Manuel pratique provisoire pour la mise

Manuel pratique provisoire pour la mise en œuvre nationale des Lignes Directrices de l’OMS sur les Principales Composantes des Programmes de Prévention et de Contrôle des Infections

© Organisation mondiale de la Santé 2017

Certains droits réservés. La présente publication est disponible sous la licence Creative Commons Attribution – Pas d’utilisation commerciale – Partage dans les mêmes conditions 3.0 IGO (CC BY NC-SA 3.0 IGO ; https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/igo).

Aux termes de cette licence, vous pouvez copier, distribuer et adapter l’œuvre à des fins non commerciales, pour autant que l’œuvre soit citée de manière appropriée, comme il est indiqué ci dessous. Dans l’utilisation qui sera faite de l’œuvre, quelle qu’elle soit, il ne devra pas être suggéré que l’OMS approuve une organisation, des produits ou des services particuliers. L’utilisation de l’emblème de l’OMS est interdite. Si vous adaptez cette œuvre, vous êtes tenu de diffuser toute nouvelle œuvre sous la même licence Creative Commons ou sous une licence équivalente. Si vous traduisez cette œuvre, il vous est demandé d’ajouter la clause de non responsabilité suivante à la citation suggérée : « La présente traduction n’a pas été établie par l’Organisation mondiale de la Santé (OMS). L’OMS ne saurait être tenue pour responsable du contenu ou de l’exactitude de la présente traduction. L’édition originale anglaise est l’édition authentique qui fait foi ».

Toute médiation relative à un différend survenu dans le cadre de la licence sera menée conformément au Règlement de médiation de l’Organisation mondiale de la propriété intellectuelle.

Citation suggérée. Manuel pratique provisoire pour la mise en oeuvre nationale des Lignes Directrices de l’OMS sur les Principales Composantes des Programmes de Prévention et de Contrôle des Infections [Interim Practical Manual supporting national implementation of the WHO Guidelines on Core Components of Infection Prevention and Control Programmes]. Genève : Organisation mondiale de la Santé ; 2017. Licence : CC BY-NC-SA 3.0 IGO.

Catalogage à la source. Disponible à l’adresse http://apps.who.int/iris.

Ventes, droits et licences. Pour acheter les publications de l’OMS, voir http://apps.who.int/bookorders. Pour soumettre une demande en vue d’un usage commercial ou une demande concernant les droits et licences, voir http://www.who.int/about/licensing.

Matériel attribué à des tiers. Si vous souhaitez réutiliser du matériel figurant dans la présente œuvre qui est attribué à un tiers, tel que des tableaux, figures ou images, il vous appartient de déterminer si une permission doit être obtenue pour un tel usage et d’obtenir cette permission du titulaire du droit d’auteur. L’utilisateur s’expose seul au risque de plaintes résultant d’une infraction au droit d’auteur dont est titulaire un tiers sur un élément de la présente œuvre.

Clause générale de non responsabilité. Les appellations employées dans la présente publication et la présentation des données qui y figurent n’impliquent de la part de l’OMS aucune prise de position quant au statut juridique des pays, territoires, villes ou zones, ou de leurs autorités, ni quant au tracé de leurs frontières ou limites. Les traits discontinus formés d’une succession de points ou de tirets sur les cartes représentent des frontières approximatives dont le tracé peut ne pas avoir fait l’objet d’un accord définitif.

La mention de firmes et de produits commerciaux ne signifie pas que ces firmes et ces produits commerciaux sont agréés ou recommandés par l’OMS, de préférence à d’autres de nature analogue. Sauf erreur ou omission, une majuscule initiale indique qu’il s’agit d’un nom déposé.

L’Organisation mondiale de la Santé a pris toutes les précautions raisonnables pour vérifier les informations contenues dans la présente publication. Toutefois, le matériel publié est diffusé sans aucune garantie, expresse ou implicite. La responsabilité de l’interprétation et de l’utilisation dudit matériel incombe au lecteur. En aucun cas, l’OMS ne saurait être tenue responsable des préjudices subis du fait de son utilisation.

Imprimé en Suisse

WHO/HIS/SDS/2017.8

https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/igo

http://apps.who.int/iris

http://apps.who.int/

http://www.who.int/about/licensing

Manuel pratique provisoire pour la mise en œuvre nationale des Lignes Directrices de l’OMS sur les Principales Composantes des Programmes de Prévention et de Contrôle des Infections 3

FIGURES ET ENCADRÉSFigure 1. La PCI soutient la réalisation des ODD Figure 2. Les étapes de la mise en œuvreFigure 3. Représentation schématique des principales composantes des programmes de prévention et contrôle des infections (PCI)Encadré 1. Les trois objectifs du manuelEncadré 2. Public cibleEncadré 3. Structure du manuelEncadré 4. Les objectifs des différentes étapes de la mise en œuvreEncadré 5. Rôles et responsabilités de l’équipe nationale PCI

79

11788

9

18

RemerciementsSymbolesAcronymesPrésentation du manuel

1. Objectif2. Public cible3. Structure du manuel4. L’approche par étapes pour la mise en œuvre

Partie I : Vue d’ensemble des principales composantes de PCIPartie II : Comment mettre efficacement en œuvre chaque principale composante d’un programme PCI

Principale composante 1 : Les programmes PCIPrincipale composante 2 : Directives nationales pour la PCIPrincipale composante 3 : Formation à la PCIPrincipale composante 4 : Surveillance des IAS Principale composante 5 : Stratégies multimodalesPrincipale composante 6 : Suivi/audit des pratiques en matière de PCI et restitution des résultats

Part III: Annexes présentant les outils d’aide à la mise en œuvre

Annexe 1. Présentation synthétique des principales composantes des programmes de prévention et de contrôle des infectionsAnnexe 2. Liste de points à vérifier concernant les principales composantes des programmes de prévention et de contrôle des infections (PCI) au niveau nationalAnnexe 3: Modèle de plan d’action pour la mise en œuvreAnnex 4: Stratégie d’amélioration multimodale proposée par l’OMS

46677 889

10

1213

233141

50

60

69

70

72

74

75

Table des matières

Manuel pratique provisoire pour la mise en œuvre nationale des Lignes Directrices de l’OMS sur les Principales Composantes des Programmes de Prévention et de Contrôle des Infections4

Remerciements Le Département Prestation de services et sécurité (SDS) de l’Organisation mondiale de la Santé remercie les nombreuses personnes et organisations qui ont contribué à l’élaboration de ce manuel pratique.

Coordination générale, rédaction et conception graphiqueBenedetta Allegranzi (Département Prestation de services et sécurité, OMS) a coordonné et supervisé l’élaboration de ce manuel, y compris sur le plan méthodologique. Sara Tomczyk (Département Prestation de services et sécurité, OMS) et Julie Storr (Département Prestation de services et sécurité, OMS) ont supervisé la rédaction et aidé à définir la méthodologie utilisée pour l’élaboration du manuel. Sara Tomczyk a joué un rôle de premier plan dans la collecte d’informations et dans la réalisation des entretiens qui ont permis de recueillir des témoignages dans différents pays, ainsi que pour analyser les données et informations recueillies. Rosemary Sudan a apporté une aide éditoriale, et Harri Aittasalo une aide à la conception graphique.

Élaboration et relectureLes spécialistes suivants ont participé à des consultations techniques, à une étude de suivi et/ou aux entretiens qui ont permis à l’OMS de définir la méthodologie utilisée pour l’élaboration du manuel et d’obtenir des informations pour son contenu, notamment sur la situation dans différents pays : Ashraful Alam (Institute of Epidemiology, Disease Control & Research, Bangladesh), April Baller (Bureau de l’OMS au Libéria), An Caluwaerts (Médecins Sans Frontières), Catherine Cooper (Ministère libérien de la santé), Ana Paula Coutinho Rehse (Bureau régional OMS de l’Europe), Nizam Damani (Southern Health and Social Service Trust, Royaume-Uni), Carolina Giuffre (Hospital Británico ; Argentinean Infection Control Nurses Association, Buenos Aires), Jonas Gonseth Garcia (Abel Gilbert Pontón Hospital, Équateur), Bruce Gordon (Eau, assainissement et hygiène, OMS), Neil Gupta (Centers for Disease Control and Prevention [CDC] International Infection Prevention and Control [PCI] Team), Yolande Hyjazi (Jhpiego, Guinée), Kushlani Jayatilleke (Sri Jayewardenapura General Hospital, Sri Lanka), Pierre Claver Kariyo (Bureau régional OMS de l’Afrique), Rana Hajjeh El Kebbi (Bureau régional OMS de la Méditerranée orientale), Claire Kilpatrick (Département Prestation de services et sécurité, OMS), Amy Kolwaite (CDC International PCI Team), Mondher Letaief (Bureau régional OMS de la Méditerranée orientale), Birgitta Lytsy (Baltic Antibiotic Resistance Collaborative Network ; Uppsala University Hospital, Suède), Alex McGee (Global Health eLearning Center, États-Unis), Kate Medlicott (Eau, assainissement et hygiène, OMS), Shaheen


Mehtar (Infection Control Africa Network, Afrique du Sud), Nadejda Morarescu (Centre national pour la santé publique, République de Moldova), Babacar Ndoye (Infection Control Africa Network, Sénégal), Folasade Ogunsola (College of Medicine, Université de Lagos, Idi Araba, Nigéria), Fernando Otaíza (Ministère chilien de la santé), Maria Clara Padoveze (Escola de Enfermagem da Universidade de São Paulo, Brésil), Benjamin Park (CDC International PCI Team), Didier Pittet (Hôpitaux universitaires de Genève, Suisse), Miriam Rabkin (ICAP, Columbia University, États-Unis), Valerie Robertson (Infection Control Association of Zimbabwe; Université du Zimbabwe, Zimbabwe), Chandrakant Ruparelia (Jhpiego, États-Unis), Julia Lynn Samuelson (Virus de l’immunodéficience humaine/Syndrome de l’immunodéficience acquise, OMS), Enrique Castro Sanchez (Imperial College, Londres, Royaume-Uni), Mercedes Bonet Semenas (Santé reproductive et recherche, OMS), Valeska Stempliuk (Organisation panaméricaine de la santé [OPS]), Shams Syed (Département Prestation de services et sécurité, OMS), Emesi Szilagyi (Ministère hongrois de la santé), Maha Talaat (CDC Global Disease Detection Program/US Naval Medical Research Unit, Égypte), Elizabeth Tayler (Résistance aux antimicrobiens, OMS), David Tsereteli (National Center for Disease Control and Public Health, Géorgie), Anthony Twymann (Département Prestation de services et sécurité, OMS), Katie Wilson (CDC International PCI Team) et Walter Zingg (Hôpitaux universitaires de Genève, Suisse).

PhotographiesLes photographies contenues dans ce manuel ont été reproduites avec l’autorisation de Didier Pittet (Centre collaborateur de l’OMS pour les solutions en matière de sécurité des patients [Lutte contre les infections et amélioration des pratiques]), Genève, Suisse, et de Stephane Santini, AFTERMEDIA, Genève, Suisse.

RelectureLes spécialistes suivants ont relu la version préliminaire du manuel pratique : Gertrude Avortri (Bureau régional OMS de l’Afrique), April Baller (Bureau de l’OMS au Libéria), Ana Paula Coutinho Rehse (Bureau régional OMS de l’Europe), Nino Dayanghirang (Bureau régional OMS de l’Afrique), Mona El Shokry (Bureau régional OMS de la Méditerranée orientale), Neil Gupta (CDC International PCI team), Rana Hajjeh El Kebbi (Bureau régional OMS de la Méditerranée orientale), Amy Kolawite (CDC International PCI Team), Pierre Claver Kariyo (Bureau régional OMS de l’Afrique), Claire Kilpatrick (Département Prestation de services et sécurité, OMS), Fernando Otaíza (Ministère chilien de la santé), Valeska Stempliuk (OPS), Katie Wilson (CDC International PCI team) et Bassim Zayed (Bureau régional OMS de la Méditerranée orientale).

Soutien financierOutre les fonds de l’OMS, le présent manuel pratique a été élaboré principalement grâce au financement apporté par les CDC. Cependant, les points de vue exprimés ici ne reflètent pas forcément les politiques officielles des CDC.


Symboles

Élaboration d’un plan d’action

Action concrète ou activité de mise en œuvre

Privilégier l’effet durable et amélioration à long terme

Concept clé – pourquoi, quand, qui et comment

Plaidoyer pour le financement ou ressources nécessaires

Évaluation ou appréciation nécessaire

Acteur clé

Étude de cas

Outil ou ressource clé pour référence

Point essentiel

Témoignage sur l’expérience du pays

Point à vérifier

APIC Association for Professionals in Infection Control and Epidemiology

BP Bonne pratiqueCDC Centre de prévention et de lutte contre les

maladiesECDC Centre européen de prévention et de contrôle

des maladiesGLASS Système mondial de surveillance de la

résistance aux antimicrobiensHMIS Système d’information sur la gestion sanitaireIAS Infections associées aux soinsICAN Réseau africain de prévention et de contrôle

des infectionsPCIAT Outil d’évaluation des programmes de

Prévention et de contrôle des infectionsNHSN National Healthcare Safety NetworkODD Objectifs de développement durableOMS Organisation mondiale de la SantéONG Organisation non gouvernementaleOPS Organisation panaméricaine de la santéPCI Prévention et contrôle des infectionsR RecommandationRAM Résistance aux antimicrobiensRSI Règlement sanitaire internationalSARA Évaluation de la disponibilité et de la capacité

opérationnelle des services SMART Précis, mesurable, réalisable, pertinent et limité

dans le tempsUNICEF Fonds des Nations Unies pour l’enfanceVIH Virus de l’immunodéficience humaineWASH Eau, assainissement et hygièneWASH FIT Outil d’amélioration de l’eau, de

l’assainissement et de l’hygiène au niveau des établissements de soins

Acronymes


TRANSFORMER NOTRE MONDE

LE PROGRAMME DE DÉVELOPPEMENT

DURABLE À L’HORIZON 2030

Présentation du manuel1. ObjectifCe manuel pratique est destiné à soutenir la mise en œuvre des directives de l’Organisation mondiale de la Santé (OMS) relatives aux principales composantes des programmes de prévention et de contrôle des infections (http://www.who.int/infection-prevention/publications/corecomponents/en/) au niveau national, et tout particulièrement dans les pays où les ressources sont limitées.

Les directives décrivent ce qu’il est nécessaire de faire, c’est-à-dire quoi (recommandations) pour améliorer la prévention et contrôle des infections (PCI). Ce manuel pratique indique comment y parvenir (c’est-à-dire comment appliquer les directives). Il est axé sur l’élaboration d’un plan d’action pérenne, qui prend en compte l’analyse du contexte local, pour la mise en œuvre des recommandations. Il est essentiel que le lecteur lise attentivement ces recommandations avant d’utiliser le manuel (http://www.who.int/infection-prevention/publications/corecomponents/en/).

Le manuel s’appuie sur la théorie de la mise en œuvre et donne des exemples concrets tirés de l’expérience de différents pays pour illustrer « la mise en œuvre en action ». Ses trois principaux objectifs sont présentés dans l’Encadré 1.

Donner une orientation claire et apporter des ressources pour faciliter l’élaboration d’un plan d’action concret, axé sur les résultats et prenant en compte la situation et des exemples au niveau local

Décrire les modalités de déploiement du plan en s’appuyant sur base des preuves scientifiques et sur l’expérience de mise en œuvre au niveau national

Assurer la pérennité du plan d’action en se concentrant sur l’intégration de la PCI dans les politiques et stratégies nationales concernées

Encadré 1. Les trois objectifs du manuel

Ce manuel pratique constitue une ressource essentielle pour renforcer la PCI, ainsi que pour améliorer la qualité et la sécurité de la fourniture des services de santé grâce à l’élaboration de programmes intégrés qui reposent sur des preuves scientifiques et sont adaptés à la situation locale. Le Règlement sanitaire international (RSI) fait de la PCI une exigence fondamentale pour apporter une réponse adéquate aux problèmes de santé publique qui se posent au niveau mondial. Plus récemment, les Objectifs de développement durable (ODD) énoncés par les Nations Unies ont rendu la PCI encore plus essentielle : en effet, la PCI contribue à la sécurité et à l’efficacité des services de santé, en particulier dans le secteur de l’eau, de l’assainissement et de l’hygiène (WASH), à la qualité des soins et à la couverture sanitaire universelle (Figure 1).

Le présent document est une version non finale du manuel : la phase suivante du projet consistera en des travaux de recherche intensifs dans les pays qui appliquent les nouvelles recommandations relatives aux principales composantes de PCI, et la diffusion de la version initiale du manuel doit permettre de compiler davantage d’exemples pratiques et d’études de cas. D’autres ressources et outils pour la mise en œuvre sont également en cours d’élaboration. Ces ressources supplémentaires et les enseignements tirés du projet seront intégrés dans les versions ultérieures du manuel. Si vous disposez d’un outil/d’une ressource ou d’un exemple qui illustre la mise en œuvre des principales composantes de PCI et qui pourrait Figurer dans la prochaine version du manuel, veuillez nous contacter à l’adresse suivante : [email protected].

Figure 1. La PCI soutient la réalisation des ODD

http://www.who.int/infection-prevention/publications/core-components/en/




Principal public cible

Décisionnaires et exécutants au sein du Ministère de la santé, chargés :

y de la conception et du suivi des programmes PCI nationaux y du déploiement des plans d’action nationaux RAM y du déploiement des plans RSI (2005) y Personnel des bureaux de pays de l’OMS chargé de la PCI, de la

RAM et du RSI (2005)

Autres catégories de public cible

y Personnel du Ministère de la santé/des services de santé, chargés :

f de l’accréditation/réglementation des établissements de soins

f de l’amélioration de la qualité des soins de santé f de la santé publique/de la lutte contre les maladies f du secteur WASH f des programmes de santé au travail f des programmes de gestion de la RAM

y Partenaires de développement/ONG (le cas échéant)


2. Public cibleCe manuel est principalement destiné à aider les gouvernements et décideurs qui envisagent d’élaborer un programme PCI national ou de renforcer un programme existant. Il s’adresse en particulier aux décideurs et aux personnes chargées d’établir et de suivre les programmes PCI nationaux et infranationaux (c’est-à-dire aux responsables et aux équipes qui mettent en œuvre, dans leur pays, les principales composantes des activités PCI selon les principes définis par l’OMS), ainsi qu’aux personnes chargées de déployer les plans d’action nationaux visant à lutter contre la résistance aux antimicrobiens (RAM). Il pourrait également être utile au personnel des bureaux de pays de l’OMS qui participe à l’élaboration ou à la mise en œuvre des directives PCI et des plans d’action nationaux RAM, y compris des principales capacités requises conformément au RSI (2005).

Enfin, ce manuel peut être utile à une deuxième catégorie d’acteurs, en particulier à ceux qui sont chargés de l’amélioration de la qualité des soins, de la sécurité des patients, de l’accréditation/réglementation des établissements de soins, de la santé publique/de la lutte contre les maladies, du secteur WASH et des programmes de santé au travail et de gestion de la RAM. Enfin, il pourrait être utile aux partenaires de développement/organisations non gouvernementales (ONG).

Il est bien sûr crucial de déterminer clairement les rôles et les responsabilités de ces différents acteurs, pour chaque étape de la mise en œuvre. L’Encadré 2 recense tous les publics cibles.

3. Structure du manuelAfin que sa consultation soit facilitée, le manuel a été divisé en trois parties (Encadré 3). La Partie I présente ce qu’il faut faire (« Quoi »), c’est-à-dire les recommandations. Elle permet de visualiser les principales composantes de PCI, et le lecteur peut ainsi mieux comprendre leurs interactions. La Partie II traite du « Comment », en montrant de quelle manière chaque recommandation peut être appliquée. Elle décrit une approche classique pour la mise en œuvre, par étapes, et présente diverses études de cas. La Partie III comprend une liste d’outils et de ressources qui ont été utilisés ou élaborés pour aider à la mise en œuvre des programmes PCI.

Présentation

Présentation du manuel

Encadré 3. Structure du manuel

Encadré 2. Public cible

PARTIE I PARTIE II PARTIE IIIQuoi Comment

Comment : les outils

y Plan et présentation schématique de chaque principale composante

y Approche par étapes pour la mise en œuvre de chaque recommandation, y compris des exemples d’études de cas

y Résumé des principaux outils et ressources pour chaque étape du processus de mise en œuvre

y Points clés des recommandations

y Présentation schématique des recommandations, pour chaque composante principale, et de leurs interaction

y Quoi, pourquoi, où, qui, quand et comment, pour chaque principale composante

y Exemples concrets de mise en œuvre dans divers pays

y Listes de vérification, liens vers des outils de formation, de suivi et d’évaluation, de plaidoyer et de communication, de changement de culture, etc.

8

Présentation


4. L’approche par étapes pour la mise en œuvre Tous ceux qui travaillent au niveau national savent que toute amélioration des soins de santé peut se révéler complexe. C’est en effet un processus qui prend du temps et qui comporte un certain nombre d’étapes, dont chacune requiert différentes conditions et activités . Le présent manuel en énonce cinq (Figure 2 et Encadré 4) pour le déploiement de programmes PCI destinés à maximiser la probabilité de succès et à remédier en partie à la complexité du processus. À chaque étape, l’accent est mis sur l’adaptation locale.

Chaque étape est essentielle. Cependant, en fonction de la situation locale, il se peut que certaines étapes soient déjà achevées, tandis que d’autres peuvent nécessiter un changement graduel, ou doivent être repensées à mesure que de nouveaux problèmes se posent ou que des évolutions se produisent au sein du système de santé. À l’étape 1, on prépare et on met en place des capacités d’action au niveau national. À l’étape 2, une évaluation de base permet de faire un état des lieux et de déterminer/comprendre quelles actions seront nécessaires. À l’étape 3, on déploie le plan d’action et on remédie aux points faibles identifiés par l’évaluation de base. Aux étapes 4 et 5, on procède à des évaluations de suivi des avancées du plan d’action et on met en place un cycle d’amélioration pour les années à venir, de manière à pérenniser les progrès. L’Encadré 4 détaille les objectifs de chacune de ces étapes.

Étape Objectif

1. Préparation de l’action - recommandations pour le niveau national

S’assurer que toutes les conditions préalables sont en place, notamment les moyens de planification et de coordination des activités, et que les rôles et responsabilités sont définis : mise à disposition des ressources (humaines et financières), mise en place des infrastructures nécessaires, identification des principaux acteurs et intervenants de premier plan, dont le coordinateur général et son adjoint.

2. Évaluation de base Procéder à une évaluation exploratoire de la situation nationale, notamment en identifiant les points forts et les points faibles.

3. Élaboration et exécution du plan

S’appuyer sur les résultats de l’évaluation de base pour élaborer et exécuter un plan d’action suivant une stratégie d’amélioration multimodale (annexe 4).

4. Évaluation d’impact Procéder à une évaluation de suivi, afin de jauger l’efficacité du plan : impact, acceptabilité et rapport coût-efficacité.

5. Pérennisation du programme

Élaborer un plan d’action et mettre en place un cycle d’examen en continu afin de soutenir l’impact et les effets bénéfiques du programme sur le long terme, ainsi que son intégration dans le système de santé et dans le pays, ce qui contribuera à son impact global et à sa pérennisation.

Figure 2. Les étapes de la mise en œuvre

Stratégie d’amélioration multimodale intégrée à

chaque étape dans le cycle d’amélioration permanente

Étape 5Pérennisation

du programme

Étape 1Préparation de l’action

Étape 2Évaluation

de base

Étape 3Élaboration

et exécution d’un plan d’action

Étape 4Évaluation d’impact

Encadré 4. Les objectifs des différentes étapes de la mise en œuvre

Présentation du manuel

D’après le Guide de mise en œuvre de la Stratégie multimodale de l’OMS pour la promotion de l’hygiène des mains, Genève, Organisation mondiale de la Santé, 2009 (http://apps.who.int/iris/bitstream/10665/70478/1/WHO_IER_PSP_2009.02_fre.pdf consulté le 20 avril 2017)

1 An introductory guide to implementation, Dublin, Centre for Effective Services, 2012 (http://www.effectiveservices.org/implementation consulté le 20 avril 2017).

9

http://apps.who.int/iris/bitstream/10665/70478/1/WHO_IER_PSP_2009.02_fre.pdf


http://applications.emro.who.int/dsaf/emropub_2011_1243.pdf?ua=1

Manuel pratique provisoire pour la mise en œuvre nationale des Lignes Directrices de l’OMS sur les Principales Composantes des Programmes de Prévention et de Contrôle des Infections10 Manuel pratique provisoire pour la mise en œuvre nationale des Lignes Directrices de l’OMS sur les Principales Composantes des Programmes de Prévention et de Contrôle des Infections

Partie I : Vue d’ensemble des principales composantes de PCI

Les directives de l’OMS (http://www.who.int/infection-prevention/publications/corecomponents/en/) définissent les huit principales composantes suivantes pour les programmes PCI, dont six revêtent une importance particulière au niveau national (en italiques ci-après) et sont présentées en détail dans ce manuel :

1. Programmes de prévention et de contrôle des infections

2. Lignes directrices sur la prévention et le contrôle des infections

3. Éducation et formation sur la prévention et contrôle des infections

4. Surveillance des infections associées aux soins (IAS)

5. Stratégies multimodales6. Suivi-évaluation régulier des pratiques

de prévention et de contrôle des infections et restitution des résultats

7. Charge de travail, dotation en personnel et occupation des lits (établissement de soins de courte durée uniquement)

8. Environnement bâti, matériel et équipement pour la prévention et le contrôle des infections au niveau des établissements (établissements de soins de courte durée uniquement)

Même si les deux dernières composantes sont généralement mises en œuvre au niveau des établissements, le pilotage, la coordination et l’élaboration d’une politique par les autorités nationales sont essentiels. Un deuxième manuel pratique présentera des recommandations pour toutes les principales composantes au niveau des établissements.

Chaque recommandation destinée au niveau national apparaît au début de chaque section du présent manuel. Celui-ci est axé sur la mise en œuvre des composantes 1 à 6

10






La Figure 3 présente schématiquement les principales composantes de PCI et leurs interactions. Une approche complète et efficace de la PCI consiste à élaborer des programmes PCI ayant de solides liens avec d’autres programmes nationaux, tels que ceux portant sur la qualité, la sécurité et la lutte contre la RAM. L’existence d’un programme PCI est une condition nécessaire mais non suffisante pour dispenser en toute sécurité des soins de santé de grande qualité. De plus, au niveau des établissements, la mise en œuvre de toutes les autres principales composantes et de pratiques sans risques requiert un environnement bâti adéquat

(infrastructures, matériel et équipement nécessaires), un taux d’occupation des lits suffisant, des ressources humaines/une dotation en personnel et une charge de travail adaptées). Ces deux conditions préalables, à savoir un programme PCI en place et un environnement bâti adéquat, soutiennent la mise en œuvre des directives PCI, la formation, le suivi, les audits, le retour d’information et la surveillance. Pour chacun de ces aspects, l’efficacité de la mise en œuvre dépend aussi de l’adoption d’une approche multimodale, c’est-à-dire d’une stratégie comportant plusieurs éléments dont la mise en œuvre est intégrée, dans l’objectif d’améliorer un résultat et de susciter un changement de comportement.

*Notez la façon dont les composantes sont reliées les unes aux autres afin d’améliorer les pratiques en matière de PCI et de limiter les infections.

Figure 3. Représentation schématique des principales composantes des programmes de prévention et contrôle des infections (PCI) *

PROGRAMME LINKAGES

STRATEGIES MULTIMODALES

DIRECTIVESSUIVI, AUDITS

ET RETOUR D’INFORMATION

SURVEILLANCE

ENVIRONNEMENT PROPICE

ENVIRONNEMENT BATI, MATERIEL ET EQUIPEMENT

CHARGE DE TRAVAIL, DOTATION EN PERSONNEL ET TAUX D’OCCUPATION DES LITS

et liens avec tous les autres programmes concernés

PROGRAMMES PCI

Partie I : vue d’ensemble

FORMATION

Interim Practical Manual supporting national implementation of the WHO Guidelines on Core Components of Infection Prevention and Control Programmes12 Manuel pratique provisoire pour la mise en œuvre nationale des Lignes Directrices de l’OMS sur les Principales Composantes des Programmes de Prévention et de Contrôle des Infections12

L’efficacité de la mise en œuvre dépend de la capacité à établir un plan d’action clair, qui indique systématiquement ce à quoi il faut aboutir : justification de chaque action, afin de sensibiliser et de mobiliser (« Pourquoi »), définition et assignation des rôles et des responsabilités (« Qui »), élaboration d’un calendrier réaliste et réalisable (« Quand ») et d’un plan opérationnel pour appliquer les recommandations (« Comment »).

La section ci-après guide l’utilisateur tout au long du processus de mise en œuvre. Chaque pays en est à un stade différent de l’élaboration et de la mise en œuvre du programme PCI. Dans les pays où un programme PCI est en place, la section qui suit est destinée à vérifier que tous les aspects d’un programme efficace, tels que décrits dans les directives, sont en place. Les pays qui commencent à se doter d’un programme PCI doivent lire attentivement les différentes sections, afin de guider leur stratégie et leurs actions.

Partie II : Comment mettre efficacement en œuvre chaque principale composante d’un programme PCI


13Manuel pratique provisoire pour la mise en œuvre nationale des Lignes Directrices de l’OMS sur les Principales Composantes des Programmes de Prévention et de Contrôle des Infections

POURQUOI

y L’élaboration et l’application d’un programme PCI national constituent le fondement de la mise en œuvre de toutes les autres principales composantes.

y L’élaboration et l’instauration d’un programme PCI garantissent l’appui des autorités nationales et la mise en place des compétences techniques nécessaires pour soutenir toutes les activités PCI.

y Les programmes nationaux de PCI aident à prévenir les infections évitables et à sauver des vies. Ceux qui sont efficaces réduisent le taux d’IAS de plus de 30 %.

y Les programmes nationaux de PCI appuient la mise en œuvre du RSI (2005) et du plan d’action mondial de l’OMS contre la RAM.

y Un programme PCI solide, efficace et pérenne renforce in fine les systèmes de santé et appuie la fourniture de services de santé intégrés, de grande qualité et centrés sur les patients. C’est une condition préalable pour parvenir à la couverture sanitaire universelle et pour réaliser les ODD.

QUAND

y L’élaboration d’un programme national de PCI est une première étape cruciale qui facilitera la mise en œuvre de toutes les principales composantes.

y Au niveau national, la mise en place d’un programme et d’une équipe PCI disposant d’un mandat clair permettra de définir les priorités et de mettre en œuvre d’autres principales composantes de PCI, en fonction du contexte local et d’après l’évaluation de base et les évaluations périodiques.

y Il existe bien sûr des exemples de pays où la PCI a commencé alors même qu’un programme national n’était pas encore élaboré à cause d’une situation d’urgence (telle qu’une flambée épidémique) ou d’un grave problème de santé publique (tel que la propagation de la RAM dans les établissements de soins).

Recommandation de l’OMS pour le niveau nationalUn programme PCI national actif et indépendant, avec des objectifs, des fonctions et des activités clairement définis, doit être élaboré afin de prévenir les infections associées aux soins (IAS) et de lutter contre la RAM grâce à de bonnes pratiques. Il doit exister des interactions entre les programmes nationaux de PCI et d’autres programmes nationaux/organismes professionnels concernés.

« En l’absence de la PCI, nous ne pourrons pas lutter contre les infections associées aux soins et la résistance aux antimicrobiens. Une action efficace sur le lieu de soins n’est pas possible sans un programme PCI intégré et des intervenants de premier plan. À chaque fois que c’était possibles – lors de chaque réunion du Ministère de la santé –, nous avons plaidé en faveur de la PCI et montré son importance jusqu’à ce que nous ayons obtenu l’appui des responsables, ce qui nous a permis d’aller de l’avant. »Responsable national PCI en Afrique

Principale composante 1 : Les programmes PCI



Principale composante 1

y Désigner au moins une personne compétente (c’est-à-dire disposant d’une expérience et d’une formation en matière de la PCI) pour diriger les activités PCI. Le but ultime est de construire une équipe PCI forte, efficace et multidisciplinaire qui disposera du temps et l’autorité pour prendre des décisions, élaborer et mettre en œuvre un plan d’action national

y Il est important d’encourager la collaboration et la coordination entre le programme PCI et d’autres projets connexes, afin de permettre une intégration réelle et continue étant donné les nombreux objectifs communs. À cette fin, il faut envisager de faire appel aux organisations/programmes suivants :

f Prévention et lutte contre la RAM dans les établissements de soins, y compris l’utilisation raisonnée des antibiotiques

f Surveillance des maladies et des épidémies à la suite d’une urgence sanitaire publique

f Gestion de la qualité (assurance qualité, contrôle qualité et amélioration de la qualité), autorisation d’activité et accréditation des établissements de soins, sécurité des patients, santé au travail)

f WASH, gestion des déchets et environnement f Tuberculose, virus de l’immunodéficience

humaine acquise (VIH), hépatite, santé de la mère et de l’enfant

f Vaccination, entre autres programmes de santé publique

f Administrations chargées de la santé publique f Laboratoires nationaux centraux, biosécurité

dans les laboratoires f Autorités infranationales, par exemple bureaux

de santé au niveau des provinces ou des districts (établissements de soins de premier recours)

f Organisations nationales des professionnels de santé et chercheurs (par exemple associations œuvrant en faveur de la PCI, organismes professionnels dans le domaine des soins de santé)

f Associations de patients/organisations de la société civile.

QUI

y Les principaux acteurs de l’élaboration d’un programme national de PCI sont les suivants :

f Le responsable/point focal PCI, l’équipe d’assistance technique au sein du Ministère de la santé ou l’organisme national désigné, et le comité PCI réunissant des membres d’autres départements et domaines d’action au sein du Ministère de la santé, ainsi que d’autres secteurs concernés

f Les hauts responsables concernés f Les partenaires techniques (par exemple le

responsable PCI dans le bureau de pays de l’OMS, les centres de contrôle et de prévention des maladies (CDC) aux États-Unis, et d’autres organisations compétentes qui mènent des activités PCI)

f Les responsables d’autres programmes qui peuvent avoir des interactions utiles pour une action synergique (par exemple WASH).

y Si le pays a déjà mis en place un programme national mais doit le pérenniser et veiller à ce que son financement soit constamment assuré, il faut continuer de solliciter la participation d’intervenants clés, qui sont notamment :

f Les hauts responsables et les autorités nationales

f Les partenaires techniques de la PCI f Les responsables d’autres programmes qui

peuvent avoir des interactions utiles pour une action synergique (par exemple WASH)

COMMENT

y Obtenir l’appui des autorités nationales et des financements en provenance des autorités nationales, c’est-à-dire des hauts responsables au niveau ministériel, y compris dans les ministères autres que celui de la santé (finances, environnement et éducation, par exemple)




pays participe-t-il au défi mondial de l’OMS pour la sécurité des patients – « Un soin propre est un soin plus sûr », et, à ce titre, s’est-il engagé au niveau politique à améliorer la PCI et à prévenir les IAS ? Si c’est le cas, profitez-en pour rappeler cet engagement aux pouvoirs publics et pour les inciter à relancer l’action. Vérifiez ici si votre pays fait partie des 139 États membres signataires : http://www.who.int/infection-prevention/countries/hand-hygiene/statements/en/

« Après avoir testé d’autres approches pour susciter une volonté politique en faveur de la PCI, nous avons commencé à participer régulièrement aux réunions du comité consultatif ministériel chargé de la lutte contre la résistance aux antimicrobiens. Lors de ces réunions, nous avons inlassablement plaidé en faveur de la PCI auprès des administrateurs de programmes. Nous avons ainsi obtenu une reconnaissance officielle de la PCI, ainsi qu’un mandat national. »Point focal PCI régional, Région des Amériques

« La législation a joué un rôle essentiel. En effet, nombreux sont ceux qui n’admettent l’importance de la PCI que lorsqu’une norme est définie ou qu’un programme PCI devient obligatoire. »Spécialiste PCI en Afrique

« Depuis une dizaine d’années, nous travaillons avec un comité PCI dont les membres sont issus des principales organisations scientifiques et médicales. Ce comité apporte la compétence et les ressources nécessaires pour faire avancer le programme PCI national au sein du Ministère de la santé. » Responsable national PCI en Afrique

« Il est crucial de relier le programme PCI à certaines des priorités de santé publique, notamment à la lutte contre les pathogènes transmissibles par le sang, tels qu’une hépatite ou le VIH, et contre la résistance aux antimicrobiens. Un texte ministériel mettant en place la cellule chargée de la PCI est essentiel pour définir la mission et la fonction de cette cellule et pour allouer des ressources appropriées. » Responsable national PCI en Afrique

ÉTAPE 1 : PREPARATION DE L’ACTION

PRINCIPALES ACTIVITES

1. Obtenir un engagement politique au niveau national, infranational et local.

a. Identifiez les autorités et les responsables au niveau national, infranational et local, et obtenez leur soutien, leur engagement et leur adhésion.

b. Réfléchissez aux moyens d’encourager le soutien politique – quelles sont les priorités politiques actuelles dans votre pays ? La PCI peut-elle constituer une solution et contribuer à atteindre ces objectifs ? Comment argumenter en faveur de la PCI ? Peut-on revoir certaines des campagnes nationales ? Les épidémies peuvent inciter au changement. Si votre pays a récemment connu une épidémie, profitez de l’attention nationale que cette crise a suscitée pour promouvoir la PCI auprès des décideurs politiques. Il importe de noter que la mise en œuvre des principales composantes atténuera l’impact des futures épidémies et améliorera la résilience du système de santé. La forte prévalence de certaines maladies infectieuses, telles qu’une hépatite, a incité à élaborer des programmes spécifiques, dans lesquels la composante prévention tient une place essentielle. Là encore, la collaboration avec ces programmes peut encourager l’élaboration de programmes PCI.

c. Existe-t-il des possibilités d’intégrer la PCI dans la législation ou dans le dispositif d’accréditation en place ?

d. Y a-t-il des groupes ou des organismes professionnels actifs suffisamment puissants et influents pour plaider en faveur d’une amélioration de la PCI au niveau national ?

e. Appuyez-vous sur les résultats des évaluations existantes qui traitent des aspects liés à la PCI : évaluations spécifiques de la PCI, systèmes d’information sur la gestion sanitaire (HMIS), évaluations de la disponibilité et de la capacité opérationnelle des services (SARA), évaluations nationales de la RAM, évaluations WASH, etc.

f. Appuyez-vous sur les campagnes/mouvements mondiaux pour vendre vos messages en faveur de la PCI et pour mobiliser : appels à l’action lancés chaque année par l’OMS le 5 mai (« Sauvez des vies, lavez vos mains ») afin de promouvoir l’hygiène des mains, Journée mondiale d’information sur les antibiotiques, etc. Votre

http://www.who.int/infection-prevention/countries/hand-hygiene/statements/en/

http://www.who.int/infection-prevention/countries/hand-hygiene/statements/en/




2. S’assurer que le programme PCI est piloté par une équipe d’intervenants très motivés et crédibles, afin d’avancer dans ce domaine.

a. La PCI a-t-elle précédemment été prise en compte dans d’autres activités visant à améliorer la qualité ? L’un des participants à ces activités pourrait-il épauler l’équipe PCI ?

b. Existe-t-il au niveau national des intervenants de premier plan pour la PCI qui pourraient aussi prendre part à d’autres programmes, influencer les décideurs et soutenir les actions de sensibilisation à l’importance de la PCI ? Pourraient-ils consacrer quelques heures au programme PCI ?

c. Y a-t-il actuellement un responsable d’un programme PCI ? Si ce n’est pas le cas, qui pourrait piloter ce programme ? Ou bien y a-t-il des personnes disposant des compétences nécessaires ou pouvant être formées aux aspects techniques et adaptatifs de la PCI ?

d. Il est important de préparer la prise de contact avec les parties prenantes et les intervenants qui peuvent promouvoir la PCI au moyen des outils mentionnés plus haut.

Commencez à réfléchir à la composition, à la compétence et aux attributions d’une équipe PCI pérenne (Encadré 5). Les directives relatives aux principales recommandent :a. Au moins un responsable de la PCI avec pour

objectif de constituer une équipe pluridisciplinaire (médecins, infirmiers et pharmaciens disposant de compétences en matière de la PCI, d’épidémiologie,

de mise en œuvre sur le lieu de soins, ou d’une expérience clinique).

b. Un temps dédié à cette tâche (c’est-à-dire un temps plein, au moins pour le responsable de la PCI).

c. Le responsable et l’équipe PCI doivent être dûment formés à la PCI. Si le pays ne dispose pas encore des capacités nécessaires, renseignez-vous sur les possibilités de formation à l’international et mettez en place cette formation dès que possible.

d. Un comité PCI pluridisciplinaire, composé notamment de cadres travaillant au sein du Ministère de la santé (médecin-chef, chef infirmier, directeur d’hôpital/de services médicaux, responsables de l’amélioration de la qualité et de la surveillance des maladies infectieuses, etc.), pour soutenir les activités PCI. Différents groupes de travail techniques/consultatifs pourraient également être envisagés.

e. En concertation avec le comité PCI, l’équipe PCI doit définir des objectifs clairs et un plan d’action national en tenant compte des priorités et des problèmes au niveau local (liens avec les principales composantes 4 et 6), ainsi que des politiques et directives PCI.

f. L’équipe PCI apportera un appui à la mise en œuvre des directives, des politiques et des normes, via la formation, la surveillance, le suivi et restitution des résultats, et elle s’assurera que des systèmes d’achat sont en place.

g. L’équipe PCI coordonnera les activités PCI de manière à faciliter les interventions en cas de flambée épidémique.

Ressources y Présentation synthétique des principales composantes de PCI par l’OMS (annexe 1).

y Vidéo de l’OMS présentant les principales composantes de PCI : https://www.youtube.com/watch?v=LZapz2L6J1Q&feature=youtu.be

y Vidéo de l’OMS sur les soins de santé sans infections évitables, pour sauver des vies : https://www.youtube.com/watch?v=K-2XWtEjfl8 Brochure de l’OMS sur les soins de santé sans infections évitables – le rôle crucial de la prévention et de la lutte contre les infections : http://www.who.int/infection-prevention/publications/ipc-role/en/

y Infographie OMS/Fonds des Nations Unies pour l’enfance (UNICEF) sur la lutte contre la résistance aux antimicrobiens – soutenir les mesures nationales concernant la PCI ainsi que

le secteur WASH dans les établissements de soins : http://www.who.int/water_sanitation_health/facilities/amr-ipc-wash-flyer-nov16.pdf

y Outil pour la cartographie des parties prenantes : https://www.k4health.org/sites/default/files/stakeholder_analysis_tool_generic_0.doc

y Calculateur proposé par l’Association for Professionals in Infection Control and Epidemiology (APIC) pour déterminer le coût des IAS : http://www.apic.org/Resources/Costcalculators

y Articles de recherche potentiellement utiles pour les responsables de la mise en œuvre :

f Douglas-Scott II R. The direct medical costs of healthcare-associated infections in U.S. hospitals and the benefits of prevention. Atlanta (GA), Centers for Disease Control and Prevention, 2009 : https://www.cdc.gov/

hai/pdfs/hai/scott_costpaper.pdf f Perencevich EN, Stone PW, Wright SB,

Carmeli Y, Fisman DN, Cosgrove SE, Society for Healthcare Epidemiology of America. Raising standards while watching the bottom line: making a business case for infection control. Infect Control Hosp Epidemiol. 2007, 28(10),1121-33 : https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/17933084

f Graves N. Economics and preventing hospital-acquired Infection. Emerg Infect Dis. 2004, 10(4), 561-6 : https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC3086182/

https://www.youtube.com/watch?v=LZapz2L6J1Q&feature=youtu.be

https://www.youtube.com/watch?v=LZapz2L6J1Q&feature=youtu.be

https://www.youtube.com/watch?v=K-2XWtEjfl8

http://www.who.int/water_sanitation_health/facilities/amr-ipc-wash-flyer-nov16.pdf

http://www.who.int/water_sanitation_health/facilities/amr-ipc-wash-flyer-nov16.pdf

https://www.k4health.org/sites/default/files/stakeholder_analysis_tool_generic_0.doc


http://www.apic.org/Resources/Costcalculators

http://www.apic.org/Resources/Costcalculators

https://www.cdc.gov/hai/pdfs/hai/scott_costpaper.pdf

https://www.cdc.gov/hai/pdfs/hai/scott_costpaper.pdf

https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC3086182/

https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC3086182/




outils permettant la coordination centrale des améliorations au niveau des établissements de soins.

e. Élaborez un projet de budget à présenter aux Ministres de la santé et des Finances, le cas échéant.

« Une étape importante consiste à réclamer une ligne budgétaire dédiée, même si son montant est faible. Dès lors que l’on obtient cette ligne budgétaire, on peut faire beaucoup, et aussi mettre à profit les ressources existantes. »Spécialiste PCI en Afrique

4. Organiser une série de réunions de sensibilisation avec les responsables.

a. Rencontrez régulièrement les administrateurs des programmes (par exemple les chefs de département chargés de la gestion de la qualité, des programmes de lutte contre les maladies, de la lutte contre la RAM) et les hauts responsables, afin de leur montrer l’importance de la PCI.

b. Prenez le temps de leur expliquer pourquoi la PCI est cruciale et bénéfique dans d’autres domaines également (illustrez votre propos en donnant des exemples simples de pratiques locales que l’on a pu changer pour obtenir rapidement des résultats visibles).

« Il y a avait chez nous une personne, chargée de l’assurance qualité, qui était passionnée par la PCI. Elle a commencé par demander de pouvoir consacrer une partie de son temps à la PCI et, pour ce faire, elle a obtenu des associations régionales chargées de la santé qu’elles lui constituent une petite équipe. Cette équipe s’est attachée à mobiliser en faveur de la PCI, par des présentations lors de réunions de responsables et de réunions individuelles avec des administrateurs de programmes, afin de diffuser les plans d’activité et de définir des actions conjointes. Ces réunions ont aussi permis de relayer les inquiétudes de la population concernant la propreté dans les hôpitaux, afin de sensibiliser à l’importance de la PCI. L’équipe a travaillé avec les établissements de soins pour convaincre leur direction de la nécessité de désigner des points focaux pouvant, pour commencer, consacrer un à deux jours par semaine à la PCI. Peu à peu, et au fur et à mesure que des résultats étaient obtenus, de plus en plus de temps a été consacré à la PCI au niveau national et au niveau des établissements. » Responsable national PCI en Afrique

« Nous avons compris qu’il fallait d’abord former les professionnels de la PCI intéressés, afin qu’ils puissent comprendre la PCI et son épidémiologie, et qu’ils sachent comment montrer son importance, de manière à renforcer la volonté politique. »Point focal PCI régional, Région des Amériques

« Nous avons commencé par mettre en place un comité PCI composé de représentants de différents départements du Ministère de la santé. Il a fallu un certain temps pour trouver le bon président de comité et des intervenants de premier plan qui ont accepté de faire partie de ce comité. Nous cherchons constamment à présenter nos activités lors de différentes réunions, en fonction du programme et du lieu. Nous sommes toujours à la recherche d’intervenants de premier plan qui montrent leur intérêt et leur engagement en faveur de la PCI.Spécialiste PCI en Afrique

« Un petit groupe d’hôpitaux « modèles » très performants a été sélectionné. Des professionnels de la PCI venant de chacun de ces hôpitaux constituent un comité qui est chargé d’appuyer le programme PCI national ».Spécialiste PCI en Asie du Sud-Est

3. Réfléchir au financement, aux ressources et à l’infrastructure.

a. Déterminez la meilleure stratégie compte tenu du contexte local, afin de convaincre les décideurs d’allouer et de pérenniser un budget pour la PCI – les directives de l’OMS recommandent les lignes directrices de l’OMS

recommandent un budget protégé et dédié..b. Faites participer tous les acteurs clés à la définition

des besoins en ressources – concentrez-vous sur les intervenants, départements ou organisations clés qui ont tout à gagner d’une amélioration de la PCI, par exemple les principaux acteurs de la PCI au niveau national (voir le point 2 ci-dessus) et les personnes qui travaillent sur la RAM et sur le RSI (2005).

c. Peut-on s’appuyer sur les ressources, le personnel ou l’infrastructure en place pour améliorer la PCI ? Il peut être utile de discuter avec des responsables d’autres programmes et d’identifier les domaines d’action conjoints pour les plans d’activité et les ressources humaines chargées de la PCI.

d. Déterminez spécifiquement les ressources à allouer aux politiques, à la réglementation et aux




RESPONSABILITÉS DE L’ÉQUIPE PCI NATIONALERÔLES DE L’ÉQUIPE PCI NATIONALE

Encadré 5. Rôles et responsabilités de l’équipe nationale de PCI

1. Élaborer et mettre en œuvre le programme national de PCI, notamment en définissant des objectifs et des plans formels et en constituant un groupe ou un comité PCI officiel.

2. Élaborer des directives nationales, les diffuser et soutenir leur mise en œuvre.

3. Élaborer et coordonner un programme de formation continue.

4. Élaborer et coordonner des systèmes de surveillance des IAS, notamment un système d’alerte pour la détection des épidémies, le suivi, les audits et la restitution des résultats sur les indicateurs de la PCI.

5. Faciliter l’accès aux infrastructures, matériels et équipements essentiels qui sont nécessaires pour des pratiques sûres en matière de la PCI. Veillez à ce que la charge de travail, la dotation en personnel et le taux d’occupation des lits soient appropriés (c’est-à-dire promouvoir un environnement propice).

6. Constituer des interactions réelles avec des programmes nationaux connexes.

7. Promouvoir et appuyer la mise en œuvre de stratégies multimodales afin d’améliorer la PCI au niveau des établissements de soins.

1. Programme, objectifs et plans nationaux

a. Définir des objectifs clairs pour la prévention et le contrôle des infections endémiques et épidémiques.

b. Elaborer des plans nationaux pour la prévention des IAS alignés sur le RSI (2005) et les programmes de lutte contre la RAM et faire participer les principaux acteurs et partenaires.

c. Effectuer le suivi-évaluation du programme national et faire la restitution des résultats.

d. Mettre en place un groupe ou une commission pluridisciplinaire officielle chargée de la PCI, ou une autre structure, pour soutenir l’intégration de la PCI dans le système de santé national, y compris le programme PCI ainsi que son suivi et son évaluation.

e. S’assurer qu’un plan national de prévention des épidémies est en place.

2. Directives nationales

a. Élaborer des politiques et des normes correspondant aux bonnes pratiques au niveau national, ou les renforcer (notamment des directives techniques basées sur des preuves scientifiques pour la prévention des risques, sur la base de l’évaluation des risques au niveau local et/ou en fonction du contexte local) pour les activités PCI dans les établissements de soins.

b. Élaborer des plans de diffusion et un programme d’aide à la mise en œuvre locale.

c. S’assurer qu’un système est en place pour documenter et diffuser les initiatives locales ou nationales probantes, afin de montrer des exemples d’interventions efficaces et leur mise en œuvre.

3. Formation continue

a. Soutenir l’élaboration et l’amélioration des programmes de formation à la PCI.

b. S’assurer qu’il existe des programmes de formation avancée pour les spécialistes de la PCI, pour tous les agents de santé participant à la fourniture des services de santé et aux soins, ainsi que pour les autres catégories d’intervenants qui fournissent des services de santé, tels que le personnel administratif, les gestionnaires et l’ensemble des autres fonctions d’appui.

4. Surveillance, suivi, audits et restitution des résultats

a. Définir des processus pour le suivi de la mise en œuvre et du respect des politiques et des normes nationales, et mettre en place des mécanismes de restitution des résultats.

b. Concevoir un système de surveillance des IAS, ainsi que de la RAM, y compris pour la détection précoce des épidémies et la diffusion des données.

5. Environnement propice

a. Mettre en place, au niveau national, un système d’achat permettant de sélectionner de façon appropriée les fournitures nécessaires pour la PCI : équipements protecteurs individuels, produits pour l’hygiène des mains, désinfectants, etc.

c. Instaurer un système de gestion efficace des déchets et assurer un accès adéquat à une eau salubre, à l’assainissement et à la désinfection de l’environnement dans tous les établissements de soins.

6. Interactions entre programmes

a. Veiller à ce que des liens efficaces soient instaurés avec les équipes et les programmes connexes et avec d’autres ministères, dont : le secteur WASH ; les autorités chargées des questions environnementales et de la gestion des déchets ; les responsables de la prévention et de la lutte contre la propagation des IAS, et notamment des programmes de gestion de l’utilisation des antimicrobiens, de lutte contre la tuberculose ou le VIH, et d’autres programmes de santé publique prioritaires ; les laboratoires nationaux centraux et les programmes de biosécurité dans les laboratoires ; les programmes de santé au travail ; les programmes axés sur la qualité et sur la sécurité ; les associations de patients/organisations de la société civile ; les organisations scientifiques professionnelles ; les organismes de formation/universités ; les équipes ou programmes concernés dans d’autres ministères ; les organismes infranationaux concernés, tels que les bureaux de santé au niveau des provinces ou des districts ; les programmes de vaccination ; les programmes axés sur la santé de la mère et de l’enfant.

7. Stratégies multimodales

a. Assurer la coordination entre les établissements de soins et aider ces derniers à élaborer et à mettre en œuvre des stratégies multimodales en phase avec d’autres programmes nationaux d’amélioration de la qualité ou organismes d’accréditation des établissements de soins, notamment en leur apportant un appui et les ressources, politiques, réglementations et outils nécessaires.




Ressources y La liste de points à vérifier est un outil simple,

qui permet de vérifier quelles principales composantes sont en place et celles qu’il faudrait revoir (annexe 2).

y Version révisée de l’outil d’évaluation de la PCI au niveau national (PCIAT2) : http://www.who.int/infection-prevention/tools/core-components/en/

ÉTAPE 3 : ÉLABORATION ET EXECUTION D’UN PLAN D’ACTION PRINCIPALES ACTIVITES

1. En s’appuyant sur l’évaluation de base, élaborer un plan d’action (voir le lien ci-dessous pour un modèle) en prenant en compte les aspects suivants:

a. Sur la base des résultats obtenus, déterminez les priorités et les objectifs SMART (par exemple « au 31 décembre 2019, au moins un point local PCI sera en place et aura été formé à la PCI »).

b. Définissez les actions requises et un calendrier, y compris pour la notification, afin d’évaluer les progrès en direction des objectifs.

c. Nommez des responsables et un personnel d’appui pour chaque action, si c’est nécessaire.

2. Outre les composantes standard du plan d’action, il convient de se poser les questions suivantes concernant les mesures clés à mettre en œuvre pour l’élaboration de directives :

a. Comment les réunions de sensibilisation seront-elles organisées avec les responsables ?

b. Une équipe pluridisciplinaire a-t-elle été constituée, avec, à sa tête, un professionnel qui se consacre exclusivement à la PCI ?

c. Comment se dérouleront la budgétisation et la planification des ressources ?

ÉTAPE 2 : ÉVALUATION DE BASEPRINCIPALES ACTIVITES

1. Procéder à une évaluation de base.

a. Qu’il existe ou non un programme PCI national opérationnel, une évaluation de base :a. vous aidera à comprendre où en est votre pays

dans la mise en œuvre des recommandations de l’OMS sur les principales composantes de PCI.

b. déterminera les points forts et les points faibles actuels, et permettra de définir les priorités et de cibler l’activité (voir le lien ci-dessous, qui présente la version révisée de l’outil d’évaluation de la PCI au niveau national [PCIAT2]).

c. est essentielle pour élaborer un plan d’action précis, mesurable, réalisable, pertinent et limité dans le temps (SMART), à actualiser une ou deux fois par an.

b. Définir à l’avance qui doit conduire cette évaluation et quels membres de l’équipe doivent y prendre part afin de permettre une gestion efficiente et l’obtention de résultats précis sur la base desquels on pourra agir.

c. S’appuyer sur les évaluations existantes qui traitent des aspects relatifs à la PCI : HMIS/SARA, évaluations externes conjointes, évaluations nationales de la RAM, etc.

2. Mettre à profit les résultats de l’évaluation pour faire une restitution des résultats concrète à toutes les parties prenantes.

a. Communiquez avec l’équipe et le comité PCI, le cas échéant.

b. Communiquez avec les responsables et les décideurs nationaux, y compris avec les ministres.

c. Communiquez avec d’autres responsables de programmes concernés, afin de réévaluer les domaines de travail conjoints.

d. Présentez les résultats sous une forme adaptée à chaque public ciblé.

http://www.who.int/infection-prevention/tools/core-components/en/








y Version révisée de l’outil d’évaluation de PCI au niveau national (PCIAT2) : http://www.who.int/infection-prevention/tools/core-components/en/

ÉTAPE 5 : PERENNISATION DU PROGRAMMEPRINCIPALES ACTIVITES

1. S’appuyer sur le plan d’action initial et sur les évaluations pour élaborer un plan d’action à long terme (sur 5 ans) et pour mettre en place un cycle d’examen permettant de pérenniser le programme, en se concentrant sur les points suivants :

a. Garantir le soutien à long terme des pouvoirs publics pour le programme PCI (y compris au niveau de la législation, afin d’encadrer l’action en faveur de la PCI).

b. Obtenir l’engagement à long terme des intervenants de premier plan pour la PCI.

c. Fournir des feedbacks réguliers sur l’état d’avancement du plan d’action.

d. Utiliser les ressources disponibles, financières et humaines notamment.

e. Construire un argumentaire pour promouvoir des investissements à long terme.

f. Compiler des exemples de réussite et les diffuser auprès des principaux acteurs et réseaux dans le cadre des activités de sensibilisation.

g. Documenter le programme PCI.

3. Déployer le plan d’action et suivre ses avancées.

a. Mettez en œuvre les différentes mesures prévues dans le plan d’action, selon le calendrier défini

b. Respectez l’attribution des rôles et le calendrier définis

c. Communiquez et organisez des réunions avec les intervenants clés, à intervalles réguliers, afin de déterminer comment la mise en œuvre des mesures progresse et de repérer tout problème faisant obstacle à ces avancées.

Ressources y Modèle de plan d’action (annexe 3). y Manuel de l’OMS sur la planification

stratégique nationale en santé : y http://www.who.int/healthsystems/

publications/nhpsp-handbook/en/

ÉTAPE 4 : ÉVALUATION D’IMPACT PRINCIPALES ACTIVITES

1. Élaborer et gérer un plan destiné à évaluer l’impact du programme PCI.

a. Définissez la fréquence des évaluations de suivi au moyen des outils utilisés à l’étape 2 – une fréquence minimale annuelle est recommandée dans un premier temps.

b. Intégrez le plan d’évaluation dans d’autres programmes nationaux de suivi et d’évaluation, si nécessaire, en incluant toutes les sources de données et l’expertise technique disponibles.

c. Communiquez les résultats de l’évaluation aux responsables et autres parties prenantes.

2. Mettez le plan en action.

a. Actualisez le plan d’action d’après les résultats de l’évaluation, compte tenu de l’efficacité du programme, de son acceptabilité et de son rapport coût-efficacité.

b. Rendez compte de l’impact comme indiqué dans le plan, y compris lors des réunions clés qui débouchent sur la prise de décisions.




http://www.who.int/healthsystems/publications/nhpsp-handbook/en/

http://www.who.int/healthsystems/publications/nhpsp-handbook/en/




Étude de cas 2

Concevoir un programme PCI dans un contexte difficile : le cas du Libéria

Le Libéria est un exemple représentatif de la situation de nombreux pays à revenu faible : avant l’épidémie de la maladie à virus Ebola, en 2014, il n’avait quasiment pas de programme national PCI. La crise sanitaire a agi comme un catalyseur pour changer la donne. Avec l’aide de la communauté internationale, le Ministère de la santé a commencé à élaborer un programme PCI de base, en s’attachant tout d’abord à renforcer ses propres capacités en matière de la PCI, afin de permettre une formation en cascade (c’est-à-dire la formation des formateurs) au niveau national, couplée à un système de suivi et de retour d’information. Malgré les difficultés dues au manque d’infrastructures WASH et PCI, l’engagement politique national et le soutien des responsables qui considéraient la PCI comme un élément crucial de l’amélioration de la qualité ont permis de réunir des intervenants professionnels dans le domaine de la PCI. Deux ans après, le programme PCI occupe une place fondamentale dans les efforts déployés à l’échelon national pour améliorer la qualité.

« Nous avons pu intégrer la PCI dans le programme de gestion de la qualité, mais il était important d’énoncer clairement nos objectifs et de demander qu’un personnel et du temps soient spécifiquement alloués à la PCI dans le cadre de ce programme. »Ministre adjoint de la santé, Libéria

Étude de cas 1

Concevoir un programme PCI en tant qu’activité principale : le cas du Chili

Le Chili est un pays à revenu intermédiaire qui dispose d’un solide secteur public et d’un Ministère de la santé qui supervise 186 hôpitaux publics et autant d’établissements privés. Au début des années 1980, des épidémies d’IAS très médiatisées ont incité le pays à élaborer un programme national. Une première étape a consisté à désigner des infirmiers PCI dans 12 hôpitaux et à leur dispenser une formation de base pour qu’ils puissent réaliser des études de prévalence ponctuelles dans les services de soins intensifs. Peu après, des établissements de plus grande taille ont recruté des infirmiers PCI, qui ont été formés lors de séminaires nationaux annuels réunissant des médecins et des microbiologistes. La formation des équipes PCI avait pour objectifs de mettre en place un système de surveillance, de remédier aux problèmes grâce aux données locales et à des interventions basées sur des preuves scientifiques sur des preuves scientifiques, en fonction du contexte local, et de documenter les résultats. D’autres formations (en épidémiologie, gestion des épidémies et évaluation des coûts) ont été dispensées spécifiquement aux médecins responsables de la PCI, aux administrateurs et aux directeurs cliniques des hôpitaux. Le Ministère de la santé a diffusé un ensemble de directives/règlements, élaborés sur base des preuves scientifiques, afin d’appuyer les efforts locaux portant sur la stérilisation/désinfection du matériel, les techniques de stérilisation, la prévention des infections associées aux dispositifs médicaux et la gestion des épidémies. Le ministère de la santé a mis en place un processus périodique d’évaluation externe des hôpitaux qui ont contribué à surveiller et documenter les progrès. Ce programme met en évidence une réduction, comprise entre 18 et 70 % selon le lieu, des IAS imputables aux procédures et aux dispositifs médicaux au cours de la dernière décennie. La PCI est actuellement l’un des grands piliers des stratégies de lutte contre les IAS et de préparation aux épidémies.

« Nous avons pu mettre en place un programme PCI efficace grâce à une stratégie multimodale et à la mobilisation des autorités sanitaires au plus haut niveau. Nous nous sommes appuyés sur des données locales, avec des interventions basées sur des preuves scientifiques, et nous avons documenté les résultats, ce qui a joué un rôle essentiel dans l’acceptabilité du programme au niveau local et dans son intégration dans les systèmes de soins à l’hôpital. »Responsable national PCI au Chili

Principales leçons tirées des études de cas dans les pays1. Assurer l’intégration dans le programme de lutte contre la

RAM et d’amélioration de la qualité.2. Sensibiliser les hauts responsables et les administrateurs

des programmes (par exemple grâce à des réunions à intervalles réguliers, des présentations…).

3. Identifier les intervenants de premier plan.4. 4Déterminer la législation nécessaire pour l’élaboration

d’une « norme PCI ».




LISTE DE POINTS À VÉRIFIER

Voici ce que vous devriez avoir fait pour mettre en œuvre cette principale composante :

Actions clés

1. Obtention d’un engagement politique ferme au niveau national et infranational

2. Identification d’une équipe PCI pluridisciplinaire, avec assignation des rôles et desresponsabilités

3. Identification des sources de financement possibles et des ressources à mobiliser, y compriscelles qui existent déjà

4. À intervalles réguliers, organisation de réunions de sensibilisation et intégration/harmonisationavec d’autres programmes, si nécessaire

5. Recueil de données de base

6. Élaboration d’un processus pour basées sur des preuves scientifiques

7. Élaboration d’un plan d’action, et notamment d’un échéancier

8. Définition de la fréquence des évaluations de suivi et d’un processus de restitution desrésultats

9. Mise en place d’un cycle d’examen annuel




Recommandation de l’OMS pour le niveau nationalAfin de réduire les IAS et la RAM, il convient d’élaborer et d’appliquer des directives basées sur des preuves scientifiques. L’efficacité de la mise en œuvre passe notamment par la formation des agents de santé à l’application des recommandations, et par le suivi de la mise en œuvre.

Principale composante 2 : Directives nationales pour la PCI

2 On élabore des directives dans l’objectif d’améliorer la prise de décisions grâce à des orientations et des recommandations qui se fondent sur les meilleures données disponibles. Une procédure opérationnelle standard est un ensemble d’instructions, décrites pas à pas, qui est élaboré par une organisation afin d’aider le personnel à effectuer des opéra-tions de routine avec le plus d’efficacité possible. Un protocole est un plan qui présente en détail une expérimentation, un traitement ou une procédure scientifique ou médical(e).

POURQUOI

y L’élaboration de directives, de protocoles et de procédures opérationnelles standard2 , ainsi que de stratégies de mise en œuvre, est une fonction clé des programmes nationaux de PCI.

y Les directives techniques doivent présenter des orientations claires sur les priorités de la PCI, des normes claires basées sur des preuves scientifiques et un cadre pour l’adaptation locale. Si leur application et leur suivi sont bien mis en relation avec la formation des intervenants, les directives peuvent permettre d’obtenir l’amélioration de la qualité et les résultats souhaités en matière de la PCI.

y Les directives PCI contribuent à responsabiliser les établissements/agents de santé.

QUAND

y L’élaboration de directives doit être considérée comme l’une des priorités d’un programme national PCI (voir la Principale composante 1).

y Lorsqu’il existe déjà des directives nationales et des procédures opérationnelles standard établies, il convient de déterminer dans quelle mesure elles sont intégrées et appliquées dans tous les établissements de soins.

y Chaque pays doit définir le moment optimal, dans le processus de mise en œuvre des recommandations relatives aux principales composantes, pour élaborer des directives en matière de la PCI. La disponibilité de directives techniques sur l’organisation du programme PCI et sur les pratiques clés est généralement une condition préalable à la formation dans le domaine de la PCI, y compris au suivi-évaluation des programmes de PCI, et cette formation doit être conforme aux normes et aux principes énoncés dans les directives nationales.




« Nous avons tout d’abord identifié un spécialiste des questions techniques liées à la PCI. Il nous a aidés à repérer les principales normes basées sur des preuves scientifiques. Nous avons ensuite travaillé en interne, en nous concentrant sur l’adaptation locale. Nous avons rencontré chacun des administrateurs des programmes verticaux destinés à lutter contre la résistance aux antimicrobiens, le VIH et la tuberculose et à améliorer la santé de la mère et de l’enfant, et nous avons vérifié si les principes relatifs à la PCI étaient bien intégrés dans leurs directives afin de correspondre à ceux énoncés dans nos directives PCI. Cela nous a également permis de nouer une relation de collaboration et des liens avec les programmes concernés (c’est-à-dire d’échanger des documents techniques et de définir des actions conjointes). »Responsable national PCI en Afrique

COMMENT

y Il importe de noter que l’élaboration de directives nécessite un programme PCI national opérationnel. Nombre de mesures parmi celles mentionnées aux étapes 1 à 5 sont communes à la mise en œuvre de tous les aspects des programmes PCI.

QUI

y Le responsable/point focal, l’équipe technique ou le comité PCI au sein du Ministère de la santé, ou l’organisme national compétent dont le mandat énonce, parmi les activités essentielles, l’élaboration et la mise en œuvre de directives.

y Les hauts responsables qui occupent des postes clés au niveau ministériel.

y Le comité scientifique chargé d’élaborer les directives initiales.

y Il est important d’informer tous les autres programmes et acteurs nationaux concernés (voir la liste des partenaires possibles dans la section « Comment » relative à la Principale composante 1) et d’identifier les principaux domaines de travail conjoints.

y Dans un pays où l’équipe PCI a été récemment mise en place et a encore peu d’expérience/d’expertise, il convient d’envisager, si nécessaire, un appui technique extérieur en matière de la PCI pour l’élaboration/la révision des directives initiales.

y Il faudrait demander à des spécialistes de la santé au travail d’apporter leur contribution en se concentrant sur la protection du personnel de santé.




c. Organisez une réunion pour identifier les directives existantes, y compris en matière de la PCI, dans l’ensemble du système de santé, et définissez les domaines de travail conjoints qui peuvent être harmonisés.

3. Identifier les financements possibles, les ressources et l’infrastructure nécessaires.

a. Il convient de réfléchir aux financements et à l’appui technique requis, tout particulièrement pour la mise en œuvre des directives. Il est crucial que les activités ne s’arrêtent pas après l’élaboration des directives initiales, d’où l’importance d’une bonne planification de leur mise en œuvre, y compris sur le plan financier. Il convient également de réfléchir aux ressources à allouer aux politiques, à la réglementation et aux outils permettant une coordination centrale efficace des améliorations au niveau des établissements.

b. Tous les acteurs clés doivent s’efforcer d’apporter les ressources nécessaires. Si le pays est en partie tributaire d’un financement extérieur, veillez à ce que les aides financières proposées donnent la priorité aux secteurs/domaines mentionnés dans les directives nationales. De même, les ONG doivent être invitées à suivre les directives nationales et à déployer leurs ressources pour la mise en œuvre de ces directives.

c. L’équipe PCI doit effectuer un suivi avec les secteurs concernés afin de s’assurer que l’infrastructure et les fournitures nécessaires pour la mise en œuvre des directives sont en place.

« Nous avons examiné les ressources existantes, puis travaillé avec les établissements afin de définir des plans et un calendrier pour la mise en œuvre des directives, de manière à garantir l’opérationnalisation et à éviter que le processus s’arrête juste après. »Spécialiste PCI en Asie du Sud-Est

4. Procéder à une harmonisation avec d’autres politiques et programmes.

a. Réfléchissez à la manière d’harmoniser les directives avec d’autres directives nationales concernant une politique ou un programme dans un domaine précis : lutte contre la RAM, RSI (2005), qualité et sécurité, autres programmes verticaux de lutte contre une maladie, par exemple. Il se peut que nombre de



1. Réunir l’équipe-projet nationale chargée de l’élaboration de directives en matière de PCI.

a. L’équipe du projet comprendra des personnes identifiées dans la section « Qui » ci-dessus.

b. Localisez l’expertise technique existante ou externe en matière de la PCI, par exemple un comité scientifique qui sera à même d’élaborer les directives initiales.

c. Invitez les représentants d’autres domaines concernés, par exemple les personnes encadrant les agents de santé, les responsables d’autres programmes verticaux de lutte contre les maladies, les responsables WASH, les responsables de la gestion des déchets, et des spécialistes des sciences comportementales.

« Nous avons sélectionné des « hôpitaux modèles pour la PCI ». Dans ces hôpitaux, les professionnels de la PCI choisis ont constitué une équipe qui a été chargée de piloter l’élaboration des directives et d’apporter l’expertise technique nécessaire.»Spécialiste PCI en Asie du Sud-Est

2. Identifier les principaux acteurs, intervenants, responsables et réseaux, afin de faire avancer l’élaboration et la mise en œuvre des directives.

a. L’appui des acteurs concernés est nécessaire pour instaurer un climat propice à l’élaboration et à la mise en œuvre de directives. Réfléchissez aux meilleurs moyens d’identifier les intervenants de premier plan pour la PCI, les directeurs des établissements de soins, le personnel de santé qui intervient sur le terrain, ainsi que le public ciblé, afin d’obtenir leur adhésion. Leur contribution sera essentielle pour l’adaptation locale des directives.

b. Identifiez les principaux réseaux (équipes et groupes, dans tout le pays) qui peuvent être mobilisés pour soutenir la mise en œuvre et assurer la pérennisation des actions requises : organisations professionnelles, organismes médicaux et de soins infirmiers, instituts de recherche, partenaires du développement, par exemple.




ces programmes aient déjà des composantes PCI, incluses dans leurs directives pour la mise en œuvre. Il est par conséquent important de prendre le temps d’identifier les domaines de travail conjoints et de procéder à une harmonisation.

b. Élaborez une stratégie complète pour la diffusion des directives (actions de sensibilisation, formation, sites Web, accompagnement des parties prenantes, par exemple).

c. Examiner comment la mise en œuvre des directives peut elle aussi être harmonisée, par exemple via l’intégration de la formation et du suivi des directives, ainsi que leur application dans les services cliniques.

5. Déterminer le contenu des directives en vous concentrant sur l’adaptation.

a. Un spécialiste des questions techniques en matière de la PCI peut élaborer les directives initiales, mais c’est à l’équipe PCI qu’il appartient de réfléchir à l’adaptation nécessaire pour en garantir la faisabilité et l’efficacité au niveau local.

b. S’il existe des recommandations et des modèles provenant de directives internationales basées sur des preuves scientifiques, il est essentiel de les prendre en compte. Procédez à un inventaire systématique des directives disponibles.

c. Il convient d’examiner les travaux de recherche (y compris les communications personnelles avec les spécialistes) afin de repérer les études locales pertinentes sur lesquelles pourrait s’appuyer l’élaboration des directives.

d. Une évaluation de base telle que définie à l’étape 2 est un outil important pour l’adaptation locale.

Ressources y Outil de cartographie des parties prenantes :


y Modèle de directives nationales pour la PCI : en cours d’élaboration – lancement prévu en 2017.

y Exemples de directives spécifiques de l’OMS : f Directives mondiales pour la prévention des

infections du site opératoire : http://www.who.int/infection-prevention/publications/ssi-prevention-guidelines/en/

f Résumé des recommandations de l’OMS pour l’hygiène des mains au cours des soins : http://www.who.int/gpsc/5may/tools/fr/

f Manuel de l’OMS pour la décontamination et la réutilisation des dispositifs médicaux dans les établissements de soins : http://www.

who.int/infection-prevention/publications/hh_evidence/en/

f Directives de l’OMS sur l’utilisation de seringues sécurisées pour les injections intramusculaires, intradermiques et sous-cutanées dans les structures de soins : http://apps.who.int/iris/bitstream/10665/255548/1/9789242549829-fre.pdf

y Article de recherche potentiellement utile pour les responsables de la mise en œuvre :

f Fervers B., Burgers J.S., Haugh M.C., Latreille J., Mlika-Cabanne N., Paquet L. et al. Adaptation of clinical guidelines: literature review and proposition for a framework and procedure. Int J Qual Health Care, 2006, 18(3):167-76 : https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/16766601

ÉTAPE 2 : ÉVALUATION DE BASE PRINCIPALES ACTIVITES

1. Si une évaluation de base a déjà été effectuée dans le cadre de la mise en œuvre des directives relatives aux principales composantes, concentrez-vous sur les résultats de l’élaboration et de l’application des directives.

2. Si une évaluation de base n’a pas encore été effectuée, lancez-en une dès à présent.

a. Au niveau national, la liste de points à vérifier et la version révisée de l’outil d’évaluation de la PCI (PCIAT2) donneront des indications sommaires sur l’avancement de l’élaboration et de la mise en œuvre des directives, ce qui guidera la planification des actions.

b. Concentrez-vous sur les résultats : qu’indiquent-ils à propos de la situation actuelle ? Quels sont les points forts et les points faibles ?

c. Les données d’enquêtes et les données provenant d’autres politiques et programmes (voir plus haut) doivent être considérées comme d’importantes sources d’information pour l’élaboration et la mise en œuvre des directives (par exemple HMIS, les enquêtes SARA, l’évaluation nationale de la RAM, et autres programmes verticaux de lutte contre des maladies).



http://www.who.int/gpsc/5may/tools/fr/

http://apps.who.int/iris/bitstream/10665/255548/1/9789242549829-fre.pdf







1. En se basant sur les priorités identifiées dans l’évaluation de base, établir par écrit un plan d’action pour l’élaboration de directives. Ce plan d’action doit définir :

a. les objectifs SMART, les actions requises, les responsables désignés pour la rédaction, les relecteurs, le calendrier, l’estimation des coûts, le processus de validation du projet de directives avec les principales parties prenantes et le processus de validation finale.



y Version révisée de l’outil d’évaluation des programmes de PCI au niveau national (PCIAT2) : http://www.who.int/infection-prevention/tools/core-components/en/

2. Outre les composantes standard du plan d’action, il convient de se poser les questions suivantes lorsque l’on définit les principales mesures à prendre pour l’élaboration de directives :

a. Y a-t-il des thématiques spécifiques pour lesquelles on juge crucial de donner des orientations (par exemple, une forte charge de morbidité pour l’hépatite C, liée à des pratiques d’injection à risque) ? Existe-t-il des programmes prioritaires au niveau du Ministère de la santé (par exemple concernant la sécurité chirurgicale) ?

b. Une personne ayant les compétences nécessaires (par exemple la connaissance du contexte environnemental/chirurgical) est-elle disponible ?

c. Les normes internationales relatives à la PCI seront-elles utilisées pour élaborer les directives initiales ?

d. Comment travaillerez-vous avec une équipe PCI

d. Dans votre évaluation de base des directives existantes, référez-vous à la liste des thématiques qui doivent être traitées en priorité dans les directives sur la PCI, conformément aux directives de l’OMS relatives aux principales composantes :

f Mesures de précaution standard f Hygiène des mains f Utilisation des équipements de protection

individuelle f Nettoyage, désinfection et / ou stérilisation des

dispositifs médicaux f Règles d’hygiène pour la manipulation et le

lavage du linge souillé f Géstion des déchets médicaux f Placement des patients dans un service de

soins f Hygiène respiratoire et étiquette contre la toux f Assainissement de l’environnement f Principes d’asepsie f Prévention des blessures accidentelles d’aiguille

et autres objets coupants, piquants, tranchants et prophylaxie post-exposition

f Précautions contre la transmission f Asepsie et gestion du matériel pour les

procédures cliniquese. Autres thématiques : iinfections du site opératoire,

directives spécifiques concernant les micro-organismes multirésistants

3. Exploitez les résultats et faites une restitution des résultats à toutes les parties prenantes.

a. Examinez et comparez tous les résultats.b. Résumez vos évaluations et votre inventaire des

directives et commencez à définir les priorités pour l’élaboration de directives.

c. Faites aux principales parties prenantes une restitution des résultats sur les résultats de l’évaluation des directives existantes en matière de PCI, et sur les besoins qui en découlent, afin d’encourager l’élaboration de nouvelles directives.






locale pour veiller à ce que les directives soient adaptées au contexte local ? Vous appuyez-vous sur des preuves scientifiques pour faciliter ce processus ?

e. Les directives seront-elles harmonisées avec d’autres politiques et programmes concernés et intégrées à ces autres politiques et programmes au niveau du Ministère de la santé ?

f. Un plan est-il en place pour la diffusion et la mise en œuvre des directives (par exemple pour examiner la faisabilité et la facilité de mise en œuvre ? Des ressources et des programmes sont-ils disponibles pour la mise en œuvre de ces directives (en d’autres termes, peut-on éviter d’élaborer des directives qui n’ont aucune chance d’être mises en œuvre ?).

g. Comment les directives seront-elles mises en relation avec des ateliers de formation et de sensibilisation ?

h. Comment seront effectués le suivi de la mise en œuvre des directives et le une restitution des résultats ?

i. Une approche multimodale est-elle envisagée pour la mise en œuvre des directives (voir la Principale composante 5) ?

3. Mettre en oeuvre le plan d’action.

a. Mettez en œuvre les mesures prévues dans le plan d’action !

b. Respectez l’attribution des rôles et le calendrier définis

c. Communiquez et rencontrez régulièrement les principaux acteurs.

d. Lorsque le projet final de directives est disponible, lancez un processus de validation et de finalisation en recueillant les commentaires de toutes les principales parties prenantes et en recherchant le consensus entre tous les acteurs clés (voir plus haut).

« Le problème le plus délicat est la mise en œuvre des directives. Il est essentiel d’évaluer la situation de base, puis de préparer non seulement l’élaboration des directives mais aussi, en amont, un plan explicite indiquant comment elles seront diffusées et utilisées et comment leur suivi sera assuré. »Point focal PCI régional en Afrique

Ressources y Modèle de plan d’action (voir l’annexe 3). y Manuel de l’OMS sur la planification stratégique

en santé au niveau national. Voir les chapitres sur :

y l’estimation des coûts : http://www.who.int/healthsystems/publications/nhpsp-handbook-ch7/en/

y la budgétisation dans le secteur de la santé : http://www.who.int/healthsystems/publications/nhpsp-handbook-ch8/en/

ÉTAPE 4 : ÉVALUATION D’IMPACTPRINCIPALES ACTIVITES

1. Élaborer un plan pour évaluer périodiquement où en sont l’élaboration et la mise en œuvre des directives.

a. Définissez la fréquence des suivi-évaluations au moyen des outils utilisés à l’étape 2.

b. Une fréquence minimale annuelle est recommandée dans un premier temps.

c. Envisagez la nécessité de réévaluer les données factuelles disponibles et d’adapter les directives en conséquence.

d. Concentrez-vous sur l’évaluation de l’élaboration et de la diffusion des directives (par exemple : « Avons-nous donné les orientations dont notre pays a besoin concernant l’assainissement de l’environnement ? Devons-nous revoir une ou plusieurs de nos directives au vu des informations récentes qui montrent la persistance de Candida auris dans l’environnement ? »). Envisagez également d’évaluer la mise en œuvre des directives (par exemple : « Les pratiques recommandées pour l’assainissement de l’environnement sont-elles respectées ? »).

e. Intégrez le plan d’évaluation dans d’autres programmes nationaux de suivi-évaluation, si nécessaire, en identifiant toutes les sources de données et l’expertise technique disponibles.

2. Déployer le plan d’évaluation

a. Actualisez le plan d’action sur la base des résultats de l’évaluation, en prenant en compte l’efficacité du programme, son acceptabilité et son rapport coût-efficacité.

http://www.who.int/healthsystems/publications/nhpsp-handbook-ch7/en/






Principales leçons tirées des études de cas dans les pays

1. Obtenir l’appui technique d’experts pour l’élaboration conjointe de directives qui doivent ensuite être adaptées au contexte local

2. Identifier les points communs avec les directives d’autres programmes

3. Se concentrer en amont sur la mise en œuvre des directives (par exemple, en lien avec la formation, le suivi, d’autres outils)





1. S’appuyer sur le plan d’action initial et sur les évaluations pour élaborer un plan d’action à long terme et pour mettre en place un cycle d’examen permettant de pérenniser le programme, en se concentrant sur les points suivants :

a. Obtenir le soutien à long terme des pouvoirs publics pour la mise en œuvre des directives, en procédant à une harmonisation avec d’autres priorités de la politique publique.

b. Obtenir l’engagement à long terme des acteurs de premier plan pour la mise en œuvre des directives et pour l’apport de l’expertise nécessaire en matière de la PCI.

c. Évaluez en continu les besoins et les travaux de recherche récents pour actualiser les directives et prioriser les directives à élaborer.

d. Faire à intervalles réguliers un retour d’information sur l’avancement du plan d’action (par exemple en demandant à des spécialistes d’évaluer si les directives répondent bien aux besoins).

e. Exploiter ou mobiliser les ressources financières et humaines disponibles

f. Construire un argumentaire pour promouvoir des investissements à long terme dans la mise en œuvre des directives.

g. Compiler des exemples de réussite et les diffuser auprès des principaux acteurs et réseaux.

Étude de cas 1

Comment élaborer des directives : quelques exemples en provenance de la Région des Amériques

« Les deux principaux critères sont des ressources humaines qualifiées et l’intégration. Le pays a besoin d’un intervenant qualifié, qui se consacre entièrement à la PCI. Dans nombre de scénarios, nous avons obtenu de bons résultats en apportant l’appui technique initial nécessaire pour rédiger le projet de document. Ensuite, le pays adapte ce document au contexte local afin de maximiser les chances de réussite ».Point focal PCI régional, Organisation panaméricaine

de la santé [OPS]

« Si les directives internationales ne sont pas adaptées, elles risquent d’être considérées comme des recommandations non réalisables. C’est pourquoi, d’après mon expérience, c’est sur l’adaptation qu’il faut se concentrer lorsqu’on élabore des directives sur la base de preuves scientifiques. Nombre d’exemples de mise en œuvre de la PCI mentionnés dans la littérature concernent des pays à revenu élevé, et ne sont donc pas toujours généralisables. Il faut encourager, au niveau national, une intensification des recherches afin de trouver les informations pertinentes qui permettront l’adaptation à un contexte spécifique. Nous nous attachons à effectuer ces recherches localement, en coopération avec l’échelon national et infranational, pour répondre aux besoins locaux. Les pays doivent explorer davantage de stratégies afin de faciliter la diffusion des résultats des recherches des pays à revenu faible et intermédiaire. »Spécialiste PCI au Brésil






Actions clés

1. Mise en place d’une équipe-projet pluridisciplinaire nationale, chargée de l’élaboration desdirectives, de leur adaptation et de leur mise en œuvre

2. Organisation d’une réunion destinée à explorer les directives existantes élaborées pour d’autresprogrammes, afin de définir les priorités et les domaines de travail conjoints

3. Identification de l’expertise technique existante ou externe pour l’élaboration des directivesinitiales, notamment de l’expertise des autres parties prenantes, acteurs de premier plan,responsables et réseaux qui peuvent contribuer à l’élaboration et à la mise en œuvre desdirectives et faire avancer ces processus

4. Évaluation des financements disponibles, y compris les ressources existantes qui pourraientêtre utilisées

5. Réalisation d’une évaluation de base pour faire un état des lieux

6. Identification des directives existantes à partir de preuves scientifiques

7. Établissement d’un plan d’action pour l’élaboration et la mise en œuvre des directives d’aprèsles priorités définies dans l’évaluation de base

8. Déploiement d’un plan d’action incluant les mesures, les rôles et le calendrier définis, ainsiqu’une estimation des coûts

9. Définition de la fréquence des évaluations de suivi, ainsi que d’un processus de restitutiondes résultats

10. Élaboration d’un plan d’action à long terme

31




POURQUOI

y Le soutien de la formation du personnel de santé à la PCI est également une fonction clé des programmes nationaux PCI.

y Le but ultime est d’avoir un personnel de santé qualifié et possédant de solides connaissances, en particulier d’un personnel de terrain doté des compétences de base dans le domaine de la PCI et de spécialistes de la PCI possédant des connaissances avancées et des compétences pour le mentorat et la mise en œuvre.

y La formation du personnel de santé est considérée comme un élément essentiel pour la bonne mise en œuvre des directives en matière de la PCI ; elle contribue à la prévention des IAS et de la RAM, ainsi qu’à la qualité des services de santé.

QUAND

y La formation à la PCI doit être envisagée lors de l’élaboration d’un programme PCI national (voir la Principale composante 1).

y Si un programme national de formation du personnel de santé est déjà en place, déterminez, lors de l’évaluation des avancées de la mise en œuvre des principales composantes de PCI dans votre pays, dans quelle mesure la formation à la PCI est intégrée et appliquée dans tous les établissements de soins et d’enseignement (en particulier la formation initiale).

y L’ordre de mise en œuvre les recommandations relatives aux directives basées sur des preuves scientifiques, la formation, le suivi, les audits et la restitution des résultats doit être défini en fonction du contexte local spécifique.

Recommandation de l’OMS pour le niveau nationalL’une des fonctions essentielles du programme PCI national doit consister à soutenir la formation du personnel de santé.

Principale composante 3 : Formation à la PCI

32




f Formation spécialisée : f Professionnels de santé (médecins,

infirmiers et autres professionnels faisant partie des équipes techniques responsables du programme PCI) qui doivent acquérir des compétences spécialisées et devenir des experts de la PCI

f Autres spécialistes qui doivent acquérir des compétences spécifiques afin d’intégrer les meilleures pratiques PCI dans les soins cliniques (spécialistes des soins intensifs ou des maladies infectieuses, par exemple).

f Formation continue en cours d’emploi, destinée à développer les compétences de base (dispensée au niveau des établissements de soins, mais encadrée/définie à l’échelon national et incluant l’orientation des nouveaux membres du personnel, ainsi que la formation régulière de l’ensemble du personnel de santé) :

f Tous les agents de santé participant à la fourniture des services de santé et aux soins

f Autres catégories de personnel qui appuient la fourniture des services de santé (agents d’entretien, personnel des services auxiliaires, personnel administratif et de gestion).

COMMENT y Il est important de noter que la mise en place d’un

plan de formation complet, avec des programmes d’études à tous les niveaux, comme indiqué ci-dessus, requiert à l’échelon national un programme et une équipe PCI opérationnels.

QUI

y Le responsable/point focal, l’équipe technique ou le comité PCI au sein du Ministère de la santé, ou autre organisme national dont le mandat énonce, parmi les activités essentielles, la formation à la PCI.

y Les hauts responsables qui occupent des postes clés, notamment dans les Ministères de la santé et de l’éducation.

y Il est important d’inclure tous les autres programmes et acteurs nationaux concernés (voir la liste des partenaires possibles dans la section « Comment » relative à la Principale composante 1) et d’identifier les domaines de travail conjoints concernant la formation.

y Il est indispensable de faire participer les établissements d’enseignement supérieur locaux à l’élaboration et à la mise en œuvre des programmes de formation, y compris les universités et autres organismes de formation du personnel de santé.

y Envisagez de faire appel à des spécialistes de la formation des adultes, et tout particulièrement dans le domaine des soins de santé.

y Public cible : f Formation initiale : étudiants de diverses

facultés et écoles (médecine, dentaire, écoles d’infirmières)

33




ÉTAPE 1 : PREPARATION DE L’ACTION PRINCIPALES ACTIVITES

1. Réunir l’équipe-projet nationale chargée du soutien des activités de formation à la PCI.

a. L’équipe-projet se composera des personnes identifiées dans la section « Qui » ci-dessus. Pour une bonne concordance avec les activités de formation, cette équipe doit également inclure au moins quelques-uns des participants à l’élaboration des directives.

b. Organisez une réunion pour examiner les activités existantes en matière de formation du personnel de santé, y compris à la PCI dans l’ensemble du système de soins, ainsi que les programmes de formation existants, et identifiez les domaines de travail conjoints qui peuvent être harmonisés.

c. Invitez les représentants d’autres domaines concernés, par exemple les responsables chargés de l’encadrement du personnel de santé, d’autres programmes verticaux de lutte contre certaines maladies (VIH, tuberculose, etc.) ou du secteur WASH, des spécialistes des sciences comportementales et des organismes qui proposent/élaborent des programmes de formation.

2. Identifier les principaux acteurs, intervenants de premier plan, responsables et réseaux, afin de faire avancer les activités de formation à la PCI.

a. Le soutien des parties prenantes concernées est nécessaire pour instaurer un environnement propice à la formation en matière de la PCI. Réfléchissez aux meilleurs moyens d’identifier les intervenants de premier plan, les directeurs des établissements de soins, le personnel de santé qui intervient sur le terrain ainsi que le public ciblé, afin d’obtenir leur adhésion.

b. Identifiez les institutions clés (équipes et groupes dans le pays) qui peuvent aider à soutenir la mise en œuvre et la pérennisation des actions requises. Il s’agit notamment des spécialistes de la formation des adultes et des établissements d’enseignement locaux pour la formation à tous les niveaux.

3. Trouvez les financements nécessaires.

a. Il convient de réfléchir au financement et à l’appui technique nécessaire pour former le personnel de santé à la PCI. Il faudrait également réfléchir aux ressources à allouer aux politiques, à la réglementation et aux outils permettant la coordination centrale des améliorations au niveau des établissements de soins.

b. Demandez à tous les principaux acteurs d’aider à trouver les ressources nécessaires, y compris aux responsables des finances dans les ministères, aux donateurs potentiels et aux ONG qui s’intéressent à la formation.

c. Réfléchissez aux moyens permettant la mobilisation de ressources et le déploiement efficace de la formation, par exemple un modèle de formation des formateurs, avec une supervision bienveillante, ou l’intégration dans la formation existante (formation initiale ou en cours d’emploi) du personnel de santé.

« Nous avons défini une stratégie de formation à long terme, notamment en identifiant des responsables locaux, en obtenant l’appui de sociétés scientifiques et d’organismes d’enseignement, en fournissant du matériel pédagogique aux établissements, en organisant des ateliers destinés aux administrateurs, etc. Au tout début du programme, nous avons eu accès, pour ces activités, à des ressources de l’OPS et du Programme des Nations Unies pour le développement, mais, actuellement, ces ressources sont intégrées dans les budgets des hôpitaux et dans les budgets nationaux. »Responsable de la PCI au niveau national,

Région des Amériques

4. Procéder à une harmonisation avec d’autres politiques et programmes.

a. Réfléchissez à la manière d’harmoniser les activités de formation avec celles concernant d’autres politiques et programmes nationaux (tels que les programmes visant à réduire la RAM, le RSI (2005), les programmes destinés à améliorer la qualité et la sécurité, ou d’autres programmes verticaux de lutte contre des maladies).

b. Réfléchissez à la manière d’harmoniser les activités de formation avec les approches

34




nationales en matière de formation du personnel de santé (formation initiale et en cours d’emploi) via une collaboration avec les établissements d’enseignement locaux.

c. Commencez à réfléchir à la manière dont les nouveaux programmes de formation pourraient être validés par les établissements d’enseignement locaux, ainsi qu’aux processus nécessaires à la création de masters, de certificats, de diplômes, etc. en matière de PCI.

d. Réfléchissez à la manière dont les différents scénarios envisageables pour la spécialisation dans la PCI pourraient être intégrés dans les futurs parcours professionnels au niveau national.

5. Commencer à réfléchir aux programmes de formation à la PCI, en se concentrant sur l’adaptation.

a. S’il peut être utile, pour commencer, de s’appuyer sur les matériels et programmes de formation à la PCI qui existent dans d’autres pays, il est néanmoins crucial d’adapter cette formation en tenant compte du contexte national. Les activités de formation à la PCI doivent en effet être mises en relation avec les directives locales qui reposent sur des preuves scientifiques, et intégrées à d’autres structures de formation initiale et de formation en cours d’emploi du personnel de santé.

b. Outre les meilleures pratiques et procédures en matière de la PCI, d’autres compétences essentielles, telles que les capacités de pilotage, le mentorat, la communication, les actions de sensibilisation et la gestion de programme, doivent être prises en compte en fonction du contexte local.

c. Comme le montre la section 2, une bonne évaluation de base est un outil important pour l’adaptation locale.

« Pour une meilleure intégration, le programme de formation doit être accrédité/certifié et s’appuyer sur une approche participative, incluant la mise en pratique et le suivi. »Point focal PCI régional, Région de la

Méditerranée orientale

« L’intégration est le principal enjeu en matière de

formation. Par exemple, beaucoup de médecins ne participent pas à la formation à la PCI dans les hôpitaux. Les approches purement théoriques (par exemple sur la prévention des infections

du sang) ne sont pas suffisantes et doivent être accompagnées d’approches pratiques (par exemple, comment utiliser une voie intraveineuse). En général, nous avons jugé qu’il était plus simple de commencer par former à des procédures comme la surveillance, l’isolement des malades, les enquêtes sur les épidémies et les méthodes de stérilisation du matériel. Il faut aussi envisager la formation dans le contexte d’autres activités de formation à des programmes en cours au niveau local. »Point focal PCI régional, Région des Amériques



y Modules de formation de base et de formation avancée à la PCI : en cours d’élaboration – lancement prévu en 2017.

y Centre européen pour la prévention et la lutte contre les maladies (ECDC). Core competencies for infection control and hospital hygiene professionals in the European Union : http://ecdc.europa.eu/en/publications/publications/infection-control-core-competencies.pdf

y Infection Prevention Society. Outcome competencies for practitioners in infection prevention and control (Royaume-Uni) : http://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/1757177410395797

y APIC competency model for the infection preventionist (États-Unis) : http://www.apic.org/Professional-Practice/Infection_preventionist_IP_competency_model

y International Federation of Infection Control. Basic PCI training: http://theific.org/basic-ictraining/

y Guide pédagogique de l’OMS pour la sécurité des patients – édition multiprofessionnelle : https://www.has-sante.fr/portail/upload/docs/application/pdf/2015-12/guide_pedagogique_pour_la_securite_des_patients_-_guide_complet.pdf

y Outils et ressources de l’OMS pour la formation à l’hygiène des mains : http://www.who.int/infection-prevention/tools/hand-hygiene/en/



http://ecdc.europa.eu/en/publications/publications/infection-control-core-competencies.pdf



http://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/1757177410395797

http://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/1757177410395797

http://www.apic.org/Professional-Practice/Infection_preventionist_IP_competency_model





https://www.has-sante.fr/portail/upload/docs/application/pdf/2015-12/guide_pedagogique_pour_la_securite_des_patients_-_guide_complet.pdf




http://www.who.int/infection-prevention/tools/hand-hygiene/en/

http://www.who.int/infection-prevention/tools/hand-hygiene/en/

35





1. Si une évaluation de base a déjàété effectuée dans le cadre de la miseen œuvre des directives relatives auxprincipales composantes, concentrez-vous sur les résultats de l’élaborationet de l’application des directives pourla PCI.

2. Si une évaluation de base n’a pasencore été effectuée, lancez-en unedès à présent.

a. Concentrez-vous sur les résultats de la formationà la PCI. Que vous indiquent-ils à propos de lasituation actuelle ? Où se situent les points forts etles points faibles ?

b. Au niveau national, la liste de points à vérifieret la version révisée de l’PCIAT2 donneront desindications sommaires sur l’état d’avancement dela formation à la PCI, ce qui guidera la planificationdes actions.

c. Envisagez de concevoir un outil, ou d’utiliser cetoutil s’il existe déjà, pour évaluer le niveau desconnaissances du personnel de santé ou despublics auxquels s’adresse la formation spécifiqueà la PCI.

d. Les constats d’enquêtes existantes et les donnéesrecueillies sur d’autres politiques et programmesdécrits plus haut doivent être considérés commedes éléments importants pour définir la formationà la PCI (tels que les HMIS, les évaluationsSARA, l’évaluation nationale de la RAM, ouautres programmes verticaux de lutte contre desmaladies).

e. Communiquez avec le Ministère de l’éducation,les universités, les partenaires et les ONG pouranalyser les données qu’ils ont pu recueillir et quipourraient donner des informations utiles pourla PCI.




ÉTAPE 3 : ÉLABORATION ET EXECUTION D’UN PLAN D’ACTION


1. Transcrire les priorités définies àl’issue de l’évaluation de base en un pland’action incluant les objectifs SMART, lesétapes, les responsables, les délais etl’estimation des coûts.

2. Outre les composantes standard duplan d’action, il convient de se poser lesquestions suivantes lorsque l’on définitles principales actions requises pour laformation à la PCI :

Les activités de formation à la PCI sont-elles mises en relation avec les directives basées sur des preuves scientifiques ?

b. Sont-elles harmonisées avec d’autres politiqueset programmes pertinents au niveau du Ministèrede la santé ?

c. Sont-elles coordonnées avec les établissementsd’enseignement et les milieux universitaires,afin de permettre de définir en concertation uneapproche pour la formation initiale et la formationen cours d’emploi ?

d. Les principaux objectifs pédagogiques et lescompétences professionnelles essentiellessont-ils définis en premier lieu pour permettrel’élaboration de programmes de formation ?Permettent-ils d’acquérir les compétencesnécessaires pour la surveillance des IAS et de larésistance aux antimicrobiens (voir la Principalecomposante 4), ainsi que pour le suivi, les auditset le retour d’information sur les indicateurs de laPCI pertinents (voir la Principale composante 6) ?

e. Quelle stratégie de planification de la formationen cours d’emploi et quelles structures doiventêtre en place (formation des formateurs, parexemple) ?

f. Quel type de mentorat sera proposé à l’issuede la formation ?

g. Existe-t-il une stratégie à long terme pourélaborer un parcours professionnel dans ledomaine de la PCI (accréditation, diplômeattestant d’une formation en cours d’emploi,reconnaissance de la formation à l’extérieur dupays, par exemple) ?

h. Comment sera assuré le suivi des activités deformation à la PCI, et en quoi consistera le retourd’information ?




36




i. Outre les meilleures pratiques et procédures en matière de la PCI, d’autres compétences essentielles, telles que les capacités de pilotage, le mentorat, la communication, les actions de sensibilisation et la gestion de programme, doivent-elles être prises en compte pour l’élaboration des curricula de formation en fonction du contexte local ?

j. La formation à la PCI est-elle considérée comme partie intégrante d’une approche multimodale (voir la Principale composante 5) ?



b. Respectez l’attribution des rôles et le calendrier définis (par exemple, recourez à un diagramme de Gantt pour présenter le planning)


d. Assurez-vous que les approches en matière de formation qui sont mises en œuvre reposent sur des théories et des méthodes permettant un changement de comportement, et qu’elles peuvent être intégrées à la formation aux pratiques cliniques.

e. Préconisez l’utilisation de méthodes de formation efficaces, telles que des sessions de formation orientées tâches et des présentations théoriques, des modules de formation en ligne, une formation reposant sur des simulations, une formation pratique assurée par des équipes dédiées ou par des correspondants infirmiers/intervenants de terrain, ou des sessions de groupe avec des conférences et des modules en ligne.

Ressources y Modèle de plan d’action (voir l’Annexe 3).

ÉTAPE 4 : ÉVALUATION D’IMPACTPRINCIPALES ACTIVITES

1. Élaborer un plan pour évaluer périodiquement les activités de formation à la PCI.

a. Définissez la fréquence des évaluations de suivi afin d’évaluer les avancées de l’élaboration ou du renforcement des programmes/curricula de formation à la PCI, ainsi que l’amélioration des connaissances des publics cibles (une fréquence minimale annuelle est recommandée dans un premier temps.

b. L’évaluation doit comporter des mesures du processus (nombre de cours et de sessions de formation, horaires, qualité, satisfaction des participants à la formation, par exemple) et des effets de la formation (évaluations des connaissances, acquisition de compétences suscitant un changement de comportement, par exemple).

c. Intégrez le plan d’évaluation dans d’autres programmes nationaux de suivi-évaluation, si nécessaire, en identifiant toutes les sources de données et l’expertise technique disponibles.

2. Mettre en œuvre le plan d’évaluation.


Ressources y La liste des points à vérifier concernant les

principales composantes de PCI au niveau national est un outil simple, qui permet de vérifier quelles principales composantes sont en place et celles qu’il faudrait revoir (annexe 2).





37





1. S’appuyer sur le plan d’action initial et sur les évaluations pour élaborer un plan d’action à long terme et pour mettre en place un cycle d’examen permettant de pérenniser le programme, en se concentrant sur les points suivants :

a. Obtenir le soutien à long terme des pouvoirs publics pour la formation à la PCI et procéder à une harmonisation avec d’autres priorités.

b. Obtenir l’engagement à long terme des institutions et des intervenants de premier plan identifiés.

c. Faire régulièrement un retour d’information sur l’avancement du plan d’action en ce qui concerne les stratégies de formation initiale et de formation en cours d’emploi.

d. Utiliser les ressources financières et humaines disponibles.

e. Construire un argumentaire pour promouvoir des investissements à long terme (par exemple, les universités se sont-elles engagées à participer ? L’intégration de la formation initiale a-t-elle permis de répartir les coûts ? La formation en ligne ou à distance a-t-elle également permis de répartir les coûts ?)

f. Compiler des exemples de réussite et les diffuser aux principaux acteurs et réseaux.

38




« Nous avons conçu une série d’outils et lancé le processus de finalisation des indicateurs nationaux de la PCI destinés au système national d’information sanitaire. Le dispositif ne correspond pas encore aux pratiques standard, mais nous avons élaboré un programme de « centres d’excellence » (niveaux 1-3) d’après les résultats d’une liste de points à vérifier et les constats des évaluateurs nationaux. Ce check-list est de longueur moyenne et s’inspire d’un outil de suivi des infections par la tuberculose (évaluation des performances grâce à un code couleur). Cet outil fonctionne bien auprès des administrateurs. Par exemple, une infirmière en chef a montré la liste des points à vérifier à l’administrateur en lui disant : « C’est de votre faute si nous avons eu une mauvaise évaluation. C’est parce que nous n’avons pas de sacs poubelle en couleur ». L’administrateur lui a demandé : « Pourquoi ne m’avez-vous pas dit qu’il y avait un audit chez nous ? ». Il a ensuite présenté les résultats lors d’une réunion au niveau de la province et plaidé pour un changement (c’est la clé de la motivation !). Nous avons aussi mis en place un groupe de travail pour la surveillance et le suivi au sein du comité national PCI afin de faire avancer les choses ».Président du Réseau africain de prévention et de contrôle des

infections [ICAN]

« On a tout d’abord envoyé quelques agents de santé intéressés et motivés suivre à l’extérieur une formation auprès de l’ICAN. Avec ces professionnels formés, nous avons travaillé sur un projet PCI de base et sur un cours de formation des formateurs à la PCI. La question cruciale était de savoir qui avait été recruté pour être formé. Il a fallu pour cela discuter directement avec les directeurs d’hôpitaux et les gestionnaires. Différentes disciplines devaient être représentées, et une certaine expérience de la PCI était importante. Il était également essentiel de faire participer dès le début du processus les responsables de district/directeurs de la santé au niveau du district, car ce sont eux qui gèrent le financement pour le district et les établissements. Ces formateurs forment à la

PCI tous les agents de santé dans les établissements et la province dont ils sont chargés. Nous cherchons maintenant à développer ce dispositif afin que des formateurs spécialistes de la PCI soient envoyés dans les hôpitaux de district pour y déployer le programme PCI. Une formation diplômante à la PCI commencera aussi en octobre 2017, en collaboration avec l’organisation de prévention et de contrôle des infections dans notre pays et avec l’ICAN, dans l’université locale. Y participeront tout d’abord les intervenants formés dans le cadre du programme de « formation des formateurs ». Cette formation diplômante recevra au départ un financement extérieur, mais elle doit être pérennisée lorsque les enseignants seront habilités, et financée. Enfin, il est important de réfléchir à la question de la pérennité et à l’après-formation. Nous nous sommes concentrés sur le suivi-évaluation, ainsi que sur un programme de centres d’excellence (niveaux 1-3) en recourant à une liste de points à vérifier et à des évaluateurs nationaux. »Spécialiste PCI au Zimbabwe

« Nous avons adapté les modules de formation provenant des directives et intégré les étapes suivantes de la diffusion, ainsi que le suivi, les audits et la restitution des résultats, dans notre planning initial. Nous avons mis en œuvre un programme de « formation des formateurs ». Les tuteurs travaillaient déjà au niveau régional (pas de salaire supplémentaire à verser, par conséquent) et ont été sélectionnés selon des critères spécifiques, tels que leur participation antérieure à des activités relatives à la PCI et leur volonté de former d’autres personnes, ainsi que sur la recommandation des directeurs régionaux. La formation a porté sur les capacités de communication (par exemple : comment promouvoir un dispositif auprès des hautes instances décisionnaires). Ces tuteurs bénéficient régulièrement d’un mentorat, et un programme de certification (reconnaissance du parcours professionnel) est à l’étude. »Responsable national PCI au Ghana

Étude de cas 1

Mettre en place une formation à la PCI en Afrique et au Moyen-Orient

39




« Lors de l’élaboration du programme national PCI, nous avons exploré différentes options pour former les intervenants de terrain. Trois scénarios ont été évalués : envoyer les gens se former à l’étranger, faire venir des formateurs internationaux ou organiser la formation dans les établissements locaux. Cette dernière option était réalisable et d’un coût abordable. Nous avons travaillé avec un organisme spécialisé dans la formation aux soins infirmiers, afin de concevoir un programme de formation d’un an, sanctionné par un diplôme. Ce curriculum a été élaboré par des experts locaux et validé par des experts internationaux. Il a été approuvé par le Ministère de la santé, et c’est aujourd’hui un programme qui donne de très bons résultats ».Responsable national PCI à Oman

Principales leçons tirées des études de cas de pays1. S’assurer que vos plans ciblent la formation

initiale, la formation spécialisée et la formationen cours d’emploi. Si aucune de ces formationsn’est bien établie, adoptez une approchegraduelle et procédez étape par étape.

2. Mener une réflexion stratégique sur la formationà la PCI (parcours professionnel sur le longterme) afin d’encourager les professionnels de laPCI à continuer de travailler dans cette brancheet à développer leurs compétences.

3. Rechercher les possibilités d’intégrer laformation à la PCI et d’exploiter les ressourcesexistantes.

4. Envisager des sessions de formationpluridisciplinaires afin d’encourager lesprofessionnels de santé à collaborer dans ledomaine de la PCI en milieu hospitalier.

40






Actions clés

1. Constitution d’une équipe-projet nationale pluridisciplinaire (incluant des spécialistes del’élaboration de programmes/curriculum de formation) qui s’attachera à soutenir les activitésde formation à la PCI, notamment pour la formation initiale et en cours d’emploi

2. Organisation d’une réunion pour examiner les activités existantes en matière de formation dupersonnel de santé dans le pays, afin d’identifier des domaines de travail conjoints

3. Identification des principaux acteurs, intervenants de premier plan, responsables et institutions(établissements d’enseignement et sociétés scientifiques, en particulier) pour continuer à faireavancer les activités de formation à la PCI

4. Évaluation des financements disponibles, y compris les ressources existantes qui pourraientêtre utilisées, et élaborer un budget spécifique

5. Réalisation d’une évaluation de base permettant de comprendre la situation actuelle, ouexploiter les données collectées et analysées dans le cadre d’autres programmes pertinents.

6. Élaboration d’un plan d’action pour la mise en œuvre des activités de formation à la PCI,compte tenu des priorités identifiées dans l’évaluation de base en ce qui concerne lesstratégies de formation initiale et en cours d’emploi

7. Déploiement du plan d’action incluant les mesures requises, les rôles et le calendrier définisainsi qu’une estimation des coûts

8. Définition de la fréquence des évaluations de suivi et élaborer un processus de restitution desrésultats





41

POURQUOI

y La surveillance des IAS compte parmi les principales fonctions des programmes nationaux de prévention et de contrôle des infections (PCI)

y Les programmes nationaux de surveillance des IAS et de la RAM peuvent donner accès à plusieurs informations cruciales

f en décrivant l’incidence et la prévalence des IAS et de la RAM dans les établissements de soins du pays (ce qui consiste à identifier « le problème »), notamment pour établir des référentiels.

f en évaluant les tendances dans le temps, d’un point de vue géographique ou en se concentrant sur les populations à haut risque.

f en mettant en évidence les concentrations de cas ou les épidémies de grande ampleur et en prenant certaines mesures de santé publique.

f en orientant les stratégies PCI et les priorités, ainsi qu’en évaluant les conséquences et l’efficacité des interventions.

f en aidant les décideurs et l’équipe nationale PCI à définir les priorités et en élaborant des politiques et des normes ciblées et basées sur des preuves scientifiques.

y Certaines études ont montré une réduction significative des taux d’IAS après l’adoption de programmes nationaux de surveillance des IAS comprenant des mécanismes de restitution des résultats à temps opportun.

Recommandation de l’OMS pour le niveau nationalLa mise en œuvre de programmes et l’établissement de réseaux nationaux pour la surveillance des infections associées aux soins (IAS) doit permettre d’obtenir en temps voulu un retour d’information, afin d’établir des données de référence et, partant, de réduire les IAS et la résistance aux antimicrobiens (RAM).

Principale composante 4 : Surveillance des IAS




42

QUI

y Le responsable/point focal, l’équipe technique ou le comité PCI au sein du Ministère de la santé ou l’organisme national compétent dont le mandat énonce, parmi les activités essentielles, le suivi, les audits et la restitution des résultats au niveau national.


y Microbiologistes et techniciens de laboratoire, qui ont un rôle essentiel à jouer grâce à leur expertise et leur connaissance des capacités et de la qualité des laboratoires du pays.

y Les épidémiologistes, statisticiens, gestionnaires de données et experts en technologies de l’information dotés des capacités nécessaires pour collecter, analyser et interpréter efficacement et précisément les données au niveau des établissements de santé comme au niveau national.

y Il convient d’inclure tous les autres programmes et acteurs nationaux qui se consacrent à la surveillance des maladies infectieuses, et d’identifier les domaines de travail conjoints qui offrent des possibilités de collaboration entre les programmes (se référer à la liste des partenaires possibles dans la section « Comment » de la Principale composante 1). Plus précisément, les programmes ayant trait à la surveillance des IAS et de la RAM devraient être en phase, compte tenu de leurs priorités et objectifs communs.

COMMENT y Il est important de noter que la surveillance des

IAS nécessite une expertise spécifique et un programme PCI forte, de même qu’un programme de formation national adapté, afin de garantir la mise en œuvre appropriée et systématique des lignes directrices nationales en matière de surveillance. Surtout, il est essentiel de disposer de ressources de qualité en microbiologie et de bonnes capacités de laboratoires pour permettre une surveillance fiable des IAS et de la RAM, ainsi que pour élaborer des définitions et des méthodes de laboratoire standardisées.

QUAND

y La surveillance des IAS doit intervenir lors de la mise en place d’un programme national de PCI (voir la Principale composante 1).

y Lorsqu’un programme national de surveillance des IAS ou de la RAM existe, il convient d’analyser son degré d’intégration au sein des établissements de soins.

y L’ordre de mise en œuvre des recommandations relatives aux principales composantes – élaboration de directives basées sur des preuves scientifiques, formation, suivi, audits et restitution des résultats, et surveillance – doit être défini en fonction du contexte local spécifique.

y La surveillance des IAS peut fournir des informations essentielles sur l’ampleur du problème, ce qui permet de contribuer aux efforts de sensibilisation et pourrait donc faciliter la mise en œuvre. Il ne faut pas pour autant oublier que la surveillance nécessite de l’expertise, des capacités de laboratoire et un programme PCI déjà en place.




43


1. Réunir une équipe-projet nationale chargée du suivi, des audits et de la restitution des résultats.

a. L’équipe-projet comprendra du responsable PCI des acteurs identifiés comme essentiels dans la section « QUI » : techniciens de laboratoire/microbiologistes, épidémiologistes/experts en technologies de l’information.

b. Organisez une réunion pour étudier les dispositifs de surveillance existants dans le pays et au sein du système de santé, afin d’identifier les centres d’excellence et les domaines de travail conjoints qui offrent des possibilités d’harmonisation (par exemple, les professionnels et les responsables chargés de la surveillance des IAS doivent avoir reçu une formation spécifique, car il peut y avoir des différences par rapport aux autres dispositifs de surveillance de la santé publique).

2. Identifier les principaux acteurs, intervenants de premier plan, les responsables et réseaux qui feront avancer la surveillance des IAS.

a. Le soutien des parties prenantes concernées est nécessaire pour instaurer les conditions propices à une surveillance des IAS. Réfléchissez aux meilleures manières d’identifier les intervenants de premier plan, les directeurs d’établissements de soins, les agents de santé qui interviennent sur le terrain et le public concerné, afin d’obtenir leur soutien.

b. Les parties prenantes des programmes de surveillance des infections en milieu hospitalier doivent jouer un rôle important pour maintenir de solides liens avec le réseau national de surveillance des infections.

c. Identifiez les réseaux clés (équipes et groupes dans le pays) qui peuvent aider à soutenir la mise en œuvre et la pérennisation des actions requises

3. Procéder à une harmonisation avec d’autres politiques et programmes

a. Les stratégies de surveillance des IAS et de la RAM doivent être harmonisées entre elles, compte

tenu de leurs priorités et objectifs communs. Des efforts conjoints doivent être déployés pour renforcer les capacités et la qualité des laboratoires, afin d’appuyer ces deux stratégies, et il convient de s’appuyer sur les efforts internationaux en la matière (par exemple dans le contexte du Système mondial de surveillance de la résistance aux antimicrobiens (GLASS).

b. Conformément aux dispositions du Règlement sanitaire international (RSI) de 2005, les États membres sont tenus disposer des capacités nécessaires pour détecter (par le biais de systèmes de surveillance, par exemple) et de signaler les organismes susceptibles de consister une urgence de santé publique à l’échelle internationale. Par conséquent, les stratégies de surveillance des IAS et de la RAM doivent être en phase avec les activités qui relèvent de la mise en œuvre du RSI.

c. Une communication solide avec le laboratoire national de référence est nécessaire, de même qu’une harmonisation des priorités.

d. Réfléchissez aux moyens d’harmoniser les stratégies de surveillance avec d’autres politiques et programmes nationaux, en particulier ceux qui comprennent des activités de surveillance portant, par exemple, sur la qualité et la sécurité, et avec d’autres programmes verticaux.

« Les programmes de surveillance de la RAM et les activités axées sur la sécurité sanitaire dans le monde nous ont aidés à renforcer les mesures de surveillance des IAS et à les intégrer dans le système d’information sur la gestion sanitaire. »Point focal régional PCI de la Région de la

Méditerranée orientale

4. Trouver les financements nécessaires.

a. Les activités de surveillance peuvent prendre beaucoup de temps et exiger des ressources considérables. Par conséquent, d’importants efforts destinés à convaincre les décideurs publics que « le bénéfice net attendu de ces activités sera à la hauteur des ressources engagées » sont nécessaires.

f Pour plaider en faveur des activités de surveillance, il faut recourir à des messages similaires à ceux de la section « Pourquoi »

b. Il est essentiel de déterminer avec précision le financement et le soutien technique nécessaires, en particulier en ce qui concerne les capacités de laboratoire/en microbiologie et en épidémiologie/




44

internationales. Les pays peuvent œuvrer à une amélioration progressive de leurs capacités en microbiologie et mettre en place des formations aux méthodes de surveillance, tout en se concentrant sur le suivi des processus PCI, par exemple de l’hygiène des mains.

c. Une fois que les principales définitions de casont été élaborées, il est possible de poursuivrela discussion pour concevoir les méthodes et lastratégie de surveillance en fonction du contextelocal.

f Une surveillance active doit être encouragée : lasurveillance passive, en effet, peut manquer deprécision. Différentes stratégies de surveillanceactive peuvent être envisagées en fonction desconditions locales :

f La surveillance des incidents/surveillancelongitudinale (consistant à recueillir encontinu des données sur les infections, cequi peut permettre d’obtenir des résultatsplus précis) prend du temps et nécessite desressources importantes, mais peut se limiterà certains établissements et services desoins (on parle de surveillance sentinelle).

f Les enquêtes sur les zones de prévalence(consistant à recueillir des données sur lesinfections à un moment spécifique) peuventêtre moins précises, mais plus simples àmettre en œuvre. Il s’agit d’une méthodecourante (enquêtes répétées, par exemple).

f Le dénominateur doit être choisi avec attentionet des discussions doivent être organiséesavec les spécialistes, pour garantir l’applicationcohérente des définitions.

« Le manque de ressources humaines qualifiées est la principale difficulté pour l’élaboration et la mise en œuvre d’un programme de surveillance. Les établissements de soins doivent désigner une personne qualifiée qui sera chargée spécifiquement de la surveillance et qui pourra suivre une formation. L’adaptation au contexte local peut être une opportunité (si, par exemple, les définitions telles que celles du NHSN sont disponibles), mais aussi un problème si le processus est mal géré. Les définitions ont été adaptées librement par le passé, d’où un manque de certitude quant à leur cohérence et à leur valeur prédictive. L’OPS a conçu un programme de surveillance, publié des orientations, recueilli des données et rédigé des rapports sur le sujet. Nous aidons le pays à engager un débat national et à adapter les définitions sur lesquels s’appuiera la surveillance. Une fois les définitions validées, nous mettons en place une formation

en matière de technologies de l’information. Il convient également de réfléchir aux ressources à allouer aux politiques, à la réglementation et aux outils permettant la coordination centrale des améliorations au niveau des établissements de soins.

c. Impliquez tous les acteurs clés pour répondre àces besoins.

d. Réfléchissez aux manières d’exploiter lesressources disponibles et de classer les objectifspar ordre de priorité. Pour commencer, on peutmettre en œuvre un projet pilote dans quelquesétablissements de soins sélectionnés et seconcentrant sur deux types d’IAS au maximum enfonction de la situation dans le pays.

5. Envisager une stratégie de surveillanceaxée sur l’adaptation locale.

a. Une solide évaluation de base, telle que décrite àl’étape 2, sera un outil essentiel pour l’adaptationlocale de l’élaboration et de la mise en œuvre d’unprogramme de surveillance.

b. Les définitions de cas d’IAS utilisées dans lemonde entier (par exemple, les définitions duNational Healthcare Safety Network (NHSN)des Centres de prévention et de lutte contre lesmaladies (CDC) ou celles du Centre européende prévention et de contrôle des maladies(ECDC)) peuvent constituer une bonne base etdoivent être employées autant que possible pourmaintenir la cohérence entre les programmeset favoriser les comparaisons. Toutefois, il estimportant de reconnaître que ces définitions nepeuvent pas s’appliquer dans des situations oùles ressources sont limitées. Par conséquent, ilconvient de réfléchir précisément à la meilleuremanière d’adapter ces définitions en fonction ducontexte (et donc prendre en compte les capacitésde laboratoire et les capacités en microbiologietout en garantissant des définitions fiables etadaptables ; il peut ainsi s’avérer judicieux demettre l’accent sur des définitions s’appuyant surdes signes et des symptômes cliniques, plutôt quesur des caractéristiques microbiologiques).

f Des travaux supplémentaires sont nécessairesafin de concevoir et de tester des définitionsfiables des IAS dans des situations oùles ressources faibles et les capacités delaboratoire en microbiologie sont limitées. Lesdéfinitions de la surveillance syndromique(qui repose sur les signes et syndromescliniques uniquement) peuvent se révéler moinsfiables et ne pas être conformes aux normes




45

sur l’élaboration d’un système de surveillance, à partir de ces définitions. »Point focal régional PCI de la Région des Amériques



y Documents GLASS pour le renforcement des capacités : http://www.who.int/antimicrobial-resistance/global- action-plan/surveillance/glass/en/

y Manuel NHSN 2017 des CDC pour la sécurité des patients, comprenant une vue d’ensemble du système de surveillance et des définitions de cas d’IAS : https://www.cdc.gov/nhsn/pdfs/pscmanual/pcsmanual_current.pdf

y Protocole du Centre européen de prévention et de contrôle des maladies (ECDC) pour les analyses de prévalence ponctuelle des IAS et de l’utilisation des antimicrobiens dans les hôpitaux de soins aigus : http://ecdc.europa.eu/en/healthtopics/Healthcare-associated_infections/point-prevalence-survey/Pages/Point-prevalence-survey.aspx


1. Si une évaluation de base des activités de surveillance des IAS a déjà été effectuée dans le cadre de la mise en œuvre des directives relatives aux principales composantes, concentrez-vous sur les résultats de la surveillance.

2. Si une évaluation de base n’a pas encore été effectuée, lancez-en une dès à présent.

a. Au niveau national, un check-list de points à vérifier et la version révisée de l’outil d’évaluation de la PCI (PCIAT2) donneront des indications sommaires sur l’état de la surveillance, ce qui guidera la planification des actions.

b. Concentrez-vous sur les résultats de la surveillance. Qu’indiquent-ils à propos de la situation actuelle ? Quels sont les points forts et les points faibles ?

c. Il est essentiel de prendre en compte les conclusions des études antérieures et les données provenant de politiques et de programmes similaires à ceux décrits ci-dessus, afin de définir la démarche à suivre en matière de surveillance (RSI [2005], évaluation nationale de la RAM, autres programmes verticaux, etc.).

3. Exploitation des résultats et retour d’information à toutes les parties prenantes concernées.

a. Passez en revue et comparez tous les résultats.b. Faites aux principales parties prenantes une

restitution des résultats et/ou les points faibles du dispositif de surveillance des IAS existant pour les sensibiliser aux besoins et les inciter à prendre les mesures nécessaires afin de renforcer la surveillance.

c. Établissez une liste des domaines d’action prioritaires à partir de l’examen de l’ensemble des résultats.




y Directives des CDC pour l’évaluation des systèmes de surveillance de la santé publique, révisées en 2001 : https://www.cdc.gov/mmwr/preview/mmwrhtml/rr5013a1.htm

y Article de recherche potentiellement utile pour les responsables de la mise en œuvre :

y Calba C, Goutard FL, Hoinville L, Hendrikx P, Lindberg A, Saegerman C, et al. Surveillance systems evaluation: a systematic review of the existing approaches. BMC Public Health. 2015, 15:448 : http://bmcpublichealth.biomedcentral.com/articles/10.1186/s12889-015-1791-5

https://www.cdc.gov/nhsn/pdfs/pscmanual/pcsmanual_current.pdf

https://www.cdc.gov/nhsn/pdfs/pscmanual/pcsmanual_current.pdf

https://ecdc.europa.eu/en/healthcare-associated-infections-acute-care-hospitals







https://www.cdc.gov/mmwr/preview/mmwrhtml/rr5013a1.htm


http://bmcpublichealth.biomedcentral.com/articles/10.1186/s12889-015-1791-5





46


1. Transcrire les priorités définies à l’issue de l’évaluation de base en un plan d’action présentant les objectifs SMART, les étapes, les responsables, les délais et l’estimation des coûts.

2. Outre les composantes du plan d’action standard, les points suivants doivent être pris en considération pour l’élaboration des principales étapes de mise en œuvre de la surveillance :

a. L’objectif du plan de surveillance a-t-il été clairement défini (voir la section « POURQUOI ») ?

b. Les ressources en matière d’expertise épidémiologique et de technologies de l’information sont-elles suffisantes pour superviser les méthodes de surveillance et leur mise en œuvre, ainsi que pour conserver, gérer, analyser et interpréter les données et diffuser les résultats ?

c. Dispose-t-on de ressources en microbiologie et de capacités de laboratoire suffisantes et de bonne qualité (données fiables, systèmes de gestion de la qualité pour garantir l’exactitude, la fiabilité et la disponibilité à temps opportun des résultats, procédures idoines pour l’obtention et le transport des échantillons, capacité à identifier précisément l’étiologie et les schémas d’exposition, a minima des infections les plus fréquentes et les plus graves, à différencier les infections survenant au sein d’une communauté de celles associées à une hospitalisation, à éviter un double comptage des patients dû à des cultures multiples, etc.) ?

d. Existe-t-il une formation à la surveillance afin de garantir une bonne compréhension des méthodes ?

e. Comment ont été définies les IAS en premier lieu ? Les infections sont-elles une cause majeure de morbidité et de mortalité ? S’agit-il d’un problème fréquent ? Les capacités actuelles suffisent-elles pour une évaluation fiable ? Doit-on prendre en compte des facteurs de risque modifiables ? Les IAS les plus fréquentes et devant être ciblées en priorité sont les infections épidémiques, les infections touchant les populations vulnérables

(patients des services de néonatologie ou de soins intensifs), les infections aux conséquences graves, les organismes multirésistants, les infections associées aux dispositifs médicaux invasifs ou à des procédures spécifiques (septicémie due à une voie veineuse centrale ou périphérique, infections urinaires causées par la pose d’un cathéter, pneumonie associée à la ventilation mécanique et les infections du personnel soignant.

f. Les programmes de surveillance en milieu hospitalier sont-ils correctement liés aux réseaux de surveillance de la santé publique dans le pays ? Les efforts de surveillance sont-ils en phase avec d’autres programmes nationaux, en particulier ceux axés sur la RAM ?

g. Existe-t-il des définitions de cas fiables (comprenant des dénominateurs précis) élaborées à partir de normes internationales en tenant compte des conditions locales et au terme d’un processus de concertation impliquant des spécialistes ? Les priorités de la lutte contre les IAS sont-elles déterminées en fonction du pays ? Des processus de validation de ces définitions sont-ils prévus ?

h. Des méthodes de surveillance prospective actives ont-elles été identifiées dans le cadre d’une consultation d’experts, ainsi qu’au moyen d’un processus fondé sur des données factuelles ?

i. Existe-t-il des processus destinés à vérifier régulièrement la qualité des données et ces processus comprennent-ils une évaluation des formulaires de signalement des cas, de l’intégration des résultats microbiologiques cliniques, de l’exactitude des données, des définitions des dénominateurs (comme la population totale exposée), etc. ? Peut-on s’appuyer sur une supervision bienveillante ou sur tout autre type d’encadrement ?

j. Des processus de gestion et d’analyse des données sont-ils en place ?

k. Est-il possible de recourir à des processus pour signaler des cas ? Ces processus comprennent-ils des canaux de communication clairs au sein du réseau et permettent-ils une diffusion des informations en temps voulu ? Les rapports sur les actions de surveillance sont-ils régulièrement communiqués aux décideurs afin d’encourager une évolution de l’organisation ou des comportements ? Un processus est-il en place afin de signaler les maladies potentiellement inquiétantes ayant été mises en évidence, ou les épidémies ? La diffusion d’informations à l’intention de la population et la législation en vigueur ont-elles été prises en considération ?




47

l. Existe-t-il des mécanismes de comparaisonreposant sur un ensemble de données desurveillance initiales ?

m. La surveillance des IAS s’inscrit-elle dansle cadre d’une stratégie multimodale (voir laPrincipale composante 5) ?

3. Exécuter le plan d’action.

a. Mettez en œuvre les mesures prévues dans le pland’action

b. Respectez l’attribution des rôles et le calendrierdéfinis (par exemple, recourez à un diagrammede Gantt pour présenter le planning)

c. Communiquez et rencontrez régulièrement lesprincipaux acteurs.

Ressources y Modèle de plan d’action (voir annexe 3) y Manuel de l’OMS sur la planification stratégique

de la santé publique. Consultez en particulier les chapitres suivants :

f Estimation des coûts : http://www.who.int/healthsystems/publications/nhpsp-handbook-ch7/en/

f Établissement d’un budget pour la santé: http://www.who.int/healthsystems/publications/nhpsp-handbook-ch8/en/.

ÉTAPE 4 : ÉVALUATION D’IMPACT


1. Élaborez un plan pour évaluerpériodiquement l’impact de lasurveillance.

a. Définissez la fréquence des évaluations de suivi dela surveillance des IAS au moyen des outils utilisésà l’étape 2.

b. Évaluez l’état d’avancement du système desurveillance national en y étudiant régulièrement la qualité des données,

y compris des formulaires de signalement des cas, des résultats de microbiologie clinique et des dénominateurs ;

y examinant l’efficacité du processus de collecte, d’analyse et de diffusion des données grâce à des indicateurs définis au préalable ;

y mesurant les effets des restitutions des résultats pour l’amélioration des stratégies PCI.

c. Définissez la fréquence des évaluations desuivi (on recommande de commencer par uneévaluation annuelle).

d. Intégrez le plan d’évaluation dans d’autresprogrammes nationaux de suivi-évaluation, sinécessaire, en identifiant toutes les sources dedonnées et l’expertise technique disponibles.


a. Actualisez le plan d’action sur la base des résultatsde l’évaluation, en prenant en compte l’efficacitédu programme, son acceptabilité et son rapportcoût-efficacité.

Ressources y Le check-list des points à vérifier est un outil

simple, qui permet de vérifier quelles principales composantes sont en place et celles qu’il faudrait revoir (annexe 2).


y Directives des CDC pour l’évaluation des systèmes de surveillance de la santé publique, révisées en 2001 : https://www.cdc.gov/mmwr/preview/mmwrhtml/rr5013a1.htm

y Article de recherche potentiellement utile pour les responsables de la mise en œuvre:

f Calba C, Goutard FL, Hoinville L, Hendrikx P,Lindberg A, Saegerman C, et al. Surveillancesystems evaluation: a systematic review ofthe existing approaches. BMC Public Health.2015, 15:448 : http://bmcpublichealth.biomedcentral.com/articles/10.1186/s12889-015-1791-5

















48


1.S’appuyer sur le plan d’action initialet sur les évaluations pour élaborer unplan d’action à long terme et pour mettreen place un cycle d’examen permettantde pérenniser le programme, en seconcentrant sur les points suivants :

a. Obtenir le soutien à long terme des pouvoirspublics pour la surveillance, et procéder à uneharmonisation avec d’autres priorités de lapolitique publique.

b. Obtenir l’engagement à long terme desintervenants de premier plan et des réseauxidentifiés.

c. Faire des restitutions régulières des résultats surl’état d’avancement du plan d’action.

d. Utiliser les ressources disponibles, financières ethumaines notamment.

e. Construire un argumentaire pour promouvoir desinvestissements à long terme.

f. Compiler des exemples de réussite et les diffuserauprès des principaux acteurs et réseaux.

Étude de cas 2

À la recherche d’un moyen pour renforcer la surveillance en Inde« Le Ministère de la santé (avec l’aide d’un partenaire du développement) s’est attelé à la mise en place d’un réseau d’hôpitaux pour améliorer les pratiques en matière de PCI, éviter les IAS et effectuer un suivi de la RAM. Le ministère a délégué au principal établissement membre de ce réseau, un hôpital de New Delhi, la responsabilité d’en superviser les activités. Il s’agit tout d’abord de mettre en œuvre, de manière progressive, des mesures de surveillance des septicémies et des infections urinaires. En juillet 2016, cinq hôpitaux du réseau, dont celui chargé de la coordination, ont reçu une formation sur septicémies liées à la pose d’une voie veineuse centrale, dans le cadre d’un vaste atelier organisé par un partenaire. Le personnel du principal hôpital – celui chargé de la coordination du réseau – a reçu une formation supplémentaire sur le protocole de surveillance, ainsi que sur des méthodes envisageables pour la mise en œuvre et le mentorat. Ce personnel s’est ensuite rendu dans quatre autres hôpitaux au cours des mois d’octobre et de novembre 2016 pour fournir une aide à la supervision et au déploiement des directives et pour s’assurer que le protocole adopté était appliqué de la même manière dans l’ensemble des établissements. Les pratiques de laboratoire variant selon les sites, il est peu probable que le protocole de surveillance soit suivi partout de la même manière, mais il y a un consensus sur le fait qu’il est essentiel d’employer les mêmes définitions. « Des visites seront nécessaires pour superviser la mise en œuvre du programme, former le personnel et évaluer la qualité des données et la façon dont elles sont utilisées. Il est prévu que ces visites se poursuivent au moins deux fois par an dans tous les hôpitaux concernés, à mesure que se développe ce réseau. » Responsable PCI au sein d’une organisation internationale

présente en Inde

Étude de cas 1

À la recherche d’un moyen pour renforcer la surveillance au Viet Nam« Nous avons élaboré un modèle de programme PCI en milieu hospitalier. Les responsables PCI de chacun des hôpitaux sélectionnés pour tester le modèle ont d’abord reçu une formation au programme PCI.Parmi ces hôpitaux, six ont dû mettre en place un système standardisé de surveillance des IAS. On a ciblé en priorité les septicémies et infections urinaires, ainsi que le cadre de soins : une unité de soins intensifs a été choisie dans chaque hôpital. Au terme d’un processus de consultation incluant des spécialistes, on a adopté un protocole dérivé des NHSN des CDC, qui a ensuite été communiqué aux responsables PCI des différents hôpitaux. Ces derniers ont fait preuve d’initiative pour procéder à des restitutions des résultats permettant de poursuivre l’adaptation du système de surveillance au contexte local. On a planifié des visites régulières dans les hôpitaux pour évaluer les difficultés de mise en œuvre du système de surveillance. Ces visites se sont accompagnées de formations complémentaires,

d’entretien avec les acteurs concernés (équipe PCI, laboratoires de microbiologie, médecins chargés de la surveillance au sein d’une unité), d’évaluations des cas identifiés et des méthodes de définition des dénominateurs, d’examens des formulaires de surveillance complétés, afin d’en analyser la qualité, et d’échanges portant sur l’utilisation des données pour les interventions locales. Ce réseau d’hôpitaux s’est avéré utile pour coordonner et fournir un accompagnement aux différents établissements. » Responsable PCI au sein d’une organisation internationale

présente au Viet Nam




49



Actions clés

1. Constitution d’une équipe nationale pluridisciplinaire chargée spécifiquement de la surveillancedes IAS et mise en place des capacités de laboratoires/en microbiologie et en épidémiologie/de technologie de l’information suffisantes

2. Réalisation d’études et organisation d’une réunion pour examiner les efforts de surveillance ausein du Ministère de la santé qui peuvent offrir des domaines de travail conjoints, en particulieren ce qui concerne la RAM

3. Réalisation d’une évaluation de base pour comprendre la situation actuelle, ou utilisation desdonnées provenant d’autres programmes concernés

4. Identifier les principaux acteurs, intervenants de premier plan, responsables et réseaux (dontles responsables des programmes de surveillance en milieu hospitalier) pour continuer àaméliorer la surveillance

5. Examen des possibilités de financement, notamment les ressources existantes, etsensibilisation des responsables à l’importance des investissements dans des systèmes desurveillance

6. Élaboration des définitions des cas d’IAS et les méthodes de surveillance en tenant compte ducontexte local

7. Évaluation des capacités de laboratoire, des capacités en microbiologie ainsi que de la qualitédes systèmes de technologie de l’information destinés à appuyer la surveillance des IAS

8. Élaboration d’un plan d’action pour la mise en place d’un système de surveillance centré sur lespriorités identifiées dans l’évaluation de base

9. Lancement de la mise en œuvre du plan d’action incluant les mesures, les rôles et le calendrierdéfinis, ainsi qu’une estimation des coûts

10. Définition de la fréquence des suivi-évaluationset élaboration d’un processus permettant larestitution des résultats


Principales leçons tirées des études de cas de pays1. Mettre en place un centre de coordination national pour la surveillance des IAS et établir un lien direct avec les

établissements sélectionnés pour créer un premier système.2. Commencer par une discussion globale sur les définitions des activités de surveillance, ainsi que sur la

formation nécessaire.3. Débuter par une approche pilote qui cible de façon prioritaire certaines IAS et certains contextes définis au

préalable, pour démontrer l’efficacité des systèmes de surveillance et plaider en faveur de leur adoption.4. Intégrer la surveillance des IAS aux efforts de la surveillance de la RAM.5. Souligner l’importance des données pour la mise en œuvre des activités.6. Assurer une formation continue et superviser les activités de surveillance.



POURQUOI

y Il a été démontré que la mise en œuvre, à l’échelon national, d’une stratégie multimodale pour améliorer les programmes PCI était plus efficace que des efforts isolés.

y De nombreuses études ayant porté sur l’amélioration de l’hygiène des mains ont montré que les stratégies multimodales étaient, de toutes les démarches fondées sur des données factuelles, les plus adaptées en vue de modifier durablement les comportements et pour la mise en œuvre des programmes PCI.

y Une approche multimodale prend en considération l’ensemble des aspects de la PCI et sert de fondement pour appliquer toutes les recommandations.

y En adoptant uniquement des stratégies unilatérales (sur l’éducation et la formation, par exemple) sans effectuer de suivi, sans s’appuyer sur des retours d’information et sans prêter attention aux infrastructures et à la culture organisationnelle, il n’est pas possible d’obtenir des progrès à long terme.

y La coordination et les efforts de facilitation menés à l’échelle nationale appuient également l’amélioration de la qualité au niveau des établissements : ils favorisent l’émergence de meilleures pratiques et la réduction des IAS et de la RAM.

Recommandation de l’OMS pour le niveau nationalLes programmes nationaux de PCI doivent permettre de coordonner et de faciliter la mise en œuvre des activités PCI au moyen de stratégies multimodales à l’échelle nationale ou infranationale.

Principale composante 5 : Stratégies multimodales

En d’autres termes, une stratégie multimodale suppose de construire un bon système, de former aux bonnes pratiques, de vérifier leur conformité, de transmettre les messages appropriés et, in fine, d’instaurer la PCI dans tout le système de santé (voir l’annexe 4). Une démarche unimodale, qui ne cible qu’un seul aspect au détriment de tous les autres, a peu de chance de fonctionner. Il est impératif de tenir compte de ces cinq aspects et de prendre les mesures nécessaires selon le contexte, en s’appuyant pour cela sur des évaluations réalisées à intervalles réguliers.

PETIT RAPPEL

On trouvera en annexe 4 un document de deux pages présentant le concept de stratégie multimodale.

Une stratégie multimodale se compose de plusieurs éléments ou composantes (au moins trois et souvent cinq) à déployer de manière intégrée. Une stratégie multimodale doit entraîner des améliorations et modifier les comportements. Elle comprend des outils conçus par des équipes pluridisciplinaires en fonction du contexte : packs ou listes de points à vérifier, par exemple. Les cinq composantes les plus courantes concernent : (i) le changement de système (disponibilité des infrastructures et du matériel nécessaires à de bonnes pratiques PCI), (ii) la formation du personnel de santé et des principaux acteurs (des responsables, par exemple), (iii) la supervision des infrastructures, des pratiques, des processus, des résultats et la production de retours d’information, (iv) les rappels sur le lieu de travail/la communication et (v) le changement de culture au sein de l’établissement, ou le renforcement du climat de sécurité. Il faut bien percevoir la différence entre une stratégie multimodale et un bundle : un bundle est un outil de mise en œuvre destiné à améliorer de manière structurée le processus de soins et les résultats pour les patients.




51

QUI



f Il est essentiel de convaincre les hautsresponsables et les principaux spécialistes del’intérêt des stratégies multimodales à l’échellenationale et au niveau des établissements, ens’appuyant sur une communication efficace etsur des actions de sensibilisation.

y Les équipes chargées des autres programmes et les acteurs nationaux responsables de la mise en œuvre du plan d’action, y compris dans des domaines connexes offrant des possibilités de collaboration (se référer à la liste des partenaires possible dans la section « Comment » de la Principale composante 1).

y Les spécialistes locaux et nationaux pour la mise en œuvre de programmes, ainsi que les experts en sciences comportementales et en communication.

COMMENT

y L’élaboration de stratégies multimodales nécessite au préalable d’un programme national PCI fonctionnel.

y Nombre de mesures parmi celles indiquées aux étapes 1 à 5 sont communes à la mise en œuvre de tous les aspects des programmes PCI.

QUAND

y Le recours à des stratégies multimodales doit être envisagé lors de l’élaboration d’un programme national PCI (voir la principale composante 1), car l’une des principales fonctions de l’équipe nationale concernée sera d’en gérer la conception et la mise en œuvre. Toutefois, ces stratégies servent généralement pour la phase de mise en œuvre proprement dite. Par conséquent, il convient de se pencher en priorité sur les autres principales composantes, plutôt que sur les stratégies multimodales (par exemple, définir et élaborer des lignes directrices, déterminer des approches appropriées pour formation, ainsi que pour la surveillance et/ou le suivi).

y Lorsqu’il existe déjà un programme PCI, il convient de déterminer dans quelle mesure les stratégies multimodales sont déjà intégrées.

« Nous avons mis en œuvre une campagne annuelle consacrée à l’hygiène des mains dans le cadre de notre approche multimodale. Les pouvoirs publics s’étant engagés en faveur de la sécurité, ils ont débloqué des ressources, certes modestes, pour la mise en œuvre de cette stratégie multimodale. Nous disposons d’un indicateur de la qualité pour évaluer le respect des consignes en matière d’hygiène des mains et nous réalisons des auto-évaluations dans plusieurs services tout au long de l’année. Nous avons organisé plusieurs cycles de formation et formulé des observations sur le personnel de différentes équipes. Depuis peu, nous appliquons également cette stratégie à d’autres objectifs IAS. »Spécialiste PCI dans la Région des Amériques




52


1. Constituer une équipe-projet nationale chargée des stratégies multimodales.

a. Cette équipe sera constituée des personnes identifiées dans la section « QUI ».

b. Organisez une réunion pour étudier la situation actuelle à l’égard des stratégies multimodales au sein du système de santé.

c. Invitez des représentants d’autres domaines concernés (personnel de santé, WASH, gestion des déchets, achats, pharmacie, finance, ingénierie des installations, experts en sciences comportementales). Échangez sur les manières de soutenir les établissements pour que ceux-ci modifient leurs habitudes en adoptant des stratégies multimodales. Menez des recherches, tout particulièrement afin de déterminer si des évaluations des pratiques en matière de sécurité ont été réalisées dans le cadre de programmes antérieurs, avant l’adoption de meilleures pratiques : est-il possible d’en tirer des enseignements utiles pour l’élaboration des plans d’actions et si oui, lesquels ?

d. Réfléchissez aux meilleures méthodes pour obtenir des données sur le degré de compréhension et d’utilisation des stratégies multimodales dans l’ensemble des établissements de santé de votre pays.

e. On peut commencer par se pencher sur le recours aux stratégies multimodales dans le cadre des programmes visant à améliorer l’hygiène des mains. Par exemple, le modèle d’auto-évaluation des pratiques d’hygiène des mains conçu par l’OMS a-t-il été déployé dans tous les établissements de soins de votre pays ?

f. Établissez une liste préliminaire des accomplissements dans les établissements de soins à partir des informations déjà disponibles. Envisagez de constituer un ensemble d’exemples/de brefs descriptifs pour servir d’exemples au niveau national.

« Nous avons constaté que le plus simple était de commencer par une approche multimodale en ce qui concerne l’hygiène des mains. Il nous faut poursuivre nos efforts afin d’adapter ces principes dans d’autres domaines. »Responsable national PCI en Europe

« Notre première campagne nationale majeure utilisant une approche multimodale était consacrée à l’amélioration des pratiques d’hygiène des mains, en appliquant une méthodologie standard et en adaptant la campagne au contexte local. »Point focal régional PCI dans la Région des Amériques

« Les stratégies multimodales peuvent nécessiter beaucoup de ressources, et il est parfois difficile de mesurer les résultats au niveau central. L’hygiène des mains peut se révéler un bon point de départ, avant d’envisager des moyens pour amplifier cette approche et pour la faire connaître. »Point focal régional PCI dans la Région des Amériques

« Les approches multimodales les plus simples peuvent être axées sur les résultats et centrées sur l’hygiène, la tuberculose, la pneumonie associée à la ventilation mécanique et les actes chirurgicaux. » Expert PCI dans la Région de l’Afrique

2. Identifier les principales parties prenantes, les personnes qui plaident en faveur des stratégies multimodales, les responsables et les réseaux qui permettent de faire progresser ces stratégies.

a. Le soutien des parties prenantes concernées est nécessaire pour instaurer des conditions propices à la mise en œuvre d’approches multimodales. Réfléchissez aux meilleures manières d’identifier les directeurs d’établissements de soins, les agents de santé qui interviennent sur le terrain et le public concerné afin d’obtenir leur soutien.

b. Les acteurs qui ont ouvert la voie et recouru avec succès aux stratégies multimodales sont susceptibles d’être des soutiens efficaces et de favoriser la mise en œuvre de ce type de stratégies. En s’appuyant sur les exemples/brefs descriptifs mentionnés ci-dessus, il s’agit de trouver la meilleure méthode pour obtenir leur appui. Il importe également de se demander comment transmettre au mieux leurs messages, afin de toucher le public cible au sein des établissements de soins.

c. Identifiez les réseaux clés (équipes et groupes dans le pays) qui peuvent aider à soutenir la mise en œuvre et la pérennisation des actions requises.




53


a. Il convient de prendre en considération lefinancement et le soutien technique nécessairesà la mise en œuvre locale des stratégiesmultimodales et de réfléchir aux ressources àallouer aux politiques, à la réglementation et auxoutils permettant la coordination centrale desaméliorations au niveau des établissements desoins. (pour plus d’informations, se référer à l’étape1 de la Principale composante 1).

b. Sollicitez les principales parties prenantes afin detrouver les ressources nécessaires.

c. Élaborez des messages clairs et construisez desrécits efficaces à partir d’exemples, de sorte queles donateurs et les partenaires comprennentque les stratégies multimodales sont la meilleuredémarche pour mettre en œuvre un programmePCI.

d. Envisagez toutes les sources de financement, ycompris les partenaires de développement.

e. Élaborez un dossier de financement destiné auministère de la Santé et au ministère des Finances.

4. Procéder à une harmonisation avecd’autres politiques et programmes.

a. Réfléchissez à l’harmonisation des stratégiesmultimodales et des priorités des autres politiqueset programmes nationaux (programmes WASH,RAM, RSI (2005), qualité des soins et sécurité despatients).

5. Se concentrer sur l’adaptation.

a. Les pays doivent impérativement adapter lesstratégies multimodales. Pour cela, une évaluationinitiale fiable, comme décrite à l’étape 2, estessentielle.



y Fiche technique sur les stratégies multimodales (voir l’annexe 4).

« S’agissant de la prévention des pneumonies associées à la ventilation mécanique, plusieurs groupes de personnel clinique ont collaboré afin de mettre en œuvre les bundles, tout d’abord, mais également de vérifier que l’équipement de ventilation était régulièrement changé et que les dispositifs médicaux réutilisables sont régulièrement décontaminés, ainsi que pour rédiger des procédures opératoires standard destinées à l’ensemble du personnel clinique, évaluer les résultats cliniques et documenter les IAS. En tant que spécialistes, ces intervenants ont été consultés à chaque étape du processus de mise en œuvre, y compris la supervision et le tutorat. Nous avons voulu insister, vis-à-vis du personnel chargé des soins, sur le fait que les programmes PCI devaient nécessairement comprendre plusieurs types d’activités pour avoir un impact sur les résultats. Les exemples particulièrement frappants (susceptibles, mettons, d’embarrasser ou d’inquiéter les établissements, ou permettant d’améliorer l’image d’un établissement), tels que les épidémies, peuvent créer la volonté politique nécessaire pour l’élaboration de stratégies multimodales. »Présidence du réseau africain de prévention et de

contrôle des infections (ICAN)

« Afin de provoquer un changement de comportement, nous avons créé les conditions pour produire localement une solution hydroalcoolique. Le secteur industriel a pris en charge une partie des coûts associés à cette activité. Les liens avec le milieu universitaire et la recherche ont permis la mise en commun d’expériences et la diffusion d’activités multimodales. »Responsable PCI dans la Région des Amériques

« Il nous est apparu que le plan d’action national RAM était une bonne occasion de plaider pour une stratégie multimodale. S’agissant du volet RAM de la stratégie globale PCI, nous avons suggéré de recourir à certaines activités dans le cadre d’une démarche multimodale. »Responsable national PCI en Europe






54

ÉTAPE 2 : ÉVALUATION DE BASE


1. Si une évaluation de base a déjàété effectuée dans le cadre de la miseen œuvre des directives relatives auxprincipales composantes, concentrez-vous sur les résultats relatifs auxstratégies multimodales.


a. Au niveau national, un check-list de points à vérifier et la version révisée de l’outil d’évaluation des programmes de PCI (PCIAT2) donneront des indications sommaires sur les stratégies multimodales dans le pays, ce qui guidera la planification des actions.

b. Concentrez-vous sur les résultats qui concernent les stratégies multimodales. Qu’indiquent-ils à propos de la situation actuelle ? Quels sont les points forts et les points faibles ?

c. Plusieurs méthodes permettent d’obtenir desinformations détaillées :i. Envisagez une courte étude portant sur un

échantillon représentatif des établissements de soins pour examiner des aspects spécifiques de la stratégie et de sa perception par les acteurs concernés, ainsi que pour fournir des informations plus complètes pour sa mise en œuvre.

ii. Exigez des établissements de soins (de tous, ou seulement de certains d’entre eux selon les cas) qu’ils prennent le modèle d’auto-évaluation des pratiques d’hygiène des mains de l’OMS comme indicateur initial pour envisager le recours à des stratégies multimodales.

iii. Rassemblez diverses évaluations nationales qui donnent des éléments d’informations sur certains aspects de la stratégie multimodale (par exemple le RSI [2005], l’outil d’évaluation extérieure conjointe, l’enquête sur la disponibilité et la capacité opérationnelle des services de santé (SARA), le système d’information sur la gestion sanitaire (HMIS), ou encore les évaluations du personnel de santé).

iv. Envisager de réaliser ou d’encourager desévaluations des pratiques en matière de sécurité.

3. Exploitation des résultats et retourd’information à toutes les partiesprenantes concernées.

a. Examinez et comparez tous les résultats.b. Faites aux principales parties prenantes un retour

d’informations sur l’utilisation et le degré decompréhension des stratégies multimodales dansle pays. Mettez à profit cette opportunité pour leurdonner des explications et des exemples, et pourleur montrer l’intérêt des stratégies multimodales,qui sont souvent mal connues.

c. En s’appuyant sur une analyse de l’ensemble desrésultats, établissez une liste des priorités.




y Modèle de l’OMS pour l’auto-évaluation de la promotion et des pratiques d’hygiène des mains au niveau de l’établissement de soins : http://www.who.int/gpsc/country_work/hhsa_framework_October_2010.pdf?ua=1

y Outil d’amélioration WASH dans les établissements de soins (FIT) : https://www.washinhcf.org/fileadmin/user_upload/documents/WHO-UNICEF-2017-WASH-FIT_final.pdf

y Études d’évaluation des pratiques, comme l’enquête sur la sécurité des patients hospitalisés réalisée par l’agence pour la qualité et la recherche en matière de soins : https://www.ahrq.gov/ professionals/quality-patient-safety/ patientsafetyculture/hospital/index.html

y Indicateurs des besoins en personnel de santé : http://www.who.int/hrh/resources/WISN_FR_UsersManual.pdf




http://www.who.int/gpsc/country_work/hhsa_framework_October_2010.pdf?ua=1

http://www.who.int/gpsc/country_work/hhsa_framework_October_2010.pdf?ua=1

https://www.washinhcf.org/fileadmin/user_upload/documents/WHO-UNICEF-2017-WASH-FIT_final.pdf




http://www.who.int/hrh/resources/WISN_FR_UsersManual.pdf

http://www.who.int/hrh/resources/WISN_FR_UsersManual.pdf




55

ÉTAPE 3 : ÉLABORATION ET EXECUTION D’UN PLAN D’ACTION


1. Transcrire les priorités définies àl’issue de l’évaluation de base en un pland’action présentant les objectifs SMART,les étapes, les responsables, les délais etl’estimation des coûts.

2. Outre les composantes du pland’action standard, les points suivantsdoivent être pris en considérationpour l’élaboration des principalesétapes de mise en œuvre de stratégiesmultimodales :

a. Comment promouvoir une approche multimodale– par le biais d’ateliers, par exemple ?

b. Comment les infrastructures, les achats et lesbesoins relatifs aux pratiques organisationnellesdoivent-ils être pris en compte ?

c. Comment développer les capacités – parexemple grâce à la formation de toutes lespersonnes concernées par la mise en œuvre de lastratégie multimodale ?

d. Comment utiliser les processus deresponsabilisation, ainsi que les systèmesd’accréditation et de gratification ?

e. Comment communiquer les résultats aux acteursconcernés et en discuter avec eux ?

3. Mettez le plan en action.

a. Mettez en œuvre les mesures prévues dans le pland’action

b. Respectez l’attribution des rôles et le calendrierdéfinis (par exemple, recourez à un diagramme deGantt pour présenter le planning)

c. Communiquez et rencontrez régulièrement lesprincipaux acteurs.

Ressources y Modèle de plan d’action (voir l’annexe 3) y Manuel de l’OMS sur la planification stratégique

de la santé publique. Consultez en particulier les chapitres suivants :

f Estimation des coûts : http://www.who.int/healthsystems/publications/nhpsp-handbook-ch7/en/

f Établissement d’un budget pour la santé: http://www.who.int/healthsystems/publications/nhpsp-handbook-ch8/en/

Les stratégies d’amélioration multimodales évaluées par plusieurs points focaux nationaux

«Nous avons organisé des ateliers afin de sensibiliser les administrateurs d’établissements de soins à cette approche et à son utilité. »Responsable PCI national en Afrique

« La première étape a été la mise en œuvre d’une stratégie multimodale pour l’hygiène des mains et comprenant une formation, l’utilisation de l’outil d’auto-évaluation, des retours, la publication des résultats, des activités de communication et des mesures pour obtenir le soutien des responsables médicaux de district. Nous avons essayé de montrer que l’utilisation des données était importante. Une assistance technique peut se révéler nécessaire pour analyser les données, mais les partenaires peuvent se réunir avec les représentants des pouvoirs publics pour obtenir un tutorat aidant à interpréter et à utiliser les données, ainsi qu’en matière de reddition de comptes. Dans l’ensemble, la démarche multimodale reste mal comprise et il faut continuer de plaider en sa faveur. »Responsable PCI national en Afrique

« Pour illustrer le principe d’une démarche multimodale, nous proposons des ateliers qui présentent des stratégies multimodales mises en œuvre pour améliorer les pratiques d’hygiène des mains et pour réduire les infections urinaires associées à la pose d’un cathéter au sein des unités de soins. Nous avons constaté qu’il s’agissait des deux exemples les plus efficaces pour faire comprendre ce concept. »Responsable PCI national en Afrique









56

« Les meilleurs exemples sont ceux pour lesquels les stratégies s’accompagnent de dispositifs de responsabilisation et de gratification des équipes affichant les meilleures performances. »Point focal PCI national dans la Région de

la Méditerranée orientale

« Nous avons constaté que des stratégies multimodales étaient souvent adoptées à la suite d’une flambée, mais que peu de stratégies structurées ont été mises en œuvre dans le cadre d’un plan de prévention systématique. Par conséquent, c’est sur le plan de la communication qu’il semble y avoir des lacunes, à la fois pour faire comprendre le principe d’une démarche multimodale et pour plaider en faveur de l’adoption de cette approche multimodale. S’agissant de notre pays, nous nous sommes tout d’abord concentrés sur la constitution d’un pack PCI, comprenant un processus de formation, des visites pour accompagner le personnel au sein des établissements, ainsi qu’un suivi et une évaluation. »Responsable PCI national en Afrique

ÉTAPE 4 : ÉVALUATION D’IMPACT


1. Élaborez un plan pour évaluerpériodiquement l’impact des stratégiesmultimodales.

a. Définissez la fréquence des évaluations de suivi dela surveillance des IAS au moyen des outils utilisésà l’étape 2.

b. Définissez la fréquence des évaluations desuivi (on recommande de commencer par uneévaluation annuelle).

c. Intégrez le plan d’évaluation dans d’autresprogrammes nationaux de suivi et d’évaluation,si nécessaire, en identifiant toutes les sources dedonnées et l’expertise technique disponibles.


a. Actualisez le plan d’action sur la base des résultatsde l’évaluation, en prenant en compte l’efficacité duprogramme, son acceptabilité et son rapport coût-efficacité.




y Modèle pour l’auto-évaluation de la promotion et des pratiques d’hygiène des mains au niveau de l’établissement de soins : http://www.who.int/gpsc/country_work/hhsa_framework_fr.pdf



a. Obtenir le soutien à long terme des pouvoirspublics pour la surveillance, et procéder à uneharmonisation avec d’autres priorités de lapolitique publique.

b. Obtenir l’engagement à long terme desintervenants de premier plan et des réseauxidentifiés.

c. Faire des restitutions régulières des résultats surl’avancement du plan d’action.

d. Utiliser les ressources financières et humainesdisponibles,





http://www.who.int/gpsc/country_work/hhsa_framework_fr.pdf

http://www.who.int/gpsc/country_work/hhsa_framework_fr.pdf




57

Depuis 2007, l’hôpital national pour enfants de San José au Costa Rica collabore avec l’OMS sur un projet pilote destiné à réduire les IAS, y compris celles causées par des bactéries résistantes aux antibiotiques. Le Ministère de la santé a soutenu cette initiative à son lancement et une entreprise privée locale a fourni gratuitement la solution alcoolique durant la première année du projet. Ce programme, qui reposait sur une démarche multimodale, a suivi les principes ci-dessous:

1. Établir le bon système : Partout au Costa Rica, le personnel de santé utilisait encore récemment du savon, de l’eau et des serviettes pour se laver et s’essuyer les mains en prévision des soins. Les coupures d’eau étant un problème récurrent durant la saison sèche, il fallait trouver un autre moyen. Conformément aux recommandations de l’OMS pour garantir des mains propres et sûres pour la réalisation des actes médicaux, une solution alcoolique a été mise à disposition dans tout l’hôpital pour enfants, près des lits, ainsi que dans les centres de soins. L’efficacité du programme de réduction des IAS lancé en 2007 est due en grande partie à cette mesure.

2. Enseigner les bonnes pratiques : Chaque agent de santé qui commence à travailler à l’hôpital reçoit désormais une formation sur l’hygiène des mains et les IAS, y compris les internes et les autres étudiants. Tous les agents de santé comprennent ainsi l’importance d’avoir les mains propres pour éviter d’infecter les patients.

3. Respecter les bonnes pratiques : Le suivi est un élément essentiel pour une amélioration continue

de la sécurité des patients. Les premiers comptes rendus ont montré que le taux de conformité aux règles d’hygiène des mains était de seulement 40 %, ce qui motivé la décision d’agir. Une fois la stratégique multimodale mise en œuvre, ce taux s’est hissé à 70 %, alors que le taux d’IAS, en parallèle, est passé de 7 % à 4 %, ce qui a permis de réduire le nombre de décès. L’hôpital a par ailleurs commencé à recueillir des données sur les bactéries résistantes aux antibiotiques et a adopté des méthodes de suivi standardisées.

4. Faire passer les bons messages : En collaboration avec l’OPS/OMS, l’hôpital a fait traduire en espagnol tous les outils d’amélioration et de promotion des pratiques d’hygiène des mains, et a organisé des événements de sensibilisation à cette question.

5. Étendre la PCI à tout le système de santé : Un leadership affirmé à l’échelle nationale comme au sein de l’hôpital pour enfants a compté parmi les éléments essentiels ayant permis de modifier les pratiques. Par exemple, lorsque les stocks de solution hydro-alcoolique étaient épuisés, une enquête a permis de constater que le personnel regrettait de ne pas avoir accès à ce produit et avait davantage de mal à se laver les mains avant de s’occuper d’un patient. L’efficacité et l’impact de cette méthode peuvent se mesurer à l’aune de sa diffusion dans tout le Costa Rica : les centres de santé du pays ont eux aussi commencé à suivre les recommandations de l’OMS et à adopter des stratégies multimodales pour la lutte contre les IAS.

Étude de cas 1

Les stratégies multimodales pour l’amélioration des pratiques d’hygiène des mains au Costa Rica : l’exemple de l’hôpital pour enfants de San José (Hospital Nacional de Niños)




58

Étude de cas 2

Les stratégies multimodales au service de l’amélioration des soins de santé au Chili

Principales leçons tirées des études de cas de pays1. De nombreux pays ont déjà adopté des approches multimodales, même s’ils n’utilisent pas ce terme.2. L’expérience et les enseignements tirés de la mise en œuvre des stratégies multimodales pour améliorer les

pratiques d’hygiène des mains facilitent la compréhension de cette approche et peuvent servir de base pour l’appliquer à d’autres aspects.

3. Il est essentiel de plaider en faveur des stratégies multimodales et de sensibiliser les acteurs concernés à l’intérêt de cette approche.

4. Le suivi, les audits et les restitutions des résultats sont également des éléments essentiels de cette approche.

1. Établir le bon système : Nous pouvions compter sur un comité national PCI composé de représentants de toutes les principales sociétés scientifiques afin de diriger le programme, de mettre à disposition les ressources nécessaires (ressources humaines et financement, par exemple) et d’établir les normes architecturales et organisationnelles de base pour les établissements de soins du pays. Nous avons mis en œuvre un plan complet pour l’adoption de standards en ce qui concerne l’équipement de stérilisation et les unités de soins, ainsi que pour l’installation de pictogrammes indiquant les zones d’isolement, entre autres.

2. Enseigner les bonnes pratiques : Nous avons élaboré des directives et d’autres documents comprenant des informations et des consignes ; nous avons encouragé la formation en petits groupes dans le cadre de la formation en service, en fonction des objectifs fixés par les établissements de soins.

3. Respecter les bonnes pratiques : Nous avons utilisé les données obtenues au moyen de processus de suivi pour mettre en évidence les interventions nécessaires et recueillir des données sur leur efficacité ; nous avons publiquement signalé les bons résultats lors des évaluations externes, car ils témoignent de bonnes performances en matière d’organisation.

4. Faire passer les bons messages : Nous avons créé des dispositifs pour que les professionnels PCI puissent présenter leur travail (des affiches lors de congrès, par exemple).

5. Étendre la PCI à tout le système de santé : Nous avons encouragé le leadership et invité des professionnels locaux afin qu’ils améliorent les documents de formation et qu’ils donnent leur avis sur les directives.

« Notre programme PCI disposait d’une stratégie multimodale dès le début, même si nous ne la qualifions pas ainsi. Comme exemple, nous avons utilisé les données issues de l’évaluation des infections urinaires associées au sondage afin d’encourager l’adoption d’une stratégie multimodale pour réduire ces infections. Nous avons en premier lieu identifié le problème, à savoir que certains établissements affichaient des taux très élevés d’infections urinaires associées au sondage, et émis l’hypothèse que c’était dû à de mauvaises pratiques (plus exactement à une mauvaise prise en charge des sondes vésicales à demeure, par défaut du maintien des systèmes de drainage clos). Nous avons eu recours à une méthode consistant à former les formateurs, en l’occurrence les responsables PCI, sur les sondes urinaires et les protocoles en matière de système de drainage. À leur tour, ces spécialistes PCI ont ensuite organisé des formations dans les établissements de soins à propos du maintien de la stérilité des sondes et des systèmes de drainage clos. Des audits et un retour d’informations ont permis de vérifier que le personnel soignant se conformait aux procédures adoptées. Puis nous avons consulté régulièrement les spécialistes, qui sont nos relais au sein des établissements. Notre taux d’infections urinaires associées au sondage a considérablement chuté. »Responsable national PCI au Chili




59



Actions clés

1. Mise en place d’une équipe-projet pluridisciplinaire nationale, chargée des stratégiesmultimodales

2. Harmonisation des stratégies multimodales avec les priorités des autres programmes etpolitiques existant au niveau national

3. Identification des sources de financement et des ressources potentielles pour soutenir la miseen œuvre des stratégies multimodales

4. Réalisation d’une évaluation de base de la situation actuelle

5. Élaboration d’un plan d’action pour les stratégies multimodales, en fonction des prioritésidentifiées dans le cadre de l’évaluation de base

6. Mise en œuvre d’un plan d’action pour les stratégies multimodales en prenant en compte lesétapes, les rôles, les délais et les coûts définis au préalable

7. Établissement de la fréquence des évaluations de suivi et élaboration d’un processuspermettant le retour d’informations


9. Élaboration d’un portfolio composé d’études de cas/de brefs descriptifs




60

Recommandation de l’OMS pour le niveau nationalUn programme national de suivi et d’évaluation de la PCI doit être élaboré afin de déterminer dans quelle mesure les règles sont respectées et les activités mises en œuvre conformément aux objectifs du programme. Le suivi de l’hygiène des mains, avec un retour d’information, doit être considéré comme un indicateur clé de performance au niveau national.

Principale composante 6 : Suivi/audit des pratiques en matière de PCI et restitution des résultats

POURQUOI

y Les programmes de suivi et d’évaluation coordonnés au niveau national, avec un retour d’information aux parties prenantes concernées, se sont avérés efficaces pour améliorer le respect des bonnes pratiques en matière de PCI, et in fine pour faire diminuer les IAS.

y Le suivi et les audits permettent d’évaluer dans quelle mesure les règles sont respectées, les objectifs atteints et les activités mises en œuvre conformément aux exigences, et de repérer les domaines dans lesquels des améliorations peuvent être nécessaires. À cette fin, il faut évaluer à intervalles réguliers si les établissements respectent la réglementation, les meilleures pratiques et les normes PCI, et identifier les mesures requérant un renforcement ou une modification des stratégies, ainsi que les expériences probantes. Cela permet de développer une culture « du suivi et de l’apprentissage ».

y Le suivi et les audits permettent de rendre systématiquement compte de l’impact des programmes nationaux, sur la base d’indicateurs définis.

y L’hygiène des mains, y compris la vérification du respect des règles d’hygiène, peut constituer un indicateur clé pour tous les programmes nationaux PCI.

y Pour convaincre de l’existence d’un problème et de la pertinence de la solution retenue, il faut montrer concrètement l’importance d’une amélioration de la qualité, du suivi, des audits et du retour d’information. Le temps consacré à la mobilisation des parties prenantes, la collecte de données, le suivi et les systèmes d’audit et de restitution des résultats, et en particulier la restitution des résultats à temps opportun, contribuent de manière significative aux améliorations.




61

QUAND

y Les activités de suivi, d’audit et de restitution des résultats doivent être envisagées dès l’élaboration du du programme national de PCI (voir la Principale composante 1).

y S’il existe déjà une approche nationale pour le suivi, les audits et la restitution des résultats, déterminez son état d’avancement et son impact, ainsi que dans quelle mesure elle est intégrée et appliquée dans tous les établissements de soins.

y L’ordre de mise en œuvre des recommandations relatives aux principales composantes – élaboration de directives basées sur des preuves scientifiques, formation, suivi, audits et restitution des résultats, et surveillance – doit être défini en fonction du contexte local spécifique.

QUI



y Les membres de l’équipe de tous les autres programmes concernés et les acteurs nationaux qui seront chargés de la mise en œuvre et du suivi du plan d’action (voir la liste des partenaires possibles dans la section « Comment » relative à la Principale composante 1).

y Les responsables nationaux de la qualité et de la sécurité, et, dans l’idéal, des spécialistes du du suivi-évaluation.

COMMENT

y Il importe de noter que la mise en place de systèmes nationaux de suivi, d’audit et de restitution des résultats, notamment pour vérifier que les règles d’hygiène sont respectées, requiert un programme national de PCI opérationnel.

y Nombre de mesures parmi celles mentionnées aux étapes 1-5 sont communes à la mise en œuvre de tous les aspects des programmes PCI.




62



1. Réunir une équipe-projet nationalechargée du suivi, des audits et de larestitution des résultats.

a. L’équipe-projet se composera des personnes identifiées dans la section « Qui » ci-dessus.

b. Localisez l’expertise technique existante pour le suivi-évaluation, y compris pour la collecte et l’analyse de données au niveau national, et inviter ces experts à assister à la réunion préliminaire.

c. Organisez une réunion pour faire le point sur les activités de suivi, d’audit et de retour d’information mises en œuvre dans l’ensemble du système de santé.

d. Invitez les représentants d’autres domaines concernés, par exemple les responsables chargés de l’encadrement du personnel de santé, du secteurWASH, de la gestion des déchets, de la RAM ou de l’amélioration de la qualité.

e. L’auto-évaluation ou l’évaluation par les pairs du respect des règles ou des objectifs définis au niveau national doit être envisagée, et il faudrait recueillir des exemples d’évaluations déjà réalisées.

f. Établissez un check-list préliminaire des bundles au niveau des établissements de soins, d’après ce que l’on sait déjà. Envisagez de compiler des exemples et des brefs descriptifs pouvant servir de modèles au niveau national. Il peut être pertinent de commencer par une évaluation de l’hygiène des mains.

2. Identifier les principaux acteurs,intervenants de premier plan, lesresponsables et réseaux qui ferontavancer le suivi, les audits et de larestitution des résultats.

a. Le soutien des parties prenantes concernéesest nécessaire pour instaurer un environnementpropice à la mise en œuvre des activités de suivi,d’audit et de restitution des résultats. Réfléchissezaux meilleurs moyens d’identifier les directeurs desétablissements de soins, le personnel de santé quiintervient sur le terrain ainsi que le public cible, afinde les sensibiliser aux effets bénéfiques du suivi,des audits et de la restitution des résultats.

b. Les personnes qui ont joué un rôle pionnier dansles activités de suivi, d’audit et de restitutiondes résultats, ou qui ont recouru à ces activités

avec succès, permettront de soutenir et de promouvoir la mise en œuvre. En vous appuyant sur les exemples/brefs descriptifs identifiés plus haut, réfléchissez aux moyens de mobiliser les personnes qui plaident en faveur d’un suivi, d’audits et d’une restitution des résultats. Concentrez-vous sur la meilleure façon de relayer dans le pays les messages clés de ces personnes, afin d’atteindre les publics cibles au niveau des établissements de soins.

c. Identifiez les réseaux clés (équipes et groupesdans le pays) qui peuvent aider à soutenir la miseen œuvre et la pérennisation des actions requises..


a. Il convient de réfléchir au financement et à l’appuitechnique qui seront nécessaires pour le suivi,les audits et la restitution des résultats au niveaulocal. Il faudrait également réfléchir aux ressourcesà allouer aux politiques, à la réglementation etaux outils permettant la coordination centrale desaméliorations au niveau des établissements desoins.

b. Faites participer tous les principaux acteurs à ladétermination des ressources nécessaires.

4. Procéder à une harmonisation avecd’autres politiques et programmes.

a. Réfléchissez à l’harmonisation avec les approchesen matière de suivi, d’audit et de la restitutiondes résultats concernant d’autres priorités despolitiques et programmes nationaux (par exempleles programmes visant à lutter contre la RAM, leRSI (2005) et les programmes destinés à améliorerla qualité et la sécurité).

b. Tous les pays recueillent systématiquement desdonnées sur le suivi, les audits et la restitutiondes résultats. Examinez avec l’équipe-projetla possibilité d’intégrer le suivi, les audits et larestitution des résultats en matière de PCI dansles systèmes existants, ou d’utiliser les donnéesexistantes, par exemple les données du RSI (2005)et celles relatives à la RAM. L’équipe-projet doitréfléchir aux moyens de mettre en place desmécanismes ou de s’appuyer sur les mécanismesexistants pour :

f Rendre régulièrement compte des avancéesdes stratégies nationales et en direction desobjectifs nationaux (résultats et processus) ;

f Suivre et évaluer régulièrement les servicesWASH et l’infrastructure des établissements de




63

soins qui sont importants pour la PCI ; f Promouvoir l’évaluation de l’efficacité des

programmes PCI locaux dans une cultureinstitutionnelle non punitive ;

f Permettre une restitution des résultats à tempsopportun et efficace.

5. Se concentrer sur l’adaptation.

a. Il est essentiel d’adapter les approches en matièrede suivi, d’audit et de restitution des résultats à lasituation du pays. Une bonne évaluation de base,telle que décrite à l’étape 2, est un outil importantpour l’adaptation locale.

Ressources y Outil pour la cartographie des parties prenantes

: https://www.k4health.org/sites/default/files/stakeholder_analysis_tool_generic_0.doc

y Manuel d’évaluation de la sécurité du patient, Bureau régional OMS de la Méditerranée orientale : http://applications.emro.who.int/dsaf/emropub_2011_1243.pdf?ua=1

y Boîte à outils pour l’amélioration de la sécurité des patients, Bureau régional OMS de la Méditerranée orientale : http://applications.emro.who.int/dsaf/EMROPUB_2015_EN_1856.pdf

Suivi, audits et retour d’information : les expériences de différents pays

« Nous avons introduit pour la PCI un système de suivi partiellement intégré au HMIS. Et nous sommes en train d’intégrer la PCI dans un outil de suivi au niveau des établissements de soins. Cet outil, WASH FIT, permet de suivre tous les services d’un établissement, notamment la PCI. Il comporte un cadre pour le suivi systématique et permanent en intégrant les activités de suivi dans les activités de l’établissement. »Point focal WASH en Afrique

« Le Bureau régional de la Méditerranée orientale a lancé la « patient safety friendly hospital initiative », un ensemble de règles de sécurité qui a pour objectif d’évaluer les programmes relatifs à la sécurité des patients dans les hôpitaux où la PCI est un aspect essentiel, afin de promouvoir une culture de la sécurité. Le suivi est intégré dans le processus d’évaluation et dans la boîte à outils pour l’amélioration de la sécurité des

patients à l’hôpital. Les outils ont été adaptés et ils servent à évaluer et à suivre régulièrement les avancées du programme PCI. »Point focal PCI régional, Région de la Méditerranée

orientale

« Il est important de préciser dès le début comment les résultats seront utilisés, essentiellement parce que cela prend beaucoup de temps. »Point focal PCI régional, Région des Amériques

« Nous utilisons les indicateurs WASH et PCI de base pour mesurer les performances. L’approche reposant sur des normes pour la gestion et la reconnaissance des performances permettra de distinguer le meilleur établissement, et nous espérons que ce mécanisme de restitution des résultats contribuera à un changement de comportement. »Responsable PCI national en Afrique

« L’adaptation locale reste lacunaire. Le personnel de santé n’est pas encore habitué à la culture de l’audit et de la restitution des résultats. Il l’associe à des mesures punitives (recherche de fautes et d’erreurs) et s’oppose donc à sa mise en place. Nous avons essayé d’adapter cette intervention à notre contexte en commençant par les données de surveillance (la source du problème) et en sensibilisant progressivement à la nécessité de mettre en place un système d’audit et de la restitution des résultats. »Spécialiste PCI en Asie du Sud-Est

« Nous avons organisé des ateliers pour sensibiliser les administrateurs des établissements à cette démarche et à son importance. »Spécialiste PCI en Afrique

« Nous avons constaté que le plan d’action national destiné à lutter contre la résistance aux antimicrobiens offrait l’opportunité de plaider en faveur d’une stratégie multimodale. Afin d’intégrer la résistance aux antimicrobiens dans le pilier stratégique de la PCI, nous avons proposé des activités relevant d’une stratégie multimodale. »Responsable PCI national en Europe





http://applications.emro.who.int/dsaf/EMROPUB_2015_EN_1856.pdf






64

ÉTAPE 2 : ÉVALUATION DE BASE


1. Si une évaluation de base a déjàété effectuée dans le cadre de la miseen œuvre des directives relatives auxprincipales composantes, concentrez-vous sur les résultats du suivi, des auditset de la restitution des résultats.


a. Au niveau national, le check-list de points à vérifier et la version révisée de l’outil d’évaluation de la PCI (PCIAT2) donneront des indications sommaires sur l’état des systèmes de suivi, d’audit et de restitution des résultats, ce qui guidera la planification des actions.

b. Concentrez-vous sur les résultats du suivi, des audits et de la restitution des résultats. Qu’indiquent-ils à propos de la situation actuelle ? Quels sont les points forts et les points faibles ?

c. On peut obtenir des informations de base en consultant des évaluations précédentes, telles que :

f Le cadre OMS pour l’auto-évaluation de l’hygiènedes mains ;

f Les enquêtes d’évaluation de la culture desécurité des patients ;

f D’autres évaluations nationales : le RSI (2005),les évaluations extérieures conjointes, lesévaluations SARA, l’évaluation du HMIS et lesévaluations du personnel de santé, par exemple.

3. Exploitation des résultats et restitutiondes résultats à toutes les partiesprenantes concernées.

a. Examinez et comparez tous les résultats.b. Faites aux principales parties prenantes une

restitution des résultats sur l’état des systèmeset activités de suivi, d’audit et de restitutiondes résultats dans le pays. Faites avancer ladiscussion sur les améliorations nécessaireset sur les meilleurs indicateurs à utiliser, etréfléchissez également à l’harmonisation avecd’autres systèmes existants.

c. Sur la base d’une analyse de tous les résultats,listez les domaines d’action prioritaires.

Ressources y Le check-list de points à vérifier est un outil

simple, qui permet de vérifier quelles principales composantes sont en place et celles qu’il faudrait revoir (annexe 2).

y Version révisée de l’outil d’évaluation de PCI au niveau national (PCIAT2) : http://www.who.int/infection-prevention/tools/core-components/en/

y OMS, Modèle pour l’auto-évaluation de la promotion et des pratiques d’hygiène des mains au niveau de l’établissement de soins : http://www.who.int/gpsc/5may/hhsa_framework/fr/

y Outil d’amélioration de l’alimentation en eau, de l’assainissement et de l’hygiène dans les établissements de soins (WASH FIT) : https://www.washinhcf.org/fileadmin/user_upload/documents/WHO-UNICEF-2017-WASH-FIT_final.pdf

y Enquêtes d’évaluation de la culture institutionnelle, par exemple l’enquête de l’Agency for Healthcare Research and Quality sur la culture de la sécurité des patients à l’hôpital : https://www.ahrq.gov/professionals/quality-patient-safety/patientsafetyculture/hospital/index.html

y Indicateurs des besoins en personnel par rapport à la charge de travail : http://www.who.int/hrh/resources/WISN_FR_UsersManual.pdf?ua=1




http://www.who.int/gpsc/5may/hhsa_framework/fr/






https://www.ahrq.gov/professionals/quality-patient-safety/patientsafetyculture/hospital/index.html



http://www.who.int/hrh/resources/WISN_FR_UsersManual.pdf?ua=1






65


1. Transcrire les priorités définies à l’issue de l’évaluation de base en un plan d’action présentant les objectifs SMART, les étapes, les responsables, les délais et l’estimation des coûts.

2. Outre les composantes standard du plan d’action, il convient de se poser les questions suivantes lorsque l’on définit les principales mesures à prendre pour l’élaboration d’un programme de suivi, d’audit et de restitution des résultats :

a. Quelles pratiques/quels processus seront évalués au niveau national ?

b. Quel sera le niveau de la restitution des résultats ? Les résultats doivent être communiqués au niveau national dans le cadre d’une analyse comparative, ainsi qu’au niveau des établissements de soins, et notamment de la direction et de la haute administration hospitalière.

c. Comment les données sur le suivi, les audits et la restitution des résultats seront-elles collectées ? Définissez clairement les rôles et responsabilités.

d. Comment ces données seront-elles comparées ? e. À quelle fréquence seront-elles collectées ? f. Comment se fera la restitution des résultats ? g. Comment l’importance du suivi, des audits et du

restitution des résultats sera-t-elle montrée, par exemple, dans le cadre d’ateliers ?

h. Comment les capacités seront-elles renforcées via la formation de toutes les personnes utilisant les données de suivi, d’audit et de restitution des résultats au niveau national ?

i. Concentrez-vous sur les données de suivi, d’audit et de restitution des résultats concernant l’hygiène des mains. La mise en place d’un suivi régulier du respect des règles énoncées par l’OMS pour l’hygiène des mains doit être une obligation (au moins pour les hôpitaux de référence dans le pays).

j. Comment cet aspect sera-t-il pris en compte dans le cadre d’une approche multimodale ?



b. Respectez l’attribution des rôles et le calendrier définis (par exemple, recourez à un diagramme de Gantt pour présenter le planning)


Ressources y Modèle de plan d’action (voir l’annexe 3). y Guide de mise en œuvre de la Stratégie

multimodale de l’OMS pour la promotion de l’hygiène des mains, http://apps.who.int/iris/bitstream/10665/70478/1/WHO_IER_PSP_2009.02_fre.pdf

ÉTAPE 4 : ÉVALUATION D’IMPACT PRINCIPALES ACTIVITES

1. Élaborer un plan pour évaluer périodiquement l’impact du programme de suivi, d’audit et de restitution des résultats.

a. Définissez la fréquence des évaluations de suivi au moyen des outils utilisés à l’étape 2.

b. Une fréquence minimale annuelle est recommandée dans un premier temps.

c. Intégrez le plan d’évaluation dans d’autres programmes nationaux de suivi-évaluation, si nécessaire, en identifiant toutes les sources de données et l’expertise technique disponibles









66

Étude de cas 1

Élaborer un programme national de « centres d’excellence » au Zimbabwe

« Nous avons conçu un check-list d’outils et lancé le processus de finalisation des indicateurs nationaux de la PCI destinés au système national d’information sanitaire. Le dispositif ne correspond pas encore à la pratique standard, mais nous avons élaboré un programme de « centres d’excellence » (niveaux 1-3) d’après les résultats d’un check-list et les constats des évaluateurs nationaux. Ce check-list est de longueur moyenne et s’inspire d’un outil de suivi des infections par la tuberculose (évaluation des performances grâce à un code couleur). Cet outil fonctionne bien auprès des administrateurs. Par exemple, une infirmière en chef a montré la liste des points à vérifier à l’administrateur en lui disant : « C’est de votre faute si nous avons eu une mauvaise évaluation. C’est parce que nous n’avons pas de sacs poubelle en couleur ». L’administrateur lui a demandé : « Pourquoi ne m’avez-vous pas dit qu’il y avait un audit chez nous ? ». Il a ensuite présenté les résultats lors d’une réunion au niveau de la province et plaidé pour un changement (c’est la clé de la motivation !). Nous avons aussi mis en place un groupe de travail pour la surveillance et le suivi au sein du comité national PCI afin de faire avancer les choses ». Spécialiste PCI en Afrique

Ressources y Le check-list de points à vérifier est un outil

simple, qui permet de vérifier quelles principales composantes sont en place et celles qu’il faudrait revoir (voir l’annexe 2).


y OMS, Modèle pour l’auto-évaluation de la promotion et des pratiques d’hygiène des mains au niveau de l’établissement de soins : http://www.who.int/gpsc/5may/hhsa_framework/fr/

ÉTAPE 5 : PERENNISATION DU PROGRAMME



a. Obtenir le soutien à long terme des pouvoirspublics pour le suivi, les audits et la restitution desrésultats, et procéder à une harmonisation avecd’autres priorités de la politique publique.

b. Obtenir l’engagement à long terme desintervenants de premier plan identifiés.

c. Faire des restitutions régulières des résultats surl’état d’avancement du plan d’action.

d. Utiliser les ressources disponibles, financières ethumaines notamment.











67

Étude de cas 2

L’importance de la formation pour les activités de suivi et d’audit au Chili

« Nous avons mis en place un système d’évaluation externe périodique (évaluations réalisées tous les trois ans au maximum, en fonction des résultats). Ce système est géré par le Ministère de la santé, avec une aide initiale apportée pour la formation par la Commission conjointe pour l’accréditation des organisations de santé. Nous avons fait appel à un groupe d’évaluateurs renommés : des spécialistes de la PCI ou des questions administratives dans des hôpitaux publics. Nous les avons formés sur une base pendant toute une année. Actuellement, ces évaluateurs viennent des services de santé régionaux. Nous appliquons des règles qui correspondent pleinement aux directives et aux normes. Les critères d’évaluation sont rendus publics. Les évaluations ne donnent lieu à aucune sanction (et elles n’ont pas non plus d’effet incitatif). Cependant, un plan d’amélioration doit être établi si les résultats ne sont pas optimaux. »Responsable national PCI au Chili

Étude de cas 3

Montrer l’importance du suivi, des audits et de la restitution des résultats en Argentine

« Même si c’est nécessaire pour leur accréditation, seuls quelques établissements disposant d’un programme PCI procèdent à un suivi, à des audits et à une restitution des résultats. L’année dernière, un grand hôpital a dû faire face à une épidémie de la multirésistance et a demandé l’aide de l’Association du personnel infirmier de prévention et de contrôle des infections. Nous avons participé à la mise en œuvre d’un programme de base reposant sur la surveillance, des directives, l’hygiène des mains et l’amélioration de la propreté et de la désinfection, ainsi que sur un système de suivi, d’audit et de restitution des résultats. Cette crise sanitaire a permis de montrer aux pouvoirs publics l’importance de la collecte de données. »Responsable national PCI en Argentine

Principales leçons tirées des études de cas de pays1. Constituer un groupe d’experts qui procèdera périodiquement au suivi, à des audits et à une restitution des

résultats extérieurs2. Définir dès le début la manière dont les données seront utilisées, notamment le processus de rrestitution

des résultats aux parties prenantes, la relation entre les résultats et les incitations (pas de sanctions) et les plans d’amélioration.

3. Intégrer le suivi, les audits et la restitution des résultats dans les systèmes d’information sur la gestion sanitaire.

4. Montrer aux administrateurs des établissements l’importance du suivi, des audits et de la restitution des résultats, par exemple via la présentation de données ou l’organisation d’ateliers.

5. Mettre à profit les épidémies pour pérenniser la mobilisation et les ressources et pour mettre en place les conditions qui amélioreront le dispositif.



68 Manuel pratique provisoire pour la mise en œuvre nationale des Lignes Directrices de l’OMS sur les Principales Composantes des Programmes de Prévention et de Contrôle des Infections



Actions clés

1. Mise en place d’une équipe-projet pluridisciplinaire nationale, chargée du suivi, des audits et dela restitution des résultats

2. Mobilisation d’experts nationaux pour le suivi, les audits et la restitution des résultats

3. Constitution d’une base de données recensant des exemples d’utilisation efficace d’unsystème de suivi, d’audit et de restitution des résultats sur la PCI au niveau national

4. Identification des principaux acteurs, intervenants de premier plan, responsables et réseaux,pour faire avancer le suivi, les audits et la restitution des résultats

5. Vérification de l’harmonisation avec d’autres politiques et programmes nationaux existants

6. Évaluation des financements disponibles, y compris des ressources existantes qui pourraientêtre utilisées

7. Réalisation d’une évaluation de base de la situation, ou utilisation des informations existantesprovenant d’autres programmes pertinents

8. Élaboration d’un plan d’action pour le suivi, les audits et la restitution des résultats, d’après lespriorités définies dans l’évaluation de base

9. Mise en oeuvre du plan d’action incluant les mesures, les rôles et le calendrier définis, ainsiqu’une estimation des coûts

10. Définition de la fréquence des évaluations de suivi, ainsi que du processus de restitution desrésultats


Core Component 1

Interim Practical Manual supporting national implementation of the WHO Guidelines on Core Components of Infection Prevention and Control Programmes 69

Partie III : Annexes présentant les outils pour soutenir la mise en oeuvre



Principaux pointsLes nouvelles directives sont destinées à :1. formuler des recommandations basées sur des preuves

scientifiques et sur un consensus entre experts, pour les principales composantes des programmes de PCI qui sont nécessaires au niveau national et au niveau des établissements afin d’éviter les infections associées aux soins (IAS) et de lutter contre la résistance aux antimicrobiens (RAM) ;

2. aider les pays et les établissements de soins à élaborer des programmes PCI et des plans d’action pour lutter contre la RAM, ou à renforcer ces programmes et ces plans d’action, et à améliorer les pratiques en matière de PCI grâce à un cadre d’intervention applicable, efficace et acceptable, qui peut être adapté au contexte local, tout en tenant compte des ressources disponibles ainsi que des besoins en santé publique.

Les directives 2016 de l’Organisation mondiale de la santé (OMS) relatives aux principales composantes des programmes de prévention et de contrôle des infections (PCI) au niveau national et au niveau des établissements de soins de courte durée ont été élaborées d’après le rapport initial de l’OMS sur les principales composantes de PCI, publié en 2009. Ces directives ont été définies par des experts internationaux qui se sont conformés au Processus d’élaboration de directives de l’OMS, afin de promouvoir la PCI dans tous les pays et dans tous les établissements de soins à travers le monde, et en particulier dans les établissements de soins de courte durée.

Pourquoi élaborer un nouveau paquet de directives ?1. Mieux sensibiliser aux menaces liées aux épidémies, aux

pandémies et à la RAM, et renforcer le soutien international dont bénéficie la PCI en tant qu’élément essentiel de la solution permettant de protéger contre ces menaces.

2. Recentrer l’attention sur le Règlement sanitaire international (RSI), qui fait de la PCI une stratégie cruciale face aux menaces pesant sur la santé publique au niveau international.

3. Pour atteindre les cibles 3 et 6 des Objectifs de développement durable et pour instaurer des programmes PCI intégrés pour améliorer la fourniture de services de santé dans le cadre de la couverture sanitaire universelle, ainsi que les politiques relatives à l’eau, à l’assainissement et à l’hygiène (WASH) au niveau national et dans les établissements de soins.

Qu’est-ce qui est nouveau dans ces directives ?

Annexe 1. Présentation synthétique des principales composantes des programmes de prévention et de contrôle des infections

L’APPROCHE

NOUVELLES RECOMMANDATIONSVoir ci-après la présentation synthétique des recommandations/bonnes pratiques

MISE EN ŒUVRE

- Basée sur des preuves scientifiques : 3 revues systématiques- Basée sur l’expérience du pays en matière de qualité- Basée sur l’expérience du pays et consensus d’experts

Appui à la mise en œuvre dans les pays à revenu faible/intermédiaire

Priorité aux approches multimodales de changement de comportement et des bundles

Priorité à l’intégration WASH/PCI, à l’environnement et aux facteurs humains

Priorité aux interactions entre la lutte contre la RAM, le RSI et la PCI

Nombre des principes sur lesquels reposent les éléments centraux des programmes PCI sont les mêmes que ceux présentés en 2009. Il existe toutefois un certain nombre d’aspects nouveaux :

Partie III : Annexes présentant les outils d’aide à la mise en œuvre


1. Programmes PCI (R1a et BP1b)Un programme PCI, avec une équipe dédiée et dûment formée, doit être en place dans chaque établissement de so-ins de courte durée afin de prévenir les IAS et de lutter contre la RAM grâce à de bonnes pratiques en matière de PCI.Il faudrait élaborer des programmes nationaux de PCI actifs et indépendants, avec des objectifs, des fonctions et des activités clairement définis, afin de prévenir les IAS et de lut-ter contre la RAM grâce à de bonnes pratiques en matière de PCI. Des interactions doivent exister entre les programmes nationaux de PCI et d’autres programmes nationaux/organ-ismes professionnels concernés.

2. Directives basées sur des preuves scientifiques (R2)Il convient d’élaborer des directives basées sur des preuves scientifiques et de les mettre en œuvre afin de réduire les IAS et la RAM. Il faudrait former le personnel de santé à la mise en œuvre des recommandations et suivre l’application de ces recommandations.

3. Formation (R3a et BP3b)Au niveau des établissements, une formation à la PCI doit être en place pour l’ensemble du personnel de santé dans le cadre de stratégies participatives reposant sur la constitution d’équipes et axées sur les tâches à accomplir, y compris une formation au chevet des patients et une formation sur la base de simulations, afin de réduire les IAS et la RAM.Le programme national PCI devra soutenir la formation du personnel de santé, qui est l’une de ses fonctions clés.

4. Surveillance (R4a et R4b)La surveillance des IAS au niveau des établissements doit être assurée de manière à guider les interventions en matière de PCI et à détecter les épidémies, y compris en ce qui concerne la surveillance de la RAM, avec une restitution des résultats à temps opportun aux agents de santé et aux parties prenantes, et par l’intermédiaire de réseaux nationaux.Afin de réduire les IAS et la RAM, il convient de mettre en place des réseaux et des programmes nationaux de surveillance des IAS qui comportent des mécanismes permettant un retour d’information rapide et qui peuvent servir à une analyse comparative.

5. Stratégies multimodales (R5a et R5b)Au niveau des établissements, les activités PCI doivent être mises en œuvre dans le cadre de stratégies multimodales, afin d’améliorer les pratiques et de réduire l’IAS et la RAM.Les programmes nationaux PCI doivent coordonner et faciliter la mise en œuvre des activités PCI dans le cadre de stratégies multimodales au niveau national ou infranational.

6. Suivi, audits et restitution des résultats (R6a et R6b)Un suivi/des audits réguliers et une restitution des résultats à temps opportun sur les pratiques de soins doivent être mis en œuvre conformément aux normes PCI afin de prévenir et de lutter contre les IAS et la RAM au niveau des établisse-ments de soins. Un retour d’information devra être fait à toutes les personnes dont le travail a été soumis à un suivi, ainsi qu’au personnel concerné. Un programme national de suivi et d’évaluation de la PCI doit être mis en place afin d’évaluer dans quelle mesure les normes sont respectées et les activités menées conformément aux objectifs du programme. Le suivi de l’hygiène des mains, avec une restitution des résultats, devra être considéré comme un indicateur clé de performance au niveau national.

7. Charge de travail, dotation en personnel et taux d’occupation des lits (R7)Afin de réduire le risque d’IAS et de limiter la propagation de la RAM, (1) le taux d’occupation des lits ne doit pas être supérieur à la capacité standard de l’établissement de soins et (2) les niveaux de dotation en personnel de santé devront correspondre à la charge de travail.

8. Environnement bâti, matériel et équipement (BP8a et R8b)Au niveau des établissements, les soins aux patients devront être dispensés dans un environnement propre et/ou hygiénique, qui facilite les pratiques liées à lla prévention et le contrôle des IAS les IAS, ainsi que la RAM, y compris tous les éléments de l’infrastructure et des services WASH, ainsi que la disponibilité du matériel et de l’équipement appropriés pour la PCI.Au niveau des établissements, le matériel et l’équipement nécessaires pour une hygiène des mains appropriée devront être facilement accessibles sur le lieu des soins.

Annexe 1 (suite)Recommandations (R) et bonnes pratiques (BP)



PRIN

CIPA

LE

COM

POSA

NTE

RECO

MM

ANDA

TIO

NPO

INTS

A V

ERIF

IER

POU

R SO

UTE

NIR

LA

MIS

E EN

ŒU

VRE

REFE

REN

CE

1. P

rogr

amm

e PC

IM

ettr

e en

pla

ce u

n pr

ogra

mm

e PC

I ac

tif e

t ind

épen

dant

afin

de

prév

enir

les

IAS

et d

e lu

tter

con

tre

la R

AM

grâc

e à

de b

onne

s pr

atiq

ues

en

mat

ière

de

PCI.

L

es o

bjec

tifs,

fonc

tions

et a

ctiv

ités

du p

rogr

amm

e so

nt c

laire

men

t défi

nis

U

ne é

quip

e te

chni

que

com

posé

e de

spé

cial

iste

s dû

men

t for

més

à la

pré

vent

ion

des

infe

ctio

ns e

st

en p

lace

U

n bu

dget

PCI

déd

ié e

st a

lloué

L

es in

form

atio

ns d

ispo

nibl

es m

ontr

ent q

u’il

exis

te d

es in

tera

ctio

ns e

ntre

le p

rogr

amm

e na

tiona

l de

PCl e

t d’a

utre

s pr

ogra

mm

es/o

rgan

ism

es p

rofe

ssio

nnel

s co

ncer

nés.

Man

uel p

ratiq

ue

Chap

itre

1

2. D

irect

ives

bas

ées

sur d

es p

reuv

es

scie

ntifi

ques

Élab

orer

pou

r la

PCI d

es s

trat

égie

s et

des

dire

ctiv

es n

atio

nale

s ba

sées

su

r des

pre

uves

sci

entifi

ques

. Ve

iller

à c

e qu

e le

per

sonn

el d

e sa

nté

soit

form

é à

la m

ise

en œ

uvre

de

s re

com

man

datio

ns e

t con

trôl

er

l’app

licat

ion

des

reco

mm

anda

tions

.

Le

s di

rect

ives

ess

entie

lles

pour

la P

CI s

ont é

labo

rées

ou

adap

tées

à p

artir

de

norm

es in

tern

atio

-na

les

L’i

nfra

stru

ctur

e et

les

four

nitu

res

néce

ssai

res

à la

mis

e en

œuv

re s

ont e

n pl

ace/

pris

es e

n co

mpt

e

Le

s m

esur

es d

estin

ées

à so

uten

ir et

à a

ssur

er la

form

atio

n du

per

sonn

el à

la m

ise

en œ

uvre

des

di

rect

ives

son

t en

plac

e

Le

sys

tèm

e de

sui

vi d

e l’a

pplic

atio

n de

s re

com

man

datio

ns e

st e

n pl

ace

Man

uel p

ratiq

ue

Chap

itre

2

3. F

orm

atio

nSo

uten

ir la

form

atio

n du

per

sonn

el

de s

anté

à la

PCI

.

Le p

ublic

cib

le p

ar le

s cu

rric

ula

de fo

rmat

ion,

les

obje

ctifs

d’a

ppre

ntis

sage

, les

com

péte

nces

et l

a st

raté

gie

d’ap

pren

tissa

ge s

ont d

éfini

s

Le

s cu

rric

ula

de fo

rmat

ion

initi

ale

sont

éla

boré

s ou

en

cour

s d’

élab

orat

ion

Le

s cu

rric

ula

de fo

rmat

ion

spéc

ialis

ée d

ans

le d

omai

ne d

e la

PCI

son

t éla

boré

s ou

en

cour

s

d’él

abor

atio

n

La

nou

velle

orie

ntat

ion

et la

form

atio

n co

ntin

ue d

u pe

rson

nel e

n co

urs

d’em

ploi

est

défi

nie

ou e

n co

urs

de d

éfini

tion

Man

uel p

ratiq

ue

Chap

itre

3

4. S

urve

illan

ceM

ettr

e en

pla

ce d

es p

rogr

amm

es

et d

es ré

seau

x de

sur

veill

ance

des

IA

S qu

i com

port

ent d

es m

écan

is-

mes

per

met

tant

une

rest

itutio

n de

s ré

sulta

ts à

tem

ps o

ppor

tun

et q

ui

peuv

ent s

ervi

r à u

ne a

naly

se c

om-

para

tive.

Le

sou

tien

et la

mob

ilisa

tion

des

gouv

erne

men

ts e

t des

aut

orité

s po

ur la

sur

veill

ance

de

la P

CI s

ont

gara

ntis

La

dis

poni

bilit

é de

s re

ssou

rces

hum

aine

s et

fina

nciè

res

est g

aran

tie

De

s ca

paci

tés

appr

oprié

es p

our l

es la

bora

toire

s et

la m

icro

biol

ogie

son

t en

plac

e ou

en

trai

n d’

être

m

ises

en

plac

e –

au

moi

ns d

ans

les

labo

rato

ires

natio

naux

de

réfé

renc

e

U

ne s

trat

égie

de

surv

eilla

nce

a ét

é dé

finie

•

Obj

ectif

s cl

airs

•

Défin

ition

s de

s ca

s st

anda

rdis

ées

•

Mét

hode

s

•

Proc

essu

s d’

anal

yse

des

donn

ées,

de

notifi

catio

n et

d’év

alua

tion

de la

qua

lité

des

donn

ées

U

ne fo

rmat

ion

spéc

ifiqu

e po

ur le

s pe

rson

nes

char

gées

de

la c

olle

cte

des

donn

ées

est e

n pl

ace

Man

uel p

ratiq

ue

Chap

itre

4

5. S

trat

égie

s m

ulti-

mod

ales

Coor

donn

er e

t fac

ilite

r la

mis

e en

œ

uvre

des

act

ivité

s PC

I grâ

ce à

des

st

raté

gies

mul

timod

ales

ada

ptée

s au

con

text

e lo

cal.

De

s st

raté

gies

de

mis

e en

œuv

re m

ultim

odal

es, c

onfo

rmém

ent à

la d

éfini

tion

de l’O

MS,

son

t id

entifi

ées

et a

ctiv

emen

t enc

oura

gées

afin

d’év

iter c

erta

ines

type

s d’

IAS

et/o

u de

RAM

Le

fina

ncem

ent n

éces

saire

pou

r app

uyer

une

app

roch

e m

ultim

odal

e a

été

chiff

ré

L’i

ntég

ratio

n de

la P

CI d

ans

d’au

tres

pro

gram

mes

d’a

mél

iora

tion

de la

qua

lité/

de s

écur

ité/d

’acc

rédi

-ta

tion

a ét

é dé

mon

trée

L’a

dapt

atio

n lo

cale

des

str

atég

ies

de m

ise

en œ

uvre

mul

timod

ales

a é

té d

émon

trée

La

con

form

ité d

u su

ivi e

t l’im

pact

de

l’inte

rven

tion

sur l

es ré

sulta

ts s

ouha

ités

ont é

té d

émon

trés

Man

uel p

ratiq

ue

Chap

itre

5

6. S

uivi

, aud

its e

t re

stitu

tion

des

résu

ltats

Met

tre

en p

lace

un

prog

ram

me

de

suiv

i et d

’éval

uatio

n afi

n d’

éval

uer

dans

que

lle m

esur

e le

s no

rmes

son

t re

spec

tées

et l

es a

ctiv

ités

mis

es e

n œ

uvre

con

form

émen

t aux

obj

ectif

s du

pro

gram

me.

En

visa

ger d

e fa

ire d

u su

ivi d

e l’h

y-gi

ène

des

mai

ns u

n in

dica

teur

clé

de

perf

orm

ance

Le

sui

vi d

e l’h

ygiè

ne d

es m

ains

, ave

c un

reto

ur d

’info

rmat

ion,

est

en

plac

e en

tant

qu’

indi

cate

ur c

lé

de p

erfo

rman

ce a

u ni

veau

nat

iona

l

D’

autr

es in

dica

teur

s de

pro

cess

us P

CI im

port

ants

ont

été

défi

nis

U

ne s

trat

égie

d’u

tilis

atio

n de

s do

nnée

s en

vue

d’u

ne a

ctio

n a

été

élab

orée

De

s ra

ppor

ts s

ont r

égul

ière

men

t pro

duits

et d

iffus

és

Man

uel p

ratiq

ue

Chap

itre

6

7.*

8.*

9.*

*Peu

t êtr

e aj

outé

sel

on le

con

text

e lo

cal

Anne

xe 2

. Lis

te d

e po

ints

à v

érifi

er c

once

rnan

t les

prin

cipa

les

com

posa

ntes

de

la p

réve

ntio

n et

des

pro

gram

mes

de

pr

éven

tion

et d

e co

ntrô

le in

fect

ions

(PCI

) au

nive

au n

atio

nal


72


PRIN

CIPA

LE

COM

POSA

NTE

RECO

MM

ANDA

TIO

NPO

INTS

A V

ERIF

IER

POU

R SO

UTE

NIR

LA

MIS

E EN

ŒU

VRE

REFE

REN

CE

1. P

rogr

amm

e PC

IM

ettr

e en

pla

ce u

n pr

ogra

mm

e PC

I ac

tif e

t ind

épen

dant

afin

de

prév

enir

les

IAS

et d

e lu

tter

con

tre

la R

AM

grâc

e à

de b

onne

s pr

atiq

ues

en

mat

ière

de

PCI.

L

es o

bjec

tifs,

fonc

tions

et a

ctiv

ités

du p

rogr

amm

e so

nt c

laire

men

t défi

nis

U

ne é

quip

e te

chni

que

com

posé

e de

spé

cial

iste

s dû

men

t for

més

à la

pré

vent

ion

des

infe

ctio

ns e

st

en p

lace

U

n bu

dget

PCI

déd

ié e

st a

lloué

L

es in

form

atio

ns d

ispo

nibl

es m

ontr

ent q

u’il

exis

te d

es in

tera

ctio

ns e

ntre

le p

rogr

amm

e na

tiona

l de

PCl e

t d’a

utre

s pr

ogra

mm

es/o

rgan

ism

es p

rofe

ssio

nnel

s co

ncer

nés.

Man

uel p

ratiq

ue

Chap

itre

1

2. D

irect

ives

bas

ées

sur d

es p

reuv

es

scie

ntifi

ques

Élab

orer

pou

r la

PCI d

es s

trat

égie

s et

des

dire

ctiv

es n

atio

nale

s ba

sées

su

r des

pre

uves

sci

entifi

ques

. Ve

iller

à c

e qu

e le

per

sonn

el d

e sa

nté

soit

form

é à

la m

ise

en œ

uvre

de

s re

com

man

datio

ns e

t con

trôl

er

l’app

licat

ion

des

reco

mm

anda

tions

.

Le

s di

rect

ives

ess

entie

lles

pour

la P

CI s

ont é

labo

rées

ou

adap

tées

à p

artir

de

norm

es in

tern

atio

-na

les

L’i

nfra

stru

ctur

e et

les

four

nitu

res

néce

ssai

res

à la

mis

e en

œuv

re s

ont e

n pl

ace/

pris

es e

n co

mpt

e

Le

s m

esur

es d

estin

ées

à so

uten

ir et

à a

ssur

er la

form

atio

n du

per

sonn

el à

la m

ise

en œ

uvre

des

di

rect

ives

son

t en

plac

e

Le

sys

tèm

e de

sui

vi d

e l’a

pplic

atio

n de

s re

com

man

datio

ns e

st e

n pl

ace

Man

uel p

ratiq

ue

Chap

itre

2

3. F

orm

atio

nSo

uten

ir la

form

atio

n du

per

sonn

el

de s

anté

à la

PCI

.

Le p

ublic

cib

le p

ar le

s cu

rric

ula

de fo

rmat

ion,

les

obje

ctifs

d’a

ppre

ntis

sage

, les

com

péte

nces

et l

a st

raté

gie

d’ap

pren

tissa

ge s

ont d

éfini

s

Le

s cu

rric

ula

de fo

rmat

ion

initi

ale

sont

éla

boré

s ou

en

cour

s d’

élab

orat

ion

Le

s cu

rric

ula

de fo

rmat

ion

spéc

ialis

ée d

ans

le d

omai

ne d

e la

PCI

son

t éla

boré

s ou

en

cour

s

d’él

abor

atio

n

La

nou

velle

orie

ntat

ion

et la

form

atio

n co

ntin

ue d

u pe

rson

nel e

n co

urs

d’em

ploi

est

défi

nie

ou e

n co

urs

de d

éfini

tion

Man

uel p

ratiq

ue

Chap

itre

3

4. S

urve

illan

ceM

ettr

e en

pla

ce d

es p

rogr

amm

es

et d

es ré

seau

x de

sur

veill

ance

des

IA

S qu

i com

port

ent d

es m

écan

is-

mes

per

met

tant

une

rest

itutio

n de

s ré

sulta

ts à

tem

ps o

ppor

tun

et q

ui

peuv

ent s

ervi

r à u

ne a

naly

se c

om-

para

tive.

Le

sou

tien

et la

mob

ilisa

tion

des

gouv

erne

men

ts e

t des

aut

orité

s po

ur la

sur

veill

ance

de

la P

CI s

ont

gara

ntis

La

dis

poni

bilit

é de

s re

ssou

rces

hum

aine

s et

fina

nciè

res

est g

aran

tie

De

s ca

paci

tés

appr

oprié

es p

our l

es la

bora

toire

s et

la m

icro

biol

ogie

son

t en

plac

e ou

en

trai

n d’

être

m

ises

en

plac

e –

au

moi

ns d

ans

les

labo

rato

ires

natio

naux

de

réfé

renc

e

U

ne s

trat

égie

de

surv

eilla

nce

a ét

é dé

finie

•

Obj

ectif

s cl

airs

•

Défin

ition

s de

s ca

s st

anda

rdis

ées

•

Mét

hode

s

•

Proc

essu

s d’

anal

yse

des

donn

ées,

de

notifi

catio

n et

d’év

alua

tion

de la

qua

lité

des

donn

ées

U

ne fo

rmat

ion

spéc

ifiqu

e po

ur le

s pe

rson

nes

char

gées

de

la c

olle

cte

des

donn

ées

est e

n pl

ace

Man

uel p

ratiq

ue

Chap

itre

4

5. S

trat

égie

s m

ulti-

mod

ales

Coor

donn

er e

t fac

ilite

r la

mis

e en

œ

uvre

des

act

ivité

s PC

I grâ

ce à

des

st

raté

gies

mul

timod

ales

ada

ptée

s au

con

text

e lo

cal.

De

s st

raté

gies

de

mis

e en

œuv

re m

ultim

odal

es, c

onfo

rmém

ent à

la d

éfini

tion

de l’O

MS,

son

t id

entifi

ées

et a

ctiv

emen

t enc

oura

gées

afin

d’év

iter c

erta

ines

type

s d’

IAS

et/o

u de

RAM

Le

fina

ncem

ent n

éces

saire

pou

r app

uyer

une

app

roch

e m

ultim

odal

e a

été

chiff

ré

L’i

ntég

ratio

n de

la P

CI d

ans

d’au

tres

pro

gram

mes

d’a

mél

iora

tion

de la

qua

lité/

de s

écur

ité/d

’acc

rédi

-ta

tion

a ét

é dé

mon

trée

L’a

dapt

atio

n lo

cale

des

str

atég

ies

de m

ise

en œ

uvre

mul

timod

ales

a é

té d

émon

trée

La

con

form

ité d

u su

ivi e

t l’im

pact

de

l’inte

rven

tion

sur l

es ré

sulta

ts s

ouha

ités

ont é

té d

émon

trés

Man

uel p

ratiq

ue

Chap

itre

5

6. S

uivi

, aud

its e

t re

stitu

tion

des

résu

ltats

Met

tre

en p

lace

un

prog

ram

me

de

suiv

i et d

’éval

uatio

n afi

n d’

éval

uer

dans

que

lle m

esur

e le

s no

rmes

son

t re

spec

tées

et l

es a

ctiv

ités

mis

es e

n œ

uvre

con

form

émen

t aux

obj

ectif

s du

pro

gram

me.

En

visa

ger d

e fa

ire d

u su

ivi d

e l’h

y-gi

ène

des

mai

ns u

n in

dica

teur

clé

de

perf

orm

ance

Le

sui

vi d

e l’h

ygiè

ne d

es m

ains

, ave

c un

reto

ur d

’info

rmat

ion,

est

en

plac

e en

tant

qu’

indi

cate

ur c

lé

de p

erfo

rman

ce a

u ni

veau

nat

iona

l

D’

autr

es in

dica

teur

s de

pro

cess

us P

CI im

port

ants

ont

été

défi

nis

U

ne s

trat

égie

d’u

tilis

atio

n de

s do

nnée

s en

vue

d’u

ne a

ctio

n a

été

élab

orée

De

s ra

ppor

ts s

ont r

égul

ière

men

t pro

duits

et d

iffus

és

Man

uel p

ratiq

ue

Chap

itre

6

7.*

8.*

9.*

*Peu

t êtr

e aj

outé

sel

on le

con

text

e lo

cal


73


PRIN

CIPA

LE C

OM

POSA

NTE

– IN

DIQ

UER

ICI L

AQU

ELLE

Lacu

nes

iden

tifiée

s au

x-qu

elle

s il

faut

rem

édie

r en

prio

rité

Actio

n re

quis

eRe

spon

sabl

eDa

te d

e dé

but

Date

de

finBu

dget

(le

cas

éché

ant

Suiv

i-éva

l-ua

tion

des

prog

rès

de la

m

ise

en œ

uvre

(in

clue

nt le

s da

tes

d’ex

am-

en/d

’ach

ève-

men

t)

<Lis

tez

tout

es le

s la

cune

s id

entifi

ées

par l

’éval

uatio

n de

bas

e et

qui

néc

essi

tent

un

e ac

tion

prio

ritai

re>

<Lis

tez

les

actio

ns p

lani

fiées

, en

utili

sant

les

info

rmat

ions

recu

eilli

es

à m

esur

e qu

e vo

us s

uive

z le

s 5

étap

es d

u cy

cle

de m

ise

en œ

uvre

><I

dent

ifiez

la

pers

onne

res-

pons

able

ou

le g

roup

e qu

i di

rigen

t le

plan

d’

actio

n>

<Ind

ique

z qu

and

l’act

ion

requ

ise

com

-m

ence

ra à

êtr

e m

ise

en p

lace

>

<Est

imez

la

date

à la

quel

le

l’act

ion

requ

ise

doit

être

ter-

min

ée, e

n in

di-

quan

t les

éve

n-tu

elle

s da

tes

de ré

visi

on

pério

diqu

e>

<Est

imez

le

budg

et n

éces

-sa

ire p

our

met

tre

en p

lace

le

s ac

tions

re

quis

es>

<Déc

rivez

les

prog

rès

réal

isés

à

chaq

ue d

ate

de ré

visi

on, y

co

mpr

is le

s dé

cisi

ons

et a

c-tio

ns m

ises

en

œuv

re, a

insi

que

le

s ac

tions

sup

-pl

émen

taire

s né

cess

aire

s po

ur a

chev

er la

m

ise

en p

lace

du

dis

posi

tif>

Lacu

ne 1

Lacu

ne 2

Lacu

ne 3

Lacu

ne 4

<IN

SERE

Z DE

S LI

GN

ES S

UP-

PLEM

ENTA

IRES

, SI N

ECES

-SA

IRE>

EXEM

PLE

: CO

MPO

SAN

TE P

RIN

CIPA

LE 1

Lacu

nes

iden

tifiée

s au

x-qu

elle

s il

faut

rem

édie

r en

prio

rité

Actio

n re

quis

eRe

spon

sabl

eDa

te d

e dé

but

Date

de

finBu

dget

(le

cas

éché

ant)

Suiv

i-éva

-lu

atio

n de

s pr

ogrè

s de

la

mis

e en

œuv

re

(incl

uent

les

date

s d’

exa-

men

/d’a

chèv

e-m

ent)

LACU

NE

1 : P

as d

e pr

ogra

mm

e PC

I in

dépe

ndan

t

yLi

stez

les

auto

rités

nat

iona

les,

infr

anat

iona

les

et lo

cale

s, a

insi

qu

e le

s re

spon

sabl

es e

t les

gro

upes

/org

anis

mes

pro

fess

ionn

els

yU

tilis

ez to

us le

s m

oyen

s de

sen

sibi

lisat

ion

énum

érés

à l’é

tape

1

pour

gui

der l

es ré

unio

ns p

rélim

inai

res,

ain

si q

ue le

s co

urrie

rs

élec

tron

ique

s et

aut

res

form

es d

e co

mm

unic

atio

n, a

fin d

e m

on-

trer

pou

rquo

i il f

aut i

nves

tir d

ans

un p

rogr

amm

e PC

I.

yCo

ncen

trez

-vou

s su

r la

man

ière

don

t ces

moy

ens

perm

ettr

ont d

e re

nfor

cer l

a ré

silie

nce

des

serv

ices

de

sant

é, d

’app

uyer

les

capa

-ci

tés

esse

ntie

lles

défin

ies

dans

le R

SI (2

005)

et l

es é

valu

atio

ns

exté

rieur

es c

onjo

inte

s, d

’évite

r les

épi

dém

ies

cata

stro

phiq

ues,

la

prop

agat

ion

de la

RAM

, et d

e so

uten

ir la

qua

lité

et la

séc

urité

des

se

rvic

es d

e sa

nté.

ySe

con

cent

rer s

ur le

s ré

sulta

ts d

e l’é

valu

atio

n de

bas

e qu

i in-

diqu

ent l

’abs

ence

de

prog

ram

me

PCI e

t qui

mon

tren

t que

cel

a va

à

l’enc

ontr

e de

s re

com

man

datio

ns in

tern

atio

nale

s de

s di

rect

ives

re

lativ

es à

la P

CI.

yO

rgan

iser

cha

que

moi

s un

e sé

rie d

e ré

unio

ns d

e se

nsib

ilisa

tion

avec

tous

les

resp

onsa

bles

et a

cteu

rs id

entifi

és.

yCo

nstit

uer u

ne é

quip

e-pr

ojet

incl

uant

les

prin

cipa

les

part

ies

pren

ante

s et

les

pers

onne

s ch

argé

es d

e la

qua

lité

et d

e la

sé

curit

é.

yEn

con

cert

atio

n av

ec l’é

quip

e-pr

ojet

, ide

ntifi

er le

s pe

rson

nes

qui p

ourr

aien

t con

stitu

er l’é

quip

e et

le c

omité

de

PCI a

u ni

veau

na

tiona

l.

yÉl

abor

er u

n pr

ojet

de

budg

et à

pré

sent

er a

ux M

inis

tres

de

la

sant

é et

des

fina

nces

..

Le re

spon

sabl

e PC

I Da

te x

Date

x +

6

moi

s.Es

timez

le b

ud-

get d

’apr

ès le

s ac

tions

défi

nies

co

ncer

nant

le

s re

ssou

rces

hu

mai

nes,

les

loca

ux, l

’équ

i-pe

men

t, l’a

ppui

ad

min

istr

atif,

le

s ré

unio

ns d

e so

utie

n, le

s vi

-si

ocon

fére

nces

, le

s dé

plac

e-m

ents

, etc

.

Anne

xe 3

. Mod

èle

de p

lan

d’ac

tion

pour

la m

ise

en œ

uvre


74


PRIN

CIPA

LE C

OM

POSA

NTE

– IN

DIQ

UER

ICI L

AQU

ELLE

Lacu

nes

iden

tifiée

s au

x-qu

elle

s il

faut

rem

édie

r en

prio

rité

Actio

n re

quis

eRe

spon

sabl

eDa

te d

e dé

but

Date

de

finBu

dget

(le

cas

éché

ant

Suiv

i-éva

l-ua

tion

des

prog

rès

de la

m

ise

en œ

uvre

(in

clue

nt le

s da

tes

d’ex

am-

en/d

’ach

ève-

men

t)

<Lis

tez

tout

es le

s la

cune

s id

entifi

ées

par l

’éval

uatio

n de

bas

e et

qui

néc

essi

tent

un

e ac

tion

prio

ritai

re>

<Lis

tez

les

actio

ns p

lani

fiées

, en

utili

sant

les

info

rmat

ions

recu

eilli

es

à m

esur

e qu

e vo

us s

uive

z le

s 5

étap

es d

u cy

cle

de m

ise

en œ

uvre

><I

dent

ifiez

la

pers

onne

res-

pons

able

ou

le g

roup

e qu

i di

rigen

t le

plan

d’

actio

n>

<Ind

ique

z qu

and

l’act

ion

requ

ise

com

-m

ence

ra à

êtr

e m

ise

en p

lace

>

<Est

imez

la

date

à la

quel

le

l’act

ion

requ

ise

doit

être

ter-

min

ée, e

n in

di-

quan

t les

éve

n-tu

elle

s da

tes

de ré

visi

on

pério

diqu

e>

<Est

imez

le

budg

et n

éces

-sa

ire p

our

met

tre

en p

lace

le

s ac

tions

re

quis

es>

<Déc

rivez

les

prog

rès

réal

isés

à

chaq

ue d

ate

de ré

visi

on, y

co

mpr

is le

s dé

cisi

ons

et a

c-tio

ns m

ises

en

œuv

re, a

insi

que

le

s ac

tions

sup

-pl

émen

taire

s né

cess

aire

s po

ur a

chev

er la

m

ise

en p

lace

du

dis

posi

tif>

Lacu

ne 1

Lacu

ne 2

Lacu

ne 3

Lacu

ne 4

<IN

SERE

Z DE

S LI

GN

ES S

UP-

PLEM

ENTA

IRES

, SI N

ECES

-SA

IRE>

EXEM

PLE

: PRI

NCI

PALE

CO

MPO

SAN

TE 1

Lacu

nes

iden

tifiée

s au

x-qu

elle

s il

faut

rem

édie

r en

prio

rité

Actio

n re

quis

eRe

spon

sabl

eDa

te d

e dé

but

Date

de

finBu

dget

(le

cas

éché

ant)

Suiv

i-éva

-lu

atio

n de

s pr

ogrè

s de

la

mis

e en

œuv

re

(incl

uent

les

date

s d’

exa-

men

/d’a

chèv

e-m

ent)

LACU

NE

1 : P

as d

e

prog

ram

me

PCI

indé

pend

ant

y

List

ez le

s au

torit

és n

atio

nale

s, in

fran

atio

nale

s et

loca

les,

ain

si

que

les

resp

onsa

bles

et l

es g

roup

es/o

rgan

ism

es p

rofe

ssio

nnel

s

y

Util

isez

tous

les

moy

ens

de s

ensi

bilis

atio

n én

umér

és à

l’éta

pe

1 po

ur g

uide

r les

réun

ions

pré

limin

aire

s, a

insi

que

les

cour

riers

él

ectr

oniq

ues

et a

utre

s fo

rmes

de

com

mun

icat

ion,

afin

de

mon

-tr

er p

ourq

uoi i

l fau

t inv

estir

dan

s un

pro

gram

me

PCI.

y

Conc

entr

ez-v

ous

sur l

a m

aniè

re d

ont c

es m

oyen

s pe

rmet

tron

t de

renf

orce

r la

rési

lienc

e de

s se

rvic

es d

e sa

nté,

d’a

ppuy

er le

s ca

pa-

cité

s es

sent

ielle

s dé

finie

s da

ns le

RSI

(200

5) e

t les

éva

luat

ions

ex

térie

ures

con

join

tes,

d’év

iter l

es é

pidé

mie

s ca

tast

roph

ique

s, la

pr

opag

atio

n de

la R

AM, e

t de

sout

enir

la q

ualit

é et

la s

écur

ité d

es

serv

ices

de

sant

é.

y

Se c

once

ntre

r sur

les

résu

ltats

de

l’éva

luat

ion

de b

ase

qui i

n-di

quen

t l’a

bsen

ce d

e pr

ogra

mm

e PC

I et q

ui m

ontr

ent q

ue c

ela

va

à l’e

ncon

tre

des

reco

mm

anda

tions

inte

rnat

iona

les

des

dire

ctiv

es

rela

tives

à la

PCI

.

y

Org

anis

er c

haqu

e m

ois

une

série

de

réun

ions

de

sens

ibili

satio

n av

ec to

us le

s re

spon

sabl

es e

t act

eurs

iden

tifiés

.

y

Cons

titue

r une

équ

ipe-

proj

et in

clua

nt le

s pr

inci

pale

s pa

rtie

s pr

enan

tes

et le

s pe

rson

nes

char

gées

de

la q

ualit

é et

de

la

sécu

rité.

y

En c

once

rtat

ion

avec

l’équ

ipe-

proj

et, i

dent

ifier

les

pers

onne

s qu

i pou

rrai

ent c

onst

ituer

l’équ

ipe

et le

com

ité d

e PC

I au

nive

au

natio

nal.

y

Élab

orer

un

proj

et d

e bu

dget

à p

rése

nter

aux

Min

istr

es d

e la

sa

nté

et d

es fi

nanc

es..

Le re

spon

sabl

e PC

I Da

te x

Date

x +

6

moi

s.Es

timez

le b

ud-

get d

’apr

ès le

s ac

tions

défi

nies

co

ncer

nant

le

s re

ssou

rces

hu

mai

nes,

les

loca

ux, l

’équ

i-pe

men

t, l’a

ppui

ad

min

istr

atif,

le

s ré

unio

ns d

e so

utie

n, le

s vi

-si

ocon

fére

nces

, le

s dé

plac

e-m

ents

, etc

.


75



Les stratégies multimodales sont l’une des principales composantes des programmes efficaces de prévention et de contrôle des infections (PCI) d’après les directives de l’OMS relatives aux principales composantes des programmes de PCI au niveau national et au niveau des établissements de soins de courte durée.

D’après la recommandation 5 des directives, des activités PCI s’appuyant sur des stratégies multimodales doivent être mises en œuvre afin d’améliorer les pratiques et de réduire les IAS ainsi que la RAM. Concrètement, cela consiste à déployer des approches multiples qui, ensemble, influeront sur le comportement du public cible(en général le personnel de santé) de manière à permettre les améliorations nécessaires. Ces améliorations auront un impact positif pour les patients et contribueront à un changement de culture organisationnelle. La mise en oeuvre de stratégies multimodales de PCI doit être mis en relation avec les objectifs et initiatives des programmes d’amélioration de la qualité/d’accréditation, tant au niveau national qu’au niveau des établissements.

Cinq éléments essentiels pour améliorer la PCI y La stratégie multimodale comporte plusieurs éléments (au

moins trois, et en général cinq), qui sont mises en oeuvre de façon intégrée afin de guider l’action et de donner des orientations claires pour la mise en œuvre

y L’OMS définit cinq éléments pour les stratégies multimodales de PCI dans un établissement de soins :

f le changement de système nécessaire pour la PCI, notamment l’infrastructure, l’équipement, les fournitures et autres ressources ;

f la formation, pour améliorer les connaissances du personnel de santé ;

f le suivi et le la restitution des résultats, pour évaluer le problème, encourager le changement approprié et documenter l’amélioration des pratiques ;

f les rappels et la communication, pour promouvoir les actions souhaitées, au bon moment, notamment par des campagnes de communication ;

f une culture de la sécurité, pour faciliter un climat organisationnel qui valorise l’intervention, et en particulier la participation de hauts responsables, d’acteurs de premier plan ou de modèles à suivre.

y Il est peu probable de réussir si l’on cible UN SEUL élément (stratégie unimodale). Il convient donc de mettre en œuvre les cinq éléments présentés ci-dessus, et les actions correspondantes requises, en fonction du contexte local et de la situation que les évaluations périodiques font apparaître.

Annexe 4. Stratégie d’amélioration multimodale proposée par l’OMS



4. Promouvoir (rappels et communication)

Comment aites vous pour promouvoir une intervention a n qu’il e iste des incitations l’action sur le lieu des soins et que les messages destin s au personnel de sant et au patients soient ren orc s

ispose vous des capacit s des nancements n cessaires pour la orer des messages et des supports visant promouvoir une

intervention

Exemple pratique : lors de la mise en œuvre d’interventions ayant pour o ecti de r duire les septic mies associ es au cath ters les incitations visuelles l’action les messages visant promouvoirren orcer une intervention et l’organisation de campagnes p riodiques sont des aspects importants.

1. Mettre en place les moyens requis

changement de s st me

uels sont les in rastructures l’ quipement les ournitures et les autres ressources notamment humaines n cessaires pour mettre en œuvre l’intervention

’environnement ph sique in ue t il sur le comportement du personnel de sant Comment les approches reposant sur l’ergonomie et sur les acteurs humains peuvent elles aciliter l’adoption de l’intervention

Certaines cat gories de personnel de sant sont elles n cessaires pour mettre en œuvre l’intervention

Exemple pratique : lors de la mise en œuvre d’interventions relatives l’h gi ne des mains la acilit d’acc s des solutions h droalcoo-

liques sur le lieu des soins et la disponi ilit d’in rastructures eau et savon notamment sont deu aspects importants Ces mo ens

sont ils disponi les d’un co t a orda le et acilement accessi les sur le lieu de travail i ce n’est pas le cas une action est n cessaire

3. Vérifier (suivi et restitution des résultats)

Comment pouve vous identi er les lacunes dans les pratiques PCI ou d’autres indicateurs au sein de votre environnement de travail a n de d nir les priorit s pour votre intervention

Comment pouve vous vous assurer que l’intervention est mise en œuvre correctement et en toute s curit notamment aupr s des pa-tients Par e emple des m thodes sont elles en place pour permettre l’o servation ou un suivi des pratiques

Comment et quand la restitution des r sultats au pu lic ci le et l’en-cadrement sera t il e ectu Comment les patients peuvent ils tre eu aussi in orm s

Exemple pratique : lors de la mise en œuvre d’interventions destinées pr venir les in ections dans les locs op ratoires l’utilisation de cer-

tains outils essentiels tels que des ormulaires permettant de recueil-lir des donn es de surveillance et la liste de points v ri er en fonction des conditions locales) est un aspect important.

2. Enseigner les bonnes pratiques

(formation)

ui a esoin d’une ormation quel t pe de ormation doit on recou-rir a n que l’intervention puisse tre mise en œuvre con orm ment au politiques as es sur des preuves scienti ques et quelle r quence

’ ta lissement dispose t il de ormateurs de supports p dagogiques et de l’ quipement n cessaire

Exemple pratique : lors de la mise en œuvre d’interventions relatives la s curit des in ections la ormation temps opportun des per-

sonnes charg es des in ections dans des conditions de s curit no-tamment les soignants et les agents communautaires est un aspect important de m me que le recours des m thodes ad quates pour l’ vacuation des d chets de soins

5. Appliquerchangement de culture

iste t il un soutien d montra le pour l’intervention tous les ni-veau du s st me de sant Par e emple les hauts responsa les apportent ils le nancement n cessaire pour l’achat de l’ quipement et d’autres ressources ont ils dispos s promouvoir la PCI et

tre les mod les suivre pour permettre des am liorations dans ce domaine

es quipes participent elles l’ la oration ou l’adaptation de l’in-tervention ont elles ind pendantes s’approprient elles le pro et et estiment elles n cessaire de rendre des comptes

Exemple pratique : lors de la mise en œuvre d’interventions relatives l’h gi ne des mains la mani re dont un ta lissement de soins

a orde cette question dans le cadre de l’am lioration de la s curit et de la qualit et l’importance accord e l’am lioration de l’h gi ne des mains dans le cadre des proc dures cliniques sont deu aspects importants.

En d’autres termes, la stratégie d’amélioration multimodale proposée par l’OMS repose sur ces cinq éléments :

L’OMS remercie S3 Global (Julie Storr et Claire Kilpatrick) pour l’aide apportée à l’élaboration de ce document.

Organisation mondiale de la Santé20 Avenue AppiaCH-1211 Geneva 27SwitzerlandTel.: +41 22 791 5060

Email: [email protected]’il vous plaît visitez-nous à:http://www.who.int/gpsc/fr/

http://www.who.int/gpsc/fr/