Marie-Anne Dujarier, L’idéal au travail, PUF, Paris, 2006 (237 p.)

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    28-Oct-2016

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  • Comptes rendus 561

    Michle LamontDepartment of Sociology and African and African-American Studies, Harvard University,

    Cambridge, 01867MA, tats-UnisAdresse e-mail : mlamont@wjh.harvard.edu (M. Lamont).

    doi: doi: 10.1016/j.soctra.2007.09.009

    Marie-Anne Dujarier, Lidal au travail, PUF, Paris, 2006 (237 p.)

    Grce au rapprochement dun service public hospitalier de griatrie et dune chane de restau-ration prive, deux univers a priori distincts, Marie-Anne Dujarier met en lumire un processus de normalisation de lidal de travail qui traverse, plus largement, tous les services de masse. Dansce milieu professionnel, les salaris sont soumis la mme injonction irralisable de dpassementinfini, qui les pousse faire toujours plus (avec toujours moins).

    Relevant dun travail sur et pour autrui, la production de services ncessite thoriquementune organisation souple et complexe, susceptible de prendre en compte limprvisibilit et lasingularit des relations entre professionnels et clients ou usagers. Or la standardisation simposepartout et tous et dbouche sur une dfinition de services dtermins, prformats qui, en quelquesorte, crasent toute la subtilit des comptences intersubjectives dveloppes par les salaris. Lacomparaison des conditions de travail dans un service de griatrie et dans un restaurant appartenant une chane montre que rgne en matre le dni des limites . Pour lextrieur, sont formules despromesses de satisfaction totale des destinataires des services. En interne, la logique defficacitmaximale prvaut, placant inluctablement les personnels dans un tat de stress permanent.

    Afin de mieux comprendre les ressorts dun mode de fonctionnement aussi contraignant,lauteur se penche sur le travail de prescription qui savre coup de la ralit. Les prescripteursoccupent des postes dexperts hyperspcialiss. Bien que dconnects du terrain, ils sont char-gs de produire, indpendamment les uns des autres, une somme de consignes (incohrentes),censes organiser le travail des salaris. Leurs prescriptions visent un personnel idal (jamaisabsent, rgulier, comptent, motiv), des destinataires idaux, ainsi que des relations de servicesse droulant dans des conditions de travail idales (quipement, outils, infrastructure adapts eten parfait tat de marche). La ralit est ainsi occulte, les limites ontologiques, matrielles,sociales, architecturales, lgales sont nies (p. 103). Ces constats sinscrivent dans la tendance la rationalisation dcrite par Max Weber. Pousse lextrme, cette tendance sappuie ici surla croyance en une toute puissance organisationnelle, sans pour autant permettre une plus grandeefficacit. Les prescriptions idales et incompatibles multiplient les contradictions et gnrent inne de lirrationalit.

    Si ces structures parviennent malgr tout fonctionner et produire des services, ce nest pasgrce laction des diffrents niveaux hirarchiques qui, daprs lauteur, se tiennent lcartde la ralit du travail de terrain : les membres du conseil dadministration, les directeurs gn-raux, les fonctionnels du sige, les directeurs oprationnels (directeur dhpital ou dune chanede restauration) et les encadrants de proximit procdent une dlgation en cascade du travaildorganisation et laissent aux personnels de premire ligne le soin de trouver des solutionspratiques aux contradictions organisationnelles, aux tensions entre des logiques htrognes quisurgissent quotidiennement. Dans la restauration et en griatrie, les serveurs, le personnel soi-gnant, les internes rsolvent ponctuellement les problmes qui se posent dans limmdiatet de larelation avec le client ou lusager. Les premires lignes ne peuvent tre paules par le collectifqui a t affaibli par le manque de temps et linjonction lautonomie. Lautonomie ne signifie

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    pas que les salaris sont libres de faire comme bon leur semble, mais quils sont autoriss et mmeencourags droger aux consignes afin de rsoudre les contradictions non traites, voire crespar les gestionnaires. Bien souvent, les salaris sont confronts au triptyque autonomisation,individualisation, responsabilisation source de stress, de souffrances dues au sentiment de ne pasfaire du bon travail, de ne jamais tre la hauteur face des objectifs irralisables. Ces difficultsentranent de labsentisme, un fort turn-over, des plaintes, des insatisfactions et des dysfonction-nements collectifs et individuels. Ces manifestations pourraient reprsenter un signal dalarmeet conduire les responsables prendre vraiment en compte les problmes organisationnels. Ilsdemeurent cependant dans le dni de la ralit en donnant une interprtation psychologisante etculpabilisante de la situation, cest--dire en mettant en place des dispositifs de rgulation delintersubjectivit : groupe de parole et autres formations la relation-clients constituent autantde pseudosolutions psychologiques aux problmes organisationnels dont les contradictions sontde ce fait dnies jusquau bout.

    Le plus surprenant est sans doute lapparente acceptation de la normalisation de lidal parles salaris. En fait, il est quasiment impossible de contester les discours managriaux, tant ilssont abstraits et loigns du travail rel, mais aussi parce quils reposent sur des prescriptionsmorales, socialement et professionnellement incontestables (respect de la personne ge, confortdu client. . .) ; par ailleurs, les salaris entretiennent une relation ambigu avec le client ou lusager :ils se mettent sa place et le traitent comme ils aimeraient eux-mmes tre traits, mais parall-lement, ils le craignent car son avis est de plus en plus sollicit et sont de ce fait tributaires de sonvaluation. Ils nont souvent pas dautre choix que celui de simuler le travail idal et de dissimulerle travail rel, fait darrangements avec les difficults relles. Face de telles tensions, quatre typesdattitudes sont possibles. Les hroques cherchent vainement atteindre les objectifs idaux, tre la hauteur et spuisent dans cette qute sans fin. Les pratiques ont quant eux renonc dpenser autant dnergie et se rfugient dans une routine dsenchante. Les enchanteurs ,surtout reprsents par les personnels du sige, vitent le terrain tout en se cantonnant dans laproduction de normes idales. Les rsistants , enfin, sont les moins nombreux sans doute parceque leur position est la plus dure tenir : ils dnoncent la norme didal et ses paradoxes, au risquedtre marginaliss ou exclus de lorganisation.

    Mise part la grande finesse danalyse de lauteur, son plus grand mrite rside sans contestedans la porte de son propos. Partant dune sociologie de deux organisations de service de masse,elle parvient dvelopper une sociologie plus gnrale sur les socits de services de masse.Son travail aidera bien des chercheurs situer leur objet par rapport une volution de fond quiimpose la tyrannie de lidal et qui touche autant le monde du travail que celui hors-travail.

    Sophie DivayCentre dconomie de la Sorbonne, UMR 8174, (CNRS, universit de Paris-1),

    Creq de Paris / quipe Matisse, 106112, Boulevard de lHpital,75647 Paris cedex 13, France

    Adresse e-mail : Sophie.divay@univ-paris1.fr (S. Divay).doi: 10.1016/j.soctra.2007.09.012

    Nicolas Herpin, Le pouvoir des grands : de linuence de la taille des hommes sur leur statutsocial, La Dcouverte, Paris, 2006 (110 p.)

    La sociologie donne le meilleur delle-mme, lorsque portant le regard sur des domaines de lavie qui simposent comme des faits naturels, elle y dcle les effets directs ou indirects de la vie

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