Manual del ciclo del proyecto

Manual de ciclo del proyecto

aide directe à l’enfance meurtrie, sans préoccupation d’ordre politique, racial ou confessionnel

CARTA – PLAN ESTRATÉGICA DE LA FUNDACIÓN

6. Capitalización

3. Programaciónoperativa

NIVEL PROYECTO

2. Planificaciónestratégica

1. Preliminares

7. Reajuste

5. Seguimiento/evaluación

4. Implementación

ESTRATEGIAS SECTORIALES – PLAN ESTRATÉGICO DE LA FUNDACIÓN

Elaborado por:

Reto Zehnder – Consultor – Echanges EquipementRiccardo Rodari – Consultor independiente Philippe de Leener – Consultor independienteCatherine Wick – Fundación Terre des hommes – Encargada de proyecto DIHPatrick Durisch – Fundación Terre des hommes – Persona recurso ciclo del proyecto

En colaboración con:

Philippe Buchs – Fundación Terre des hommesJefe del Departamento programas I

Ignacio Packer – Fundación Terre des hommesJefe del Departamento programas II

Nathalie Chuard – Fundación Terre des hommesPasante COSUDE

La realización de este manual ha sido posible gracias al apoyo y a la contribución financiera dela Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación (COSUDE) de la Confederación Suiza.

Un agradecimiento fraterno a Riccardo Rodari para la traducción de este manual en castel-lano. Queremos expresar nuestro reconocimiento a Jean Schmitz (delegado Terre des hom-mes en Perú) y a Regina Arquimbau (ONG Kusi Warma – Perú) por haber dedicado tiem-po a la lectura y corrección de la traducción.

Agradecemos también a todos los colaboradores de Terre des hommes, quiénes contri-buyeron al desarollo de este método, en particular a través de los talleres de capacitaciónorganizados en Suiza y en el campo.

Diciembre de 2001© Fundación Terre des hommesEn Budron C8CH- 1052 Le Mont-sur-Lausanne (Suiza)

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© Fundación Terre des hommes

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Indice general

ETAPA 1: LOS PRELIMINARES IIIETAPA 2: LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA IV-XVIIIETAPA 3: LA PROGRAMACIÓN OPERATIVA XIXETAPA 4: LA IMPLEMENTACIÓN/REALIZACIÓN XXETAPA 5: EL SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN XXI-XXIIIETAPA 6: LA CAPITALIZACIÓN XXIVETAPA 7: EL REAJUSTE O RETIRO XXV

I. Comprender - organizarse - actuar1.1 Comprender I-11.2 Organizarse I-21.3 Actuar I-2

II. El ciclo del proyecto2.1 Conceptos y definiciones II-12.2 La posición del proyecto en la acción de desarrollo II-22.3 Etapas del ciclo del proyecto II-5

III. Los preliminares3.1 ¿Cómo delimitar el campo de intervención? III-23.2 ¿Qué es lo que nos alienta a intervenir? III-23.3 ¿Qué es la misión? III-33.4 El proceso de decisión acerca de la apertura de un nuevo proyecto III-4

IV. Planificación estratégica:¿Quées? ¿De quésirve? ¿Quién planifica?4.1 ¿Qué es la planificación? IV-14.2 ¿Para qué planificar? IV-14.3 Los efectos beneficiosos de la planificación IV-2

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4.4 La planificación no se reduce al documento que produce IV-34.5 Una herramienta operativa y fácil de usar IV-34.6 ¿Qué quiere decir planificar de manera estratégica? IV-44.7 Concepción y realización: dos niveles que no deben ser confundidos IV-54.8 ¿Quién planifica? IV-74.9 ¿Cómo alcanzar una verdadera participación? IV-7

V. El proceso de planificación en su conjunto5.1 Los tres pilares del proceso de planificación V-15.2 Las grandes etapas de un ejercicio de planificación V-1

VI. ¿Por dónde comenzar? ¡Por el futuro! 6.1 ¿De qué sirve hacer escenarios del futuro? VI-16.2 Un reportaje del futuro VI-16.3 La adhesión a un mismo escenario ideal: la visión VI-36.4 Las etapas de construcción de los escenarios VI-3

VII. Análisis de los problemas 7.1 Primera etapa del análisis de los problemas: VII-2

la búsqueda del problema central7.2 Segunda etapa del análisis de los problemas:

cruzar miradas VII-27.3 Reubicar la situación en su contexto VII-37.4 Reubicar la situación en su historia VII-3

VIII. Identificación y análisis de los actores 8.1 Inventario de los actores más importantes VIII-18.2 El análisis de los principales actores VIII-2

IX. Las fuerzas favorables: recursos y potencialidades

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X. Las fuerzas contrarias: limites, obstáculos y riesgos 10.1 Los limites X-110.2 Los obstáculos y los riesgos X-110.3 Ejemplo X-2

XI. La finalidad 11.1 ¿Qué es la finalidad? XI-111.2 Construcción de la finalidad XI-1

XII. El objetivo 12.1 ¿Qué es el objetivo? XII-112.2 Formulación del objetivo XII-112.3 Los elementos necesarios a la construcción del objetivo XII-212.4 Etapas de construcción del objetivo XII-312.5 Ejemplo de objetivo XII-3

XIII. La estrategia del proyecto13.1 ¿Qué es una estrategia? XIII-113.2 Dos distinciones importantes: XIII-3

resultados esperados / alcanzados, resultados esperados / imprevistos13.3 Primera etapa de la construcción estratégica: XIII-4

elaborar los resultados finales13.4 Segunda etapa de la construcción estratégica: XIII-6

elaborar los resultados intermedios13.5 Las estrategias ganadoras XIII-713.6 Las estrategias perdedoras XIII-10

XIV. El marco lógico o matriz de seguimiento14.1 Las dos funciones del marco lógico XIV-114.2 El formato del marco lógico de Terre des hommes XIV-214.3 Declinación anual del marco lógico XIV-4

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14.4 Los indicadores XIV-514.5 Los medios de verificación XIV-814.6. Las condiciones críticas XIV-9

XV. El modelo de acción15.1 ¿Qué es un modelo de acción? XV-115.2 ¿De dónde viene el modelo de acción? XV-215.3 Existencia de una estrategia sectorial XV-215.4 Falta de una estrategia sectorial definida XV-3

XVI. Criterios de apreciación del proyecto16.1 La viabilidad XVI-216.2 La participación XVI-416.3 La coherencia XVI-516.4 Los impactos esperados XVI-516.5 El enfoque de género XVI-616.6 El enfoque de red XVI-716.7 La gestión del ciclo del proyecto XVI-8

XVII. Producto final visible de la planificación:el plan estratégico del proyecto 17.1 Características de un plan estratégico del proyecto XVII-117.2 Formato del plan estratégico del proyecto XVII-2

XVIII. Ratificación del plan estretégico del proyecto 18.1 Proceso en caso de una colaboración XVIII-118.2 Proceso en caso de un proyecto de Terre des hommes XVIII-1

XIX. La programación operativa 19.1 La programación operativa: ¿una formalidad? XIX-119.2 ¿Qué es la programación? ¿Adónde nos lleva? XIX-2

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19.3 Herramientas XIX-319.4 El plan operativo anual XIX-419.5 Proceso de decisión en relación con el plan XIX-5

operativo y el presupuesto anual

XX. LA IMPLEMENTACIÓN/REALIZACIÓN

XXI. EL SISTEMA DE SEGUIMIENTOIntroducción21.1 Definición XXI-221.2 Objetivo XXI-221.3 Funciones / utilidad del seguimiento XXI-321.4 El proceso XXI-421.5 Campos de aplicación XXI-521.6 ¿Quién hace qué, cuando y cómo? XXI-1321.7 Las técnicas (herramientas) empleadas en el seguimiento XXI-17

XXII. Los informes

XXIII. La evaluación23.1 Definición XXIII-123.2 La evaluación en Terre des hommes XXIII-223.3 La auditoría en Terre des hommes XXIII-3

XXIV. La capitalización de la experiencia 24.1 Definición XXIV-124.2 ¿Por qué capitalizamos? XXIV-224.3 Los sectores de capitalización XXIV-324.4 Las modalidades de capitalización XXIV-324.5 El informe de capitalización XXIV-624.6 El producto resultado de la capitalización XXIV-7

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XXV. El reajuste o retiro25.1 El retiro XXV-125.2 El reajuste XXV-2

XXVI. GLOSARIO

XXVII. BIBLIOGRAFIA

Índice alfabético de materias

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Preambulo

Desde hace algunos años, Terre des hommes está desarrollando un proceso decontrol de calidad que involucra tanto los proyectos en el terreno como la sedecentral en Suiza. En la sede, esto se está trabajando mediante un proceso decertificación ISO y, en el terreno, con un proyecto de desarrollo institucional yhumano (DIH), en el cual el mejoramiento y la harmonización de la gestión delciclo del proyecto es uno de los componentes cruciales.

El proyecto de desarrollo institucional y humano empezó en 1999, sucediendo atres años de evaluaciones conjuntas de los proyectos de Terre des hommes –COSUDE (Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación). Estas evaluacioneshan definido los desafíos que Terre des hommes afronta en su futuro inmediato:� ¿cómo mejorar la calidad de los servicios prestados a los beneficiarios y cómo

facilitar la comprensión de estos proyectos por parte de las personas de lasede o los donantes?

� ¿cómo hacer de la experiencia acumulada a lo largo de los años un verdade-ro capital, poniendo énfasis en las lecciones aprendidas, tanto de los éxitoscomo de los fracasos?

� ¿cómo crear un espíritu de pertenencia a una misma institución, con líneas deacción claras, aún teniendo proyectos en más de treinta países distintos?

Para enfrentar estos desafíos, el proyecto de desarrollo institucional y humano,apoyado por COSUDE entre 1999 y hasta mediados de 2002, se ha concentra-do en tres procesos:1. La elaboración participativa de un plan estratégico para el periodo 2000-

2004; la cual fue llevada a cabo entre febrero y octubre de 1999;2. La formación del personal de terreno y de la sede de Terre des hommes, como

también de las contrapartes, en el ciclo del proyecto. Con ese fin, han sidoorganizados, entre 1999 y 2001, unos talleres de capacitación en planificacióny seguimiento de proyectos. Otros talleres serán realizados en el futuro.

3. La capitalización (identificar aquellas lecciones que nos ha proporcionado la expe-riencia) y la difusión de las mejores prácticas de los proyectos, en los ejes de con-centración de Terre des hommes (salud / nutrición, social y derechos del niño);desde 1999, esta capitalización ha empezado en los siguientes sectores: salud, nutri-ción, niños en situación de calle, derechos del niño (justicia de los menores, campa-ñas temáticas), gracias al impulso de personas recurso en los ámbitos mencionados.

El presente manual define las opciones de Terre des hommes en materia del ciclodel proyecto.

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Harmonizar las prácticas en el ciclo del proyecto: una voluntadinstitucional

Hoy en día es esencial que todos los proyectos en terreno se organicen en tornoal ciclo del proyecto siguiendo las etapas y los métodos presentados en estemanual. Se trata, en primer lugar, de poner el acento en un proceso pragmático,de enfocar la acción en un objetivo y de promover una reflexión profunda detodos los actores. La apropiación de un proyecto por sus actores depende deesto. Una presentación armonizada de los resultados de estas reflexiones es tam-bién primordial para facilitar la comunicación y la capitalización. Cada uno tieneun papel que jugar para alcanzar esta meta: el terreno, el personal de los pro-gramas en la sede y las personas recurso.

Philippe Buchs Catherine WickJefe del departamento de los programas I Encargada del proyecto DIH

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Introducción

1. Este manual: ¿ para qué? para quién?

¿ Por qué este manual?

Este manual representa la síntesis del método del ciclo del proyecto de la FundaciónTerre des hommes - Lausanne1.

Sus funciones:

� Dar una definición clara de los conceptos y de los términos utilizados por Terredes hommes;

� Ser el texto de referencia para los procesos de planificación, programación, segui-miento, capitalización y reajuste;

� Proporcionar un apoyo metodológico para la capacitación en ciclo del proyecto;� Presentar el método a otros actores para que lo conozcan y lo comprendan, y

para enriquecerlo, intercambiando ideas con ellos;� Facilitar la elaboración de todos los elementos que componen el plan estratégi-

co y el plan operativo del proyecto, así como el seguimiento de los mismos.

Este documento permitirá al lector tener una visión de conjunto del ciclo del pro-yecto tal como Terre des hommes lo percibe y entender la función de cada una delas etapas, como también las relaciones entre ellas. Su lectura debe facilitar el domi-nio y la apropiación de los conceptos y del lenguaje de gestión de proyectos. Estemanual constituye una primera etapa, una especie de modelo institucional y meto-dológico de referencia; tendrá que ser completado en el futuro por una serie deherramientas más pragmáticas – según modalidades aún por definir.

Este manual es un complemento a la formación en planificación y en seguimientoorganizada en cada país de intervención de Terre des hommes a lo largo de estostres últimos años, pero no la sustituye. No es suficiente haber seguido un curso parasaber planificar, seguir, evaluar y capitalizar. Para adquirir buenas habilidades se nece-sita sobre todo poner en práctica, en interacción con otros actores.

Cada «escuela» de método de gestión del ciclo del proyecto, cada organización o insti-tución tiene su propio lenguaje. Las definiciones dadas en este manual son las que Terredes hommes ha adoptado. Es importante que tengamos un lenguaje común en el inter-ior de la institución y que todos demos el mismo y único sentido a cada uno de los tér-

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1 Con el fin de aligerar el texto, se utilizará a continuación «Terre des hommes» cuando se mencione la Fundación Terre des hommes (Tierra dehombres) – Lausanne.

minos que utilizamos. Comprender y definir de la misma forma los términos y las ideasclave facilita la comunicación entre los miembros de la institución.A partir de ahí es posi-ble comparar intervenciones diferentes en base a referentes comunes. Esto permitetambién una comunicación más ágil con los actores externos a Terre des hommes.

La planificación, eje de este manual, es una herramienta que permite pensar laacción de manera estratégica, pero ella, en si misma, no es el pensamiento estraté-gico. La misma reflexión puede aplicarse al seguimiento. Asimismo, el manual es unaherramienta para pensar la gestión del proyecto, algo que alimenta la reflexión perono la reemplaza. No debe entonces ser utilizado como una colección de recetas aseguir paso a paso para producir un plan o un informe, sino como un marco refe-rencial general dentro del cual encontrar un camino. Este manual debe ser consi-derado más como una fuente de inspiración que como un manual de instrucciones.

Las definiciones de los términos y de los conceptos que figuran en este documentodeben ser adoptados por todos los equipos de Terre des hommes. Sin embargo, todono está definido y queda un cierto margen de libertad para que cada proceso de pla-nificación / seguimiento / evaluación / capitalización sea lo más adaptado posible a lasrealidades locales. Como estas últimas son siempre extremadamente complejas ydiversas, las indicaciones metodológicas contenidas en este documento no podránnunca responder al conjunto de las necesidades concretas de cada caso. La gestión delproyecto es un arte difícil que requiere reflexión y creatividad y ningún manual permi-te evitarlas, a menos que nos contentásemos con un proceso meramente burocrático.

Después de la primera publicación de este documento en el año 2000, ha habido variostalleres de formación en planificación estratégica y en seguimiento. Estos han permitidollegar al conjunto de los equipos de campo y del departamento de los programas de lasede.El método se ha mejorado de un taller al otro gracias a la contribución de cada uno.Al inicio se pensaba únicamente en un «manual de planificación estratégica». Pero, con eltiempo, se han ido agregando partes hasta abarcar el conjunto de las etapas del ciclo delproyecto. Este proceso de mejora permanente tiene que seguir dándose, en particularpor lo que refiere a las etapas a las que se ha dedicado menos tiempo hasta la fecha yque merecen ser completadas. Es decir que todavía nos queda camino por hacer.

El manual está estructurado de modo que permita las actualizaciones necesarias encualquier momento. Cada capítulo representa una etapa del ciclo del proyecto y secompone de un cierto número de fichas cuyas páginas son numeradas de maneraindependiente del resto del manual, siguiendo el formato: ficha I – página 1. Así,cuando se actualice una ficha, su cantidad de páginas puede variar sin cambiar lanumeración del resto del manual. La gran mayoría de las 27 fichas que componenel documento terminan con un resumen.

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¿A quién se destina este manual?

El manual se destina en prioridad a:

� Los profesionales involucrados en la gestión de las intervenciones llevadas a cabo,apoyadas, financiadas o co-financiadas por Terre des hommes

� Los responsables de las delegaciones� Los responsables operativos de la sede� Los otros cuadros de la sede

2. Contenido de este manual

Después de haber explicado como funciona una organización (ficha I) y lo que seentiende por ciclo del proyecto o por programa (ficha II), se abordarán los prelimi-nares (ficha III), primera etapa del ciclo del proyecto. En la ficha IV se da una defini-ción de la planificación estratégica, aclarando lo que es y lo que no es una planifica-ción, cuales son los diferentes tipos de intervención y quién planifica. La ficha V esbo-za el conjunto del proceso de planificación que es detallado de la ficha VI (pordónde empezar) a la ficha XVIII (proceso de validación del plan estratégico).

La ficha XIX se detiene sobre la etapa de la programación operativa, o como tra-ducir concretamente en términos de actividades y de medios (humanos, materiales,financieros) la estrategia del proyecto. Tras haber abordado brevemente la imple-mentación / realización (ficha XX), cuarta etapa del ciclo del proyecto, las fichas XXIa XXIII introducen las nociones y mecanismos de seguimiento y evaluación,incluyendo también la estructura de los informes. La ficha XXIV explicita el proce-so de capitalización puesto en marcha por Terre des hommes. El proceso de rea-juste, última etapa del ciclo del proyecto, es el objeto de la ficha XXV. Para termi-nar, un glosario, una bibliografía – que contiene una lista de publicaciones de refe-rencia en francés, inglés, español y portugués – y un índice alfabético completan estemanual (fichas XXVI y XXVII).

¡Buena lectura!

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I. Comprender - organizarse - actuar

La vida de cualquier organización y, en general, la de todas las iniciativas colectivas,descansa sobre tres funciones estrechamente relacionadas:

Cada una de estas funciones se realiza en dos dimensiones:� La dimensión estratégica que es el nivel superior dónde se sitúan las opcio-

nes vitales para el conjunto de la institución y su política� La dimensión operativa que es la de la realización concreta

La planificación, de la cual se habla mucho en este manual, pertenece al ámbitodel actuar. Sin embargo, es importante tener claro que para planificar hay quecomprender lo que acontece. Luego, para realizar lo planificado es necesarioorganizarse.

Antes de ver cómo estas tres funciones interactúan entre ellas, tenemos que definirlas.

1.1. Comprender

Es dar una explicación a los asuntos que nos preocupan, tanto si se trata degrandes interrogaciones (¿de dónde viene la pobreza? ¿Porque hay niños maltratados?)como de hechos significativos de la vida cotidiana (¿porque tal niño huyó de casa?).Comprender es dar un sentido a los hechos y a los acontecimientos.

Para comprender, lo más importante es encontrar las buenas preguntas, lo queno siempre es evidente. Por ejemplo, es corriente explicar la falta de higiene de unapoblación diciendo que no ha entendido los peligros de la suciedad. De esta forma,se ha contestado a la pregunta: ¿porque no adoptan comportamientos más sanos? Amenudo, la buena pregunta sería, más bien: ¿esta población dispone de todas las con-diciones necesarias para tener una higiene suficiente? Cuando la pregunta se formula

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actuar

organizarsecomprender

de esta manera, la comprensión de los peligros de la suciedad se convierte en unavariable a tener en cuenta entre muchas otras. Reflexionando en ese sentido descu-briremos, quizás, que los comportamientos poco higiénicos se deben más a deficien-cias de las infraestructuras que a una falta de conciencia o de buena voluntad.

Comprender es una competencia que se mejora con el tiempo. Para ello, hay queaprender a formular las buenas preguntas, a observar y a no contentarse con juiciosapresurados.

1.2. Organizarse

Es tomar las disposiciones necesarias para poder funcionar de maneraeficaz, tanto si nos referimos a una institución, como a un servicio o a un equipo.

Organizarse implica definir algunos elementos como:� La estructura (organigrama de la institución o del equipo);� Las modalidades de relación (cómo los individuos y los componentes de la

organización comunican e interactúan);� La repartición de las tareas entre las personas y los servicios (quién hace qué).

Esta manera de organizarse se basa en un sistema de valores enunciado por laCarta de Terre des hommes. Esta última se refleja en lo que se llama general-mente la misión de la institución, o sea un texto que expresa los valores funda-mentales de la organización (los principios en los que creemos profundamente), laidentidad (quienes somos) y la razón de ser de la institución (lo que hace que nues-tra existencia tenga un sentido y una utilidad).

1.3. Actuar

Es intervenir sobre la realidad para cambiarla en el sentido deseado.

Desde el punto de vista estratégico, el actuar persigue una visión delfuturo que queremos contribuir a realizar. Es a partir de esta visión, y en base aella, que se pueden formular objetivos y estrategias para su realización.

La visión del futuro de Terre des hommes está definida por:� El plan estratégico del conjunto de la institución� Las estrategias sectoriales temáticas

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� Los planes estratégicos por región y por país� Los planes estratégicos de cada proyecto

También el actuar descansa sobre un sistema de valores que orienta la maneracomo se realiza la intervención. Por ejemplo, si la cooperación es un valor impor-tante para una organización, la misma intentará desarrollar un trabajo en red conotro actores, en lugar de trabajar de manera aislada.

Desde el punto de vista operativo, el actuar se expresa por la gestiónconcreta de la acción a través de la programación y de la administración.

Resumen:

La vida de cualquier organización descansa sobre tres funciones relaciona-das estrechamente entre ellas: comprender, organizarse y actuar, cada unade las cuales tiene una dimensión estratégica y una operativa. Por ejemplo,la planificación estratégica pertenece al ámbito del actuar, pero es impor-tante tener siempre claro que planificar supone también comprender lo queacontece y la realización de lo planificado exige una buena organización.

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II. El ciclo del proyecto

Este manual trata del ciclo de proyecto, pero podría muy bien aplicarse también aldesarrollo de un programa. Qué entendemos exactamente por estos términos?

2.1. Conceptos y definiciones

Proyecto

Una de las definiciones generales más citadas es la de Cleland y King (1983) :

Un proyecto es un esfuerzo complejo para alcanzar un objetivo específico,respetando unos plazos y un presupuesto, y que, típicamente, supera fron-teras organizativas, es único y en general no repetitivo en la organización.

Esta definición deja claro que los proyectos se diferencian de los operacionescorrientes de la organización, están relacionados con la innovación (en el sentidomás amplio de la palabra) y tienen un inicio y un final.

En el ámbito de la cooperación internacional y de la ayuda al desarrollo, usamosnormalmente la palabra «proyecto» cuando nos referimos a un conjunto de accio-nes programadas con el fin de alcanzar un objetivo, y la organización de los mediosnecesarios para su implementación.

De manera muy institucional, podríamos decir también que el proyecto es unaforma de “contractualización” entre una organización y los beneficiarios de unaacción alrededor de una ayuda financiera (nos comprometemos en hacer tal cosao tal otra, poniendo a disposición determinados medios, con respecto a unos bene-ficiarios concretos, y necesitamos de determinados medios financieros para lograr-lo). Esta definición, orientada según una lógica meramente financiera, tiene el méri-to – a pesar de sus límites – de hacer resaltar los deberes y las responsabilidades(accountability) de una organización frente a unos beneficiarios.

En Terre des hommes, consideramos que un proyecto está compuesto devarias fases (o ciclo), cada una de una duración posible de uno a tres años, segúnlas situaciones y el tipo de intervención. Cada fase posee su propio objetivo y suestrategia. Para ser lo más realista posible, la metodología descrita en estemanual se aplica a una fase de proyecto (mediano plazo) y no a toda laduración de un proyecto (largo plazo). Sin embargo, es necesario pensar en las dife-rentes opciones de estrategia de retiro (fin) del proyecto.

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Programa

En Terre des hommes, utilizamos este término en dos ámbitos diferentes:1.Geográfico: un programa puede ser el conjunto de proyectos individuales que

se desarrollan en un solo país (por ejemplo, el programa Ecuador, Brasil, etc.).2.Temático: un programa puede referirse también a un sector temático de inter-

vención. Un “programa derechos del niño” será, por ejemplo, el conjunto de losproyectos individuales ejecutados o apoyados por Terre des hommes sobre esetema en el mundo entero. Este término viene de COSUDE que lo utiliza en elmarco de sus “contribuciones programa” a las ONG.

Teniendo en cuenta las sinergias existentes, los beneficios y el valor adjunto de unprograma (en el sentido de cualquiera de las dos definiciones), éstos deben ser típi-camente más elevados que la suma de los beneficios y valor agregado de cada pro-yecto tomado individualmente.

2.2. La posición del proyecto en la acción de desarrollo

En una acción de ayuda al desarrollo, hay siempre al menos dos grandes familias deactores: por un lado los y las que están en relación con un organismo de ayuda, porejemplo, en nuestro caso, el equipo local de Terre des hommes o su contrapartelocal; y por otro lado los y las que componen una población, o parte de una pobla-ción, a los que llamamos comúnmente el grupo meta.

En general, los primeros (los agentes) tienen como misión ayudar a los segundos(los beneficiarios) a intervenir sobre su realidad para mejorar una situación quese considera difícil o insatisfactoria.

En ese caso, se tratará de una intervención de apoyo si la perspectiva de losagentes es principalmente de apoyar los esfuerzos de los beneficiarios e, implícita-mente, de no actuar en lugar de ellos o substituirlos de alguna forma. Se supone,desde luego, que la acción de cambio es principalmente asunto de los beneficiarios,mientras que los agentes les acompañan y les facilitan su actuar con el fin de mejo-rar su situación o de resolver sus problemas.

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Hablaremos de una intervención de substitución si los agentes se hacen cargodel problema de los beneficiarios como si fuera sólo asunto de ellos. El problema delgrupo meta se convierte entonces en el problema del organismo que interviene.

Para ilustrar las diferentes situaciones podemos utilizar el siguiente cuadro (extraí-do de «Reinventar el presente – algunos hitos para la acción» - Enda Graf, Dakar,Bogotá 1994, y adaptado por R. Rodari): véase cuadro p. II-4.

Por supuesto, la posición 3 es la ideal. Pero, en realidad, aunque queramos situarnosen la 3, es inevitable muchas veces balancearnos de una posición a la otra. Lo cual notiene nada de grave siempre que sepamos en cual estamos y porqué. Según la situa-ción, puede ser necesario situarse en la posición 1 para movilizar a los beneficiariosy para poner un primer hito. Pero luego hay que pasar rápidamente a la 2 o a la 3.

La preferencia de Terre des hommes se dirige hacia aquellas interven-ciones de apoyo que corresponden mejor a su filosofía: ayudar la poblacióna hacer su propio camino, respaldándola y acompañándola, pero sin actuar en sulugar (empoderamiento).

La adhesión a esta política de intervención conduce a establecer una distinción netaentre lo que hacen los agentes y lo que hacen los beneficiarios.

La labor de los primeros en el proyecto es la del apoyo mientras que los segundosllevan a cabo una acción de la cual son los principales actores. El proyecto, es decirlas acciones que apuntan al cambio deseado, es entonces verdaderamente respon-sabilidad de los beneficiarios del apoyo. Se entiende, desde luego, que planificar un

II-3


Situacióninsatisfactoria de los

beneficiariosAcción delgrupo meta

Situaciónmejorada de

los beneficiarios

Apoyo

PROYECTO

Terre des hommes – Delegación

Terre des hommes – Lausanne

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POSICIÓN 1 POSICIÓN 2 POSICIÓN 3

Como la acción es asunto del agente de apoyo, éste tendrá la tentación de imponer sus normas y sus criterios para conducirla y evaluarla.

EL DUEÑO DELA ACCIÓN

« La acción es mi asunto»

CO-GESTIONARIO DE LA ACCIÓN

« Pongo manosa la obra »

FACILITADORDE LA ACCIÓN

« Acompaño la acción si me lo piden »

La acción es, al mismo tiempo, asunto del agente de apoyo y de los beneficiarios. La conducción es compartida.

La acción es exclusivamente responsabilidad de los beneficiarios.

El apoyo se identifica con la acción: el éxito de la misma condiciona su proprio éxito como actór del apoyo. El éxito de la acción justifica su existencia frente a sí mismo y frente a los que financian.

El apoyo arma las condiciones de la acción. Alienta la reflexión, plantea el problema que está al origen de la acción. Pero son los beneficiarios los que actúan. Puede haber cogestión de la acción ya que el apoyo está directamente comprometido con su éxito. Pero su logro como instancia de apoyo es posible sólo si el éxito es considerado como tal por los beneficiarios. De una cierta manera, el apoyo se identifica – y desde luego se evalúa – al éxito de los beneficiarios.

El apoyo se ubica fuera de la acción. Está interesado en ella sólo si le solicitan (lógica de consultación). El apoyo puede eventualmente estar a la origen de la acción pero no está directamente implicado en su finalización. Es el asunto de los beneficiarios. Ellos deciden lo que quieren hacer. Sin embargo, el apoyo vela que los beneficiarios estén en la capacidad de aprovechar la potencialidad de aprendizaje y de innovación que contiene la acción

apoyo

acción

apoyo

acción

apoyo

acción


cambio y planificar una intervención de apoyo son dos cosas diferentes, que no per-siguen los mismos objetivos y que son realizadas por actores distintos. Es claro quela planificación del apoyo tomará en cuenta la planificación del proyecto de losbeneficiarios, pero no deberá confundirse con ella y, por supuesto, no la substituirá.

En realidad, sin embargo, es raro que los beneficiarios formulen un proyecto deacción claro y compartido por toda la comunidad. Es aun más raro que puedan pro-poner un verdadero plan de acción a los actores del apoyo. Esto significa, en la prác-tica, que la intervención de apoyo tendrá, entre otras cosas, que ayudar a los actoresdel grupo meta a explicitar, verbalizar su situación, a comprenderla, a precisar lo quequieren hacer para cambiarla, y asimismo identificar las oportunidades que quierendesarrollar con la acción. A veces, esto podría hasta ser el punto de partida. En estecaso, la planificación de la intervención de apoyo está supeditada a la planificación delproyecto de los beneficiarios. Una manera fácil de trabajar, que no requiere necesa-riamente tener un proyecto ya claramente formulado por unos beneficiarios «ilumi-nados», consiste en planificar la intervención de apoyo en estrecha colaboracióncon los representantes del grupo meta. Al planificar la intervención de apoyo,podemos ayudar a los beneficiarios a clarificar su propio proyecto de cambio. Lagente quiere cambiar su situación, ¿que podemos hacer para ayudarla a lograrlo?

El hecho que la acción sea llevada a cabo por los beneficiarios y que los efectosbenéficos continúen más allá de la intervención externa es un criterio esencial deéxito de un proyecto. Esta viabilidad (sostenibilidad) «se planifica» y tiene que serincorporada en la reflexión estratégica.

2.3. Etapas del ciclo del proyecto

La ejecución de una fase de proyecto se efectúa en varias etapas que, juntas, cons-tituyen el ciclo del proyecto. ¿Por qué un ciclo? Porque el esquema no es linealy constituye, en realidad, una espiral donde cada etapa es alimentada por la anteriorcomo, por ejemplo, cuando una evaluación propone ciertos reajustes, o una nuevaidentificación reinicia un nuevo proceso de planificación / programación.

Ninguna situación en la que intervenimos es estática y, de hecho, el diagnóstico departida no proporciona más que una instantánea de lo que acontece en un momen-to dado. El proyecto es presentado como un ciclo porque es repetido para adap-tarse a un contexto que cambia continuamente.

El ciclo del proyecto proporciona también una estructura que apunta a garantizarla consulta de todas las partes involucradas y pone a disposición informaciones per-

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tinentes con el fin de facilitar la toma de decisiones adecuadas en cada etapa de lavida del proyecto a partir de documentos claves.

Aunque un proyecto tenga que ser interrumpido durante su ejecución o si su fasese reduce, el ciclo y sus etapas permanecen idénticos.

Una vez más, hay varias escuelas y el contenido de cada etapa puede variar de unainstitución a otra. En cuanto a Terre des hommes, hemos optado por considerar lassiguientes etapas como componentes del ciclo de proyecto:

I. Los preliminares (véase ficha III)

Esta etapa corresponde a la identificación del ámbito de intervención y del marcoinstitucional en que va a desarrollarse el proyecto, incluyendo también el análisis delcontexto y la verificación de la adecuación con la misión de Terre des hommes.

Documentos clave: la Carta, el plan estratégico de Terre des hommes,las estrategias sectoriales, el plan estratégico de la región o del país, elinforme de la misión exploratoria (o evaluación ex-ante), eventual-mente el pedido de intervención de una contraparte o de un grupode beneficiarios, el llamado a decisión de principio del Consejo.

II. La planificación estratégica (véase fichas IV – XVIII)

La planificación es el proceso colectivo de construcción de la estrategia de una fasedel proyecto, y se compone de los siguientes pasos:� Visión y finalidad del proyecto� Análisis de la situación (problemas, actores, recursos y potencialidades, límites,

obstáculos y riesgos) � Construcción del objetivo del proyecto � Construcción de la estrategia del proyecto � Elaboración de la matriz de seguimiento o marco lógico del proyecto� Modelo de acción y relación con las estrategias sectoriales� Criterios de apreciación del proyecto

Documento clave: plan estratégico del proyectoÉste es elaborado por el equipo responsable del proyecto (asistidopor la delegación) y sometido por consulta a la delegación de Terredes hommes y a las contrapartes locales. La decisión final y elacuerdo son definidos por la sede de la Fundación en Lausanne.

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III. La programación operativa (véase ficha XIX)

Es la traducción en términos operativos de la estrategia en el corto plazo (anual).� Identificación y estructuración de las actividades que apuntan a la realización de

los resultados esperados� Cronograma de implementación� Identificación y organización de los recursos humanos y materiales necesarios� Elaboración del presupuesto según el plan contable de Terre des hommes� Instalación de un sistema de acopio de información destinado al seguimiento

Documento clave: Plan operativo anualEs elaborado por el equipo responsable del proyecto, asistido porla delegación. La decisión final es tomada por la delegación deTerre des hommes y ratificada por la sede en Lausanne.

IV. La implementación / realización (véase ficha XX)

La implementación / realización es el cumplimiento de las actividades y tareas pre-vistas en el plan operativo siguiendo las normas aprobadas y en el marco de losrecursos disponibles. Esta etapa crucial de un proyecto valoriza todas las habilidadesde un equipo. Las mejores planificaciones no compensan las debilidades en la eje-cución de los proyectos.

V. El seguimiento y la evaluación (véase fichas XXI – XXIII)

El seguimiento permite verificar sobre la marcha si la acción produce los efectosesperados, identificar los efectos inesperados, observar la evolución de la situacióny del contexto del proyecto, como también examinar la interacción entre los acto-res. El seguimiento contribuye al reajuste periódico de la intervención con el obje-tivo de asegurar su éxito.

Documentos clave: Informes periódicos y bajo pedidoEn base al seguimiento, y siguiendo un formato estándar, el terrenoinforma periódicamente la sede y, si es el caso, a otros aliados(eventuales) del proyecto (donantes, etc.).El seguimiento permitetambién la realización de documentos internos para el monitoreode la acción: fichas, tableros de comando, etc.

En varios momentos de la vida del proyecto puede ser útil y necesario llevar a caboevaluaciones del mismo. Estas pueden ser internas o externas y pueden ser realizadas

II-7


durante la fase de implementación (auto evaluación en el transcurso de la fase), al finalde la fase (lo más frecuente), así como algún tiempo después de la finalización o delretiro del proyecto (evaluación ex-post). Estas evaluaciones originan reajustes en elproyecto y contribuyen a la capitalización de la experiencia.

Documento clave: Informe de evaluación

VI. La capitalización de la experiencia (véase ficha XXIV)

Los elementos de seguimiento (en particular la observación) y los resultados de unaevaluación contribuyen a mejorar nuestras prácticas (éxitos / fracasos) o, en otrostérminos, a capitalizar la experiencia.

Documento clave: Informe de capitalización Es elaborado por los actores del proyecto. Una capitalización estáprevista, como mínimo, al fin de cada fase del proyecto y puede refe-rirse al conjunto del proyecto o sólo a una parte significativa de éste.

VII. El reajuste o el retiro (véase ficha XXV)

En realidad, más que una etapa, el reajuste es un proceso de toma de decisiones encuanto a las modificaciones que puede necesitar el proyecto.

Podemos distinguir 3 tipos de reajustes:� El reajuste operativo en el marco del seguimiento: se trata principalmente de

modificaciones que no van más allá del nivel de las acciones y no implican modi-ficaciones del presupuesto. Esto permite optimizar la intervención y puede hacer-se en cualquier momento del año.

� El reajuste estratégico, como consecuencia de los resultados de una evalua-ción (auto evaluación, evaluación interna o externa). Este reajuste puede implicarmodificaciones de la estrategia de intervención y se hace en momentos clave dela fase del proyecto.

� El reajuste extremo: es como el anterior, con la diferencia que éste implicamodificar el objetivo del proyecto. En este caso, se considera que el proyecto estáen una situación de crisis.

En cuanto al retiro, debería ser preparado y programado desde la planificación dela fase del proyecto, a menos que unas circunstancias externas, sobre las cuales elproyecto no tiene influencia, obliguen a una interrupción repentina.

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En resumen, durante esta etapa del ciclo del proyecto, existen varias posibilidadesen función de la evolución de la intervención:

Continuación del proyecto

Las lecciones (éxitos y fracasos) sacadas de la fase terminada del proyecto permi-ten planificar la fase siguiente. Es la etapa del reajuste.Téngase en cuenta que esteúltimo puede también realizarse en el transcurso de la fase, en función de los resul-tados del seguimiento / evaluación.

Cierre del proyecto

Es, simple y llanamente, el final de la intervención, el retiro en una fecha concreta. Elcierre no se justifica sino, en otros casos específicos (intervenciones puntuales encaso de emergencia, inseguridad, etc.).

Autonomización del proyecto (también llamada «localización»)1

Transferencia de competencias y de responsabilidades del proyecto a una contrapartelocal recientemente creado, acompañado de un retiro progresivo de Terre des hom-mes (primero del manejo del proyecto, después de su financiación). Este proceso nece-sita generalmente la puesta en marcha de una acción de fortalecimiento institucional(capacity building) al interior del proyecto o bajo forma de un proyecto específico.

El traspaso / «pasación» del proyecto a un tercero

A un aliado gubernamental, una ONG o una organización de base ya existentes.

Documentos clave: Convenios de colaboración, protocolo detraspaso, plan de autonomización, plan estratégico de lanueva fase, etc.

Resumen:

Terre des hommes privilegia las intervenciones dichas de apoyo a las desubstitución.

Un proyecto se compone de varias fases sucesivas, de una duración mediade uno a tres años en función del contexto y del tipo de intervención.

II-9

1 Esto se refiere a la autonomización con respecto a Terre des hommes y no en absoluto


El método del ciclo del proyecto descrito en este manual se aplica prin-cipalmente a una fase de un proyecto.

La realización de una fase de proyecto pasa por 7 etapas que constitu-yen el ciclo del proyecto: (1) los preliminares, (2) la planificación estra-tégica, (3) la programación operativa, (4) la implementación / realiza-ción, (5) el seguimiento / evaluación, (6) la capitalización, (7) el reajusteo el retiro.

Cada etapa del ciclo del proyecto produce o se basa en documentosclave que permiten tomar decisiones acertadas.

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ETAPA 1 DEL CICLO DEL PROYECTO:

LOS PRELIMINARES


6. Capitalización


NIVEL PROYECTO


1. Preliminares

7. Reajuste


4. Implementación



1 Esta etapa es necesaria sobre todo para la apertura de nuevos proyectos.

2 En inglés se usa a menudo el término de «Initial assessment» o «Needs assessment»

3 Puede tratarse de un equipo presente el en lugar (en el caso de la identificación de un nuevo proyecto en un país donde Terre des hommes ya interviene)

o de un equipo de otro país de intervención cercano.

III-1

III. Los preliminares1

Antes de comenzar un ejercicio de planificación que puede tomar mucho tiempo yque puede crear inútilmente expectativas entre los actores interesados, es conve-niente identificar previamente el campo y el marco de la intervención, efectuar algu-nas averiguaciones preliminares y conseguir la aprobación institucional desde unprincipio. Se trata de la primera etapa del ciclo del proyecto.

Esto puede hacerse por medio de una misión exploratoria2 en el lugar dondese tiene la intención de intervenir, conducida por personal de Terre des hommes(equipo de terreno3, personal de la sede) o, en algunos casos, por una personaexterna a Terre des hommes (en este caso se puede también hablar de evaluaciónex-ante). No hay reglas estrictas en cuanto a la elección de la persona para estamisión, todo depende del contexto, del tipo de intervención contemplada, de losrecursos disponibles y de la posibilidad de contar con una persona con el perfilrequerido para este tipo de operación. Los términos de referencia de una misiónexploratoria deben ser compartidos y conversados con la sede.

Los propósitos de este proceso son:� Identificar el campo y las modalidades de intervención: ¿qué tipo de pro-

yecto? ¿En gestión directa o en alianza? ¿Sobre cual problemática se quiere interve-nir? ¿Cuáles son los grandes rasgos y las implicaciones? ¿En cual región / zona geo-gráfica? ¿Cuál será el grupo meta?

� Analizar el contexto local y nacional en el cual debería enmarcarse elproyecto: a nivel económico, social, político, jurídico, etc. Identificar las políticasnacionales vigentes en el tema que se ha definido como objeto de la intervención.

� Determinar quien actúa ya en la zona de intervención: ONGs, serviciospúblicos, grupos de base, iniciativas locales, …

� Estudiar la documentación existente (informes de otros organismos, docu-mentos sobre el tema, estadísticas oficiales, etc.).

Después, cuando se tenga una mejor idea de lo que se pretende hacer y sobre quése quiere intervenir (ante proyecto), habrá que intentar delimitar el marco de inter-vención, precisando la máxima disponibilidad financiera con la que podrá contar elfuturo proyecto. Se tendrá también que verificar la adecuación de la intervención

propuesta con los documentos estratégicos de referencia y el valor agregado queTerre des hommes podrá aportar en ese contexto.

La misión exploratoria debe permitirnos poner en claro el marco denuestro proyecto y verificar sus preliminares antes de planificarlo, perono debe en ningún caso reemplazar o sustituir una planificación estraté-gica participativa tal como se describe en la etapa siguiente.

A continuación se encuentran algunos aspectos que deben ser considerados en lospreliminares de la planificación.

3.1. ¿ Cómo delimitar el campo de intervención ?

A la hora de construir un proyecto, a menudo se tiene de antemano una idea deltipo de intervención que se podría organizar, del lugar donde podría realizarse, deltipo de población que podría constituir el grupo meta. Estas ideas nos vienen de laexperiencia, de nuestras convicciones, de la observación del contexto o se basan enlas demandas de otros actores.

Cuando se tienen unas ideas, aunque muy generales, acerca de estas cuestiones, existe yauna cierta imagen de lo que podría convertirse en nuestro campo de intervenciónque es, de alguna manera, el paisaje en el que queremos implantar nuestra intervención.

Sabemos, por ejemplo, que vamos a trabajar con las madres solteras de tal ciudad ode tal barrio.También podría tratarse de niños desnutridos de una región dada o deniños en situación de calle, expuestos a la violencia en una gran ciudad. Lo sabemosporque la institución puede contar con una historia, porque se ha hecho conocer porun cierto tipo de acciones y porque posee ya una serie de competencias. Se tiene unaidea general, pero nada de muy preciso, en todo caso nada que permita comenzarinmediatamente un trabajo de planificación. Para poder definir con más precisión laespecificidad del marco de intervención, o sea ahí donde tenemos realmente algo per-tinente que aportar, hay que identificar el campo en el que vamos a focali-zar nuestros esfuerzos, donde vamos a aportar un valor agregado.

3.2. ¿ Qué es lo que nos alienta a intervenir ?

Cuando el marco de intervención está más o menos identificado, y antes de pensar enplanificar, hay que tener claras las razones que nos han llevado a intervenir:� Quién está al origen de esta idea?

III-2


� Cuál es el punto de partida, nuestro incentivo?� Por qué queremos actuar en ese lugar y no en otro?� ¿Tenemos ya una experiencia en esa región que justifica que intervengamos ahí?� ¿Somos competentes para intervenir?� ¿Se justifica que intervengamos nosotros y no otro actor?

Es la misión de la institución la que debe aportar una primera respuesta a estas pre-guntas. La de Terre des hommes corresponde a la Carta.

Si se trata del proyecto de una organización contraparte, esta debe tener su propiamisión, y ésta debe ser compatible con la nuestra. Si la contraparte acaba de constituir-se en asociación o si no posee una misión, tiene que construirla primero, antes de pen-sar en implementar proyectos (véase más allá). La intervención prevista debe inscribir-se perfectamente en la misión, si no fuera así se corre el riesgo de que el proyecto sesalga del marco de competencias de la institución o que traicione sus valores.

3.3. ¿ Qué es la misión ?

«La misión es la creación de un rumbo que vincula a la gente y la alientaa realizar sus aspiraciones más profundas.»

Vaclav Havel

«La misión de una institución es la definición de lo que es fundamental,permanente e inalterable de la misma.»

Palomo Izquierdo

Algunos conceptos relacionados con la misión: la filosofía, el credo, la política, el propósito.

Definir una misión sirve para:

1. Contribuir a seleccionar las estrategias adecuadas, para que aquellas que no encajencon la misión sean descartadas.

2. Cerciorarse de que todos los objetivos de la institución apuntan hacia la mismadirección. Esto es importante porque todos los objetivos, tanto a largo como a cortoplazo, deben estar dirigidos hacia el cumplimiento de la misión.

3. Permitir que todos (responsables y trabajadores de la institución, beneficiarios yotros actores) tengan una visión clara de la orientación de la institución.

4. Crear un espíritu de pertenencia a la institución en todos sus miembros.5. Transmitir una imagen positiva hacia el exterior, por ejemplo a través de un eslogan

de tipo publicitario o de relaciones públicas.

III-3


Características de la misión

La definición de una misión debe reunir, en lo posible, las siguientes características:1. Debe ser diferenciada: hay que encontrar algo que distinga una institución de las

demás. Por ejemplo, pueden preguntarse «¿qué es lo que nos hará únicos o dife-rentes a los demás?»

2. Debe ser abierta al futuro: es importante que mire y favorezca la visión de futuro yque conteste a la pregunta: «¿hacia dónde dirigiremos nuestros pasos en el futuro?»

3. Debe ser motivadora: debe tener un concepto unificador que agrupe y motive a lagente. Esto puede no resultar fácil, pero debe conseguirse para facilitar la transmi-sión de la misión a los que trabajan en el proyecto.

4. Es importante que la misión sea clara, transparente y que sea comunicada a todoslos actores implicados en el proyecto.

5. La misión define el área de competencias de la institución.

(Adaptado de «Planificación: el arte de establecer objetivos» de Amado Salgueiro,Ecuador 1994).

Algunas preguntas para someter a prueba la validez de nuestramisión:

� Una cuestión importante en la definición de la misión es identificar lo que tenemosde original. Para esto, un medio eficaz es el preguntarnos lo que pasaría si nuestroproyecto o nuestra institución dejara de existir.

� La misión debe ser fuertemente motivadora. Una buena pregunta es la siguiente: silos miembros del personal ganaran un monto muy importante en la lotería que lespermitiera vivir sin trabajar, nuestra misión los motivaría a seguir comprometidos?

� Si unos valores expresados en la misión pudieran ser fácilmente cambiados querría decirque no son fundamentales y que, por lo tanto, no deben ser mencionados en la misión.

3.4. El proceso de decisión acerca de la apertura de un nuevoproyecto4

Una vez que el campo y el marco de intervención han sido identificados (antepro-yecto) y que la adecuación con la misión ha sido verificada, antes de ir más lejos, ladirección de la institución debe tomar una decisión (de principio) sobre la oportuni-dad de apertura del nuevo proyecto. De hecho, un proceso de planificación implicauna cantidad considerable de recursos (sobre todo en tiempo y personal), y sería un

III-4


4 Al respecto se ha elaborado un procedimiento ISO (CPT-01), en septiembre 1999.


despilfarro y una gran frustración si un proyecto (bajo cualquier forma) no pudiera verla luz. Además, el hecho de planificar un proyecto puede crear expectativas y espe-ranzas en los futuros beneficiarios, los equipos de terreno y las posibles contrapartes,expectativas que serían decepcionadas, tal vez dolorosamente, en el caso que serenunciara a abrir el mismo.

En Terre des hommes, la última instancia de decisión para la apertura de un nuevo pro-yecto es el Consejo de Fundación, con una etapa intermedia representada por la zonageográfica y el jefe de departamento de la sede.

Aunque no sea posible en todas las situaciones, el objetivo de este proceso es de con-seguir una luz verde de principio. Como la planificación no está hecha todavía, faltarán,por supuesto, las informaciones exactas en cuanto a la estrategia que el proyecto que-rrá adoptar para mejorar la situación insatisfactoria que está en el origen de nuestrainiciativa. Pero es bien raro que, a estas alturas, no se disponga ya de informaciones yargumentos suficientemente convincentes para obtener este acuerdo de principio. Ladificultad radica más bien en tener que estimar el costo de la intervención sin dispo-ner de la planificación estratégica y del plan operativo. Se hablará, en esta etapa, de unpresupuesto estimativo.

En Terre des hommes existen dos tipos de procesos, según el momento del año enque la propuesta de intervención es sometida a la sede:

1er caso: la propuesta coincide con el periodo de elaboración de los presupuestos anua-les. En caso de acuerdo de la sede, el presupuesto estimativo será entonces incluidoen el presupuesto del país para el año siguiente. El acuerdo de principio o el recha-zo del Consejo se hará en el momento de ratificar el presupuesto de dicho país.

2o caso: la propuesta se hace en el transcurso del año, cuando el presupuesto del paísya fue aceptado. En caso de acuerdo de la sede, debe solicitarse el acuerdo del Consejomediante un trámite especial. Si se hace la solicitud en el transcurso del año presu-puestario, el acuerdo está condicionado a la identificación del 100% de la financiaciónde la intervención considerada por donantes «no tradicionales»5. Es entonces a menu-do necesario informar al Consejo ulteriormente, cuando el proyecto ha sido planifica-do y las financiaciones están aseguradas.

A partir del momento en que la luz verde institucional de principio ha sido dada, sepuede proceder más serenamente a la planificación estratégica, etapa que será ilustra-da en el próximo capítulo.

III-5

5 La elaboración del presupuesto anual de la Fundación se hace en base a una previsión de ingresos procedentes de los donantes «tradicionales» (los

que financian regularmente Terre des hommes), los ingresos siendo después traducidos en gastos correspondientes. Un donante «no tradicional» es enton-

ces una institución u organización de la cual ninguna previsión de contribución ha sido utilizada para calcular el presupuesto anual de la Fundación.

Resumen:

Antes de comenzar a planificar hay que determinar el campo y el marcode intervención (tipo de intervención, lugar, grupo meta, presupuesto esti-mativo) y efectuar un análisis del contexto. Esto se hace, generalmente,mediante una misión exploratoria ejecutada por personal de Terre deshommes o por una persona externa.

En el marco de este ejercicio, habrá también que verificar algunos prelimi-nares y tener claras las razones que nos alientan a intervenir,haciendo refe-rencia a la misión de Terre des hommes y/o a la de las organizaciones alia-das (adecuación). Si estas últimas no poseen una misión, habrá que ayu-darlas a elaborar una antes de comenzar a planificar.

Un acuerdo de principio institucional deberá ser requerido antes de dedi-carse a un ejercicio de planificación que toma tiempo y que puede des-pertar expectativas y esperanzas entre los actores interesados.

III-6



LA PLANIFICACIÓNESTRATÉGICA


6. Capitalización


NIVEL PROYECTO


1. Preliminares

7. Reajuste


4. Implementación


IV. La planificación estratégica: ¿qué es?¿de qué sirve? ¿quién planifica?

4.1. ¿ Qué es la planificación?

Definición

La planificación es el proceso colectivo de construcción de la estra-tegia para una fase de un proyecto.

La estrategia es organizar la acción de manera construida y consen-suada para alcanzar un objetivo.

Esta definición pone el énfasis en distintos aspectos a la vez:� En la realización del objetivo, que es la clave de la estrategia. Desde luego, es

muy importante que se construya muy cuidadosamente.� En las condiciones de producción de la planificación, que debe ser un proce-

so de construcción colectiva.� En la necesidad de construir la acción a partir de una reflexión profunda y

no como reacción a unos problemas o en base a simples intuiciones.� En la necesidad de llegar a un consenso para que todos los actores involu-

crados se sientan plenamente partícipes de las decisiones tomadas.� En considerar que el fin principal de la planificación es la elaboración de la

estrategia.

Una estrategia no debe sólo permitir alcanzar un objetivo (eficacia), sino tambiénalcanzarlo al costo más bajo (eficiencia). Cuando hablamos de costos, no nos refe-rimos solamente a los recursos financieros, sino a todos aquellos recursos que ali-mentan la acción.

4.2. ¿ Para qué planificar?

� Para mejorar la calidad de los proyectos.� Para mejorar la eficacia de los proyectos.� Para mejorar la eficiencia de los proyectos (optimizar el uso de los recursos

humanos y financieros disponibles).� Para facilitar el seguimiento y la evaluación del avance y de los resultados de los

proyectos, en función de criterios definidos en el momento de la planificación.

IV-1


� Para facilitar la comunicación entre la Fundación y sus contrapartes (más cla-ridad y transparencia)

� Para asegurar la continuidad (cuando hay cambio de un jefe de proyecto, deun delegado o de un responsable de la sede o cuando se da la transferenciadefinitiva de un proyecto a una organización local).

� Para favorecer el intercambio entre los diferentes aliados y poder considerarsus diversos puntos de vista.

� Para limitar los errores en la definición de la población meta.� Para facilitar la capitalización de los métodos aplicados.� Para facilitar la comparación entre proyectos similares.� Para tener la oportunidad de conseguir financiamiento de instituciones inter-

nacionales de cooperación.� Para facilitar la comunicación alrededor de los proyectos y sus resultados.

4.3. Los efectos beneficiosos de la planificación

Para los responsables de programas de Terre des hommes:

Participación en la elaboración de la planificación, trabajo conjunto en la mismadirección, facilitación del seguimiento, definición de criterios claros, establecidosconjuntamente, más claridad y transparencia entre las contrapartes, una mejorpresentación de los proyectos para conseguir financiamiento.

Para el equipo de la sede:

Simplificación del seguimiento y evaluación de los resultados, continuidad aseguradaen caso de cambio de los actores, enriquecimiento de la reflexión gracias a la capi-talización, posibilidad de aumentar la credibilidad respecto a los aliados donantes.

Para los niños beneficiarios:

Les permite entender mejor las condiciones que determinan su vida; las razo-nes que están detrás de las decisiones que los afectan; saber lo que les podríapasar en el futuro.

Para los donantes:

La seguridad de que el financiamiento corresponde a las exigencias, pedidos definanciamiento sintéticos y concretos, mejoras del seguimiento y de las condicio-

IV-2


nes para las evaluaciones, simplificación de la comunicación, aumento de la cre-dibilidad de Terre des hommes y de sus aliados.

El manual de planificación y de gestión de proyectos sirve de base teórica paraque los equipos y las contrapartes puedan realizar sus planificaciones según elmétodo que ha sido presentado durante los talleres de capacitación.

La Fundación Terre des hommes espera que todos los proyectos que apoya seanplanificados de manera compatible con el método descrito en este manual.

4.4. La planificación no se reduce al documento que produce

Es muy corriente confundir la planificación con el documento que ésta misma produ-ce, aunque sean dos cosas diferentes. Esta confusión tiene generalmente dos causas:� El mismo término «planificación» es utilizado para denominar ambas cosas.� La convicción de que el documento de planificación es la finalidad del ejerci-

cio de planificación.

Para evitar la primera confusión citada, recomendamos llamar «plan estraté-gico del proyecto» el documento producido por la planificación.

Para evitar la segunda confusión, hay que poner énfasis en el hecho de que la finali-dad prioritaria de la planificación es la elaboración de la estrategia y no laproducción de un documento. Este último será sólo el reflejo de dicha estrategia.

4.5. Una herramienta operativa y fácil de usar

Entre los diferentes métodos que existen, Terre des hommes ha optado por laplanificación estratégica, una opción compartida por un número creciente deagencias de ayuda al desarrollo, las ONG y las empresas. Su ventaja sobre losotros métodos es: estar firmemente orientada hacia los objetivos y las solucio-nes, al contrario que otros métodos clásicos centrados sobre los problemas y lasactividades. Generalmente, no lograremos mejorar de manera duradera unasituación insatisfactoria si intentamos hacerlo únicamente resolviendo un pro-blema porque éste, a menudo, es sólo un síntoma. Por ejemplo, la malnutriciónde un niño puede indicar una situación cuya gravedad va mucho más allá del pro-blema nutricional y que atañe al conjunto de la familia. Puede entonces ser nece-sario apuntar a un cambio global de la situación de esta familia para limitar losproblemas en el futuro o, si fuera posible, evitar que se reproduzcan.

IV-3


La nueva situación deseada debe ser definida de la manera más clara posible entérminos de objetivo. Este tiene entonces una gran importancia, debe ser defi-nido con mucho cuidado, antes de decidir las acciones a realizar.

En el seno de una misma corriente metodológica, los procedimientos y los con-ceptos pueden variar de manera importante. Por esta razón hemos optado por loque mejor corresponde a las necesidades específicas de Terre des hommes, adap-tando los conceptos cuando era necesario. De esta manera, pensamos conseguiruna herramienta eficaz, orientada hacia la práctica y lo más fácil posible de usar.

Demasiado frecuentemente, la planificación culmina en un documento que acabaolvidado en algún cajón. Otras veces, lo planificado es una camisa de fuerza que impi-de adaptar la acción al logro del objetivo. La realidad que enfrentamos es siempreextremadamente compleja y tenemos que hacer frente a un mundo en perpetuamutación. Nuestra labor se desarrolla entonces entre obstáculos y factores impre-vistos. La planificación debe ayudarnos a navegar en medio de esta incertidumbre ycomplejidad, para que podamos alcanzar nuestro objetivo. Desde luego, la planifica-ción tiene que ser flexible, tener en cuenta el contexto y permitir las reorientacio-nes necesarias. No puede ser un ejercicio al que nos dediquemos una sola vez, sinoun trabajo en continua evolución. Esta flexibilidad supone también que las reglas y losconceptos del método puedan ser modificados con el fin de hacerlos evolucionar. Sinembargo, todos los cambios en la planificación estratégica deben ser negociados conlas partes interesadas, incluyendo los donantes y la sede de Terre des hommes.

Por otro lado, la adopción de un método de planificación debe permitir al conjun-to de la institución tener un marco de referencia y un lenguaje comunes.

4.6. ¿ Qué quiere decir planificar de manera estratégica ?

La palabra «estrategia» puede tener varios significados. Como ya dijimos antes, laestrategia es organizar la acción de manera construida y consensuadapara alcanzar un objetivo.

A menudo, la construcción de la acción descansa sobre supuestas evidencias, con-vicciones e intuiciones que no se cuestionan. Es decir que se construye una estrate-gia utilizando el sentido común. En este caso, las razones que han llevado a escogeruna estrategia no son ni explícitas, ni conscientes. En cambio, el pensamiento estra-tégico consiste en imaginar los diferentes caminos que podría tomar la acción paraterminar escogiendo el que parece ofrecernos las mayores oportunidades de llegaral objetivo. Por otro lado, el camino elegido será aún mejor si nos permite lograr el

IV-4


objetivo con el menor costo en tiempo y en recursos humanos y materiales. Estamanera de construir la acción torna explícitas y conscientes nuestra elecciones y, deesta forma, permite cuestionar su validez y sentido en cualquier momento.

4.7. Concepción y realización: dos niveles que no deben serconfundidos

A menudo, cuando se planifica, la concepción de la intervención es confundida consu realización. Estos dos procesos pertenecen a niveles diferentes (lo que explica quesean también dos etapas diferentes en el ciclo del proyecto) y hay que distinguirlos:� La concepción es una reflexión colectiva que define lo que es esencial, es

decir lo que constituye la esencia misma del proyecto y desemboca en la formu-lación de una estrategia.

� La realización representa la implementación de esta estrategia ydefine los detalles de la misma.

Ahora bien, no hay que confundir lo que es esencial con los detalles, bajo riesgo degenerar confusiones que hacen perder de vista lo que es importante. La estrategiaes la referencia principal y la implementación debe garantizar su éxito.

La planificación pertenece al nivel de la concepción. En el momento de suelaboración, hay que dedicarse sobre todo a definir la finalidad, el objetivo, los resul-tados esperados y las acciones (para mencionar estos cuatro términos, se utiliza amenudo la sigla FORA). El producto de este ejercicio será el plan estratégicodel proyecto. El periodo considerado será él de una fase que dura, en general,entre uno y tres años. Nos situamos, entonces, a medio plazo.

Pero, lo más corriente es que la vida de un proyecto se componga de varias fases y, enel momento de la elaboración de la estrategia, hay que intentar imaginar cuales podrí-an ser sus prolongaciones en la siguiente fase.También, en la planificación inicial, hay quepensar en las diferentes opciones de estrategia de salida o de conclusión del proyecto.

La programación y la administración pertenecen a la realización de laintervención. Es aquí donde se deberán definir las actividades, los medios (inclu-yendo el presupuesto detallado), los responsables y las tareas de cada uno de ellos.Es importante que no se confundan las acciones con las actividades, ya que estasúltimas no son sino componentes de las primeras. Por ejemplo, si la acción es«capacitar el personal en la planificación estratégica», las actividades que puedenpermitir su realización podrían ser :

IV-5


� Llevar a cabo un taller de capacitación;� Elaborar y repartir un manual;� Efectuar el seguimiento metodológico.

La capacitación del personal es un elemento de la estrategia. Si se decide hacer otracosa en lugar de la capacitación, se cambia automáticamente la estrategia. Lo quepuede suponer un cambio importante en la concepción de la intervención, aunqueno haya que hacer grandes cambios en el resto de la planificación.

En cambio, si se mantiene la opción de hacer capacitación, aun cuando ésta se realicemediante actividades distintas de las que se mencionan arriba, se están efectuandocambios que no afectan a la estrategia. Es posible, por lo tanto, una gran flexibilidad conlas actividades, aunque siempre en función de los límites en los recursos disponibles.

Por estas razones, sólo las acciones deben ser mencionadas en la planifi-cación. Las actividades deben ser indicadas únicamente en la programación.

Como ya se ha dicho, la planificación cubre el medio plazo, la programación, encambio, se refiere al corto plazo (entre tres meses y un año). Sus productos son:

� El plan operativo anual que precisa el calendario de implementación de las actividades(cronograma), la repartición del presupuesto, de las tareas y de las responsabilidades.

� Eventualmente, un programa trimestral que especifica el plan operativo precisando,concretamente, la logística y el programa de trabajo de cada miembro del equipo.

La planificación es la dimensión estratégica del manejo de la interven-ción. La programación y la administración son su dimensión operativa.

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DIMENSIÓN ESTRATÉGICA

DIMENSIÓN OPERATIVA

Plan estratégicodel proyecto

Plan operativo

Medio plazo

Corto plazo

PLANIFICACIÓN

financiación

PROGRAMACIÓNADMINISTRACIÓN

actividades - medios - cronogramapresupuesto - responsables

FORA

4.8. ¿ Quién planifica ?

Para evitar caer en una lógica de substitución, los principales actores del pro-yecto deben estar involucrados en el proceso de planificación, en par-ticular los beneficiarios. Si el proceso está manejado únicamente por un equi-po de Terre des hommes o, peor aun, solamente por las instancias directivas, serádifícil movilizar a los otros actores porque no van a percibir al proyecto como algoque les pertenece. Es entonces muy importante que la planificación sea llevada acabo de forma participativa.

Otra razón es la necesidad de conocer e intercambiar sobre la percepción quetiene cada actor de los problemas y de la situación, sobre sus intereses, motivacio-nes y potencialidades, como también sobre su visión de futuro.

De hecho, estos actores deben ser llamados a participar durante toda la vida delproyecto y no sólo en el momento de la planificación. Esto constituye una opcióncrucial porque permite aumentar el alcance y la viabilidad de la intervención.

4.9. ¿ Cómo alcanzar una verdadera participación ?

La mera presencia física de los beneficiarios o de las contrapartes no basta paragarantizar una auténtica participación. Su verdadera participación es posible sólo sicreamos las condiciones para que las interacciones se desarrollen de manera igua-litaria, en base a la escucha y el reconocimiento del otro.Tres elementos deben ser respetados para que esto se logre:

� Centrarse en los beneficiarios� Crear condiciones para una buena comunicación� Tener en cuenta las diferencias

Centrarse en los beneficiarios

Los beneficiarios son los actores más importantes. Sin embargo, olvidamos a vecesde asociarlos a la reflexión, la planificación y la acción, a pesar de que sean los másinteresados en la cuestión y de que, sin ellos, nuestra acción no tendría sentido.Aunque sean los actores principales, raramente les dejamos ser los protagonistas delproyecto. En consecuencia tenemos que considerar todas las medidasposibles para que ellos sean el verdadero centro de todos los procesos.

IV-7


Crear condiciones para una buena comunicación

Para que las buenas intenciones y los mejores principios no sean sólo retórica, esnecesario construir dispositivos de comunicación adecuados. Un dispositivo decomunicación es un conjunto de medidas concretas que permiten a todos tomarparte activa en los intercambios.

Los fines de un dispositivo de comunicación son:� Crear un ambiente de trabajo productivo y participativo� Ofrecer los estímulos necesarios a la toma de iniciativas� Garantizar la igualdad entre todos los participantes, lo cual corresponde a asegu-

rar que todos tengan los mismos derechos, en particular en cuanto a:• Derecho a la palabra, a la libertad de expresar su punto de vista sin ser

juzgado;• Derecho a la escucha, a que la palabra de cada uno sea tomada en cuen-

ta por los demás;• Derecho a equivocarse sin que eso dé lugar a sanciones (la simple repro-

bación, aunque no lo parezca, es también una sanción).

Un dispositivo de comunicación se compone, esencialmente, de las siguientes medidas:

� Unas reglas y unos principios de trabajo aceptados por todos;� Un sistema de animación que estimula cada uno a participar, que asegura el res-

peto de las reglas establecidas y aceptadas por todos pero que no toma posi-ciones autoritarias sobre el contenido;

� Practicar la “discriminación positiva”, es decir ponerse siempre al nivel de los queestán en la posición más baja, en particular en lo que se refiere a la palabra (uti-lizar el idioma y el lenguaje que todos entienden, facilitar la expresión de los quetienen dificultad en tomar la palabra).

Tomar en cuenta las diferencias

No es posible que todos participen de la misma forma porque existen entre laspersonas diferencias de estatus, formación, edad o de posición con respecto al pro-blema. Por otro lado, no todos están afectados en la misma medida por el pro-yecto: mientras algunos son los principales interesados, otros están poco involu-crados. La participación de algunos puede hasta ser imposible (los niños muypequeños, por ejemplo). Sin embargo, hay que hacer un esfuerzo para asegurar queel mayor número posible de actores puedan estar involucrados en el proceso, aunsabiendo que el nivel de involucramiento y la manera de participar de cada unopueden ser diferentes.

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Hacer participar a los niños de manera creativa

� Casi siempre, los beneficiarios de los proyectos de Terre des hommes son niños.Es a veces difícil de hacerles participar, esto supone encontrar fórmulas que lespermitan expresarse, por ejemplo organizando encuentros con pocos adultospara no intimidarlos, utilizando el juego y medios de expresión no verbales, conel dibujo y los juegos de rol. Lo que expresan es precioso para las tomas de deci-sión, aunque no participen directamente.

Involucrar un grupo representativo de beneficiarios

� En el momento de planificar, no se conocen todavía todos los individuos que vana beneficiarse del proyecto. Es más, en realidad es sólo al final del proyecto quese sabe con seguridad quienes han efectivamente sido los beneficiarios. Por ejem-plo, al comienzo de un proyecto de apoyo a madres solteras no se conocen todaslas madres beneficiarias porque ellas van a aparecer a lo largo de toda la vida delproyecto. Esto constituye un serio límite a la participación de los beneficiarios enla planificación. Sin embargo, es posible involucrar un grupo que sea representa-tivo del conjunto.

Tener en cuenta las diferencias de estatus

� Algunas personas no pueden expresarse abiertamente en una reunión porquese sienten incómodas o porque su estatus no se lo permite (por ejemplo, haysociedades donde las mujeres no pueden tomar la palabra en público delante delos hombres). En semejantes casos, se deberá crear condiciones que permitansuperar estas dificultades. Por ejemplo, reuniendo las mujeres separadamente oevitando que se encuentren, en una misma reunión, personas cuya diferencia deestatus puede cohibir algunos participantes.

¿Quién tiene que estar implicado en la toma de decisión? ¿Quiéndebe ser consultado?

� Hay actores que pueden ser parte interesada sólo de manera limitada en el pro-yecto. Por ejemplo, una ONG aliada que va a colaborar solamente de manerapuntual sobre asuntos precisos. En este caso, no será necesario asociarla a la tomade decisión, pero podría ser útil consultarle sobre el tema en cuestión para reco-ger su punto de vista y sus sugerencias.

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Hay dos modalidades de participación de un actor en la planifi-cación:

� La consulta: da su punto de vista, puede participar en la reflexión, pero no tienepoder de decisión.

� La participación en la decisión: está involucrado en la elección de las orientaciones.

Como hemos visto, hacer participar ciertos actores causa algunas dificultades cuyassoluciones tienen que ser elaboradas de manera adecuada en cada caso, teniendoen cuenta las particularidades de cada situación.

Resumen :

Una planificación estratégica y participativa tiene que estar enfocadaen el objetivo e involucrar a todos los actores. La planificación (finali-dad, objetivo, resultados esperados, acciones) se refiere a la concepciónde un proyecto y se sitúa en el medio plazo. La programación operativa(actividades, responsabilidades, cronograma, etc.) se refiere a la realiza-ción y se sitúa en el corto plazo.

Planificar quiere decir: mejorar la calidad de los proyectos, asegurar unacontinuidad y facilitar la comunicación. La planificación no se reduce aldocumento que produce.

Es fundamental hacer participar a todos los actores, sobre todo losbeneficiarios, buscando las modalidades más adecuadas para cadasituación.

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V. El proceso de planificación en su conjunto

5.1. Los tres pilares del proceso de planificación

El proceso de planificación descansa sobre tres pilares, sin los cuales no es posibleconstruir una estrategia:� La misión que dice quienes somos como institución y formula nuestros valores

fundamentales;� Nuestra visión que expresa cómo vemos el futuro de la situación sobre la cual

queremos intervenir y su contexto;� El objetivo de nuestro proyecto que es la situación a la que queremos llegar al

final de la fase.

5.2. Las grandes etapas de un ejercicio de planificación

Muy a menudo, se elige arrancar el proceso de planificación a partir del análisis de lasituación actual.Nosotros preferimos comenzar proyectándonos desde el inicio denuestra acción hacia el futuro porque en él está la situación a la que que-remos llegar, situación que debe orientar todo el proceso de planificación.En realidad, el orden de las etapas puede ser cambiado sin que eso afecte necesaria-

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ESTRATEGIA

MISION

OBJETIVO

VISION

mente el proceso porque, de todas maneras, es siempre necesario avanzar y retroce-der (hacer vaivenes) entre las diferentes etapas. De esta forma, no es raro que el tra-bajo sobre una etapa cuestione lo hecho en la etapa anterior. Por ejemplo, la elabora-ción de las condiciones críticas nos obliga a corregir nuestro objetivo.O, también, la cons-trucción de la estrategia nos lleva a descubrir un aliado que no habíamos considerado.

1. Definición de nuestra visión de futuro a partir de escenarios

2. Análisis de la situación

� Análisis de la situación insatisfactoria (la problemática que justifica la acción).Hay un cierto número de problemas. ¿Sobre cuáles elegimos intervenir en fun-ción de nuestra misión y de nuestras competencias?

� Análisis de los actores. ¿Cuáles son los principales actores? ¿Cuáles son nues-tros aliados y nuestros adversarios? ¿Cuáles podrían serlo en el futuro (aliados yadversarios potenciales)? ¿Cuáles son los intereses de cada actor?

� ¿Cuáles son los recursos y potencialidades que podemos aprovechar: alia-dos, recursos financieros y humanos, competencias, etc.?

� Análisis de los límites, obstáculos y riesgos que hay que tener en cuenta yque limitan nuestro campo de acción.

3. Construcción de la lógica de intervención

� Construcción de la finalidad a partir de la visión: descripción de la situación quenuestra intervención pretende crear.

� Construcción del objetivo: descripción de la situación a la que queremos llegaral final de la fase.

� Construcción de una estrategia: imaginar varios caminos posibles para llegar alobjetivo y escoger el mejor, el que nos da más garantías de éxito. La estrategia secompone, en general, de varios ejes estratégicos que incluyen una sucesión deresultados (intermedios y finales), fruto de una o varias acciones, y queconstituyen una serie de etapas a superar para alcanzar el objetivo.

� Definición de condiciones críticas: ¿existen factores externos a la intervenciónque están fuera de nuestro alcance pero que determinan la consecución de losresultados y/o del objetivo?

� ¿Cómo vamos a seguir y medir la progresión de los resultados a lo largo del cami-no que nos hemos trazado? Definición de indicadores y medios de verifi-cación que nos faciliten este segumiento.

� Las etapas anteriores permiten elaborar un marco lógico (también llamado«matriz de seguimiento») que retoma el conjunto de la lógica de intervención

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(Finalidad – Objetivo – Resultados – Acciones / FORA, indicadores, medios deverificación y condiciones críticas).

4. Explicitación del modelo de acción

En relación con las estrategias sectoriales, el modelo de acción se refiere a la maneradel proyecto de intervenir con y para los beneficiarios. Estrategias recurren-tes, maneras de percibir y de actuar que se repiten, se trata aquí de explicitar y descri-bir qué modelo de acción va a ser privilegiado por el proyecto y de mencionar lasherramientas técnicas y metodológicas que serán utilizadas con este fin (por ejemplo:el «sistema niño – calle» para un proyecto a favor de los niños en situación de calle).

5. Criterios de apreciación del proyecto

� Análisis de la coherencia con las políticas nacionales, la Carta Fundacional y elplan estratégico de Terre des hommes, la estrategia sectorial, la política o las prio-ridades de una eventual financiera institucional, etc.

� Grado de participación: ¿El proyecto trabajará de manera participativa? ¿Lapoblación meta estará involucrada en todas las fases importantes?

� Análisis de la viabilidad: ver de qué manera el proyecto va a garantizar que lasventajas (efectos beneficiosos) substanciales para la población meta permanezcanmás allá de lo que durará la intervención.

� El fortalecimiento de las capacidades locales: descripción de la estrategiade fortalecimiento institucional (capacity & institutional building) de las contra-partes existentes o por encontrar.

� Reflexión sobre los impactos (positivos o negativos) esperados: repercusionesde nuestra intervención en el entorno (población, instituciones, medio en gene-ral). Los impactos son efectos que normalmente escapan al control del proyecto(por ejemplo: los cambios de comportamiento).

� Análisis de género (" gender "): la manera del proyecto de dar tratamiento a lasrelaciones sociales y económicas de género, eventuales medidas tomadas paragarantizar que el acceso a los servicios brindados por el proyecto sea equilibra-do en términos de hombres-mujeres, niños-niñas.

� Enfoque de red: refiriéndose en parte al análisis de los actores, se trata de des-cribir el enfoque del proyecto con respecto al tejido de actores presentes (indi-viduos y grupos) y la plusvalía esperada que deriva del enfoque elegido. Se hablatanto de redes primarias (conjuntos naturales como la familia, los amigos, el vecin-dario, etc. de los beneficiarios) como de redes secundarias (conjuntos construi-dos, formales o no formales, por ejemplo, una coordinación de ONGs que labo-ran en el mismo campo).

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� Modelo de gestión del ciclo del proyecto: tiene que ver con el modo deorganización, el funcionamiento y el desarrollo previsto para el proyecto. ¿El pro-yecto corresponde a las normas de planificación y implementación vigentes enTerre des hommes? ¿Qué tipo de seguimiento/evaluación? ¿Cuál es la frecuencia,cuáles son los contenidos y los destinatarios de los informes?

Resumen:

El proceso de planificación descansa sobre tres pilares esenciales: lamisión, la visión y el objetivo.

Hemos escogido comenzar el proceso de planificación estratégica poruna proyección hacia el futuro porque será la situación que queremosalcanzar la que deberá orientar y guiar todo el proceso de planificación.

Las etapas principales del proceso son:� Definición de nuestra visión de futuro a partir de escenarios� Análisis de la situación� Construcción de la lógica de intervención� Descripción del modelo de acción� Criterios de apreciación del proyecto

Es a menudo necesario avanzar y retroceder entre las diferentes etapasde planificación, de forma que cada una pueda alimentar a las otras.

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VI. ¿ Por dónde comenzar ? ¡ Por el futuro!

6.1. ¿De qué sirve hacer escenarios del futuro?

«Todos los caminos son buenos para él que no sabe dónde va», decía Séneca.

Para saber donde ir, debemos tener una imagen mental clara del futu-ro. Como más neta y lúcida sea la representación de la realidad quequeremos alcanzar en el futuro, mejor sabremos orientar nuestrospasos.

Planificar es hablar del futuro. Es obvio que el porvenir también se construye sobreel pasado. Pero, por lo general, pasamos demasiado tiempo en analizar el pasadomientras dedicamos muy poco tiempo en imaginar el futuro.Tal vez porque el futu-ro da miedo. De alguna manera, el presente y el pasado son menos inquietantes.Son cosas que ya conocemos, más o menos, realidades que existen o han existido.Mientras que el futuro nos hace sentir algo incómodos porque está lleno de incóg-nitas y, muy sencillamente, porque aún no existe. Nos damos muy poco trabajo parapensar en el futuro, a pesar de que toda nuestra acción está orientada hacia él.

A menudo estructuramos nuestra acción a partir del análisis de la situación actual.Haciendo eso, podemos caer en la trampa de elaborar la acción en reacción a losproblemas actuales y no en función de una situación que nos gustaría ver realizada,con el riesgo de avanzar día a día sin saber con claridad adonde vamos a llegar. Alcontrario, una imagen concreta de la realidad a la que queremos llegar nos empu-jará hacia su consecución. En este caso, avanzaremos como el navegante, con losojos clavados en su norte.

El escenario es una herramienta para estructurar nuestra representa-ción de un futuro en donde nuestras decisiones de hoy jugarán unpapel. Un buen escenario debe permitirnos tomar buenas decisiones yconstruir estrategias potentes.

6.2. Un reportaje del futuro

Crear un escenario es construir una “historia del futuro”.

Se trata de describir, de la manera más realista posible, como vemos una situaciónen un momento preciso que tenemos que situar en el tiempo.

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Por ejemplo, podemos imaginarnos que somos un equipo de periodistas que nues-tro periódico ha designado para realizar un reportaje en una determinada zona, enun momento dado del futuro. Cuando estas cuestiones estén definidas, entraremosa una máquina para viajar en el tiempo y desembarcaremos donde vamos a reali-zar nuestro reportaje.

Lo que tendremos que hacer después, es observar y describir lo que vemos.Tenemos que contar hechos, situaciones y acontecimientos y no formulardiscursos o teorías.Tenemos que narrar y no explicar, intentando compartir y ala vez contribuir con nuestras intuiciones, nuestros conocimientos del problema ynuestros deseos de cambio. Esto no significa delirar, sino hacer el esfuerzo para defi-nir una proyección hacia un futuro posible, deseable y plausible. Si tenemos con-fianza en él, nuestro subconsciente nos va a ayudar a tener éxito.

Por supuesto, el futuro es difícilmente previsible y no podemos saber con seguridadlo que el porvenir nos prepara. Pero nadie nos impide imaginar varios futuros posi-bles y construir un escenario que corresponda a cada uno de ellos. Como máscapaces seamos de concebir alternativas, más podremos aproximarnos a lo quepodría ocurrir.Tenemos entonces que emprender un proceso creativo colectivo deconstrucción de escenarios que describan tantos futuros cuantos sean necesarios yseamos capaces de imaginar. Luego, por supuesto, entre los escenarios más desea-bles escogeremos el que vamos a intentar hacer realidad.

No se trata solamente de describir los que podrían ser los resultados de nuestraacción, sino también los impactos que éstos tendrían sobre el entorno, y el des-arrollo que la situación afrontaría bajo el efecto de factores externos. Hay ele-mentos del futuro, que son fruto de fuerzas que están fuera de nuestro alcance, queno hemos deseado y que tendremos que afrontar. Seremos los espectadores impo-tentes de ese futuro. Pero, también hay un futuro construido por nosotros, fruto denuestra voluntad y de nuestra acción. Un porvenir del que seremos autores, que,cuanta más creatividad y audacia pongamos en su construcción, mejor resultará.

En la elaboración de los escenarios del futuro, descubriremos probablemente quetenemos un conocimiento insuficiente de ciertos hechos. En este caso, nuestrascuestiones acerca del futuro revelan nuestros vacíos en el conocimiento del pre-sente y el pasado. Es así cómo sabremos mejor lo que necesitamos conocer toda-vía sobre el ayer y hoy para construir el futuro y llenar nuestras lagunas.

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6.3. La adhesión a un mismo escenario ideal: la visión

Como ya se ha dicho, es necesario construir varios escenarios del futuro para tenerun abanico de hipótesis que nos facilitará la toma de la decisión. Sin embargo, habráque escoger un único escenario, el que todos deseamos. Es muy importante laadhesión de todos a este mismo y único escenario elegido porque si, en una mismainstitución o proyecto, hay divergencias sobre el futuro deseado, ¿cómo podremosrealizar una acción coherente? La adhesión a un mismo escenario idealdebe permitir a cada uno sentirse comprometido a afrontar los retosque comporta su realización.

6.4. Las etapas de construcción de los escenarios

1. Repartir los participantes en grupos.2. Decidir un lugar y una fecha, en principio el final de la fase del proyecto.3. Indicar los actores que vamos a considerar. Nuestros beneficiarios, por supues-

to, pero también nuestras contrapartes y las otras instituciones: ¿cómo viven?,¿Qué hacen?, ¿Cuál es su estatus, su papel?, etc.

4. Definir los aspectos de la situación a tener en cuenta. En particular : ¿cuálesson los hechos más contundentes que podemos observar?, ¿Qué impactoshabremos provocado sobre el entorno (institucional, social, político)?, ¿qué facto-res habremos influenciado de manera notable?

5. Cada grupo imagina que va a entrar en una máquina para viajar en eltiempo y que va a llegar sobre los lugares del reportaje. A partir de ahí, se tra-tará de construir unos escenarios que describan un «futuro vivido», que den unaimagen clara y convincente de lo que será el porvenir que habremos contribui-do a crear. Lo que habrá que hacer es narrar y no explicar.

6. Presentación de los escenarios de los diferentes grupos en plenario.Sugerencias y aportes de los participantes para mejorar los escenarios.

7. Regreso de cada grupo en el futuro para afinar su visión de la situación.8. Nueva restitución y nuevo regreso al futuro, las veces que sea necesario.

La visión es un elemento clave de la construcción del objetivo. Sin embargo, no essuficiente. Será también necesario tener en cuenta la problemática, los otros acto-res, como también los recursos y los límites que tenemos.

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Preguntas clave para la construcción de la visión:� ¿Existe una adhesión del conjunto del equipo a un mismoescenario ideal (visión)?� ¿Está el equipo comprometido en afrontar los retos quecomporta el alcance del escenario escogido?� ¿La visión narra hechos, situaciones y eventos más que for-mular discursos o teorías?� ¿La visión es plausible y realista?� ¿Es, al mismo tiempo, deseable y ambiciosa?

Resumen :

Para saber donde ir, debemos tener una imagen mental clara del futuro.Como más neta y lúcida sea la representación de la realidad que quere-mos alcanzar en el futuro, mejor sabremos orientar nuestros pasos.

El escenario es una herramienta para estructurar nuestra representaciónde un futuro en donde nuestras decisiones de hoy jugarán un papel. Unbuen escenario debe permitirnos tomar buenas decisiones y construirestrategias potentes.

El escenario que deseamos juntos, el escenario ideal, constituye la visióndel proyecto. Será esta la principal fuente de inspiración para la cons-trucción de nuestro objetivo, pieza clave de nuestra planificación y nues-tra acción.

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VII. Análisis de los problemas

Definición

Los problemas son unos hechos que causan dificultades y sufrimientoo, por lo menos, un malestar. Son ellos que hacen que una situación seainsatisfactoria.

El análisis de los problemas es un componente indispensable del análisis de la situa-ción. Sin embargo, no es el único y no hay que centrarse solamente en él, si que-remos dedicar la atención necesaria a la construcción de la estrategia (cómo hacerpara cambiar las cosas). La tentación es grande, de hecho, existe el riesgo de hun-dirnos en el análisis de los problemas porque nos preocupan y se refieren a cosasya más o menos conocidas y de las cuales podemos fácilmente hablar. Por otrolado, un análisis exhaustivo de los problemas es imposible porque la realidad essiempre extremadamente compleja, lo cual es una razón más para no quedarnosestancados en los problemas. En general, es mejor limitarse a ponerse de acuerdopara definir uno o varios problemas centrales que servirán de referencia en el tra-bajo de planificación.

El análisis de los problemas no produce automáticamente las soluciones

Contrariamente a lo que se cree a menudo, el análisis de los problemas no nos pro-porciona siempre las soluciones.

Tenemos tendencia a pensar que las soluciones no son sino la negación pura y sim-ple del problema (problema: los niños están desnutridos => solución: alimentarlos).Esta tendencia puede conducirnos a un callejón sin salida que nos impida contem-plar soluciones más eficaces.

Los problemas son subjetivos

Los problemas no tienen una existencia «objetiva». Existen para los que los vencomo tales, y sólo para ellos.

Por ejemplo, el hecho que unos niños pequeños jueguen en medio de la basurapuede no ser considerado como un problema por sus padres (caso de los recicla-dores de basura de Quito), ni por los niños mismos. En cambio, para los trabajado-res sociales, se trata de un hecho inaceptable. Un hecho se convierte entonces enproblema sólo cuando es percibido como tal.

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7.1. Primera etapa del análisis de los problemas: la búsquedadel problema central

El análisis de los problemas no consiste sólo en realizar un inventario de loque nos parece insatisfactorio y elegir qué es lo qué queremos priori-zar. Hay también una segunda dimensión, esencial, que consiste en profundizar lacomprensión y el conocimiento de lo que consideramos insatisfactorio. Esta vez, lapregunta de base no es: «¿que es lo que no va bien?». Más bien, vamos a inten-tar comprender «cómo» y «porqué» las cosas no van bien en los problemas quehemos indicado como prioritarios.

Es también principal preguntarse si el problema identificado es realmente el «ver-dadero» problema. Dicho de otra manera, hay que preocuparse de saber sidetrás de lo que consideramos como un grave problema no hay algomás grave aún que no hemos visto hasta el momento. Por ejemplo, en una regiónde los Andes donde hay muchos niños desnutridos, se ha identificado como pro-blema central la incapacidad de las madres de cocinar comidas equilibradas. Mástarde, se ha visto que, aunque ese problema fuese real, había otro más grave: lospapás vendían los vegetales muy nutrientes producidos por la familia para comprarbienes de consumo. Las mamás no tenían ningún poder de decisión al respecto yno tenían otra alternativa que cocinar alimentos poco nutrientes que sólo «llenanla barriga» (como los fideos, por ejemplo) que los papás compraban con una partede los ingresos de sus ventas. Si se hubiera persistido a considerar como problemaprincipal la incapacidad «dietética» de las madres, muy probablemente se habríanplanificado acciones para llenar estos vacíos. Pero, evidentemente, esto no habríaresuelto mucho porque el verdadero problema no estaba ahí. Peor, haciendo eso, lehabríamos implícitamente dicho a las madres que son ellas las responsables de ladesnutrición de sus hijos, lo cual no es cierto.

7.2. Segunda etapa del análisis de los problemas: cruzar miradas

Después de este primer análisis, en una segunda fase deberían confrontarse los pun-tos de vista del equipo, de los beneficiarios y de las contrapartes. Esta confrontaciónpuede dar lugar a intercambios enriquecedores a condición que se efectúe bajo lamodalidad de las miradas cruzadas. Como ya mencionamos, esto consiste enexplicarse mutuamente las propias percepciones, haciendo un esfuerzo para enten-der el punto de vista del otro. El debate que se origina así debe servir para enten-der el porqué de las divergencias de percepción y no para decidir quien tiene razón.

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Es sólo al culminar este proceso que se puede comenzar a buscar con-senso, a priorizar los problemas y, eventualmente, desentrañar lasrelaciones de causa y efecto.

7.3. Reubicar la situación en su contexto

Una situación no está nunca aislada del resto de la sociedad de la cual sólo representaun «pedazo». Es importante, desde luego, reubicar la situación en un conjuntomás amplio, el marco global al que pertenece. Si nos interesamos por el recha-zo de las jóvenes madres solteras en un país determinado, no podemos ignorar la cues-tión más general de cómo son las relaciones de género en esta sociedad. Por otro lado,la misma situación puede existir en alguna otra parte de la misma sociedad y ser trata-da por otros actores. Es importante también interesarse en esto, pero sin perderse. Loimportante es no perder de vista que una problemática no es nunca aislada y que, desdeluego, para abordarla eficazmente, conviene reubicarla en su contexto más amplio.

7.4. Reubicar la situación en su historia

Una situación arrastra siempre detrás de ella una larga historia que se entremezclacon la historia de aquellos que juegan un papel importante en la constelación deactores, por ejemplo los grupos de interés. En general, no hay una sola sino variashistorias, por no decir que hay tantas historias como grupos de interés. El conoci-miento de estas historias y de su pluralidad será un recurso importante para laconstrucción de una estrategia eficaz. En la práctica, para reconstruir las historias, hayque pedir a los diferentes grupos que piensen en el relato de la situación actual, porejemplo partiendo de una pregunta como: «podrían contarme su versión de la his-toria de esta situación: ¿cómo se ha llegado a esto?, ¿Cuáles han sido las grandes eta-pas?» Cada uno da su versión y luego se pueden lanzar los intercambios.

Preguntas clave para el análisis de los problemas:� ¿Cuáles son los principales problemas desde nuestropunto de vista?� ¿Qué orden de importancia les atribuimos? ¿Todos losmiembros del equipo atribuyen el mismo orden de importancia?¿Si no, cuáles son las razones? ¿Estas divergencias pueden llegara ser un obstáculo para nuestra acción? ¿Si así fuera, cuálessoluciones podemos encontrar?

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� ¿Quién vive los problemas que hemos identificado?� ¿Los que los viven, perciben dichos problemascomo tales? En caso contrario, ¿por qué? ¿En caso positivo,les atribuyen la misma importancia que nosotros? En caso con-trario, ¿por qué?� ¿Cuáles son los principales problemas desde el punto devista de los beneficiarios? ¿Para qué categoría de benefi-ciarios (niños, hombres, mujeres, madres, padres, etc.)?� Si existe una divergencia de percepción entre los beneficia-rios y nosotros, ¿esto puede crear un obstáculo a nuestro trabajode apoyo? En caso positivo, ¿cómo remediarlo?� ¿Cuáles son los principales problemas desde el punto devista de los otros actores? ¿Tienen la misma percepciónque nosotros? Sino es así, ¿por qué? (Relacionar con el análisisde los actores). ¿Esto puede crear obstáculos a la colaboracióncon aquellos actores que son aliados nuestros? En caso positivo,¿cómo remediarlo?� ¿La problemática ha sido ubicada en su contexto amplio?� ¿Cuál es la historia de la situación, cómo se ha llegado a loque está aconteciendo, cuáles han sido las grandes etapas?

Resumen :

El análisis de los problemas es un momento imprescindible del análisisde la situación (etapas: inventario de los problemas, mejora de la com-prensión y del conocimiento de los problemas, búsqueda del verdaderoproblema, miradas cruzadas (equipo, beneficiarios, contrapartes).También hay que ubicar la situación dentro de su contexto e historia.

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VIII. Identificación y análisis de los actores

Definición

Un actor es una persona, un grupo o una institución que puedejugar un papel en el proyecto o ser influenciado por las acciones deéste, de manera positiva o negativa, directamente o indirectamen-te. Entre los actores se encuentra el grupo meta, por ejemplo las jóvenesmadres solteras. Es dentro de este grupo que se definirán los beneficiarios,es decir los o las con quiénes Terre des hommes va a trabajar directamente, porejemplo las jóvenes madres de un barrio pobre de una ciudad que viven situa-ciones de rechazo.

8.1 Inventario de los actores más importantes

Antes de empezar el análisis, hay que identificar a los actores más impor-tantes, es decir aquellos que tienen más peso con relación a la situación.

Habrá que considerar :� En particular a los beneficiarios;� Luego a las contrapartes, directas o indirectas, es decir con quienes Terre des

hommes desarrolla o va a desarrollar relaciones en el marco de la acción. Se tra-tará, normalmente:

• De la contraparte local de Terre des hommes• De otras ONG con quienes existe una relación de colaboración en el

marco del proyecto• De instituciones estatales (ministerios, servicios sociales, estructuras

de salud, administración penitenciaria, municipalidad, etc.) con quienes elproyecto tendrá que colaborar o negociar

• De otros actores que intervienen en el mismo sector (instituciones,ONG, organizaciones internacionales, etc.)

He aquí algunos aspectos a tener particularmente en cuenta:1. Estatus e importancia del actor : ¿es ineludible (un protagonista) o es un actor

menor?2. El grado de cooperación efectivo o deseado: decisional, consultado, informado3. Las principales cualidades de nuestra relación: confianza, intereses comu-

nes, etc.

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4. Los principales obstáculos a nuestra colaboración: falta de legitimidad de lacontraparte, mala comunicación, desacuerdo, oposición, etc.

5. Las principales ventajas que el proyecto obtiene de esta colaboración: mejorviabilidad, eficiencia, etc.

Más adelante, estos datos nos permitirán valorar mejor las alianzas actuales o ima-ginar posibilidades nuevas.También nos podrán servir para buscar salidas a conflic-tos o dificultades que tenemos con determinados actores o, tal vez, para evitarlos.

8.2. El análisis de los principales actores

Luego, el análisis de los actores puede concentrarse en numerosos aspectos: análi-sis del poder de decisión, análisis de los recursos accesibles o utilizados por losactores, análisis de los lazos que unen los diferentes grupos de actores, análisis delas actividades llevadas a cabo por las grandes familias de actores (los que yahacen ellos sin nuestro apoyo), análisis de las prácticas en las actividades directa-mente relacionadas con el campo de intervención del proyecto.

El análisis de lo que está en juego y de los intereses con relación al campode intervención del proyecto merece una atención importante, porque estos aspec-tos están en la raíz de las posiciones y de las opciones de los actores. Es un hechoque su comportamiento depende en buena medida de lo que pueden perder oganar en una determinada situación. Las preguntas a formular son: ¿qué puede cadauno perder o ganar en función de la acción del proyecto? ¿Cómo se ubica el pro-yecto en el campo de sus intereses?

Este análisis permitirá ubicar los intereses convergentes u opuestos e identificar,entre los actores, los aliados y los adversarios.

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PROTAGONISTAS

Otros actores

Actores Interesessupuestos

Interesespotenciales

Comentarios

Actores Interesessupuestos

Interesespotenciales

Comentarios


Por aliados entendemos aquellos actores que tienen una posición o una acciónpositiva con respecto a nuestro proyecto. Puede tratarse de contrapartes, cuan-do colaboramos con ellos, pero también de actores con los cuales no tenemos nin-gún contacto. Por ejemplo, un periódico puede defender una posición similar a lanuestra en algunos de sus artículos sin que le hayamos pedido nada.

Por adversarios entendemos aquellos actores que tienen una posición opuestaa nuestro proyecto o que realizan acciones en su contra. Ahí también puede nohaber contacto directo con esos actores. Un actor puede crear un obstáculo anuestra acción; por ejemplo, una autoridad que nos prohíbe el acceso a una zonade trabajo. En este caso, tendremos un contacto con este actor. En cambio, ungrupo religioso o político puede defender posiciones opuestas a las nuestras sinque necesariamente hayamos tenido contacto con ellos.

Después de haber identificado los aliados y los adversarios, la posición de estosactores podrá ser definida sobre la base de los siguientes criterios:

Este procedimiento permite unos análisis más precisos que podrían hacernos des-cubrir ciertas cosas, por ejemplo:� Aunque hayamos estipulado un acuerdo con el actor X, la colaboración no fun-

ciona. Es un aliado formal pero no de hecho.� El actor Y, con quien nunca hemos tenido contacto, tiene intervenciones que tie-

nen impactos beneficiosos para nuestro proyecto. Es un aliado de hecho pero nocolaboramos con él.

� El actor Z es neutro con respecto a nosotros pero podría convertirse en unadversario según la posición que adoptemos.

Aliados Adversarios

Formales De hecho Potenciales Declararados De hecho Potenciales

Tenemos un acuerdo explícito con ellos (aunque sea oral)

Colaboramos con ellos o ellos van en elmismo sentidoque nosotros. Son aliados de hecho aunque no hayamos estipulado un acuerdo escrito

Los quepodrían llegara ser nuestrosaliados

Los que se declaran abiertamente hostiles a nuestra acción o a nuestra manera de actuar o de concebir las cosas

Los que nos son hostiles pero que nunca lo han manifestado claramente

Los que, en determinadas condiciones, podrían llegar a ser nuestros adversarios

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Una atención particular deberá ser dedicada a los actores potenciales.Se tratará de imaginar cuales son los intereses y las posibles ganancias que podríantransformarlos en aliados o adversarios. Puede ser útil para movilizar un actor a favornuestro, mostrarle lo que puede ganar colaborando con nosotros. Por ejemplo, unproyecto tiene como propósito restituir un entorno familiar a niños institucionaliza-dos. Uno de sus ejes es conseguir la clausura de los internados que acogen a los niñosporque considera que son dañinos para su desarrollo y crecimiento. Los educadoresde los internados están generalmente opuestos al proyecto porque temen perder suempleo. En una de estas instituciones, el proyecto ha logrado demostrar a los educa-dores que tenían más interés en trabajar en apoyo a las familias porque así su acciónes mucho más eficaz y pueden mantener su puesto de trabajo. El internado ha sidoparcialmente clausurado en favor de un nuevo trabajo de estructura abierta.

El análisis de los actores será precioso para la definición de nuestro objeti-vo. De hecho, nuestro proyecto será más pertinente y eficiente si intervenimos enlos ejes de trabajo donde tenemos ventajas comparativas en relación conotros actores. Para Terre des hommes, son los ejes de concentración identifi-cados en el plan estratégico y para los cuales la Fundación ha contratado personasrecurso para llevar a cabo un trabajo de capitalización.

Preguntas clave para el análisis de los actores:� ¿Quiénes son los actores más importantes (inventario)?� Análisis de las actividades llevadas a cabo por los grandesgrupos de actores: ¿quién hace qué, dónde, con cuáles efectospara quién, etc.? Entre estas actividades habrá que estudiarespecialmente las iniciativas relacionadas con nuestro campode intervención: tendremos que explorar lo que la gente haceya sin nuestra ayuda, como intenta solucionar sus problemas.� Análisis de las prácticas: ¿de que manera la gente hace loque hace o tiene que hacer, particularmente en todas las activi-dades que tienen que ver directamente con el campo de inter-vención del proyecto?� Análisis del poder de decisión: ¿estamos en presencia deactores que tienen poder de decidir o, al contrario, que depen-den de otras instancias, eventualmente “escondidas”? ¿Quiénpuede tomar cuáles decisiones en este entorno? ¿Según quémodalidades?

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� Análisis de los intereses y de las posibles gananciascon respecto al campo de intervención del proyecto: ¿qué tienecada uno que ganar o perder por causa de la acción del pro-yecto? ¿Cómo el proyecto se posiciona con respecto a la multi-plicidad de intereses existentes? ¿Quiénes son nuestros aliados yquiénes nuestros adversarios?� Análisis de los recursos accesibles o utilizados por los acto-res: ¿quién posee o utiliza cuáles recursos para qué fines? � Análisis de las interacciones que vinculan los diferentesgrupos de actores entre ellos: ¿cooperación? ¿ayuda mutua?¿explotación? ¿conflicto? ¿quién es aliado de quién para qué fin?¿quién se opone a quién, respecto a qué?

Resumen:

El análisis de los actores nos permitirá intervenir en los sectores dondetenemos una ventaja comparativa con respecto a los otros aliados. Elinventario de los actores más importantes nos permitirá valorizar mejorlas alianzas actuales e imaginar nuevas posibilidades. El análisis de losintereses permitirá identificar los aliados y los adversarios.

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.

IX. Las fuerzas favorables: recursos y poten-cialidades

La planificación no se construye sólo para resolver problemas, también hay que pla-nificar valorizando recursos y desarrollando potencialidades.

Definiciones

Un recurso es algo que permite llevar a cabo la acción.Puede ser un hecho,una cosa, una persona o un grupo. En general, un recurso es todo lo queestá a nuestra disposición y puede servir para alcanzar nuestro objetivo.

Una potencialidad es un recurso latente.

Estrategias de acción basadas en la valorización de los recursos

La voluntad de resolver problemas es, a menudo, lo que hace arrancar un movimientode cambio, sin embargo no es suficiente para mantenerlo. Para esto, se necesitan recur-sos de calidad. En nuestro caso, se trata sobre todo de recursos humanos. Debemosesforzarnos a identificarlos y a utilizarlos de la mejor forma posible. Esto debe llevar-nos a concebir estrategias basadas también en la valorización de recursos más que enla resolución de problemas o en la respuesta a necesidades. Los problemas y las nece-sidades son inagotables y si sólo focalizamos en ellos vamos a desarrollar frustracionesy nuestra acción va a quedar estancada.Además, esto va a contribuir a que los benefi-ciarios asuman con facilidad un papel de víctima y nosotros el de salvadores, lo que vaa generar una relación de dependencia que terminará agotando ambos actores.

Desarrollar las potencialidades

Si no es fácil identificar y valorizar los recursos, es aún más difícil hacerlo con laspotencialidades que son, como hemos dicho, recursos latentes.

Para que una potencialidad se convierta en un recurso, hay que actuar sobre ella ycrear las condiciones para que pueda desarrollarse. Por ejemplo, a veces identifica-mos en una persona habilidades «dormidas». Para que éstas puedan ser utilizadas,debemos intervenir sobre la persona (mediante la capacitación, por ejemplo) cre-ando condiciones para que ella pueda ejercer sus capacidades (proponiéndole unpapel adecuado). La parte más noble y, desgraciadamente, a menudo olvidada, en eltrabajo en desarrollo y humanitario consiste precisamente en «despertar» esaspotencialidades dormidas en los actores que se benefician de nuestro apoyo.

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Dar prueba de imaginación…

En la identificación y la valorización de recursos y potencialidades, tenemos quehacer un gran esfuerzo de imaginación porque a menudo lo más valioso no se dejaver con facilidad.

Hasta un equipo de fútbol puede convertirse en un recurso

Un buen ejemplo de desarrollo de una potencialidad es lo realizado por un equipode Terre des hommes en Cartagena (Colombia). El proyecto interviene en un barriomarginal cuyos habitantes se han establecido ahí para huir de la guerra que azotasu región.Todos han perdido su casa y su tierra. Están traumatizados por la violen-cia y se encuentran marginados y rechazados por parte de los habitantes de la ciu-dad donde se están refugiando. El proyecto se propone ayudar a los niños de aquelbarrio a superar los efectos de los traumas psicológicos que han padecido. Despuésde una reflexión, el equipo se encuentra ante una encrucijada: o trabajar directa-mente con los niños, o delegar ese trabajo a un actor local. Se opta por la segundaposibilidad porque ofrece más garantías de que la acción prosiga cuando el pro-yecto deje de existir. Se trata entonces de identificar el actor más eficaz. La prime-ra idea consiste en dirigirse a trabajadores sociales. Pero, muy afortunadamente, laobservación de la vida del barrio le ha permitido al equipo percatarse de la exis-tencia de un club de fútbol formado por jóvenes. De repente, el proyecto ve enellos una potencialidad y les propone capacitarlos para que puedan llevar a cabointervenciones a favor de los niños. Los jóvenes aceptan con entusiasmo y su acciónserá un éxito en varios niveles:� Ellos son un poco los héroes del barrio, en cuanto son su equipo de fútbol.Tienen

entonces un impacto en los niños que probablemente ningún otro actor hubie-ra podido tener;

� Ellos mismos son víctimas de la guerra y el trabajo de animación les ayuda a supe-rar sus propios sufrimientos;

� Los habitantes del barrio se sienten valorados por el hecho de ser capaces decurar sus heridas por ellos mismos.

Como se puede ver, el proyecto a logrado desarrollar una estrategia que permite«matar dos pájaros de un solo tiro» (véase ficha XIII).

Este ejemplo demuestra que:� El equipo a dado prueba de creatividad descartando la solución fácil, la primera

que se le hubiera ocurrido a cualquiera (los trabajadores sociales) para buscarotra menos obvia pero mucho más eficaz.

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� No basta con descubrir una potencialidad, hay que hacer algo para que se trans-forme en un recurso efectivo. En nuestro ejemplo, el proyecto ha acompañado alos jóvenes. De esta manera, un equipo de fútbol se ha convertido en el centroestratégico del proyecto.

Preguntas clave para el análisis de los recursos ypotencialidades:� ¿Cuáles son los recursos y las potencialidades que podemosutilizar (aliados, dinero, personal, habilidades, etc.) para alcanzarnuestro objetivo? � ¿Cuáles son los recursos humanos identificados y cuál es sumejor uso posible? � ¿Cuáles son las habilidades «dormidas» (potencialidades) ycuáles las condiciones que se tienen que crear para «despertar-las» (recursos)?

Resumen:

Para mantener un movimiento de cambio se necesitan recursos de cali-dad que son, en nuestro caso, principalmente recursos humanos. Hayque identificarlos y promover su mejor utilización posible, para basar laestrategia sobre la valorización de los recursos y de las potencialidades.Para eso, se necesita mucha imaginación.

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X. Las fuerzas contrarias: límites, obstáculosy riesgos

De la misma manera que debemos poder contar con fuerzas favorables, debemosser conscientes de aquello que reprime u obstaculiza el desarrollo de nuestra estra-tegia. A grandes rasgos, estos elementos pertenecen a tres categorías:

� Los límites� Los obstáculos� Los riesgos

10.1. Los límites

Definición: un límite es todo lo que circunscribe nuestra intervención yle asigna un marco, en particular :

� las fronteras de nuestra zona de acción;� los recursos no extensibles, o agotables (por ejemplo el presupuesto);� el tiempo a disposición para realizar nuestra intervención;� las presiones externas sobre las cuales no tenemos ninguna influencia (por ejem-

plo, las que impone el gobierno, el clima o la cultura local).

Los límites no son, propiamente, fuerzas contrarias porque no siempre son unatraba para nuestra estrategia, sino un marco que tenemos que tener en cuenta.

10.2. Los obstáculos y los riesgos

Definición: un obstáculo es todo lo que impide realizar lo que habíamosprevisto. Un riesgo es todo lo que podría convertirse en un obstáculo, previsibleo no.

Algunos obstáculos son previsibles, por ejemplo el hecho que unos actores hostilesvan a intentar oponerse a nosotros. Pero no todos lo son y hay que tener con-ciencia de que lo planificado puede ser contrariado por elementos imprevisibles einesperados.

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10.3. Ejemplo

He aquí, por ejemplo, el resultado del análisis de los obstáculos y riesgos efectuadodurante un taller en Brasil (Fortaleza, noviembre 1999):

1. Límites :

� Poco tiempo para ganar el desafío que nos estamos proponiendo� Recursos financieros muy limitados� Conocemos muy poco la realidad de la ciudad en la que vamos a implantar el

proyecto.

2. Obstáculos :

� Desarticulación de las instituciones con las que queremos establecer relaciones� Algunas familias se niegan a que sus hijos vuelvan a casa.

3. Riesgos:

� Aparición de incompatibilidad de valores con algunos de nuestras contrapartes� Desconfianza de algunas contrapartes con respecto a Terre des hommes porque

la desconocen� Reticencia de los poderes locales a colaborar con la Red.

Preguntas clave del análisis de límites, obstáculos yriesgos� ¿Cuáles son los límites a tener en cuenta que determinannuestro campo de acción?� ¿Cuáles son los obstáculos y riesgos que estamos – o podrí-amos estar – enfrentando? Por ejemplo, el hecho que otrosactores no tengan la misma percepción que nosotros o tenganintereses divergentes a los nuestros, ¿puede crear obstáculos ala colaboración y, desde luego, al éxito del proyecto?� ¿Cuáles son las condiciones mínimas que deben darse paraque podamos alcanzar el objetivo?

Resumen:

Tener en cuenta los límites, obstáculos y riesgos que el proyecto tieneque afrontar permite planificar de manera realista.

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XI. La finalidad

Una vez que se ha establecido el diagnóstico, se han definido los problemas, el tipode intervención y el tipo de población con la que queremos trabajar, podemosabordar la cuestión fundamental: ¿para qué hacer todo esto? ¿En qué queremosacabar después de todos nuestros esfuerzos?

Según el nivel de precisión o de generalización, se responderá a esta preguntayendo de lo más general a lo más particular, en términos de finalidad, objetivo, resul-tados o acciones.

11.1. ¿Qué es la finalidad ?

Una finalidad define el estado futuro más positivo al que contribuye nues-tra intervención. Es nuestra aspiración suprema, la meta última de nuestra acción.

Ejemplos:� Todos los niños de este país / región están en buen estado nutricional o� Los derechos del niño son respetados en este país

La finalidad da la orientación global y el sentido profundo de todos nuestrosesfuerzos. Una finalidad no puede ser alcanzada por un solo actor. Éste puede sola-mente contribuir a aproximarse a ella. Hasta se puede afirmar que no se logra nuncauna finalidad. En el segundo ejemplo, aunque se logre hacer respetar todos los dere-chos del niño, es siempre posible que, en algún momento, vuelvan a ser violados.

11.2. Construcción de la finalidad:La finalidad emana directamente de la visión del proyecto, se expresa en una frasey designa un estado futuro positivo deseado que nuestro proyecto se propone con-tribuir a crear.

Preguntas clave para la finalidad:� ¿La finalidad designa el estado futuro más positivo quenuestro proyecto se propone contribuir a crear?� ¿La finalidad corresponde a nuestra aspiración suprema enrelación con la problemática considerada?� ¿La finalidad es coherente con el mandato y la misión deTerre des hommes?

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Resumen:

La finalidad designa el estado futuro más positivo que nuestra acción sepropone contribuir a crear. Es nuestra aspiración suprema, el fin últimode nuestra acción.

La finalidad da la orientación global y el sentido profundo a todos nues-tros esfuerzos.

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XII. El objetivo

El objetivo es la llave maestra de la estrategia. Sin un buen objetivo no puede haberuna buena estrategia. La construcción del objetivo es entonces un momento crucialde la planificación.

12.1. ¿ Qué es el objetivo ?

Un objetivo indica lo qué queremos lograr concretamente, en un tiempodado, para contribuir a alcanzar una finalidad. El objetivo es la descripción delestado futuro positivo en el que se deberá encontrar la población beneficiaria al finalde una fase del proyecto y gracias a su acción. Ese estado debe tener efectos dura-deros y poder ser medido, aunque el objetivo mismo no haya sido cuantificado.

Por ejemplo, si la finalidad es el respecto integral de los derechos del niño, podría-mos definir como objetivo el cambio en la opinión pública, en el sentido que éstallegue a considerar, a partir de ahí, algunas situaciones como una violación de aque-llos derechos. Por lo general, es un conjunto de objetivos alcanzados lo que permi-te aproximarse a la realización de una finalidad.

El objetivo es una atribución y una responsabilidad del proyecto, lo quesignifica dos cosas: que el proyecto tiene los medios para producirlo y queel proyecto tiene la obligación de alcanzarlo al final de la fase.

A menudo, el objetivo está relacionado con un cambio de comportamiento, pode-mos inducirlo creando condiciones adecuadas, pero no podemos garantizarlo por-que ese cambio depende de las personas interesadas. Es entonces interesante expli-citar la hipótesis que está detrás dell objetivo. Por ejemplo, en el caso de un cam-bio de comportamiento relativo a la lactancia materna exclusiva, la hipótesis podríaser : si capacitamos mujeres para la lactancia materna exclusiva, ellas cambiarán decomportamiento y amamantarán sus hijos hasta los 6 meses sin darles otros ali-mentos complementarios.

12.2. Formulación del objetivo

Decir que un objetivo es un estado supone tener en cuenta, en el momento desu formulación, los siguientes criterios:

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� Un estado es una situación nueva y no un proceso, tampoco un deseo o unaintención.

� Esta situación es fruto de un cambio producido por el proyecto.� Un estado tiene siempre un objeto y un sujeto: ¿qué ha cambiado y para quién?� El objetivo debe describir un estado positivo. No debe entonces expresarse por

una negación. Por ejemplo, decir que los niños beneficiarios no vivan más en lacalle no nos dice lo que ha pasado con ellos. Entonces, será mejor decir, por ejem-plo, que los niños estén integrados en un entorno familiar satisfactorio.

� De la misma manera, es inútil formular el objetivo en términos compa-rativos, ya que la nueva situación expresa forzosamente un cambio positivo enrelación con la situación inicial. Por ejemplo, en vez de decir que los niños estánmejor alimentados, es preferible precisar cual es el estado nutricional a alcanzar.

� Para expresar un estado, es necesario utilizar verbos en presente o enpasado. El infinitivo expresa, por lo general, un proceso o una acción. Esta pro-puesta de formulación del objetivo obliga a distinguir el medio de losfines. Es frecuente escuchar frases cómo: «nuestro objetivo es apoyar a lasmadres solteras». Esto expresa lo que se quiere hacer pero no lo que se quierelograr. En cambio, si decimos «las madres solteras son independientes», se expre-sa claramente un estado.

� El objetivo debe ser formulado de manera concisa. Es el faro de la inter-vención del proyecto y, como tal, debe estar siempre en la mente de todos losmiembros del equipo. Una expresión demasiado larga y complicada no podrá serfácilmente memorizada.

Sin embargo, es útil acompañar la formulación del objetivo con comen-tarios que definan claramente todos sus términos. Por ejemplo, si decimosque «las madres solteras son independientes», habrá que explicar qué se entiendepor independencia en el caso específico y cuales serán las condiciones que permi-tirán afirmar que ésta ha sido alcanzada.

12.3. Los elementos necesarios a la construcción del objetivo

Para construir un objetivo sólido, necesitamos:� Una misión bien definida� Una idea clara de la situación ideal que queremos contribuir a realizar (nues-

tra finalidad, nuestro sueño)� Una buena definición de la situación insatisfactoria� El análisis de los actores de importancia estratégica� Una idea del marco y de los límites de nuestra intervención.

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12.4. Etapas de construcción del objetivo

1. Plazo: indicar el mes y el año del final de la fase2. Los beneficiarios: quienes son exactamente (por ejemplo, los niños de tal

barrio que viven una situación específica), su cantidad (en cifras absolutas o enporcentaje).

3. El perímetro espacial (geográfico)4. El estado que queremos lograr y su calidad5. Los elementos cualitativos y cuantitativos necesarios a precisar (lo que se

quiere conseguir y para quién)6. Otros elementos que se consideren importantes

Un buen objetivo debe responder a los siguientes criterios:� Ser realizable con los medios a disposición del proyecto y mediante su acción� Debe dar una respuesta al problema central identificado� Ser fuertemente deseable por los protagonistas del proyecto. Por eso, debe ser,

a la vez, realista y audaz, motivador y movilizador.� Contribuir de manera significativa a la finalidad perseguida.

12.5. Ejemplo de objetivo

Ejemplo de objetivo dividido en elementos (Proyecto de prevención del abandono- Casablanca):

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Elemento 1Elemento 2Elemento 3Elemento 4Elemento 5

75% de las beneficiarias han logrado guardar su niño

de manera satisfactoria*y ser autosuficientes**

después de un apoyo por parte del proyecto de un año como máximo

* «guardar el niño de manera satisfactoria» supone cumplir con los siguientes requisitos:• Requisito 1: la madre aplica los cuidados necesarios al buen desarrollo del niño (higiene, relación afectiva, salud)• Requisito 2: la madre dispone de una vivienda adecuada

** «ser autosuficientes» supone cumplir con los siguientes requisitos:• Requisito 1: la madre es capaz de afrontar sola las dificultades de la vida cotidiana• Requisito 2: la madre tiene un proyecto de vida• Requisito 3: la madre tiene un trabajo que le proporciona un ingreso suficiente

Este es sólo un ejemplo, no debe ser tomado como una receta. Da un ejem-plo de cómo puede ser estructurado un objetivo. Sin embargo, puede ser que estaestructura no corresponda a las necesidades de otro proyecto y que una estructu-ración diferente del objetivo sea necesaria.

La construcción de un buen objetivo es un ejercicio difícil por la enorme diversidadde situaciones en las que Terre des hommes trabaja.

Como acabamos de decir, un objetivo que conviene muy bien a un proyecto nopuede, a menudo, ser replicable en otro, incluso a pesar de que los dos proyectossean muy parecidos, por las diferencias de contexto de intervención, de competen-cias de los equipos, de experiencia de Terre des hommes localmente, etc.

Hemos dado las definiciones y las indicaciones que permiten la formulación correctade objetivos. Sin embargo, en cuanto a los contenidos de los mismos, es imposible pro-porcionar orientaciones que permitirían formular con seguridad objetivos satisfactorios.

Preguntas clave para la construcción del objetivo :� ¿El objetivo contribuye de manera significativa a la finalidad?� ¿El objetivo describe una situación a alcanzar (un estadofuturo positivo deseado por el proyecto) y no un proceso, undeseo, una intención o un listado de acciones?� ¿Contiene todos los elementos esenciales: población benefi-ciaria (¿para quién?), duración (¿para cuándo?), lugar (¿dónde?)� ¿Es realizable con los recursos humanos y financieros dispo-nibles?� ¿Aporta una solución apreciable a los problemas identificados? � ¿Su grado de realización puede ser medido? ¿Tenemos indi-cadores y medios de verificación para ello?

Resumen :

El objetivo es la llave maestra de la estrategia. Sin un buen objetivo nohay una buena estrategia. La construcción del objetivo es un momentocrucial de la planificación.

El objetivo es responsabilidad del proyecto.

Un objetivo indica lo que se quiere conseguir concretamente, en untiempo dado, para contribuir a alcanzar una finalidad. Es la descripción

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del estado futuro positivo en que se encuentra la población meta al finalde una fase del proyecto y gracias a su acción. Ese estado tiene efectosduraderos y puede ser medido, aunque el objetivo mismo no haya sidocuantificado.

El objetivo responde a reglas de formulación precisas.

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XIII. La estrategia del proyecto

Cuando se sabe lo que se quiere alcanzar, queda por determinar el camino quehabrá que tomar para llegar ahí. Es a partir de ese momento que se habla de estra-tegia: la cuestión de “cómo lograrlo” es, en este momento, crucial.

13.1. ¿Qué es una estrategia?

La estrategia es la organización de la acción, orientada hacia un obje-tivo que, a su vez, contribuye al logro de la finalidad.

En el momento de la planificación, la estrategia que formulamos es, de hecho, unconjunto de hipótesis de acción: si realizamos la acción X, entonces lograremos elresultado Y. Si conseguimos el resultado Y, podremos realizar la acción Z que nospermitirá obtener el resultado W.

Y así hasta obtener un conjunto completo y coherente de hipótesis de acción quedebe permitirnos el logro del objetivo. La estrategia prevista deberá ser periódica-mente verificada para asegurarnos de su validez.

Cuando se trata de un sector para el cual existe una persona recurso en la sede(en 2001: derechos del niño, niños en situación de calle, nutrición y salud materno-infantil), la estrategia sectorial correspondiente es un documento de referenciaimprescindible para la construcción de los ejes estratégicos.

En el momento de la puesta en practica de la estrategia, el camino a tomar será indi-cado por las hipótesis de acción que se van confirmando. En el transcurso de laimplementación de la estrategia puede ser necesario optimizar las acciones y/o modi-ficar la estrategia porque descubrimos que las opciones o las ideas que teníamos alinicio no dan los resultados esperados (véase la ficha XXI sobre el seguimiento).

La mejor manera de actuar es construir la estrategia como una serie de resul-tados esperados. Antes de decidir lo que haremos, debemos siempre preguntar-nos lo que queremos conseguir. Sólo cuando tendremos claro el propósito podre-mos preguntarnos sobre las acciones a llevar a cabo.

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Acción X Acción ZResultado Y Resultado W

Un resultado se formula de la misma manera que un objetivo, aunque no sea exac-tamente la misma cosa. La finalidad, el objetivo y el resultado pertenecena la misma familia, la de los fines, pero se situan a niveles diferentes.

La finalidad es lo que le da sentido a todo lo que hacemos.

El objetivo es lo que le da sentido a una fase del proyecto. Objetivos diferentespueden apuntar a una misma finalidad.

El resultado es inferior en nivel y en importancia. Es una de las varias etapas haciael cumplimiento del objetivo. Como son varios los caminos posibles para alcanzareste último, podemos cambiar un resultado sin que esto afecte al objetivo. El obje-tivo será logrado cuando se alcance el conjunto de los resultados finales.Todos losresultados deben contribuir a la realización del objetivo, no puede haber resultadosque no apunten a eso.

Cada resultado es el fruto de una o varias acciones:

Debe haber una relación directa de causa y efecto entre estos dos términos: hayque estar seguros de que la acción prevista produce efectivamente el resultadoesperado. Como ya se ha dicho, la acción es constituida por un conjunto deactividades y no se deben confundir acción y actividad.

Un resultado constituye una etapa hacia la realización del objetivo y, muy a menu-do, es el paso previo para llegar a la etapa siguiente. De esta forma, los resultadosse suceden uno a otro, en una serie que sigue un orden lógico.

Esta serie es un eje estratégico que termina en un resultado final:

En este ejemplo, tenemos dos resultados intermedios y un resultado final.

La cantidad de resultados intermedios puede variar. Lo que importa es indicar sólolos resultados que tienen verdaderamente un valor estratégico.

Los resultados deben ser medibles, de manera directa o mediante el uso de indi-cadores.

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Acción Resultado

Resultado 2 ResultadofinalResultado 1


Ejemplo

Resultado esperado: «80% de las madres beneficiarias dan los cuidados ade-cuados a sus bebés».

Acción que permite obtener este resultado: Capacitar las madres en cui-dados elementales.

Indicador del resultado: El estado de salud del bebé

Este indicador estará compuesto por índices como: el estado de aseo del niño, lacalidad de su entorno físico, etc. Evaluando estos diferentes índices, podremos decirsi el cuidado es adecuado.

13.2. Dos distinciones importantes: resultados esperados /alcanzados, resultados esperados / imprevistos

a) Hay que distinguir los resultados esperados de los resultados alcanzados. Losresultados esperados son los que se habían identificado al inicio del proyecto, mien-tras que los resultados alcanzados son los que se han obtenido efectivamente en elplazo previsto.

Tomemos, a manera de ejemplo, el siguiente resultado esperado: «80% de lasmadres beneficiarias dan los cuidados adecuados a sus bebés». Para alcanzarlo,hemos previsto capacitar las madres en cuidados elementales.

Si conseguimos un porcentaje muy inferior a 80%, tendremos que interrogarnossobre el porqué de esta diferencia. ¿La capacitación era inadecuada? ¿Tal vez hubie-ra sido necesario hacer algo más, como por ejemplo, acompañar las madres duran-te el momento de los cuidados cotidianos? ¿O bien hubiera sido mejor hacer otracosa que la capacitación?

Para saber en qué medida hemos alcanzado un resultado, utilizaremos indicado-res. Si retomamos el ejemplo anterior, el indicador podría ser «el estado de saluddel bebé». Este indicador se compondrá de índices como el estado de aseo delbebé, la calidad de su entorno físico, etc. Evaluando estos diferentes índices, podre-mos decir si el cuidado es el adecuado.

b) Otra distinción importante es la que existe entre los resultados esperados y losresultados imprevistos, es decir los que se han obtenido de manera inesperada yque pueden revelarse muy importantes al final de la implementación. Para continuarcon nuestro ejemplo, podríamos descubrir que el bebé está bien atendido porque la

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madre ha preferido ponerlo al cuidado de una nodriza. En este caso, no podríamosdecir nada sobre las competencias de la madre en cuanto a los cuidados. ¿Qué sig-nificaría este resultado imprevisto? ¿Que hemos mal analizado la situación? ¿O, tal vez,que nuestra acción no fue la adecuada?

Ahora que hemos visto más detalladamente lo que es un resultado y su lugar res-pecto los otros elementos de la planificación, veamos las etapas del proceso deconstrucción de los resultados.

13.3. Primera etapa de la construcción estratégica: elaborarlos resultados finales

Aunque pueda parecer extraño, para garantizar un orden lógico en las etapas de la estra-tegia, tendremos que construirlas “marcha atrás”, a partir del objetivo y hacia las acciones.

La primera pregunta será entonces: ¿cuáles son los resultados finales que nos per-miten alcanzar el objetivo?

Ejemplo

Objetivo:En diciembre 2003, 1500 niños y adolescentes de Rio de Janeiro que estaban interna-dos en instituciones están reintegrados, de manera eficaz, en sus familias de origen o enfamilias substitutas.

Comentarios:La finalidad del proyecto es que los servicios sociales de la ciudad adopten unaestrategia de ayuda a los niños en dificultad interviniendo directamente apoyando alas familias y no internando los niños en instituciones. El proyecto quiere contribuira la desaparición de aquellas instituciones y de los internamientos a largo plazo,mediante su reemplazo por pequeñas estructuras flexibles que puedan acoger tem-poralmente a los niños (centros de crisis).

Por reintegración eficaz, el proyecto entiende que el niño está insertado de mane-ra duradera en un entorno familiar propicio a su desarrollo.

Resultados finales:Se considera que, para alcanzar el objetivo, se tienen que realizar los siguientes cua-tro resultados finales:

1. Los trabajadores sociales de las instituciones x, y, z y w son capaces de dar unapoyo eficaz a las familias para ayudarlas a superar su situación de crisis

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2. Las cuatro instituciones han sido reestructuradas en centros de crisis

3. Los servicios sociales de la ciudad han adoptado el modelo de acción propues-to por el proyecto

4. Las familias substitutas han integrado de manera satisfactoria los niños que acogen.

Ejes estratégicos:Cada eje estratégico termina en un resultado final. Es útil definir cada eje antes de haberdeterminado su contenido final. Por ejemplo: eje prevención, eje red de aliados, etc.

Gráfico:Gráficamente, podremos representar la relación entre el objetivo y los resultadosfinales de la siguiente manera:

Resultado final 1 Los trabajadores sociales de lasinstituciones x, y, z y w son capaces de darun apoyo eficaz a las familias para ayudarlasa superar su situación de crisis

Resultado final 2Las 4 instituciones hansido reestructuradasen centros de crisis

Resultado final 3Los servicios sociales de laciudad han adoptado elmodelo de acciónpropuesto por el proyecto

Resultado final 4Las familias substitutas han integrado demanera satisfactoria los niños que acogen

Objetivo En diciembre 2003, 1500 niños yadolescentes de Rio de Janeiro queestaban internados en institucionesestán reintegrados, de manera eficaz, en sus familias de origen o enfamilias substitutas.

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13.4. Segunda etapa de la construcción estratégica: elaborarlos resultados intermedios

La siguiente etapa consiste en indicar, para cada resultado final, los resultados inter-medios que permiten alcanzarlo. Cada resultado final será así, el origen de un ejeestratégico.

Tomemos como ejemplo el primer eje. En este caso también vamos a proceder mar-cha atrás, preguntándonos: ¿Cuál es el resultado que nos permitirá alcanzar el resultadofinal? Luego, haremos lo mismo con cada resultado intermedio hasta completar el eje.

Al final, vamos a obtener algo como esto

Luego, haremos lo mismo con cada eje, hasta conseguir un gráfico del conjunto conel siguiente formato:

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Resultado intermedio 1ILos trabajadoressociales de las 4instituciones han sidoformados para apoyarlas familias

Resultado intermedio 1Un plan de reestructuración de cada institución ha sido elaborado con sus equipos

Resultado final 1Los trabajadores sociales de las instituciones x, y, z y w son capaces de dar un apoyo eficaz a las familias para ayudarlas a superar su situación de crisis

Objetivo

Resultado interm. 1.2


Resultadofinal 1

Resultadofinal 3

Resultadointerm. 3.1





Resultado final 2

Esta presentación gráfica permite tener conocimiento de nuestra estrategia de unsolo vistazo. Es el cuadro sinóptico1 de la estrategia.

Después, podremos indicar las acciones que permiten realizar cada resultado ycompletar cada eje para obtener un gráfico con el siguiente formato:

13.5. Las estrategias ganadoras

Como ya dijimos, para construir una estrategia se necesita una buena comprensiónde la situación, se deben tener en cuenta los límites y los recursos, y hay que teneruna visión clara de lo que se quiere conseguir. Cuando tengamos todo esto, podre-mos empezar la construcción de la estrategia; esta tarea significa, en el fondo, bus-car el mejor camino para alcanzar el objetivo. Es decir una estrategia ganadora.

Pero, aunque tengamos la impresión de haber descubierto la mejorestrategia, hay que ser conscientes de que no existe un camino único,que otros son posibles y que podrían ser aún mejores del que hemosencontrado.

¿Cómo hacer para encontrar un buen camino? Para empezar, veamos los dos sen-tidos que puede tener la expresión “encontrar un camino”. Estos dos sentidos impli-can dos procedimientos diferentes pero complementarios:

� Descubrir una estrategia que ya existe pero que aún no conocemos. Paralograrlo, hay que conocer de lo que hacen otras organizaciones que trabajan enel mismo sector que nosotros y procurar intercambiar y compartir con ellas. Estonos permitirá sacar provecho de su experiencia y, tal vez, encontrar estrategias yacomprobadas, lo que nos ahorrará largas reflexiones y nos dará la oportunidadde adoptar, adaptándola a nuestra situación específica, una forma de actuar queya mostró su eficacia y/o su eficiencia.

� Inventar una estrategia, creando una nueva posibilidad de acción. Por ello, debe-mos utilizar sobre todo nuestra intuición y nuestra imaginación. No hay desgra-

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1 Sinóptico significa «que permite abarcar de un solo vistazo todas las partes de un conjunto»


ObjetivoResultado1

Resultado2

Resultado final

Acción Acción Acción

ciadamente recetas para lograrlo pero tampoco hay límites a la creatividad. Sepuede entonces imaginar que existe siempre la posibilidad de inventar una estra-tegia más brillante que las otras. Es así como este trabajo puede transformarseen un apasionante desafío.

Los dos procedimientos suponen un importante esfuerzo colectivo que puede seragotador y también algo preocupante. De hecho, cuestionarse sobre el mejor cami-no nos recuerda inevitablemente que igualmente existen caminos equivocados yque si escogemos uno de ellos, el proyecto no alcanzará probablemente su objeti-vo. La reflexión estratégica apunta a la acción eficaz, a través de estrategias ganado-ras, pero también consiste en excluir la acción ineficaz y evitar optar por estrate-gias perdedoras.

Hay tres criterios principales para evaluar si una estrategia es buena o mala:� La relación entre la estrategia y el objetivo: cuando los ejes estratégicos

son el camino más directo para alcanzar el objetivo, se podrá conseguir una graneficacia.

� La adecuación entre medios y fines: a grandes males, grandes remedios.Pero si sólo estamos enfrentando pequeños problemas, los medios deberán sermodestos y proporcionales a éstos. Lo que estará en juego es la coherenciaentre los medios y los fines.

� La relación entre los costos y los beneficios: este es el criterio de la efi-ciencia. Una buena eficiencia se logra cuando se consiguen grandes resultadosa costos razonables. Hay que considerar que la eficiencia no es sólo económica.Al lado de los costos económicos hay también costos y beneficios sociales,por ejemplo la igualdad social, la igualdad de oportunidades entre hombres ymujeres, el riesgo de conflictos, etc. que son aspectos que pueden tener muchopeso en el balance de los costos reales.

Otros criterios son igualmente importantes y deben ser considerados:

� El grado de participación (involucramiento) de los beneficiarios que ofrece laestrategia elegida.

� El grado de colaboración, las sinergias que se podrían dar.� La influencia (riesgos y ventajas) sobre el desarrollo institucional de la con-

traparte.

Otros criterios pueden todavía ser considerados como el medio ambiente,la aceptación cultural y política por parte del país receptor, la conformidadcon los principios y las orientaciones formuladas por el donante. Unabuena estrategia tiene tendencia a responder de manera satisfactoria a todosestos elementos.

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Como hemos visto, una «buena» estrategia es aquella que permite alcanzar el obje-tivo de la mejor manera, es decir, valorizando de manera óptima nuestras energíasy nuestros recursos para conseguir el máximo de resultados y de impactos positi-vos. Es así como la planificación estratégica apunta a la eficacia y la eficiencia.

La construcción de estrategias realmente valiosas descansa en tres pilares que per-miten, al mismo tiempo, controlar su calidad:

1.Valorizar los recursos y las potencialidades� Los recursos clave, aquellos que deben ser valorizados en prioridad, son las per-

sonas con quienes el proyecto trabaja. ¿En qué medida la estrategia escogida con-tribuye a ello? ¿Cómo? ¿Podrá producir potentes sinergias? ¿A costa, eventual-mente, de qué otros grupos de actores? ¿Cómo despertar las potencialidadesque constituyen los recursos «dormidos»?

2. Rodear los obstáculos� Una buena estrategia propone una solución ventajosa para rodear los obstácu-

los, lo que supone haber realizado un buen análisis de la situación. Los obstácu-los fueron identificados y se hizo una reflexión profunda sobre la manera en quedebían ser tratados. Lo mismo pasa con los límites: una estrategia eficaz ofrecesoluciones originales a pesar de todas las limitaciones.

3. Neutralizar los riesgos y las amenazas (o al menos prevenirlas yestar preparados)� La apreciación de los riesgos es igualmente importante.Toda estrategia conlleva

ventajas e inconvenientes y al mismo tiempo hace aparecer riesgos. ¿Cómo seevaluaron los riesgos al momento de elaborar la estrategia? ¿Cómo pensamos eli-minarlos o, por lo menos, reducirlos? O, si no lo logramos, ¿cómo tenemos pen-sado limitar sus impactos en el buen funcionamiento del proyecto?

Veamos tres estrategias ganadoras:

El efecto mariposa Este término está tomado del inglés (Butterfly Effect) para evitar hablar del efecto bolade nieve bien conocido en Europa, pero que en la mayor parte de los países en dondeTerre des hommes interviene, no tiene gran significado. El efecto mariposa se refierea la imagen de una mariposa que movía sus alas en Asia y cuyo aire, al irse despla-zando, se amplificaría hasta causar un huracán en el Atlántico. Concretamente, de loque se trata es de introducir pequeños cambios para desencadenar una especie dereacción en cadena que producirá efectos positivos a muy grande escala.Y paraque esta reacción se desencadene, el cambio que se introduce debe apoyarse en lospuntos de palanca estratégicos que ya hemos identificado previamente.

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Es sobre todo este tipo de estrategias que Terre des hommes debe buscar el des-arrollo, ya que un proyecto es siempre una pequeña cosa en comparación a la enor-midad y gravedad de los problemas que tiene que abordar. Si queremos obteneruna mejora significativa en las situaciones en las cuáles intervenimos, nuestras estra-tegias deben apuntar entonces al efecto mariposa.

Todo el mundo ganaEn este tipo de estrategias, todos los actores sacan ventaja en la acción del proyec-to. Es importante tomar especial cuidado en el análisis de los intereses de los acto-res para asegurarse que todos encontrarán su propio beneficio y que no habrá per-dedores.

Matar dos pájaros de un solo tiroEstas son las estrategias focalizadas en un sector clave de acción o en punto depalanca estratégico lo cuál permite obtener varios resultados e impactos positivosa partir de la misma intervención. Un buen ejemplo de este tipo de estrategia es ladel equipo de football de Cartagena (véase ficha IX).

Idealmente, una buena estrategia se debería asociar a dos de estos modelos y aúna los tres al mismo tiempo.

13.6. Las estrategias perdedoras

Veamos algunos tipos de estrategias perdedoras entre las más frecuentes en nues-tro campo de intervención.

La acción espontánea y el activismoFrecuentemente, nos dejamos llevar por la acción inmediata. Este tipo de acciónespontánea está basado en ideas preconcebidas o en evidencias que, a menudo, noestán sustentadas en bases sólidas (se cree que … pero no se ha verificado conseriedad). Los cambios en la acción no se desarrollan en función del objetivo sinode manera casual y éstos pueden aparecer sin importar el momento (¡No actua-mos, nos agitamos!).

La planificación normativaMientras la planificación estratégica está orientada hacia el objetivo, la planificaciónnormativa y la acción espontánea están centradas en las actividades. En la segunda,nuestra acción sigue esquemas predeterminados sin que nos preocupemos dema-siado de hacia dónde vamos, simplemente nos limitamos a actuar como estaba pre-visto. Para hacer un balance esperaremos la evaluación del fin de la fase.

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Las estrategias dispersivasEl proyecto está comprometido en una multitud de campos de intervención. Escomo si se tuviera que dar una solución a todos los problemas existentes y comono podemos hacer de todo, y además no somos competentes en todos los ámbi-tos, la consecuencia es un gran gasto de energía y de recursos que da generalmen-te resultados minúsculos.

El elefante que pare un ratónEstas estrategias se caracterizan por hacer grandes inversiones de energía y derecursos obteniendo al final resultados mínimos. Éstos pueden ser muy buenos ensí, pero la desproporción entre los medios y los resultados traduce una ineficienciainaceptable.

Siempre más de lo mismoConsiste en persistir e intensificar una estrategia que no aporta los resultadosesperados. Fracasamos pero insistimos en la misma dirección argumentando queterminará por funcionar. Por ejemplo, un proyecto que apunta a un cambio decomportamiento de los beneficiarios a través de acciones de sensibilización. Comolos resultados son decepcionantes, se decide reforzar la sensibilización pero éstasigue sin funcionar y se decide utilizar aún otros medios de sensibilización, y asísucesivamente…

Preguntas clave para la construcción de la estrategia:Estrategia global de intervención� La lógica global de la estrategia, ¿Constituye un conjuntocoherente ?� Eficacia: ¿El camino que hemos escogido es el más ade-cuado para alcanzar el objetivo que perseguimos?� Factibilidad: ¿Nuestra estrategia es realista, teniendo encuenta el contexto y los recursos?� Eficiencia: ¿Nuestra estrategia puede alcanzar el objetivoa un costo razonable?� Adhesión: Los actores importantes (sobre todo los benefi-ciarios y nuestras contrapartes) ¿Se adhieren a la estrategia?¿Son co-autores?Resultados (finales e intermedios)� ¿Los resultados describen una situación a alcanzar (un esta-do) y no un proceso o acciones?� ¿La serie de resultados sigue una lógica coherente?� ¿Al alcanzar los resultados finales, se alcanzará el objetivo?

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� ¿Los resultados esenciales figuran dentro de la estrategia uomitimos algunos?� ¿Los resultados que figuraron en la estrategia pertenecen alnivel estratégico o es necesario eliminar algunos?� ¿Todos los resultados competen al proyecto?� ¿Todos los resultados son medibles con al menos un indica-dor específico, un valor de referencia y/o una pregunta clavepara cada uno?Acciones� ¿Pensamos en todas las acciones necesarias para llegar alos resultados previstos?� ¿Todas las acciones fueron necesarias y contribuyeron apoder llegar a los resultados?¿Tuvimos en cuenta algunas accio-nes superfluas?� ¿Fueron formuladas en términos de acciones a llevar a caboy no como situaciones a alcanzar?� ¿Las acciones son apropiadas y compatibles con la cultura yel medio social de la población meta?Estrategia ganadora, estrategia perdedora� ¿La estrategia seleccionada es eficaz, eficiente y coherentecon los medios de lo que disponemos?� ¿Permite una participación efectiva de los actores y sobretodo de los beneficiarios?� ¿Tiene una influencia positiva en el desarrollo institucional delas contrapartes?� Los recursos clave - es decir, las personas con las cuáles setrabaja el proyecto- ¿Son valoradas por la estrategia selecciona-da?� ¿La estrategia elegida aporta soluciones originales y eficacespara rodear los obstáculos y hacer todo lo que sea posible apesar de los límites?� En el momento de elaborar la estrategia ¿Se evaluaron losriesgos? ¿Cómo pensamos reducirlos, eliminarlos o suprimirlos?¿Cómo tenemos pensado limitar sus impactos en el buen fun-cionamiento del proyecto?� ¿La estrategia elegida contiene el efecto mariposa?� ¿Todo el mundo resulta ganador como resultado de estaestrategia?� ¿ Matamos dos pájaros de un solo tiro?

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� ¿Nos aseguramos de no haber elegido una estrategia perde-dora en la acción espontánea o el activismo, la planificaciónnormativa, las estrategias dispersas, el elefante que para unratón o siempre más de lo mismo?

Resumen:

La estrategia es la organización de la acción orientada hacia un objetivo.

Se construye a través de una serie de resultados a obtener.

A partir del objetivo procedemos «hacia atrás» en dos etapas:1. elaboración de los resultados finales y de los ejes estratégicos2. elaboración de los resultados intermedios por eje estratégico

Una presentación gráfica de la estrategia en forma de cuadro sinóptico,permite tomar conciencia de la estrategia en un solo vistazo.

Una vez que se ha elaborado la estrategia, resulta de gran utilidad hacerun alto para analizarla, y preguntarnos si optamos por una estrategiaganadora, o bien si pretendemos actuar basándonos en una estrategiaperdedora.

Una «buena» estrategia es aquella que permite alcanzar el objetivo dela mejor manera. Es decir, valorizando al máximo nuestras energías yrecursos para obtener los mejores resultados con efectos positivos.

Una estrategia perdedora es aquella que favorece el activismo, el más delo mismo, enormes medios para la obtención de un resultado mínimo,dispersión en todos los sentidos o que resulta ser el resultado de una pla-nificación normativa.

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.

XIV. El marco lógico o matriz de seguimiento

14.1. Las dos funciones del marco lógico

Cuando la lógica de intervención (la estrategia del proyecto) es clara, los diferenteselementos elaborados durante el proceso de planificación deben presentarse visual-mente bajo la forma de una matriz de doble entrada, llamada marco lógico ological framework (logframe) en inglés.

Muy a menudo consideramos la matriz como el resultado principal del proceso de plani-ficación ya que su función principal es la de servir como base en el sistema de seguimientode los resultados y del objetivo (véase capítulo sobre el seguimiento y evaluación).

Actualmente numerosos donantes exigen un marco lógico para solicitudes de financiamien-to. Este cuadro de doble entrada puede en efecto ser una herramienta de presentación muyútil con la condición de que los diferentes elementos que aparezcan hayan sidoelaborados mediante un proceso de planificación estratégica como está descritoanteriormente y que no se ha procedido a un simple rellenado de casos. Además,el marcológico debe ser leído al mismo tiempo que el cuadro sinóptico de la estrate-gia (véase Ficha XIII) con el fin de abarcar toda la lógica de intervención en un vistazo.

Por lo tanto, la matriz es necesaria para una presentación simplificada del proyecto (por reglageneral contenida en una página) y también como herramienta de seguimiento. Esta es larazón por la cual Terre des hommes exige, a partir de ahora, un marco lógi-co para cada proyecto, acompañado de un cuadro sinóptico de la estrategia,que éstos sean manejados directamente o a través de una contraparte.

La matriz presenta de forma sistemática y lógica la finalidad, el objetivo, los resultadosy las acciones (FORA), así como sus lazos de causalidad. Ésta es la lógica vertical dela matriz. La lógica vertical implica que la totalidad de las acciones son necesarias parala obtención de los resultados esperados; que éstos resultados, en su recorrido, garan-tizan la obtención del objetivo fijado, los cuáles contribuyen de manera significativa ala finalidad del proyecto. Esta lógica constituye la primera columna del marco lógico.

Las columnas 2 a 4 contienen las condiciones críticas, los indicadores y los mediosde verificación (véase más adelante). Ésta es la lógica horizontal.

Esta matriz concretamente presenta la ventaja de que puede ser leída fácilmente y escomprensible para la gran mayoría de las agencias de cooperación, donantes, etc. Éstamatriz es una herramienta práctica de visualización, siempre que los elementos allí con-tenidos hayan sido establecidos de manera coherente. La matriz (o el marco lógico) es

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igualmente una herramienta útil para el seguimiento continuo del proyecto y permiteestructurar las discusiones durante las intervenciones que se dan durante el proyecto.

14.2. El formato del marco lógico de Terre des hommesSi las presentaciones y los términos utilizados pueden cambiar ligeramente de unaorganización a otra, los formatos utilizados son parecidos y pueden ser comprendi-dos fácilmente por todo el mundo.

Para que el marco lógico pueda ser al mismo tiempo una herramienta de presen-tación simplificada y una herramienta de seguimiento del proyecto, es completa-mente necesario que su lectura resulte fácil y comprensible.

Formato, contenido y marco temporal del marco lógico que acom-paña al plan estratégico

Como regla general, podemos decir que en principio la planificación de un proyec-to se compone de lo siguiente:

Informaciones básicas� Un cierto número de indicaciones concernientes al nombre, población meta, la

región de intervención, la duración de la fase, las contrapartes responsables, fechade creación, etc.

Lógica vertical� Una sola finalidad� Un solo objetivo. En la mayor parte de los casos existe un solo objetivo por pro-

yecto. No es más que en los casos excepcionales que dos objetivos eventualmen-te pueden ser admitidos en el marco de un mismo proyecto. Es necesario enton-ces, en estos casos excepcionales, considerar si no es preferible tener dos proyec-tos distintos (por ejemplo, salud y desarrollo institucional) en lugar de dos objeti-vos. Estos dos proyectos pueden ser reagrupados, o no, bajo un mismo programa.

� 3 a 4 ejes estratégicos y como máximo 6 ejes.� Cada eje estratégico no posee más de un resultado final y en los casos

excepcionales dos, con la condición de que se realicen con una estrategia deintervención rigurosamente idéntica (por ejemplo, las mismas intervenciones quellevan a la introducción de la lactancia materna exclusiva hasta los 6 meses y a lasprácticas de destete más apropiadas)

� Para llegar a estos resultados finales, a veces es necesario formular un número res-tringido (máx. 5) de resultados intermedios (por ejemplo, x agentes de saludcomunitaria son instruidos, las mujeres embarazadas son puestas al corriente de lainformación, etc.).

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� Para la realización de cada resultado o de cada resultado intermedio, identificamoslas principales acciones (máx. 5) necesarias para su desarrollo (por ejemplo,identificar y seleccionar a los agentes comunitarios de salud, negociar un acuerdocon los centros de salud para la instrucción, el seguimiento de los mismos, etc.).

Lógica horizontalA nivel de los indicadores y de las condiciones críticas, nos esforzaremos de lamisma manera en limitarnos a lo esencial, no solamente para que el marco lógico seacomprensible y legible, sino también para facilitar el seguimiento. Es indispensable hacerun seguimiento regularmente de cada condición crítica y de cada indicador. Con el finde mantenernos bajo un marco aceptable en términos de costo y de utilización derecursos humanos, es mejor fijar un indicador por resultado y asegurarnos de llevar unseguimiento adecuado, antes que fijar 3 o 4 indicadores que no son indispensables yen los cuales no podremos constatar que el seguimiento es de calidad. La misma situa-ción se aplica para las condiciones críticas. Para cada indicador, los medios de verifi-cación son precisos: tienen que indicar para qué o por dónde encontraremos losdatos o la información necesaria para el seguimiento.

Aplicando estas reglas es posible presentar el marco lógico de la manera siguiente:

Primera página: toma del conjunto

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Marco lógico: Nombre del proyecto Página 1

Condicionescríticas

Medios deverificación

IndicadoresLógica deintervención

Región deintervención:........................................

N° de la fase y duración:........................................

Delegación responsable:.......................................

Fecha marco lógicoinicial:.......................................

Población meta:................................................................................

RP/CP/RD2

Tdh en Lausanne:........................................

Contraparte(s)locale(s):.......................................

Versión: ....................Fecha de revisión:.......................................

Objetivo:................................................................................

•....................................•....................................•....................................

•....................................•....................................•....................................

•....................................•....................................•....................................

Resultado final I:........................................(y así del mismo modo)

•....................................•....................................•....................................

•....................................•....................................•....................................

•....................................•....................................•....................................

Finalidad:........................................

2 En Lausanne, las personas referidas a los proyectos son: responsables de los programas (RP), los encargados de los programas (CP) y para la zonade África, los responsables de desk (RD)

Segunda página y siguientes: declinación por eje estratégicoSiguiendo la descripción y la representación gráfica por eje de intervención, conte-nida en la parte narrativa del plan estratégico, presentaremos cada eje (resultadofinal) en una página.

El conjunto del marco lógico del proyecto, al unirse al plan estratégico, estará porlo tanto compuesto por una página conteniendo las indicaciones de base así comola finalidad, el objetivo y los resultados, y un tanto más de páginas en donde la estra-tegia se declina en los distintos ejes, resultados y acciones.Todos los indicadores ylos resultados tienen como marco temporal, la duración de la fase del proyecto.

14.3 Declinación anual del marco lógico

Con la finalidad de seguir de forma detallada el progreso del proyecto, en la mayorparte de los casos se aconseja declinar el marco lógico en espacios anuales.

La lógica de intervención de la primera página no varía (a excepción de la revisióndel objetivo o de los resultados como consecuencia de la revisión a la mitad delrecorrido), en cambio si es posible que la cuantificación del indicador, o el indicador

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Resultado final I: ....................................................................................................................................................(copiar nuevamente el resultado I de abajo)

Página 2y siguientes

Accionesprincipales

Indicador(es)y medios deverificación

Plazo Condicionescríticas

Lógica de intervención

Resultado intermedio 1 a)........................................

•....................... •............................•............................•............................

Resultado intermedio 1 b)........................................

•....................... •............................•............................•............................

Resultado intermedio 1 c)........................................

•....................... •............................•............................•............................

Resultado intermedio 1 d)(y así del mismo modo)

•....................... •............................•............................•............................

•........................•........................•........................

•........................•........................•........................

•........................•........................•........................

•........................•........................•........................

•...............................•...............................•...............................

•...............................•...............................•...............................

•...............................•...............................•...............................

•...............................•...............................•...............................

mismo, varíe de un año al otro. Algunos indicadores produjeron un resultado nulodurante el primer año e incluso hasta en el segundo (por ejemplo, el número deniños en situación de calle que terminaron su aprendizaje, o algunos cambios en elcomportamiento que tomarán de 2 a 3 años antes de producir resultados mesura-bles, o aún las tasas prevalecientes de malnutrición que requieren de una encuestaepidemiológica y que no procederán hasta el final de la fase).

En todos estos casos es preferible retomar cada año las páginas 2 y las siguientesdel marco lógico y adaptarlas en función de la programación operacional prevista(algunos resultados intermedios no pueden ser previstos hasta el segundo año yresulta inútil retomarlos dentro del detalle del marco lógico en el primer año).

En la declinación anual del marco lógico, es posible fijarse metas anuales o trimes-trales, y contemplar las mensuales en ciertos proyectos.

Si Terre des hommes prefiere elaborar y dividir en dos partes distintas el marco lógi-co, una válida para la duración total del proyecto y la otra para realizarse anual-mente, es en la parte de los proyectos sociales, dependiendo en gran medida de losfactores poco previsibles y en donde no es posible prever las acciones y las activi-dades con tres años de antelación.

Otra distinción importante reside en el hecho de que la parte «alta» del marco lógi-co, unida al plan estratégico (finalidad, objetivos, resultados), comprometa al pro-yecto, a las contrapartes, a la Fundación y a los donantes de manera formal. Todocambio importante necesita una renegociación y consulta.

La parte «baja» del marco lógico es más flexible y la responsabilidad puede serdelegada al jefe del proyecto y su equipo de trabajo. La importancia no radica en laacción / actividad con la que ellos llegan a los resultados esperados, si no más bienen el hecho de que ellos lleguen a los resultados dentro del marco presupuestal fija-do siempre respetando los estándares de calidad definidos previament.

14.4 Los indicadores

El seguimiento y la evaluación del proyecto nos permitirán durante su implementa-ción, saber si nos encontramos en buen camino hacia el objetivo o no. Éste sistemadebe estar construido en función de las especificidades de la intervención. Como esfrecuentemente difícil y/o costoso medir el conjunto de las acciones y los resulta-dos, seleccionaremos un cierto número de indicios sencillos y al mismo tiem-po significativos para medirlos y así poder conocer como avanza nuestraacción: éstos son nuestros indicadores.

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Definición:

Los indicadores son las descripciones operacionales (cantidad, calidad,grupo meta y ubicación) de los objetivos y de los resultados de nues-tro proyecto y pueden ser medidos de manera confiable con recursoshumanos y financieros limitados.

Considerando que es frecuentemente difícil medir el conjunto de un objetivo o deun resultado fijado por el proyecto, decidimos medir sólo una pequeña parte signi-ficativa del resultado, que nos dé un indicio fiable en relación a los cambios que seestán dando con el proyecto.

Los indicadores deben servir durante la fase de planificación para apreciar la perti-nencia y la viabilidad de un objetivo o resultado. Estos nos pueden ayudar tambiéna reconsiderar un resultado y también el objetivo fijado durante las etapas anterio-res a la planificación, en el caso, por ejemplo, que no sea posible medirlos y en con-secuencia, asegurarnos que los alcanzaremos.

Durante la fase de implementación del proyecto, los indicadores permiten medir las capa-cidades operacionales del proyecto.Éstos constituyen una herramienta esencial en el pro-ceso de seguimiento/monitoreo del proyecto (véase capítulo relativo a seguimiento).

Muy a menudo los indicadores correctos no son «descubiertos» hasta que se llevaa cabo la acción, y no es necesario dudar en volver a seleccionar los indicadoresdurante las revisiones periódicas de la planificación del proyecto.

En algunos casos no es necesario crear indicadores porque ya existen. Puede tratarse devalores de referencia. Por ejemplo, en el ámbito de la salud o en el de nutrición, corres-pondiendo a las normas / patrones de referencia en la sección respectiva. La COSUDEhabla también de preguntas clave que «sirven para filtrar el flujo incesante de informa-ción, de indicaciones que cubren un interés particular con relación a nuestro trabajo. (…)Las preguntas clave se vuelven necesarias cuando los campos de observación no puedenser verificados directamente. Los indicadores durante el recorrido, pueden convertirsemenos útiles cuando ninguna respuesta directa puede ser dada a las preguntas clave3.»

La valiosa referencia de las personas recurso

Citamos del mismo modo el importante trabajo de las personas recurso de la sedeTerre des hommes que – en el ámbito de los niños en situación de calle, derechosdel niño, de la salud, de la nutrición y del aspecto psicosocial – tienen la función dedesarrollar unos indicadores específicos en relación al tema que les concierne.

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3 Indicadores y preguntas clave, Cuaderno de la serie de instrumentos de trabajo para Planificación, evaluación, monitoreo y aplicación (PEMA), AgenciaSuiza para el Desarrollo y la Cooperación (COSUDE), marzo 1999.

Es importante mencionar también (aunque más orientado hacia situaciones deemergencia) el trabajo realizado por el proyecto de la Esfera relativo a las normasmínimas en materia de abastecimiento de agua, saneamiento, nutrición, ayuda ali-mentaria, refugios y planificación de emplazamientos, y de servicios de salud4.

Criterios de calidad de un buen indicador:

«SMART» (inteligente) como se indica por sus siglas en inglés (Specific; Measurable;Available at an acceptable cost; Relevant;Time-bound).

� Sensitivo: el indicador es capaz de registrar diversas formas de cambio queocurren en un lapso de tiempo determinado (es necesario disponer de un puntoreferencial).Toca al proyecto definir cuáles son los cambios que considera impor-tantes a medir teniendo en cuenta el objetivo del resultado establecido.

� Específico: el indicador puede ser atribuido a un objetivo/resultado. El mismoindicador puede normalmente ser utilizado una sola vez.

� Medible: el indicador debe poder ser medido ya sea bajo términos cuantitati-vos o cualitativos.

� Realizable: los datos necesarios para la lectura del indicador deben estar a dis-posición o poder ser obtenidos en tiempo y al costo adecuado a los recursos(financieros y humanos) disponibles, proporcional en relación al objetivo (resul-tado) a medir (eficiencia de costos).

� Plausible (creíble): los cambios medibles están directamente ligados a lasintervenciones del proyecto. Es probable que si estos cambios intervienen en elmismo, el proceso global marche en buena dirección.

� Fiabilidad: un indicador es fiable si varias personas utilizando el mismo indicadoren un contexto idéntico, llegan al mismo resultado (IOV Indicadores ObjetivamenteVerificables)

Un indicador puede medir:

� La capacidad del proyecto: el estado de avance del proyecto o de una actividad� El impacto del proyecto: los efectos económicos u otros que el proyecto ha

generado sobre la población meta o el entorno socio-económico.

La medida puede ser:

� Cuantitativa: Número de niños rehabilitados� Cualitativa: Duración promedio de la rehabilitación

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4 Carta humanitaria y normas mínimas de respuesta humanitaria en casos de desastre, El Proyecto de la Esfera, primera edición definitiva, 2000. Elproyecto de la Esfera es una iniciativa internacional nacida en 1997, que reúne el FICR, el CICR y varias plataformas de ONGs europeas y america-nas que apuntan a mejorar la calidad de la asistencia que se presta a las personas afectadas por desastres y acrencetar el grado de responsabili-dad del sistema humanitario en sus intervenciones.

� De comportamiento: introducción temprana de una alimentación por deste-te por parte de las madres

también puede ser:

� Directa: El ingreso medio (o mínimo) de los jóvenes un año después de finali-zar su formación

� Indirecta: número de jóvenes que poseen una motocicleta

Para formular un indicador es necesario especificar:

� El grupo meta al cual aplicamos el indicador (¿para quién?) por ejemplo, Niñosmoderadamente malnutridos de 0.5 a 3 años

� La cantidad: cuál es la cantidad del “producto” de nuestra intervención (¿cuán-to?) por ejemplo, tasa de prevalencia, número de niños, etc.

� La calidad: (¿de qué manera, qué?) por ejemplo, un ingreso económico estable� El tiempo: (¿cuándo lo medimos?) y/o duración (durante cuánto tiempo dura

el «producto») por ejemplo, tres años después de su salida del centro� El lugar (¿dónde?) en el barrio x

14.5. Los medios de verificación

Una vez que ha sido establecido el indicador, es necesario especificar la fuente deinformación y/o el medio de recolección de la información necesaria para su verifi-cación. La formulación precisa de la fuente de verificación nos informa sobre la via-bilidad y el costo en recursos humanos y/o financieros del indicador.

La formulación de la fuente de verificación debe contener:� Formato: por ejemplo informe de trabajo, ficha, encuesta, contabilidad, etc.� Quién: Quién es responsable de llenar la información� Cuándo: Fecha e intervalos de la información

Si los recursos se encuentran fuera del proyecto: verificaremos la accesibilidad y fiabilidad.

El costo y la complejidad en la obtención de los datos necesarios debe ser evalua-da. En caso de fallo, es necesario reemplazar el indicador por otro más simple ymenos caro de verificar o por un valor de referencia.

Un número limitado de indicadores y de medios de verificación reemplazarán a unamultitud de datos y de estadísticas acumuladas en los proyectos, todo con la finali-dad de optimizar la calidad en el seguimiento.

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Si no encontramos un medio de verificación, será necesario revisar el indicador y el objeti-vo o bien, encontrar una herramienta para " medir " el objetivo o el resultado en cuestión.

14.6. Las condiciones críticas

El proyecto no controla nunca toda la realidad (el contexto). En efecto exis-ten factores externos que intervienen y tienen una gran influencia en los proyectos,por lo que resulta importante identificar estos factores y tenerlos en cuenta dentrode la planificación y seguimiento del proyecto. Es necesario hacer esta intervenciónya que el proyecto nunca cubre la totalidad de los factores necesarios para alcan-zar el objetivo.

Definición: una condición crítica, llamada también condición externa ohipótesis, es un factor externo sobre el cual el proyecto no tiene influencia peroque sí es determinante para alcanzar el objetivo o un resultado esperado. Estas con-diciones externas bien pueden ser situaciones, eventos, condiciones preestablecidaso decisiones necesarias para el éxito del proyecto.

La lógica que está detrás de estas condiciones críticas es: si la condición crítica fuecompletada, entonces el objetivo o el resultado en cuestión podrá realizarse. De locontrario, el proyecto correrá riesgo de fracasar en su pretensión.

Cómo identificar las condiciones críticas

Una vez que la lógica de intervención ha sido determinada, es indispensable identi-ficar las condiciones críticas específicas para cada nivel de planificación: objetivos,resultados y si es necesario, acciones.

Para definir las condiciones externas, es necesario evaluar si las acciones emprendidaspor el proyecto son una garantía en sí mismas para la obtención de un resultado o sino es el caso, definir cuáles serán las condiciones externas que deben existir para queel proyecto pueda efectivamente garantizar la obtención de los resultados planeados.

Estas condiciones críticas son específicas para un resultado o para el objetivo. Sinembargo evitaremos poner las mismas condiciones para cada resultado, pero lossituaremos a nivel del objetivo global.

Formulación

Las características esenciales para la formulación de las condiciones críticas son lassiguientes:

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� Son formuladas como un estado positivo alcanzado (por ejemplo, hay quedecir «la población meta se mantiene estable» y no «la población meta corre elriesgo de ser desplazada»).

� Son formuladas con suficiente precisión para que se puedan verificar y se lespueda dar seguimiento.

Apreciación de las condiciones críticas:

Una vez que las condiciones externas han sido formuladas, hay que evaluarlas:� Verificar que no sean responsabilidad del proyecto, por ejemplo, las mamás

no entienden el mensaje que se les enseña. Una situación como esta demuestraque el método o el contenido del proceso de capacitación no es adecuado y esresponsabilidad del proyecto proceder a las modificaciones necesarias.

� Analizar los factores externos desde el punto de vista de su importancia y dela probabilidad de que se produzcan. Según las conclusiones del análisis:

• quitar los factores externos en caso de que estemos prácticamenteseguros que se producirán (Terre des hommes otorga el crédito nece-sario al proyecto) o que son muy poco probables de darse (tem-blores de tierra en zonas en donde el riesgo sísmico es mínimo).

• mantener los factores externos que es probable que sucedan o seandecididos, y si viene al caso, iniciar una acción para influenciar enla condición externa (abrir un diálogo con la municipalidad para ase-gurar una inserción permanente de la población-meta en el barrio).

• Identificar las condiciones externas esenciales para el éxito del proyectopero por las cuales hay una probabilidad importante de que no se pro-duzcan (condiciones fatales / killing factors). En este último caso,es imperativo rediseñar el proyecto o al menos la estrategia (o el resul-tado, o la acción) que corren riesgo de ser afectados.

Pueden existir condiciones importantes que deben ser procuradas antes de comen-zar la intervención: son las condiciones preliminares.

Ejemplo: el director de la prisión da la autorización para trabajar en la prisión enun proyecto para menores que están encarcelados.

La aparición de algunas condiciones críticas puede no solamente llegar a ser unacondición de éxito. Mas aún, pueden llegar a ser la causa de un crecimiento en ellogro del objetivo del proyecto.

Las condiciones críticas aprobadas deben ser objeto de un seguimiento a lo largode la intervención del proyecto y pueden llegar a ser al origen de una reorientaciónde ciertas actividades.

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Preguntas-clave para los elementos del marco lógico:Condiciones críticas� ¿Las condiciones críticas están formuladas como un estadopositivo alcanzado?� ¿Son suficientemente precisas a fin de que puedan serseguidas y verificadas?� ¿Están fuera de la responsabilidad del proyecto?� ¿Las condiciones preliminares son necesarias antes decomenzar la intervención?� ¿Las condiciones críticas (factores externos) identificadas sonrealistas y creíbles? ¿Existe la probabilidad de que se produzcan?� ¿Los eventos que son previsibles y que influencian directa-mente el proyecto fueron integrados?� ¿Nos aseguramos que no hay en las condiciones críticas fac-tores susceptibles de poner en peligro el objetivo o un resultado(Killing factor)? Si es así => redefinir el objetivo o los resultados.Indicadores� ¿Pudimos atribuir al menos un indicador, un valor de referen-cia y/o una pregunta clave a cada nivel del marco lógico ( aexcepción de la finalidad)? Si no, ¿por qué?� ¿Los indicadores no son tan numerosos en comparación conlas capacidades de seguimiento del proyecto?� ¿Tienen las características esenciales (cantidad, calidad,tiempo, lugar y población meta?)� ¿El indicador es apropiado para medir el grado de logro delobjetivo (preciso pero no complicado ni costoso)?Medio de verificación� ¿Para cada indicador hemos especificado un medio de verifi-cación (fichas, documentos, encuestas, etc.)?� ¿La fuente identificada contiene toda la información necesa-ria? ¿Es fiable la información?� ¿La fuente identificada no va a facilitarnos con datos inútilesque deberemos evitar de tener en cuenta?� ¿Nuestra fuente identificada es realmente accesible?

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Resumen:

El marco lógico es a la vez necesario para una presentación simplifica-da del proyecto como también constituye una herramienta de segui-miento. No es útil sino es bajo la condición de que los diferentes ele-mentos que aparecen hayan sido elaborados por un proceso de planifi-cación estratégica participativa como está descrito en la etapas ante-riores, y que esté acompañada de un cuadro sinóptico de la estrategia.

El marco lógico atañe al conjunto de una fase del proyecto, para luegodeclinarse anualmente como anexo en el plan operativo.

El marco lógico presenta de manera sistemática y lógica la finalidad, elobjetivo, los resultados y las acciones (FORA), así como sus vínculos decausalidad. Constituye la lógica vertical.

Las columnas de la 2 a la 4 contienen las condiciones críticas, los indi-cadores y los medios de verificación.Constituyen la lógica horizontal.

Una condición crítica es un factor externo sobre el cual el proyecto notiene influencia pero sí puede determinar al objetivo o a un resultado. Sila condición crítica se da de forma completa, entonces el resultado o elobjetivo en cuestión podrán realizarse. Las condiciones críticas se identifi-can una vez que la lógica de intervención ha sido determinada y esto paracada nivel de planificación:objetivos, resultados y si es necesario,acciones.

Los indicadores son descripciones operacionales de los objetivos y de losresultados del proyecto que pueden ser medibles de forma fiable conrecursos financieros y humanos limitados. Si a veces es necesario crearindicadores, podemos también, en algunos campos de trabajo, referirnosa valores de referencia o apoyarnos sobre las indicaciones dadas por laspersonas recurso en sus propias areas de trabajo.

Una vez que se ha establecido el indicador, es necesario especificar elmedio de verificación de este indicador; se trata de la fuente de infor-mación y/o del medio de recolección de la información necesaria parasu comprobación.

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XV. El modelo de acción

Además de la misión (¿quiénes somos, qué sabemos hacer y cuáles son nuestrosvalores fundamentales?) y el análisis de la situación (¿sobre qué queremos interve-nir?), existe otro aspecto básico y que sin duda ha contribuido – explícita o implíci-tamente - a la elección y construcción de nuestra lógica de intervención: el mode-lo de acción.

15.1. ¿Qué es un modelo de acción?

El modelo de acción es el enfoque que el proyecto desea adoptar frente a los bene-ficiarios. Es, de algún modo, la manera en que el proyecto interviene concretamen-te con los beneficiarios, la secuencia de las acciones de apoyo que promueve.

Podemos también definir el modelo de acción como una «estrategia recurrente»en la estrategia / lógica de intervención, de los modos de percibir y de procederque se repiten a lo largo de la implementación del proyecto.

Ejemplo de preguntas clave (proyectos para madres solteras en Argelia)para definir un modelo de acción:

1. El punto de partida del proyecto1.1. ¿Cómo se dio el inicio de nuestro apoyo? ¿Cuál fue nuestro punto de partida?

2. La visión de la problemática2.1. ¿Cuáles son los problemas principales a los cuáles queremos o debemos dar

una solución?

3. El modelo de acción3.1. ¿Cómo se da el primer contacto con una madre (o una mujer joven, si se da el

caso)? ¿De dónde proviene esta mujer? 3.2. ¿Cuáles son los tipos de prestaciones que suministramos? ¿Cuáles son las pres-

taciones necesarias que nosotros no suministramos? ¿Por qué? ¿Existe alguienmás que les ofrece ayuda?

3.3. ¿De qué manera se da el apoyo? ¿Existe alguna secuencia (sucesión de etapas)por nuestra parte en la intervención hacia una madre?

3.4. ¿Cuál es el propósito de nuestra intervención?3.5. ¿Qué es lo que nos permite decir que tuvimos éxito en el apoyo dado a una madre?3.6. ¿En qué momento detenemos el apoyo que damos a una madre?

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3.7. ¿Qué pasó con nuestras antiguas beneficiarias? 3.8. ¿Cuáles son las interpretaciones e intenciones que están detrás de nuestra

acción?

15.2. ¿De dónde viene el modelo de acción ?

Existen en efecto dos tipos de situaciones que es necesario diferenciar :1. Existencia, a escala institucional, de una estrategia sectorial en el campo de intervención2. No existe una estrategia sectorial institucional en el campo de intervención.

15.3. Existencia de una estrategia sectorial

Si la intervención que se planifica está relacionada a un tema ligado a un sectorrecurso de Terre des hommes5, entonces el modelo de acción deriva directamentede la estrategia sectorial relativa al tema, el documento de referencia está en el inte-rior de la institución.

Basándose en las enseñanzas del pasado (capitalización de experiencias), las estrategiassectoriales reflejan la visión, las perspectivas de futuro y las orientaciones que Terre deshommes desearía tomar en toda intervención futura en un campo considerado.Basándose al mismo tiempo en los éxitos y fracasos de los proyectos que se llevan acabo en el terreno, en los valores de la Fundación y en el intercambio de experienciascon otras organizaciones que están relacionadas con el mismo tipo de trabajo o biencon organismos de investigación (universidades, etc.). La estrategia sectorial describe elenfoque que Terre des hommes practica y promueve en el sector considerado.

Este enfoque no es inalterable, sino que evoluciona al mismo tiempo que se ejecutan losproyectos, enriqueciéndose con nuevas experiencias (positivas o negativas). La estrategiasectorial permite explicitar, lo más claramente posible, los modelos de acción y propor-ciona algunas herramientas útiles para la implementación y el seguimiento del proyecto.

Si, por ejemplo, un nuevo equipo de Terre des hommes llega a un terreno de tra-bajo nuevo, en un ámbito aún desconocido, para identificar y planificar un nuevoproyecto en el tema de los niños en situación de calle, se basará esencialmente enla estrategia sectorial «niños en situación de calle» de Terre des hommes para cons-truir la lógica de intervención del proyecto en cuestión.

5 Tierra de hombres cuenta con 5 sectores recursos en su sede: Niños en situación de calle, Derechos del niño, Salud Materno-infantil, Nutrición y Ciclo delproyecto. Un sexto sector recurso está creándose y está relacionado al aspecto psicosocial. Cada sector está dirigido por una persona especializada en elámbito en cuestión.

La estrategia sectorial está en un nivel general (institucional) y puede contener (parasimplificar y retomar el ejemplo de niños en situación de calle) varias opciones detrabajo. La utilización de unas u otras de estas opciones de trabajo dependerá deuna multitud de factores (factibilidad ligada al contexto/cultura, políticas nacionalesen vigor, recursos y facultades puestas a disposición, etc.); el proyecto deberápor lo tanto hacer una elección inicial. Es esta elección que habrá queexplicitar y argumentar a lo largo de la etapa de planificación, y con-vendrá reconfirmarla en intervalos regulares (sobre este punto véase capítulo«seguimiento y evaluación»).

En resumen, una estrategia sectorial es una fuente de inspiración para construiruna buena lógica de intervención, pero ésta no puede completamente subs-tituirse a una lógica de intervención de proyecto. Es muy importante dife-renciar entre estos dos niveles.

15.4. Falta de una estrategia sectorial definida

Todo es muy diferente si identificamos / planificamos un proyecto cuyo tema seubica fuera de los sectores recurso (ejemplos, en 2001: prevención del abandono /apoyo a madres solteras, psicotraumas, etc.). De hecho, todavía no hay estrategiassectoriales en estos campos en las que podamos inspirarnos.

El proyecto adoptará entonces un modelo de acción propio, inspirado en la expe-riencia y en las competencias del equipo del proyecto, en otros proyectos relacio-nados con el mismo tema puestos en marcha por Tierra de hombres, por reco-mendaciones, sugerencias provenientes de otras organizaciones que intervienen enel mismo ámbito, etc.

Sucede también que el modelo de acción previsto por el proyecto no es siempre explí-cito o no es forzosamente el fruto de una elaboración pensada. Sin embargo, el modelode acción influencia el comportamiento del proyecto y es por lo tanto saludable enun-ciarlo claramente y hacer un seguimiento de su eficacia/eficiencia. Se trata, en particular,de expresar las representaciones, las creencias, los valores que se presentan y que estándetrás de la manera de intervenir y que fundamentan nuestra lógica de intervención.

Además, el hecho de explicitar el modelo de acción nos permitirá después analizarsu eficacia y su coherencia con la filosofía de Terre des hommes, gracias al sistemade seguimiento.Yendo más allá, esto también permitirá identificar las mejores prác-ticas en términos de modelos de acción, que podrán ser la base de una futura estra-tegia sectorial.

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Preguntas clave para el modelo de acción:� ¿De qué manera interviene el proyecto con los beneficiarios?� ¿Es coherente con la filosofía de intervención / la estrategiasectorial de Terre des hommes en el mismo ámbito?� En la obtención de los resultados, ¿cuáles son las herramien-tas técnicas / metodológicas a las cuales damos prioridad (ejem-plo: tipo de régimen nutricional, de medicación, herramientaspedagógicas, investigación-acción tipo «Sistema Niño Calle», etc.)?

Resumen:

El modelo de acción de nuestra intervención se refiere a la manera enque el proyecto interviene con los beneficiarios. Es la "estrategia recu-rrente" de la estrategia / lógica de intervención del proyecto.

Si existe una estrategia sectorial, el modelo de acción deriva directa-mente de ella y ella sirve de base o fuente de inspiración en la cons-trucción de nuestra lógica de intervención. Una estrategia sectorial sesitua a un nivel más general que la lógica de intervención, habrá queargumentar las elecciones iniciales al interior de la estrategia sectorial.

Si no existe una estrategia sectorial, el proyecto deberá explicitar elmodelo de acción elegido que está detrás de la lógica de intervención afin de poder medir la eficacia y coherencia en el tiempo, en vistas de laelaboración de una futura estrategia sectorial.

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XVI. Criterios de apreciación del proyecto

Analizando la situación, identificando y elaborando nuestra lógica de intervención,hemos - consciente o inconscientemente - considerado varios factores o reflexio-nado sobre:� La viabilidad o sostenibilidad6 del proyecto� El fortalecimiento de las capacidades locales� El grado de participación de los diferentes actores implicados en el proyecto� La coherencia con relación a las políticas nacionales, la Carta Fundacional y

principios de acción de Tierra de hombres, el mandato o la política de un even-tual donante institucional de fondos, etc.

� Los efectos multiplicadores o impactos esperados de nuestra intervención� El enfoque de género («gender»)� El enfoque de red� la gestión del ciclo del proyecto (sistema de seguimiento,evaluación, informe,etc.)� etc.

En esta etapa de la planificación, es importante reflexionar un poco más detenida-mente, sobre estos diferentes factores, principalmente por tres razones:1. Nos permiten echar diferentes «miradas» sobre la planificación hecha hasta el

momento, que nos proporcionen criterios que contribuyan a la apre-ciación transversal de nuestra planificación. Si no hubieran sido conside-rados hasta aquí, sería el momento de hacerlo.

2. La mayoría no son otra cosa que valores y principios de acción de Terre deshommes, tales como son expresados por el plan estratégico de la Fundación2000 – 2004.

3. Son requeridos por la gran mayoría de los donantes institucionales,y figuran en el formato de pedido de financiamiento que se les dirige. El hechode considerarlos con detenimiento en esta etapa y de destacarlos facilitará laredacción del plan estratégico del proyecto, documento del cual se desprenderála solicitud de financiamiento.

Hay que remarcar que, por cada uno de estos factores, una serie no exhaustiva depreguntas clave fue desarrollada (véase al final de esta ficha) con el fin de guiar lareflexión y la redacción del plan estratégico del proyecto que se da a continuación.

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6 Sostenibilidad es muy utilizado por los actores de la cooperación internaciónal, pero en realidad no existe en el diccionario (proviene probablementede la palabra inglés «sustainability»). Viabilidad significa «que sigue viviendo», y eso es el sentido principal que queremos atribuir a este concepto.Por eso, vamos a utilizar el término viabilidad en este manual.


16.1. La viabilidad

Conceptos similares: durabilidad, perenidad, sostenibilidad («sustainability»)

Procede de:� Medir y analizar la viabilidad de las ventajas de los proyectos / programas� Identificar los factores determinantes de la viabilidad

Definición:

Un proyecto o un programa de desarrollo puede ser considerado comoviable en tanto sea capaz de garantizar las ventajas (efectos beneficio-sos) sustanciales en un periodo suficientemente largo después de que laasistencia externa haya terminado, ya se trate de financiamiento, deasistencia técnica u organizacional.

Por lo tanto es cuestión de:� La persistencia de las ventajas y no necesariamente de la supervi-

vencia del proyecto / programa;� La autonomía («self-reliance») de un proyecto o programa de desarrollo y no

necesariamente de su autosuficiencia («self-sufficiency»); o sea de su capaci-dad de movilizar (de manera duradera) los recursos necesarios para su buen fun-cionamiento, aun que estos recursos no sean enteramente generados por el pro-yecto / programa sino que provengan, en una cierta medida, de un ente donan-te externo o de financiamientos públicos regulares.

� El desarrollo institucional de las contrapartes locales (situación de las orga-nizaciones de base («grassroot»), de las ONG, etc.).

� La gestión de las desigualdades y de los conflictos sociales para preve-nir eventuales efectos negativos que podrían causar daño a las perspectivas dedesarrollo social (humano) de las futuras generaciones.

� La buena gestión / conservación del patrimonio ecológico. En lo que se refie-re a Terre des hommes, se considerará en este caso la higiene del entorno (enrelación a sus efectos sobre la salud).

Factores explicativos de la viabilidad

Un estudio de la OCDE6 sobre 28 proyectos en Tanzania, en el Congo y en Rwandaresalta diversos factores que influencian la viabilidad de los proyectos:

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6 Sustainability in Development Programmes: a Compendium of Evaluation Experience. Selected Issues in Aid Evaluation – 1, Paris, OCDE, 1987.


a) Los factores contextualesTienen una gran influencia sobre la viabilidad. Pero un proyecto puede ser viablehasta en un contexto difícil. Lo que importa es la buena adaptación del pro-yecto al contexto y su flexibilidad en el espacio, comenzando por una correc-ta apreciación y gestión de las presiones existentes en el contexto.

b) Factores relativos a las características del proyecto� La viabilidad no parece directamente relacionada a un solo sector.Tanto

los proyectos económicos como los proyectos sociales pueden ser viables. Sinembargo, se encuentran relativamente más proyectos económicos en la catego-ría de «baja viabilidad» que proyectos sociales. Sustentar un proyecto social,implementar un sistema de repercusión de los costos o intentar atraer los fon-dos externos suplementarios (subvención) parece más eficaz, que hacerlo con unproyecto económico;

� Los grandes proyectos integrados, complejos, encuentran dificulta-des. Son aparentemente demasiado exigentes en relación con las capacidadesexistentes.

� La viabilidad tampoco está relacionada al tipo de contraparte local.Las posibilidades específicas y la experiencia adquirida por la organización localen determinado sector y un contexto dado cuentan mucho más;

� En general, la presencia de personal expatriado no parece ser un fac-tor de mejor viabilidad de los proyectos; hasta habría una relación inver-samente proporcional entre las dos variables pero esto tiene que ver con elhecho que el personal expatriado está más presente en los proyectos comple-jos, menos viables por otras razones.Además, se nota que la experiencia del per-sonal influye sobre la viabilidad del proyecto;

� En cuanto a la duración del apoyo, el estudio supone que cuánto más largoes el proyecto, menos viable resulta. Esta observación debe rectificarsecomo la anterior, ya que los proyectos complejos necesitan un apoyo más dura-dero. Sin embargo, es cierto que un apoyo de larga duración crea hábitos y noalienta la introducción de mecanismos que aumenten la autonomía del proyecto;

� La precisión de la delimitación del grupo meta parece también un fac-tor de viabilidad. Los autores subrayan que el concepto de grupo meta no essiempre utilizable (ejemplo de un proyecto que parte de una dinámica de grupo).El estudio observa que los proyectos de mujeres obtienen resultados superioresa la media en términos de viabilidad;

� Al contrario de lo que se asume generalmente, la evaluación muestra que losproyectos donde la parte de innovación es más grande (sobre todo anivel institucional) son los más viables.

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c) Factores relativos al dispositivo de proyectoLos factores que tienen una influencia positiva sobre la viabilidad son los siguientes:� Una buena concepción / formulación del proyecto desde el comienzo;� La integración del desarrollo institucional en sus objetivos;� La definición, en el momento de la concepción del proyecto, de las modalida-

des en que tendrá que ser traspasado y retomado. La estrategia de sali-da («phasing-out strategy») debe estar presente desde el arranque del proyectoy debe ser revisada y afinada durante la fase de implementación;

� La elaboración, desde el inicio, de mecanismos que permitan asegurar un financia-miento autónomo y, para los proyectos productivos, un buen enfoque comercial;

� La calidad de la gestión interna, este factor siendo considerado como capital(distribución de tareas y responsabilidades, comunicación interna, carácter demo-crático del proceso de toma de decisiones);

� La existencia de un sistema de seguimiento eficaz es igualmente primordialpara la viabilidad (sistema de informes internos, evaluación y adaptación regularde la planificación / programación, claridad de la contabilidad, evaluación regularde los resultados);

� La atención prestada a la formación de los responsables del proyecto(gestión, management, etc.).

Además de los factores mencionados en este estudio, citamos también:� La apropiación por parte del grupo meta del contenido o mensaje del

proyecto, que es también un factor clave de viabilidad.� Lo mismo pasa con la apropiación de todo o parte del proyecto por parte

de los poderes públicos, pues la viabilidad también depende de la adecuacióna la política gubernamental en vigor en el país (coherencia).

� La importancia de la política de los donantes involucrados, en particular laduración, las modalidades y las prioridades estratégicas de la financiación.

� La participación de todos los actores involucrados, incluidos los beneficiarios.� La consideración de los aspectos sociales, culturales y de género.� El contexto político y económico. La viabilidad es más difícil de obtener en

un contexto económica o políticamente inestable.

16.2. La participación

Definición:

La participación y la percepción compartida son un factor de responsabilización queconduce a la toma de decisiones en común. Esta empieza por la concertación, pasa

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por la negociación (de los problemas, de las soluciones, de los enfoques) para ter-minar en la toma de decisiones y en la acción7. La participación no se limita exclu-sivamente a los beneficiarios.

La participación ¿para qué?

� Para asegurarse de que la concepción del proyecto traduce efectivamente las prio-ridades reales de los beneficiarios y que es pertinente y realista desde elpunto de vista de los diferentes grupos de beneficiarios (niños, madres, padres, etc.).

� Para permitir a las diferentes voces ser escuchadas y garantizar que el pro-yecto llegue a toda su población meta.

� Para estimular la toma de responsabilidad, la transparencia, la motivación y, final-mente, la viabilidad.

� Para producir saberes.� Para avisar o informar rápidamente las diferentes instancias del proyecto,

de los problemas que surgen.� Al final, la participación es un derecho humano porque reconoce a los niños,

padres y comunidades locales, el derecho fundamental de ser asociados a lastomas de decisiones que influencian en su porvenir.

16.3. La coherencia

Integración del proyecto en las políticas nacionales y las estrategias de los aliados.El enfoque es integrado, lo que quiere decir que la iniciación o el fortalecimiento deactividades de producción se inscriben en el marco del desarrollo social, económi-co y técnico, respetuoso con la viabilidad (compatibilidad con las exigencias ecoló-gicas y las aspiraciones sociales). La percepción de la realidad de la comunidad y elconocimiento de sus modos y sistemas de explotación y de gestión de los recursosson fundamentales. Las acciones decididas son entonces coherentes con el medio ygeneran un mínimo de interacciones negativas.

16.4. Los impactos esperados

Impacto

El impacto describe los efectos de un proyecto sobre su entorno.Mientras que los resultados y el objetivo son efectos que el proyecto

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7 IFAD workshop on Impact Achievement, 14-16 Nov. 2000


está en capacidad de producir, los impactos son efectos que escapan asu control.

Cuestionarse sobre los impactos es intentar prever y detectar las repercusionesde nuestra acción sobre la población, las instituciones y el medio en general.Nuestras intervenciones generan siempre varias modificaciones en el entorno, algu-nas de las cuales pueden ser imprevistas y resultar nefastas.Tenemos entonces queestar constantemente atentos a los efectos de nuestra intervención. Ya en elmomento de la planificación, tendremos que intentar prever los impactos del pro-yecto, a pesar de que esto no sea fácil por causa de los múltiples factores en juegoy de la imprevisibilidad de varios de ellos.

En resumen, hay cuatro tipos de impactos a tener en cuenta:� Los impactos positivos que hemos previsto y que deseamos obtener� Los impactos negativos que hemos previsto y que intentamos evitar� Los impactos positivos imprevistos que intentamos valorizar� Los impactos negativos imprevistos que intentamos remediar.

Los impactos no figuran expresamente en nuestro plan estratégico del proyecto(lógica de intervención), justamente porque una de sus características esenciales esque generalmente no son «planificables».

Tenemos sin embargo que buscar y analizar los impactos que nuestra intervenciónpodría producir – de manera positiva o negativa – sobre los beneficiarios y el entor-no del proyecto.

16.5. El enfoque de género

El respeto de los principios de participación e integración supone el involucra-miento activo de todos los miembros de la comunidad en su conjunto, hombres ymujeres, y el reconocimiento de sus actividades respectivas. Sabiendo que la aso-ciación de las mujeres al esfuerzo de desarrollo es indisociable de la de los hom-bres, nuestra lógica de intervención debe otorgar una atención particular a lasrelaciones sociales y económicas de género en la sociedad en la queintervenimos, considerando la especificidad de cada uno de sus roles, responsa-bilidades, expectativas y presiones en relación con las medidas de desarrollo identi-ficadas.

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16.6. El enfoque de red

El enfoque de red8 se desarrolla siempre en todas partes y de diferentes formas, enparticular bajo la instigación de los profesionales del enfoque sistémico. Existenvarias concepciones de lo que es una red y de cómo funciona o debe funcionar. Estapluralidad de puntos de vista y de prácticas permite a cada uno de escoger la con-cepción que le parece más adecuada a su contexto y a sus objetivos.

¿Qué es una red?

Una red es un tejido de actores (individuos y grupos) en interacción entre ellos. Estosactores pueden tener reglas o objetivos comunes. O, también, les puede unir la per-tenencia a un mismo contexto. Para definir una red, se puede también partir de unindividuo e identificar las relaciones que lo vinculan a otros individuos o grupos.

Se pueden distinguir dos tipos de redes:1. Las redes primarias: conjuntos naturales de individuos en interacción unos

con otros (la familia, los amigos, el vecindario, el barrio, las relaciones de trabajo, etc.)2. Las redes secundarias: conjuntos construidos que prestan servicios para

responder a las necesidades de las redes primarias. Puede tratarse de redessecundarias formales cuando tienen una existencia oficial, funciones específicasy duraderas (por ejemplo: el sistema de salud, el sistema escolar, los serviciossociales). Las redes secundarias informales tienen, generalmente, un papel fun-cional y no tienen existencia oficial. Son menos estructuradas y no tienen nece-sariamente una existencia duradera. Por ejemplo:

• Las familias de un barrio que se ayudan mutuamente para cuidar los niños;• Un conjunto de instituciones públicas y privadas que se coordinan para

mejorar la ayuda a las madres solas.

Las redes primarias y las redes secundarias informales son extremadamente flexi-bles y están en permanente mutación.

¿De qué sirve trabajar en red?

El trabajo en red puede tener las siguientes ventajas:

� Aumentar nuestro poder de intervención (resolución de problemas, lobbying, multipli-cidad de competencias), la eficacia, la eficiencia y el impacto de nuestra intervención;

� Superar la rigidez de las instituciones formales para lograr una mayor eficacia yflexibilidad en la intervención;

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8 se habla también de «trabajo en red» o de «intervención en red»


� Dar una mejor difusión a la información;� Mejorar nuestra comprensión de los problemas;� Aumentar la viabilidad de nuestra intervención;� Fortalecimiento institucional recíproco de los miembros de la red secundaria

mediante intercambios de métodos y experiencias.

Algunos principios de trabajo en red:

� No hacer lo que otros saben hacer mejor que nosotros;� Buscar sinergias: nunca trabajar solos, buscar siempre alianzas;� Intentar movilizar las redes primarias;� Considerar que somos parte, al mismo tiempo, del problema y de su solución;� Llegar a ser inútiles, evitar crear dependencia y asistencialismo;� Enriquecerse de las diferencias de los miembros de la red;� Buscar lo que nos une en vez de pelearse para imponer nuestro punto de vista.

16.7. La gestión del ciclo del proyecto

Lo que sigue está relacionado con las herramientas y procesos metodológicos refe-ridas al ciclo del proyecto utilizados por el mismo proyecto. ¿Cuáles son los están-dares de planificación y implementación? ¿Qué tipo de seguimiento / evaluación esnecesario para garantizar el mantenimiento del rumbo adecuado, realizando los rea-justes necesarios? ¿Qué política hay que practicar en materia de informes?

Cuestiones clave para los criterios de apreciación delproyecto:Coherencia:� ¿El proyecto planificado como tal es coherente y se inscribe en:

• Las políticas nacionales• La Carta Fundacional y el plan estratégico de la

Fundación Tdh• La estrategia sectorial (modelo de acción) de Tdh• El mandato de la COSUDE o de otros donantes, etc.?

Participación:� ¿El proyecto trabajará de manera participativa?� ¿Será implicada la población local en todas las fases impor-tantes (planificación, gestión, capitalización, evaluación)?� ¿La población interesada adoptará el proyecto como suyo ycontribuirá activamente a su realización?

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Viabilidad:� ¿El proyecto está creando nuevas dependencias respecto dela ayuda externa?� ¿El efecto duradero del proyecto se extenderá más allá dela ayuda externa?� ¿La duración del proyecto será suficiente para garantizar laviabilidad (persistencia de las ventajas más allá del proyecto)?� ¿Los beneficiarios del proyecto están preparados para movi-lizarse para obtener los servicios que el proyecto les propone?� ¿El proyecto valora y aprovecha los potenciales y capacida-des de desarrollo locales?Fortalecimiento de las capacidades locales (alianzas, autonomi-zación):� ¿Hay en el proyecto una política de fortalecimiento institu-cional de las contrapartes? ¿Se apoya la creación de una institu-ción aliada que debería llegar a ser capaz de hacerse cargoposteriormente de la gestión del proyecto?� ¿La capacidad de gestión y de implicación de los actoreslocales ha sido evaluada?� ¿Los recursos financieros potenciales para las contraparteslocales han sido identificados?� ¿La formación de las contrapartes en materia de búsquedade fondos y de gestión financiera ha sido planificada?� ¿Se apoyan iniciativas locales y de autopromoción en el senode la población meta?� ¿En el momento de la concepción del proyecto, se ha previs-to un proceso de salida? ¿La cuestión del traspaso de responsa-bilidades ha sido abordada?Impactos esperados:� ¿Qué impacto (positivo o negativo) va a tener el proyectosobre su entorno?� ¿Podemos razonablemente suponer que los impactos denuestra intervención serán positivos?� ¿El proyecto corre el riesgo de producir impactos negativossobre las relaciones hombres / mujeres, la coherencia social, lacultura local, el entorno, etc.?Género:� ¿El proyecto presta una atención particular a las relaciones socialesy económicas de género? ¿Si es el caso, cuál? ¿Si no lo fuera, porqué?

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� ¿Cuáles serán las eventuales medidas tomadas para garan-tizar un acceso equilibrado hombre / mujer, chicas / chicos, a losservicios del proyecto?� ¿El equipo del proyecto tiene una política de género?Red:� ¿El proyecto intenta trabajar en red?� ¿Si es el caso, la repartición de las tareas dentro de la redpermite al proyecto concentrarse en los campos donde Tdhposee una ventaja comparativa segura?Gestión del ciclo del proyecto:� ¿El proyecto corresponde a los estándares de planificación yimplementación actualmente vigentes en Tdh (y, eventualmente,a los de algunos donantes institucionales)?

Seguimiento – Evaluación• ¿Qué tipo de seguimiento está previsto para verificar si

la acción produce los resultados esperados?• ¿Se han previsto evaluaciones o auditorias?Informes• ¿Cuáles son la frecuencia, el contenido y los destinatarios

de los informes elaborados por el proyecto?• ¿Quién elabora los informes?

Resumen :

Puesto que forman parte de los valores y principios de acción de Terre deshommes, que nos permiten tener diferentes «miradas» sobre nuestra pla-nificación / lógica de intervención para apreciar su coherencia y trans-versalidad, y porque son a menudo exigidos por los donantes en los pedi-dos de fondos, es importante detenerse, a estas alturas de la planifica-ción, a considerar los siguientes factores: viabilidad, participación, cohe-rencia, impactos esperados, genero, red y gestión del ciclo del proyecto.

Hacer este trabajo nos facilitará también la elaboración del plan estra-tégico de proyecto que está en la base de todos los pedidos de fondos.

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XVII. Producto final visible de la planifi-cación: el plan estratégico del proyecto

No es suficiente haber pensado un buen proyecto, también es necesario lograrexplicarlo y conseguir financiarlo. Para esto, la calidad de la presentación del planestratégico es muy importante.

Pero el primer objetivo del plan estratégico de proyecto no es encontrar dinero. Esla expresión de la estrategia lo que debe hacer de él el documento dereferencia para el proyecto. Es, en primer lugar, el documento de base para laorientación del equipo del proyecto y no un texto para el exterior. Es necesarioentonces producir un texto que responda a las exigencias internas de Terre deshommes y que siga los criterios estándar enunciados en el manual.

A partir de este documento, será posible redactar un segundo texto especialmen-te para el pedido de fondos que corresponde a los formatos del donante.

17.1. Características de un plan estratégico del proyecto

� Sintético Debe ser lo más sintético posible para que ofrezca una lectura fácilpero también para que la información esencial resalte mejor por no estar diluidaen el texto. El principio al respecto debería ser : todo lo que es esencial debe figu-rar, todo lo que no es esencial debe ser eliminado.

� Contundente Resaltar las ideas clave de manera notable, pero sin jactancia por-que el malabarismo verbal no servirá de nada si las ideas no son brillantes.

� Estructurado A grandes rasgos, la estructuración del documento debe ser lamisma para todos los proyectos de Terre des hommes. Lo cual no impide que sehagan adaptaciones para responder a necesidades específicas.

� Coherente El texto debe tener una coherencia interna: la sucesión de las ideasdebe ser lógica, los títulos deben corresponder al contenido, los argumentosdeben ser claros y pertinentes.

� Claro Se debe entender con facilidad, el lector no debe tener que descifrar lainformación.

El hecho de que el plan estratégico cumpla con todos estos requisitos no basta paraque sea un buen plan estratégico. Para que lo sea, es necesario que la estrategia quedescribe sea buena. No olvidemos entonces que el plan estratégico del proyectono es más que la expresión de una reflexión estratégica. Si ésta no fue suficiente-

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mente elaborada, el plan puede ser bueno desde el punto de vista estético y for-mal, pero las ideas que transmite pueden ser totalmente malas.

Calidad formal

� Sintético� Claro� «Contundente»� Estructurado� Coherente

Coherencia interna

� Sucesión lógica de las ideas y de los capítulos� Argumentos convincentes

Pertinencia estratégica

� Objetivos de valor (bien construido, motivador, ambicioso pero también realista)� La estrategia debe ser eficaz para alcanzar el objetivo� Eficiencia: maximización de los recursos� Factibilidad: la estrategia es realista, poseemos los medios para su implementación.

Cuando se realiza el análisis de un plan estratégico de proyecto, es importante saberbajo que condiciones ha sido elaborado: ¿es fruto de un trabajo colectivo? ¿de ungrupo limitado? ¿de un solo individuo?

17.2. Formato del plan estratégico del proyecto

Este modelo es el formato que debe ser respetado por todos los planes estratégi-cos del proyecto de Terre des hommes. Contiene las indicaciones indispensablesque se deben proporcionar. Es obvio que se pueden añadir indicaciones suplemen-tarias si el contexto particular lo requiere.

Sólo mencionamos aquí los grandes rubros que se refieren, en gran parte, a las eta-pas del proceso de planificación.

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Página de carátula (indicaciones básicas y resumen ejecutivo)

1. El marco del proyecto� El punto de partida / evento al origen del proyecto� El contexto nacional específico en que el proyecto se enmarca.

2.Análisis de la situación� Los problemas específicos del sector / grupo meta sobre el cual el proyecto pien-

sa intervenir� Actores y colaboraciones previstas� Recursos y potencialidades� Límites, obstáculos y riesgos

3. Lógica de intervención� Visión de futuro del proyecto� Finalidad� Objetivo� Estrategia global de intervención (cuadro sinóptico de la estrategia)� Ejes de intervención� Condiciones críticas� Indicadores y medios de verificación

4. Modelo de acción

5. Criterios de apreciación del proyecto� Viabilidad del proyecto� Fortalecimiento de las capacidades locales� Participación� Coherencia� Impactos esperados� Enfoque de género� Enfoque de red� Gestión del ciclo del proyecto

6. Estructura y recursos del proyecto� Estructura del proyecto� Recursos humanos� Presupuesto� Financiación

Anexos:

Mapa, marco lógico, presupuesto, organigrama

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Resumen :

El plan estratégico del proyecto es la expresión de la estrategia y, por lotanto, es el documento de referencia del proyecto.

El primer objetivo de un plan estratégico del proyecto no es encontrarfinanciamiento sino que, a partir de él, será posible redactar un docu-mento que responda a las exigencias de formato para los pedidos de losvarios donantes.

Un buen plan estratégico de proyecto debe ser sintético, «contundente»,estructurado, coherente y claro. El formato retoma las etapas del pro-ceso de planificación y describe la estructura que debe ser respetada portodos los planes estratégicos de Terre des hommes.

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XVIII. Ratificación del plan estratégico delproyecto

Como ya se ha dicho, el plan estratégico debe convertirse en el documento de basedel proyecto, sea para su seguimiento y evaluación, sea para presentarlo e ilustrar-lo a actores externos, o para buscar su financiamiento.

Es entonces importante que este documento sea ratificado por la institución, aun-que esta ratificación no se traduzca sistemáticamente de manera visible en el docu-mento (sello «visto y aprobado» u otro).

Tenemos que diferenciar dos casos posibles:1. El plan estratégico del proyecto de una organización contraparte2. El plan estratégico de un proyecto de Terre des hommes

18.1. Proceso en caso de una colaboración

La pre-ratificación se realiza en el terreno por la delegación, después de even-tuales revisiones con la contraparte y/o la sede para finalizar el plan.

La ratificación final se realiza en la sede, por el responsable de la zona geo-gráfica respectiva (responsable de programas o de desk), después de unaconsulta obligatoria a la persona recurso interesada (en el caso de un proyectoque se enmarca en uno de los sectores cubiertos por las personas recurso), y porel jefe de departamento.

El plan estratégico del proyecto debe estar acompañado por el plan operativo deta-llado para el primer año (véase el siguiente capítulo). Será parte integrante del con-venio de colaboración, instrumento que orienta la manera de colaborar entrelas organizaciones involucradas, al mismo tiempo que define las tareas y las respon-sabilidades de cada uno. La firma autorizada de este convenio es la del jefe deldepartamento de programas correspondiente.

18.2. Proceso en caso de un proyecto de Terre des hommes

La ratificación final se realiza en la sede, por el responsable de la zona geo-gráfica respectiva (responsable de programas o de desk), después de una

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consulta obligatoria a la persona recurso interesada (en el caso de un proyecto quese enmarca en uno de los sectores cubiertos por las personas recurso), y por el jefede departamento.

El plan estratégico del proyecto debe estar acompañado del plan operativo deta-llado para el primer año (véase el siguiente capítulo).

Una vez ratificado, el plan estratégico se considera el documento dereferencia del proyecto y no puede ser modificado si no es después dehaber pasado por un proceso similar, por ejemplo en caso de un reajustemayor (cambio de la estrategia / lógica de intervención, véase la etapa «reajuste»más allá en este mismo manual).

Resumen:

En tanto que se convierte en el documento de base del proyecto para suseguimiento,para la comunicación externa o para eventuales pedidos definanciamiento, el plan estratégico del proyecto debe pasar por un pro-ceso de ratificación institucional.

El proceso de ratificación es un poco diferente si se trata del proyecto deuna contraparte de Terre des hommes, pero la ratificación final es siem-pre asunto del responsable de la zona geográfica correspondiente en lasede, después de una consulta obligatoria de la persona recurso respecti-va (en el caso de un proyecto que se enmarca en uno de los sectorescubiertos por las personas recurso), y por el jefe de departamento.

En el caso de una colaboración, la firma del convenio – del cual el planestratégico es parte integrante – es de responsabilidad del jefe deldepartamento de programas correspondiente.

Después de la ratificación, el plan estratégico de proyecto no puede sermodificado sino es después de haber pasado por un proceso similar enel marco de un posterior reajuste mayor.

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LA PROGRAMACIÓNOPERATIVA


6. Capitalización


NIVEL PROYECTO


1. Preliminares

7. Reajuste


4. Implementación


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XIX. La programación operativa

Al inicio de este manual, hemos visto que toda la vida de una organización, y de todainiciativa colectiva en general, descansa sobre tres funciones relacionadas entre ellas:

comprender – organizarse – actuar.

Hemos visto también que cada una de estas funciones presenta dos dimensiones:� La dimensión estratégica, que es el nivel superior, donde se ubican las opcio-

nes vitales con relación al conjunto de la institución y su política.� La dimensión operativa que es la de la realización.

El proceso de planificación que acabamos de terminar nos ha permitido una refle-xión colectiva sobre la concepción de la intervención, lo cual se ubica típica-mente en la dimensión estratégica. El producto de esta reflexión es el plan estra-tégico del proyecto.

En la programación (la etapa que estamos considerando en este capítulo), nos abo-camos a la puesta en marcha práctica de la estrategia de intervención,que se ubica en la dimensión operativa. El producto de esta etapa es el plan ope-rativo anual.

19.1. La programación operativa: ¿una formalidad?

Aunque pueda parecerlo, no lo es. Basta con ver las dificultades encontradas en estecampo por los equipos de un proyecto después de haber participado en un tallerde formación sobre planificación. Nuestra tendencia era pensar que «la programa-ción es lo que los equipos tienen costumbre de hacer; no es entonces necesariopasar demasiado tiempo sobre esta cuestión durante el taller, los equipos lo haránpor sí solos después».

Es un asunto de gran importancia porque se trata de traducir la estra-tegia de una fase (en general de tres años, o sea a mediano plazo) enactividades – medios – recursos a corto plazo (anual), siempre respe-tando la sustancia y la lógica de la estrategia.

Además, las acciones / actividades son el lado visible de la intervención, lo que gene-ra los costos (materiales y humanos) y lo que necesita una capacidad de gestión enel cotidiano. Es entonces la programación operativa la que determinará las necesi-


dades financieras del proyecto. Una programación bien hecha desembocaen un buen plan operativo anual que puede representar un instru-mento de negociación convincente para un aumento del presupuesto!

En los casos extremos, puede acontecer que, a través de la programación, tomemosconciencia de que la estrategia prevista es irrealista en relación con los recursos finan-cieros a disposición. Se evitará este obstáculo precisando lo mejor posible los límites (enparticular presupuestarios) del marco del proyecto antes de comenzar la planificación.

19.2. ¿Qué es la programación? A dónde nos lleva?

Programar es «organizar las medios disponibles, y los que habrá que buscar, para rea-lizar las acciones previstas y consideradas viables y realizables. La programación debehacerse en función de una estrategia. Cuando se han definido los tipos de acción quepodrían responder a los objetivos, hay que precisar y proponer secuencias de operacio-nes para cada una de estas acciones, calendarios, descripciones de tareas para los dife-rentes actores…1».

Programar es entonces establecer anualmente el plan operativo detallado del pro-yecto (véase la estructura del plan en el capítulo 19.4). He aquí las principalessecuencias:

Desglosar los resultados en acciones y actividades2 y elaborarun calendario de implementación.

Es la identificación y la estructuración de las actividades que llevan a la consecución de losresultados (estructura y fraccionamiento del trabajo por eje estratégico). Es lo que hace-mos anualmente llenando la parte «baja» (acciones y actividades por resultados o resulta-do intermedio) de nuestro marco lógico. En los proyectos de pequeña y mediana dimen-sión, es posible incluir directamente el calendario en este desglose del marco lógico.

En los proyectos más complejos, puede ser preferible utilizar los instrumentos deprogramación de tipo Gantt, generados por programas de gestión de proyectos omás sencillamente, elaborarlos con programas como Excel. Sea cual sea el métodoescogido, es imprescindible que el plan operativo incluya un calendario que seaobjeto de un seguimiento regular. La elaboración metódica de un calendario puedehacer resaltar eventuales conflictos de fechas o de recursos entre varias actividades/ ejes estratégicos.

XIX-2

1 Cheminements d’une action de développement: de l’identification à l’évaluation, E. Beaudoux / G. de Crombrugghe / F. Douxchamps / M.-C Gueneau /M. Nieuwkerk, L’Harmattan 1992

2 Recordamos que una acción es constituida por un conjunto de actividades

Nota: En todos los proyectos existen actividades que no están necesariamenterelacionadas a un eje estratégico (por ejemplo: actividades de gestión de la delega-ción, reforzamiento institucional, promociones diversas, etc.). Estas actividades tam-bién deben ser desglosadas en una o dos páginas (1-2 cuadros) suplementarias.

Identificar y asignar los recursos humanos y materiales necesarios

Es la organización interna del proyecto que permite estructurar el equipo y distribuirel material con el fin de fornecer las prestaciones previstas y producir los resultadosesperados con los medios a disposición (organigrama, responsabilidades, atribuciónde las actividades, atribuciones / eventualmente repartición del material, etc.).

Identificar y programar los apoyos externos necesarios

� Formación / talleres previstos y etapas organizacionales� Visitas por parte de la delegación / de la sede a los proyectos� Evaluación / auditoria (si está prevista)

Concepción y puesta en ejecución de un sistema de recolección /archivo de información destinada al seguimiento

Quién recolecta y / o trata cuales datos, cuando y como (véase las fichas XXI aXXIII sobre seguimiento y evaluación).

Elaborar el presupuesto anual del proyecto

A partir de las actividades programadas durante el año y de los medios necesariospara su implementación, deberíamos ser capaces de estimar el costo anual del pro-yecto. El presupuesto se hace basándose en el plan contable de Terre des hommesy según el formato en vigor.

Lo ideal es lograr una estructura presupuestaria por eje estratégico. El departa-mento de las Finanzas está actualmente elaborando un plan contable analítico quedebe, a mediano plazo, facilitar y sistematizar ese tipo de ejercicio.

19.3. Herramientas

Algunas herramientas (principalmente bajo forma de tableros) han sido desarrolla-das y utilizadas como base en el marco de una capacitación destinada a los geren-tes de la sede y de algunos delegados (enero 2001).

XIX-3



Estas herramientas serán reelaboradas y profundizadas en busca de una simplifica-ción en su uso. Esto pasará a ser una referencia importante en el futuro. Sin embar-go, ya puede ser una fuente de inspiración por mientras.

19.4. El plan operativo anual

Como ya se dijo, el plan operativo es el desglose operativo sobre un año del planestratégico del proyecto. El punto de partida es entonces el marco lógico. Para la ela-boración del plan operativo, el lector podrá referirse también a la ficha XIV § 14.3.

El plan operativo es la base del seguimiento operativo y debe permitirexplicar y argumentar el presupuesto. Contiene los siguientes elementos3:

Breve descripción del proyecto (título del proyecto, país / región, año, organis-mo responsable de la implementación, etc.).

Programación de las acciones / actividades por eje estratégico

� Resultado intermedio al que se apunta para el final del año por eje estratégico4

� Desglose de los resultados intermedios en acciones / actividades por eje5

� Implementación de las acciones / actividades (quién hace qué)� Calendario

Estructura y procedimientos

� Organigrama del proyecto� Relaciones con las eventuales contrapartes locales (convenios, fortalecimiento

institucional, etc.)

Recursos humanos

� Número y competencias� Formaciones previstas del personal del proyecto

XIX-4

3 No se trata de un real formato sino de una «check-list» que insiste sobre el fondo. El plan operativo puede ser presentado bajo forma de un tablero yde texto. Lo importante es que los elementos mencionados figuren en el documento.

4 Si, en el momento de la planificación, un resultado intermedio ya había sido identificado en cada eje estratégico al final del año considerado, sepodrá retomar el mismo. De lo contrario, se fijarán resultados intermedios por eje a alcanzar al final del año allí donde no hubiera, con los indica-dores correspondientes.

5 Si fuera necesario, diferenciar lo que es realizado por Terre des hommes de lo efectuado por una contraparte.

Recursos externos

� Apoyos previstos durante el año (delegación, sede)� Evaluación y auditoria� Otros apoyos externos

Recursos materiales

� Adquisiciones previstas durante el año.

Recursos financieros

� Presupuesto en el formato Terre des hommes (matriz sede)� Búsqueda de fondos locales prevista� Financiamientos previstos procedentes de donantes institucionales

Como en todos los documentos del proyecto (plan estratégico del proyecto, infor-mes, etc.), es importante atenerse a lo esencial para llegar a un texto lo más sinté-tico posible.

19.5. Proceso de decisión en relación con el plan operativo yel presupuesto anual6

Tradicionalmente, en Terre des hommes, el período de elaboración de los presu-puestos anuales por país de intervención (lo cual puede incluir varios proyectos) seubica entre junio y octubre del año anterior. Durante este período, hay una inter-acción y negociación entre el terreno y los responsables de la sede que están acargo de la zona geográfica correspondiente, hasta conseguir un consenso y unaaceptación provisional.

Los presupuestos por país son luego aprobados por la Dirección de los Programasy, en noviembre, por la instancia suprema, o sea el Consejo de Fundación.

El presupuesto anual por proyecto es parte integrante e indisociabledel plan operativo. El uno no puede ir sin el otro, el contenido del plan opera-tivo permitirá entender y explicar el presupuesto e inversamente.

XIX-5


6 Es de notar que este proceso está descrito ya en un procedimiento ISO (PRT-01), elaborado en septiembre de 1999. Lo que sigue retoma unaparte de las etapas de este procedimiento; para el resto, se harán propuestas de mejoras para reflejar la evolución del método de gestión delproyecto en Terre des hommes.


XIX-6

Tomando en cuenta las realidades institucionales de Terre des hommes, se puedenprever 2 etapas en el proceso de programación7:1. Entre junio y octubre: elaboración del presupuesto anual basándose en una

estimación. Ese presupuesto será acompañado por una nota explicativa que pre-cisará la cantidad de personal previsto para el proyecto, así como las funciones ylos sueldos. Se mencionarán también en esta nota las explicaciones sobre los ele-mentos del presupuesto que tendrán variaciones en relación con el año corrien-te (en caso de un proyecto que ya existe) o el contenido de los elementos delpresupuesto (en el caso de un nuevo proyecto).

1. A final de año (diciembre): elaboración de un plan operativo anual. Este planpermite explicar y desglosar el monto presupuestado que habrá sido aceptado.Hará destacar además la programación de las acciones / actividades y el calen-dario de implementación a lo largo del año, así como la atribución de recursoshumanos y materiales.

Resumen:

La programación operativa, tercera etapa del ciclo del proyecto, permiteorganizar los medios disponibles, y los que habrá que buscar, para realizarlas acciones identificadas en nuestra estrategia de intervención. El produc-to de este proceso es el plan operativo anual que incluye el presupuesto.

El desafío y la dificultad son justamente de transformar la estrategia amediano plazo en actividades – medios – recursos a corto plazo, respe-tando la sustancia y la lógica de nuestra estrategia de intervención.

El plan operativo anual es la base del seguimiento operativo y debe per-mitir explicar / argumentar el presupuesto. No debería entonces ser solouna formalidad.

Tomando en cuenta las realidades institucionales de Terre des hommes,el proceso de programación puede desarrollarse en 2 etapas:

1. Entre junio y octubre: elaboración del presupuesto anual

2.A final de año (diciembre): elaboración del plan operativo anual.

7 Por supuesto, la situación ideal sigue siendo cuando el plan operativo anual y el presupuesto se elaboran al mismo tiempo. Si las condiciones lopermiten, no hay que dudar en hacerlo!


LA IMPLEMENTACIÓN/REALIZACIÓN


6. Capitalización


NIVEL PROYECTO


1. Preliminares

7. Reajuste


4. Implementación


XX. La implementación/realización

Es la ejecución de las actividades (o de las tareas) previstas en el plan operativo.

Esta etapa crucial de un proyecto muestra el valor de toda la expe-riencia histórica institucional y de las competencias de un equipo entérminos de gestión de un proyecto (administración, gestión de los recursoshumanos, logísticos, procedimientos, etc.). De hecho, por buenas que puedan ser laplanificación estratégica y la programación operativa, no pueden compensar lasdebilidades en la implementación de los proyectos. Sin embargo, ésta se verá facili-tada si las dos etapas preliminares han sido efectuadas según el método propuestoen este manual.

Muchos elementos sobre los estándares de implementación de un proyecto y losprocedimientos que se desprenden de ellos se encuentran en el Manual delColaborador de Terre des hommes (también llamado «ditou» en francés).

Durante esta etapa, y además de la implementación cotidiana de actividades y tare-as del proyecto, los seguimientos estratégicos y operativos son de gran importan-cia. Esto será desarrollado en el siguiente capítulo.

XX-1


.


EL SEGUIMIENTO & EVALUACIÓN


6. Capitalización


NIVEL PROYECTO


1. Preliminares

7. Reajuste


4. Implementación



XXI-1

Introducción

En la gestión de proyectos y en la mayoría de las organizaciones internacionales, sehabla a menudo del sistema de seguimiento y evaluación (S&E), término genéricoque comprende una serie de medidas que vamos a abordar en este capítulo.

Tenemos que distinguir 2 niveles:1. El primer nivel es el de la responsabilidad del equipo en terreno (proyec-

to y delegación): es lo que llamamos el seguimiento. Se trata del análisis porparte del mismo equipo, de los datos recopilados mediante el sistema de segui-miento. Cada vez que mencionaremos el término «seguimiento» en eltexto, estarán sobrentendidos el análisis y la auto-evaluación que for-man parte de él. Esto será tratado en la primera parte de este capítulo.

2. El segundo nivel es el de la responsabilidad de la institución: es lo que lla-mamos la evaluación o auditoria1. Este proceso interviene en momentosprecisos y puntuales del ciclo del proyecto. Además, implica la participación deuna persona externa2 que da una mirada «neutral» y evalúa o audita el proyec-to / programa con la ayuda del equipo en terreno. Se habla de evaluación oauditoria interna cuando este proceso es efectuado por un profesional deTerre des hommes que obra en otro sector de actividad (por ejemplo: una per-sona recurso, un delegado que evalúa un proyecto en otro país de intervención,un desk / responsable de programa que evalúa un proyecto de otro sector geo-gráfico, etc.). Se hablará de evaluación o auditoria externa cuando la perso-na no depende de la Fundación (por ejemplo: consultor independiente, fiduciarialocal o internacional, persona de otra organización, donantes, etc.). Esto será tra-tado en la segunda parte de este capítulo.

Nos parece importante diferenciar de entrada estos dos niveles ya que seguimien-to y evaluación están estrechamente entrelazados, el uno siendo inútil sin el otro. Eslo que intentaremos explicar a continuación.

1 Con el fin de evitar confusiones: la auditoria está enfocada a la verificación de los procedimientos de control interno, en particular los financie-ros, de un proyecto o de un programa («compliance with approved management standards»); la evaluación está enfocada a los resultados, elobjetivo y el impacto del proyecto («project or programme achievements and impacts»). Los dos procesos son complementarios y pueden aveces coincidir, pero no son idénticos. El punto común está en la implicación de una persona o de un organismo externos.

2 Se dice que una persona es «externa» al proyecto / programa cuando no está en relación directa y permanente con éste, y no está involucra-da en el terreno o la conducción / la supervisión directa como es el caso de los responsables de programa / de desk en la sede. Una personaexterna no tiene teóricamente intereses directos relacionados a la existencia, al tipo y al dispositivo del proyecto / programa en cuestión; estodebe permitir la mirada más «neutral» posible.


XXI. El sistema de seguimiento3

21.1. Definición

El seguimiento es un conjunto de tareas de la gestión del proyecto que se realizana lo largo de su implementación, a niveles diferentes. De un lado, el seguimientoprolonga la reflexión estratégica iniciada durante la planificación y permite «man-tener el norte»: es lo que llamamos seguimiento estratégico. Por otro lado,permite medir regularmente el avance del trabajo (acciones / actividades) y la uti-lización de los recursos (humanos, materiales y financieros), optimizar la acción yexplicar las diferencias entre lo previsto y lo logrado: es lo que llamamos el segui-miento operativo.

En el ciclo del proyecto, la etapa «seguimiento y evaluación» ocupa entonces un lugarcentral: es, de alguna manera, el lazo entre la implementación y la planificación.

Sin un buen sistema de seguimiento, la mejor estrategia que habríamos podido pla-nificar podría no realizarse en las mejores condiciones porque, cuando se planifica,la estrategia que se formula es, de hecho, un conjunto de hipótesis de acción (SIhacemos tal cosa, ENTONCES obtendremos tal resultado). La validez de una hipó-tesis se verifica evaluando los resultados de la acción prevista; por esta razón, debe-mos tener suficientes datos a disposición y analizarlos. Se necesita entonces un sis-tema eficaz que acompañe continuamente la implementación del proyecto y per-mita la optimización de sus servicios, agrupando un conjunto de medidas adecua-das (procesos, reglas, herramientas y funciones).

A falta de un dispositivo de seguimiento, no estaremos en la capacidad de saber siestamos en buen camino, ni si tenemos que reorientar nuestra intervención.

En resumidas cuentas, la planificación no es más que el punto de partida y un hechode imaginación. Es en la implementacion y en su seguimiento cuando todo se juega.

21.2. Objetivo

El objetivo del sistema de seguimiento es de garantizar el éxito delproyecto (eficacia, eficiencia, pertinencia).

XXI-2

3 Por información, señalamos que Terre des hommes utiliza el término «suivi» en francés, «acompanhamento» en portugués y «monitoring» en inglés.


21.3. Funciones / utilidad del seguimiento

Más allá de la verificación del avance del proyecto en sus elementos concretos / tan-gibles que figuran en la planificación y la programación, el sistema de seguimientotiene otras funciones importantes, como:� Mejorar la capacidad de la institución para comprender las realidades en las

que interviene, de actuar y de organizarse de manera eficaz y eficiente.� Aumentar la transparencia y la «accountability»4 del proyecto con res-

pecto a todos los actores (incluyendo a los beneficiarios). Esto se realiza, entreotras cosas, informando (por oral o por escrito) de los éxitos y de las opcio-nes del proyecto a los varios aliados: colaboradores en terreno, autoridades loca-les, sede, grupos de trabajo, donantes, etc.

� Facilitar la evaluación para que los equipos tengan una idea clara de «dondeestán» para defender su posición con argumentos sólidos.

� Permitir, en las etapas ulteriores y gracias a las informaciones acopiadas, la capi-talización de las lecciones aprendidas de la práctica y su difusión para constituirun capital institucional (véase ficha XXIV sobre la capitalización de la experiencia).

� Si fuera necesario, perfeccionar los indicadores identificados durante la pla-nificación para evaluar los avances del proyecto (a nivel del objetivo y de losresultados esperados).

� Ampliar el campo de conciencia de los actores que se tornarán así máslúcidos acerca de las realidades en las que intervienen y los efectos de su acción.

Un buen sistema de seguimiento debe:� Implicar el máximo posible a los beneficiarios gracias a métodos participativos;� Ser un proceso de aprendizaje que permita mejorar la acción así como la evolu-

ción de Terre des hommes en el sentido de una «organización que aprende»;� Ser una herramienta de gestión más que un medio de control;� Insertarse en un proceso de información, de comunicación y de búsqueda de

consenso;� Servir tanto al terreno como a la sede sin movilizar excesivos recursos.

XXI-3

4 Término inglés difícil de traducir en castellano, que comprende a la vez las nociones de transparencia, responsabilidad / responsabilización yconformidad. COSUDE lo traduce por «responsabilización» Extracto de la revista de la COSUDE (Un seul monde N°3, septiembre 2000): «El dic-cionario traduce la palabra inglesa «accountability» por responsabilidad, en el sentido financiero en particular. En la cooperación, ese término esutilizado para designar la persona o entidad responsable – accountable – de un proyecto, de una intervención o de un programa. Puede tra-tarse de un gobierno, de un ministerio, del Banco Mundial, de la COSUDE, pero también de un dirigente o de un responsable de proyecto. Laaccountability es, en el fondo, el contrario de la arbitrariedad. Ella implica las nociones de franqueza, de «hacerse cargo de…», un compromisode asumir responsabilidades, de dar explicaciones. Todos los participantes del proyecto considerado pueden así apostar al respeto de los criteriosde transparencia, de reproducibilidad y de eficacia».


21.4. El proceso

Como se ha visto, el seguimiento está íntimamente relacionado a la planificación, laimplementación y la evaluación. Las condiciones previas esenciales para la pues-ta en marcha de un proceso de seguimiento son las siguientes:

� Una finalidad, un objetivo y unos resultados de proyecto claramente definidos;� La existencia de instrumentos pertinentes y realistas tales como indicadores, con

el fin de poder medir el avance de los elementos mencionados arriba;� La disponibilidad de datos (linea) de base5 sobre los cuales el proyecto se ha

construido y que permitan tener un punto de comparación.

Los documentos de referencia del proyecto (plan estratégico y plan operativoanual) deberían contener estas informaciones, y dar las grandes líneas del sistemade seguimiento que se quiere implementar (tipo de datos a recolectar, cuando, porquien, etc.).

El proceso de seguimiento durante la fase de implementación presenta tres etapasprincipales:

La recolección de datos (recoger, medir, observar):� Cualitativos y cuantitativos al comienzo del proyecto («baseline data»), con el fin

de tener un punto de comparación sobre el avance del proyecto,� Cualitativos y cuantitativos durante la implementación del proyecto para medir

sus avances,� En función de los indicadores de medición que han sido seleccionados en el

momento de la planificación,� Criterios para guiar la elección de métodos de recogida de datos: confiabilidad,

validez y eficiencia.

El análisis de datos debe permitir :� Explicar las eventuales diferencias entre los resultados previstos y los que se han

logrado,� Anticipar si los resultados logrados permitirán alcanzar el objetivo del proyecto,� Analizar la implementación del proyecto,� Analizar las interacciones entre los actores.

El reajuste permite, en caso de necesidad6:� Optimizar las acciones de manera permanente para alcanzar mejor los resulta-

dos y el objetivo esperados (apunta a la eficacia)

XXI-4

5 El término inglés «baseline data» es también utilizado a menudo.6 Es evidente que esta etapa no es necesaria si las dos anteriores han demostrado que todo va bien.


� Utilizar de la mejor manera los recursos (humanos / financieros) a disposición(apunta a la eficiencia)

� Modificar puntualmente la estrategia (plan estratégico), para orientar permanen-temente nuestros esfuerzos hacia los resultados y el objetivo que el proyectoquiere alcanzar.

21.5. Campos de aplicación

En el ámbito de un proyecto y su entorno, podemos seguir, observar y medir fenó-menos múltiples y muy diversos. Hay entonces varios niveles de seguimiento. Parano perderse en una multitud de datos no tratados, tenemos que dirigir nuestramirada hacia lo esencial. Los documentos de referencia que deben guiarnos en laelaboración del sistema de seguimiento a implementar son el plan estratégico delproyecto y el plan operativo anual.

Siguiendo la lógica de estos dos documentos, podemos distinguir 5 campos deaplicación del seguimiento:

Documento 1: Plan estratégico del proyecto1. la situación2. la lógica de intervención3. el modelo de acción4. los criterios de apreciación

Documento 2: Plan operativo anual5. las acciones / actividades y la organización del proyecto

1. El seguimiento de la situación

Al origen del proyecto, hay siempre una situación insatisfactoria que éste quierehacer evolucionar de manera positiva. Es entonces crucial seguir el proceso de cam-bio en esta situación y analizar el papel que el proyecto juega en estas mutaciones.

Por otro lado, es también necesario saber cuales son los factores que, en su entor-no, pueden influenciar de manera positiva o negativa la implementación del pro-yecto y que influencia puede tener el proyecto sobre estos factores.

Se trata de abrir los ojos a la realidad que nos rodea, permaneciendo críticos conrelación a nuestros preconceptos y nuestras representaciones de la realidad.

XXI-5


Retomando la secuencia de las etapas de la planificación y utilizando principalmen-te los mismos instrumentos7, vamos a dirigir nuestra atención hacia:

El contexto (entorno inmediato) del proyectoCuales son los cambios que se han dado en el contexto en relación con nuestroanálisis inicial:

� en campos como las políticas nacionales / regionales en nuestro sector deintervención

� en el ámbito político8, jurídico, socio-económico, etc.

¿Cómo estos cambios han tocado el proyecto y que es lo que se prevé en el futuro?

La problemática� ¿Nuestro análisis de los problemas efectuado durante la planificación es siempre

pertinente?� ¿Hay cambios significativos (cuantitativos y/o cualitativos) que se han dado y que

requieren un replanteamiento de nuestro análisis?

Por ejemplo: la evolución en la presencia del problema (prevalencia de la malnu-trición, número de niños en situación de calle, etc.), los eventuales cambios en lascaracterísticas del problema (tipo de malnutrición, aumento de la violencia de losniños en situación de calle, etc.), los cambios en el grupo meta (edad, origen de losniños, etc.) u otros desarrollos significativos e importantes.

Los actores � ¿Nuestro análisis de los actores efectuado durante la planificación sigue vigente o

necesita una revisión en función de lo que sabemos hoy?� ¿Aparecieron nuevos actores o desaparecieron otros? ¿Cuáles?� ¿Cuáles han sido las experiencias / influencias positivas y negativas en la colabo-

ración con los actores?� ¿Nuestros aliados han cambiado de estrategia? ¿Cómo están evolucionando nues-

tras alianzas?

Los recursos y las potencialidades� El análisis hecho durante la planificación sigue siendo adecuado u otros recursos

/ potencialidades han sido identificados en el transcurso del año?� ¿Cuáles son los recursos / iniciativas que han sido más prometedores?

XXI-6

7 Bajo cada tema se encontrará una serie de preguntas clave que deben servir de guía.

8 En el caso de un programa de país que junta varios proyectos, no es necesario que cada proyecto siga la evolución «macro» política nacional delcontexto. Esto es generalmente hecho por la delegación en el país en cuestión. Cada proyecto puede así retomar las grandes líneas o los aspectosque tienen una influencia directa sobre los proyectos.

� ¿Cómo el proyecto ha podido valorizar los recursos / potencialidades identifica-dos? ¿Cuáles han sido las experiencias positivas y negativas?

Los límites, obstáculos y riesgos� ¿Hay obstáculos que influyen sobre el futuro del proyecto u obstáculos que se

habían identificado durante la planificación y que han desaparecido?� ¿Cómo estos riesgos / obstáculos están influenciando el proyecto y cual estrate-

gia éste está aplicando para superarlos?

Los resultados de este proceso serán muy útiles para el seguimiento de las condi-ciones críticas (véase más allá).

2. El seguimiento de la lógica de intervención del proyecto

Este campo de aplicación del seguimiento se concentra en nuestra lógica de inter-vención, es decir en la parte central de nuestra planificación: el F O R A. Esto nece-sita evidentemente una estrategia claramente definida con objetivos y resultados asícomo indicadores capaces de medirlos.

En lo que se refiere al seguimiento del objetivo y de la estrategia (resultados), nues-tra atención debe concentrarse en 3 aspectos fundamentales: la eficacia, la efi-ciencia y la pertinencia.

Retomando la secuencia de las etapas de la planificación y utilizando principalmen-te las mismas herramientas (preguntas clave), vamos a concentrar nuestra atenciónsobre:

La visión de futuro del proyecto Si la situación / el entorno inmediato del proyecto no han cambiado de maneraimportante y significativa, no es necesario detenerse sobre la visión que se mantie-ne respecto al momento de la planificación. En cambio, si hay un cambio importan-te, es necesario rehacer los escenarios y redefinir la visión de futuro del proyecto.

La finalidadLa misma cosa que para la visión. Es siempre útil preguntarse en que medida nues-tra intervención contribuye (o está en buen camino para contribuir) a la finalidaddel proyecto.

El objetivoDurante la planificación hemos constatado la dificultad de llegar a plantear un buenobjetivo. Esta constatación, por si sola, justifica la importancia del seguimiento alobjetivo, elemento central de la estrategia del proyecto. Se trata aquí de:

XXI-7


� Seguir y analizar la eficacia: ¿En qué medida (cuanto) el objetivo planificado hasido o será probablemente alcanzado? ¿Con qué calidad?

� Seguir y analizar la eficiencia: ¿Los recursos (humanos, financieros, tiempo)están siendo utilizados de manera óptima?

� Seguir y analizar la pertinencia: ¿El objetivo alcanzado o que pretendemosalcanzar corresponde a las expectativas y necesidades del grupo meta?

¿Cómo actuar?� La aplicación del indicador (o de los indicadores), cualitativo y cuantitativo al

objetivo para determinar en que medida será o ha sido alcanzado. Esto corres-ponde a verificar si se ha conseguido o se conseguirá lo que estaba previsto o sihay (o si estamos casi seguros que habrá) diferencias. Si una diferencia existe ose anuncia, necesitamos conocer las razones de aquella para poder eventual-mente reorientar la intervención. El indicador permite revelar la diferencia perono explicarla. Un análisis es entonces necesario.

� Si no ha sido posible identificar un indicador durante la planificación, es posibleque, durante la implementación hayamos encontrado un indicador valioso; habráentonces que utilizarlo e incorporarlo en el marco lógico (con el medio de veri-ficación correspondiente). Si aun no se puede identificar un indicador confiable ypertinente, hay que observar lo mejor posible y por otros medios el grado dealcance del objetivo. Nos remitiremos para esto a las herramientas de segui-miento descritas más allá, por ejemplo mediante la triangulación de métodos.

� Saber en qué medida hemos alcanzado o alcanzaremos el objetivo previsto noes suficiente para decirnos si éste es el buen objetivo que debíamos fijar, es decir,el que permite al grupo meta progresar en la solución de su problema de lamejor manera posible y dirigirse así hacia la situación «mejorada» esperada (= laque se acerca más a nuestro escenario ideal). Tenemos que cuestionar periódi-camente su pertinencia. Sin embargo, conviene tener en mente que un cambiode objetivo durante la implementación del proyecto debería ser laexcepción y no la regla. Si aquello debiese acontecer, diríamosentonces que el proyecto está en situación de crisis y es necesaria unanegociación con la sede y los donantes del proyecto en vistas de un reajuste.

Los resultados (ejes estratégicos)Se actúa de la misma forma que para el seguimiento del objetivo, pero a un nivelinferior que es el de los resultados

La estrategia globalSe trata de interrogarse sobre la coherencia de la estrategia global de intervencióny sobre su capacidad de contribuir al alcance del resultado final y del objetivo.

XXI-8


� ¿Cuáles son las interacciones / sinergia entre los diferentes ejes?� ¿Hay que ponderar en diferente grado la importancia de los ejes?� ¿Hay que añadir / suprimir / reajustar un eje, en función de su contribución a la

realización del objetivo?

Las condiciones críticas� ¿Las condiciones críticas identificadas durante la planificación siguen válidas?� ¿Cuáles son los eventuales cambios que han acontecido? ¿Hay nuevas condicio-

nes críticas? ¿Hay algunas que han dejado de serlo? ¿Cuál ha sido su influencia realsobre el proyecto? ¿Este último ha podido influenciar una o varias de estas con-diciones o podría hacerlo mejor?

Para ello, podremos basarnos en las conclusiones del seguimiento de la situaciónque podremos eventualmente retomar.

3. El modelo de acción

Nos concentramos aquí en nuestra manera de intervenir y el enfoque que el pro-yecto desea adoptar con los beneficiarios, así como en las herramientas técnicas ymetodológicas utilizadas. El modelo de acción es la «estrategia de enfoque recu-rrente» en la lógica de intervención del proyecto.

Se puede alcanzar un mismo resultado u objetivo de diferentes maneras, utilizandoenfoques diferentes que constituyen diferentes modelos de acción. Se puede, porejemplo, adoptar un enfoque preventivo o curativo, elegir entre una formaciónescolar y una educación informal, etc. Para los sectores prioritarios9 el modelo deacción se inspira directamente en la estrategia sectorial.

Existen dos casos:� Existencia en Terre des hommes de una estrategia sectorial / de una

persona recurso temática: un proyecto no retoma la totalidad de las opcio-nes de trabajo o modelos de acción de una estrategia sectorial pero realiza unaelección en su comienzo (por ejemplo, un proyecto de niños en situación de calleque elige implementar un drop-in en lugar de hacer abordaje en la calle). El segui-miento del modelo de acción consiste entonces en cuestionar la pertinencia de laopción del comienzo. Además, lo que interesa también a las personas recurso eneste punto, es el seguimiento de las herramientas utilizadas por el proyecto: utili-dad, dificultades eventuales durante el uso, resultados, propuestas de mejoras, etc.

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9 Niños en situación de calle, Derechos del niño, Salud materno infantil, Nutrición



� Ausencia de una estrategia sectorial en Terre des hommes / no hayuna persona recurso temática (por ejemplo: psicosocial10, psicotrau-ma, prevención del abandono / ayudo a las madres solteras, etc.): enla medida en que no existe aún una estrategia sectorial específica para un tema,ni, por lo tanto, herramientas técnicas correspondientes, el proyecto tiene quebasarse en su propia experiencia (con o sin ayuda de expertos externos) paraidentificar el modelo de acción que estará en la base de la lógica de intervención.Es entonces interesante de seguir el desempeño del proyecto bajo la perspecti-va de este modelo de acción: ¿se ha elegido el modelo de acción adecuado en elcomienzo? ¿qué funcionó bien? ¿qué funcionó menos bien en nuestro modelo deacción? ¿hay propuestas de mejoras? Esta etapa, en estrecha relación con el pro-ceso de capitalización, es esencial para permitir a mediano plazo la construcciónde una estrategia sectorial para el sector correspondiente.

4. Los criterios de apreciación del proyecto

Éstos representan valores y principios de acción de Terre des hommes11 y permitenechar otras miradas, más transversales, sobre el proyecto. Por esa razón los criteriosasí como la viabilidad, la coherencia, la participación, los impactos esperados, el géne-ro y el enfoque de red deben también ser objetos de un seguimiento. Además, sona menudo exigidos por los donantes en los informes que debemos entregarles.

Además de la eficacia, la eficiencia y la pertinencia, se trata de criterios clave paraapreciar el conjunto de un proyecto en el caso, por ejemplo, de una evaluación (cri-terios de calidad de un proyecto de desarrollo12).

Según el proyecto y el lugar que tienen en él, algunos criterios de apreciación han sido yatomados en cuenta al efectuar el seguimiento de la situación, de la lógica de intervencióny/o del modelo de acción; entonces no será necesario de retomarlos todos. Sin embar-go, el hecho de abordarlos de nuevo y bajo un ángulo diferente ofrece una seguridadsuplementaria de no olvidar ninguna de estas «miradas» transversales y permite apreciarel proyecto de manera global en sus dimensiones estratégicas e institucionales.Además,esto simplifica la elaboración de los informes de seguimiento que deben abordarlos.

La viabilidadDebe ser un criterio esencial en todo proyecto de desarrollo. Entonces, es necesa-rio seguirlo. Un proyecto debe tener claro en todo momento las posibilidades deviabilidad de los beneficios que aporta al grupo meta. Con respecto a esto, existenalgunas preguntas clave:

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10 Aunque la creación de un puesto de persona recurso en el sector psicosocial sea prevista en 2002, todavía no existe une estrategia sectoral específica.11 Plan estratégico de la Fundación Terre des hommes 2000-2004, Cap. 6 (p. 7-10)12 Los criterios a veces son diferentes o están ponderados en diferente grado (por ejemplo en lo concerniente a la viabilidad) durante un proyecto de urgencia.


� ¿Existe una estrategia de salida13 del proyecto o ésta ha sido el objeto de unareflexión? ¿En qué horizonte de tiempo? ¿Cómo y con quién? ¿Cuáles son losbeneficios / servicios que perdurarán al final del proyecto?

� ¿Cuál es la apreciación que podemos inferir sobre la viabilidad a largo plazo delos beneficios del proyecto?

La coherenciaSe trata de plantear la pregunta sobre la coherencia de la lógica de intervención delproyecto respecto de las políticas nacionales, el plan estratégico de la Fundación, lasestrategias sectoriales, etc. Por supuesto que esta etapa no se justifica si han habidoreajustes en la lógica de intervención (y particularmente en la estrategia) del pro-yecto o durante los cambios consecuentes del contexto (por ejemplo una políticanacional recién entrada en vigor).

La participación� ¿Cuáles han sido las experiencias participativas que mejor supieron movilizar al

grupo meta, a las contrapartes y al equipo del proyecto?� ¿Cómo y en qué grado (información, consulta, co-decisión, etc.) la participación

de los beneficiarios y los actores ha sido obtenida?

Los impactos del proyectoYa que no figuran expresamente en nuestro plan estratégico de proyecto14, debe-mos buscar y analizar los impactos que nuestra acción ha producido en los benefi-ciarios y en el entorno del proyecto.

� ¿Qué hemos provocado como efectos / cambios sucedidos al margen del objeti-vo planificado, que se sitúan fuera de la esfera de influencia directa del proyecto?

� ¿Podemos identificar ya los impactos positivos y/o negativos a nivel del entorno /sociedad en la cual interviene el proyecto?

� Veamos también el ámbito de los actores «indirectamente afectados» por el pro-yecto, si no ha sido ya hecho durante el seguimiento de los actores.

El géneroRetomar el análisis efectuado durante la planificación y ver si ha evolucionado o sipuede ser afinado en función a lo aprendido gracias al seguimiento.Ver si existe lanecesidad de adoptar un nuevo enfoque de género para garantizar el involucra-miento de mujeres y hombres (niñas y niños) en el proyecto.

� ¿En enfoque / las medidas de género resultaron suficientes? ¿Existen cambios arealizar, y si es que sí, cuáles?

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13 Los términos en inglés «phasing out strategy» o «exit strategy» se utilizan frecuentemente.14 Una característica esencial de los impactos es que en general no son «planificables».


� ¿Podemos identificar un impacto del proyecto sobre las relaciones mujeres –hombres en el entorno inmediato?

El enfoque de red � ¿Cuál es el rol / qué es lo que ha hecho activamente el proyecto en términos de

red?� ¿El proyecto ha sido un motor en la red de los aliados activos en el sector de

intervención?� ¿Cuáles son los servicios complementarios esenciales proporcionados por la red?� ¿Existe la necesidad de cambiar el enfoque? Si es que sí, por qué y cómo?

La gestión del ciclo del proyecto (herramientas y procesos metodológicos)� Describir las posibles mejoras eventuales en la metodología utilizada para la ges-

tión del proyecto (planificación, seguimiento, evaluación, informes, etc.).� ¿Las herramientas de planificación / seguimiento / evaluación / informes son efi-

caces y eficientes? ¿Si no es así, cuáles son las propuestas para mejorarlas?� ¿Los ejercicios de evaluación / las auditorías previstas han sido realizados?

El fortalecimiento de las capacidades locales («capacity building», for-talecimiento institucional)� ¿En qué medida el proyecto contribuyó al fortalecimiento de las capacidades

locales (transferencia del saber hacer o del «know how», sensibilización, exposi-ción a otras experiencias, etc.)?

� ¿Cómo se está desarrollando el proceso de autonomización del proyecto? ¿Quése podría mejorar en este proceso? ¿Es necesario cambiar la estrategia de auto-nomización?

5. Las acciones / actividades y la organización del proyecto

Habiendo repasado el seguimiento estratégico que retoma 4 grandes capítulos denuestro plan estratégico del proyecto (Situación – lógica de intervención- modelode acción- criterios de apreciación del proyecto), queda por abordar el seguimien-to operativo, es decir, el seguimiento del segundo documento clave de nuestro pro-yecto: el plan operativo anual.

Es primordial que el equipo del proyecto realice un seguimiento operativo eficaz demanera continua; este seguimiento permite obtener aquellas informaciones nece-sarias que permitan tomar las decisiones de «management» indispensables paraoptimizar las acciones / actividades en curso.

La programación de las accionesDurante la programación, las acciones del plan operativo se traducen en activida-des. Es función de los responsables del proyecto identificar regularmente los avan-

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ces en la evolución del proyecto, verificar el calendario de implementación y rendircuentas al resto del equipo. En caso de problemas, mientras no sobrepasen el nivelde las acciones (es decir, mientras no sea necesario un cambio en la estrategia delproyecto), los reajustes necesarios deben ser manipulados directamente por los res-ponsables en terreno. Si los problemas tienen implicaciones de una cierta impor-tancia sobre el resto del proyecto, las decisiones deben ser tomadas en equipo. Estetipo de seguimiento permite la optimización de las acciones, un elementoesencial para la calidad y el éxito de la intervención.

Las estructuras y procedimientos� ¿La estructura del proyecto sufrió modificaciones?� Análisis del funcionamiento del organigrama propuesto: ¿corresponde a la reali-

dad del terreno o necesita un reajuste?

Recursos humanos del proyectoLa manera en la cual los miembros de un equipo utilizan los recursos, compartenel trabajo y acomodan su colaboración interna (comunicación, administración deconflictos, etc.) influencia en gran medida al éxito del proyecto. Por eso es impor-tante discutir las dudas e interrogantes en el marco de un seguimiento regular y des-arrollar, de esta manera, la capacidad de administración del equipo. Hay que teneren cuenta los siguientes aspectos:

� Responsabilidades - funciones del cargo: satisfacción – insatisfacción del personal,evaluación de las competencias de cada uno y de su óptimo desempeño, etc.

� Cuantificación – hombres / día, escala de salarios: Evaluación de la relación adecua-da entre los objetivos / resultados establecidos y los recursos humanos disponibles.

� Formación del personal del proyecto.

Recursos financierosPara los puntos clave del seguimiento financiero y contable, el departamento decontabilidad fija los libros de cargos. Los primeros años, después de la introduccióndel presupuesto por ejes estratégicos, es importante poder analizar los gastos rea-les con la finalidad de dar paso a un presupuesto que se acerque más a la realidad.

21.6. ¿Quién hace qué, cuando y cómo ?

Hemos visto anteriormente que el proceso de seguimiento contiene tres etapasprincipales: la recolección de datos, el análisis de datos y el reajuste.

La primera es responsabilidad del equipo en terreno. El contenido debe ser defini-do para cada proyecto en función de su campo de acción y de su tipo, del contex-

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to, de los recursos puestos a disposición y de la estrategia de intervención (indica-dores y medios de verificación) planificados; en esta primera etapa no existe, por lotanto, un sistema estandarizado.

La implicación de la sede es más fuerte en las otras dos etapas en la definición delcontenido que es más «estandarizado» (bajo las normas de Terre des hommes). Poruna parte porque las etapas del análisis deben conducir a productos armónicos(principalmente en forma de informes) mediante los cuáles la sede se mantieneinformada (seguimiento) y también otros actores más allá de la sede (por ejemplolos donantes); también porque la etapa de reajuste afecta a decisiones relacionadascon las implicaciones financieras y estratégicas.

Previo a un buen sistema de seguimientoRecordemos que en el momento de iniciar la realización del proyecto, debemostener claro el tipo de datos que queremos recolectar a lo largo de su implementa-ción (planificación del sistema de seguimiento).

Después, para que un sistema de seguimiento funcione bien, es necesario que cadapersona que está implicada en él conozca su responsabilidad, y la tenga en cuentapermanente y cotidianamente, pero sobre todo es necesario que la persona seaconsciente de la utilidad de sus funciones. Sobre este último punto, dos aspectospueden contribuir ampliamente al éxito del seguimiento:

� todas las personas han sido consultadas durante la concepción y forman partedel dispositivo de seguimiento puesto en marcha.

� ellas están regularmente informadas de los resultados del seguimiento (feedbacko retroalimentación), y consecuentemente de los análisis que derivan del mismo.

Si no hay comunicación o retroalimentación, existen muchas posibilidades de que lagente no tome seriamente el trabajo de seguimiento, con el riesgo de que los datossean inventados y solo sean considerados útiles para complacer a un superior.

Son los dos documentos de referencia del proyecto (el plan estratégicodel proyecto y el plan operativo anual) los que deben motivar y estar enla base del sistema de seguimiento que queremos poner en marcha.

¿Cuales son los pasos y en qué momento?El § 21.5 presenta el cuadro teórico completo de los diferentes campos de aplica-ción del seguimiento. Pero en la práctica no podemos tampoco revisar sistemática-mente todo de principio a fin, sino el equipo del proyecto dedicaría su tiempo a estatarea. Según los criterios de «tiempo» y «decisión», vamos a distinguir los pasos queintervienen en los diferentes momentos del seguimiento.

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1. Permanentemente: la recolección de datos

Se trata del «tronco común» necesario tanto para el seguimiento estratégico comoel operativo. Durante la fase de planificación / programación, el equipo del proyectoha definido una serie de indicadores y de medios de verificación que permitirán medirsi hemos llegado a los resultados previstos o no. El jefe del proyecto decide quiénrecolecta, cuales datos deben ser recogidos, en qué momento y bajo qué formadeben ser registrados (fichas de seguimiento, diario de trabajo, registros, mapas, etc.).La recolección de datos es frecuentemente una tarea permanente quese lleva a cabo a lo largo de la implementación del proyecto. Es respon-sabilidad del equipo en terreno.

2. El análisis y el reajuste

2.1 Regularmente: el seguimiento operativo

Cada agente del proyecto recolecta los datos sobre las realidades en las cuálesinterviene directamente. Estas informaciones deberán ser compartidas con el restodel equipo durante la reunión de síntesis mensual animada por el jefe del pro-yecto. Después de haber expuesto las informaciones de cada uno, el equipo apre-ciará el estado de avance del proyecto con relación al plan operativo (acciones –actividades previstas, calendario, utilización de los recursos, etc.), lo que permitirá acontinuación la optimización de las acciones / actividades.

A menos que no se originen modificaciones mayores en la utilización de recursos finan-cieros (presupuesto), la decisión concerniente al reajuste (u optimización) deactividades o de acción pertenece al terreno y se considera de forma con-tinua en el curso del proyecto, estando la sede únicamente informada. El resumende estas reuniones permitirá guardar un documento escrito de las decisiones tomadas(útil en caso de cambio de personal durante el proceso) que podrá servir de base parala elaboración de informes intermedios (véase capítulo siguiente «Los informes»).

2.2 Periódicamente: el seguimiento estratégico

En función del calendario y del grado de profundización del análisis del proceso dedecisión, diferenciamos diferentes momentos durante la fase del proyecto:

El balance semestral sobre el estado del avance del proyectoUna vez cada seis meses, el equipo completo se reunirá con la delegación para reto-mar el marco lógico elaborado durante la planificación y medir el estado del avan-ce de los diferentes resultados. Esta medida se hace a través de los indicadores ylos medios de verificación que figuran en el marco lógico, gracias a los datos reco-lectados por el proyecto. A partir de aquí, convendría:

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� Verificar si los resultados esperados han sido alcanzados o si lo serán próxima-mente. Si no fuera el caso, será necesario buscar las razones.

� Ver si eventualmente existen otros indicadores más expresivos y más pertinen-tes (que no hayan, por ejemplo, sido identificados durante la planificación) quepodrían ser utilizados a partir de este momento del proyecto.

El resultado de este proceso servirá de base en la elaboración de laparte «seguimiento del marco lógico» del informe semestral (para elformato, véase el capítulo «Los informes»).

El balance anual sobre el estado del avance del proyecto Se trata de llevar a cabo prácticamente el mismo proceso que con el balancesemestral, con la diferencia de que será necesario incluir un análisis más profundode la situación y de la estrategia del proyecto del año transcurrido. El resultadode este proceso servirá como base para la elaboración del informeanual (para el formato véase el capítulo «Los informes»).

La revisión «a medio camino»Bajo la responsabilidad del delegado, y de manera participativa, el conjunto delequipo del proyecto retoma las diferentes etapas de la planificación estratégicay hace un balance de la situación, de la estrategia, del modelo de acción y de loscriterios de apreciación del proyecto. Se trata, de hecho, de una auto evalua-ción que supone una inversión en tiempo de varios días. La auto evaluacióndeberá apoyarse en los resultados de los informes anteriores, en la compilaciónsistemática de los datos y en el diálogo con los beneficiarios y las contrapartes.Este es verdaderamente el momento fuerte del proyecto en términos deseguimiento estratégico, el momento que permite proponer adaptacionesal plan estratégico del proyecto elaborado durante la planificación. Por lo tanto,es necesario reservar suficiente tiempo para la realización de este importanteproceso.

Este momento fuerte deberá llevarse a cabo en la mitad del trayecto (por ejemploa los 18 meses para una fase total de proyecto de tres años). Por supuesto, si laduración del proyecto es más corta o en caso de crisis, la revisión puede ser pre-vista en otro momento más adecuado.

Las propuestas de modificación de la estrategia que se desprendan de esteproceso son debatidas con la sede, aún mejor si el responsable de la zona geográ-fica está presente en el terreno en el momento de la revisión.Traducidas en térmi-nos operativos (plan operativo), las modificaciones podrán ser consideradas en elmarco de elaboración de los presupuestos para el año siguiente.

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En resumen, esto es lo que acontece a nivel del proceso15:

La reunión de crisisSi se producen fenómenos inesperados que pueden originar importantes cambios ala situación o modificar la trayectoria del proyecto, una reunión de crisis debe darseinmediatamente con el fin de proponer a la sede las medidas de urgencia adecuadas.

21.7. Las técnicas (herramientas) empleadas en el seguimiento

A cada etapa del proceso (recolección de datos, análisis, reajuste) le correspondenciertas herramientas metodológicas. Citaremos algunas, aunque la lista está lejos deser exhaustiva. Muchas de estas herramientas no son solo específicas para el segui-miento, son compartidas por el conjunto de las ciencias y sirven antes que nadapara establecer diagnósticos precisos utilizando el mínimo de recursos posibles.

Métodos cualitativos y cuantitativosDurante mucho tiempo la recolección de datos y el análisis de la información se hareducido a fenómenos cuantitativamente medibles (por ejemplo: estadísticas, tasasde prevalencia, número de niños escolarizados, etc.). Por lo tanto, para analizar laevolución de procesos, en los campos de intervención de Terre des hommes esnecesario obtener datos cualitativos además de los cuantitativos. Hay que encontrarun equilibrio al nivel de la selección de la metodología adecuada y en consecuenciade las herramientas correspondientes.

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15 Esto se refiere al caso de una fase de proyecto que arranca al principio del año civil, con una duración de tres años y que se lleva a cabo sin complicaciones.


Recolección de datos + optimización acciones/actividades (en continuo)

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

Balancesemestral

Planif. estrat&

ProgramaOperación

Balancesemestral

Evaluación final de la fase

Revisión amedio camino

BalanceAño 1

BalanceAño 2

BalanceAño 3


Los métodos cuantitativos y cualitativos no se oponen entre sí, cada uno tiene suspropias ventajas y limitaciones. Los métodos cualitativos son en general menosestructurados pero más difíciles de transcribir y tratar. Los métodos cuantitativosparecen más «científicos» y creíbles (datos tangibles, objetivamente medibles) peroofrecen menos flexibilidad.

El acercamiento cuantitativo buscará saber cuánto, mientras que el cualitativo bus-cará saber qué, porqué y cómo.

En el enfoque cuantitativo utilizaremos métodos estadísticos, analizaremos datosnuméricos y nuestras investigaciones estarán más estructuradas en base a cuestio-narios más bien cerrados. Procederemos a la medición de tipo antropométrico.Generalmente, la muestra será más amplia que en las investigaciones cualitativas.

En el enfoque cualitativo, la observación, la entrevista abierta, las discusiones de gru-pos focales serán las herramientas principales. Las investigaciones cualitativas quemiden los cambios de comportamientos y actitudes son generalmente procesosrelativamente complejos y no fáciles de manejar.

Los resultados cualitativos pueden ser obtenidos de una manera más fiable a través dela triangulación de diferentes herramientas, como por ejemplo la observación, lasencuestas / entrevistas o los datos estadísticos / estudio de documentos (fichas, regis-tros, etc.). La triangulación permite estudiar la misma realidad social bajo diversos ángu-los, ya sea combinando diversas técnicas de investigación o asociando a diferentes per-sonas que posean competencias diferentes. «La triangulación metodológica permiteexplotar los puntos fuertes de los diversos métodos, permitiendo un control recíproco de susresultados y compensando los límites de cada método. (…) También es posible cruzar losenfoques y combinar métodos cualitativos y cuantitativos. Una buena triangulación es ideal;pero frecuentemente los límites de tiempo y/o de presupuesto de la investigación disminu-yen las posibilidades de triangulación. Aún utilizando sólo dos métodos, tenemos más pro-babilidades de producir datos con una buena validez y fiabilidad que en una investigaciónque se basa en un sólo método». 16

Tres elementos deberán guiarnos en la selección de los métodos de recolección dedatos:� La fiabilidad: es decir, las garantías de que si alguna otra persona hace la misma

recolección de datos, o si las mismas personas repiten la misma operación enotro momento, obtengan los mismos resultados. La utilización y las pruebas sis-temáticas de cuestionarios y de guías de entrevista pueden mejorar la fiabilidaden la recolección de los datos.

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16 Extracto del informe del taller Métodos cualitativos en la investigación social sobre las enfermedades tropicales, realizado en Darda y N’Djamena del6 al 24 de octubre 1997, y conjuntamente organizado por el TDR del Banco Mundial / PNUD / OMS y el Instituto Tropical Suizo (Bâle y N’Djamena).


� La validez es decir que los datos recolectados den una imagen verdadera de larealidad. Es posible que el mismo cuestionario, la misma encuesta, empleados pordiferentes personas den el mismo resultado, pero que el resultado no corres-ponda a la realidad o no permita medir el cambio que queremos observar. Latriangulación apunta a aumentar la validez de la recolección de datos y de la inter-pretación de la información recolectada.

� La eficiencia, se refiere a la relación adecuada entre el costo en recursos finan-cieros y humanos, y la importancia de la medición a efectuar. La utilización siste-mática de datos existentes, a condición de que éstos sean fiables, es más venta-josa que la recolección de datos mediante recursos propios.

La observación – mirarDebería ser la herramienta por excelencia de cada agente del proyecto. Es la herra-mienta que permite la flexibilidad y la adaptabilidad, aspectos que hacen falta lamayor parte del tiempo en las herramientas más «técnicas». Es de igual manera laherramienta que tiene la más grande capacidad de generar informaciones únicasque otras herramientas no pueden producir a causa de su rigidez.

Es necesario ser capaz de detectar y captar el sentido de los cambios respecto delos hechos significativos que se presentan en la realidad. No solamente la nues-tra, sino también en la que los beneficiarios viven. ¿Qué es lo que más nos sor-prende y por qué? Observar el mundo alrededor, de preferencia con los beneficia-rios, e interpretar los cambios y sus consecuencias es una actividad importante enel seguimiento. Saber observar es una aptitud y una competencia que se desarrollaprincipalmente a través de una práctica constante.

No se trata solamente de observar, es necesario también poder transcribir y com-partir los resultados de la observación. Los límites de esta herramienta dependensobre todo de la capacidad, el rol y el estatus del observador.

El levantamiento cronológico de datosEl levantamiento de datos de manera cronológica constituye un mínimo necesario.Los responsables del proyecto, de los servicios, deberían producir los diagramas grá-ficos y los cuadros que contengan la información que, en cada momento, refleje elestado del avance de su servicio / proyecto. Con especial cuidado en levantardatos necesarios y en no perder energía en compilar datos inútiles queno serán objeto de algún análisis. Las columnas «indicadores» y «medios deverificación» del marco lógico deberían servir de guía en el establecimiento de losregistros, mapas, etc. Es importante verificar que todos los datos necesarios para unalectura fácil de los indicadores figuren en los documentos y que los plazos de reco-gida de datos correspondan al plazo de los indicadores.También suprimir todos los

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datos inútiles de los registros, mapas, etc. que hagan pesado el dispositivo de segui-miento y que no aporten un valor agregado.

Las investigaciones periódicasLos datos pueden ser obtenidos mediante investigaciones periódicas (encuestas nutri-cionales, etc.). Las investigaciones deben responder a términos de referencia previa-mente establecidos en función de las necesidades del proyecto. Para cada terreno deintervención, existen metodologías de investigación específicas. Es de la incumbenciade las personas recurso de la sede determinar las metodologías a emplear y losestándares a respetar, condiciones necesarias para poder obtener resultados que pue-dan ser comparables y que permitan hacer avanzar las estrategias sectoriales.

Cuando decimos «investigación» pensamos frecuentemente en los métodos cuanti-tativos. Sin embargo, los métodos de investigación cualitativa existen también, comopor ejemplo el CAP (Conocimiento-Actitud-Practica)) o el KPC (Knowledge-Practices-Coverage). Estos métodos, que pueden revelarse muy útiles para com-prender mejor el entorno en el cual se interviene, sin embargo son complejos y másdifíciles de manejar que las investigaciones cuantitativas. Así que antes de lanzarse auna investigación cualitativa de tal amplitud, es preciso asegurarse de poseer las com-petencias necesarias para realizarla e identificar claramente lo que se quiere obtener.

La entrevista estructuradaConstituye un complemento a otros enfoques más participativos. Un cuestionarioestá normalmente integrado en una entrevista estructurada o formalizada. En loscontextos de intervención de Terre des hommes, es preferible presentar personal-mente el cuestionario en la primera fase del seguimiento. En el transcurso de las fasessiguientes y si los interlocutores tienen la costumbre y la capacidad (alfabetización,etc.), es posible pasar al cuestionario auto-administrado (las personas llenan por símismas el cuestionario). Si esto representa una ganancia de tiempo en la recolecciónde datos, frecuentemente se compensa con el tiempo empleado en el análisis.

La entrevista semi - estructurada (entrevista semi - directiva)Esta es otra forma de entrevista en la que en lugar de un cuestionario el entrevis-tador se sirve de un check-list con los temas / preguntas a abordar. Este tipo deentrevista deja que los interlocutores se expresen más libremente, pero por otrolado resulta más difícil de analizar.

La muestraToda recolección de datos tiene el problema del muestreo. La literatura sobre elsondeo y las metodologías de investigación proporcionan información con respec-to a este tema. Recordemos que es necesario tener cuidado en que el muestreocorresponda al grupo meta del objetivo, o del indicativo que se va a medir. Para una

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medida de impacto de nuestra intervención, elegiremos a los niños de tal grupo deedad, de tal barrio y que hayan sido beneficiados de tal servicio del proyecto. Parahacer un diagnóstico nutricional, se puede seleccionar una muestra aleatoria entretodos los niños de tal grupo de edad en las zonas potenciales de intervención delproyecto.

Otras herramientasLa cantidad de herramientas es prácticamente ilimitada. La literatura al respecto esabundante. Una simple búsqueda en internet permite hallar una multitud de docu-mentos en poco tiempo. ¿Cuál escoger? ¿En qué momento? ¿Para qué?

La respuesta a estas preguntas deberá ser encontrada en cada proyecto en funciónde su actividad, la formación de base de los responsables y de la cultura organiza-cional en la cual se desarrolla. La mayor parte de las actividades de Terre des hom-mes (ámbitos prioritarios de intervención) pueden necesitar herramientas muyespecíficas (por ejemplo el Sistema Niños Calle). Las personas recurso en la sededeben jugar un rol determinante evaluando las herramientas existentes y, si fueranecesario, desarrollando herramientas sectoriales específicas para difundirlas.

En las herramientas existentes de vocación «generalista», citamos a título indicativo:� El FEPO (Fracasos – Exitos – Potencialidades – Obstáculos), o SWOT en inglés

(Strength – Weakness – Opportunities – Threats).� El diagnóstico participativo (Participatory Rural Appraisal / PRA, Rapid Rural

Appraisal / RRA, Método acelerado de investigación participativa / MARP, etc.).

Otras herramientas pueden ser encontradas en los sitios internet o consultandoobras especializadas (véase «Bibliografía» al final del manual).

Resumen:

El seguimiento es un conjunto de tareas de la gestión del proyecto que sepersiguen a lo largo de la implementación de este último y que permite:

� Prolongar la reflexión estratégica efectuada durante la planificación ygarantizar «el mantener el rumbo»: es el seguimiento estratégico

� Medir regularmente el avance de los trabajos y la utilización de losrecursos (humanos, materiales, financieros), optimizar la acción y expli-car las diferencias entre lo previsto y lo obtenido: es el seguimientooperativo

El objetivo del sistema de seguimiento es garantizar el éxito del proyec-to (eficacia, eficiencia, pertinencia). Un buen sistema de seguimiento

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aumenta la transparencia y la «accountability» del proyecto frente atodos los actores involucrados (incluidos los beneficiarios), y facilita losinformes, la evaluación y la capitalización de la experiencia.

Los documentos de referencia que nos deben guiar en la elaboración delsistema de seguimiento son el plan estratégico del proyecto y el plan ope-rativo anual. El sistema de seguimiento debe ser por sí mismo eficaz y efi-ciente (con un costo razonable en relación al proyecto ).

El proceso de seguimiento se desglosa en tres etapas principales: (1) larecolección de datos, (2) el análisis de datos, (3) el reajuste.

Distinguimos 5 campos de aplicación del seguimiento: (1) la situación,(2) la lógica de intervención, (3) el modelo de acción, (4) los criterios deapreciación del proyecto, (5) las acciones / actividades y la organizacióndel proyecto.

El seguimiento operativo se hace de manera continua y permite la opti-mización de las acciones / actividades. Las decisiones de reajuste setoman en el terreno.

El seguimiento estratégico se hace periódicamente (balance semestral yanual, revisión «a medio camino»). Las decisiones de reajuste se tomancon la sede y eventualmente con los donantes.

Muchas herramientas / técnicas metodológicas no son específicamentepara el seguimiento, también sirven para el diagnóstico de la situación yla planificación. Es necesario encontrar un buen equilibrio en la reco-lección de datos cualitativos y cuantitativos.

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XXII. Los informes

Los informes del proyecto son un instrumento esencial, primeramente para el segui-miento de los proyectos en el terreno y, por otro lado, para la comunicaciónentre el terreno y la sede.

¿Quién en el terreno no ha tenido que afrontar la cuestión del contenido de losinformes? ¿O el temor de tener que hacer un informe que, tal vez, nunca será leídoo no interpretado como quisiéramos?

¿Quién en la sede no ha estado nunca confrontado a informes sin ninguna cone-xión con la planificación estratégica? ¿O a informes apasionados, extremadamentelargos y detallados, que se ponen en un rincón de la oficina, esperando el tiempode leerlos, un tiempo que no llega nunca? ¿O a informes tan cortos en donde com-prendemos muy poca cosa?

Nuestro desafío es doble :� Tener informes que reflejen claramente el seguimiento estratégico (respectiva-

mente operativo), con el objetivo de asegurar la calidad del contenido de losproyectos

� Tener una herramienta de comunicación adecuada, que transmita las ideas esen-ciales de manera clara y concisa y que pueda ser comprendida por personas queno viven en la cotidianidad del proyecto.

El formato del informe de seguimiento estratégico está basado en el formato delplan estratégico del proyecto, mientras que el formato del informe de seguimientooperativo está basado en el del plan operativo.

Las exigencias de Terre des hommes en materia de informes están, en la medida delo posible, adecuadas a las de los donantes. Sin embargo hay que adaptarse en cadacaso a las demandas específicas de cada donante.

Los informes, por ser sintéticos, no deben repetir lo que se ha escritoen la planificación, pero deben referirse a ella; los dos documentosdeben ser leídos paralelamente.

El tema que nos ocupa aquí es el de los informes de seguimiento del proyecto, y másespecíficamente el de los informes de seguimiento destinados tanto a las personas delos programas en la sede como a los donantes involucrados (en el seguimiento estra-tégico). No se trata de informes al servicio de comunicación o mercadeo.Tampocose trata de proporcionar una herramienta exhaustiva a los equipos involucrados parael seguimiento operativo de sus actividades, útil para el proyecto internamente.

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La persona de la sede que recibe un informe del terreno tiene la obliga-ción de confirmar su recepción y de dar una retroalimentación al respec-to; si el informe no tiene comentarios particulares, aunque sea muy corta, deberá exis-tir la retroalimentación. Para que el proceso no sea en un solo sentido, la persona de lasede deberá hacer un breve informe de sus actividades del programa relacionadas a laacción en terreno (modalidades a discutir entre la zona geográfica y el terreno).

Recordemos que nos situamos, en lo que va a seguir, a nivel de proyecto. Una delega-ción de Terre des hommes se sitúa en un nivel más elevado, a nivel de programa. En tér-minos de informe, esto significa que cada proyecto deberá hacer sus propios informesde seguimiento (elaborados por el (la) responsable / jefe (jefa) de proyecto en base alos formatos mencionados más abajo) y que la delegación hará su propio informe o notacomplementaria, según un formato que aún no está definido17, concentrándose en lastareas más específicas que le incumben (apoyos de la delegación a los diferentes pro-yectos, seguimiento del programa / estrategia país, trámites institucionales, etc.).

En la práctica, la delegación hace a menudo una mezcla entre los dos tipos de informey los unifica en un solo documento; esto es posible sólo en la medida en que las par-tes que tienen que ver con los proyectos respeten el formato que figura más abajo18.

Frecuentemente es el (la) delegado (a) que elabora los informes en lugar (pero conla contribución / participación activa) de los responsables de proyecto y/o de lascontrapartes.Tomando en cuenta las condiciones locales (lengua, grado de forma-ción y de experiencia de los responsables, etc.), las delegaciones de Terre des hom-mes deben esforzarse en poner en marcha un dispositivo de capacitación progresi-va para la redacción de informes de los responsables del proyecto / contrapartes,a fin de que ellos (ellas) elaboren en el futuro los informes de proyecto que lesincumben. Esto debe formar parte del proceso de responsabilización de los cuadrosnacionales de Terre des hommes y de las contrapartes locales19.

Qué informes?1. Informes anuales: informe de seguimiento estratégico (grandes etapas de la pla-

nificación, seguimiento de los indicadores, informe operativo)2. Informes semestrales: informe operativo y seguimiento de los indicadores3. Informes de seguimiento intermedio mensuales (frecuentemente llamado

«Situation Report» o «Sitrep») o trimestrales: principales realizaciones en el mes/ trimestre, etc.

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17 El formato está en discusión entre las delegaciones y las zonas geográficas. Las propuestas son bienvenidas y podrán servir a la elaboración de unformato futuro.

18 Al menos por el uso interno (envío a la sede). Estas partes podrán ser modificadas posteriormente / adaptadas para un informe destinado al exterior(donante).

19 Este proceso es más importante si se sitúa en una fase de retiro del proyecto o de autonomía de las contrapartes locales.

Además de estos informes, es necesario asegurar una comunicación regular entrela delegación y su / sus personas de referencia en la sede (responsable de zona geo-gráfica u otra), bajo la forma a determinar ente ellos:� e-mails numerados� newsletter� conferencia telefónica, con minuta� etc.

A continuación, se describe el formato de los diferentes tipos de informe. Para cadauno de los puntos, el lector podrá referirse a las preguntas clave que se encuentranbajo las rúbricas correspondientes del manual. No se trata de responder exhausti-vamente cada pregunta (esta lista es indicativa) sino de proporcionar las indicacio-nes pertinentes en relación a los posibles cambios.

A. Los informes de seguimiento intermedio (mensual o trimestral)

Difusión: internaLos informes operativos son destinados a los miembros del equipo en el terreno, a ladelegación, así como a la personas de referencia de los programas en la sede de Terredes hommes (responsable de zona geográfica). Se trata de un documento de usointerno, es entonces innecesario invertir tiempo en la forma del texto.

Contenido y frecuencia:

A definir entre la delegación y la persona de la sede involucrada, en función de lascostumbres de cada uno, del tipo de proyecto y del contexto.

Ejemplo: en Marruecos, el delegado envía un reporte mensual («Sitrep») con:� el plan del mes transcurrido (principales hechos en orden cronológico durante el mes)� la evolución de la situación política / humanitaria / de seguridad etc. en el país (si

hay alguna cosa a señalar)� actividades de la delegación (ídem)� actividades por proyecto (ídem)

B. Los informes semestrales

Volumen: máximo 5 páginasDifusión: interna y externa (eventuales donantes institucionales involucrados)

Contenido:1. Carátula2. Seguimiento operativo basado en el formato del plan operativo3. Seguimiento de los indicadores

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1. Carátula� Breve descripción del proyecto (retomada del plan operativo anual)� Resumen ejecutivo del proyecto en el semestre

2. Seguimiento operativo

2.1 Seguimiento de las acciones� Parte narrativa: Seguimiento de las acciones por cada resultado esperado, eje por eje:

principales realizaciones (con los datos pertinentes numerados), dificultades encon-tradas, correcciones efectuadas a nivel de las acciones durante el semestre.

2.2 Seguimiento de las estructuras y procedimientos Breve descripción de los elementos relevantes de la vida interna del proyecto: pro-blemas encontrados, soluciones dadas, etc. En este capítulo se mencionarán:� las modificaciones originadas durante el semestre en el organigrama del proyecto� los eventuales nuevos procedimientos administrativos� las modificaciones que afectan a las relaciones con las contrapartes locales (con-

tratos firmados, dificultades encontradas, etc.)

2.3 Seguimiento de los recursos humanos del proyectoContiene las informaciones sintéticas y esenciales que se refieren a:

� los eventuales cambios de personal a nivel de los directivos y el por qué de supartida.

� Formación del personal (talleres, cursos, etc.)

2.4 Seguimiento de los recursos externos� Apoyos de la delegación y de la sede� Evaluaciones externas y auditorías� Otros apoyos externos

2.5 Seguimiento de los recursos materiales� Adquisiciones

2.6 Seguimiento de los recursos financieros� Financiamientos adquiridos� Detalle de los gastos locales (por semestre, tomando como base el presupuesto

anual dividido entre dos) y fondos de operaciones recibidos

XXII-4


3) Seguimiento de los indicadores (matriz de seguimiento):

El informe operativo es completado por una matriz de seguimiento.

Se trata del seguimiento del marco lógico, con un cuadro (una página horizontal) quecontiene una línea (fila) por el objetivo y cada uno de los resultados finales y 4 colum-nas: lógica de intervención, indicadores, medida del indicador, explicación de las diferen-cias registradas. Las dos primeras columnas se copian del marco lógico en anexo al planestratégico del proyecto. No se trata aquí de reorientar la estrategia, sino depresentar los datos y analizarlos.

XXII-5

Periodorespectivo

Presu-puestoanualen CHF

Presu-puesto enmonedalocal

Gastosen CHF

Gastosen monedalocal

Diferenciaen %

Explicaciónde lasdiferencias

30. Costodel personalexpatriado

31. Costodel personalautóctono

32. Costoadministrativo

33. Costo delocales y equipamiento

34. Costo detransporte

35. Costo deproduccción

36. Costo delosbeneficiarios



C. El informe anual

Difusión:

� A las personas de referencia de los programas en la sede� A los donantes institucionales

Contenido:� seguimiento de la estrategia del proyecto y recomendaciones� seguimiento de los indicadores (matriz de seguimiento del año)� síntesis del seguimiento operativo, acumulado en el año

Volumen: 10-12 páginasEl informe estratégico anual es el documento de referencia esencial del proyecto.Debe servir también para el seguimiento del proyecto por parte de la sede, con-tribuir a la evolución del plan estratégico del país y de las estrategias sectoriales. Paraque un informe anual sea legible y sea leído por los que toman las decisiones, debeestar redactado de manera sintética conteniendo la información clave quepermita seguir la estrategia del proyecto sin perderse en la enumeración exhausti-va de todas las actividades y acciones realizadas.

XXII-6

20 Cuando el plazo del informe no corresponde al plazo del objetivo y/o de ciertos resultados, se enfocará en la apreciación de su estado de avanceasí como en las posibilidades de alcanzarlos (tal como están planificados) en el futuro. Si viene al caso, se pueden mencionar en esta columna lasmedidas de corrección contempladas.

Estrategia deintervención

Indicadores Medida delindicador

Explicación de las di-ferencias registradas20

Objetivo

Eje I :

Resultado esperado final

Eje 1I :

Resultado esperado final

Resultado esperado interm.

Resultado esperado interm.

etc.


El informe anual sigue la estructura del plan estratégico del proyecto Paramantener el informe anual lo más sintético posible, no se repetirán más los datoscontenidos en el plan estratégico del proyecto21. Los dos documentos deben serleídos «paralelamente».

Formato del informe anual:Este formato es a respetar por todos los informes anuales de proyectos de Terredes hommes. Contiene las indicaciones indispensables a proporcionar. Cabe men-cionar que es posible ajustar indicaciones suplementarias si el contexto en particu-lar lo requiere.

Los elementos en itálicas no forman parte del formato, pero proporcionan las indi-caciones sobre el quehacer. Este formato está enriquecido de preguntas clave, quese encuentran en el manual bajo los apartados correspondientes.

1. Panorama de conjunto / resumen ejecutivo (1 página narrativa y 1página de cuadro)

1.1 Resumen ejecutivo – Un resumen que haga resaltar los 3 puntos clave del año ylas 3 apuestas para el futuro (como máximo 1 página)

1.2 Una presentación de la matriz de seguimiento (en página horizontal) – Un cua-dro que contenga una línea por objetivo y resultados finales y 4 columnas: lógica deintervención, indicadores, medida del indicador, explicaciones de las diferencias regis-tradas y medidas correctivas contempladas (referirse al capítulo sobre el informesemestral). Las dos primeras columnas se copian del marco lógico en anexo al planestratégico del proyecto.

2. Seguimiento de la situación (1 - 2 páginas)Elementos principales del seguimiento del contexto (entorno inmediato al proyec-to), de la problemática, de los actores, de los recursos y potencialidades y de loslímites, obstáculos y riesgos.

Conclusión:Elementos principales a tener en cuenta para la continuación del proyecto.Recomendaciones en vista de la próxima revisión periódica

3. Seguimiento de la lógica de intervención (3 páginas)Elementos principales como resultado del seguimiento de la visión, de la finalidad,del objetivo global de intervención, de los ejes de intervención (resultados), de lascondiciones críticas, de los indicadores y de los medios de verificación. Comentariosdestinados a la comprensión de la matriz de seguimiento.

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21 Al menos para uso interno (sede). Algunos datos podrán ser agregados en caso de necesidad para un informe destinado a un donante.

4. Seguimiento del modelo de acción (1 página)� Manera de intervenir con los beneficiarios� Coherencia con la filosofía de intervención y las estrategias sectoriales� Descripción de las herramientas metodológicas y técnicas utilizadas, apreciación

de éstas y de las técnicas

5. Criterios de apreciación del proyecto (1 página)5.1 Viabilidad5.2 Coherencia5.3 Participación5.4 Fortalecimiento de las capacidades locales («capacity building»)5.5 Impacto5.6 Género5.7 Red5.8 Gestión del ciclo del proyecto

6. Seguimiento operativo y financiero (1 página)6.1 Principales realizaciones y modificaciones con relación a las acciones y las prácticas

(síntesis del seguimiento operativo del año)6.2 Estructura del proyecto6.3 Recursos humanos6.4 Presupuesto y gastos6.5 Financiamiento

7.Anexos

Resumen:

Los informes de proyecto son un instrumento esencial, primeramentepor el seguimiento de los proyectos en el terreno y, por otro lado, por lacomunicación entre la sede y el terreno.

El formato del informe de seguimiento estratégico está basado en el delplan estratégico de proyecto; el formato del informe de seguimientooperativo está basado en el del plan operativo anual.

Las exigencias de Terre des hommes en materia de informes son, en lamedida de lo posible, adecuadas a las de los donantes institucionales.

Los informes, por ser sintéticos, no deben repetir lo que está escrito enel plan estratégico del proyecto o en el plan operativo anual, pero deben

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referirse a ellos; estos documentos deben ser leídos paralelamente a losinformes.

Se distinguen tres tipos de informes:� anual: es el documento de referencia esencial del proyecto. Informe de

seguimiento estratégico + la recopilación del seguimiento operativo delaño

� semestral: seguimiento del marco lógico + la recopilación del segui-miento operativo en el año

� intermedios mensuales («Sitrep») o trimestrales: seguimiento operativo(frecuencia y contenido a definir entre el terreno y los responsables dezonas geográficas en la sede ).

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.

XXIII. La evaluación

Como ya se ha mencionado en el prefacio, consideramos que nuestros equipos enterreno, haciendo el seguimiento, hacen casi el mismo proceso y utilizan práctica-mente las mismas herramientas que requiere una evaluación.

Las diferencias entre los dos niveles radica más bien en el hecho de que una evalua-ción es más puntual en un ciclo de proyecto y que se enfoca sobre todo en el obje-tivo, la finalidad, el impacto y los criterios de apreciación del proyecto. Además, exis-ten dos diferencias significativas: en la capacidad de tomar distancia e imparcialidadfrente al proyecto y los actores que lo componen, y también en el aspecto más for-mal de una evaluación que hace intervenir a personas externas al proyecto o a lazona geográfica, personas de la sede a cargo de la supervisión directa del proyecto.

23.1. Definición

La evaluación puede ser definida como un examen independiente y objetivo, en unmomento dado, de la pertinencia, de la eficiencia, de la eficacia, del impacto y de laviabilidad de un proyecto, a fin de facilitar la toma de decisión y sacar lecciones denuestras experiencias anteriores.

En su última publicación sobre la evaluación externa22, la COSUDE la define de lasiguiente manera: «La evaluación plantea las preguntas: ¿Hacemos lo correcto? ¿Lohacemos correctamente?».

Para la OCDE/CAD23, la evaluación consiste en «apreciar, de la manera más sistemá-tica y objetiva posible, un proyecto, un programa o una política en curso o terminada,así como su concepción, la dirección y sus resultados. La evaluación apunta a deter-minar la pertinencia de la realización de los objetivos, la eficacia en el plan del des-arrollo, la eficiencia, el impacto y la duración. Una evaluación debe proveer informa-ciones creíbles y útiles, permitiendo integrar las enseñanzas obtenidas en el procesode toma de decisión tanto de parte de los beneficiarios como de los donantes.»

Una evaluación interviene en momentos precisos: antes de un proyecto («ex-ante»,también llamada misión de exploración, de identificación o de factibilidad), al final de

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22 Evaluación externa, Serie de instrumentos de trabajo para planificación, evaluación, monitoreo y aplicación (PEMA), Agencia Suiza para el Desarrollo yla Cooperación (COSUDE), junio 2000

23 Principios de evaluación de la Ayuda al Desarrollo, Organización de Cooperación y de Desarrollo Económico (OCDE) / Comité de Ayuda al Desarrollo(CAD), París, 1991 (traducción libre)

una fase o de un proyecto, en el medio de una («a medio camino», «in cursu»),tiempo después del fin del proyecto («ex-post») o en cualquier momento del pro-yecto (después de una crisis, en caso de reorientación importante o bajo la peticiónde un donante).

La concepción reciente de la evaluación pone ahora mucho más acento en la dinámi-ca interna que una evaluación puede y debe suscitar al seno del equipo responsablede un proyecto (evaluación constructiva contra evaluación sanción). La evaluación escada vez más considerada como un momento privilegiado de reflexión profunda y deaprendizaje en común. Entonces, no debería ser utilizada únicamente como un mediode control, sino como una acción para la mejora de la calidad en la intervención.

23.2. La evaluación en Terre des hommes

En absoluto, todo proyecto de Terre des hommes en el terreno debería ser objetode una evaluación al final de cada fase / ciclo de proyecto.

Sin embargo, es necesario tener en cuenta el número importante de proyectos (150),su diversidad, así como la capacidad de absorción de la estructura (sede y terreno) taly como funciona actualmente. Parece entonces más realista seguir las siguientes reco-mendaciones, esperando la finalización y aplicación de una política más formal:

� Cada zona geográfica debe hacer al menos dos evaluaciones anualesen los países bajo su supervisión

� El costo de una evaluación no deberá sobrepasar el 5% del presupuesto total dela fase del proyecto.

� Una evaluación es beneficiosa y esencial para la calidad del proyecto.� Una evaluación facilita la capitalización de experiencias y la mejora de las prácti-

cas más válidas.� La evaluación forma parte integral del ciclo del proyecto, y debe estar planificada

en consecuencia en y para cada proyecto, con una cantidad correspondientereservada a este fin.

En lo que se refiere a los pasos / etapas a emprender en vista de un ejercicio de evalua-ción, y considerando mejor esta opción que reinventar lo que ya existe, nos referimos aldocumento de la COSUDE «Evaluación externa»24 que nos parece completo.Teniendoen cuenta que las mismas etapas deben ser seguidas por una evaluación interna.

Toda evaluación,ya sea interna o externa,debe ser objeto de un informe.

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24 Evaluación externa, Serie instrumentos de trabajo para la planificación, evaluación, monitoreo y aplicación (PEMA), Agencia Suiza para el Desarrollo yla Cooperación (COSUDE), junio 2000 (disponible en el sitio internet de la COSUDE www.deza.admin.ch)


23.3 La auditoría en Terre des hommes

Complementando la evaluación, Terre des hommes ha puesto en marcha desde2002 una política más sistemática de auditoría local para todo proyecto que sobre-pase a los CHF 50'000 en presupuesto anual. Esto comprende la auditoría contablepropiamente dicha y un examen de los aspectos jurídicos y de las medidas rele-vantes del control interno en los países en los que Terre des hommes interviene.

Esta gestión está motivada por las siguientes ventajas:1. Los donantes (privados o institucionales) obtienen la garantía de la buena utiliza-

ción de los fondos puestos a disposición de Terre des hommes.2. Permite asegurarse la fiabilidad de las informaciones transmitidas del terreno a la

sede. Aligera los trabajos administrativos y contables de la sede y evita frecuen-temente la transmisión de documentos probatorios.

3. Contribuye a mejorar la calidad de la información dada por los estados financie-ros de Terre des hommes.

En los capítulos siguientes, veremos cómo utilizar los resultados y obtener las lec-ciones del sistema de seguimiento- evaluación, para los reajustes y la capitalización.

Resumen:

La evaluación es un examen independiente y objetivo, en un momentodado, de la pertinencia, eficiencia, eficacia, del impacto y de la viabili-dad de un proyecto, a fin de facilitar la toma de decisión y de sacar lec-ciones de nuestras experiencias anteriores.

En relación al seguimiento, una evaluación es más puntual en un ciclodel proyecto, hace intervenir una o más personas externas al proyecto yenfoca principalmente al objetivo, la finalidad, el impacto y los criteriosde apreciación del mismo.

Una evaluación puede darse antes del proyecto (ex-ante o misión deexploración), al final de una fase o de un proyecto, en el medio de unafase (“a medio camino”), después de la finalización (ex-post) o en cual-quier momento del proyecto (después de una crisis, en caso de reorien-tación importante o a pedido de un donante).

La evaluación es cada vez más considerada como un momento privile-giado de reflexión profunda y de aprendizaje en común. Entonces no

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debería ser utilizada únicamente como un medio de control, sino comouna oportunidad de mejora de la calidad de la intervención.

En Terre des hommes, se hace la diferencia entre una evaluación interna(hecha por una persona empleada por la Fundación pero externa al pro-yecto o a la zona geográfica correspondiente a la sede) y una evaluaciónexterna (hecha por una persona que no es empleada de la Fundación.

En absoluto, todo proyecto de Terre des hommes en el terreno debería serobjeto de una evaluación interna o externa al final de cada ciclo.Tomandoen cuenta el número importante de proyectos y la capacidad de la estruc-tura actual, cada zona geográfica debe procurar tener al menos dos eva-luaciones anuales en los países que están bajo su supervisión.

Para la definición de los pasos / etapas a emprender en vista de un ejerci-cio de evaluación, nos referimos al documento de la COSUDE «Evaluaciónexterna». Las mismas etapas deberán ser seguidas por una evaluacióninterna.

Toda evaluación, sea interna o externa, debe ser objeto de un informe.

En complemento a la evaluación,Terre des hommes ha puesto en mar-cha desde 2002 una política más sistemática de auditoria local de losproyectos que sobrepasen a los CHF 50'000 en su presupuesto anual.

XXIII-4



LA CAPITALIZACIÓN


6. Capitalización


NIVEL PROYECTO


1. Preliminares

7. Reajuste


4. Implementación


XXIV. La capitalización de la experiencia

Capitalización: Una palabra que se escucha cada vez más en el medio de las orga-nizaciones de solidaridad internacional. Es extraño, sin embargo, que se use este tér-mino con consonancia financiera en un medio que no persigue fines de lucro...

«Por qué la palabra «capitalización» (…)? Ella viene precisamente de la diferencia entreacumulación y capitalización. La acumulación, es el amontonamiento de billetes bajo elcolchón, hasta el día que uno se de cuenta que ya no tienen ningún valor. La capitali-zación es todo lo contrario; es la articulación de experiencias entre ellas para transfor-marlas en una inversión. Una inversión inmaterial por supuesto, pero no es la más pre-ciosa de todas?».1

Veamos lo que se entiende por capitalización en Terre des hommes.

24.1. Definición

Entre las distintas definiciones existentes en la literatura,Terre des hommes ha opta-do por las siguientes:

CapitalizaciónCapitalizar, es hacer que la experiencia de uno sea disponible para los demás2.

Mejor prácticaTerre des hommes considera como «mejor práctica» las lecciones extraídas de loséxitos o fracasos de una o varias experiencias de terreno que se enmarcan dentrode sus ejes prioritarios. Una mejor práctica es identificada gracias a un proceso decapitalización. Debe haber sido comprobada en el tiempo, ser potencialmente útilpara otros actores y ser medida en términos de eficacia, eficiencia, impacto, viabili-dad, ética y/o innovación.

Una mejor práctica debe ser objeto de seguimiento y adaptaciones. Por lo tanto,nunca debe ser asumida como un estándar definitivo.

XXIV-1

1 Pierre Calame – Fondation pour le Progrès de l´Homme (FPH) in Analyser et valoriser un capital d’expérience, Dossier Nº125 coordinado porAnnik Ollitrault-Bernard, Sylvie Robert y Pierre de Zutter, FPH, febrero de 2001.

2 Definición inspirada de Pierre de Zutter in Des histoires, des savoirs et des hommes, série «dossier pour un débat» Nº35, FPH, 1994


24.2. ¿ Por qué capitalizamos?

Globalmente se puede decir que capitalizamos para hacer conocer unos éxitos aterceros y para no repetir los mismos errores del pasado. Deseamos mejorar la cali-dad a través de las prácticas – de ahí la noción de «mejor práctica» – tomando encuenta y aprendiendo de las experiencias anteriores (buenas o malas).

Por su mandato, las ONG intervienen en campos y contextos diversos pero a vecesmuy complejos. De esta forma, poseen experiencias acumuladas que sobrepasan lasuma de experiencia de cada uno de sus miembros. Sin embargo, la memoria insti-tucional se desvanece por estar confrontada a una rotación importante de perso-nal. Por lo tanto, se necesitan mecanismos apropiados para perennizarla. La capita-lización es uno de ellos.

¿Cuál es la diferencia entre una capitalización y una evaluación? A pesar de las simi-litudes3, es preciso no confundirlas. Son dos procesos distintos, cuyas diferencias sona varios niveles:� La evaluación da un juicio de valor, formulado en regla general por una persona

exterior al proyecto, en vista a una toma de decisión (proseguimiento, cese, reajus-te de la intervención). Mientras que por la capitalización es el grupo (el equipo) querelata sus experiencias y lo que ha aprendido para que eso pueda servir a otros.

� La evaluación es un instrumento de gestión (reajuste) a corto plazo; la capitalizaciónes una herramienta de progreso de un grupo / una institución a más largo plazo4.

� La evaluación intenta convencer, a través de sus conclusiones y recomendaciones;la capitalización «(…) se preocupa de presentar de la mejor manera, en modoaccesible y con la información adecuada para comprender, no para convencer.»5

La capitalización y la evaluación utilizan pues a menudo métodos similares, son com-plementarias pero no tienen de ninguna manera el mismo rol.

«La capitalización (…) se interesa por supuesto por los resultados de las evaluacionesexistentes, los toma en cuenta, tanto por lo que dicen como por lo que suponen. Puedehasta incluir un poco de evaluación si no existe aún. Pues la comparación entre lo quefue previsto, lo que fue hecho y lo que fue obtenido es siempre útil. Pero la capitaliza-ción no sacará necesariamente juicios de ahí, sino buscará sobre todo ver lo que puedaser fuente de enseñanza y los conocimientos a compartir.»7

XXIV-2

3 Particularmente el hecho que se hace más énfasis en los aspectos constructivos y de aprendizaje en común de una evaluación, a fin de mejorar lacalidad (véase capítulo siguiente «seguimiento y evaluación»).

4 Incluso si, por supuesto, los resultados de una capitalización pueden también servir al reajuste de un proyecto.5 Pierre de Zutter, ibid.6 Pierre de Zutter, ibid.


24.3. Los sectores de capitalización

La misión, la cultura y la experiencia institucional de Terre des hommes han orien-tado los sectores prioritarios de capitalización.

Así Terre des hommes desea capitalizar prioritariamente los sectores de la saludmaterno-infantil, de la nutrición, de los niños en situación de calle, delos derechos del niño (particularmente la justicia de menores y lascampañas temáticas) y de lo psicosocial.

Cabe señalar que, desde algunos años, a través de personas recursos7 se está desar-rollando en la sede un dispositivo que traduce la voluntad institucional de crearvalor agregado mediante la capitalización de la experiencia, a fin de consolidar elaspecto «organización que aprende» («learning organization»). De esta forma, laspersonas recursos sirven de intermediarios y de dinamizadores en los sectores arri-ba mencionados.

Para los ámbitos que se ubican fuera de los sectores recursos mencionados, otrostemas más transversales como género, la reinserción social de niños marginados, lacooperación con aliados / contrapartes, el desarrollo institucional (proceso de auto-nomización, «capacity building») y la adopción están también previstos.

La capitalización en varios sectores se encuentra facilitada por la adquisición y lainstalación en 2002 de un programa informático de gestión electrónica de docu-mentos. Esta plataforma, accesible a todos los usuarios de Terre des hommes, tantoen la sede como en el terreno, permite un acceso y una difusión de todos los docu-mentos de capitalización en cualquier instante. Repartidos por palabras claves y gra-cias a un motor de búsqueda, cada equipo podrá acceder a esta base de datos a finde sacar las informaciones que busca (por ejemplo, la experiencia de un proyectode otro país que interviene sobre una problemática similar).

24.4. Las modalidades de capitalización

Como ya se dijo varias veces en capítulos anteriores de este manual, la capitaliza-ción está íntimamente relacionada al seguimiento y a la evaluación de los proyectosy al aprendizaje.

XXIV-3

7 En 2001, hay 5 personas recursos en la sede, por los sectores siguientes: Niños en situación de calle (ESR), Derechos del niño (DDE), Salud materno-infantil(SMI), Nutrición (NUT) y Gestión del ciclo del proyecto (GCP). Una sexta persona recurso está prevista en 2002 por el sector del psicosocial.


El aprendizaje permanente debe ser una de las características fundamentales decualquier organización y proyecto. El aprendizaje tiene que tornarse sistemático yno debe seguir siendo un proceso accidental. A pesar de ser útiles, el descubri-miento y el aprendizaje accidental no llevan automáticamente a adoptar medidascorrectivas, tampoco a la adopción de nuevas ideas en un momento útil.

El aprendizaje sistemático debe analizar las enseñanzas sacadas de los proyectospara que se puedan reproducir los factores de éxitos y evitar repetir los mismoserrores. El aprendizaje debe además saber reconocer y respetar el valor de las des-trezas locales y basarse en ellas.

Varios niveles de capitalización

Nivel proyecto / terrenoEn su intervención, los equipos son constantemente testigos de hechos cargados desentido que deben ser identificados y entendidos. Basta hacer hablar un actor de ter-reno sobre su experiencia para darse cuenta de la riqueza de esta. Desgraciadamente,a veces, esta riqueza no está siquiera percibida como tal. Desde luego, un enormecapital se pierde. No se puede poner a disposición de los demás, ni se puede usarpara mejorar la intervención, tanto en el país mismo como en otra parte en el mundo.

Con el fin de tornarla más sistemática,Terre des hommes ha decidoincluir una etapa de capitalización en el ciclo del proyecto. Al final decada fase, una capitalización del proyecto (en su conjunto o sobre un aspecto / temaespecífico y significativo8) es solicitada por la institución; este proceso, orientadohacia un producto, se traduce en un informe de capitalización cuyo formatoesta detallado más adelante. Este ejercicio que necesita inversión en tiempo y enrecursos humanos, es importante de tenerlo en cuenta en el momento de la plani-ficación / programación del proyecto.

Eso no quiere decir que hay que esperar el final de una fase antes de capitalizar. Silas circunstancias lo piden o lo favorecen (por ejemplo al anticipar un cambio dedelegado, después de una crisis, en caso de una orientación mayor del proyecto, dehechos significativos observados que nos parece importante compartir, etc.), el ter-reno puede tomar la iniciativa de lanzarse a un proceso de capitalización durante eltranscurso del proyecto.Además, la sede puede solicitar al terreno una contribuciónde capitalización en un sector especifico. La capitalización al final de una fasees así un mínimo necesario.

El rol de la delegación es esencial en este proceso. Efectivamente es ella que debejugar el papel como motor de la capitalización en los países bajo su responsabi-

XXIV-4

8 El tema de capitalización, el periodo cubierto y el proceso se deciden en negociación entre la sede y el terreno, sobre una propuesta de la delegación.


lidad. Como veremos más adelante, esto no quiere decir que es únicamente él o ladelegado(a) quien capitaliza, pero la delegación asegura que eso se haga y supervisael proceso.

A nivel de la sedeLa capitalización en la sede (principalmente a través de personas recursos) y en elterreno son dos dinámicas complementarias pero de distintos niveles. La segundadebe, antes que todo, servir de motor a la intervención del equipo. La primera sirvesobre todo para definir las políticas institucionales, gracias a la capitalización delas mejores prácticas. Las estrategias sectoriales derivan y se inspiran delproceso de capitalización de las mejores prácticas. Los dos niveles son complemen-tarios pues no sirve de nada tener una buena política en un sector si no está imple-mentada en el terreno.

A nivel de la sede, la célula recurso Ciclo del proyecto juega un papel preponde-rante de coordinación y de motor en el proceso de capitalización, particularmentealrededor del programa informático de gestión electrónica de documentos.

En resumen, estas son las modalidades de capitalización:

¿Quién capitaliza?� Los actores directamente involucrados en el tema (en la sede, a nivel de la dele-

gación, en el terreno).� Uno / varios especialistas en el tema (por ejemplo los personas recursos).� Un autor que hace hablar los actores y que redacta (o es responsable de la

redacción).

El proceso� Valorar los replanteamientos y las rectificaciones� Valorar el proceso (toma de decisión)� Producir un contexto favorable para capitalizar (tiempo asignado a la tarea)

¿Cómo?� Informe de capitalización integrado en el sistema de gestión electrónica de

documentos de Terre des hommes

¿Cuándo?� Al final de una fase de proyecto� Periódicamente: en caso de crisis, reorientación mayor, hechos significativos, que

deseamos compartir, cambio de delegado(a) (turnover), etc.� De forma continua a nivel de la sede� Solicitud por parte de la sede

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24.5. El informe de capitalización

Este documento de capitalización debe ser sintético (máxima 10 páginas) y el pro-ceso debe estar orientado hacia el producto.

FormatoPrimera parte: Ficha descriptiva (1 página)1. Titulo Titulo del proyecto, política, estrategia o sector2. País El o los países implicados3. Tema, sector, eje prioritario4. Fechas Principio y final del periodo ligado a la capitalización5. Persona de contacto Nombre, Apellido,Titulo y Función6. Contacto de información Dirección, mail,Tel., fax, etc.7. Gestión ¿Quién ha implementado? ¿Contraparte? ¿Quiénes

han estado implicados?8. Financiamiento ¿Quién ha puesto los fondos? ¿Cuánto?Esta parte se revelará útil para la búsqueda por palabras claves.

Segunda parte: Relato (2 páginas)9. Background, contexto que ayuda a entender la necesidad de la práctica; lo que

nos ha motivado a actuar.10. Enunciar brevemente la finalidad, el objetivo, y como el proyecto se ha estructu-

rado (mencionar los documentos de referencia: documentos de planificación…).11. Evaluación: evaluación realizada, metodología y resultados, los reajustes eventua-

les (agregar si es necesario el informe de evaluación).

Tercera parte: Lecciones aprendidas (7 páginas)12. Hechos significativos observados.13. Elementos necesarios para la comprensión de los hechos significativos.14. Análisis de los hechos significativos15. Lecciones aprendidas: análisis en término de eficacia y/o impacto, eficiencia, inno-

vación, viabilidad, ética.

Rol de la persona-recurso: ir a buscar la información de los actores, pero son losactores que hacen resaltar los hechos destacados / significativos.

Producto / difusión:Este formato se refiere al producto final, pero los productos resultantes del pro-ceso de capitalización son también una gran riqueza y deberían ser mencionadosen anexo.

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24.6. El producto resultado de la capitalización

La capitalización es una componente esencial de la gestión de la calidad que apun-ta a mejorar las prácticas y evitar los errores del pasado. Así los informes de capi-talización de los proyectos o individuales podrán tanto servir de base a la compila-ción de las mejores prácticas en un tema concreto, como alimentar directamentelas diferentes estrategias sectoriales, o ambas cosas a la vez.

La capitalización no expresa inevitablemente la política de Terre des hommes, esfruto de un proceso descentralizado que insiste sobre las experiencias de éxito ode fracaso que deseamos compartir sobre la base de los 6 criterios que son: efica-cia, eficiencia, impacto, viabilidad, ética e innovación.

Antes de una difusión externa de los productos de capitalización es necesario unalectura cuidadosa de los mismos y un mínimo de consenso. En cambio, si es parauso interno, se puede hacer de manera mucho más libre. Es más, la difusión inter-na, a través del sistema de gestión electrónica de documentos, de productos «nofinalizados» o «imperfectos» es deseable ya que contribuye a su enriquecimiento ya compartir la experiencia.

Resumen:

Capitalizar, es hacer que la experiencia de uno sea disponible para losdemás.

La capitalización es un componente esencial de la gestión de la calidadque apunta a mejorar las prácticas y evitar los errores del pasado. Lasmejores prácticas que resultan de la capitalización alimentan las estra-tegias sectoriales.

Una mejor práctica debe haber sido medida en término de eficacia, efi-ciencia, impacto, viabilidad, ética y/o innovación.

Evaluación y capitalización tienen algunas similitudes pero son dos pro-cesos distintos.

La misión, la cultura y la experiencia institucional de Terre des hommesorientan los sectores prioritarios de capitalización.

XXIV-7


A nivel de terreno, y a fin de impulsar el aprendizaje más sistemático,Terre des hommes ha decidido incluir una etapa sistemática de capitali-zación en el ciclo del proyecto.

Las delegaciones en el terreno y las personas recursos en la sede son losmotores del proceso de capitalización.

El informe de capitalización debe ser sintético.

La difusión interna es libre, incluso si el mismo producto no es «finaliza-do» o «imperfecto».

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EL REAJUSTE O RETIRO


6. Capitalización


NIVEL PROYECTO


1. Preliminares

7. Reajuste


4. Implementación


XXV-1


XXV. El reajuste o retiro

25.1. El retiro

La fase de retiro puede presentarse de diferentes formas:

� La autonomización del proyecto: consiste en la transferencia de las com-petencias y responsabilidades del proyecto a una ONG local recientemente cre-ada y que emana – la mayoría de las veces – del dispositivo de intervención. Laautonomización se acompaña, en general, de un retiro progresivo de Terre deshommes (primero de la gestión del proyecto, luego de su financiación). La tran-sición dura varios años y sus modalidades son negociadas caso por caso. Este pro-ceso es necesario, tanto si se trata de la realización de una acción de fortaleci-miento institucional («capacity building») al interior de un proyecto (eje estraté-gico de intervención), como si se trata de dar pie a un nuevo proyecto específi-co que arranca al mismo tiempo que el proceso de autonomización.

� El traspaso («pasación») del proyecto: a un aliado gubernamental, unaONG existente, una organización de base existente, etc.

� El cierre del proyecto: es la conclusión pura y simple de la intervención, seaporque la necesidad dejó de existir, sea por que el grupo meta puede continuarsolo conservando los beneficios de nuestra intervención, sea porque esta últimaestaba prevista desde el inicio con un límite de tiempo (acción puntual en casode emergencia), o sea que nos encontramos en un caso de fuerza mayor (inse-guridad / guerra).

Será incumbencia de Terre des hommes determinar, en cada caso, en función delcontexto y de los recursos disponibles, cual forma de retiro parece mas apropiada.A parte de los casos de fuerza mayor – por definición imprevisibles – el retiro debeser cuidadosamente planificado y los dispositivos a instalar deberán ser tomados encuenta al momento de la planificación.

El retiro del proyecto puede ser parte integrante de la lógica de intervención (eneste caso, es parte de la fase / ciclo del proyecto y se ha podido evaluar), o puedeser el objeto de una nueva planificación. En este caso, se habla entonces de unnuevo proyecto que funcionará según modalidades probablemente muy diferentesa las que han predominado durante la fase que se termina (proyecto de apoyo insti-tucional en oposición a un proyecto de gestión directa).

25.2. El reajuste1

Cuando hablamos de reajuste, nos situamos en una perspectiva de proseguimientodel proyecto (se dice también «renovación de fase o planificación de una nuevafase»), tanto si éste es implementado directamente por Terre des hommes o poruna contraparte.

Si interviene al final de una fase de un proyecto, el reajuste no es a menudo otracosa que la planificación estratégica de la siguiente fase, en que se integran las lec-ciones aprendidas de la fase en curso.

Esta etapa es crucial para la calidad de la intervención, ya que es a través de lo quehemos aprendido, de nuestros éxitos y fracasos del pasado, que evitaremos perpetuarlos mismos errores y mejoraremos la eficacia, eficiencia y la pertinencia en el futuro.

Se constata aquí la importancia de un buen sistema de seguimiento y evaluación, porquesin él no se sabría cuando y como reajustar nuestra intervención y optimizarla.

Se pueden distinguir tres tipos de reajustes y cada uno se refiere a un proceso deci-sional diferente:

1. El reajuste operativoSon modificaciones hechas en el transcurso del proyecto que no superan el nivelde las acciones / actividades. Ese tipo de reajuste no supone, en general, modifica-ciones presupuestarias y no cambia la estrategia del proyecto.

Puede hacerse en cualquier momento del año, y las decisiones se tomandirectamente en el terreno, con necesidad de informar la sede únicamente encaso de cambio importante a nivel de las acciones.

2. El reajuste estratégicoSon modificaciones que suponen un cambio en la lógica de intervención del pro-yecto a nivel de los resultados de los ejes estratégicos (de los existentes y / o en laelaboración de un nuevo eje). Ese tipo de reajuste puede necesitar modificacionespresupuestarias.

Puede hacerse:� sobre la marcha, pero siempre luego de una auto evaluación por parte del

equipo (en el momento de una evaluación «a medio camino» del plan estratégi-co, en otros momentos del año después de «señales de alarma», o en final de fase).

� después de una evaluación (externa o interna).

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1 Otros métodos de cyclo del proyecto hablan de «retroalimentación», «retroacción» o «aplicación»; son conceptos identicos.

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Para que este reajuste opere, el visto bueno de la sede es necesario. ¿Quiéndecide? Tres casos son posibles:

1. Si no hay modificación del presupuesto del proyecto y únicamentecambios menores en su ámbito (puesto / línea presupuestarias): decisión dela delegación y del responsable de la zona geográfica, con información al Jefe dedepartamento y a los eventuales donantes institucionales.

2. Si no hay modificación del presupuesto del proyecto pero cambiosmayores en su seno: negociación con el Jefe de departamento para saber queprocedimiento adoptar (en particular con respecto a los eventuales donantes ins-titucionales), decisión final por parte del responsable de la zona geográfica.

3. Si hay modificación del presupuesto del proyecto: mismo procedi-miento que se menciona en el caso anterior, pero con decisión final del Jefe dedepartamento.

3. El reajuste extremoModificaciones que causan un cambio de objetivo del proyecto.

Hay que tener en mente que un cambio de objetivo durante la fase del pro-yecto debería ser la excepción y no la regla. De hecho, el objetivo representala base contractual de nuestro proyecto (con respecto a los donantes, las contra-partes, pero también nuestros beneficiarios); si cambiamos el objetivo modificamosel contrato. Se dice entonces que el proyecto está en situación de crisis.

Sin embargo, por razones a veces totalmente externas al proyecto, un cambio deobjetivo puede ser necesario y hasta saludable; es mejor renegociar un cambio conlas partes competentes (actores, contrapartes, sede, donantes) que mantener unobjetivo que nunca será alcanzado porque sabemos que es irrealista.

Cuando un cambio de objetivo está previsto, debe ser precedido por una evalua-ción (interna, externa o auto evaluación) y ser el objeto de una renegociación conlas partes correspondientes. De esta forma, para que el reajuste opere, el vistobueno de la sede y, si viene al caso, de todos los donantes instituciona-les, es necesario.

¿Quién decide en la sede? El jefe de departamento, en base a una propuesta de ladelegación y del responsable de la zona geográfica, y después de una negociacióncon todos los donantes institucionales del proyecto.

Consideramos que en caso de alianza, este reajuste necesita un cambio delConvenio.

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Resumen:

El retiro, que se haga en caso de autonomización, de traspaso («pasa-ción») del proyecto o de su cierre, debe ser previsto – salvo caso de fuer-za mayor – en el momento de la planificación. Puede ser parte integran-te de la lógica de intervención (en cuanto eje estratégico específico) de unproyecto en ejecución o ser el objeto de la planificación de otro proyecto.

Cuando hablamos de reajuste, nos situamos principalmente en una per-spectiva de proseguimiento del proyecto. Esta etapa es crucial para lacalidad de la intervención ya que es a través de lo que hemos aprendi-do, de nuestros éxitos y fracasos del pasado, que evitaremos perpetuarlos mismos errores y que mejoraremos la eficacia, la eficiencia y la per-tinencia en el futuro.

Hay que distinguir tres tipos de reajuste (operativo, estratégico, extre-mo), para los cuales los procesos de decisión están a niveles diferentes.

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6. Capitalización


NIVEL PROYECTO


1. Preliminares

7. Reajuste


4. Implementación


GLOSARIO, BIBLIOGRAFIA & ÍNDICE


XXVI. GLOSARIO

Un mismo término puede tener varias definiciones. Para nosotros, no es útil saber cualde ellas es la más correcta según el diccionario o una dada corriente de pensamien-to. Lo que nos importa, es tener un lenguaje común para evitar malentendidos o paratener la seguridad que, para cada término, nos referimos a un mismo concepto.

En este glosario, definimos los términos clave que se encuentran en loscapítulos del manual (definiciones Terre des hommes); son las que hansido elegidas por Terre des hommes y que tendrán que ser utilizadaspor el conjunto de los equipos para poder tener el lenguaje común delque acabamos de hablar.

Para información del lector, mencionaremos también algunas definiciones de otrasinstituciones como la Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación (COSU-DE) y/o la Comisión Europea / EuropeAid (UE). Hasta nuevo aviso, cuando nohaya una definición propia de Terre des hommes, utilizamos la deCOSUDE o de la UE.

Acción

Definición Tdh: Una acción es un conjunto de actividades que el proyecto rea-liza para producir un dado resultado.

Comentarios: La acción pertenece al nivel estratégico, mientras la actividad perte-nece al nivel operativo. Por esta razón, las actividades no deben ser tenidas en cuen-ta en la reflexión estratégica y sólo deben figurar en el plan operativo.

Actividad

Definición Tdh: La actividad es un trabajo, un quehacer preciso que pertene-ce a una acción.

Actores

Definición Tdh: Un actor es un persona, un grupo o una institución que puedejugar un papel en relación con el proyecto o ser influenciado por las acciones deeste último, de manera positiva o negativa, directa o indirectamente.

Comentarios: Entre los actores se encuentra el grupo meta, por ejemplo las jóve-nes madres solteras. Es dentro de este grupo que se definirán los beneficiarios, es

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decir las personas con quiénes Terre des hommes va a trabajar directamente, porejemplo las jóvenes madres de un barrio pobre de una ciudad que viven situacionesde rechazo social.

Definición COSUDE («stakeholders»): Personas, grupos o instituciones queparticipan activamente en un proyecto / programa o están afectados por éste.

Análisis por género

Definición UE: La política de la UE en materia de género en el ámbito de lacooperación al desarrollo estipula que se debe integrar el análisis por género a lolargo del ciclo de proyecto a todos los niveles (macro, meso y micro). El análisis porgénero permite identificar e integrar los mecanismos de evolución de una situaciónprecisa.También facilita el monitoreo de su evolución, en particular en cuanto a dispa-ridades entre mujeres y hombres. Un análisis por género se focaliza en los distintospapeles (de producción, reproducción, de decisión) de la mujer y del hombre; el acce-so diferencial a los recursos y al control de los mismos y sus necesidades específicas,sus intereses y problemas; y los impedimentos para la plena y equitativa participa-ción de las mujeres y de los hombres en las actividades del proyecto y para la igual-dad entre mujeres y hombres con respecto a los beneficios alcanzados.

Autoevaluación

Definición COSUDE: En una autoevaluación, las personas sometidas a la eva-luación y las que evalúan son las mismas. Pueden ser personas individuales, grupos oinstituciones. Una autoevaluación lanza una mirada al propio campo de responsabi-lidad. Una persona externa puede acompañarla pero únicamente en calidad demoderadora.

Beneficiarios

Definición Tdh: véase bajo «actores»

Definición UE: Quienes se benefician de una u otra manera de la ejecución delproyecto. Se pueden destacar distintos grupos:a. Asociados del proyecto / beneficiarios directos: los que benefician de fondos

de apoyo por parte de la UE para gestionar el diseño y la ejecución de un proyec-to. Suelen ser ministerios, organismos responsables de la ejecución, etc.;

b. Beneficiarios intermediarios: los que benefician del proyecto para mejorar laprestación de servicios a favor del / los grupo(s) meta(s), p. ej. «el personal necesa-rio para una extensión agrícola que se benefician de medidas de capacitación para


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mejorar el suministro de sus servicios de asesoría hacia de los miembros femeninosy masculinos de hogares de agricultores»;

c. Grupo(s) meta(s): grupo / entidad que el proyecto afectará positivamente a niveldel objetivo específico y con el que el proyecto trabajará muy de cerca, e inversa-mente. Se trata, por ejemplo, de «los miembros femeninos y masculinos de los hoga-res de explotaciones agrícolas».

d. Beneficiarios finales: los que, más allá de los grupos metas, benefician del pro-yecto a largo plazo a nivel de la sociedad o de un sector de manera amplia, porejemplo, los «niños» tras el incremento de los gastos relativos a la salud y a la edu-cación, los «consumidores» tras unas mejores producción y comercialización agríco-las, o el «estado» tras el aumento de las ganancias de la exportación mediante unasmejores producción y comercialización agrícolas.

Campo de intervención

Definición Tdh: Es, a la vez, el sector de intervención (por ejemplo, la nutri-ción), el lugar, los actores, el periodo de tiempo y los campos de acción directa-mente interesados por la estrategia del proyecto.

Capitalización

Definición Tdh: Capitalizar, es hacer que la experiencia de uno sea disponiblepara los demás.

Comentarios: la capitalización es también una etapa del ciclo del proyecto y unproceso que apunta a identificar las mejores prácticas.

Ciclo del proyecto

Definición Tdh: Las 7 etapas de desarrollo del proyecto: (1) los preliminares,(2) la planificación estratégica, (3) la programación operativa, (4) la implementa-ción / realización, (5) el seguimiento y evaluación, (6) la capitalización de la expe-riencia, (7) el reajuste o el retiro.

Comentarios: Existen diferentes «escuelas» y el contenido de cada etapa puedevariar de una institución a la otra; para Terre des hommes, el ciclo del proyecto secompone de las siete etapas arriba mencionadas. El ciclo del proyecto proporcionatambién una estructura que apunta a garantizar la consultación de todas las partesinteresadas y la disponibilidad de las informaciones pertinentes, con el fin de facilitarla toma de decisiones apropiadas en cada etapa de la vida del proyecto, a partir delos documentos clave.


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Definición COSUDE: Es un sistema que abarca los diversos elementos de undesarrollo de programa / proyecto (identificación, planificación, monitoreo, evaluación,aplicación práctica). Estos forman un todo, son interdependientes en cuanto a sucontenido y siguen un orden cronológico.

Definición UE: El ciclo de proyecto sigue la vida de un proyecto desde la idea inicialhasta su terminación. Facilita una estructura que permite garantizar la consulta delas partes interesadas y el establecimiento de : las decisiones claves, las necesidadesde información y las responsabilidades en cada etapa. Así se pueden tomar las deci-siones claves en cada fase del proyecto. Se apoya en la evaluación para aprovecharlas enseñanzas y utilizarlas en el diseño de programas y proyectos futuros.

Criterios de apreciación del proyecto

Definición Tdh: Criterios que participan de los valores y principios de Terredes hommes – tales como están expresados en el plan estratégico de laFundación – y que permiten tener diferentes «miradas» que contribuyen a laapreciación transversal de nuestro proyecto. Incluyen la viabilidad, la coherencia,la participación, los impactos, el género, el enfoque de red, la gestión del ciclo delproyecto y el fortalecimiento de las capacidades locales (capacity building).

Comentarios: Estos criterios son exigidos por la gran mayoría de los donantes en lospedidos de financiación. En complemento a la eficacia, la eficiencia y la pertinencia, setrata de criterios clave para apreciar el conjunto de un proyecto, por ejemplo, duranteuna evaluación (criterios de calidad de un proyecto de desarrollo). En este sentido,estos criterios deben ser observados a lo largo de la implementación del proyecto.

Definición UE (llamados «factores de calidad» en el método GCP de la UE):Criterios que tuvieron un impacto significativo en la sostenibilidad de los beneficios gene-rados por el proyecto en el pasado, y que se deben considerar en el diseño y la ejecuciónde cada proyecto (se llamaban «factores de sostenibilidad» anteriormente) : la apropia-ción por los beneficiarios, política de apoyo, factores económicos y financieros, aspectossocioculturales, igualdad entre mujeres y hombres, tecnología apropiada, aspectos ambien-tales, y capacidades institucionales y de gestión.

Dispositivo de comunicación

Definición Tdh: Un dispositivo de comunicación es un conjunto de medidasconcretas que permiten a todos tomar parte activa en los intercambios.

Comentarios: Un buen dispositivo de comunicación debe permitir superar los obstáculosde la comunicación. Estos pueden ser debidos a diferencias culturales, de idioma, de len-


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guaje, de formación, de estatus, de género o de generación. Las medidas tomadas debenpermitir favorecer en la comunicación aquellos que tienen una posición desfavorable.

Eficacia

Definición Tdh: Criterio que mide el grado de realización de un objetivo o deresultados en relación con lo que había sido planificado, la calidad obtenida y loscaminos recorridos para obtenerlos (estrategia).

Definición COSUDE: La eficacia se pregunta en qué medida un programa o pro-yecto ha alcanzado los objetivos que se ha fijado.

Definición UE: Apreciación de la contribución de los resultados hacia la realizacióndel objetivo específico, y de la manera en que las hipótesis afectan al cumplimientodel proyecto.

Eficiencia

Definición Tdh: Criterio que mide los recursos (humanos, financieros, tiempo)utilizados en relación con el objetivo o los resultados (cuantidad y cualidad)obtenidos, y los caminos recorridos para obtenerlos (estrategia).

Definición COSUDE: La eficiencia compara la utilización de los medios (personal,finanzas y tiempo) con los resultados obtenidos («Input – Output»).

Definición UE: El hecho de que los resultados se consigan a un costo razonable, osea la manera en que las actividades y los medios se convirtieron en resultados, y lacalidad de los resultados alcanzados.

Eje estratégico

Definición Tdh: Un eje estratégico es un componente de la estrategia que per-mite alcanzar un resultado final.

Comentarios: Un eje se compone de una secuencia lógica de resultados donde cadauno permite el alcance del que sigue. El último resultado de un eje es el resultado final.

Escenario de futuro

Definición Tdh: Es la descripción de una situación futura mediante hechossignificativos, situaciones y eventos.

Comentarios: Se trata de describir y no de hacer teorías o de declarar intenciones.El escenario es una herramienta para estructurar nuestra representación de un futu-


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ro en el cual nuestras decisiones de hoy deberían jugar un papel. Un buen escenariodebe permitirnos tomar buenas decisiones y construir potentes estrategias.

Estrategia

Definición Tdh: La estrategia es organizar la acción de manera construida yconsensuada para alcanzar un objetivo.

Comentarios: En general, una estrategia es constituida por varios ejes (o caminos)estratégicos que culminan cada uno en un resultado final. El objetivo es alcanzadomediante el cumplimiento de todos los resultados finales. Los criterios para evaluar siuna estrategia es buena (ganadora) o mala (perdedora) son: la eficacia (cumpli-miento del objetivo), la eficiencia (grandes resultados a un costo razonable) y la cohe-rencia (adecuación de los medios y los fines).

Estrategia sectorial

Definición Tdh: Documentos de referencia sobre un dado tema que descri-ben la visión (finalidad), la política y la metodología que deben ser aplicadas porlos proyectos relacionados con ese tema. La estrategia sectorial es el resultadoprincipal de la capitalización de las mejores prácticas.

Comentarios: En la actualidad,Terre des hommes cuenta con cuatro estrategias sec-toriales: salud materno-infantil, nutrición, derechos del niño y niños en situación de calle.

Evaluación

Definición Tdh: La evaluación es un examen independiente y objetivo, en unmomento dado, de la pertinencia, eficiencia, eficacia, impacto y viabilidad de unproyecto, con el fin de facilitar la toma de decisiones y de sacar las lecciones denuestras experiencias anteriores.

Comentarios: Una evaluación implica la participación de una persona externa alproyecto / programa, es decir que no tiene una relación directa permanente con éste(empleado del proyecto o persona implicada en su supervisión directa en la sede).Se hace la distinción entre una evaluación interna (conducida por un empleado / cola-borador de Terre des hommes que trabaja en otro sector de actividad, por ejemplo:persona recurso, de otro sector geográfico, etc.) y una evaluación externa (personaque no es empleado de Terre des hommes, por ejemplo: consultor, persona de otraorganización, donante, etc.).

Definición COSUDE: La evaluación plantea las preguntas: ¿Hacemos los correc-tos? ¿Lo hacemos correctamente?


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Definición UE: Evaluación periódica de la eficacidad y de la eficiencia, del impac-to, de la sostenibilidad y de la pertinencia de un proyecto en el ámbito de los objeti-vos establecidos. Se suele efectuar un examen indepediente del contexto, de los obje-tivos, de los resultados, de las actividades y de los medios utilizados con vistas a sacarenseñanzas de la experiencia para orientar las decisiones futuras.

Fase del proyecto

Definición Tdh: Una fase es el periodo de tiempo definida por la planificaciónestratégica y que corresponde a un ciclo del proyecto. Cada fase posee su obje-tivo propio y su estrategia.

Comentarios: Un proyecto de largo plazo puede ser dividido en varias fases de unaduración media de uno a tres años en función del contexto y del tipo de intervención. Elmétodo del ciclo del proyecto tratado en este manual se aplica a una fase de proyecto.

Finalidad

Definición Tdh: La finalidad es la meta ideal, la aspiración suprema del proyecto,su fin último. Designa el estado futuro positivo, a un nivel elevado, a cuyo alcancecontribuye nuestra intervención. Es lo que da un sentido a todo lo que hacemos.

Comentarios: Para ser alcanzada, la finalidad necesita la intervención de unconjunto de actores. Por eso, su realización va más allá del alcance del proyecto, quesólo puede contribuir a su cumplimiento.

Definición COSUDE («Meta»): Objetivo de desarrollo a largo plazo al quecontribuye un proyecto / programa con sus resultados («outcomes»). El logro de estameta se halla fuera del campo de responsabilidad del proyecto / programa y depen-de siempre de otros factores.

FORA

Definición Tdh: Finalidad, Objetivo, Resultados,Acciones: los cuatro elementosfundamentales de la lógica de intervención.

Comentarios:Hemos optado por describir la estrategia a través de los resultados querepresentan las etapas del camino estratégico. Es una manera sintética de describirla.En realidad, una estrategia incluye también las acciones, los métodos, los recursos, etc.

Género

Definición UE: Diferencias sociales impuestas y adquiridas por las mujeres y loshombres, que varían según la sociedad o el grupo y la época de la historia. El género


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difiere del sexo, que se refiere más bien a diferencias biológicamente determinadasentre mujeres y hombres.

Hecho significativo

Definición Tdh: Es un acontecimiento que llama la atención del observador.

Comentarios: No es necesario tener ya una explicación para considerar un hechocomo significativo. Es suficiente que haya llamado nuestra atención y que suponga-mos que tiene cosas para decirnos. La explicación vendrá después.

Hipótesis

Definición Tdh: Una hipótesis es una afirmación provisional que nos propo-nemos verificar.

Comentarios: Una hipótesis es una afirmación y no una pregunta.

Impacto

Definición Tdh: El impacto es un efecto, previsto o imprevisto, positivo o nega-tivo, producido por el proyecto sobre su entorno.

Comentarios: Los impactos son todos los cambios producidos, directa o indirecta-mente, por el proyecto y que van más allá de su alcance. Mientras los resultados y elobjetivo son efectos que el proyecto está en la capacidad de producir, los impactosson efectos que escapan a su control. Pueden afectar a los actores del proyecto comotambién a su entorno.

Definición COSUDE: El impacto comprende el conjunto de efectos a largo plazo– deseados o no – de un proyecto o programa (socioeconómicos, ecológicos, etc.) quetrascienden su campo de responsabilidad.

Indicador

Definición Tdh: Un indicador es una descripción operativa del objetivo y delos resultados de nuestro proyecto (cantidad, calidad, grupo meta y ubicación)que permite medir su realización de manera confiable y mediante recursoshumanos y financieros limitados.

Comentarios: Nos concentramos sobre los indicadores de resultado / objetivo; sinembargo, puede haber también indicadores para describir la evolución del contexto,del proceso o de los impactos.A menudo, los mejores indicadores se «descubren» sólodurante la implementación del proyecto mediante el sistema de seguimiento. No hay


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entonces que vacilar en rever los indicadores formulados durante la planificación ybuscar otros más pertinentes durante la revisión periódica de la estrategia del pro-yecto. En ciertos casos, no es necesario formular indicadores, sea porque los resulta-dos son inmediatamente medibles, sea porque ya existen valores de referencia, porejemplo en el campo de la salud o de la nutrición. Un buen indicador es SMART; es,de hecho, el más significativo que se ha podido encontrar (cuando la planificación odurante la implementación) para medir la efectividad del proyecto en términos decalidad y cantidad.

Definición COSUDE: El indicador es una variable que ayuda a determinar indi-rectamente diferencias en cuanto a la calidad y cantidad en un período de tiempodeterminado. Con este fin, se simplifican adecuadamente realidades complejas y sereducen a dimensiones observables.

Límites

Definición Tdh: Un límite es todo lo que circunscribe nuestra intervención yle asigna un marco.

Comentarios: Los límites no son siempre fuerzas contrarias ya que no contrarían nece-sariamente nuestra estrategia. Son, más bien, linderos que debemos tomar en cuenta.

Marco lógico o matriz de seguimiento

Definición Tdh: Matriz de doble entrada que presenta visualmente los diferen-tes niveles de la lógica de intervención elaborados en el transcurso del procesode planificación, y que sirve como base al seguimiento del proyecto / programa.

Comentarios: Demasiado a menudo, se considera el marco lógico como el resulta-do del proceso de planificación, cuando su función esencial es de servir como base alsistema de seguimiento. Por esta razón,Terre des hommes lo llama también «matrizde seguimiento». Esta matriz permite además la presentación simplificada del pro-yecto, a condición que sea leida en paralelo con el cuadro sinóptico de la estrategia(la matriz en sí no permite de explicitar a cabalidad la estrategia y los ejes estraté-gicos del proyecto). La matriz de seguimiento, así como el cuadro sinóptico de la estra-tegia deben figurar en todos los planes estratégicos de proyecto, que este sea ejecu-tado directamente o por una organización contraparte.

Definición UE («Marco lógico»): Matriz que presenta la lógica de intervención,los indicadores objetivamente verificables, las fuentes de verificación del proyecto, ylas hipótesis.


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Medios de verificación

Definición Tdh: Son los medios que permiten encontrar la información nece-saria para medir un indicador.

Comentarios: Puede tratarse, por ejemplo, de fichas de seguimiento, de los resulta-dos de un estudio o de una encuesta, del registro de una entrevista, etc.

Mejor práctica

Definición Tdh: Terre des hommes considera como mejor práctica las lec-ciones sacadas de los éxitos o fracasos de una o varias experiencias de tra-bajo en los campos que se enmarcan dentro de sus ejes prioritarios. Unamejor práctica es identificada a través de un proceso de capitalización. Debehaber sido comprobada en el tiempo, ser potencialmente útil para otros acto-res y ser medida en términos de eficacia, eficiencia, impacto, viabilidad, éticay/o innovación.

Comentarios: Una mejor práctica debe ser objeto de seguimiento y adaptaciones.No debe nunca ser considerada como un estándar definitivo.

Misión exploratoria

Definición Tdh: Proceso realizado durante la primera etapa del ciclo del proyec-to, antes de comenzar la planificación estratégica de nuevos proyectos, y destinadaa identificar el campo y las modalidades de intervención y a analizar el contexto.

Comentarios: Una misión exploratoria puede ser conducida por un equipo deTerre des hommes o por una persona externa, según el lugar, el contexto y el tipode intervención.

Modelo de acción

Definición Tdh: El modelo de acción representa el enfoque del proyecto y sumanera de intervenir con los beneficiarios. Este modelo está estrechamente rela-cionado con las estrategias sectoriales (cuando existen).

Comentarios: Los modelos de acción son «estrategias» recurrentes, manera de per-cibir y actuar que se repiten a lo largo de la implementación del proyecto. Estosmodelos rigen el comportamiento del proyecto. Es entonces importante enunciarlosclaramente (en particular cuando no hay estrategia sectorial en el campo considera-do) y dar seguimiento a su efectividad, su eficacia y su coherencia con la filosofía deTerre des hommes.


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Objetivo

Definición Tdh: El objetivo es el estado que el proyecto debe realizar al finalde una fase. Es la llave maestra de la estrategia y es de competencia y responsa-bilidad del proyecto.

Comentarios: Un objetivo indica a que queremos llegar concretamente, en un tiem-po dado, para contribuir a alcanzar la finalidad. El objetivo es la descripción del esta-do futuro positivo en que se encontrará la población beneficiaria, gracias a la accióndel proyecto, al final de una fase. Ese estado debe tener efectos duraderos, ser medi-ble aunque el objetivo mismo no sea cuantificado.

Obstáculos

Definición Tdh: Un obstáculo es todo lo que impide realizar lo que habíamosprevisto.

Comentarios: Algunos obstáculos son previsibles como, por ejemplo, el hecho quealgunos actores hostiles a nuestra acción intenten contrariarla. Sin embargo, no todoslos obstáculos son previsibles y debemos tener conciencia de que lo que hemos pla-nificado puede ser estorbado por elementos imprevisibles e insospechados.

Pertinencia

Definición Tdh: Criterio que mide la adecuación entre el objetivo o los resultadosalcanzados en relación a las necesidades y a las expectativas del grupo meta o, enotros términos, lo que permite al grupo meta progresar en la resolución de su pro-blema con la mayor agudeza y de dirigirse así hacia la situación «mejorada» deseada.

Definición COSUDE: La pertinencia se refiere a la relación entre los objetivos dedesarrollo de un proyecto o programa y las condiciones, posibilidades, y riesgos exis-tentes en la zona o en el país afectado. Se plantea la pregunta de cuál es la contri-bución del proyecto ante las necesidades y prioridades del grupo meta / beneficia-rios/as («¿hacemos lo correcto?»)

Definición UE: Compatibilidad de los objetivos del proyecto con los problemas rea-les, las necesidades, las prioridades de los grupos metas y beneficiarios a los que deberesponder el proyecto, y con el entorno físico y político en el que opera.

Planificación

Definición Tdh: La planificación es el proceso colectivo de construcción de laestrategia para una fase de un proyecto.


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Comentarios: La planificación no debe ser confundida con el plan estratégico delproyecto que es el producto del proceso de planificación.

Plan estratégico del proyecto

Definición Tdh: El plan estratégico del proyecto es el documento de referen-cia que describe la estrategia de una fase del proyecto.

Comentarios: El plan estratégico del proyecto debe contener sólo los elementosque tienen un valor estratégico. Los detalles de la implementación de la estrategiadeben ser mencionados sólo en el plan operativo.

Potencialidad

Definición Tdh: Una potencialidad es un recurso latente.

Comentarios: Para que una potencialidad se torne un recurso, hay que intervenirsobre ella y crear las condiciones para que pueda desarrollarse.

Preliminares

Definición Tdh: Primera etapa del ciclo del proyecto que apunta a identi-ficar el campo de intervención, establecer el marco institucional del futuroproyecto o fase de proyecto (monto global a disposición, modalidades deimplementación, etc.). También, permite verificar la adecuación del proyectocon la misión, los documentos estratégicos y los principios de acción de Terredes hommes.

Comentarios: Esta etapa debe desembocar en un ante-proyecto que permitiráobtener un visto bueno institucional antes de pasar a la etapa de la planificaciónestratégica.

Problemas

Definición Tdh:Los problemas son unos hechos que causan dificultades y sufri-miento o, por lo menos, un malestar. Son ellos que hacen que una situación seainsatisfactoria.

Comentarios: Los problemas tienen sobre todo una existencia subjetiva. Existenpara los que los ven como tales y sólo para ellos. Tenemos tendencia a ver las solu-ciones únicamente como la negación pura y simple del problema. Esta tendencia nosimpide muy a menudo encontrar soluciones eficaces y originales.


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Programa

Definición Tdh: Un programa es un conjunto de proyectos individuales. Elconjunto puede ser definido con bases geográficas (programa por país, por ejem-plo, el programa Burundi) o sobre una base temática (por ejemplo, el programaderechos del niño).

Comentarios: La definición temática nos viene de la COSUDE. Sea en base temá-tica o geográfica, los beneficios / el valor agregado de un programa deben tipica-mente ser más elevados que la suma de los beneficios / valor agregado de cada pro-yecto considerado individualmente.

Definición COSUDE: Un programa abarca varios proyectos que, en principio,persiguen una meta común o similar. Pero un programa es más que la suma de suspartes.

Proyecto

Definición Tdh: Un proyecto es un esfuerzo complejo para alcanzar unobjetivo, respetando unos plazos y un presupuesto y que, típicamente, esúnico, tiene un inicio y un final y se destaca de las operaciones corrientes dela organización.

Comentarios: Los proyectos son, en general, no repetitivos en la organización y tie-nen aspectos de innovación (en el sentido más amplio de la palabra).

Definición COSUDE: Es un conjunto de actividades planificadas con miras allogro de un objetivo determinado en un tiempo y un lugar delimitados y con un marcofinanciero preciso. En él, se definen la organización del trabajo, el mandato y quién esresponsable de la ejecución. Un proyecto requiere una colaboración interdisciplinarentre personas e instituciones.

Definición UE: Serie de actividades con objetivos establecidos, diseñadas para pro-ducir un resultado en un plazo limitado y con recursos presupuestados.

Reajuste

Definición Tdh: Etapa del ciclo durante la cual el proyecto es mejoradotomando en cuenta las lecciones sacadas por el seguimiento, la capitalización y/ola evaluación.

Comentarios: Hay que distinguir tres tipos de reajuste: operativo (en continuo),estratégico (periódico) y extremo (excepcional).


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Recursos

Definición Tdh: Un recurso es algo que permite llevar a cabo la acción. Puedeser un hecho, una cosa, una persona o un grupo. En general, un recurso es todolo que está a nuestra disposición y puede servir para alcanzar nuestro objetivo.

Resultado

Definición Tdh: El resultado es un estado que debe ser alcanzado en un plazodado, en el transcurso de la fase del proyecto. Hay que distinguir entre los resulta-dos finales (la etapa final de un eje estratégico que contribuye al alcance del objeti-vo) y los resultados intermedios (etapas hacia el cumplimiento de un resultado final).

Comentarios: La finalidad, el objetivo y el resultado pertenecen a la misma familia,la de los fines, pero son de niveles diferentes. La retahíla de los resultados que debenser alcanzados constituye la estrategia del proyecto.

Riesgos

Definición Tdh: Un riesgo es todo lo que podría convertirse en un obstáculo,previsible o no.

Seguimiento

Definición Tdh: El seguimiento es un conjunto de tareas de la gestión del pro-yecto que se realizan a lo largo de su implementación, a niveles diferentes. Deun lado, el seguimiento prolonga la reflexión estratégica iniciada durante la pla-nificación y permite «mantener el norte»: es el seguimiento estratégico. Por otrolado, permite medir regularmente el avance (acciones / actividades) y la utiliza-ción de los recursos (humanos, materiales, financieros), optimizar la acción yexplicar las diferencias entre lo previsto y lo logrado: es el seguimiento operati-vo. El objetivo del seguimiento es de garantizar el éxito del proyecto (eficacia,eficiencia, pertinencia).

Comentarios: El proceso de seguimiento se desarrolla en tres etapas: recolecciónde datos, análisis y reajuste.

Definición COSUDE («Monitoreo»): Elección consciente de campos de obser-vación, así como recopilación y producción consciente y selectiva de informacióndurante la ejecución de un proyecto / programa. El monitoreo se define en la planifi-cación y constituye un elemento esencial para el pilotaje. Distinguimos entre monito-reo a nivele de los «outputs», «outcomes», procesos, impacto y del contexto.


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Definición UE («Monitoreo (seguimiento)»): Recogida, análisis y utilización sis-temática y continua de informaciones al servicio de la gestión y la toma de decisiones.

Sostenibilidad

Definición Tdh: véase bajo «viabilidad»

Términos de referencia

Definición COSUDE: Descripción de los objetivos, preguntas clave, plan de acción,resultados esperados y prodecimientos metodológicos para tareas específicas a cortoplazo. Normalmente, utilizados para definir el mandato de un/a consultor/a, p.ej., parala ejecución de una evaluación externa de un proyecto o programa.

Definición UE: Definición de las tareas que incumben al contratista e indican elcontexto general, los objetivos, las actividades planificadas, los insumos esperados ylos productos, el presupuesto, los calendarios y la descripción del trabajo.

Viabilidad

Definición Tdh: Un proyecto o un programa puede ser considerado como via-ble en tanto sea capaz de garantizar las ventajas (efectos beneficiosos) substancia-les en un periodo suficientemente largo después de que la asistencia externa hayaterminado, ya que se trate de financiación, de asistencia técnica u organizacional.

Comentarios: El concepto de viabilidad sobreentiende la persistencia de las venta-jas y no necesariamente la supervivencia del proyecto / programa. Como por todoslos otros criterios de apreciación, la viabilidad debe ser objeto de un seguimiento per-iódico; un equipo de proyecto debe estar constantemente al tanto de las probabili-dades de viabilidad de los beneficios que aporta al grupo meta. Ese criterio es natu-ralmente ponderado diferentemente cuando se trata de un proyecto de emergencia.

Definición COSUDE («Sostenibilidad»): Es un objetivo prioritario de desarrol-lo con una proyección que transciende a la duración de la acción. Ésta es sosteniblesi los cambios puestos en marcha (efectos, procesos, etc.) continúan de manera dura-dera y se siguen desarrollando.

Definición UE («Sostenibilidad»): Probabilidad que el flujo de beneficios conti-núe después de que se agote la financiación del donante.


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XXVII. BIBLIOGRAFIA1

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De Zutter P., Des histoires des savoirs et des hommes : l’expérience est un capital.Réflexion sur la capitalisation d’expérience, Fondation pour le Progrès de l’Homme,Série Dossiers pour un débat N° 35, FPH 1994

Ollitrault-Bernard A., Robert S., De Zutter P., Analyser et valoriser un capital d’ex-périence: Repères pour une méthode de capitalisation, Documents de travail deséditions Charles Léopold Mayer N° 125, FPH 2001

Le projet Sphère, Charte humanitaire et normes minimales pour les interventionslors de catastrophes, Oxfam Publishing, 2000 (disponible via www.sphereproject.org)

XXVII-1

1 Se trata sólo de algunos libros o documentos disponibles en librería o via internet; la lista no es exhaustiva. No todas estas obras han servido dereferencia para la elaboración de este manual, pero se mencionan con el fin de dar una idea a los lectores de los que existe en el sector.


Le projet Sphère, Module de formation «Sphère et le Cycle du Projet», disponiblesur www.sphereproject.org, 2001

Groupe de travail «Auto-analyse, formation et suivi» UNITE – GRAD, Boîte à outilsd’analyse, de suivi et d’évaluation, Edition GRAD, 1994

Commission Européenne / EuropeAid Office de Coopération, Manuel Gestion duCycle de Projet, mars 2001 (disponible via www.europa.eu.int/comm/europeaid/eva-luation/methods)

Commission Européenne / EuropeAid Office de Coopération, Gestion du Cycle deProjet : guide récapitulatif des formations, version 1.1., février 2001 (ibid.)

Commission Européenne / ECHO, Manuel d’évaluation de l’aide humanitaire, 1999(disponible via www.europa.eu.int/comm/echo )

Direction du Développement et de la Coopération (DDC), Série «Instruments deTravail pour la Planification, l’Evaluation, le Suivi et la Réalisation (PSER)», 1991 – 2000(disponible via www.deza.admin.ch )

Comité d’Aide au Développement (CAD) / Organisation de Coopération etDéveloppement Economique (OCDE), Série: L’évaluation et l’efficacité de l’aide,1999 – 2000 (disponible via www.oecd.org )

Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ), Le suivi dans le pro-jet: un cadre d’orientation pour les projets de Coopération technique, 1998 (dis-ponible via www.gtz.de)

Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ), Gestion du Cycle deProjet (GCP) et Planification des Projets par Objectifs (PPO / ZOPP), 1998 (dispo-nible via www.gtz.de)

Groupe URD – Sous la direction de Pirotte C., Grünewald F., Husson B., Entreurgence et développement : Pratiques humanitaires en questions, Karthala, 1997

Groupe URD, Base de données documentaire sur l’évaluation et la qualité, www.urd.org

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Bryson J., Alston F., Creating and Implementing Your Strategic Plan – A Workbookfor Public and Nonprofit Organizations, , Jossey-Bass, San Francisco, 1996

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Mendonça Ferreira S., Creación de futuros, Lima, 1998

Quintero Uribe V., Construcción de indicadores sociales, Fundación FES, Bogotá, 1998

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Fischmann A. A., Isnard Ribeiro de Almeida M., Planejamento Estratégico na Prática,Editora Atlas, São Paulo, 1990

XXVII-4


Índice

accountability II-1, XXI-3, XXI-22acción II-4, IV-1, IV-5,V-2, XIII-2, XIII-7, XIII-12, XIV-2 to 4,

XIX-2, XIX-4, XXI-12, XXI-14, XXII-4, XXII-8,XXVI-1

actividad IV-5, XIII-2, XIV-5, XIX-2 to 3, XXI-12, XXI-14,XXII-3, XXVI-1

actor II-2, IV-7,V-2,VI-3,VIII-1 to 5, XII-2, XVII-3, XXI-6,XXII-7, XXIV-5, XXVI-1

adversarios VIII-3aliados VIII-3autoevaluación XXI-1, XXI-15, XXV-2, XXVI-2autonomización del proyecto II-9, XXI-12, XXII-2, XXV-1

bbeneficiarios II-2 to 4, IV-7 to 9,VII-2,VIII-1, XII-3, XIII-8, XV-1,

XVI-4 to 5, XXI-10, XXVI-2

ccalendario XIX-2, XIX-4, XXI-12campo de intervención III-1 to 2, XXVI-3campos de aplicacióndel seguimiento XXI-5 to 13capacity building II-9, XXI-11, XXII-8, XXIV-3capitalización G, II-7 to 8, IV-2, XXI-3, XXIII-2, XXIV-1 to 8,

XXVI-3ciclo del proyecto II-1 to 9, XXVI-3cierre del proyecto II-9, XXV-1condiciones críticas V-2, XIV-2, XIV-8 to 10, XVII-3, XXI-8, XXII-7criterios de apreciacióndel proyecto II-6, XVI-1 to 10, XVII-3, XXI-9 to 12, XXII-8,

XXVI-4cuadro sinóptico de la estrategia XIII-6 to 7, XIV-1, XVII-3

ddimensión estratégica I-1, IV-6, XIX-1dimensión operativa I-1, IV-6, XIX-1

i


dispositivo de comunicación IV-7, XXVI-4durabilidad ver «sostenibilidad»

eefecto mariposa XIII-9, XIII-12eficacia IV-1, XIII-8, XV-3, XXI-2, XXI-4, XXI-7, XXIII-1,

XXIV-1, XXVI-5

eficiencia IV-1, XIII-8, XXI-2, XXI-4, XXI-7, XXI-18, XXIII-1,XXIV-1, XXVI-5

eje estratégico XIII-2, XIII-4 to 6, XIV-2 to 4, XXI-8, XXII-4XXVI-5

ejecución ver «implementación»entrega del proyecto II-9, XXV-1escenario del futuro V-2,VI-1 to 4, XXI-7, XXVI-5estrategia II-6, IV-1,V-2,VI-1, IX-1, XII-2, XIII-1 to 13, XIV-1,

XV-1, XVII-3, XIX-1, XXI-2, XXI-8, XXII-7, XXV-2,XXVI-6

evaluación II-7, III-1, IV-1, XXI-1, XXIII-1 to 4, XXIV-2,XXV-2 to 3, XXVI-6

ffase del proyecto II-1, II-5, XIV-2, XXI-15, XXIII-2, XXIV-4, XXV-2,

XXVI-7finalidad II-6,V-2, XI-1 to 2, XII-1, XIII-2, XIV-2, XVII-3, XXI-7,

XXII-7, XXVI-7FORA IV-5, XIV-1, XXI-7, XXVI-7

ggénero V-3, XVI-1, XVI-6, XVII-3, XXI-11, XXII-8, XXVI-7grupo / populación meta II-2, III-1 to 2, XVI-3, XXI-6, XXI-10, XXV-1

hhecho significativo XXI-18, XXIV-4 to 6, XXVI-8hipótesis XIV-8, XXI-2, XXVI-8

ii


iimpacto IX-2, XIV-7, XVI-5, XVII-3, XXI-11, XXII-8, XXVI-8implementación II-5, XX-1, XXI-2, XXI-13indicadores V-2,XIV-5 to 8,XVII-3,XIX-4,XXI-3,XXI-7,XXI-15,

XXII-2, XXII-5, XXII-7, XXVI-8informes XXII-1 to 9intervención de apoyo II-3intervención de substitución II-3

kkilling factor / condiciones fatales XIV-10

llímites V-2, X-1, XXI-6, XXII-7, XXVI-9

mmarco lógico XIV-1 to 5, XIV-11, XVII-3, XXI-15, XXII-4 to 6,

XXVI-9matriz de seguimiento ver «marco lógico»medios o fuentes de verificación V-2, XIV-8, XXI-15, XXVI-10mejores practicas XXIV-1, XXIV-5, XXVI-10misión exploratoria II-6, III-1, XXVI-10modelo de acción II-6, XV-4, XXI-9, XXII-8, XXVI-10monitoreo ver «seguimiento»

oobjetivo II-6, IV-1, V-1, V-2, XII-1 to 5, XIII-2, XIII-6 to 8,

XIV-1 to 2, XXI-7, XXII-5 to7, XXIII-1, XXV-3,XXVI-11

observación XXI-18obstáculos V-2, X-1, XXI-6, XXII-7, XXVI-11

pparticipación IV-7, XIII-8, XVI-4, XVII-3, XXI-10, XXII-8pertinencia XVII-2, XXI-2, XXI-7, XXIII-1, XXVI-11

iii


plan estratégico del proyecto II-6, IV-3, IV-5, XVII-1 to 4, XVIII-1 to 2, XIX-1,XXI-5, XXI-14 to 15, XXII-1, XXII-7, XXVI-12

plan operativo anual I-7, IV-5, XIX-1 to 6, XX-1, XXI-4 to 5, XXI-12,XXI-14, XXII-1

planificación II-6, III-1, IV-1 to 9,V-1 to 4, XXI-2, XXI-15, XXV-2,XXVI-11

potencialidad II-6, IX-1, XIII-9, XVII-3, XXI-6, XXVI-12preliminares II-6, III-1 to 6, XXVI-12problema II-6, III-1,V-2,VI-1,VII-1 to 4, XVII-3, XXI-6, XXVI-12programa II-2, IV-2, XXI-6, XXII-2, XXVI-13programación I-3, XIX-1 to 6proyecto II-1, XXVI-13

rreajuste II-8, XXV-1 to 4, XXVI-13realización ver «implementación»recursos II-6, IX-1, XIII-9, XVII-3, XXI-6, XXVI-14red XVI-6 to 8, XXI-11resultado XIII-1 to 7, XIV-1 to 5, XXI-8, XXVI-14riesgos II-6,V-2, X-1, XXI-6, XXII-7, XXVI-14

sseguimiento II-7, XIV-1, XVI-8, XX-1, XXI-1 to 21, XXII-1,

XXV-2, XXVI-14sostenibilidad ver «viabilidad»

vviabilidad XVI-2 to 4, XVII-3, XXI-10, XXII-8, XXIII-1,

XXVI-15visión II-6,V-1,VI-2, XVII-3, XXI-7, XXII-7

iv
