Manager une équipe : Gestion de crise et de conflitiaelearning.unicaen.fr/depot_iae/1617/MOS/001_4119/... · Durant 4 années de formation j’ai conceptualisé ma pratique tout

Manager une équipe : Gestion de crise et de conflitRégulation et résolution de conflit

Bruno Pigaux

Auteur

IAE Caen Basse-Normandie IAE Caen Basse-Normandie

Après 3 ans passés dans l’industrie navale en tant qu’ouvrier, j’ai engagé un parcours soignant en psychiatrie au sein de la Fondation bon Sauveur de Picauville dans la Manche. (Actuellement 10 établissements sanitaires et médico-sociaux et 1050 salariés).

Cette expérience débutée en tant qu’étudiant infirmier en 1976 m’a permis, durant 10 ans, d’acquérir un savoir faire au contact de personnes en grande difficulté psychique. Les équipes médicales et paramédicales au sein desquelles j’ai pu évoluer étaient toutes attachées à sortir les patients de l’asile afin de les réinsérer en milieu ouvert.

C’est naturellement que j’ai poursuivi mon engagement en tant que cadre de santé puis cadre supérieur de santé de 1989 à 1999. Durant cette période j’ai initié et développé un management de projet jusqu’alors très peu en vogue dans l’établissement. Tout d’abord en situation d’encadrement opérationnel auprès de trois services de soins puis en fonction plus stratégique au sein d’un secteur entier consacré à la pédopsychiatrie.

Durant 4 années de formation j’ai conceptualisé ma pratique tout d’abord à l’ESC Paris puis à Sciences Pô chez M Crozier et E Friedberg en DEA de sociologie des organisations. Au retour j’ai pris des fonctions de directeur qualité afin de développer une politique d’amélioration continue des pratiques et obtenir les certifications.

En 2002 le conseil d’administration m’a confié la direction générale de la Fondation, afin de mener un plan de retour à l’équilibre financier. J’occupe cette fonction depuis maintenant 6 ans.

Bruno Pigaux

Sommaire

IAE Caen Basse-Normandie IAE Caen Basse-Normandie

Régulation et résolution de conflit

1. Un role essentiel du manager : la régulation .........................p.71.2. Système formel ou régulation de contrôle ..................................................p.71.2. Système informel ou régulation autonome ...............................................p.8

2. Gérer les crises et conflits par les intérêts : une question de méthode et de comportement ...................p.10

2.1. Analyser et comprendre les causes de la crise ou du conflit : réaliser le diagnostic ..........................................................................................p.10

2.2. Construire une résolution de crise ou de conflit : négocier et manager le conflit par les intérêts ..........................................p.11

3. Gérer l’après conflit : de la vérification des effets aux inévitables tests sur l’application des nouvelles règles ........................................p.15

3.2. Gérer la sortie de crise et communiquer .....................................................p.153.3. Prévenir les prochaines crises .......................................................................p.15

Conclusion .............................................................................................................p.16

Livres ................................................................................................................................ p.18

IAE Caen Basse-Normandie / Bruno PIGAUX 5

Edito

Edito

Régulation et résolution de conflitUne négociation réussie dépend de deux composantes essentielles : la méthode de travail et le comportement du négociateur. Il ne s’agit pas en 7h de prétendre faire le tour du sujet. Nous allons aborder la structure d’une résolution de crise ou de conflit sur la base de repères méthodologiques simples. Il y a de nombreuses écoles de négociation il vous appartiendra de les découvrir ultérieurement. De même il n’est pas possible de travailler en si peu de temps le comportement du négociateur, il faut acquérir de l’expérience pour maîtriser ce rôle. Cela nécessite un travail personnel afin de mieux se connaître pour conduire sereinement les résolutions de conflit. Nous aborderons néanmoins quelques points de repère qui vous permettront de vous rôder à ces situations sans trop de difficulté.

A l’expérience les crises et conflits ont souvent deux origines : ● Le manque ou la perte de sens dans l’action ;

● La tension autour des règles soit parce qu’elles sont appliquées sans discernement soit parce qu’elles ne sont plus appliquées.

Dans les deux cas le management est mis en question et le manager doit agir pour réguler ces situations.

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IAE Caen Basse-Normandie / Bruno PIGAUX

Introduction du sujet :La crise et le conflit sont des incontournables de la vie des groupes et de l’action collective. Les relations de travail n’échappent pas à ce constat.

Les périodes de crises caractérisées par des tensions plus ou moins diffuses, des sentiments de mal être ou de manque de sens sont fréquemment les symptômes préliminaires d’un conflit plus ouvert ou frontal.

Nous avons vu que ces situations ont toujours leurs racines dans une ou des frustrations générant de l’agressivité plus ou moins bien canalisée. Ces frustrations peuvent avoir pour origine des problèmes issus de la sphère privée ou professionnelle mais elles sont toujours liées à une situation de changement à l’œuvre ou à venir.

Une analyse sociologique montre que les acteurs de l’entreprise ont leurs marges de manœuvre qu’ils négocient sans cesse en échange de leur contribution. Contrairement à l’idée généralement répandue, les acteurs ont des stratégies individuelles d’essence professionnelle ou personnelle qui influent sur les stratégies d’entreprise. Il est impératif de composer avec en permanence. Chacun ayant sa stratégie pour satisfaire des intérêts propres mais généralement autour d’enjeux communs (souvent autour du maintien de l’emploi).

Les sources de pouvoir sont multiples et viennent interférer dans le management et la conduite du changement. L’action collective nécessite une régulation perpétuelle de la part du manager, celui-ci ayant à équilibrer les rétributions/contributions, la conduite des groupes et des sous groupes etc...

Avoir conscience de ces mécanismes à l’œuvre dans nos institutions est un atout incontestable pour tout manager. Néanmoins cela ne définit pas comment gérer concrètement une crise naissante ou comment traiter un conflit.

C’est ce que nous allons aborder dans ce thème 2 du module « Manager une équipe : gérer la crise et le conflit ». Pour cela nous allons réfléchir à partir de trois thématiques :

● Le rôle essentiel du manager : la régulation ;

● Gérer les crises et confits : une question de méthode et de comportement ;

● Gérer l’après conflit : gérer la sortie de crise, communiquer et prévenir la récidive.

Nous abordons ici la notion de gestion et non la résolution de la crise et du conflit. Il y a constamment des crises en germe dans les situations d’action collective. En conséquence la crise et le conflit ne sont pas des tares de l’organisation mais plutôt des signes de réactivité voire de bonne santé institutionnelle pourvue que ceux-ci soient abordés et accompagnés positivement.

On ne choisit pas un conflit ou une crise ils s’imposent à nous, il y a donc lieu de les réguler.

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1. Un rôle essentiel du manager : la régulation

Penser régulation suppose une capacité à gérer les systèmes de règles et les modes de contrôle.

Une règle est un principe organisateur qui peut prendre la forme d’une injonction, d’une interdiction mais plus souvent d’un guide d’action, d’un repère qui permet de porter un jugement pour orienter l’action.

Il y a plusieurs types de règles :

● Règles de droit qui figurent dans des textes publiés donnant jurisprudence ;

● Règles de gestion donnant des règlements de fonctionnement, des projets ;

● Règles morales ou religieuses énoncées par une autorité ;

● Règles coutumières édictées par les anciens donnant des us ou usages.

« La règle n’est structurante que si son application peut être suspendue ou modulée, c’est à dire si elle reste fondamentalement incertaine »1..

Il y a donc des règles qui s’appliquent systématiquement et d’autres dont l’application est modulable et négociable. Cette modularité représente un enjeu social important dans les organisations. Ces différences de gestion des règles constituent la régulation, elle s’opère selon deux modes principaux :

1.2. Système formel ou régulation de contrôleLes règles sont indispensables pour que l’échange économique et social ait lieu. Pour qu’elles soient respectées il faut une police, une inspection, une surveillance, une autorité. La répression a pour objet de montrer que la règle est en vigueur, c’est le contrôle social.

Ce contrôle social ne se borne pas à réprimer mais à anticiper le changement en prenant connaissance des modes de déviance et de non-respect des règles.

Par exemple « La file d’attente de l’aéroport est calme lorsque l’agent de police est présent, s’il s’en va et que la queue s’allonge la resquille apparaît alors que tout le monde a intérêt à l’application de la règle »2..

Ici la sanction est possible, visible et représentée par l’agent de police.

« Par contre aux feux tricolores pas besoin de police, l’auto-entretien fait foi car la sanction est imminente : si non respect de la règle c’est l’accident ».

Le contrôle social peut donc être plus discret voire discontinu et s’orienter vers un autocontrôle. Lorsque vous êtes à un carrefour avec des feux tricolores et que la gendarmerie règle la circulation, celle-ci devient moins fluide… la combinaison d’un contrôle externe et d’un autocontrôle ne font pas bon ménage.

Les formes de contrôles ne sont pas toujours utilisées pour faire respecter la règle, leur coût est parfois prohibitif et la possibilité du contrôle peut être aussi efficace, « économique » et dissuasive que le contrôle lui-même.

1. Le pouvoir et la règle. M Crozier E Friedberg2. Ibid 1

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Par exemple il est difficile de contrôler la réalité des heures supplémentaires dans les établissements médico-sociaux, cela reviendrait à mettre un chef derrière chaque salarié. Il est plus efficace de laisser le salarié gérer ses heures en exigeant une traçabilité pour un contrôle éventuel. Cette règle n’a de valeur et d’efficacité que si le contrôle et la sanction sont plausibles et dissuasifs. Cela veut dire qu’il faut qu’il y ait, de temps à autre, un contrôle inopiné.

En fait l’intérêt n’est pas la présence de règles mais plutôt leur mode d’évolution et d’application. Pour comprendre une crise ou un conflit il est intéressant de repérer comment s’appliquent les règles et comment le contrôle social fonctionne.

En management recourir à ce qui est factuel, tracé ou écrit tend à produire de la stabilité.

1.2. Système informel ou régulation autonome3. L’inertie des règles ne se comprend pas sans tenir compte de leur caractère de compromis et d’équilibre des échanges sociaux. Il y a les règles obligatoires générant une régulation de contrôle et les autres plus diffuses générant une régulation autonome. Les premières entraînent sanction si dépassement, les autres dépendent de la situation, des projets, de leur nature et des rapports sociaux. (de l’humain, des comportements)

Au sein d’un établissement social, les règles concernant le respect et l’intégrité des personnes accueillies sont incontournables. Les dérives sont immédiatement sanctionnées. Par contre les règles qui régissent la prise des repos compensateurs, la présence aux réunions sont d’une application plus fluctuante.

La règle établie peut se maintenir, être respectée ou modulée parce qu’elle offre un point d’équilibre obligé aux attentes mutuelles des acteurs en présence. Lorsque l’équilibre est rompu la règle devient un enjeu social, source de tension, de crise ou de conflit. La légitimité d’une règle est liée à la vigueur dont font preuve ceux qui revendiquent son application et du pouvoir social qu’ils prennent.

Accepter de négocier l’application des règles les rend fluctuantes et adaptables aux réalités du moment. En déléguer la défense à un tiers c’est les soustraire à la négociation et leur conférer un engagement définitif.

Le manager joue sans arrêt entre ces deux possibilités en fonction des aléas et du contexte.

3. Les règles du jeu Jean Daniel Reynaud

En résumé ce qui assure la stabilité des règles, ce qui permet leur maintien, ce n’est donc pas à proprement parler leur poids ou leur inertie. Ce sont les formes d’action qu’elles mobilisent ou plutôt les stratégies des acteurs qui les utilisent. Toute application de règle entraine négociation sur la hauteur de la peine pour les plus importantes ou sur son application elle-même pour les plus adaptables. La régulation autonome a tendance à favoriser les marges de manœuvre individuelles et collectives donc la créativité. La régulation de contrôle tend à produire de la stabilité et de la reproduction. Toute situation de crise ou de conflit a un lien avec le système de régulation en vigueur. Cela peut concerner un défaut d’application d’une règle conventionnelle générant des disparités insupportables, des règles de fonctionnement inadaptées aux évolutions de l’environnement, une régulation autonome générant des atteintes à des règles éthiques etc.

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Question étape N°1 : Prenez un peu de distance avec votre ordinateur. Installez-vous confortablement au calme. Remémorez-vous une situation de crise ou de conflit dans laquelle vous étiez impliqué ou que vous avez observé. Rappelez-vous les circonstances de ce conflit.

Quelles étaient les règles en vigueur ?

Ont-elles été contestées ?

Quels modes de contrôles étaient à l’œuvre ?

Les dépassements étaient-ils sanctionnés et comment ?

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2. Gérer les crises et conflits par les intérêts : une question de méthode et de comportement

La gestion des crises et conflits implique deux fonctions essentielles. La maitrise d’une méthode de travail structurante et productive capable de garantir la richesse des débats et une adaptation des comportements gage de relations interpersonnelles apaisées.

2.1. Analyser et comprendre les causes de la crise ou du conflit : réaliser le diagnostic

Ces situations sont des temps de stress et d’incertitude pour les salariés il y a donc lieu de créer les conditions d’un allégement des tensions. Il est essentiel pour faire un bon diagnostic d’obtenir des informations les plus exhaustives possible concernant la crise ou le conflit.

Il faut entrer en contact, aller au devant des protagonistes y compris lorsque l’on est impliqué dans la situation. Cette action de communication suppose que l’on ait envie d’influencer l’autre mais qu’en retour on accepte d’être influencé.

Le premier élément fondamental en situation de crise c’est l’Ecoute, aller vers les autres tant dans les situations informelles, (pauses café, couloirs, rencontre inopinée etc) que dans les temps formels. (réunions de service, entretiens d’évaluation, instances représentatives etc).

Durant cette phase d’écoute la qualité de la relation est prépondérante. En effet les périodes de crise génèrent souvent de la méfiance et de la suspicion. Engager le dialogue le plus sereinement possible est un gage de détente des relations. Pour cela l’empathie et l’écoute active sont des outils adaptés, il s’agit de :

● Laisser parler vos interlocuteurs ;

● Se concentrer sur ce qu’ils disent (ce que vous pensez est pour l’instant peu important) ;

● Questionner pour approfondir et clarifier ;

● Reformuler pour refléter une bonne compréhension ;

● Accepter les silences sources de réflexion et de répit ;

● Proposer une synthèse orale de l’échange.

Durant cette phase vous collectez un maximum d’informations sans vous censurer. Les acteurs s’expriment autant sur les affects que sur les faits afin de comprendre que vous prenez en compte leurs difficultés.

Durant la gestion de crise et de conflit vous devez Sécuriser les espaces de travail et de communication. Dans les échanges informels vos interlocuteurs seront en confiance si vous êtes capable de donner des garanties de discrétion et d’ouverture. Eugène Enriquez4. détermine trois compétences essentielles d’un bon manager quant à sa capacité à conserver définitivement une information confidentielle (la Crypte) ou bien à la conserver temporairement et l’utiliser à bon escient (le Dépôt) ou enfin à l’utiliser rapidement. (la reprise).

4. L’institution et les institutions E Enriquez

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Au cours des échanges formels vous accueillez les participants et ensuite vous sécurisez les réunions en définissant :

● Votre rôle, Qui suis-je ?

● L’objectif, Que fait-on ?

● Les règles et la méthode Où et comment ? > Les conditions d’échange entre participants ; > Les limites à ne pas dépasser ; > La maitrise de l’environnement,. Il n’est jamais souhaitable de conduire une réu-nion sous pression physique des participants.

En fin de phase de diagnostic votre analyse porte sur l’étude des informations recueillies. Vous analysez séparément les faits objectifs et les points de vue. Les premiers vous orienteront sur les causes profondes du conflit et les seconds sur les raisons ou les impacts affectifs de celui-ci. Il est important de différencier les deux sources d’information afin de :

● Sérier les problèmes interpersonnels des problèmes impliquant des groupes. Les premiers sont à traiter en priorité afin qu’ils ne contaminent pas l’organisation. Les seconds généralement plus complexes nécessiteront une gestion au pas à pas.

● Repérer les acteurs et leurs alliances. Quels enjeux, ressources et contraintes des protagonistes ?

● Tracer des hypothèses de causes du conflit

Vous pouvez vous appuyer sur une grille d’évaluation très simple :

Problème Enjeu Ressources ContraintesActeur 1

Acteur 2

Acteur 3 etc

2.2. Construire une résolution de crise ou de conflit : négocier et manager le conflit par les intérêts

La résolution d’une crise ne génère pas obligatoirement une action formelle elle peut tout à fait se résoudre par des actions ciblées dans les réseaux informels ou par quelques décisions prises dans le cadre de l’organisation habituelle.

Par contre la résolution de conflit nécessite de prendre en compte formellement les antagonismes et oppositions affichées. Dans ce type de situation le manager n’a d’autre choix que d’organiser des entretiens et réunions de résolution de conflit.

En résumé1. : pour diagnostiquer une crise ou un conflit naissant il s’agit de :

Décrire les faits : Qui, où, quoi, comment, quel effet ?

Exprimer votre ressenti : Votre vision ou compréhension du Problème.

Suggérer une solution : Directe pour supprimer la cause, ou indirecte par négociation.

Citer les conséquences positives de la proposition : Montrer les avantages pour l’interlocuteur, vous et l’organisation.

1. Gérer les conflits. Didier Noyé. ED INSEP consulting

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Durant ces réunions vous vous appuierez sur votre capacité à :

● Persuader à partir d’arguments factuels préparés ;

● Interpeller et prendre à témoin sur des thèmes incontournables ;

● Réitérer sur les points essentiels ( il est évident que… De l’avis général) ;

● Contredire et déjouer les artifices, manœuvres et déloyautés ;

● Faire rêver et proposer une sortie de conflit.

Le manager a trois fonctions incontournables dans les conflits : Instaurer un cadre sécurisant ; Permettre l’échange des points de vue ; Faire émerger une vision prospective positive.

Instaurer un cadre sécurisant

Le conflit génère de l’anxiété, favorise les prises de pouvoir informelles, amplifie les communications de couloir, les rumeurs etc. Les relations se modifient de manière anarchique renforçant souvent l’écart entre l’organigramme et le sociogramme.

Il est important de rappeler les rôles et fonctions de chacun dans le fonctionnement habituel de l’organisation tout en précisant et officialisant les rôles temporaires en toute transparence. (ex : M. X est invité en tant qu’expert de…)

Les situations de conflit nécessitent de la directivité pour créer les conditions d’un échange constructif. Cette directivité s’applique au cadre de travail afin de permettre les échanges sur le fond.

En aucun cas l’agressivité ne devra mettre en danger les acteurs de la négociation. Pour cela il est nécessaire de canaliser les expressions de stress en prenant la parole calmement pour rompre la spirale d’agression. Marquer son effet sur le travail, rechercher l’origine de la frustration initiale, ne pas hésiter à faire des pauses ou suspensions de séance et prendre le temps de laisser l’adrénaline redescendre.

Voir vidéo de renforcement

Permettre l’échange des points de vue

Une fois le cadre posé le manager doit lutter contre la tendance naturelle de repli en expliquant sa vision du conflit :

● Les causes objectives ; La raison ;

● Les effets subjectifs : les conséquences sur les acteurs ;

● Les effets subjectifs sur lui-même : les conséquences pour l’organisation.

Il est primordial de mettre des mots sur les maux. Tant du point de vue des protagonistes que du manager.

Il s’agit là de provoquer l’échange sur les ressentis, les affects, de les reconnaître pour passer ensuite à l’étude des causes et la résolution du conflit. Durant ce début de négociation il est nécessaire de donner du feed back et d’éviter le non dit. « si je comprend bien… » « Vous avez dit que … » « j’ai l’impression que…. »

Durant cette phase d’échange et de construction d’une nouvelle réalité les protagonistes vont exprimer tour à tour leur vision des problèmes.

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J’aibesoin de...

De quoi avez-vousbesoin?Quelles attentes?

Si j’ai biencompris...

Une fois les affects abordés et reconnus il s’agit de soumettre sa vision du conflit à la confrontation des protagonistes. Durant cette phase la communication est primordiale au sein du groupe mais également dans l’organisation et son environnement.

Vous faites émerger les points d’accord et les divergences pour chercher ensemble les solutions acceptables. Cette étape est créative, vous pouvez utiliser des outils de recherche comme le brainstorming, ou le jeu « que se passerait-il si… » pour permettre l’émergence d’idées qui n’engagent pas trop les acteurs et qui par le jeu offrent autant de pistes de résolution.

Lorsque celles-ci sont difficiles à trouver le manager propose des alternatives et des options.

Pour préparer votre négociation sur la base de la recherche des intérêts mutuels et analyser la situation, vous pouvez vous aider de ce tableau :

Manager Protagoniste 1 Protagoniste 2

Quels sont les intérêts ou besoins en jeu

Quelles solutions ou options de résolution

1...2...3....

1...2...3...

1...2...3...

Plan de secours si échec

Ex : Accord unila-téral

Ex : Grève Ex : Repli

La négociation par les intérêts est une approche positive du conflit. Elle nécessite un climat et une méthodologie maîtrisée pour que chacun puisse exprimer ses attentes pour construire ensuite une solution acceptable.

Au début des années 80 l’équipe de Jimmy Carter Président des USA, a négocié avec Mrs Saddate, Président égyptien et Mr Begin Président israélien, la situation de la zone frontalière du Sinaï. Chaque état voulait résolument la souveraineté sur cette zone. La négociation classique était dans l’impasse dans la mesure où chacun campait sur ses positions. En travaillant sur les intérêts, les négociateurs ont mis en évidence qu’Israel voulait le Sinaï pour assurer sa sécurité militaire et que l’Egypte le voulait pour des raisons historiques.( Présence de tombes de pharaons) Ces intérêts différents mis à jour les parties ont pu concevoir une solution créative pour l’époque. L’Egypte gardait la souveraineté sur le Sinaï mais en contre partie la zone était démilitarisée et surveillée par des contrôles de l’ONU. Israel obtenait ainsi une garantie de sécurité sur sa frontière ouest.

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Si l’accord n’est pas possible il est important d’avoir préparé un plan de secours applicable rapidement. Pour les uns ce pourra être l’appel à la grève pour d’autres l’application stricte d’un accord préexistant etc…

Question étape N°2 : Prenez un peu de distance avec votre ordinateur. Installez-vous confortablement au calme. Reprenez le conflit que vous avez travaillé en fin de chapitre 1.

Quels étaient les intérêts des parties prenantes?

Ont-ils été pris en compte ?

Sinon quelles en ont été les conséquences?

Ensuite réfléchissez aux situations qui vous font sortir de vos gonds, quelles sont les éléments déclenchant ?

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3. Gérer l’après conflit : de la vérification des effets aux inévitables tests sur l’application des nouvelles règles

3.2. Gérer la sortie de crise et communiquerLe travail de gestion de crise et conflit passe par une ultime étape concernant l’application des nouvelles règles de coopération définies en commun. Les protocoles d’accord doivent comporter les modalités d’évaluation définies. Celles-ci doivent être claires précises et mesurables. Leur application pourra être évaluée par la direction ou conjointement. Trois points sont, à l’expérience, incontournables :

● Il ne faut pas négliger que des acteurs non impliqués dans le conflit soient plus vigilant que les protagonistes. En effet le paradoxe de Mancour Olson précise que la majorité silencieuse n’a pas toujours besoin de participer à un conflit dans la mesure ou sa discrétion lui conférera les mêmes bénéfices que les belligérants.

● Les nouvelles règles imposent de nouvelles pratiques. Le manager par sa signature en garantit les applications. Ce dernier aura quasi systématiquement à faire face à deux formes de test.

> Ceux des acteurs ayant négocié qui vont vérifier que les règles sont appliquées et que les sanctions seront efficaces en cas de dépassement ;

> Ceux qui ne sont pas satisfaits des nouvelles règles et qui vont tenter d’en assou-plir l’application.

● La communication est essentielle sur le contenu de l’accord, les bénéfices pour les acteurs, le climat de la négociation. Ne pas oublier de concevoir une communication à destination des managers afin qu’ils intègrent le nouvel accord dans le fonctionnement de l’organisation. Un bon climat social est toujours subordonné à un équilibre de communication entre salariés et managers.

3.3. Prévenir les prochaines crisesSi les crises et conflits font partie de la vie des organisations il n’est pas interdit de tenter de les prévenir. Quelques mesures de bon sens peuvent vous aider.

● Expliciter les règles du jeu institutionnel : > Prioriser les Objectifs de travail ; > Définir clairement les règles de fonctionnement: qui fait quoi ? > Développer l’Interconnaissance entre professionnels : en interne et externe.

● Faire vivre la concertation : > Informer les salariés des évolutions de l’organisation ; > Concerter pour les grandes décisions ; > Clarifier les modes de décision : qui décide de quoi ? > Respecter les instances représentatives.

● Encourager et favoriser l’expression des désaccords : > Accepter les divergences ; > Développer les réunions d’équipe.

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Conclusion Le manager en gestion de conflit doit inspirer confiance, être clair sur ses intentions, respecter la parole donnée, éviter la langue de bois et faire preuve d’équité, c’est à dire d’éthique en situation.5.

Par ailleurs il a trois rôles essentiels il doit être :

● Educateur dans le sens de garantir le respect des règles et valeurs de l’organisation afin de rompre l’escalade liée à l’affrontement. Instaurer un cadre et le tenir ;

● Pédagogue, faire l’éponge, ne pas céder au stress et à l’agressivité ambiante et mettre le conflit en perspective. Exprimer sa vision du conflit et de ses causes, partager l’information, expliquer et ouvrir le débat ;

● Positif et proposer une vision optimiste de l’avenir en sécurisant les salariés et en valorisant les actions. (le conflit est un symptôme transitoire) Proposer une vision prospective garantissant des bénéfices mutuels.

Toute situation de crise et de conflit nécessite pour le manager de « faire l’éponge », de prendre du recul, de lever le nez du guidon… Ces situations sont très difficiles à gérer surtout dans la durée. Le manager ou le négociateur doit être sans arrêt à l’écoute parfois face à des acteurs stressés, énervés, tout en maîtrisant son propre comportement et ses émotions.

Deux écueils vous attendent dans ce genre de situation. Foncer sur les solutions sans avoir analysé les causes profondes du conflit et traiter la situation seul.

Quel que soit le niveau de crise ou de conflit l’organisation doit absolument proposer ou autoriser des moyens de recours, de conseil, des temps d’échange, de régulation... Plusieurs solutions peuvent vous aider :

● Constituer un groupe d’appui pour étudier les alternatives entre chaque négociation ;

● Négocier en binôme ;

● Mettre en œuvre un coaching ponctuel...

Ces outils de régulation vous permettront progressivement d’acquérir une attitude sereine, positive et d’éviter les jugements, suppositions, rejets, humiliations, qui conduisent inévitablement aux situations de blocage.

5. Les illusions du management JP Legoff Essais la Découverte

En résumé la conduite de résolution d’un conflit peut se schématiser en sept points :

1. Ouvrir le dialogue positivement : poser le cadre, se présenter..

2. Explorer les points de vue de l’autre : qu’en pensez-vous ?…

3. Exprimer son point de vue : A mon avis…

4. Mettre en lumière les points d’accord et de désaccord : A ce stade de l’échange…

5. Chercher ensemble les solutions aux problèmes : brainstorming, « que se passerait-il si… »

6. Décider ensemble de nouvelles dispositions : nous pouvons nous entendre sur…

7. Mettre en œuvre et vérifier les effets produits.

Dico

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Dico

IAE Caen Basse-Normandie

Dico

Empathie : Faculté de ressentir ce que ressent l’autre. En communication capacité à entrer en synchronisation avec l’interlocuteur.

Cognition : Connaissance.

IAE Caen Basse-Normandie

Savoir +

18 IAE Caen Basse-Normandie

L’acteur et le systèmeMichel Crozier, E FriedbergSeuil, 1977Incontournable pour comprendre les enjeux et jeux au sein des organisations

Le pouvoir et la règleMichel Crozier, E FriedbergSeuil, 1997Pour comprendre le rôle des règles

Les règles du jeuJean Daniel ReynaudArmand Colin, 1997Régulation, contrôle, autonome. Un complément

L’institution et les institutionsE Enriquez2004Crypte, Reprise, dépôt. Une approche psychanalytique du management

Gérer les conflitsDidier NoyéINSEP consulting

Les illusions du managementJP LegoffEssais la Découverte, 2002Ecoute, Tact, Ethique. Un petit livre très concret et pragmatique

Gestion des conflitsRichard Bréard et Pierre PastorLiaisons, entreprise et carrière, 2007Formes de conflits, pouvoir, négociation

Leadership et confianceAlain DulucDunod, 2008p89, Inclusion, contrôle, ouverture

Livres

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