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Manuel Des Pratiques Commerciales

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SO

MM

AIR

E

1ère Partie : L’Agence : Centre de relation clientèle 5

I. Les Meilleurs pratiques commerciales 5

II. Le Déroulement d’une journée type 10

III. Les événement-clès de la semaine 11

IV. Les événements clés du mois 12

2ème Partie : La Succursale : plateforme d’animation commerciale 14

I. Les Meilleures pratiques commerciales 14

II. Le Déroulement d’une journée type 19

III. Les événements clés de la semaine 22

IV. Les événements clés du mois 24

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Rappel des enjeux

Dans le but de répondre aux attentes de ses clients et d’améliorerdavantage l’efficacité de ses interventions sur le marché, notre Groupe aadopté, un mode d’organisation qui privilégie la structuration de sesdifférentes activités en filières métiers cohérentes et homogènes ayantchacune la responsabilité du développement d’un portefeuille clientsspécifique.

Cependant et afin d’atteindre les buts que nous nous sommes fixés etréaliser les objectifs de développement que nous nous sommes assignés,il est indispensable que chaque élément de structure se recentre sur cesmissions principales à savoir :

� Une plate forme d’animation commerciale du sous réseauxd’agences de prox imité pour les succursales,

� Un centre de relation clientèle de proximité, doté d’une efficienceopéra tionnel dédié à la gestion de la clientèle des particuliers locaux etmarocains du monde ainsi qu’aux professionnels pour les agences.

Cependant , dans l’état actuel du réseau qui fait face non seulement à uneconcurrence de plus en plus rude et à une gamme de produits sans cesseélargie mais également à une rationalisation des effectifs tant au niveau desagences que des succursales, il est aujourd’hui indispensable de soutenirnotre réseau de vente en structurant son action commerciale.

Il s’agit de mettre en place un référentiel des pratiques commerciales quicapitalise sur les meilleures pratiques d’animation relevées au niveau duréseau, en vue de leur généralisation à l’ensemble des éléments destructure au niveau régional, pour une meilleure efficacité sur le terrain.

Cette formalisation des meilleures pratiques commerciales devrait aboutirau renforcement du rôle de la succursale dans l’encadrement du réseauet à la dynamisation de l’action commerciale des agences en déclinantun modèle pratique et efficace régissant les techniques de pilotage etd’animation.

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Démarche

Le présent référentiel est basé sur un recensement non exhaustif et nonexclusif des pratiques commerciales ayant donné des résultats probants enmatière d’efficacité commerciale.

Ce recensement a concerné quatre emplois de la filière commercialeà savoir :

� Le Directeur de succursale � L’animateur commercial � Le Responsable d’agence � Le chargé de produits

Les travaux de recensement des meilleures pratiques commerciales ont étéréalisés sous la supervision d’un groupe d’exploitants composé de :

� Trois directeurs de succursale � Deux animateurs commerciaux � Deux Responsables d’agence

Ce modèle d’animation est structuré selon la disposition suivante pourchacun des empois susvisés :

� Liste des bonnes pratiques commerciales � Organisation d’une journée type � Planification des événements clés de la semaine et du mois

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1ère Partie : L’Agence : Centre de relation clientèle

I. Les Meilleurs pratiques commerciales

Il s’agit du recensement des meilleures pratiques commerciales desResponsables d’agence et des chargés de produits en matière de :

� Planification et évaluation des performances � Gestion de la relation client� Gestion de l’agence et organisation du travail � Management du personnel� Equipement de la clientèle

1. Le chef d’agence :

� PPllaanniiffiiccaattiioonn ccoommmmeerrcciiaallee eett EEvvaalluuaattiioonn ddeess PPeerrffoorrmmaanncceess ::

Elaborer un Plan d’Actions Commercial détaillé et veiller à samise à jour régulière pour en faire un outil de travail.

� Le PAC doit constituer un outil de travail permettant destructurer l’action commerciale. Celle-ci doit porter sur laprospection, la fidélisation et l’équipement de la clientèle.

Impliquer l’ensemble de l’équipe, y compris les agentscommerciaux, dans la réalisation des objectifs commerciaux del’agence.

� La réalisation des objectifs commerciaux de l’agence doit êtrel’affaire de tous. Tout un chacun doit y contribuer dans et endehors de l’agence

Travailler en binôme avec le Chargé de produits et faire une miseau point quotidienne sur les ventes de la journée.

� La mise au point porte notamment sur les réalisations de lajournée par rapport aux objectifs quotidiens, sur les faitsmarquants, sur la situation des DAT échus …etc.

Organiser un débriefing en fin de journée avec l’ensembledu personnel de l’agence pour évaluer l’activité de la journée,notamment en matière de réalisations commerciales :

� Le principal objectif recherché par cette action est la mobilisationdu personnel de l’agence pour la réalisation des objectifs.

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� GGeessttiioonn ddee llaa RReellaattiioonn cclliieenntt ::

Suivre les opérations financières des clients les plus importantsde l’agence (retraits, versements, virements, remises de chèques, …).

� Chaque jour le chef d’agence prend la « température « de sonfonds de commerce pour définir ses priorités.

Analyser les flux financiers de la compensation ainsi que lesdemandes de prélèvement automatique.

� Les informations recueillies constituent un gisement importantà utiliser comme outil de veille concurrentielle et de conquête denouveaux clients.

Relancer les clients de l’agence dès l’apparition du premierimpayé ou de survenance d’un solde débiteur.

� Pour une meilleure efficacité, les clients à toucher doivent êtrerépartis sur toute l’équipe de l’agence, en fonction du profil de laclientèle.

Prendre en charge directement les demandes de clôture etde mutation de comptes et en user comme alerte, notamment parrapport à la qualité de service dans l’agence.

� S’agissant du départ d’une relation qui a fait l’objet d’un effortlors de son recrutement, il est nécessaire pour un chef d’agencede prendre connaissance des motivations, pour y remédier le caséchéant.

Fixer au chargé de produit des objectifs chiffrés en matière defiabilisation et d’enrichissement des données client.

� Le souci de fiabilisation de la signalétique doit être permanent.

� GGeessttiioonn ddee ll’’aaggeennccee eett OOrrggaanniissaattiioonn dduu ttrraavvaaiill ::Organiser la répartition des tâches au sein de l’agence et gérer

les files d’attente au guichet, notamment en période de grandeaffluence.

� Le chef d’agence doit se préoccuper en priorité de ce qui sepasse sur l’espace commercial de l’agence et pour cela marquersa présence de manière ponctuelle pendant les horairesd’ouverture des guichets.

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Déléguer au Chargé de Produit, l’instruction des demandes decrédits à la consommation.

� La distribution des crédits aux particuliers (yousr, moujoud,relax) ne doit plus être le fait exclusif du chef d’agence, pour unemeilleure prise en charge des clients.

Favoriser la polyvalence des agents commerciaux� Celle-ci permet d’avoir la possibilité d’adapter la configurationdu guichet en période d’affluence ou lors des congés.

Procéder à l’analyse des demandes de crédits et à leurinstruction au moment de faible affluence dans l’agence.

� Le chef d’agence doit rester disponible pour la supervision desopérations de guichet et l’accueil de la clientèle.

Programmer autant que faire se peut, les visites des clients endehors des périodes d’affluence de la clientèle.

� MMaannaaggeemmeenntt dduu ppeerrssoonnnneell ddee ll’’aaggeennccee ::Démultiplier la formation reçue au profit de l’ensemble du personnel

de l’agence y compris les agents commerciaux, personnel en contactpermanent avec la clientèle.

� La mise à niveau des compétences du personnel de l’agencerevient en 1er lieu au chef d’agence et lui permet d’avoir unemarge de manœuvre en terme de configuration des postes detravail.

Cultiver la bonne ambiance au sein de l’agence et instaurer unclimat propice à la délivrance d’un service de qualité.

� Le respect et l’exemplarité contribue à l’amélioration du cadrede travail. Celui-ci se trouve renforcé notamment en fêtant lesréussites professionnelles et personnelles des collaborateurs.

� RReepprréésseennttaattiioonn ddee llaa bbaannqquuee ::Suivre les événements-clés du champ d’action et y assurer une

présence permanente de la Banque.� Le chef d’agence doit marquer sa présence en tant qu’acteurmajeur sur son champ d’action.

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Enrichir le réseau de relations avec les prescripteurs, lesnotables et leaders d’opinions du champ d’action de l’agence.

� L’entretien de ce type de relations relève de la responsabilité duchef d’agence qui ne doit pas hésiter à faire contribuer le siègerégional.

1.2 - Le chargé de produits :

� EEqquuiippeemmeenntt ddee llaa cclliieennttèèllee ::

Accorder suffisamment de temps à la concrétisation des entréesen relation.

� S’agissant de l’établissement d’une relation de longue durée, ilfaut prendre le soin d’informer le client sur les fonctionnalités del’offre bancaire de base (fonctionnement du compte bancaire,utilisation des moyens de paiement, produits d’épargne,...) maiségalement collecter toutes les informations susceptibles de lefaire mieux connaitre et d’aider à son équipement.

Exploiter les supports d’aides à la vente disponibles pouraméliorer l’équipement de la clientèle. Associer pour se faire, lesagents commerciaux en mettant à leur disposition les listes deciblage par produit et en les incitants à canaliser les clientsconcernés sur le Chargé de produits.À l’occasion de toute opération de retrait et de versement d’espècesau guichet, les agents commerciaux doivent se poser quatrequestions-clés :

� Le client a-t-il une carte bancaire ?� Est-il au courant des services offerts au niveau du guichetautomatique ?� Pourquoi ne dispose-t-il pas d’un découvert autorisé ?� Figure-t-il sur une liste de ciblage ?� Quel dépliant puis-je lui remettre ?

Prendre en charge les demandes de crédits à la Consommation etinstruire les dossiers avant leur présentation au Chef d’agence.Les questions-clés à se poser :

� Le client utilise-t-il de manière récurrente le crédit à laconsommation ?� Est-il éligible à la carte RELAX (revolving) ?

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� GGeessttiioonn ddee llaa RReellaattiioonn cclliieennttèèllee ::

Utiliser le temps disponible dans la journée pour opérer lesrelances de la clientèle par phoning :

� Comptes gelés� Proposition commerciale� Délivrance de cartes� Impayés, …

Suivre de manière proactive les échéances des Dépôts à terme dela clientèle.

� Sur la base de l’échéancier des DAT, il y a lieu de contacter leclient pour s’informer sur ces intentions.

Saisir l’opportunité de la commercialisation des produits etservices pour actualiser et enrichir les données clients.

� Toutes les occasions de contact avec la clientèle doiventpermettre de mieux connaitre le client et ses besoins.

Soigner la qualité de la correspondance avec la clientèle etutiliser des lettres-types.

Gérer au quotidien l’affichage au sein de l’agence ainsi que lesprésentoirs et les actualiser en fonction des campagnes commerciales.L’affichage étant un support de vente, sa disposition et sa rotationdoivent être pris en charge de manière récurrente. Il y a lieu des’assurer également de la disponibilité du bréviaire de commissions etdu registre des réclamations.

Organiser un débriefing quotidien avec le Chef d’agence sur lesréalisations de la journée.

� Où en sommes-nous par rapport à nos objectifs de la journée ?� Qui a le plus ou le moins contribuer ?� Que faut-il que l’on fasse pour être plus performant ?� Qui fait quoi le lendemain ?

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Actions

Suivi de l’évolution du PTF� Quelle est la situation des clients relevant de mon PTF ?� Quelle nature d’opération ont-ils réalisé ?

Analyse des flux financiers� Quelle est la nature des opérations enregistrées ? � Quels sont les clients concernés ?

Accueil de la clientèle et supervision des opértions de guichet

� Quelle est la raison de la file d’attente ? � Qui sont les clients qui se présentent en agence ? � Quelle est la qualité de l’accueil ?

Instruction et prise en charge de dossiers� Puis je m’enfermer dans mon bureau pour des taches

«administratives» ?

Accueil de la clientèle et supervision des opérations de guichet� Est-ce que les dispositions pour ne pas être interrompuau cours de l’entretien ont été prises ?� Est-ce que j’ai bien reformulé le besoin du client ?

Supervision des travaux administratifs� Ecartés � Contrôle interne

Débriefing avec l’équipe de l’agence� Où en sommes-nous par rapport à nos objectifs de la journée ?� Qui a le plus ou le moins contribuer ?� Que faut-il que l’on fasse pour être plus performant ?� Qui fait quoi le lendemain ?

II. Déroulement d’une journée type

Il s’agit de définir une journée modèle en organisant dans le tempsla mission de chacun des emplois retenus en s’inspirant des pratiquescommerciales recensées.

2.1 Le chef d’agence

Timing

8h-8h15

8h15-9h

9h-13h

13h30-14h30

14h30-15h45

16h-16h15

16h15-16h30

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Actions

Evaluation des performances hebdomadaires de l’agence :� Où en est l’agence par rapport à ses prévisions mensuelles ?� Que faut-il que j’entreprenne pour rattraper les retards éventuels ?� Ai-je besoin du support de la succursale pour ce faire ?

Evaluation du Plan d’Actions Commercial de l’agence :� Les actions programmées ont-elles été entreprises ?� Les actions entreprises ont-elles eu les effets escomptés ?

Evaluation des actions de fiabilisation et d’enrichissement des données client :

� A-t-on saisi les opportunités de constitution des dossiers decrédits de la semaine précédente pour fiabiliser et enrichir lesdonnées clients ?� Après les visites clients et prospects, ai-je pris le soinde remettre au Chargé de Produits, une copie des documentscollectés pour l’enrichissement des données clients et la créationde prospects (cartes de visites, plaquette de présentation del’affaire …)� Le chargé de produit a-t-il réalisé ses objectifs en la matière ?

Visites de fidélisation et de prospection & formalisation descomptes-rendus de visites :

� Avant la visite, ai-je pris le temps nécessaire pour préparerl’entretien avec le client (demandes en instance, fiche de synthèseclients, …) ? � Durant l’entretien, ai-je prêté suffisamment attention aux besoinsdu client et identifier des opportunités de ventes croisées ?� Après la visite, ai-je adressé un compte rendu d’entretien auxfonctions ou entités susceptibles d’apporter une réponse auxbesoins du client ? � Le client a-t-il émis des objections auquel je ne sais pas répondre ?Ai-je adressé ces objections à l’animation commerciale de lasuccursale ?

III. Evénement-clés de la semaine

Il s’agit de recenser les principaux rendez-vous que les acteurs se doiventd’assumer au moins une fois par semaine en les insérant dans une journée.

3.1 Le chef d’agence

Timing

Lundi

Mardi

Mercredi

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Actions

Séances d’encadrement et de coaching des nouvelles recrues :

� Les nouvelles recrues ont-elles besoin d’un support technique?� Ont-ils transité par tous les postes de travail ? � Leur affection actuelle correspond-elle à leur profil ?

Recouvrement des impayés et des créances en souffrance :� Ai-je besoin du soutien des services de recouvrement du siègeou de l’intervention des fonctions support de la succursale pourentreprendre certaines de mes actions de recouvrement ? � Ai-je mis à contribution toute l’équipe de l’agence ?

Timing

Jeudi

Vendredi

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Actions

Evaluation des performances hebdomadaires de l’agenceCes réunions organisées à l’initiative du directeur de succursaledoivent être l’occasion de communiquer des informationsascendantes relatives au champ d’action de l’agence, de relancerles besoins et doléances exprimés auprès des services centraux dela BPR et de la BCP, …..

Evaluation et mise à jour du PACA la lumière des réalisations du mois par rapport aux objectifs,quels aménagements faut-il apporter au PAC pour en améliorerl’efficacité ?

Organisation de la réunion mensuelle avec le personnel de l’agenceIl s’agit de réunions mensuelles d’information au niveau agencesur l’évolution de l’environnement économique et concurrentielde la banque et sur les réalisations en matière d’activitéscommerciales et d’intermédiation de l’agence.

Participation aux actions de formation thématiqueLe chef d’agence se doit de solliciter des actions de formation en safaveur ou en faveur d’un des membres de son équipe en fonctiondes écarts qu’il aurait relevé.

Organisation de la démultiplication de la formation en faveur dupersonnel de l’agence

Toute formation à laquelle aura assisté un membre de l’agence, doitfaire l’objet d’une séance de démultiplication animé par le bénéficiaire.

Suivi des indicateurs de qualitéUne attention particulière doit être porté aux indicateurs qualité quivéhicule l’image du groupe et apportent satisfaction à la clientèle.

Participation aux manifestations externesTout au long du mois, le chef d’agence doit veiller à prendre part à tous les événements ayantlieu sur le champ d’action de son agence pour asseoir sa position en tant qu’acteur majeur.

IV. Evénements clés du mois

Il s’agit d’identifier à partir des bonnes pratiques les taches à réaliser aumoins une fois par mois.

4.1 Le chef d’agenceTiming

Semaine 1

Semaine 2

Semaine 3

Semaine 4

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2ème Partie : La plateforme d’animation commerciale

I. Les Meilleurs pratiques commerciales

Il s’agit de recenser les meilleures pratiques commerciales des Directeursde Succursale et des animateurs commerciaux en matière de :

� Soutien au réseau � Gestion de la relation client � Management de la force de vente et des fonctions support� Evaluation des performances du réseau et Gestion des budgets � Communication et représentation de la banque.

1. L’animateur commercial :

� Evaluation des Performances et Soutien au réseau :Elaborer quotidiennement une synthèse des réalisations

commerciales des agences et les soumettre au Directeur desuccursale.

� Quelles sont les agences les moins performantes et sur quelsproduits ?� Quelles sont les agences les plus performantes et sur quellesproduits � Y a-t-il un événement marquant qui explique une bonne ou unecontre-performance ?

Evaluer et suivre l’exécution des Plans d’Actions Commerciauxdes agences et aider les Chefs d’agence à en améliorer la pertinenceet l’efficacité.

� Les actions prévues ont-elles été réalisées et quel a été leurimpact ? � Quels sont les aménagements a y apportés ?

Constituer des bases de prospects et soutenir les agences dansleurs actions de recrutement (phoning, visites, …).

� Toutes les sources d’information doivent être utilisées pouralimenter la base des prospects ( CRI, Agence Urbaine ….etc).

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Mettre à la disposition des agences les listes de clients cibles descampagnes commerciales sur les produits et services.

� Selon des critères d’éligibilité précis, une liste limitée de clientdoit être périodiquement et de manière récurrente mise à ladisposition des agences.

Impliquer dans les visites clients, les experts métiers du siège etde la Banque Centrale, et ce, autant que nécessaire.

� Selon la typologie du client ciblé, le recours à un expert métierest recommandé pour appuyer la démarche.

Animer les conventions de partenariat,� L’animation passe par la fixation d’objectifs aux agences,en organisant des visites régulières aux principaux prescripteurs(Présidents des associations, DRH, …) et en prenant part auxmanifestations-clés (Conventions de cadres, Assembléesgénérales,…)

� Communication et Gestion des clients :Saisir les opportunités de la zone de chalandise de l’agence pour

organiser ou participer à la réalisation d’actions de communicationexterne.

Il s’agit d’organiser à titre d’exemple une journée porte ouverte,une distribution de flyers …etc

Saisir toutes les occasions (fêtes, naissance, mariage, …) pouradresser un courrier aux clients et aux prospects à fort potentiel.

Se préoccuper de l’aspect externe des agences et de leurachalandage, notamment en budgétisant les actions nécessaires eten suivant leur exécution par les fonctions support du siège.

Il est aussi important de veiller à l’exécution des actions de miseà niveau que de les relever.

Analyser la qualité des données de la clientèle et aider lesagences à identifier leurs faiblesses en la matière.

Périodiquement, il est y a lieu d’examiner la signalétique d’unéchantillon de clientèle pour relever les insuffisances.

Mettre à la disposition des agences les listes de clients cibles descampagnes commerciales sur les produits et services.

� Selon des critères d’éligibilité précis, une liste limitée de clientdoit être périodiquement et de manière récurrente mise à ladisposition des agences.

Impliquer dans les visites clients, les experts métiers du siège etde la Banque Centrale, et ce, autant que nécessaire.

� Selon la typologie du client ciblé, le recours à un expert métierest recommandé pour appuyer la démarche.

Animer les conventions de partenariat,� L’animation passe par la fixation d’objectifs aux agences,en organisant des visites régulières aux principaux prescripteurs(Présidents des associations, DRH, …) et en prenant part auxmanifestations-clés (Conventions de cadres, Assembléesgénérales,…)

� Communication et Gestion des clients :Saisir les opportunités de la zone de chalandise de l’agence pour

organiser ou participer à la réalisation d’actions de communicationexterne.

Il s’agit d’organiser à titre d’exemple une journée porte ouverte,une distribution de flyers …etc

Saisir toutes les occasions (fêtes, naissance, mariage, …) pouradresser un courrier aux clients et aux prospects à fort potentiel.

Se préoccuper de l’aspect externe des agences et de leurachalandage, notamment en budgétisant les actions nécessaires eten suivant leur exécution par les fonctions support du siège.

Il est aussi important de veiller à l’exécution des actions de miseà niveau que de les relever.

Analyser la qualité des données de la clientèle et aider lesagences à identifier leurs faiblesses en la matière.

Périodiquement, il est y a lieu d’examiner la signalétique d’unéchantillon de clientèle pour relever les insuffisances.

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Suivre l’exécution des plans de formation annuels et aider lesagences à démultiplier les formations au profit du personnel dufront-office.

Par le biais des visites, il y a lieu de s’assurer du niveau deformation et des écarts à combler.

1.2 Le Directeur de Succursale :

� Management et Organisation du Travail :Répartir le réseau des agences de la succursale entre les chargés

de clientèle et/ou créditmenCette répartition rend plus aisée le suivi des actions d’appuitechnique et/ou de support de la succursale (instruction desdossiers de crédits, …).

Déléguer autant que faire se peut, l’instruction des créditsimmobiliers aux chefs d’agences

Cela permet de les responsabiliser sur les objectifs en la matièreet les motiver.

Instaurer une réunion de coordination avec l’équipe de lasuccursale

Elle permet une mise à niveau des différents responsables et des’’enquérir de la prise en charge des directives du siège et de laBCP.

Généraliser l’utilisation de l’agenda électronique outlook et lepartager avec les Chefs d’agence.

Le partage de l’agenda permet une meilleure organisation et unegestion du temps optimisée en évitant des déplacements inutiles.

Organiser les comités de crédits au moment de faible activité(12H – 14H ou après 16 H)

L’étude des demandes de crédit doit s’effectuer dans de bonnesconditions.

Inciter les clients à la prise de rendez-vous préalable pour lesvisites de la succursale.

Les clients qui disposent d’un rendez vous doivent constater ladifférence en terme de conditions de déroulement (interruption,connaissance des besoins, conseils …)

Utiliser les outils de planification commerciale de la stationNACOM pour organiser les visites à la clientèle.

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Encourager les Chefs d’agence à prendre part aux principalesmanifestations ayant lieu dans le champ d’action de leur agence.

Le chef d’agence doit être un acteur majeur sur son champd’action.

S’enquérir régulièrement de l’intégration des nouvelles recrueset organiser un espace trimestrielle d’écoute et d’échange avec cesderniers.

Compte tenu du nombre de plus en plus important de nouvellesrecrues au sein d’une succursale et de leurs poids dans sesperformances, la qualité de leur formation et le niveau de leurintégration est essentiel.

� Animation et Coaching du réseau :Instaurer au niveau des agences une veille sur les dépôts et

les créditsIl doit être demandé aux agences de remonter tout mouvement defond supérieur à un plafond, avec information sur le bénéficiaire,l’objet de la transaction …etc

Veiller à la déclinaison, a minima mensuelle, de la planificationdes Plans d’Actions Commerciaux des agences et en suivrel’exécution.

Mettre en place une gestion des clients par portefeuilles :� Affecter les portefeuilles à des personnes nommément désignées� En informer la clientèle� Fixer des objectifs commerciaux et de qualité de service parportefeuille � En responsabiliser les gestionnaires.

Impliquer toute l’équipe dirigeante de la succursale sur lesperformances du réseau

� affecter à chacun le suivi d’un portefeuille d’agences contreperformantes et/ou nouvellement ouvertes.

Instaurer un débriefing quotidien avec l’animateur commercialsur les performances commerciales des agences.

� Prendre connaissance des performances des agences � S’informer des faits marquants.

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Réaliser en alternance des visites clients de fidélisation et deprospection et systématiser la production de comptes rendus devisite.

� Prendre en charge aussi bien le développement du fonds decommerce que son entretien .

Veiller à ce que les Chefs d’agence accompagnent les clients àfort potentiel lors de leurs visites aux succursales.

� Renforcer la position de l’agence en tant que centre de relationclientèle � Assurer la continuité et le suivi des recommandations

Etendre le benchmark des agences aux autres agences de laBanque Populaire et aux meilleures agences du CPM.

Organiser des visites régulières aux agences� Alterner les visites programmées destinées aux mises aux pointssur les performances et les visites inopinées destinées au soutiendes agences.

Fêter les réussites du réseau et valoriser les agences performantes

Tenir des réunions mensuelles de performances et d’informationgénérale avec les chefs d’agence.

� Informer de l’évolution de l’environnement économique,juridique et règlementaire ;� Informer les chefs d’agences sur la vie du Groupe, de la BPR etde la succursale ;� Présenter et commenter les nouveaux produits, les nouvellescirculaires et procédures internes et faire des propositionsd’amélioration aux fonctions du siège concernées, à charge pourelles d’en informer la BCP ; � S’informer sur les nouveaux projets de développement queconnait la place et les nouvelles offres de la concurrence ;� Analyser l’activité de la succursale et l’efficacité commercialedes agences par rapport à la BPR, au GBP et aux principauxconcurrents en vue de créer un esprit d’émulation et decompétition entre les différents points de vente.

Mettre en place un système de validation préalable desdemandes de clôture de comptes et de domiciliation deprélèvement de crédits et en user comme alerte, notamment sur laqualité de service dans les agences.

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II. Déroulement d’une journée type

Il s’agit de définir une journée modèle en organisant dans le tempsla mission de chacun des emplois retenus en s’inspirant des pratiquescommerciales recensées.

2.1 L’animateur commercial

2.2 Le Directeur de Succursale

ActionsConsolidation du reporting des réalisations commerciales desagences Briefing avec le directeur de la succursale

Participation à la réunion de coordination Sensibilisation et animation des agences

Prise en charge des demandes des agences

Visites agences

Suivi de la réalisation des PAC agences

Collecte des réalisations commerciales des agences

Timing8h-9h

9h-10h30

10h30-11h

11h-14h30

14h30-16h

16h-16h30

ActionsSuivi de l’évolution du PTF et des grands flux

Il s’agit du suivi de la situation globale de la succursale pourprendre connaissance de l’ensemble des faits marquants surl’activité de la journée précédente.

� Examiner le niveau des ressources et des emplois de la succursale� Examiner les réalisations des agences en termes d’ouverture decomptes � Consulter les principales sorties et entrées de fonds (PTF géré etprincipaux clients)� S’assurer de la concrétisation des déblocages importants � Etablir la liste des actions à réaliser et désigner les responsables

Débriefing avec l’animateur commercialCette réunion permet de : � Examiner les réalisations des agences en terme d’activitécommerciale

Timing

8h-9h

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Actions

� S’informer de tous faits marquants sur le champ d’action de lasuccursale� Vérifier le renouvellement des DAT échus � S’enquérir d’éventuelles difficultés rencontrées par les agences � S’enquérir des visites programmées à la clientèle et/ou auxagences � Etablir la liste des actions à réaliser et désigner les responsables

Réunion de coordination avec les responsables de la succursaleIl s’agit d’une réunion qui regroupe les principaux responsables envue d’examiner la marche courante de la succursale et les tachesqui incombent à chacun.

� Examiner le courrier reçu par la succursale et l’affecter aux fonctions� Vérifier le niveau de réalisation des taches déjà affectées� S’assurer de la prise en charge des doléances des agences � Examiner les participations de la succursale dans les actions deformation en cours ou à venir. � Examiner la situation des ressources humaines (congés,intérims …etc)� Prendre connaissance de l’évolution des nouvelles recrues � S’enquérir de la régularisation des créances en souffrance � Prendre connaissances des autorisations de crédits échues � Examiner l’état d’avancement de l’étude des demandes de crédits� Etablir la liste des actions à réaliser et désigner les responsables

AAccttiioonn ddee pphhoonniinngg ccll iieennttss ,, aaggeenncceess,, ffoonnccttiioonnss ssuuppppoorrttA l’issue des deux réunions précédentes, le directeur de succursaleconsacre une partie de son temps au téléphone pour actionner desclients, dynamiser des agences ou relancer des fonctions support.

AAccccuueeii ll eett//oouu VViissii ttee ccll iieennttssCes visites, auxquelles assiste le chef d’agence vise à consolider ouà développer le fonds de commerce des agences. Lorsqu’elles sontplanifiées, elles doivent faire l’objet d’une préparation minutieuseavec la fixation d’objectifs précis.

VViissii ttee aaggeenncceessCes visites s’inscrivent dans le cadre du management deproximité que doivent assurer les directeurs de succursales àl’égard de la force de vente pour s’assurer de l’efficacité del’organisation commerciale mise en place.

Timing

8h-9h

9h-10h

10h-12h

12h-14h

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Actions

� S’enquérir de l’entretien et de la propreté intérieurs et extérieursde l’agence (enseigne- peinture, propreté devant l’agence, étatdu mobilier et du matériel, signalisation des postes, présentoirs,climatisation, éclairage, archives, plomberie etc.…) ;� Vérifier la disponibilité des dépliants/produits et leur bonneprésentation ainsi que l’affichage en agence et sa conformitéavec les campagnes commerciales des nouveaux produits(emplacement central et très bien visible, éviter le collage desaffiches à même le mur, utiliser les porte-affiches standards) ;� Vérifier la maîtrise des produits (notamment les nouveaux produits)par l’équipe agence et la déclinaison des objectifs par agent ;� Faire le point sur les recommandations et actions arrêtées lors dela précédente réunion ;� Analyser les réalisations de l’agence en matière d’activitéscommerciale, d’intermédiation et de recouvrement afin dedéterminer les écarts par rapport aux objectifs, et identifier lesobstacles à la vente et au recouvrement ;� Examiner le niveau de réalisation du Plan d’Action Commercialede l’agence et son impact sur les réalisations du point de vente ;� S’assurer de la satisfaction des besoins exprimés par l’agenceauprès des fonctions du siège (planning des congés, renfortséventuels, formation, logistique, informatique..) ;� Arrêter un plan d’actions correctives à mener intégrant aussibien les aspects business que moyens, en précisant la fonctionresponsable de prise en charge de ces actions.

Gestion administrativeToutes les taches purement administratives doivent être regroupéesdans un même moment de sorte à optimiser le temps dédié aucommercial (courrier, contrôle, crédit immédiat, dépassement…etc. )

Accueil et/ou Visite clients� Le chef d’agence peut solliciter l’appui du Directeur de la succursalepour l’accompagner lors des visites de démarche de la clientèle hautde gamme aussi bien des particuliers que des professionnels � Ces visites font l’objet d’un plan d’action commerciale préétablipar le chef d’agence et validé par le Directeur de la succursale.Elles doivent être précédées par des prises de rendez-vous partéléphone avec les clients concernés ;� Ces visites doivent être préparées suffisamment à l’avance sur labase de fiches de visites par client selon qu’il s’agit d’ancienne oude nouvelle relation tout en définissant clairement l’objectif de lavisite (proposition de nouveaux produits, extension des lignes decrédits, offre de produits filiales, collecte de ressources : DAT,Bons de caisse etc.…) ;

Timing

12h-14h

14h-14h30

14h30-16h

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Actions� Le Compte rendu de visite mettant en relief les attentes du clientet les actions à entreprendre doit systématiquement être élaboré ;

� Au besoin les entités du Groupe concernées par les attentes et lesbesoins du client (Filiales, Salle des Marchés, BCP Corporate, etc.)doivent être saisies pour concertation et élaboration d’offrescommunes� Ne pas omettre l’actualisation du PAC et du dossier client

Comité de crédit succursaleLe comité de crédit se tient au moment de faible affluence, afin queles décisions puissent être prises dans les meilleures conditions.

Bilan de la journée et préparation de l’activité du lendemainLa clé de la réussite d’une bonne organisation réside dansla préparation afin de réduire les imprévus.

TTiimmiinngg

14h30-16h

16h-16h30

III. Evénements clés de la semaine

Il s’agit de recenser les principaux rendez-vous que les acteurs se doiventd’assumer au moins une fois par semaine en les insérant dans une journée.

3.1 L’animateur commercial

Actions

Analyse des performances des agences et identification des raisonsde contre–performance.

Examen des rapports de visites clients effectuées par les Chefsd'agence et préparation d’une synthèse pour le Directeur de succursale.

Actions de prospection & veille concurrentielle.

Démarchage de nouveaux clients (phoning, visites, …)

Évaluation des réalisations des conventions et préparation desactions de soutien à entreprendre.

Accompagnement des agences dans les visites de prospection.

TTiimmiinngg

LLuunnddii

MMaarrddii

MMeerrccrreeddii

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Actions

Prise en charge et suivi des demandes de travaux initiés par lesfonctions du siège.

Analyse du portefeuille clients agence, identification des écarts enmatière d’équipement, et mise à la disposition des agences de supportsd’aide à la vente (listes de ciblage, …).

Evaluation du déroulement des campagnes commerciales encours.(diffusion des supports de vente, performances des agences ,difficultés rencontrées…..)

Timing

Jeudi

Vendredi

Actions

Examen des performances hebdomadaires du réseau avec tousles responsables des fonctions support de la succursale (Animateurcommercial – Responsable de l’Appui technique – ResponsableAdministratif) :

� Où en est la succursale par rapport à ses prévisions mensuelles ?� Que faut-il entreprendre pour rattraper les retards éventuels ? � A-t-on besoin pour ce faire du support du siège ou de la BCP ?

Suivi et gestion des campagnes commerciales en cours :� Où en est-t-on par rapport aux objectifs de vente de la campagne ? � Quels sont les difficultés rencontrées par les agences ? � Comment peut-on les régler ?

Examen du niveau de réalisation des Plan d’Actions Commerciauxdes Agences ainsi que des comptes-rendus de visite clientseffectuées par les agences :

� Evaluation du niveau de réalisation� Identification des difficultés des agences� Détermination des actions de soutien aux agences etprogrammation� Analyse des besoins des clients et détermination du potentiel� Identification des sollicitations aux fonctions support etprogrammation� Analyse des objections clients et des axes d’amélioration de lagamme de produits et services.

Timing

Lundi

Mardi

3.2 Le Directeur de succursale

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Actions

Suivi des agences contre–performantes :

� A faire faire dans le cadre de la répartition du portefeuilled’agences.

Réunion d’évaluation spécifiques :� Séance d’évaluation des réalisations des Chargés declientèle/Chargés d’Affaires� ….

Actions de recouvrement :� Portefeuille affecté� Portefeuille des Chargés de clientèle/Chargés d’Affaires.� ….

Réunions du siège régional

Programmation des actions de la semaine suivante.

Timing

Mercredi

Jeudi

Vendredi

3.2 Le Directeur de succursale

IV. Evénements clés du mois :

4.1 L’animateur commercial

Il s’agit d’identifier à partir des bonnes pratiques les taches à réaliser aumoins une fois par mois.

Actions

Préparation de la réunion des chefs d'agence

Assister les agences dans la mise à jour des PAC

Suivi des indicateurs qualités (Taux disponibilité GAB, délairéception carte…)

Animation des conventions avec les organismes relevant de lasuccursale

Timing

Semaine 1

Semaine 2

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4.2 Le Directeur de succursale :

Actions

Gestion des campagnes commerciales

Organisation et Réalisation d’actions de formation thématiques auprofit des acteurs commerciaux

Suivi de la qualité des données clients

Participation aux manifestations externes

Timing

Semaine 3

Semaine 4

Actions

Evaluation et mise à jour du PAC succursale

Réunion avec les chefs d'agence

Organisation du Comité d'alerte en présence des Chefs d'agence

Organisation Réunion avec les nouvelles recrues (Suivi d'intégration)

Préparation et Participation aux comités de performances etcontentieux Siège

Action de formation au niveau succursale

Point sur la veille commerciale & concurrentielle

Préparation et Participation au comité de gestion Siège

Suivi des indicateurs qualités

Préparation de l’activité du mois à venir

Participation aux manifestations externes

TTiimmiinngg

Semaine 1

Semaine 2

Semaine 3

Semaine 4