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Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 inter-dit en effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s'est gnralise notamment dans l'enseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nou-velles et de les faire diter correctement est aujourd'hui menace.

En application de la loi du 11 mars 1957 il est interdit de reproduire int-gralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l'diteur ou du Centre Franais d'Exploitation du Droit de Copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

ditions d'Organisation, 2002 ISBN : 2-7081-2667-9

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Pascal PY

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CHEZ LE MME DITEUR

Grer son secteur de vente et son portefeuille de client, 1994

A l'quipe du Cabinet ForVentOr

Premire partie

Diagnostiquer

et grer les efforts

de nos clients

Sommaire Avertissement 11

Chapitre 1 - Que signifie manager une clientle? 13

Chapitre 2 - La dialectique du partage de l'effort entre clients et commerciaux ... 19

Clients et commerciaux conjuguent leurs efforts 20 Pourquoi manager sa clientle? 24

Chapitre 3 - Le prix de l'effort commercial ... 27 Le prix de revient d'un contact 27 Le montant investi par client 31 La marge commerciale nette par client 32

PREMIRE PARTIE Diagnostiquer et grer les efforts de nos clients

Chapitre 4 - Quels efforts font nos clients en cho nos contacts ? 39

L'approche bilantielle : les dvoreurs de contacts .... 40 L'approche par les flux : la sensibilit aux contacts 45 Elments de stratgie de contacts 49

Chapitre 5 - Prendre en compte la maturit .. 55 Les phases de la maturation d'un client 56

7 Editions d'Organisation

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L'examen de la maturation d'un portefeuille de clients 66 L'examen de la maturation par famille de produits 78 L'approche multi portefeuilles 81 L'adaptation aux situations particulires de vente . 84

Chapitre 6 - Hirarchisez le poids de vos clients 91

La mthode des 20/80 ou classement A.B.C 92 La mthode des interquartiles 96

Chapitre 7 - Apprciez leurs potentiels 105 Comment apprcier le potentiel d'un client? 107 Hirarchiser les potentiels: le P client 109 Surveiller la concentration des potentiels 110

Chapitre 8 - valuez la pntration 111 Chapitre 9 - Soupesez la fidlit de vos clients

et leur degr d'engagement 113 Le modle des vitesses d'adoption et d'exclusion 114 Quels enseignements tirer du modle des vitesses d'adoption et d'exclusion ? 127 Dfinir la stratgie de contacts au vu des engage-ments 130 Prolongements et limites du modle 134 Autres techniques d'apprciation de l'engagement des clients 139

DEUXIME PARTIE Dirigez et animez vos clients

Chapitre 10 - Auprs de quels clients agir? Concevez votre stratgie de contacts .... 149

L'indicateur de pntration dynamique PR 151 L'indicateur P-R comme mode opratoire d'une stratgie de contacts 153

Editions d'Organisation 8

Sommaire

Dfinition d'une stratgie de contacts partir des P-R 156

Chapitre 11 - Assignez des objectifs d'efforts vos clients 161

Quels efforts voulons-nous obtenir de la part de nos clients ? 162 La mesure des efforts de nos clients 170

Chapitre 12 - Animez votre clientle 179 Elargissez votre discours 182 Agrandissez les bases de votre relation 184 Soyez omniprsent 188 Faites montre de professionnalisme 193 Obligez vos clients 195

Conclusion 199 Annexe - Quelques mots sur STRAGEOR 203

STRAGEOR est organis en 4 modules 204 STRAGEOR est paramtrable et personnalis 205 STRAGEOR se dcline en deux versions 206


Avertissement Le management de force de vente conduit un constat. Les commerciaux les plus performants, en terme de rsul-tats, sont rarement ceux dont les capacits intrinsques convaincre et sduire leurs clients sont les plus dvelop-pes. En matire de succs commercial, l'un des fonde-ments de leur russite se situe ailleurs ; dans une aptitude matriser la relation que chacun nourrit et entretient avec sa clientle pour la conduire produire davantage et moindre cot.

Ce livre est le fruit de longues recherches et exprimenta-tions. Il a mri au soleil des missions de Customers Rela-tionship Management (gestion des relations clients) que j 'a i menes auprs de nombreuses entreprises dans les sec-teurs les plus divers. Mais beaucoup de spcialistes ou praticiens de la CRM ont une dfinition restrictive de celle-ci, la limitant la gestion automatise et efficace des bases de donnes clients. Ce livre dveloppe une approche plus dynamique et volontariste. Le commercial doit se faire Manager. A l'image d'un skipper qui, partir des infor-mations dont il dispose, dirige, stimule et coordonne ses quipiers, le responsable d'une clientle va devoir trans-former les informations en instructions et en actions.

Pour ce livre, je m'inspire largement d'un prcdent ouvrage que j ' a i publi sous le titre Grer son secteur de


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vente et son portefeuille de clients 1 Les professionnels de la vente - Technico-commerciaux, Ingnieurs d'affaires, Chargs de clientle, Responsables marketing - trouve-ront, ici, des modles performants et originaux de gestion applicables leur clientle. L'efficacit de ces modles et la dmarche managriale qui en dcoule, leur promettent une amlioration importante de leurs rsultats qui dpasse-ront sans conteste ceux jusqu'ici obtenus par l'usage des mthodes traditionnelles. Toutefois ces modles s'adres-sent aux forces de vente qui contactent une clientle laquelle il est possible de vendre de faon rcurrente. Ceci exclut du champ d'application des propos de ce livre, les ventes de type mante religieuse. J'appelle ainsi les ventes de biens ou services dont la ralisation teint ipso facto, et pour longtemps, le besoin de l'acqureur, comme la vente de piscines ou d'encyclopdies...

1. Ouvrage paru aux Editions d'Organisation, Paris 1994.


Chapitre 1

Que signifie manager une clientle ?

Le travail de management d'une clientle est la vente ce que, pour l'agriculture, le travail de fertilisation et d'entretien des sols est la rcolte. La C'est des tches partie apparente du mtier des agricul- semblables celles de teurs rside dans la moisson. En ralit, la fertilisation que si cette moisson est la phase la plus spec- doivent mener les taculaire, elle est aussi la plus courte et commerciaux dans le la moins reprsentative de la pnibilit management de leurs de sa tche. Il en va de mme chez nous clientles autres commerciaux. Le pendant de notre rcolte est la phase de prise de commande. Mais, hormis cette rcolte, l'agriculteur effectue tout au long de l'anne un travail souterrain qui absorbe l'essentiel de son temps. Ce labeur souterrain c'est celui de la fertilisation des terres, de la prparation des sols, c'est aussi celui qui consiste retour-ner, semer et arroser. En bref, une somme de tches et d'actions qui ne produisent rien, mais sans lesquelles rien ne serait produit. C'est en tout point des tches sem-blables de fertilisation que doivent mener dans l'ombre les commerciaux aussi bien que les entreprises, dans le mana-gement de leurs clientles. C'est d'une tout autre activit dont il s'agit l. Elle diffre de celle qui aboutit la vente.


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Un travail qui suit la vente, qui la prcde, mais qui en diffre, aussi bien dans ses mthodes que par les moyens employs ou les objectifs viss. C'est donc un vrai travail en profondeur auquel est appel, en complment, le charg de clientle.

Sur quoi porte ce travail de gestion et de management de clientle ? Tout indique que les tches qu'il entrane por-tent plutt sur la relation que sur les produits eux-

- . ., , mmes. Certes, on peut lgitimement Ce travail porte sur la ' . r , . relation et non pas sur penser que la qualit des produits ven-le produit dus, leurs dlais de livraison, leurs prix,

l'attrait qu'ils exercent sur la clientle, etc., constituent sans aucun doute des facteurs fidlisants. Mais ces facteurs ne sont en rien du ressort du commer-cial. Ils chappent pour une grande part sa responsabi-lit. En revanche, la qualit de la relation, son enrichissement, sa stabilisation, ainsi que la consolidation des liens, incombent bien celui qui gre son portefeuille de clients.

Le travail sur la En quoi ce travail sur la relation modi-relation lve le fie-t-il la conception traditionnelle du vendeur la dignit de mtier des vendeurs ? Force est d'admet-commercial responsable tre que, par la fonction de gestion et de de clients management de clientle, c'est bien la

dignit de commerant ou de commercial que le vendeur est appel s'lever. Reconnaissons qu' l'image du commerant, un commercial est gestionnaire du plus petit centre de profit de l'entreprise, le plus lmentaire aussi, et le plus en amont de tous les processus de rentabilit. Il a en charge une particule du fonds de commerce global, au travers d'un secteur et d'un portefeuille de clients. Si le vendeur prend des commandes, le commercial, lui, fid-lise et gre ce fonds de commerce.

Remarquons aussi que le management de clientle fonc-tionne comme un systme favorisant un transfert d'ner-



gie. De quoi s'agit-il ? Un prospect est, de quelque manire, un client l'tat embryonnaire. Il est trans-form, par la grce du travail de prospection, en nouveau client. Mais la relation de ce tout nouveau client nourrie l'endroit de son tout nouveau fournis-seur est tnue. Le premier dispose en Un prospect est attach effet de trs peu d'informations sur le au vendeur, un client

, T] ^ . i l'est a lentreprise

second. Il connat mal sa gamme, ignore les richesses caches qu'elle recle et tous les nombreux avantages qu'il peut retirer de cette nouvelle source d'approvisionnement. A contrario, il est parvenu une relation troite avec le commercial. Lui, a su le conqurir, le sduire et le convaincre. Il est le cordon ombilical qui le relie l'entreprise. Manager vise ainsi consolider la relation et tenter de la rendre prenne, c'est--dire transformer un prospect en nouveau client, puis celui-ci en client, tout simplement. Mais fidliser et stimuler par le management ne s'arrte pas l. Un client en compte est un client sur lequel on doit pouvoir compter. Cette fois, l'effort de management vise transformer un client occasionnel en un produc-teur rgulier. Il s'agit d'en faire un client qui apporte rgulirement ses commandes, qui Manaqer c'est contribue largement la vie du porte- transformer tes feuille, son enrichissement mais aussi prospects en clients suit l'entreprise dans l'volution de ses occasionnels, puis en gammes, accompagne sa russite par ses clients rguliers, puis achats, acquiert ses nouveauts, etc. en inconditionnels et C'est alors que ce client rgulier va deve- enfin en prescripteurs nir, par le jeu d'un management actif, un client incondi-tionnel et confrera bientt une exclusivit de fait, son fournisseur. Enfin, en poussant plus loin l'approche CRM du client, gageons que celui-ci, devenu inconditionnel, se fera un jour prescripteur. Le processus de fidlisation achev, le client prescripteur, est devenu auprs de ses confrres, de ses amis, de ses relations, l'un des meilleurs


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vendeurs de l'entreprise en prconisant tout la fois la marque, les produits et l'attach commercial qui le suit.

Cela vite que nos Travail minemment fructueux pour les clients ne redeviennent deux parties, un management actif de la des prospects clientle veille ce que nos clients ne

redeviennent pas des prospects. Car, dfaut d'tre fid-lis, l'image d'une terre mal travaille, un portefeuille de clients retombe immanquablement en friche !

Dans son acceptation la plus courante, le verbe manager vhicule quatre actions. La premire est de mener une investigation, de faire un diagnostic. A l'image d'un mdecin qui veut soigner un patient, une rflexion, une auscultation et des examens s'imposent. Cette tape d'investigation est incontournable qui veut prendre de judicieuses dcisions. La seconde action consiste grer. Grer, c'est compter. Grer sa clientle, c'est rpartir

Manager prsuppose quantitativement et qualitativement ses quatre actions : efforts, de faon optimale entre les Diagnostiquer clients. La gestion n'existe qu'en raison Grer de la pnurie. Le responsable de clientle Diriger n'a pas le loisir de contacter autant de Animer

fois chaque client de son secteur qu'il serait ncessaire de le faire pour obtenir 100 % du march. Son capital contacts n'est pas extensible l'infini, alors que le nombre de ses clients va croissant avec le temps. Ceci lui impose de rpartir son effort. La troisime action de management est de diriger. Diriger, c'est fixer des objectifs, dfinir les moyens pour les atteindre, donner les conduites tenir et contrler si les rsultats obtenus sont en adquation avec ce qui a t projet, cela afin de cor-riger le tir. La dernire action que sous-tend le verbe manager est d'animer. Il ne suffit pas de dcrter. Faut-il encore motiver, stimuler, expliquer et ngocier, qui veut transformer ses souhaits en succs !

La premire partie de ce livre est consacre aux deux pre-

te) Editions d'Organisation 16


mires actions, peu diffrencies dans la pratique : Dia-gnostiquer et grer. Un diagnostic se fonde sur un exa-men dtaill et pertinent des faits, des chiffres et des donnes. Il vise cerner les problmes,

Diagnostiquer et grer rvler les dysfonctionnements et ds- Diagnostiquer et grer quilibres. A l'issue d'un travail de dia- premire partie gnostic, il faut pouvoir disposer d'une vue claire des corrections apporter, des actions mener et des choix oprer. Le diagnostic rvle les problmes et dbouche sur les amorces de solutions. En ce sens, le diagnostic des activits visant grer une clientle que ce soit celle d'un secteur commercial ou celle d'une entre-prise tout entire portera sur les questions suivantes :

1. Quels efforts font nos clients en cho nos contacts ? Cette question trouve rponse dans le chapitre 4.

2 . Mais nos clients forment aussi, ensemble, une population. Ils naissent, se dveloppent puis vieil-lissent et disparaissent. L'examen de ces flux et des structures dmographiques du portefeuille est riche d'enseignement pour dfinir l'effort de visites du reprsentant (chapitre 5).

3 . Un autre diagnostic doit tre effectu. Celui du poids relatif des clients. Cet examen vise ratio-naliser et ordonner les perceptions intuitives du commercial quant la dimension de ses clients (chapitre 6).

4 . Un autre aspect concerne le potentiel. Aucune analyse srieuse ne peut s'en dispenser ! Nous lui consacrons notre chapitre 7.

5. Vient ensuite la ncessit de prendre en compte la pntration des clients. Cette tude rapproche le poids rel et le poids potentiel de chaque client.

6. Elle met en vidence la discordance, frquemment observe, entre ces deux paramtres (chapitre 8).

7. Reste enfin soupeser la fidlit de nos clients et leur degr d'engagement. Cette analyse claire


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sous un jour nouveau la gamme de produits offerte une clientle. Elle diffrencie les produits selon la plus ou moins grande facilit de la clien-tle s'engager les acqurir et suspendre leur engagement. Cette tude met en vidence les potentialits stratgiques que reclent les articles dans le choix des contacts (chapitre 9).

La seconde partie met en uvre ce qui a t repr lors de la premire. Au-del du diagnostic de gestion le manager doit passer l'action. C'est diriger et animer dont il s'agit. Pour cela :

1. Le chapitre 10 rgle le problme du . choix des cibles : Qui contacter ?

Diriger et animer sont 2. Le chapitre 11 s'attache dfinir le traites dans la seconde r partie de ce livre pourquoi, autrement dit les objectifs

des contacts et la dfinition des efforts que l'on entend demander ses clients.

3 . Enfin le dernier chapitre est entirement dvolu au comment, c'est--dire l'animation proprement dite d'une clientle.

Pralablement ces deux parties, nous ferons le constat d'efforts rciproques. En effet, nous autres commerciaux ne sommes pas seuls fournir des efforts. Nos clients en font aussi pour nous. Une dialectique des efforts s'ins-taure entre les protagonistes. C'est l'existence de cette dia-lectique qui incite envisager de stimuler l'effort de nos clients, et fonde l'ide de leur management. C'est l'objet de notre chapitre 2. Mais les efforts que nous-mme fai-sons ont un prix. Si manager c'est grer, alors il nous faut examiner comment calculer ce prix et le prendre en compte, dans notre management de clientle. C'est l'objet du chapitre 3.


Chapitre 2

La dialectique du partage de l'effort entre

clients et commerciaux Le prcdent chapitre nous a donn l'occasion d'examiner ce que voulait dire Manager et grer une clientle. En somme, il s'agit d'un ensemble de tches, quelquefois ingrates, souvent obscures, mais tou-jours rentables et qui absorbent 80 % du Pourquoi ce travail temps de vente actif d'un commercial, incombre-t-il, pour

partie aux Un travail que les services commerciaux

commerciaux ? et marketing de l'entreprise peuvent ten-ter de prendre partiellement en charge et pour le moins, en coordonner les diffrents aspects. Pourquoi ce travail, quoi sert-il ? En quoi consiste-t-il ? N'est-ce pas l quel-que chose du ressort de la publicit, des catalogues, de l'image de marque de l'entreprise ? Pourquoi cette mission incombe-t-elle, pour partie aux commerciaux ? En un mot, pourquoi devons-nous manager notre clientle ? Autant d'interrogations auxquelles nous allons nous efforcer de trouver rponse dans le prsent chapitre.


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Clients et commerciaux conjuguent leurs efforts

La conscience de l'existence du partage des efforts entre clients et fournisseurs et de la dialectique que ce partage sous-tendait, m'est venue l'occasion d'un sminaire que

. . . . . . . . j'animais Evry sur la matrise de l'en-Au-dela de la simple ducation certains tretien de vente, auprs d une trentaine fournisseurs sont d'lves Ingnieurs du CESI. C'est tou-parvenus faire oprer jours un rgal, une sorte de plat de fte, une vritable rvolution de montrer aux Ingnieurs que la ma-culturelle et trise des entretiens de vente passe par comportementale l'emploi de process trs rigoureux et le

respect impratif d'tapes. En bref, mon-trer que convaincre un client d'acheter un produit est un travail aussi mticuleux et prcis que l'est pour eux, usi-ner une pice mcanique ou concevoir une chane de mon-tage... Comme ce message n'est pas simple faire passer, un solide petit-djeuner s'imposait au pralable. Je dus pour la circonstance me rendre dans le seul tablissement ouvert cette heure et me rsigner entrer pour la pre-mire fois dans un Mc Donald. L'tablissement tait dsert. Seule une table tait occupe par quatre hommes aux mines patibulaires, du genre Santiag et Perfecto... Aprs une longue attente, attabl, ne voyant rien venir, j'appelai la serveuse pour passer mon ordre. A son air tonn, je compris que je n'tais pas dans le ton. Elle expliqua, l'inculte que j'tais, qu'il appartenait aux clients d'aller au comptoir pour passer et prendre livraison de leurs commandes. En bref, il me fallait faire le service ! Mon tonnement fut son comble quand j'observai mes quatre compres dbarrasser leur table, se lever plateau en main, et effectuer les rangements qui, n'importe o ailleurs, sont la charge du personnel de service. Ces quatre indi-vidus, qu'on ne saurait croiser la nuit dans une ruelle mal claire sans quelques lgitimes inquitudes, faisaient tout bonnement leur mnage ! Par quels moyens ou astuces


La dialectique du partage de l'effort entre clients et commerciaux

Mc Do et d'autres chanes de restauration avec lui, ont pu obtenir autant d'efforts de la part de ceux qui frquentent leurs tablissements ? Au-del de la simple ducation, ces fournisseurs sont parvenus faire oprer leurs clients une vritable rvolution culturelle et comportementale et leur inculquer un civisme que la socit moralisatrice et leurs propres familles n'avaient pas su leur enseigner !

Dans mon prcdent ouvrage, Grer son secteur de vente et son portefeuille de clients \ je dveloppe le concept d'effort client . C'est un concept essentiel pour appr-hender l'enjeu de management de la clientle. C'est en effet par pur narcissisme que nous autres commerciaux nour-rissons la faiblesse de croire qu'une vente rsulte de nos seuls efforts. Si une vente se fait c'est, pensons-nous, grce nous... Or, en matire de vente, il est une ralit tangible et aisment objectivable. Nos clients font, eux aussi, des efforts pour acheter et Nos clients font, eux consommer les produits que nous aussi, des efforts pour croyons leur vendre. Il est mme cer- acheter et consommer tains produits pour lesquels l'acheteur les produits que nous prend sa charge la totalit de l'effort croyons leur vendre qui le conduit l'acquisition. La plupart des produits de grande consommation comme l'eau, le gaz, le tlphone, le pain, l'essence, etc., sont autant de produits achets et non pas vendus. L'acte d'change repose en quasi-totalit sur la volont de celui qui les consomme. A contrario, cer-tains produits ne sont vendus qu'en raison de l'effort du commercial pour entraner la conviction de son vis--vis. Ce sont tous ces produits pour lesquels le vendeur prend en charge la presque totalit de l'effort ncessaire pour faire parcourir l'acheteur le chemin qui l'loigne de l'acte d'achat. Le besoin est si modestement ressenti que le pros-pect fait, au mieux, l'effort d'ouvrir sa porte. C'est grce

1. Ouvrage paru aux Editions d'Organisation, Pascal PY, Paris 1994.

21 () Editions d'Organisation

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un trsor d'ingniosits, d'argumentaires parfaitement au point, de petits cadeaux et autres avantages qui n'en sont pas, que le vendeur opinitre pourra parvenir conclure.

En ralit dans la plupart des situations de vente, les efforts du vendeur et ceux de l'acheteur se conjuguent pour engendrer un change.

Effort 100% Clients . Vendeurs

produits achets Effort 100%

Clients -4 Vendeurs Clients et vendeurs produits vendus conjuguent leurs efforts

x% y% Clients * Vendeurs

efforts partags

Cette problmatique, rapporte l'chelle du responsable d'une clientle et son souci d'optimiser ses efforts au sein de celle-ci, nous conduit observer la ncessit pour lui de mesurer les efforts accomplis par ses clients pour pouvoir dfinir les siens en retour.

Il n 'y a pas que les chanes de restauration alimentaire qui ont acquis la matrise de la gestion des efforts de leurs clients. De nos jours, la plupart des grands groupes int-gre cette dialectique des efforts respectifs acheteurs/ fournisseurs dans leur stratgie relationnelle. Pour aug-menter leur productivit et rduire leurs cots, ils sollicitent, voire stimulent, les efforts des consomma-teurs. Ainsi, les compagnies ptrolires ont depuis long-temps compris le parti tirer de la contribution des consommateurs l'effort global d'change. Les stations-service, devenues en deux dcennies, tout d'abord libre-



service, puis aujourd'hui Automate, ont t l'instrument de la gestion de cette dialectique de l'effort par les ptro-liers. Muni de sa carte de crdit, l'automobiliste, prala-blement servi, est devenu pompiste et puis, de faon subsidiaire, caissier ! L'effort, initialement la charge du fournisseur (la station-service) est pass en moins de vingt ans presque entirement celle de l'automobiliste. Les grandes surfaces ont de mme faon La plupart des grands sollicit l'effort des consommateurs en groupes intgrent cette leur transfrant, moyennant la caution dialectique des efforts d'une modeste pice de monnaie dpose respectifs puis rendue, la charge de la gestion des acheteurs/fournisseurs chariots. Parvenus dans le magasin, les consommateurs psent, mettent en sac et tiquettent ce dernier. Nombreux parmi eux font l'effort d'aller cher-cher en rayon le prix d'un produit qui fait dfaut une caissire, etc.

Dans le hall d'entre de nombreuses banques, les caisses automatiques et les distributeurs, offrent aux clients par l'intermdiaire d'automates, la possibilit d'effectuer les principales oprations traditionnellement dvolues aux guichetiers. Un client ne supporte pas de charges sociales. La sollicitation de ses efforts en diminution de ceux du personnel de guichet, est un formidable levier de gain de productivit qui s'opre par le jeu d'un transfert de charge d'efforts vers les clients.

Cette dialectique clients/fournisseurs, rapporte l'chelle d'un portefeuille de clients et notre souci d'tablir une stratgie de management des efforts, nous conduit observer la ncessit de mesurer lesdits efforts que l'on entend voir accomplir par nos clients. Les connaissant, on sera en mesure de mieux orienter les ntres.

Appelons Ev la part de l'effort la charge du commer-cial et Ec celle du client. Pour que soit accompli 100 % de l'effort total ncessaire la ralisation d'un change


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commercial, on peut symboliquement rsumer le pro-blme par l'quation :

Ec + Ev = 100

On peut encore en faire la reprsentation graphique de faon suivante :

Figure 1 : Graphe des efforts clients/vendeurs.

Pourquoi manager sa clientle ?

Il est lgitime de se demander pourquoi faut-il que les entreprises et leurs chargs de clientle intgrent ce concept d'efforts dans l'laboration de leurs stratgies relationnelles avec leurs clients ?

C'est en raison du louable souci d'conomiser nos propres efforts que nous devons manager nos clients. Il est certain qu'un commercial doit, par exemple, faire normment

d'efforts pour convaincre un prospect Plus un client fait , , d'efforts moins il e t l e P e r s u a d e r de passer commande. Il ncessite d'efforts e n fournit sans conteste moins pour

convaincre un client rgulier. Quant aux Editions d'Organisation 24


clients prescripteurs, ils travaillent pour lui. Les vendeurs de produits salamandre 1 en savent quelque chose. Eux rvent de pouvoir compter sur des clients qui prendraient leur charge une partie de l'effort. Ils ne rencontrent que des prospects et ne parlent de leurs clients qu'au pass... Mais c'est aussi par ncessit de protger la rentabilit financire. La commande d'un prospect cote en effet trs cher l'entreprise ; en moyenne 3 fois plus que celle d'un client occasionnel. Cela ncessite de nombreux dplace-ments, des cots d'ouverture de compte, La commande d'un un alourdissement des fichiers informa- prospect cote 3 fois tiques et comptables, une enqute finan- celle d'un client cire pour s'assurer de la solvabilit, etc. occasionnel. Celle d'un Bref, tout cela est coteux. A l'oppos, occasionnel cote 2 fois on peut dire que le trs bon client qui celle d'un rgulier commande rgulirement et qui, en outre, prescrit nos produits auprs de son entourage, est un client trs ren-table... Entre ces deux extrmes, consentons reconnatre que les commandes d'un client occasionnel sont certaine-ment 2 fois moins rentables que celles d'un client rgulier. Pour des frais de gestion (et de suivi) identiques, le pre-mier, occasionnel, gnre, en rgle gnrale, moins de marge et de chiffres d'affaires que le second, plus rgu-lier...

1. Produits dont la vente tue le besoin.


Chapitre 3

Le prix de l'effort commercial

Il existe diffrentes faons d'entrer en contact avec nos clients. La visite est chez les commerciaux le moyen le plus frquent. Mais il en est d'autres. L'accueil physique dans les locaux commerciaux prvus cet effet (agence, hall d'exposition, etc.) en est de ceux-l. Dans ce cas, le temps et le cot du dplacement sont la charge du client. L'emploi du tlphone en est un autre. En raison du cot de dplacement et du Le cot d'un contact prix de revient du lieu, il s'ensuit que le est trs diffrent selon cot d'un contact est trs diffrent selon le cas le cas.

Quelques indicateurs et ratios donneront au charg de clientle une juste apprciation du cot des contacts. Ce sont : - Le prix de revient d'un contact - Le montant investi par client - La marge commerciale nette par client

prix de revient d 'un contact

Il existe plusieurs types de contacts. De la visite au contact par Email, certains spcialistes de la CRM en dnombrent


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25. Leur examen dtaill n'a pas place dans notre propos. Cette partie vise simplement sensibiliser le lecteur l'ide de devoir calculer, pour chaque type de contacts, un prix de revient spcifique dans le but d'optimiser son mix contacts. Ici, pour ne pas me dpartir d'une dmarche que j'entends pragmatique et dlibrment oriente vers le management de clients, je ne dvelopperai que les quatre principaux moyens de contacts les plus frquemment employs. Le raisonnement tenu pour ceux-ci s'applique mutatis mutandis aux autres mdias.

La visite en clientle Si le type de contacts est toujours le mme, le calcul en est d'une grande simplicit. Il est gal au cot total du poste, tel qu'il ressort du compte d'exploitation :

Salaire (brut, primes diverses incluses ainsi que congs pays)

+ charges patronales + frais de transport et dplacement (htels, djeuners et

dners, indemnits kilomtriques) + frais divers (formation, GSM, informatique, etc.). Ce total de charge sera ensuite divis par le nombre de visites effectues durant la mme priode (l'anne). Par exemple : Cot total du poste 80 000 Euros .,__ _

K = 100 Euros

Nombre de visites 800 visites Le prix de revient d'un

C a l c u l e r l e c o t d ' u n e v i s i t e e n s u i v r e contact est trs , .

. . . _ . , . . l'volution au fil des annes est prcieux. variable. Quoiqu'il en r soit, il doit tre pris en Une visite inutile ou emportant l'obliga-compte pour la tion d'un nouveau passage est un inves-recherche de sa tissement de 100 Euros fonds perdus... rentabilit A ce prix, le commercial doit s'assurer

que chaque visite qu'il envisage de rendre sera fructueuse en valeur absolue et en valeur relative. Pour tre fruc-



tueuse en valeur absolue, elle se doit d'tre efficiente et efficace. Autrement dit, qu'elle atteigne son objectif sans que son cot dpasse le rsultat obtenu (1) (2). Ces deux conditions ncessaires ne sont pas pour autant suffisan-tes. Faut-il encore tre assur que, dans le mme instant, un autre client n'offre pas une meilleure opportunit de visite (valeur relative).

(1) EFFICIENCE =

(2) EFFICACITE =

RESULTATS OBTENUS

OBJECTIFS

RSULTATS OBTENUS COUTS ENGAGES

La visite par tlphone La visite par tlphone est 5 fois moins chre que le dplacement physique chez un client

Pour les contacts tlphoniques on pra-tiquera de mme. On prendra la prcau-tion de comptabiliser les appels afin de diffrencier les appels entrants (tlphone la charge du client) et appels sortants (frais de tlphone la charge du fournisseur). Il est simplement ncessaire de substituer aux frais de dplacement le prix de revient du tlphone. Cela donnera :


+ charges patronales + montant de la facture tlphonique imputable au poste

(appels sortants) + frais divers (formation, informatique, etc.). En rgle gnrale, on constate que les visites par tlphone sortant, ont un prix de revient en moyenne CINQ, fois


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plus faible que les visites sur site. Ces dernires incorpo-rent en effet non seulement les frais de dplacement mais les salaires du temps de ce dplacement... Pour cette rai-son, nous dveloppons un sminaire de perfectionnement des forces de vente sur le thme de : Visitez vos clients par tlphone.

L'accueil en agence Ici, le client se dplace. Que ce soit dans les agences bancaires ou dans un maga-sin, le prix de revient du contact incor-pore, outre le salaire du commercial, les cots de la structure d'accueil :


+ charges patronales + montant des frais de structure d'accueil (loyer, lectri-

cit, amortissement des agencements, impts, salaires du personnel d'accueil hors commerciaux, etc.).

+ frais divers (formation, informatique, tlphone, etc.) Au regard de tous ces cots, il est clair que le prix de revient des contacts en agence est souvent plus lev que celui des visites chez les clients.

L'exposition Les contacts pris l'occasion d'une exposition sont tout aussi nombreux qu'ils sont coteux. A l'occasion d'un salon de biotechnologie auquel participait l'entreprise que je dirigeais, nous avions calcul le prix de revient de la minute de contacts 15 Euros ! Autant dire que l'quipe de vente n'avait aucun temps perdre en palabres inu-tiles...

Quand un client se dplace, outre la preuve de sa motivation, il prend en charge les frais inhrents son dplacement



Le prix de revient des contacts en exposition est parmi les plus simples calculer. Bien videmment un comptage des passages clients s'impose. Il divisera A prs de 15 Euros la la somme des charges gnre par la par-

minute c'est le contact ticipation l'exposition, soit pour le plus cher ! mmoire la somme :

Salaires, charges et frais de dplacement de l'quipe de montage et dmontage du stand (ou montant de la prestation du loueur)

+ salaires, charges et frais de dplacement de l'quipe d'accueil sur le stand

+ publicit (diverses parutions et annonces, invitations, prospectus, etc.)

+ frais de location du stand et d'ventuelles animations (sans oublier les consommations...).

Le montant investi par client

Nous disposons du prix de revient d'un contact. En mul-tipliant ce prix par le nombre de contacts effectus auprs d'un client nous obtenons le montant commercialement investi sur ce dernier.

Si un client a fait l'objet de 32 contacts, en un an, au prix de revient unitaire de 100 Euros, c'est un cot de 3 200 Euros qui a t engag par le res- En

allouant ses contacts ponsable clientle sur ce seul client. ses clients,

le commercial est Cette approche offre un nouveau point .. . . de vue. L'entreprise confie chaque commercial un capital d'environ 80 000 Euros (800 visi-tes 100 Euros). Grer son secteur, c'est s'assurer de la meilleure allocation possible de ce capital par client. En ce sens, un charg de clientle est un capital-risqueur. Il parie sur chacun de ses clients, un tantime de son capital de


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visites. Cela nous renvoie, une nouvelle fois, la question de l'optimisation de ses contacts. Dans sa mission de ges-tion qu'incorpore la fonction management de clientle, le commercial calculera annuellement le montant qu'il a investi sur chacun de ses clients.

En rapprochant ce montant investi de la marge brute dgage par chacun d'eux, il obtiendra la marge commer-ciale nette.

La marge commerciale nette par client

Elle est gale la marge brute produite par un client donn, diminue du prix de revient de la somme des contacts dont il a fait l'objet (qu'il en ait t l'initiateur ou non). Etablie pour chaque client, cette information participe au diagnostic annuel. Ici, c'est l'efficacit des visites qui est claire. Au travers de la rentabilit d'un client, c'est celle

Au travers de la de la rpartition des contacts allous qui rentabilit d'un client, e s t m i s e e n avant. Pour en garder la c'est celle de la trace, le commercial portera cette infor-rpartition des contacts mation sur son fichier. Pour l'avoir allous qui est claire l'esprit, il se contentera d'un classement

mnmotechnique en trois grandes catgories, selon le degr de rentabilit : clients bleus, blancs, rouges.

Les clients bleus, sont ceux dont la rentabilit est trs suprieure la moyenne du portefeuille.

Les blancs, ont une rentabilit qui ne s'carte pas significativement de celle obtenue en moyenne par le portefeuille (environ 10%).



Les clients rouges, conformment la symbolique comp-table attache cette couleur, sont ceux dont le score de marge nette apparat anormalement faible. Des clients qui cotent cher ou qui, comparativement aux autres, ne produisent pas suffisamment...

Sous cet aspect gestion des contacts, le manager de clien-tle - qu'il soit commercial responsable d'une clientle, dirigeant commercial ou enfin toute autre personne laquelle incombe le marketing ou encore ayant en charge la totalit d'un march, d'une clientle d'entreprise ou d'un segment de clients - doit se dpartir de deux attitu-des qu'il m'est souvent donn d'observer l'occasion de mes interventions.

La premire rsulte de la nature intuitive de ceux qui ven-dent. De l, une propension supposer connatre si par-faitement leurs clients qu'ils se croient dispenss de tout calcul. Un diagnostic doit tre tay par des faits concrets, des donnes tangibles. Les commerciaux

doivent se dpartir de Il ne se fait pas au doigt mouille . Une deux attitudes : allocation rationnelle et optimale du 1. faire confiance capital de contacts s'assoit ncessaire- leur intuition pour ment sur une analyse objective. Aussi se dispenser de justes que puissent tre leurs percep- calcul tions, les commerciaux ne sauraient 2) Tirer, de faon trop faire l'conomie d'une dmarche de rai- htive, des

conclusions son. La seconde attitude dcoule du caractre actif des commer-ciaux. Ceci leur vaut une tendance tirer des conclusions htives de leurs calculs de rentabilit et d'tre tents de dterminer leurs passages partir de ce seul critre. Or un client peut tre bleu, mais en baisse prvisible d'acti-vits ou potentiel faible. A l'inverse, il peut tre provi-soirement rouge. En somme, tablir la rentabilit des clients est important mais inoprant quant aux visites effectuer et aux contacts prendre. Ce diagnostic de ges-


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tion invite seulement les forces de vente approfondir leur rflexion par des analyses complmentaires qui per-mettront de savoir comment conduire la rentabilit ceux qui, au sein de leur portefeuille de clients, ne l'ont pas encore atteinte. C'est l'objet du prochain chapitre.


Premire partie

Diagnostiquer et grer

les efforts de nos clients


Cette premire partie est entirement dvolue la prsentation d'outils qui vont permettre de poser et de grer sa clientle. En votre qualit de res-ponsable de clientle, ainsi que nous l'avons vu, vous n'avez pas le loisir de contacter autant de fois chacun de vos clients de votre secteur qu'il serait ncessaire de le faire pour obtenir 100 % de votre march. Votre capital contacts est limit alors que le nombre de vos clients ne l'est en thorie pas. Ceci vous impose de rpartir votre effort. Prendre en compte les efforts fournis par vos clients pour dfinir les vtres en retour est de bonne politique. De l, cette ncessaire premire question : Quels efforts font les clients en cho aux contacts dont ils font l'objet ? Poser cette question c'est chercher apprhender les rponses faites par la clientle qui des contacts rpts lui ont t rendus une priode durant. Parmi ceux-ci certains ont t "payants" alors que d'autres se sont avrs inutiles ou inefficaces. Ces informations essentielles sont indispensables la formulation de la stratgie de contacts venir. Toutefois les commerciaux ne sont pas seuls dcider du nombre de passages effectuer chez chacun de leur client. Ces derniers les sollicitent, directement ou indirectement, sans pour autant leur avoir assur une ncessaire contrepartie en terme de chiffre d'affaires attendu. C'est cette dialectique des efforts res-pectifs que nous allons examiner dans le chapitre qui suit.

Chapitre 4

Quels efforts font nos clients en cho nos contacts ?

Un commercial contacte ses clients en les visitant physi-quement ou en les recevant ou encore par le biais du tl-phone ou d'Internet. En rponse, ceux-ci lui passent des commandes et lui procurent un chiffre d'affaires et une marge. Ainsi, les efforts du vendeur peuvent tre appr-cis en terme de nombre de visites effectues. Quant ceux accomplis en rponse par ses clients, ils peuvent l'tre en terme de chiffres d'affaires ou de quantit vendue ou de marge produite ou tout autre critre pertinent. Disons qu'il s'agit d'une sorte de dialogue par lequel l'un met un message qui prend forme de contacts et l'autre en rponse produit des commandes.

Deux approches ^ , , , , - , complmentaires sont Deux approches complmentaires, riches ... . . ., .

r r ,

r , N , , . possibles pour rpondre

a enseignements, concourent a la decou- cette question verte de l'efficacit relative des diffrents 1) Un bilan instantan contacts. 2) La variation des flux La premire est d'espce bilantielle. Elle rapproche, un ins-tant donn, le chiffre d'affaires des clients (ou tout autre critre) et le nombre de contacts dont ils ont fait l'objet. La seconde apprhende les variations de flux. Elle rapporte la variation de la production des clients la variation du


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nombre de visites. Autrement dit, la premire est une pho-tographie (un instantan) alors que la seconde observe les variations de chiffre d'affaires ralises individuellement par les clients en rponse l'augmentation du nombre des contacts dont ils ont chacun fait l'objet.

L'approche bilantielle : les dvoreurs de contacts

Partant du nombre de contacts dont les clients font l'objet (au cours d'une mme priode) et des rponses de ceux-ci (en terme de chiffre d'affaires), portons ces deux variables sur un repre graphique.

L'approche bilantielle L ' a x e d e s a b s c i s s e s reprsentera les visi-met en vis--vis la tes effectues ou contacts pris. Sur celui production des clients des ordonnes seront ports les chiffres et le nombre de d'affaires obtenus (ou toute autre gran-contacts deur qui reprsente le travail de vos

clients en cho vos sollicitations). Au carrefour, chaque point correspondra un client, repr par son chiffre d'affaires (ou autre) et le nombre de visites reues. On obtiendra ainsi un nuage de points plus ou moins concentr. Afin de donner sa signification ce nuage de points, on divisera les abscisses et les ordonnes par des droites reprsentant les moyennes de visites et de chiffre d'affaires des clients du portefeuille.

La surface du graphique est divise ainsi en 4 parties (voir graphique page suivante). Il s'en dgage une typologie des

clients du portefeuille en fonction de 4 types de clients en

l e u r s r p o n s e s a u x visites. Quatre cat-ressortent . \ ,. ,.

gories bien distinctes apparaissent :



Les Squelettes Appartiennent cette catgorie, les clients dont le chiffre d'affaires est relativement modeste. A l'image des os, sans doute offrent-ils peu ronger. Il est vrai,

peu de production, peu en revanche, qu'ils ont t peu contac- de contacts ts.

Les Contactivores A en juger par leur chiffre d'affaires, les clients Contacti-vores ne diffrent pas des Squelettes. Plus proccupant est le nombre de visites et contacts dont ils ont fait l'objet. Est-ce en raison de faux espoirs nourris _ , .

, . , i j i Peu de production par le reprsentant ou par le jeu de leurs beaucoup de contacts demandes incessantes et striles ? Il reste que cette cible est la plus coteuse du portefeuille et la moins rentable. Cette catgorie est mettre sous haute surveillance et les visites qu'elle consomme forment un nid d'inefficacit.

Les Vaches lait Le Petit Larousse Illustr dsigne ainsi les choses rende-ment continuel. Les clients de cette catgorie sont de grands consommateurs de visites. Exigence de leur part ou affection du commercial ? Toujours est-il qu'en retour, les efforts de celui-ci sont largement rcompenss. Ils constituent son pain quotidien. Auprs d'eux, il trouve rparation des atteintes Bonne production

, r i , i beaucoup de contacts

et froissements que d autres lui impo-sent. De l peut-tre sa lgre propension passer les voir plus souvent que de raison. C'est quelquefois regrettable car il pourrait, en les rencontrant moins, en faire des Poules aux ufs d'or.


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Les Poules aux ufs d'or Ce sont des clients de rve, toujours trop peu nombreux. Ceux-l jouissent d'une grande autonomie pour passer leurs ordres. Ils font un important chiffre d'affaires et se

contentent de peu de contacts. Ils for-Bonne production ment ensemble une clientle haut ren-peu de contacts dement qui rapporte au vendeur plus

qu'elle ne lui cote d'efforts.

Exemple pour un portefeuille de 26 clients CA en Euros

800000 :

700000

600000

500000

400000

300000 moyenne 200000

100000

0-

L

Po ules aux

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Les Dvoreurs de cont

ufs d

lettes

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*; Vaches

lait

Y

H

C Contactivores

i 1 1 *

10 15 20 25 30 35 moyenne

40 45 visites

Figure 2 : Le bilan des efforts respectifs clients / vendeurs

A la vue de ce modle, on pourrait s'interroger longtemps sur ce qui est cause ou consquence. Quels sont les fac-teurs qui prdisposent un client appartenir un type ou un autre ? Cette appartenance est-elle provisoire ou dfinitive ? Comment se partage la responsabilit de cet



tat de fait entre vendeur et acheteur ? etc. Mais ce serait se perdre en conjectures que de vouloir trouver rponse ces interrogations. L'avantage de cette approche est ail-leurs. Chaque acheteur doit tre observ sous l'angle de sa production et des contacts que celle-ci ncessite. Le type Poules aux ufs d'or demande moins aux services commerciaux qu'ils ne lui donnent. A l'oppos le Contactivore, absorbe beau- Cette approche claire coup et offre peu. Ici, le facteur gestion la dialectique de va doper la ractivit du commercial. gestion des efforts que

r , , clients et fournisseurs

Parvenus a ce stade nous comprenons doivent accomplir pour

dsormais mieux ce que manager un travailler ensemble portefeuille de clients signifie. Son res-ponsable, aid de ce modle, est mme de considrer sa clientle dans son ensemble. Il sait qu'elle est compose, par exemple, de 30 % de Vaches lait, de 17 % de Sque-lettes, de 17% de Poules aux ufs d'or et de 36% de Contactivores. Il en dcoule la possibilit pour lui d'agir. Celui-ci doit aider ses clients oprer une mutation et changer de type (figure 3). Par exemple, en invitant les Contactivores a produire davantage, le charg de clien-tle tentera de les assimiler aux Vaches lait. Pour cela, il ne doit pas craindre de leur faire observer que la rgu-larit de ses passages sera maintenue sous rserve de pou-voir les rentabiliser. A dfaut d'tre compris, il arbitrera en faveur des visites aux clients plus rceptifs ses efforts. Le Contactivore (que j'appelle encore Visitivore), imperma-ble l'argument d'efforts, sera rendu aux Squelettes, ce qu'au fond il n'aurait jamais d cesser d'tre... Pareille-ment, grer ses efforts, c'est tenter (avec prcaution) de rduire ceux accomplis en faveur des Vaches lait. Cette tentative sous surveillance, peut rvler quelques Poules aux ufs d'or et librer ainsi un prcieux capital de contacts, dont il est possible de faire meilleur usage.

Ce modle donne un sens complmentaire aux changes que les attachs commerciaux ont avec les acheteurs. Ren-


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contrer ces derniers, n'a pas pour unique objet d'obtenir une commande ou de les informer. C'est plus srement l'occasion de mettre en cause les efforts respectifs de cha-cun dans un souci commun de rentabilit. Il appartient au gestionnaire de portefeuille d'y veiller pour assurer la sienne. La figure 3 rsume les mouvements de conversion que le vendeur doit tenter, dans un souci de bonne ges-tion, de faire oprer ses clients.

Ce que fait un client n'est pas faire par le vendeur. Ce dernier doit faire muter ses clients d'une catgorie l'autre en stimulant leurs efforts

Ci i

CA moyen parclfent

iliiiliiilisil^* V

Si

h

Poules au* i ontts d'or ^ i

Squelatt* * 1

Nombre moyen de visites

Vaches Wt " ^ < i f f i i C . t |

VMthnraa

Effort de visites

Figure 3 : Les mutations faire oprer aux diffrents types de clients pour optimiser leurs efforts

Le modle d'analyse des consommations des contacts, pour intressant qu'il soit, n'en est pas moins quelque peu statique. Il a le mrite d'indiquer l'adquation entre

les visites effectues et la production des clients. En revanche, il ne donne aucune indication sur les rponses (en terme de CA) que feraient les acheteurs une modification du nombre de contacts qui

leur serait allou. Le fait pour un client d'appartenir au type Squelette ne prjuge en rien de sa potentialit chan-ger de type. Augmenter le nombre de contacts, fera-t-il de lui un Contactivore ou une Vache lait ?

Que feraient les acheteurs en rponse une modification du nombre de contacts qui leur sont allous ?



L'approche par les flux, plus dynamique, rpond cette interrogation.

L'approche par les flux, plus dynamique, rpond cette interrogation

L'approche par les flux : la sensibilit aux contacts

Si un attach commercial prend contact avec un client c'est dans l'espoir avou d'augmenter le chiffre d'affaires de celui-ci. L'accroissement du nombre des contacts nous avec un interlocuteur provoque-t-il une augmentation de son chiffre d'affaires (ou tout autre cri-tre de mesure de sa rponse) ? Si oui, dans quelle proportion ? C'est ce que mesure l'approche par les flux. Elle met en rapport les variations de deux gran-deurs au cours d'une mme priode. La rsultante de ce rapport est appele coefficient d'lasticit. Son calcul est ais. Il revient faire le simple rapport des taux de croissance des deux grandeurs mesurant l'effort des commerciaux et celui des clients (sur la mme priode), soit1 :

L'accroissement du nombre des contacts nous avec un client provoque-t-il une augmentation de son chiffre d'affaires ?

Taux de croissance du C.A.

Taux de croissance des contacts

Pour le savoir, il suffit de faire le rapport des variations des deux grandeurs en cause

1. La formulation mathmatique dveloppe, dans laquelle n et n-1 dsignent les annes, est la suivante :

C.A. n - C.A. n-1 C.A. n-1

nb de contacts n - nb de contacts n-1 nb de contacts n-1


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Pour illustrer, prenons un exemple. Si au cours d'une anne, on soumet un client une augmentation des contacts de 10 %, cinq possibilits de rponses peuvent tre enregistres de sa part.

Si une augmentation de contacts, le client rpond par une augmentation du chiffre d'affaires dans les mmes proportions, sa sensibilit est de 1

Il peut augmenter son chiffre d'affai-res dans la mme proportion, soit

Moiti moindre elle sera de 0,5...

et ainsi de suite

0,1/0,1, soit gale 1. Les mathma-ticiens disent que le chiffre d'affaires est dans ce cas inlastique. On prf-rera dire que la rponse est normale. Ceci prte moins confusion et convient mieux en matire commer-ciale pour exprimer une rponse pro-portionnelle. Cela signifie qu' toute augmentation de contacts, le client concern rpond (toutes choses ga-les par ailleurs) par une augmenta-tion de chiffre d'affaires ou de marge ou encore de volume dans les mmes proportions.

L'augmentation de son C.A (ou tout autre critre de production) peut tre plus faible, par exemple de 5 %. Dans ce cas e sera gal 0,05 :

0,05 / 0,1 = 0,5 Autrement dit, le client se montre peu sensible un supplment de contacts. Son chiffre d'affaires se dve-loppe moiti moins vite. A contrario, une lasticit suprieure 1 est l'indice de la grande sensibilit d'un client des efforts suppl-mentaires du commercial. Son chiffre d'affaires aug-mente plus que proportionnellement. Une lasticit gale zro, signifie que les contacts complmentaires n'ont t suivis d'aucun effet. Une lasticit ngative dmontre que les contacts n'ont



pas suffit endiguer une fatale baisse d'activit du client concern. A moins qu'ils n'aient eu un effet contraire celui recherch.

Ainsi que nous le remarquions prc- Ainsi Pour se , ,

rr- , convaincre de la plus demment, pour manager efficacement . ,

.. \ , ., ,- , , , ou moins grande une clientle, il est indispensable de met- sensibilit d'un client tre en perspective chaque client par rap-

aux efforts du port n'importe quelle autre et par commercial, il est rapport la clientle considre dans son intressant de ensemble. Ainsi, pour se convaincre de rapprocher celle-ci de la la plus ou moins grande sensibilit (las- sensibilit moyenne du ticit) d'un client aux efforts du portefeuille commercial, il est intressant de rapprocher celle-ci de la sensibilit moyenne du portefeuille : Sensibilit moyenne Croissance du chiffre d'affaires TOTAL du portefeuille Croissance du nombre de contacts

Compare une sensibilit moyenne de 0,63, la sensibilit d'un client 0,95 apparatrait relativement leve. Le coefficient d'lasticit permet-il d'apprhender parfai-tement l'efficacit (ou l'intrt) d'un supplment de contacts l'endroit d'un acheteur ? En thorie, oui. Force est de reconnatre qu'un client dont l'lasticit s'est avre nulle, n'aura pas rpondu favorable- . . . .

r v ,

rr Ce raisonnement est ment (en Euros) au supplment d efforts

valable

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raient en rien se limiter au seul nombre des contacts ache-teur/vendeur. Les prix, la concurrence, la publicit, l'image de marque, la profondeur de gamme, l'adquation des produits aux besoins des utilisateurs, leurs qualits, les dlais de livraison, le S.A.V, etc., sont autant de para-mtres prendre en considration.

Est-ce dire que le calcul d'lasticit est inoprant ? Certes pas. Il constitue simplement un excellent indicateur de ten-dance. Cet indicateur ne garantit pas la juste mesure de la sensibilit des clients aux contacts. Il identifie (et c'est dj beaucoup) les clients plutt rceptifs, ragissant positive-ment, et ceux moins sensibles l'assiduit du reprsen-tant.

Comment l'exploiter ? Dans la mesure o l'lasticit est davantage un indicateur de tendance qu 'un instrument de mesure, ce coefficient est mieux adapt au simple reprage de grandes catgories de ractions en rponse un supplment d'efforts de

L'lasticit est contacts. On peut distinguer ainsi les davantage un clients qui se montrent plutt sensibles indicateur de tendance. et ceux au contraire qui le sont peu. // est adapt au Mais qu'un client appartienne l'une ou reprage de plus ou l'autre de ces catgories ne prjuge en moins grande sensibilit

r i e n d u supplment de contacts qu'il a effectivement reu. Plus prcisment un client trs sensi-ble a pu recevoir peu de visites supplmentaires alors qu 'un autre, moins sensible, beaucoup. Le rapprochement de ces deux aspects nous renseigne sur le plus ou moins bon usage qu'a pu faire le charg de clientle de son effort additionnel. Une reprsentation graphique claire conve-nablement ce point (figure 4). Si nous portons en abscisse les supplments de contacts allous aux clients et en ordonne l'lasticit dont leurs productions (chiffres



d'affaires, marges, etc.) font preuve, le graphique identifie quatre catgories d'allocation de visites : - clients sensibles mais insuffisamment contacts - clients sensibles et davantage contacts - clients insensibles mais trop contacts - clients insensibles et peu contacts

lasticit

its sensibles ue probal iites

lasticit

moyenne

its peu se1 ne allocation visites

-2 -1 + 1 ~ i +2

pei vaiseallo visites

+3 i +5 +6 +7 +8 i

supplment moyen

+9

visites ^supplmentaires!

sur la priode

Figure 4 : Adquation et inadquation des supplments de visites

lment de stratgie de contacts

Nous arrivons au terme de la partie de ce livre consacre l'aspect gestion, une des trois composantes de la fonc-tion management. Comment exploiter nos analyses et mettre le CRM en action ?

Nous disposons dsormais d'un ensemble d'lments qui permettent aux forces de vente d'effectuer les arbitrages


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ncessaires une premire laboration de stratgie de contacts. L'approche bilantielle a en effet identifi quatre catgories de clients selon leur consommation de contacts et le chiffre d'affaires ralis en retour. L'approche par les

flux a mis jour la sensibilit dont ont En croisant ces deux fait preuve les mmes clients en rponse critres, nous obtenons

u n s u p p l m e n t de contacts. En croi-un tableau double . j -, N , .

,. . . ^ x . sant ces deux critres, nous obtenons un

entre. Cette matrice . . . , , , ' , LL

discerne huit segments tableau a double entre. Cette matrice comportementaux discerne huit segments comportemen-diffrents taux diffrents selon que, sensibles ou

non, les clients appartiennent au type contactivore, squelette, vache lait ou poule aux ufs d'or (figure 5). Par exemple, un contactivore a pu s'tre mon-tr sensible aux visites qui lui sont rendues alors qu 'un autre s'est rvl insensible. Ainsi en partant de l'allocation de contacts passs nous pouvons arrter, pour chaque segment du tableau de la figure 5, la conduite tenir l'avenir : augmenter, main-tenir ou diminuer le nombre de contacts, pour tenter de faire oprer une mutation aux clients, dans la catgorie la plus adquate. Dans l'exemple prcdent, le contactivore sensible recevra davantage de sollicitations que le contac-tivore insensible qui en mrite beaucoup moins...



Figure 5 : Nouvelle allocation des visites partir des rsultats de visites passes

(les flches diriges vers le haut = augmentation des visites) (flches diriges vers le bas = diminution des visites)

(flches horizontales = maintien) (la pointe des flches indique la catgorie espre pour le client)

Passons en revue les options stratgiques proposes par le tableau de la figure 5

Les Squelettes - Sensibles aux contacts. Leur sensibilit

Les squelettes peuvent sera-t-elle suffisante pour que le dve- t re sensibles aux loppement de leur C.A les conduise contacts ou non prendre place parmi les Vaches lait ? Pour le savoir, une augmentation temporaire des contacts s'impose. Le commercial veillera toutefois ne pas en faire des Contactivores.

- Peu sensibles. Il s'agit de Squelettes probablement desti-ns le demeurer. Le maintien, voire la baisse, des contacts viteront d'inutiles pertes de temps.


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Les Visitivores ou Contactivores - Sensibles. Malgr le nombre de sollicitations dont ils font

l'objet, leur sensibilit celles-ci n'a pas entran une augmentation suffisante de chiffre d'affaires pour les faire entrer dans la catgorie des Vaches lait. Il est possible de maintenir le nombre de contacts (voire l'augmenter). Mais l'important investissement fait par

Les Contactivores le responsable du portefeuille ncessite galement peuvent tre de maintenir sous haute surveillance sensibles ou non l'accroissement de leur activit.

- Peu sensibles. La plus belle fille au monde ne peut offrir que ce qu'elle possde. Il est impratif de diminuer for-tement le nombre de contacts ces clients. En ralit nous avons affaire ici des Squelettes devenus Contac-tivores par le jeu d'un excs de sollicitations.

Les Poules aux ufs d'or De mme pour les ~ Sensibles. C'est bien rare ! Si c'est le cas, une autres types... allocation supplmentaire de contacts est

ncessaire au risque vident d'en faire pro-visoirement des Vaches lait.

- Peu sensibles. Ce qui a russi, russira ! Les forces de vente doivent viter une augmentation inutile du nom-bre de contacts et consentir reconnatre tre pour peu de chose dans le succs rencontr avec ce type de clients. Elles peuvent se contenter d'une veille de satisfaction et de quelques parcimonieux contacts.

Les Vaches lait - Sensibles. L'intensification de l'effort s'impose. A cela

rien d'anormal : rendement lev, travail lev. - Peu sensibles. Ces clients sont-ils parvenus leur som-

met ? Ont-ils simplement atteint l'autonomie ncessaire



pour se passer en partie de contacts commerciaux ? Quoi qu'il en soit, le temps est venu, pour le vendeur, de les visiter moins frquemment et d'en faire des Poules aux ufs d'or.

Avant de continuer, deux questions doivent tre poses : - Quel est le degr d'efficacit de ce modle ? - Quelles sont les limites de son ventuel emploi ?

Ce modle est une mthode dont l'esprit est heuristique. Autrement dit, il ne prtend pas dterminer une optimi-sation des efforts de contacts commerciaux, mais une amlioration d'un tat existant. Chaque anne, partir du rsultat des contacts Ce mdle est une effectus, une nouvelle stratgie sera mthode dont l'esprit , . . , . . . . -.,,. est heuristique.

dcide. Ainsi, par itrations successives, on approchera, empiriquement au fil du temps, l'opti-m u m recherch. Du bon usage de ce modle sortira une amlioration sensible de la performance par le jeu d'une meilleure allocation du capital de contacts dont nous dis-posons. Mais cette dmarche connat des limites. Celles-ci rsident dans la seule prise en compte du rsultat que produisent nos sollicitations l'endroit de nos clients. D'autres donnes existent. Manager un secteur, c'est aussi grer un portefeuille de Les rponses de nos clients, identifier leurs principales carac- clients nos . . ,. , , ., , .

r , sollicitations ne

tristiques, les hirarchiser, analyser sollicitations ne leurs contributions respectives, etc. Autant de donnes indispensables intgrer dans une recherche d'optimisation de notre effort de management. C'est ce diagnostic, et la mesure des efforts fournis par nos clients, que nous allons consacrer les chapitres qui suivent.


Chapitre 5

Prendre en compte la maturit

Il n'est pas rare d'entendre un commercial qualifier tel ou tel de ses clients de vieux client . Ce n'est bien sr pas son ge qu'il s'intresse. C'est l'anciennet et la fid-lit des relations que ce client entretient avec le vendeur ou son entreprise. Parler d'ancien un paramtre client , de nouveau client , de vieux dterminant pour les client , de bon client , comme le font relations que l'on tous les vendeurs, c'est avoir de faon entretient avec ses rudimentaire une perception subjective clients et avant la lettre de la plus ou moins grande maturit de ceux-ci. C'est aussi avoir l'intuition que, derrire ce concept, se cache un paramtre dterminant pour les rela-tions que l'on entretient avec eux.

L, rside l'intrt de bien examiner la maturation de sa clientle.

Examiner la maturation d'une clientle, L'examen de la revient hirarchiser les clients qui la maturation conduit composent en fonction de leur maturit classer la population respective. Cette hirarchisation doit d'un portefeuille en , , , ..s , .

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des de maturit. Cette classification autorise deux choses. La premire permet d'observer la clientle d'un point de vue dmographique (elle vieillit ou rajeunit, se renouvelle ou non, etc.). Cette observation claire l'avenir et invite les commerciaux rflchir sur l'orientation gnrale donner leurs actions commerciales (prospecter ou fid-liser). La deuxime, qui dcoule de la premire, procure une ide assez prcise de la bonne dose de contacts allouer chaque client en portefeuille, selon le stade de maturation auquel celui-ci est parvenu.

Regardons tout cela de plus prs.

Les phases de la maturation d'un client

A l'image des hommes et des femmes qui composent une population dont on souhaite tracer la pyramide d'ge, la maturation d'une clientle passe par 4 stades. - L'enfance ou phase de dmarrage - L'adolescence ou phase de croissance - L'ge adulte ou phase de maturit - La vieillesse ou ge des vtrans

L'enfance ou phase de dmarrage (D) Traversant le stade du L'enfance est la priode durant laquelle dmarrage, un client un client peut tre considr par son est rapprocher du fournisseur comme un nouveau nouveau-n client . Le point de dpart de ce stade est

aisment reprable. La premire commande, la premire livraison effectue, la date d'ouverture du compte pour une banque ou la signature du contrat d'assurance pour l'assureur ou enfin la date de la premire facture sont les critres les plus objectifs du moment de son entre dans le portefeuille du charg de clientle. Celui o il n'a plus



tre considr comme nouveau client est davantage sujet discussion. Traversant ce stade, un client est rapprocher du nou-veau-n. Trs fragile, il ncessite soins et attentions. Son autonomie est faible et se dbrouiller seul lui est dif-ficile. Il ne connat ni les rfrences des articles ni toutes les potentialits que recle la gamme de

c fi t. Son autonomie est son nouveau fournisseur. C est pour- Son autonomie est

. . , , . , , . . r

faible et se quoi il a besoin d une assistance perma- dbrouiller seul lui nente de la part du charg de clientle et

e s t difficile de son service commercial. A ce stade, le taux de mortalit est relativement lev en raison de la moindre erreur, retard ou dfaillance de livraison. C'est dire que sa fidlit est chancelante, tant le lien qui le relie son fournisseur est tnu. C'est aussi dire le poids de cette phase dans la rpartition de l'effort du vendeur. Hormis ces aspects qui le singularisent Il se particularise par parmi les autres, l'enfant (client en un chiffre d'affaires phase D) 1 se particularise par un chiffre souvent modeste d'affaires souvent modeste. A contrario, la premire anne il se singularise par un dveloppement rapide. L'anne suivante, sa croissance se maintient un niveau artificiellement lev, en raison du phnomne communment appel des tracteurs russes 2. Ce phnomne explique que le logiciel STRAGEOR3 retient

1. Convenons de dsigner indiffremment le stade de l'enfance par phase de dmarrage, phase D ou encore client D. Nous pratiquerons de mme pour les autres stades. 2. Ce phnomne est particulirement objectivable pour les clients dont l'acti-vit n'a port la premire anne que sur quelques mois. 3. Dvelopp par notre Cabinet, le logiciel STRAGEOR Advanced, a t conu en application des mthodes et modles dvelopps dans ce livre. A l'usage de tous ceux qui ont en charge la gestion et le management d'une clientle (diri-geants d'entreprise ou commerciaux), il en effectue l'ensemble des calculs, tableaux et graphiques voqus dans ce livre. Une version de dmonstration est tlchargeable partir de notre site www.forventor.fr.


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le dlai d'un minimum d'une anne entire comme critre de sortie de phase D. Ainsi tout client, entr entre janvier et dcembre d'une mme anne, sera considr comme tant en phase de dmarrage jusqu'au 31 dcembre de l'anne qui suit. Une anne pleine se sera alors coule. Ce mode

Tout client, entr entre d e dtermination peut paratre arbi-janvier et dcembre traire. En vrit, il est modulable au gr d'une mme anne, sera de chacun. Tout particulirement, considr comme tant compte doit tre tenu de la longueur du en phase de dmarrage cycle commande/fabrication/livraison. jusqu'au 31 dcembre L'excution d'un btiment industriel ou de anne qui suit la conception de systmes informati-

ques, entranent des dlais qui ncessitent l'allongement de la phase de dmarrage. Mais dans beaucoup de cas, la bonne formule semble tre celle de l'coulement d'un exer-cice d'une anne entire. Cet intervalle donne suffisam-ment de recul pour observer le comportement du nouveau venu. Il prsente en outre l'avantage de neutraliser les taux de croissance mcaniquement levs, observs en dbut de cycle.

L'adolescence ou phase de croissance (C) Sont en phase de S o n t considrs traversant cette phase, croissance les clients les membres du portefeuille dont la qui auront fait un score croissance tire celle de l'ensemble. de dveloppement Plus clairement, appartiennent cette suprieur. Leur catgorie les clients qui ont une prsence croissance tire celle

d ' au m o i n s u n e anne complte rvolue de l'ensemble ce

q u i les e x d u t d e la p h a s e D ) . En outre, leur taux de croissance doit tre, au minimum, suprieur la moyenne des autres. Par exemple, si le chif-fre d'affaires d'un secteur commercial se dveloppe de 8 %, les clients qui auront fait un score de dveloppement suprieur ce chiffre, seront considrs tre des adoles-cents.



Quel est l'intrt de srier en un mme stade de matura-tion les clients dont la croissance est suprieure celle des autres ? Plusieurs raisons nous y poussent : - Les adolescents incarnent la vitalit du , ,

. -77 TI t v Les adolescents

portefeuille. Ils portent en eux son . . . .. .... . \ J t . incarnent la vitalit du dveloppement, son avenir et les portefeuille espoirs du vendeur. Sans eux et sans leur contribution, le dveloppement du fonds de commerce du charg de clientle serait grev. Ceci suffit motiver l'attention particulire dont ils doivent faire l'objet. Attention qui se concrtisera par une allocation consquente de visites.

- L'observation montre qu'en rgle gnrale, un client de frache date ne concde tout d'abord que quelques tan-times de ses achats son nouveau fournisseur. Pra-lablement l'ouverture de son compte, il disposait d'autres sources d'approvisionne-ment. Que ce soit par fidlit, scurit, Cest en effet le stade mise l'preuve ou simple inertie... un de maturation au cours temps de latence existe. Tout se passe , _.

i , . , , , plus ouvert aux au tond comme si ce temps de latence propositions du n'tait autre qu'une priode de nces- commercial saire adaptation pour passer au stade de croissance. Ce temps explique que l'ordre logique des choses est ici respect : nombreux sont les clients en phase de croissance qui proviennent de la phase de dmarrage \ Une fois ce dlai coul, les clients consentent largir leur relation avec le nouveau fournisseur. Ils dcou-vrent les potentialits que reclent ses fabrications. Ils tendent les gammes de leur consommation. Ils ont approfondi leur connaissance du catalogue. Ils valuent

1. Bien videmment, les exceptions confirment la rgle. Certains clients peuvent passer directement (par insatisfaction ou tout autre raison) en phase de vieil-lissement. A l'inverse, un client parvenu au stade adulte peut ouvrir une nou-velle unit de production et connatre une forte augmentation d'activit qui le conduit rintgrer la catgorie des adolescents.


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plus justement les avantages comptitifs des produits, leurs qualits et leurs faiblesses. Au niveau des hom-mes, ils discernent mieux qui fait quoi au sein de l'organisation du fournisseur. S'ensuit une hausse apprciable de leur activit laquelle concourt majori-tairement l'attach commercial. Ces observations militent en faveur d'un suivi rap-proch de la clientle en croissance. C'est en effet le stade de maturation au cours duquel l'acheteur est le plus ouvert aux propositions du vendeur. Il le prouve par une croissance plus leve que les autres. A ce stade tout est possible pour le technico-commercial qui saura maintenir un important effort de visites et d'assistance pour accompagner son client. C'est le moment ou jamais de lui faire prendre la place que lui confre son potentiel dans le portefeuille. Plus tard, les jeux seront en partie faits... et les niveaux de consommation, hlas, se figeront !

C'est l'ge de _ Enfin, une troisime ncessit oblige l'ducation. un suivi particulier de cette classe de Le commercial doit clientle: faire son ducation. Au tracer, dans l'esprit du . , , ,A . , , client adolescent, les s t a d e Prcdent le chasseur a eu un frontires du possible souci d e conqute. Dans le but d obte-et de l'impossible n i r le s premiers ordres, de sduire et

satisfaire, il a rpondu favorablement des demandes de drogation aux conditions gnrales de vente. Ce fut l'occasion de remises exceptionnelles, de dlais de paiement inhabituels et de passe-droits inu-sits. Devenus adolescents, les clients ont moins besoin de soins que les enfants. Mais en revanche, le commer-cial doit mobiliser son nergie pour viter le maintien, voire le dbordement de conditions spciales . Il doit clairement, dans l'esprit du client adolescent, tracer les frontires du possible et de l'impossible. En ce sens, le charg de clientle participe largement l'autonomie future de celle-ci. Plus celle-ci, dans cette phase, sera



entrane consentir un minimum d'effort , moins le responsable client devra en supporter la charge ult-rieurement. A dfaut d'y veiller scrupuleusement, il dis-posera d'une clientle trop absorbante et exigeante une fois parvenue la phase suivante. Les relations commerciales avec la grande distribution illustrent par-faitement ce problme. Conditions spciales l'implan-tation, achats d'espaces linaires, ristournes, participa-tions aux anniversaires (plusieurs fois par an), inven-taires, tiquetage et mise en rayon des produits, etc., c'est une kyrielle d'efforts de vente dont les demandes rptes et incessantes paralysent partiellement l'action ultrieure des vendeurs. Conscients de ce problme et ne pouvant endiguer ce processus, les fournisseurs en sont venus employer le service de merchandiser pour librer leurs commerciaux de ces tches subalternes. La vivacit de la concurrence n'est pas la seule explication ce phnomne. Souvent, l'cho trop favorable que font les forces de vente aux demandes exorbitantes de leurs clients creuse le lit de leurs futures difficults rela-tionnelles. Gestionnaire averti de son fonds de commerce, le responsable client doit avoir cur la gestion de ses efforts personnels et mettre profit le stade de l'adolescence pour solliciter ceux de ses clients.

L'ge adulte ou phase de maturit (M) Dans cette phase est runi le gros du Le stade de maturit peloton, en nombre et en chiffre d'affai- runit le g r o s du res. Les clients adultes se caractrisent peloton par une croissance plus faible que celle dont fait preuve le portefeuille dans son ensemble. J'inclus dans cette cat-gorie tous ceux dont le taux d'augmentation du chiffre d'affaires est gal ou suprieur la hausse tarifaire prati-que par l'entreprise. Ainsi, le simple maintien de l'activit en volume est la limite basse pour appartenir cette


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classe. Bien videmment toute autre limite basse peut tre retenue. Le Logiciel STRAGEOR est paramtrable et accepte tout seuil dfini au gr du responsable de la clientle gre. La limite suprieure du taux de croissance des adultes cor-respond quant elle, celle retenue comme plancher pour l'adolescence (soit l'augmentation moyenne du porte-feuille) .

C'est une phase au A ce stade de maturation, la clientle se cours de laquelle les stabilise. Il vient en effet une phase au clients atteignent, en cours

d e laquelle u n c l i e n t force d ' e t r e terme d activits, un ,,. . . . ,, , ,

,. sollicite par nos soins, atteint, en terme palier . . . 5 ..

d'activits un niveau, qu'il n'entend pas dpasser. Autrement dit, aprs la phase de croissance vient celle du train-train. Les choses ont pris leur place. En revanche, tre adulte c'est aussi faire preuve de constance et de longvit dans ses relations commerciales. Pour faire bref, disons que les clients maturit sont deve-nus autonomes. Les plis sont pris, les bons comme les mauvais. L'ensemble des conditions concdes au cours

Ils font preuve de des phases prcdentes fait partie des constance et de sacro-saints avantages acquis et ne peut longvit. Pour ces tre remis en cause. En contrepartie, clients, l'effort de l'effort de contacts pour ces clients peut contacts peut sensiblement diminuer. Ceux-ci bnfi-sensiblement diminuer cient en effet d'une plus large autono-

mie. Ils ont, au fil des annes, cr un tissu relationnel avec leur fournisseur. Ils ont tabli des contacts directs avec diffrents interlocuteurs au sein mme de l'entre-prise. C'est cela que veulent exprimer les clients, quand ils disent avoir l'habitude de travailler avec un fournisseur. Le chasseur a perdu le monopole de la relation. Grand bien lui fasse ! Il peut dsarmer et concentrer ses efforts sur ses clients moins mrs. Il se bornera, par ses visites, surveiller et entretenir cette relation. Le bon gestionnaire de portefeuille a su la crer et la dvelopper. A ce stade, il se doit de la laisser vivre et produire !



La vieillesse ou phase de vieillissement (V) Les meilleures choses ont une fin, les Les clients peuvent clients aussi. Nos relations avec eux peu- entrer dans une phase vent vieillir. Cette phase regroupe la population de ceux dont la croissance est infrieure aux hausses tarifaires, signature d'une baisse de volume. Quelles peuvent tre les causes de vieil- D de multiples lissement d'une clientle ? Sans prten- facteurs, ce phnomne dre tre exhaustif, citons : de vieillissement n'est -L'rosion naturelle des relations qui bien sr ni fatal ni

conduisent certains acheteurs ne irrmdiable plus voir que les seuls inconvnients des produits, les seuls dfauts de leur fournisseur habituel et perdent de vue leurs avantages, pourtant reconnus depuis long-temps.

- L'accumulation ventuelle d'erreurs, de bavures et autres manquements qui, petit petit, ont dgrad l'image de marque du fournisseur. Les mises en garde, non suivies d'effets, ont lass.

- Le changement de dcideurs dont le renouvellement entrane quelquefois celui des fournisseurs traditionnels.

- Une modification technologique ou organisationnelle (de l'entreprise cliente) qui rend obsoltes ou inadapts les achats de biens ou services jusqu'ici oprs.

- La lente et irrsistible monte d'un concurrent qui grap-pille chaque anne une part grandissante...

- Enfin, la baisse d'activit propre au client, lui-mme soumis aux phnomnes de concurrence, d'rosion du march, d'obsolescence de ses produits.

Ce phnomne de vieillissement n'est bien sr ni fatal ni irrmdiable. Il est bien rare pourtant qu'il ne touche pas un tantime de la clientle gre. Quoiqu'il en soit, cet vnement n'est pas neutre quant la dfinition de la stratgie de contacts qui sera rserve cette classe d'ge.


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L'approche que nous venons d'tudier est un outil riche et polyvalent. D'une part, associ d'autres outils dve-lopps plus loin, il est propre fonder une juste allocation des contacts par client. D'autre part et de faon plus immdiate, il procure le bnfice de deux clairages complmentaires. Le premier est spcifique chaque client. Le second est plus global. L'importance de ce der-nier point ncessite que nous lui consacrions une section part. Commenons par le premier.

L'analyse de la maturation permet un clairage spcifique client par client Le degr de maturation auquel est parvenu chaque client devra tre port en bonne place dans le fichier commercial. A l'occasion de chacune de ses visites, le charg de clientle aura l'esprit la lettre (D, C, M ou V) qui caractrise le

^ _ ^ J stade de maturation que traverse son Il est important de ^ . connatre le stade de interlocuteur. Au-del de 1 objet mme-maturation du client d i a t d e l'entretien, un devoir de gestion auquel on s'adresse de la maturation de son client lui

incombe. Est-il vieillissant ? Le gestion-naire aura cur d'tudier les raisons de cet affaiblisse-ment. Ce phnomne est-il conjoncturel ou structurel, technique ou relationnel ? Faut-il rduire l'effort de contacts ou l'intensifier ? S'agit-il au contraire d'un client en croissance ? Dans ce cas, sait-il qui fait quoi dans l'entreprise ? . Consent-il passer ses ordres directement sans attendre le prochain passage du vendeur ? Utilise-t-il convenablement les rfrences articles ? Faut-il remettre en cause certains avantages concds au dpart ? etc. Nous aurons l'occasion d'y revenir dans la seconde partie de ce livre. Ici, contentons-nous d'observer que, dans sa rela-tion avec chacun de ses clients, le manager de clientle devra avoir l'esprit autre chose que de vendre ou pren-dre une commande. Il devra galement diriger et manager



son interlocuteur. Obtenir davantage de lui que de commander. Mais d'autres personnes dans l'entreprise ne seront pas sans raction si elles connaissent le stade de maturation des clients. Chacun dans l'entreprise doit grer les clients. Les livreurs, les comptables, les guichetiers dans les ban-ques, les htesses d'accueil. Tous grent peu ou prou les relations de l'entreprise avec les clients. Ce stade pourra tre associ leurs numros de compte et port ainsi la connaissance de tous les intervenants. Est-il indiffrent un magasinier de savoir que ce bon client, qu'il sert depuis si longtemps, est en ralit un client vieillissant autre-ment dit un client dont le chiffre dcline ? Que tel autre inconnu est un client en dmarrage, porteur d'espoir pour le service commercial et ncessitant attentions et soins particuliers ?

L'tude des phases de maturation favorise galement l'examen de la composition globale du portefeuille. Dsor-mais nous allons nous intresser la gestion du porte-feuille dans son ensemble, considr comme une population, et non plus tel ou tel de ses clients nom-mment dsigns. C'est cet examen approfondi que nous allons consacrer la section qui suit.

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L'examen de la maturation d'un portefeuille de clients

Pourquoi cet examen ? L'examen de la Grer un portefeuille revient par quel-maturation conditionne

q u e s c t s g r e r u n e population. Sans les actions que le devenir un dmographe, le vendeur doit responsable dune ,, , i -, / \ , ., , , , clientle va devoir apprhender le degr de maturit globale mener pour grer de s o n portefeuille. Est-il vieillissant ou efficacement la trs jeune ? Quelle est la contribution population qui lui est de chaque classe de maturation au chif-confie fre d'affaires total ? D'une anne sur

l'autre, le portefeuille a-t-il vieilli ou rajeuni ? La popula-tion est-elle suffisante pour assurer elle seule les objec-tifs de chiffre d'affaires ? La pyramide des ges est-elle harmonieusement distribue ? Le renouvellement des gnrations est-il assur ? etc. Les rponses apportes cet examen, conditionnent les actions que le responsable d'une clientle va devoir mener pour grer efficacement, dans sa globalit, la population qui lui est confie.

Comment l'effectuer ? La reprsentation de la maturation de la clientle s'appa-rente une pyramide d'ges. Elle consiste mettre en vi-dence la rpartition des clients du portefeuille (en nombre et en chiffre d'affaires) selon leur appartenance telle ou telle phase de maturation. Deux reprsentations compl-mentaires sont possibles :

- Une reprsentation matricielle, en Deux reprsentations l'espce un tableau double entre,

possibles - Un histogramme, diagramme en bar-res.



La reprsentation matricielle Les donnes sont portes dans un

La reprsentation tableau double entre (figure 6). Cha- matricielle est un que colonne correspond un stade de tableau double entre maturation. En ligne nous trouvons les (figure 6) donnes pour les clients et leurs chiffres d'affaires, en nombre et en pourcentage, conformment au tableau ci-aprs. Chaque case de la matrice comportera la sommation de chacune des catgories. Ainsi nous aurons le chiffre d'affaires de tous les enfants runis, de tous les adolescents, etc. Nous pratiquerons de mme en raisonnant per capita.

^~~~-~~~^^^ Maturation Variable " - - ^^^

Chiffres D'affaires

Part en %

Nombre de clients

Part en %

Enfants Adolescents Adultes Vtrans TOTAL

Figure 6 : Reprsentation matricielle de la pyramide des ges d'un portefeuille de clients

Regardons dans un exemple ce que les choses donnent. Dans le portefeuille ci-aprs nous prsentons une appro-che matricielle de la maturation. Elle permet d'observer trs clairement une nette augmentation du vieillissement des clients, tant en chiffre d'affaires qu'en nombre. Dans le mme temps, la part assure par les adolescents s'est affaiblie et celle des clients en dmarrage se dveloppe len-tement. A dfaut de prospecter et de reconstituer sa clien-tle en croissance (vritable rservoir de dveloppement), le responsable de ce portefeuille est expos aux risques, long terme, d'une moindre performance. Or la seule vue de la croissance globale du chiffre d'affaires, on pouvait

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bon droit, croire que tout allait plutt bien. L'analyse de maturation jette une lumire nouvelle sur l'avenir. La croissance apparente d'un chiffre d'affaires est trompeuse. L'examen de la maturation claire les choses et permet de savoir si elles risquent de se perptuer. Elles indiquent par-l les actions entreprendre pour corriger le tir. Afin de se familiariser avec ce type d'analyse, le lecteur pourra se reporter l'exemple donn dans le tableau qui suit (figure 7). Il constatera sans peine que malgr une crois-sance enviable de 8 96, le portefeuille prsent est vieillis-sant. Des mesures de prospection s'imposent. A dfaut, la croissance des annes venir est men

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