Marketing - synthèsepartagenotescau.e-monsite.com/medias/files/marketing-synthe-se.pdfà la concurrence (comme par exemple les secteurs de l’énergie, du ferroviaire). - Clients

USL-B ECGE 2eme BAC Marketing Management Samuel Desguin

1 Première quadrimestre – Année académique 2013 - 2014

Marketing – Synthèse

Table des matières Table des matières .................................................................................................................................. 1

1. Le marketing au 21e siècle (CH 1) ................................................................................................... 1

2. Elaborer une stratégie et un plan marketing (CH 2) + TP ................................................................ 5

3. Satisfaire et fidéliser le client grâce à la valeur fournie (CH 5) + TP .............................................. 11

4. Comprendre le comportement des consommateurs (CH 6) ......................................................... 14

5. Segmenter le marché et choisir les cibles (CH 8) + TP .................................................................. 19

6. Elaborer le positionnement (CH 10) + TP ...................................................................................... 21

7. Développer le capital marque (CH 9) ............................................................................................ 28

8. Se confronter à la concurrence (CH 11) ........................................................................................ 30

9. Politique de produit (CH 12) .......................................................................................................... 32

10. Choisir une stratégie de prix (CH 14) ......................................................................................... 35

11. Politique de communication (CH 18) + TP ................................................................................. 38

12. Politique de distribution (CH 15) ............................................................................................... 43

13. Informations à propos de l’examen .......................................................................................... 48

Partie 1 – Comprendre le marketing

1. Le marketing au 21e siècle (CH 1)

1.1. L’importance du marketing Le défi du marketing, c’est de développer une offre tellement intéressante que la vente est

superflue. Pour y arriver, il faut connaitre et comprendre le consommateur tellement bien que le

produit se vend tout seul et l’unique chose à faire est de rendre le produit disponible.

1.2. Le rôle du marketing Kotler définit le marketing comme l’activité visant à créer, communiquer, délivrer et échanger les

offres qui ont de la valeur pour les clients et la société au sens large. Cela consiste à identifier les

besoins humains et sociaux, puis de les satisfaire de manière rentable. Dans l’idéal, le client souhaite

acheter le produit parce qu’il a été conçu pour répondre à ses attentes.

Gestion marketing



La gestion marketing désigne l’élaboration, la tarification, la promotion et la distribution (� 4

piliers) d’une idée, d’un produit ou d’un service en vue d’un échange mutuellement satisfaisant pour

les organisations comme pour les individus.

Objet : le marketing n’est pas uniquement pour le monde marchand. En effet, le marketing ne porte

pas seulement sur des biens et des services, mais également sur des personnes (politiciens), de

l’information, des idées (prévention routière),…

Contexte : le marketing évolue dans un contexte d’échange entre au moins deux parties qui

possèdent chacune quelque chose qui pourrait avoir de la valeur pour l’autre. Chaque partie est

capable de communiquer et de livrer, chaque partie est libre de rejeter l’offre.

Dans ce contexte, on divise l’ensemble des marchés selon les critères suivants :

- Marchés globaux (biens qui ont pour vocation d’être distribués tout autours du monde)/

locaux (Horeca)

- caractère public/ privé

- Le caractère marchand/ non-marchand

Dans le monde actuel, les marchés connaissent une évolution rapide, créant ainsi de nouveaux

comportements, de nouvelles opportunités et de nouveaux défis pour le marketing :

- Les changements technologiques : l’augmentation fulgurante des moyens de production a

rendu le marché plus apte à répondre aux besoins des clients.

- Globalisation : les évolutions technologiques en matière de transport et d’information

permettent d’acheter et vendre partout dans le monde, provoquant l’internationalisation

des entreprises.

- Déréglementation et privatisation : des secteurs autrefois très réglementés se sont ouverts

à la concurrence (comme par exemple les secteurs de l’énergie, du ferroviaire).

- Clients plus exigeants : devant l’augmentation de la concurrence, le client est devenu le roi,

habitué à un choix presque infini.

- Customisation : volonté du client d’avoir des produits sur mesure

- Convergence intersectorielle : les frontières intersectorielles deviennent plus floues (le

téléphone devient un outil de photo, de divertissement,…), des partenariats naissent entre

producteurs.

- …

1.3. Les optiques de l’entreprise dans ses relations avec le marché Voici différentes optiques envisageables dans le pilotage d’une organisation (elles sont ici présentées

de la plus ancienne à la plus récente) :

• Optique production : on pense que les consommateurs choisissent les produits en fonction

de leur prix et de leur disponibilité. Le gestionnaire doit alors augmenter l’efficacité de

production pour réduire les coûts.

� Ce type d’approche convient pour les PVD, qui présente une demande massive et peu

fortunée.

• Optique produit : on pense que les consommateurs choisissent les produits en fonction de

leur qualité et leur performance.



� Ce type d’approche présente le problème de ne pas être assez à l’écoute du client (image

du scientifique dans sa tour d’ivoire). En effet, même un très bon produit peut ne pas

fonctionner s’il ne répond pas à un besoin du marché.

• Optique vente : on pense que les consommateurs choisiront le produit s’ils sont sous la

pression d’une promotion suffisamment agressive. Le but des entreprises est de tirer des

bénéfices des volumes de vente. Elles vont vendre ce qu’elles produisent plutôt que de

produire ce qu’elles pourraient vendre. C’est le vendeur qui va chez le client et non l’inverse.

� Ce type d’approche présente l’inconvénient que les clients achètent sans vraiment avoir

besoin du produit, et qu’ils ne seront pas fidèle à l’entreprise.

• Optique marketing : on pense que le consommateur choisira le produit qui répond le mieux

à ses attentes. Cette optique, née dans les années 1950, part des besoins/désirs des marchés

cibles pour les satisfaire de manière plus efficace que la concurrence : le consommateur est

toujours l’élément central. Le postulat est qu’à terme, le client reviendra « grâce à sa

satisfaction et sa fidélité».

Le marketing holiste

Le marketing holiste, qui utilise l’optique marketing, consiste à élaborer et mettre en œuvre des

programmes, des processus et des actions marketing reliées entre eux. Le marketing holiste

présente les caractéristiques suivantes :

- Un Marketing relationnel : établir des relations durables avec les différents acteurs du

marché pour gagner leur préférence (clients, réseaux de distribution, partenaires,…)

- Un Marketing intégré : les différentes activités marketing doivent être conçues et organisées

de telle façon que le tout génère plus de richesse pour le client que la somme des parties. On

peut regrouper les outils marketing dans 4 catégories (les « 4 P » et les « 4 C ») :

o Produit � Consumer value (qualité, style, marque, conditionnement,…)

o Prix � coût au consommateur (tarifs, remises, conditions de crédit,…)

o Promotion � Communication (publicité, force de vente,…)

o Place � Convenance (facilité : canaux de distribution, points de vente, stocks et

dépots)

- Un Marketing omniprésent en interne : le marketing doit former et motiver les employés

pour qu’ils souhaitent servir au mieux les clients. Plus généralement, c’est une optique

générale qui doit guider l’entreprise toute entière et influencer sa vision ; c’est là la fonction

intégratrice du marketing.

Aujourd'hui, une entreprise se construit comme des cercles concentriques avec le client au

centre, le marketing autour, qui l’écoute et le comprend et qui transmet ses désirs à toutes

les autres institutions de l’entreprise (RH, production, finance,…)

- Marketing socialement responsable : l’entreprise doit assumer son rôle social en analysant

le contexte ethnique, environnemental et social dans lequel s’inscrivent ses actions. Elle doit

dès lors prendre en compte les conflits latents entre les désirs des consommateurs et leur

bien-être à long terme.

1.4. Les concepts, tendances et outils du marketing Tous ces concepts succinctement décrits ici feront l’objet d’explications plus précises plus loin dans le

cours.



� Les besoins (d’ordre physiologique, social, d’esprit,… j’ai soif) les désirs (porte sur des objets

susceptibles de répondre au besoin. de l’eau) et la demande (matérialisation de ce désir. une

bouteille d’Evian). Le marketing n’influence pas le besoin, mais l’oriente vers un objet,

influençant ainsi le désir, et donc la demande.

� L’offre, les produits et les marques. Ces éléments constituent les réponses du marché aux

désirs des clients.

� La valeur et la satisfaction.

� Les relations et les réseaux. Beaucoup d’entreprises créent des alliances avec d’autres

entreprises pour en retirer un avantage mutuel. Les relations en amont avec les fournisseurs

et en aval avec les distributeurs sont très importantes.

Facteurs influençant la stratégie marketing

L’ensemble des facteurs que nous avons vu jusqu’ici est résumé dans ce schéma très dense.

Concepts-clé

� Le marketing relationnel : l’entreprise veut d’avantage aller vers le client pour connaitre ses

préférences et créer des offres sur mesure.

� La valeur à vie du client : valeur calculée sur base de la valeur actuelle du client en anticipant

sa valeur future. Si la valeur à vie est rentable, l’entreprise essaiera de fidéliser le client.

� La part du client : il s’agit de la part de budget que le client dépense dans l’entreprise pour la

catégorie de produits concernés. Connaitre la part du client permet de lui faire une offre sur

mesure.

� Le ciblage : le choix des clients susceptibles d’acheter le produit.

� La personnalisation : se fait à travers la participation du client dans la création d’un produit,

afin de lui faire une offre qui lui convienne mieux.

� Les bases de données clients



2. Elaborer une stratégie et un plan marketing (CH 2) + TP

2.1. Le processus de création de valeur Auparavant, le processus de vente se résumait en deux étapes : fabriquer le produit, puis le

commercialiser. Aujourd'hui, dans un contexte d’offre très vaste et en concurrence, le marketing

intervient au début du processus de la planification de l’activité de vente (en non pas après la

production), afin de concevoir une offre en fonction des marchés visés. Ce processus se compose de

3 étapes :

1. Choisir la valeur que l’on souhaite délivrer. Avant que le produit n’existe, l’entreprise choisit

une valeur à l’aide de la trilogie SCP (Segmentation, Ciblage, Positionnement) que nous

verrons plus loin.

2. Délivrer la valeur définie précédemment, en développant le produit ou le service sur base

des attentes, en établissant une stratégie de prix, et en approvisionnant le marché.

3. Communiquer la valeur aux clients potentiels, au moyen de la force de vente, la promotion

et la publicité.

2.1.1. Chaine de valeur

M. Porter a identifié 9 pôles d’activités qui apportent de la valeur au service ou au bien proposé,

mais qui entrainent un coût. Ces pôles sont séparés en 5 activités primaires :

1. Logistique entrante : l’acquisition des biens de production.

2. Fabrication : transformation en produit fini.

3. Logistique sortante : la manière de distribuer le bien.

4. Marketing : la manière de faire connaitre le produit.

5. Services annexes : service après-vente, notice d’utilisation, garantie,…

Et 4 activités de soutien, qui ont un impact indirect mais qui ajoutent de la valeur au produit.

6. Achat de matière première : négociation avec le fournisseur.

7. Recherche & Développement : amélioration technologique du produit et réduction des

coûts de production.

8. GRH : formation & recrutement du personnel, création d’une culture d’entreprise.

9. Infrastructure : services de la société : juridique, comptable.

La concurrence se situe au niveau des réseaux et pas au niveau des sociétés prises individuellement.

En effet, il est très rare que ces 9 pôles d’activités se retrouvent aux mains d’une seule entreprise

(par exemple, avant d’arriver chez le client, le Jeans Levi’s est parti d’un vendeur de fibres, puis est

passé chez un marchand de tissus, puis chez Levi’s, qui en a fait un jeans, puis chez un détaillant.

C’est l’ensemble de ce réseau qui a produit la valeur du jeans. Cela fonctionne de la même manière

pour les chips Lay’s, le Coca-Cola, etc.).

Ces 9 pôles doivent se coordonner pour que ses 5 processus clés demeurent efficaces :

1. Compréhension du marché (collecte des informations)

2. Développement des nouveaux produits (lancement dans des délais rapides et avec des

budgets limités)

3. Conquête de nouveaux clients (à travers la définition des cibles)



4. Gestion de la relation client

5. Exécution des commandes (l’envoi des produits dans les délais, l’encaissement de

factures,…)

2.1.2. Les compétences-clés

Une compétence est jugée clé si et seulement si :

1. Elle contribue fortement aux avantages concurrentiels du produit aux yeux des clients

2. Elle compte de nombreuses applications, dans une large variété de marchés

3. Elle est difficile à imiter pour la concurrence

Les compétences jugées secondaires, qui ne sont pas des compétences-clés, seront souvent sous-

traitées à des spécialistes. Par exemple, Apple qui se concentre sur la conception, le design et le

marketing (� compétences-clés) et sous-traite la fabrication à des spécialistes de la fabrication

délocalisés.

L’entreprise tire son avantage concurrentiel de sa capacité à associer les compétences clés et ses

compétences distinctives dans un « système d’activité » étroitement lié et difficile à imiter pour les

concurrents.

2.1.3. Le rôle central de la planification stratégique

Les entreprises expertes dans le domaine du marketing parviennent à créer de la valeur aux yeux des

clients par une planification stratégique efficace visant à répondre aux besoins mouvants du marché.

On peut apprécier le rôle central de la planification stratégique dans ce plan d’entreprise :

- Le siège élabore la planification stratégique et donne un cadre général. C’est à ce niveau que

l’allocation des ressources et l’échelonnement des projets est décidé.

- Chaque division élabore son propre plan stratégique qui couvre ses activités (exemple de

l’Oréal, qui a une division « Produits de luxe », « Produits professionnels », « Produits

publics »).

- Chaque business unit (ou affaires) conçoit son plan, compte tenu des ressources allouées

par le siège et la division (exemple de l’Oréal, dont la division « Produits publics », comprend

4 affaires : L’Oréal Paris, Garnier, …)

- Enfin, chaque produit (ligne, gamme, marque) nécessite un plan marketing (exemple de

l’Oréal, dont l’affaire Garnier gère de nombreux produits, parmi lesquels Ultra-Doux,

Fructis,…)

2.1.4. Planification stratégique, mise en œuvre et contrôle

Ces différents plans sont mis en œuvre, selon les étapes successives du processus présentées par le

schéma ci-dessous.



2.2. Le plan stratégique d’entreprise

2.2.1. Définir la mission de l’entreprise

La mission est la raison d’être de l’entreprise, celle qui sera communiquée à son personnel et

souvent à ses clients. Elle se construira en se posant des questions telles que : Quel est notre

métier ? Qui sont nos clients ? Que rapportons-nous à ces clients (valeur de l’entreprise) ?

L’énoncé clair et porteur de sens, doit contenir les informations suivantes :

- Se concentrer sur un but précis

- Exprimer les politiques et valeurs spécifiques à l’entreprise.

- Identifier le champ concurrentiel dans lequel évolue la société.

- Intégrer une vision à long terme

- Bref et facile à mémoriser.

2.2.2. Définir les domaines d’activités stratégiques

Un domaine d’activité stratégique (DAS) correspond à un ensemble d’activités liées entre elles,

relativement autonomes du reste de l’entreprise (s’il y en a plusieurs). Un domaine d’activité est

caractérisé à partir des 3 dimensions suivantes :

- La clientèle ciblée

- Les besoins à satisfaire

- La technologie privilégiée

2.2.3. Attribuer des ressources à chaque domaine d’activité stratégique

La direction doit attribuer les ressources selon la dynamique qu’elle veut donner à l’entreprise. Elle

peut pour cela s’aider d’une Matrice BCG (Boston Consulting Group), qui se présente de la façon

suivante:



Dans laquelle on identifie les positions suivantes :

- Cash Cows (vaches à lait) : faible croissance, forte position concurrentielle. Elle apporte plus

qu’elle ne coûte, mais elle est sur le déclin � la traiter jusqu’à son épuisement.

- Dogs : faible croissance, faible position concurrentielle. Coût plus qu’elle ne rapporte � s’en

débarrasser.

- Question marks : dilemme, on ne sait pas comment les choses vont évoluer. � soutenir de

manière sélective.

- Stars : situation idéale � garder le plus longtemps possible.

D’autres modèles existent, avec d’autres indicateurs (par exemple, on peut remplacer l’axe Y par le

taux de marge bénéficiaire réalisée sur le secteur), ou plus de cadrans, mais l’idée est toujours la

même.

2.2.4. Evaluer les opportunités de croissance

L’entreprise choisit de rajouter ou supprimer des DAS en fonction de son écart de planification

stratégique (écart entre l’objectif de vente et la vente réalisée avec le portefeuille actuel). Comme on

va le voir dans les sous-chapitres ci-dessous, l’importance de l’écart est proportionnelle au risque.

a) La croissance intensive

Cette stratégie, la moins risquée et rentable, se subdivise en 4 possibilités, selon la Matrice Produits

Marchés d’Ansoff :

1) Pénétration de marché : produit existant, mêmes clients � j’essaie d’augmenter la quantité

vendue (par exemple : je fais des bouteilles de 50Cl au lieu de 33). /!\ généralement, avec

cette stratégie, la vente se tasse.

2) Extension de marché : produit existant, nouveau public � je change de tranche d’age, de

zone géographique,… (par exemple : Delhaize se développe aux USA).

3) Développement de produits : nouveau produit, mêmes clients � rénover le produit, faire

une nouvelle gamme (par exemple : Apple sort un nouvel iPhone).

4) Diversification : nouveau produit, nouveau marché (voir ci-dessous).



b) La croissance par intégration

Un peu plus risquée que la précédente, cette stratégie se divise en 3 :

- L’intégration en amont : contrôler/racheter les fournisseurs.

- L’intégration horizontale : contrôler/racheter les concurrents.

- L’intégration en aval : contrôler/racheter les distributeurs.

c) La croissance par diversification

Cette stratégie assez risquée est appropriée quand :

- Il y a une zone de développement potentiellement intéressante

- L’entreprise a des forces adéquates pour s’y attaquer.

Elle se subdivise également en 3 :

- La diversification concentrique : le nouveau produit a des synergies avec l’ancien, en termes

de technologie ou marketing (par exemple HP qui passe des calculatrices aux imprimantes).

- La diversification horizontale : la clientèle visée par le nouveau produit est semblable à

l’ancienne, même si le produit ne couvre pas les mêmes besoins (par exemple Zara qui crée

un parfum).

- La diversification par conglomérat : ni le produit ni la clientèle n’ont de liens avec l’ancienne

(Samsung, qui évolue dans la construction, la téléphonie mobile,…).

Un exemple : le cas de Google

Quand Google lance Google Maps, Gmail, Google Translate il développe de nouveaux services qui

peuvent servir aux mêmes clients � développement de produit.

Quand Google lance un nouveau smartphone, il utilise une nouvelle technologie qui vise de

nouveaux clients � diversification par conglomérat.

2.3. Le plan stratégique d’activité

2.3.1. La mission d’activité

En plus de la mission globale de l’entreprise, chaque activité doit se fixer sa mission spécifique, en

termes de marché, de secteur, etc.

2.3.2. L’analyse SWOT : forces, faiblesses, opportunités et menaces

a) L’analyse externe (opportunités et menaces)

Les opportunités et menaces font partie de l’environnement de l’entreprise : ce sont des choses sur

lesquelles elle n’a pas d’influence, elle doit s’y adapter. Il faut considérer cet environnement sur l’axe

macro (démographie ou économie du pays) et micro (clients, concurrents, fournisseurs).

- Une opportunité est un phénomène externe susceptible d’avoir une influence favorable sur

l’activité ou la rentabilité de l’entreprise.



- Une menace est un problème posé par une tendance défavorable ou une perturbation de

l’environnement qui, sans réponse marketing appropriée, conduirait à une détérioration de

la position de l’entreprise.

b) L’analyse interne (forces et faiblesses)

On examine les différents domaines sur lesquelles l’entreprise peut agir : marketing, finance,

production, RH,…)

2.3.3. La formulation des objectifs

Les objectifs sont concrets et généralement exprimés en terme de rentabilité, chiffre d’affaire, part

de marché, pénétration de nouveaux marchés, image,… sur un horizon temporel, généralement de

3 à 5 ans.

2.3.4. La formulation de la stratégie marketing

Alors que les objectifs précisent le point d’arrivée souhaité, la stratégie désigne la trajectoire pour

l’atteindre.

a) Les 3 stratégies génériques de Porter

- Domination par les coûts : consiste à avoir les coûts les plus bas possibles pour avoir les prix

les plus bas que la concurrence (= stratégie Low Cost) et gagner des parts de marché.

- Différenciation : consiste à offrir de la valeur ajoutée au consommateur en développant des

différences de qualité et/ou de service.

- Concentration : choix d’un segment de marché pour laquelle faire une offre « sur mesure »

grâce à une très bonne connaissance de ce segment.

b) Les alliances Stratégiques

- Alliance Produit ou Service : développement de produits en collaboration entre des

entreprises qui sont spécialisées dans différents secteurs, parfois simplement par une

cession de licence (exemple Philips qui sort la machine à café Senséo).

- Alliance de Communication : à l’achat d’un produit, le consommateur reçoit une promotion

pour un autre produit (exemple échantillon gratuit à l’achat d’un produit d’une autre

marque).

- Alliance Logistique : deux entreprises peuvent partager des éléments logistiques ; cette

alliance peut être cachée au consommateur pour préserver l’image de marque (exemple

deux marques de confiture qui utilisent la même usine, mais avec des normes de qualité

différentes). Cette alliance permet souvent de rentabiliser un outil de production.

- Alliances tarifaires : deux entreprises se mettent ensemble pour offrir un « package » d’un

seul prix (exemple, un pass pour 20 musées d’une ville).

2.4. Le plan marketing produit On établit le compte de résultat prévisionnel : quels sont les bénéfices, les coûts, etc… attendus ?

Pour évaluer le plan marketing, il faut également se poser les questions suivantes :

• Le plan est-il simple ?

• Le plan est-il spécifique ?



• Le plan est-il réaliste ?

• Le plan est-il complet ?

3. Satisfaire et fidéliser le client grâce à la valeur fournie (CH 5) + TP

3.1. Construire la valeur perçue, la satisfaction et la fidélité des clients

Maintenant que les entreprises considèrent le client comme la base de la société (puisqu’il est la

source de revenus), le client est le point de départ de toute décision. Ainsi, dans le top management

d’une société moderne ne fait que coordonner le tout mais ne prend pas toutes les décisions.

De plus, on essaye de garder un lien entre le Top-management et le client (exemple du CEO de pizza

hut qui vient servir en salle).

3.1.1. La valeur perçue par le client

La valeur perçue par le client est définie comme la différence entre son évaluation de la valeur

globale de l’offre et son coût total, en comparaison avec les alternatives qu’il perçoit. Cette valeur est

la différence entre :

- La valeur globale, ensemble des bénéfices retirés par le consommateur, composée de :

o Valeur d’image (la réputation de la marque, Apple est un bon exemple)

o Valeur du personnel (la qualité du service)

o Valeur du service (ce qui gravite autour : garanties, service après-vente,…)

o Valeur du produit (valeur intrinsèque)

- Et le coût total, tout ce qui est supporté par le client dans l’acquisition ET la consommation,

composé du :

o Le coût monétaire

o Le coût en temps (exemple des musées : il faut s’y rendre, le visiter,… le coût

monétaire n’est pas le frein principal)

o Le coût en énergie (l’effort de compréhension que requiert la visite d’un musée ou la

lecture d’un livre).

o Le coût psychologique (identique au coût d’opportunité, c'est à dire l’obligation de

renoncer à d’autres alternatives causée par la consommation du bien).



3.1.2. La satisfaction

Kotler définit la satisfaction comme l’impression de plaisir ou de déception ressentie par le client vis-

à-vis d’un achat/d’une consommation. Elle résulte d’une comparaison entre ses attentes à l’égard

d’un produit et sa performance perçue.

a) Pourquoi piloter la satisfaction ?

Pourquoi garder un consommateur satisfait ?

- Il restera fidèle plus longtemps (sera moins sensible au prix).

- Il achètera en plus grandes quantités (nouveaux produits & « upgrades »).

- Il répand un bouche-à-oreille favorable (publicité gratuite).

- Il donne un feedback à l’entreprise.

- Il réduit les coûts de transaction (l’entreprise ne doit plus encoder les éventuelles

coordonnées, ce qui permet de gagner du temps).

b) Mesurer la satisfaction

� De manière passive, au moyen de livres de réclamation (livre d’or, boite à suggestions…)

� De manière active, au moyen d’enquêtes de satisfaction, de clients mystères (un faux client

qui note le niveau de prestation) ou d’analyse des clients perdus.

3.1.3. La qualité des produits et des services

Kotler définit la qualité comme l’ensemble des caractéristiques d’un produit/service qui portent sur

sa capacité à satisfaire les besoins, exprimés ou implicites. /!\ la qualité est subjective, c’est une

manière pour un client d’appréhender un élément.

3.1.4. La fidélité

Kotler définit la fidélité comme un engagement profond pour acheter ou fréquenter à nouveau un

produit ou un service en dépit des facteurs situationnels et des efforts marketing susceptibles de

provoquer un changement de comportement d’achat. La fidélité s’exprime sous forme

comportementale (répétition d’achat) et attitudinale (attachement profond, le client devient

missionnaire de la marque).

On peut constater que la satisfaction n’est pas une condition suffisante pour obtenir la fidélité ; elle

constitue néanmoins une condition nécessaire. Il faut également un facteur d’engagement pour que

la satisfaction mène à la fidélité.

3.2. Maximiser la valeur à vie des clients Le client rentable est celui qui, au total pendant sa vie, rapporte davantage qu’il ne coûte à attirer,

convaincre et satisfaire. Par exemple, si la clientèle jeune n’est pas rentable à court terme, elle l’est

sur le long terme, et c’est la raison pour laquelle les banques cherchent à attirer des jeunes, à perte.

L’objectif pour la société est de conquérir et fidéliser les clients rentables.

Cela mène à la logique économique suivante :



On considère ici la valeur à vie d’un client, c'est à dire la valeur actualisée des profits réalisés grâce à

ce client lors des achats qu’il effectuera auprès de l’entreprise tout au long de sa vie.

3.3. Adopter un marketing relationnel Kotler définit le marketing relationnel comme le marché qui a pour but de construire des relations

durables et satisfaisantes avec les différents acteurs du marché afin de gagner leur préférence et leur

confiance à long terme. Les clients ou groupes de clients concernés sont sélectionnés en fonction de

leur contribution potentielle au succès de l’entreprise.

3.3.1. Le marketing personnalisé

Dans ce type de marketing, l’entreprise personnalise les services, les produits les actions marketing,

etc. en fonction des données qu’elle a sur ses clients. Il y a plusieurs principes fondateurs du

marketing relationnel :

- Identifier ses prospects et ses clients : il ne faut pas chercher à conquérir tous les types de

clients mais il faut réaliser un ciblage précis.

- Différencier les clients en fonction de leurs besoins et de leur valeur pour l’entreprise :

concentrer ses efforts sur les clients les plus rentables.

- Interagir pour améliorer la connaissance, afin de savoir plus sur leurs besoins et d’intensifier

les relations avec eux.

- Personnaliser les produits et la communication, dans l’objectif de pouvoir créer des offres

sur mesure.

Le marketing personnalisé ne convient pas à tous les types d’entreprises ; parfois, le marketing de

masse est plus indiqué. Les deux extrêmes sont les suivants :

- Le marketing de masse vend un produit standard, à un client anonyme qui reçoit une

publicité « à sens unique », vise des économies d’échelle, et la conquête de parts de marché.

- Le marketing personnalisé (one-to-one) vend un produit personnalisé, à un client “dont il

connait le nom”, qui reçoit des messages individualisés (conditionnés par ses habitudes), et

vise les économies de champ, via la fidélisation du client.

3.3.2. Les niveaux de marketing relationnel

Le niveau augmente avec l’augmentation de la marge (c'est à dire les moyens disponibles pour le

marketing) et du nombre de clients.

- Le niveau de base : simple transaction, pas d’échange supplémentaire.

- Le niveau réactif : donner au consommateur des possibilités pour obtenir des informations

ou pour réagir (exemple : numéro vert sur les canettes de coca).

- Le niveau responsable : le vendeur contacte le client peu après la vente pour connaitre la

satisfaction (le vendeur se sent responsable de la vente).



- Le niveau proactif : le vendeur contacte le client à intervalle réguliers pour lui rappeler

l’intérêt d’entretenir ou mettre à jour son produit.

- Le partenariat : le vendeur est en contact permanent avec le client pour mieux connaitre ses

attentes.

3.3.3. La gestion du portefeuille des clients

L’objectif du marketing est de conquérir de nouveaux clients et les fidéliser. Pourquoi ? Quelques

chiffres :

- L’acquisition de nouveaux clients peut coûter jusque 5 fois plus que la rétention des clients

existants.

- L’entreprise moyenne perd 10% de ses clients chaque année. Les clients partent à cause des

changements dans leurs besoins (pampers), mais aussi à cause de la lassitude, des évolutions

technologiques.

- Une réduction de 5% dans le taux de défection de clients peut augmenter les profits de 25%

à 85%.

(Nb. : le prospect non qualifié est celui qui n’a pas besoin du produit proposé par l’entreprise).

Comme on peut le voir dans ce graphique, à tout stade, le client peut devenir un client inactif. C’est

comme dans un couple, rien n’est jamais acquis ☺

La fidélisation : conquérir de nouveaux clients et les conserver

- Outil de base : nouer des liens forts avec le client, en le faisant participer aux décisions (via

un sondage,…), en lui permettant d’avoir plus facilement un contact personnel avec les

employés.

- Outils avancés :

o lui donner des stimulants financiers : programmes de fidélisation structurels (baisser

les prix facturés aux meilleurs clients, favoriser les contrats long terme), clubs).

o Lui donner des stimulants sociaux : être « à la mode » en utilisant le bouche à oreille

(marketing viral).

4. Comprendre le comportement des consommateurs (CH 6) Dans les années 80, Steve Jobs relance Apple en « démystifiant » la boite noire de l’ordinateur, en

rendant les coques de ses ordinateurs transparentes (à ce moment-là, certaines personnes avaient

« peur » des ordinateurs).



Le choix du consommateur est souvent basé sur des facteurs plus psychologiques (Stimulus �

Organisme � Réponse) qu’économiques. L’insertion de ces facteurs moins rationnels complique la

modélisation du comportement d’achat. Dans les 2 prochains sous-chapitres, on va néanmoins

tenter de relever les plus importants.

4.1. Les principaux facteurs influençant le comportement des consommateurs

4.1.1. Les facteurs culturels

- La culture rassemble un groupe de personne parlant la

même langue, ayant la même religion et la même architecture.

- La sous-culture regroupe ceux qui ont le même style de

vie, de comportements identiques.

- La classe sociale désigne un groupe relativement

homogène et permanent qui fréquente les mêmes magasins, les

mêmes activités,…

Cela peut influencer l’achat quand, par exemple dans la chaleur, un américain achètera un produit

frais alors qu’un africain préfèrera consommer une boisson chaude.

4.1.2. Les facteurs sociaux

Les groupes auxquels un individu appartient sont ceux qui exercent une influence sur ses attitudes

ou ses comportements. On distingue :

- Les groupes d’appartenance : lorsque l’individu a des relations directes avec les autres

membres du groupe.

o Les groupes primaires, avec qui l’individu partage une intimité (famille, amis,

camarades de classe).

o Les groupes secondaire, dans lesquels les individus sont plus distants (associations,

clubs sportifs).

- Les groupes de référence : lorsque les individus ne se connaissent pas forcément, mais ont

une influence réciproque (par exemple, les fans du PSG)

Le défi pour l’entreprise est de choisir le bon groupe de référence pour un public-cible.

Par ailleurs, le rôle et le statut ont une part importante dans le choix du consommateur :

- Le rôle se compose de toutes les activités qu’une personne est sensée accomplir, compte

tenu de son statut et des attentes de l’entourage. Certaines activités (le ménage, les

réparations,…) rentrent souvent dans le rôle du mari ou de la femme.

- Le statut est la position plus ou moins valorisée socialement. Le statut aura de l’importance,

par exemple, pour un individu qui choisit sa voiture : le PDG qui ne roulera pas en Twingo.

4.1.3. Les facteurs personnels

Plusieurs facteurs peuvent être utilisés pour la segmentation :

- L’âge et le cycle de vie (exemple, le choix du type de vêtements change selon la génération)

- La profession et la position économique (exemple, le choix des livres, les décisions de prêt)



- La personnalité, c'est à dire les caractéristiques psychologiques qui conditionnent la réponse

à des stimulis externes.

- Le style de vie, c'est à dire les schémas de vie, exprimé en fonction de ses activités et centres

d’intérêt.

- Les valeurs, c'est à dire les croyances durables, qui mènent la préférence vers certains types

de choix).

4.2. Les facteurs psychologiques Quatre mécanismes-clés interviennent dans le processus d’achat : la motivation, la perception,

l’apprentissage et la mémoire.

4.2.1. La motivation

a) La théorie freudienne de la motivation (par Ernest Dichter)

La motivation est le résultat du conflit entre le moi et le surmoi. Par exemple, les consommateurs

n’aiment pas les pruneaux car ils évoquent le visage ridé de la vieillesse.

b) La motivation selon Maslow

Maslow a hiérarchisé les besoins pour comprendre pourquoi certains individus sont guidés par

certains besoins à certains moments donnés. Un individu cherche à satisfaire le premier besoin avant

de passer au second, etc. :

- Les besoins physiologiques (nourriture, eau,…)

- Les besoins de sécurité (abri, protection)

- Les besoins sociaux (appartenance, amour)

- Les besoins d’estime (reconnaissance, statut)

- Les besoins de s’accomplir (épanouissement)

4.2.2. La perception

- Attention sélective : le consommateur est chaque jour attaqué par plus de 1000 stimulis

publicitaires, il doit donc faire un choix. Il sélectionnera plus probablement un stimulus qu’il

s’attend à rencontrer, ou les stimulis intenses (par exemple, abercombie & fitch produit de

stimulis forts, qui incluent des sons forts et des odeurs).

- Distorsion sélective : parfois, le consommateur fait attention à la publicité mais n’en décode

pas bien le sens.

- Rétention sélective : le consommateur a compris le sens mais ne fait parfois pas l’effort de

retenir (par manque de motivation ou parce que la communication était pas assez claire).

4.2.3. L’apprentissage

Kotler définit l’apprentissage comme les modifications intervenues dans le comportement d’une

personne à la suite des ses expériences. Il y a 3 types d’apprentissages :

- L’apprentissage par conditionnement (genre Pavlov) dans lequel on essaye de conditionner

une réponse de l’individu par des stimulis répétés.

- L’apprentissage cognitif est le processus par lequel l’individu arrivera à l’achat par une

réflexion provoquée par des messages (répétés si possible).



- L’apprentissage vicariant est celui qui est une conséquence de l’imitation de l’autre (quand

un produit semble lui apporter de la satisfaction).

4.2.4. Les croyances et attitudes

- Les croyances sont les jugements subjectifs, basés sur la connaissance, sur la relation entre

plusieurs éléments (par exemple : je pense que quelque chose de bon marché est de

mauvaise qualité, donc Aldi est de mauvaise qualité).

- Les attitudes représentent ce que le consommateur aime et n’aime pas et déterminent ainsi

le comportement.

4.3. Les étapes du processus d’achat Les rôles dans la situation d’achat (un individu peut avoir plusieurs rôles) sont les suivants.

a. L’initiateur, initie la phase de décision.

b. L’influence, oriente la décision.

c. Le décideur, prend la décision.

d. L’acheteur, procède à l’achat.

e. L’utilisateur, utilise le produit.

4.3.1. Les variables qui modifient le processus d’achat

Les situations d’achat peuvent se présenter sous la forme d’un tableau à double entrée : implication,

différence entre les marques. On peut définir l’implication comme le degré de motivation du

consommateur vis-à-vis de l’objet.

- Forte implication, et différences importantes : achat complexe (achat d’une voiture)

- Forte implication, faible différence : réduction de dissonance, l’acheteur a du mal à se

décider, il n’est pas sûr de lui (achat d’un ordinateur)

- Faible implication, différences importantes : recherche de variété, car il n’aime pas

consommer la même chose tous les jours, et ça ne le dérange pas de changer (céréales)

- Faible implication, faible différence : achats routiniers (pain, lait,…)

Voici les 5 étapes du processus de décision

4.3.2. La reconnaissance du problème

Si l’individu sent qu’il y a un besoin à combler (qui peut se manifester suite à un stimulus), il se

mettra à étudier les motivations susceptibles d’être liées à son manque.

4.3.3. La recherche d’information

L’individu consultera alors ses sources d’information, parmi lesquelles se trouve :

- Source personnelle (amis, voisins)

- Source commerciale (publicités, vendeurs, emballages)

- Source publique (articles de presse, revues de consommateurs)

- Source liée à l’expérience

4.3.4. L’évaluation des alternatives

Un individu ne cherche pas seulement à savoir si le produit est « bon », mais aussi s’il est

« meilleur ». Pour cela il établira lui-même les attributs sur lesquels baser ses critères de qualité (par

exemple pour du dentifrice : protège bien contre les caries, blanchit les dents, a bon goût, prix).



Pour le choix des attributs, le caractère saillant est important, c'est à dire les attributs que les gens

retiennent le plus souvent (par exemple, les gens feront plus attention au confort d’une voiture qu’à

la sécurité qu’elle propose).

4.3.5. La décision d’achat

Entre l’intention d’achat et la décision d’achat, il y a deux imprévus qui peuvent barrer la route :

- Les attitudes d’autrui

- Les situations imprévues

4.3.6. Le comportement post-achat

Le travail du marketing ne s’arrête pas à l’acte de vente, il doit étudier la satisfaction, les actions

post-achat et l’utilisation du produit (et la manière de s’en débarrasser : en le louant, en le vendant,

en le jetant, en le donnant ?).

Conclusion de la Partie 1

On différencie le Marketing stratégique et le Marketing opérationnel comme suit :

- le Marketing stratégique a pour objet de préciser la mission de l'entreprise, définir les

objectifs, d’élaborer une stratégie de développement selon le processus SCP que nous

étudierons plus bas (préoccupation de connaitre � long terme)

- le Marketing opérationnel fait référence à une action qui découle du marketing stratégique,

la partie la plus visible, selon les « 4P » du marketing mix, c'est à dire la place, la promotion,

le prix et le produit (préoccupation d’agir � court et moyen terme).

Pour finir, le marketing n’est pas la publicité, la promotion, la vente, les études de marché, etc.

comme on tend à le croire ! C’est un outil pour aider l’entreprise à être à l’écoute du marché et

adopter la bonne « philosophie » de gestion.

Partie 2 – Développer des Stratégies

Le processus « Segmentation, Ciblage, Positionnement » (SCP) se présente comme suit :

- Segmentation de marché

1. Identifier les variables de segmentation et segmenter le marché

2. Déterminer les profils des segments identifiés

- Ciblage de marché

3. Evaluer l’attractivité de chaque segment

4. Sélectionner le(s) segment(s) cible(s)

- Positionnement de marché

5. Identifier des possibilités de positionnement pour chaque segment ciblé

6. Choisir, développer et communiquer le positionnement souhaité

Les différentes étapes de ce processus vont être expliquées dans les sous-chapitres qui suivent.



5. Segmenter le marché et choisir les cibles (CH 8) + TP

5.1 Les différents niveaux de segmentation du marché Selon les préférences – homogènes ou hétérogènes – des consommateurs, différentes stratégies

marketing peuvent être utilisées :

- Marketing de masse : si les préférences sont uniformes sur le marché, la firme produit un

seul et même produit (exemple. Coca-Cola).

- Marketing segmenté : l’offre est adaptée selon les différences que présentent les groupes de

consommateurs (divisés selon des critères qui seront exposés ci-dessous).

- Marketing « one-to-one » ou personnalisé : l’offre est adaptée selon les exigences de

chaque consommateur (exemple. Ice Watch : chaque client peut personnaliser sa montre)

- Marketing intra-individuel : niveau extrême de segmentation l’offre est adaptée à chaque

personne, ainsi qu’à la situation de cette personne (exemple. Planet Parfum : le vendeur

essaie de vous connaitre en tant que personne pour donner des conseils sur mesure).

- Auto-marketing : le consommateur décide lui-même de son segment (exemple. Bivolino, qui

propose au consommateur de créer lui-même sa chemise).

Pour choisir le niveau de segmentation le plus efficace, il faut faire une étude de marché pour

essayer d’en déterminer la configuration :

- Préférence Homogène (uniforme) � marketing de masse

- Préférences groupées (plusieurs types de préférences selon les groupes) � marketing

segmenté

- Préférence Diffuses (très hétérogènes) � marketing personnalisé

5.2 Critères de segmentation des marchés de grande consommation Les consommateurs peuvent être divisés selon des critères :

- Géographiques : frontières régionales, entre ville et banlieue, climat (« dans le nord on boit

du blanc et dans le sud du rouge),…

- Démographiques : l’âge (surtout pour les jeunes, en ce qui concerne les jouets, les

vêtements), la position familiale, le genre, le revenu,…

- Psychographiques : la personnalité et le style de vie sont définis par les activités, intérêts ou

opinions (AIO).

- Comportementaux : la situation (est-ce pour soi ou pour offrir), les avantages du produit (le

dentifrice donne des avantages en terme de blancheur, fraîcheur, prévention caries, dents

sensibles), l’utilisation, la relation au produit (novice ou expert ?)

5.3 Procédure de segmentation a. Phase d’enquête : questions permettant de définir la motivation, l’attitude et le

comportement du consommateur.

b. Phase d’analyse : sur base des résultats du point précédent, trouver les configurations de

marché et essayer de les regrouper par facteurs ou par grappes

c. Phase d’identification (« profiling »): chaque groupe est identifié sur base de ses

préférences.



Une segmentation efficace est

- Mesurable : il faut pouvoir déterminer la taille, le pouvoir d’achat et le profil du segment.

- Substantielle : il faut que le segment soit suffisamment vaste et/ou rentable pour être utile.

- Accessible : il faut que le segment identifié puisse être facilement atteint et desservi.

- Différencié : les segments répondent différemment aux actions du marketing ; si ce n’est pas

le cas, c’est plus rentable de faire un marketing de masse.

- Actionnable : l’entreprise est en mesure d’attirer et desservir les segments qu’elle souhaite

cibler.

5.4 Choix des cibles - La concentration (stratégie prudente) : l’entreprise offre un seul type de produit qui

correspond à un seul segment (comme par exemple Ferrari)

- La spécialisation sélective : l’entreprise offre un produit différent pour chaque segment du

marché (comme par exemple Samsung, le conglomérat Japonais)

- La spécialisation produit : l’entreprise choisit un type de produit qu’elle offre à tous les types

de marché (comme par exemple Coca-cola).

� Inconvénient : fragile car lié à un produit, qui peut devenir désuet d’un jour à l’autre.

- Spécialisation marché : l’entreprise propose toute une gamme de produit pour un segment

de population (comme par exemple prémaman).

� Inconvénient : fragile car est lié à la santé économique de la cible.

- Couverture globale : l’entreprise, qui a beaucoup de ressources, peut couvrir tous les

besoins de tous les segments du marché.

Les sociétés en expansion n’attaquent pas tout de front (par prudence et/ou par manque de

moyens). En effet, l’expansion est très coûteuse, à cause des coûts liés à la modification du produit,

aux coûts administratifs, aux coûts de communication,… Par conséquent, elles mettent en place un

plan de conquête en commençant par la concentration, puis la spécialisation sélective, puis la

spécialisation produit, et enfin la couverture globale.

Pour choisir vers quels segments elle va se diriger, l’entreprise fera une analyse de l’attractivité,

(pour vérifier que segmenter sera rentable). Pour cette analyse, il faut prendre 3 facteurs en

compte :

- Attractivité du segment (taille, croissance potentielle)

- Compétitivité du segment (intensité de la concurrence)

- Faisabilité et possibilité d’accès



- Objectifs et ressources de l’entreprise (pour pouvoir couvrir les dépenses supplémentaires

engendrées par la segmentation).

3 autres facteurs auront de l’importance dans le ciblage (c'est à dire le choix des segments) :

- Les plans de conquête progressifs (comme expliqué ci-dessus, l’entreprise n’attaque pas

tous les fronts à la fois)

- Les synergies inter-segments.

- Les facteurs éthiques (une compagnie GSM, par exemple, ne va pas cibler les 7 – 12 ans)

6. Elaborer le positionnement (CH 10) + TP Ce chapitre clôt l’étude du processus Segmentation de marché - Ciblage de marché -

Positionnement de marché. C’est la troisième étape qui va être étudiée ici :

7. Identifier des possibilités de positionnement pour chaque segment ciblé

8. Choisir, développer et communiquer le positionnement souhaité

6.1. Définir et mettre en œuvre un positionnement Kotler définit le positionnement comme la conception d’un produit et de son identité dans le but de

lui donner une place/image déterminée dans l’esprit des segments de consommateurs ciblés.

Selon Ries et Trout, “le positionnement ne s’attache pas à ce que l’on fait avec le produit, mais plutôt

à ce que le produit représente dans la tête du prospect.”. L’enjeu ici est ce à quoi pense le client

quand il pense à la marque, indépendamment de la valeur intrinsèque du produit. L’idéal est d’avoir

une corrélation entre l’image qu’a le client et celle que veut faire passer l’entreprise. On peut citer

comme exemple Toyota qui a été obligé de prendre le nom Lexus quand il a attaqué le moyen de

gamme, car le nom était associé au bas de gamme.

6.1.1. Choisir la stratégie de positionnement

Plusieurs auteurs ont voulu déterminer les stratégies de positionnement les plus efficaces.

� Selon Ries et Trout, voici 5 options possibles :

o Etre leader, celui à qui on pense quand on pense au type de produit.

o Se distinguer du leader, se comparer à lui : prouver qu’on est objectivement moins

cher et/ou meilleur.

o Chercher un argument non utilisé par le leader, pour faire prendre conscience au

client d’un élément nouveau non pris en compte jusque là.

o Dévaloriser le leader, à l’aide de données objectives

o Créer une sous-catégorie dont on sera la référence, en suivant la « stratégie de

l’océan bleu ». Il s’agit de trouver un nouveau terrain de jeu, qui n’est pas plein de

sang (un océan bleu entre deux océans rouges.

� Selon Treacy et Wiersmema, 3 positionnements pertinents

o L’excellence (avance technologique)

o La fiabilité

o La compréhension des attentes des clients et la capacité à y répondre.

� Selon Wind, 6 stratégies de points sur lesquels se différencier :



o Les caractéristiques du produit (ingrédients, conditionnement)(image d’un

ingrédient sur un shampoing)

o Les solutions apportées

o Les occasions d’utilisation

o Les catégories d’utilisateurs (certain type de cheveux)

o La comparaison avec d’autres produits

o Une nouvelle catégorie (wash and go)

6.1.2. Suivre la procédure de positionnement

1) Définir les attributs déterminants du produit, c'est à dire les caractéristiques distinctives

(pour une voiture, l’individu peut répartir ses priorités entre la sécurité, le prix, le luxe,…).

2) Déterminer la perception des différentes marques en concurrence.

3) Choisir le(s) point(s) de différence adéquat(s).

4) Déterminer les moyens proposés par le marketing pour occuper et défendre la position

choisie.

Le choix du positionnement se fera généralement sur base de cartes perceptuelles (mapping) pour

montrer, sur un même graphique, les préférences des segments de marché et le positionnement

perçu des différentes marques. De cette manière, on peut identifier les « trous » correspondant à

des attentes non-satisfaites et à des opportunités marketing.

Sur cet exemple, la carte tient compte du positionnement sur deux critères : la taille et le type

d’activités (nature ou culture). Les points montrent les préférences des consommateurs.

6.1.3. Choisir le positionnement adéquat

Au moment de décider le nombre de différences qu’il faut promouvoir, il faut se positionner sur des

différences qui en valent la peine, c'est à dire, des différences qui sont :

- Importantes : qui ont de l’impact sur le ressenti du consommateur

- Distinctives : qui le distingue des concurrents

- Supérieures : pour l’argument de vente choisi, il faut être le meilleur

- Protégées : si c’est possible, au moyen du droit de la marque, du brevet, du slogan (pour

contrer le risque d’être copié si le positionnement est très efficace).



- Accessible, communicable : le client doit pouvoir comprendre, voir la différence (ce n’est pas

le cas pour de l’eau riche en magnésium).

- Rentables

Un mauvais positionnement peut mener à la faillite. Dans tous les cas, il faut éviter :

- Multiplier les différences à promouvoir, positionnement confus : cela peut provoquer la

confusion du consommateur (exemple de GB, qui changé de positionnement plusieurs fois

(prix, qualité, choix…) jusqu’à sa faillite).

- Sous-positionnement : promettre des choses au client qu’on ne peut pas offrir, ou que le

client ne peut pas percevoir (exemple de Toyota qui a essayé de commercialiser du moyen

de gamme, ça n’a pas fonctionné avec le nom Toyota qui évoquait le bas de gamme).

- Positionnement peu crédible : l’exagération d’une promesse de vente.

- Positionnement étroit : promotion d’une différence qui a peu/pas d’importance pour le

consommateur (on peut illustrer ça avec l’exemple de l’hôtel qui se vente d’avoir le plus

grand nombre d’étages)

- Positionnement confus

Remarque : souvent, le positionnement se retrouve dans le nom ou le slogan de la marque, comme

chez Quick (� rapide), ou Base (� Freedom of Speech)

6.2. Stratégies de différenciation

6.2.1. Les axes de différentiation

La différenciation est la mise en évidence des différences destinées à distinguer l’offre d’une

entreprise de celle de ses concurrents. L’offre peut être différenciée, au moyen de 5 aspects de la

vente :

- Du produit, et cela se divise en

o la fonctionnalité (nouvelle possibilité qui va au-delà de la fonction de base).

o la performance (niveau de qualité obtenu avec les caractéristiques choisies pour le

produit).

o la conformité (par rapport aux promesses).

o la durabilité (durée de vie dans les conditions normales d’utilisation)

o la fiabilité

o la réparabilité (facilité de mettre un terme aux défauts de fonctionnement, comme

par exemple Dell, qui a été la première marque à offrir au client de réparer leur

produit endommagé gratuitement).

o le style (aspect extérieur et les émotions qu’il génère).

o le design (combine toutes les caractéristique ci-dessus : produit bien conçu, durable

et stylé).

- Du service : opérations intangibles qui apportent de la valeur ajoutée au client

o Facilité de commande, délais de livraison

o Installation

o Formation (proposer aux clients d’être formés à l’utilisation et la réparation du

produit, comme ce que propose Bricorama).

o Conseil (notices, modes d’emploi clairs, …)



o Entretien et réparation

- Du personnel : important pour les secteurs où il y a beaucoup de contact avec le client (c’est

donc important dans les secteurs aériens, mais pas la vente de confiture).

o Compétence (Décathlon, par exemple, n’engage que des sportifs comme vendeurs).

o Courtoisie, serviabilité

o Crédibilité, fiabilité

o Communication

- Du point de vente : couverture (avant Dexia était la banque qui couvrait le mieux le

territoire), expertise, performance (larges heures d’ouverture, peu de file)

- De l’image : symboles (logos de la marque) et atmosphère par exemple Nature&Découverte

qui diffuse des essences dans es magasins), les médias, les événements…

6.3. Cycle de vie des produits et stratégie marketing

6.3.1. Le cycle de vie d’un produit

Le concept de cycle de vie est basé sur le concept qu’un produit a une durée de vie limitée. En effet,

du fait des évolutions technologiques et des évolutions de la demande, les produits deviennent

désuet et ne correspondent plus aux attentes des clients.

De plus, on considère que ses ventes passent par différents

stades d’évolution, qui déterminent le niveau de profit. Une

stratégie marketing différente est associée à chaque stade, pour

maximiser les profits.

Les 4 étapes sont résumées dans le tableau ci-dessous. De plus,

les quelques particularités liées aux étapes sont exposées dans les

points suivants.

Lancement Croissance Maturité Déclin

Ventes Faibles Croissantes Maximales Déclinantes Coût unitaire Elevé Moyen Faible Faible Bénéfices Négatifs Croissants Elevés Réduits Clientèle Pionniers Précoces Masse Retardée Concurrence Limitée Croissante Stable Déclinante Objectif

marketing

Créer la notoriété, favoriser l’essai

Accroitre la part de marché

Accroitre le profit, maintenir la part de marché

Réduire les dépenses, récolter

Strat. produit Produit de base Extension de gamme/ services

Grande variété de modèles

Etalages, fin de série

Strat. prix Elevé Prix pénétration Prix concurrentiel Baisse de prix Strat. distribution Sélective Extensive Très extensive Sélective Strat. publicité Notoriété Préférence pour

la marque Différenciation Réduite/aucune

Strat. promotion Essai Limitée Fidélisation Minimum

6.3.2. Les stratégies marketing en phase de lancement et l’avantage du pionnier

Au stade du lancement, on ne bénéficie pas encore d’économie d’échelle ou d’expérience, donc on

fait des pertes. Les consommateurs qui achètent à ce moment-là sont des pionniers (env. 3-5% du



marché). Être le premier à lancer un produit donne un grand avantage marketing, mais c’est aussi un

grand risque puisqu’il est susceptible de disparaitre.

À ce moment-là, il n’y a pas encore de concurrence.

Stratégie Prix/Promotion au lancement

- Stratégie d’écrémage rapide : ne viser que la

crème du marché, les clients très impliqués (et

prêts à payer le prix fort), qui sont sujet à de

fortes concurrence.

- Stratégie d’écrémage progressif : s’adresse aux

fans, pionniers, le produit est déjà bien connu et

ne nécessite donc pas beaucoup de pub. Cette stratégie est utilisée lorsqu’il y a peu de

concurrence.

- Stratégie de pénétration massive : pour un produit qui veut pénétrer un marché dans lequel

il y a beaucoup de concurrence, avec un prix bas au lancement. Cette stratégie sera souvent

accompagnée d’échantillons (exemple : Coca).

- Stratégie de pénétration progressive : pour les produits de marques très réputées, avec un

prix bas. Cette stratégie convient bien pour les achats pour lesquels le client n’est pas très

investi mais est sensible au prix.

6.3.3. Les stratégies marketing en phase de croissance

Stratégies en phase de croissance

• Améliorer la qualité du produit ou ajouter d’autres variantes ou caractéristiques.

• Etoffer la gamme en créant d’autres modèles ou versions du produit.

• Attaquer de nouveaux segments de marché.

• Intensifier sa distribution et s’introduire dans de nouveaux circuits (souvent, en phase de

lancement, le produit n’est disponible que dans un nombre limité d’endroits).

• Assigner à la publicité un objectif de persuasion et non plus seulement de notoriété, afin de

favoriser une préférence pour la marque.

• Baisser progressivement les prix, afin d’attirer sur le marché les segments de consommateurs

moins fortunés

6.3.4. Les stratégies marketing en phase de maturité

La vente connait une stabilisation puisque les perspectives de croissance potentielle ont été

rencontrées. Les coûts de base de marketing/technologie ont été amortis en grande partie, c’est à ce

moment-là que le produit est le plus rentable.

Les consommateurs qui achètent à ce moment-là sont des clients traditionnels. La concurrence est

forte à cause de l’apparition de produits plus récents.

Stratégie en phase de maturité

� La modification du marché

o Accroître le nombre d’utilisateurs

� Convertir les non-utilisateurs



� Pénétrer de nouveaux segments

� Gagner des clients sur la concurrence

o Accroître le taux d’utilisation

� Augmenter la fréquence d’utilisation

� Augmenter le niveau de consommation à chaque occasion

� Multiplier les usages du produit

� La modification du produit

o Améliorer la qualité

o Ajouter des caractéristiques

� La modification du mix

o Le prix

o La distribution

o La publicité

o La promotion

o La force de vente

o Les services

6.3.5. Les stratégies marketing en phase de déclin

À ce moment-là, il est encore possible de faire du profit (puisque les couts de technologie&marketing

ont été amortis depuis longtemps). Les consommateurs sont des retardataires/traditionnalistes.

Stratégies en phase de déclin, plusieurs possibilités :

- Continuer d’investir afin de renforcer sa position concurrentielle et retrouver une seconde

jeunesse (exemple du vinyle, qui connait actuellement une seconde vie).

- Maintenir le niveau d’investissement actuel tant que la situation du marché n’est pas

décantée (dans les cas où la situation n’est pas assez claire pour prendre des décisions

radicales, comme par exemple le roman papier, qui est en déclin).

- Désinvestir de façon sélective en abandonnant les segments non rentables au profit des

niches lucratives.

- “Récolter” afin de récupérer du cash rapidement.

- Se débarrasser de ses actifs dès qu’une opportunité se présente.

Les profits suivent un schéma analogue : ils commencent dans les négatifs (au lancement, le produit

n’est pas rentable, à cause de la promotion, communication, coûts fixes,…). Ils arrivent au point

neutre (breaking point), c'est à dire le « 0 profit », puis restent toujours dans le positif (puisqu’il n’y a

plus de coûts supplémentaires aux coûts de production).

6.3.6. Cycles de vie particuliers

Le schéma que nous venons de voir ne s’applique pas à tous les produits. Voici 6 « contre-

exemples »



A. Séquence à double-cycle Ma firme réagit pour relancer la marque quand elle voit qu’elle commence à décliner (exemple de la golf, qui entre dans son 7e cycle, avec à chaque fois un nouveau modèle).

B. Cycle « croissance-déclin-stabilisation »

De marques qui répondent à un besoin fondamental, et qui ne meurent jamais car les clients sont fidélisés (Jupiler, Coca-cola,…)

C. Cycle « à rebondissements

Exemple de cycle à rebondissements : - l’accès à internet, qui a connu beaucoup d’évolutions

technologiques, - Le smartphone, qui a connu des rebondissements en

s’attaquant un autre produit comme la montre, l’appareil photo,…

D. Styles Il y a des cycles de styles qui reviennent à la mode (dans le domaine des vêtements, de l’architecture, de l’ameublement) périodiquement

E. Modes

Il faut noter l’absence de lancement, il y a un engouement fulgurant des consommateurs (souvent dans le domaine musical).

F. Gadgets

Succès fulgurant, pas de stabilité, puis déclin tout aussi fulgurant (exemple des flippos, cartes pokémon,…)

6.3.7. L’intérêt et les limites de la notion de cycle de vie

Cet outil permet de voir où on en est dans la vie du produit, mais ne permet pas de prévoir (sauf dans

les cas de prophéties auto-réalisatrice). Il aide particulièrement à choisir la bonne stratégie

marketing, en identifiant les phases difficiles.



7. Développer le capital marque (CH 9)

7.1. À quoi servent les marques ?

7.1.1. Les différents rôles de la marque

Kotler définit la marque comme un nom, un terme, un signe, un symbole ou toute combinaison de

ces éléments servant à identifier les biens ou services d’un vendeur ou d’un groupe de vendeurs et à

les différencier des concurrents. La marque permet au consommateur :

- D’identifier le fournisseur ou le produit d’un service, simplifiant ainsi le processus de

repérage et d’achat.

- De mémoriser et de faire le lien entre des expériences de consommation entre plusieurs

produits de la même marque, pour fidéliser le client.

- D’associer des caractéristiques et des valeurs à un produit, capables de justifier une

différence de prix.

Dès lors, la marque favorise la fidélité. Pour les entreprises, elle permet de protéger ses produits

contre la copie.

La marque est un élément-clé de la stratégie de l’entreprise. On observe aujourd'hui un nombre

élevé de marques, accompagnée de gros investissement dans la communication. La tendance

actuelle est à la réduction du nombre de marques en les fusionnant ou en les acquérant, pour

devenir une marque-leader.

7.1.2. La marque, outil essentiel de différentiation

On peut articuler le concept de marque autour des 6 sentiments qu’elle doit évoquer chez le client :

- Un ensemble d’attributs, de caractéristiques des produits (Mercedes, c’est solide)

- Des avantages qu’apportent les attributs au client (Solidité � je suis en sécurité)

- Les valeurs de la marque (Ethias � les valeurs de l’entreprise sont Ethique et Assurance).

- La culture traduite par la marque, éventuellement le pays dont elle émane (Celio évoque

l’Italie, référence de la mode masculine)

- La personnalité visée (Red Bull � personnalité forte et imposante)

- L’utilisateur dont le profil est ciblé (prémaman � le public-cible est dans le nom)

L’identité de la marque se construit par deux axes : la communication, et l’expérience de la marque

(d’où l’importance du personnel en contact ou des chefs de produit).

7.2. Le capital marque

7.2.1. Analyser le capital marque

Le brand-manager souhaite faire du consommateur des « fans », qui deviendront des ambassadeurs

pour convaincre de nouveaux consommateurs. Ainsi, vis-à-vis de la marque, le consommateur peut

être :

- Pas fidèle (le client ne regardera même pas la marque en choisissant son produit).

- Satisfait (pas de raison de changer, à moins qu’il y ait plus intéressant ailleurs)



- Satisfait, et cela lui coûte de changer (pas de raison de changer, à moins que l’offre soit

tellement plus intéressante ailleurs qu’elle dépasse son coût de changement).

- Apprécie la marque (marque comme une amie)

- Attaché à la marque (fan, aucune autre marque ne l’égale)

Une marque forte (avec un capital-marque élevé) permet :

- Une meilleure position dans la distribution (la place où un supermarché placera le produit

dépend de la force de la marque).

- De pouvoir placer un prix plus élevé sans perdre trop de clientèle.

- Un lancement facilité pour les nouveaux produits

7.3. La gestion des marques Les principales décisions liées à une marque sont les suivantes :

- Décision générique : marque ou pas de marque ? (aujourd'hui, presque tous les biens de

consommation ont une marque).

- Type de marque : marque du fabricant, du distributeur ou marque mixte ? (le phénomène des

marques de distributeur ou mixte est plus récent que les marques fabricant ; il apparait avec la

naissance des marques blanches (365, everyday) ; ce phénomène est en extension continue).

- Nom de marque : marques individuelles, marques ombrelles, marques par lignes, marques

cautions ?

- Stratégies de marque : extension de gamme, extension de marque, marques multiples (exemple :

Sony, qui fait PlayStation, Vaio,…, >< CANON, qui couvre plein de produits >< Nestlé, qui fait des

jeux de mots Nespresso, Nestea, Nescafé, Nesquick), nouvelles marques, cobranding ?

- Décision de repositionnement : repositionner ou ne pas repositionner ?

Quelles sont les qualités souhaitées pour un nom de marque ?

- Distincte des autres marques

- Pas de connotations négatives dans d’autres langues

- Suggère les attributs du produit

- Evoque les avantages procurés

- Facile à prononcer, reconnaitre et mémoriser

7.4. Concevoir une stratégie de marque Les trois types de stratégies génériques sont :

- Les marques fonctionnelles : l’utilité ou les caractéristiques sont dans le nom (Duracell �

dure longtemps).

- Les marques d’image : accent sur ce que l’image que la marque évoque.

- Les marques expérientielles : accent sur le vécu que la marque inspire.

Lorsque l’entreprise utilise une marque existante pour commercialiser un nouveau produit, on parle

d’extension de gamme si le nouveau produit s’inscrit dans une catégorie déjà couverte par la

marque, et d’extension de marque si le nouveau produit correspond à une nouvelle catégorie de

produits. Ainsi, on peut construire le tableau à double entrée suivant :



Parfois, une entreprise va multiplier les marques afin d’offrir de la variété au client, ou pour éviter

que l’image de l’une (positive ou négative) touche l’autre. Le co-branding illustre bien ceci : c’est une

autre stratégie de marque qui consiste en l’association de marques pour un produit (comme

l’exemple de Renault qui utilise Danone ou Touring dans ses pubs), de façon à ce que l’image de l’une

rejaillisse sur l’autre.

8. Se confronter à la concurrence (CH 11)

8.1. Les stratégies pertinentes pour les entreprises leaders sur leur marché

On distingue plusieurs « personnages » sur un marché :

- Le leader est celui qui détient 40% du marché ou plus. Sa stratégie est d’étendre le marché,

et étendre le marché.

- Le challenger détient environ 30% du marché. Sa stratégie est d’attaquer le leader sur ses

parts de marché.

- Le suiveur compte 20% du marché. Il imite les autres personnages, pour essayer de

conserver son niveau actuel.

- Le spécialiste est celui qui a jusqu’à 10% de parts de marché, il recouvre les petits segments

qu’on appelle les « niches ».

Rappelons que le leader ne peut s’établir en monopole, puisque c’est interdit par la loi. Néanmoins, il

doit rester vigilant aux innovations de la concurrence, car elles peuvent provoquer son déclin (par

exemple, Samsung qui s’est imposé devant Nokia, et qui a mis Apple à mal en téléphonie mobile).

8.1.1. Développer la demande globale du marché � stratégie offensive

Il s’agit ici d’étendre la part de marché pour bénéficier au maximum des effets d’échelle ou

d’expérience et ainsi accroître la rentabilité.

On envisage ici le même objectif qu’à la section 2.2.4.a : la croissance intensive.

a) De nouveaux utilisateurs

Ici, dans les stratégies de croissance intensive, c’est l’extension de marché qui est envisagée. Elle

consiste à viser une autre tranche d’âge, de zone géographique,… (par exemple : Delhaize se

développe aux USA).

b) Un niveau de consommation plus élevé



Ici, dans les stratégies de croissance intensive, c’est la pénétration de marché qui est envisagée. Elle

consiste à augmenter le volume utilisé à chaque usage et la fréquence d’utilisation, sur base des

consommateurs déjà acquis.

8.1.2. Protéger sa part de marché � stratégie défensive

Il s’agit ici de protéger la part de marché en contrant l’action des concurrents les plus dangereux.

Pour cela, le leader doit garder l’initiative dans tous les domaines : nouveaux produits et services,

efficacité de la distribution, réduction de coûts, etc. Pour y parvenir, il utilisera les 2 stratégies

suivantes :

- Un marketing proactif : contrairement à la stratégie réactive (identifier les besoins du

marché et y répondre), le marketing proactif anticipe les besoins futurs du marché pour créer

des produits que le client ne cherche pas spécialement, mais qu’il sera ravi de trouver dans le

futur (par exemple, investir dans la voiture électrique pour quand il n’y aura plus de pétrole).

- Un marketing défensif : le leader se protège contre toutes les attaques possibles, via des

stratégies qui visent à limiter la probabilité des attaques des concurrents, à les détourner

vers des domaines moins gênants et à diminuer leur intensité.

8.1.3. L’extension de part de marché

Quatre facteurs doivent être pris en compte avant de choisir cette stratégie risquée :

- Les risques de réaction des pouvoirs publics. Comme nous le savons bien, le droit de la

concurrence de l’Union Européenne prohibe l’abus de position dominante.

- Le coût économique de l’augmentation de la part de marché. On considère que la rentabilité

exprimée en fonction de la part de marché a l’allure d’une courbe en cloche : il y a un

maximum qui correspond à la part de marché optimale. C’est la raison pour laquelle une

hausse de la part de marché n’améliore pas forcément la rentabilité.

- Le risque associé à des opérations marketing peu pertinentes. Parfois, il n’est pas possible

pour un leader d’augmenter sa part de marché, quels que soient ses actions.

- Le risque associé à la détérioration de l’image. Pour des produits de luxe, si tout le monde a

le même, cela peut devenir moins la classe de l’avoir.

8.2. Les autres stratégies concurrentielles

8.2.1. Les stratégies du challengeur

a) Le choix de l’objectif et du concurrent

L’objectif est presque toujours le même : accroitre sa part de marché. Pour cela, il peut choisir de

s’attaquer au leader (le plus risqué mais le plus efficace en cas de succès) à un concurrent de même

taille ou aux petites entreprises régionales (facile, ne nécessite pas d’attaque de grande envergure).

b) La stratégie d’attaque

- L’attaque frontale (genre Pepsi qui fait des tests de goûts contre coca, les publicités

comparatives, etc.

- L’attaque latérale : il s’agit d’attaquer les faiblesses de l’ennemi, les segments où il est peu

présent.



- L’encerclement : plusieurs attaques simultanées contre le concurrent, pour le forcer à

combattre plusieurs fronts (/!\, pour cela il faut avoir des ressources supérieures à celles de

l’adversaire).

8.2.2. Les stratégies pertinentes pour les suiveurs

La stratégie d’imitation peut être tout aussi rentable qu’une stratégie d’innovation puisque c’est le

pionnier qui supporte tous les coûts associés à la conception du produit. Ainsi, le suiveur peut utiliser

l’expérience du pionnier pour évaluer la taille du marché et anticiper les volumes de production à

privilégier. Toutefois, pour s’imposer face au pionnier, il faut que le suiveur présente des avantages

décisifs au consommateur, tels que :

- Une marque forte

- Un prix bas

- Une qualité de produit améliorée ou une montée de gamme.

- Un positionnement différent.

8.2.3. Les stratégies de niche

Les niches désignent les entreprises qui ne s’intéressent qu’à un petit segment du marché,

s’efforçant de se spécialiser pour correspondre aux attentes de ce créneau. Ainsi, il bénéficie de

marges unitaires élevées, tandis que le leader s’appuie sur de forts volumes.

Toutefois, ces entreprises sont confrontées à deux risques : l’assèchement de la niche et l’attaque

par un concurrent plus puissant.

8.3. Cycle de vie des produits et stratégie marketing (voir plus haut, 6.3)

Partie 3 – Planifier des politiques

9. Politique de produit (CH 12)

9.1. Les caractéristiques du produit Kotler définit le produit comme tout ce qui peut être offert sur un marché de façon à y satisfaire un

besoin. Un produit peut être un bien tangible, un service, une personne, un endroit, une idée,…

9.1.1. Les différents niveaux d’un produit

On peut distinguer 5 niveaux de produits ; chaque niveau augmente la valeur de l’offre pour le client.

- Noyau : le bénéfice central, la fonction intrinsèque

du produit (pour une chambre d’hôtel, la fonction

d’offrir du repos et du sommeil).

- Produit générique : les caractéristiques du produit

(elle contient un lit, une chaise, un lavabo)

- Produit attendu : les attributs que le

consommateur attend (la chambre est propre, le

personnel accueillant)

- Produit global : totalité de ce que le producteur offre, c’est là que se situe la différence entre

les concurrents.



- Produit potentiel : toutes les améliorations et transformations envisageables.

9.1.2. Les classifications de produits

a) La durée de vie et la tangibilité

Selon ces deux critères, on peut distinguer plusieurs types de produits :

- Les biens périssables, utilisables un petit nombre de fois, tangibles.

- Les biens durables, utilisables de nombreuses fois, tangibles.

- Les services, intangibles et périssables.

b) Les biens de grande consommation

Les biens de grande consommation sont ceux vendus par des professionnels à des consommateurs.

Selon les habitudes d’achat des consommateurs, on peut distinguer 4 autres catégories :

- Les produits d’achat courant : fréquents et rapides, dans de nombreux points de ventes. Ils

comprennent les biens de première nécessité (pain, lait), les produits d’achat impulsif

(bonbons, bière), les produits de dépannage (parapluie quand il pleut).

- Les produits à achat planifié : moins fréquents, pour lesquels le client compare certains

critères de prix, de style, de qualité (ordinateur).

- Les produits de spécialité : produits tellement rares avec une image tellement définie que le

consommateur fait un effort particulier pour y accéder (voiture, bijoux).

- Les produits non-recherchés : produits auxquels le consommateur ne pense pas, et pour

lesquels il faut donc un marketing agressif (marbres funèbres)

9.2. La différenciation des produits et des services

9.2.1. La différenciation par le produit � voir 6.2

9.2.2. La différenciation par le service � voir 6.2

9.3. La place du produit dans l’offre L’offre est construite en établissant un juste prix pour rendre l’offre suffisamment attractive compte

tenu de la qualité du produit et des prestations.

9.3.1. La hiérarchie des produits

Le produit s’inscrit dans une hiérarchie que l’on peut décomposer en 6 échelons, illustré ici par

l’exemple de l’assurance vie :

- Le type de besoin concerné (assurance vie : le besoin fondamental est la sécurité)

- La famille de produits, c'est à dire les autres produits qui satisfont les mêmes besoins (les

salaires, les placements)

- La catégorie de produits, qui rassemble tous les produits qui ont la même cohérence

fonctionnelle dans la famille (les placements financiers)

- La gamme de produits, qui rassemble les produits qui fonctionnent de la même façon dans la

catégorie (l’assurance vie).

- Le type de produit, qui correspond aux articles qui représentent une forme donnée de

produits dans une gamme (l’assurance vie multisupport)



- L’article, qui est l’unité de base caractérisée par son prix, sa taille,… (contrat d’assurance vie

Vivaccio Essort sur 8 ans à la Banque Postale).

9.3.2. Analyser l’assortiment de produits

L’assortiment correspond à l’ensemble des gammes et articles proposés à la vente par une

entreprise, tandis que la gamme est définie par un ensemble de produits de la même catégorie

commercialisée par la même entreprise.

L’assortiment est caractérisé par :

- Sa largeur, soit le nombre de gammes mises en vente.

- Sa longueur, soit le nombre de produits qui compose chaque gamme.

- Sa profondeur, soit le nombre de versions de chaque produit.

Ainsi, une entreprise peut être plus ou moins cohérente selon que ses gammes correspondent ou

non à un seul type de besoin.

9.3.3. La gestion des gammes de produits

L’entreprise a le choix entre plusieurs stratégies de gestion de gamme :

- La consolidation

- L’extension, qui consiste à attaquer une partie du marché que l’on ne couvrait pas jusque là.

Cette extension peut se faire par le bas (Mercedes qui a attaqué le moyen de gamme avec

les classes B et A, parce que le haut de gamme connaissait une croissance ralentie), par le

haut (Toyota qui commercialise Lexus, pour obtenir des marges plus élevées et repositionner

son image), ou à l’horizontale (par l’ajout de nouveaux articles à la gamme, souvent pour

satisfaire un désir de variété chez le client).

Par ailleurs, parfois, l’étendue de la gamme est satisfaisante mais les articles ont besoin d’être remis

au goût du jour. Pour cela, elles peuvent avoir recours à des techniques telles que la modernisation,

la mise en avant et l’étalage.

9.4. Le conditionnement, l’étiquette et les garanties Le conditionnement (ou packaging) désigne l’emballage du produit ; l’étiquette est la partie du

conditionnement qui contient l’information décrivant le produit ; les garanties permettent de réduire

le risque perçu par le client en suggérant que le produit est de bonne qualité puisque l’entreprise

s’engage à son sujet.

9.4.1. Fonction

- Protection du produit lors du transport et de la vente.

- Economie et commodité (c’est plus facile de transporter un bac de bière que 24 bouteilles

en verre ☺).

- Promotion, car l’emballage contribue à communiquer le positionnement du produit, à

attirer l’attention, etc.

Remarque : l’emballage est sujet à des taxes écologiques, car de nombreuses entreprises abusent et

multiplient les emballages sans considérations pour les déchets occasionnés.



9.4.2. Outil marketing crucial

- Avec le développement du libre-service, l’emballage doit remplir des fonctions autrefois

remplies par le vendeur : attirer l’attention, inspirer confiance, décrire les caractéristiques,…

- Avec la progression du pouvoir d’achat, l’emballage permet de faciliter les achats, car

l’individu peut reconnaitre facilement la marque.

- Avec l’augmentation du niveau de vie, de nombreux consommateurs n’hésitent pas à payer

plus cher pour la commodité, l’aspect ou le prestige généré par un emballage soigné.

- L’emballage constitue un levier d’innovation important, susceptible de stimuler les ventes.

En cela, il constitue une opportunité pour l’innovation.

En conclusion, l’emballage de qualité permet de promouvoir, décrire et identifier un produit et sa

marque. Il doit en outre faciliter le transport, faciliter la consommation et aider au stockage du

produit.

10. Choisir une stratégie de prix (CH 14)

10.1. Le prix, un élément du marketing-mix Le prix est une variable spécifique du marketing-mix, en ce sens qu’elle est la seule à apporter un

revenu à l’entreprise, alors que les autres constituent une source de dépenses. En outre, le prix est

facilement et rapidement modifiable, alors que les changements en matière de produit ou de

distribution prennent du temps. Enfin, le prix communique au marché le positionnement visé.

En effet, dans l’approche « 4 P » du marketing (voir 1.3), le prix est un des 4 piliers envisagés.

10.2. Le processus de fixation d’un prix C’est un processus long mais très important, qui peut parfois varier très fort selon les objectifs et les

analyses que fait la firme.

10.2.1. Choix de l’objectif prix poursuivi

Il existe de nombreux objectifs que la firme peut définir, voici les principaux :

- Maximiser le profit : suivre les formules toutes faites de microéconomie, c’est l’objectif le

plus souvent adopté.

- La survie : écouler le plus de produits possible pour avoir des liquidités.

- Maximiser la part de marché : augmenter le volume de vente.



- L’écrémage : réduire les volumes vendus pour ne viser qu’un segment de marché favorisé ou

plus intéressé.

En définissant ce prix, l’objectif de l’entreprise est de développer un avantage concurrentiel, qui doit

répondre aux 3 critères suivants pour être utile :

- Être perçu par le consommateur

- Être maintenu dans le temps

- Être important pour le consommateur

Ainsi, le graphe ci-dessous présente les différentes stratégies prix-qualité possibles :

- Les 3 stratégies en bas à gauche sont mauvaises en cela que le client a l’impression de payer

plus qu’il ne reçoit.

- Les 3 stratégies en haut à droite sont mauvaises en cela que l’entreprise peut avoir un

manque à gagner.

- Les 3 stratégies au milieu sont les plus viables pour le marché.

10.2.2. Estimation de la demande

L’analyse de la relation demande-prix se fait au moyen d’enquêtes, de l’expérimentation,… Le but est

de déterminer la courbe de demande du marché et l’élasticité de la demande. Dans la réalité, c’est

très compliqué parce que le prix n’est en fait pas la seule variable qui influence la quantité

demandée.

10.2.3. Estimation des coûts

Le coût total désigne l’ensemble des coûts fixes (qui ne varient pas avec le volume d’activité) plus

les coûts variables (qui varient directement avec le volume d’activité) pour un niveau donné de

production. Cf. le cours de micro pour plus de détails… ☺

10.2.4. Analyse des coûts, des prix et de l’offre des concurrents

S’informer à propos des coûts, prix et de l’offre des concurrents nécessite une démarche proactive

de collecte de données :

- Relevé de prix dans les magasins concurrents

- Tarifs/catalogues des concurrents

- Enquêtes auprès de consommateurs

- Méthode dite du « Mystery shopper »



10.2.5. Choix d’une méthode de fixation des prix,

Le prix est élaboré en tenant en compte des 3 critères que sont les coûts, la demande et la

spécificité perçue du produit, et le prix des concurrents et substituts, afin de ne le fixer trop haut

(pas de demande) ni trop bas (pas de profit possible). Différentes méthodes de tarification sont

envisageables :

- Prix basé sur le coût :

o Prix « coût plus marge » : Prix = ��û��

�� ne tient compte ni de la

valeur perçue ni de la concurrence.

o Prix cible : Prix = ��û�� + �� +

��é��é×��

�� il faut connaitre à l’avance le volume de

la vente, qui n’est pas toujours facile à estimer.

o Prix plancher : Prix = Coût variable

o Prix neutre : Prix = Coût variable + coûts fixes

- Prix basé sur la demande : trouver la valeur perçue, le prix psychologique au moyen

d’enquêtes, d’experts, des tests de comportement… et ainsi fixer le prix qui maximisera le

profit, connaissant la demande et le coût.

- Prix basé sur la concurrence, on différentie les cas suivants :

o Monopole (ou oligopole différencié) : dans les cas d’un nombre faible de

concurrents, valeur perçue élevée � Stratégie : pénétration/ écrémage

o Oligopole non-différencié : dans les cas d’un nombre faible de concurrents, valeur

perçue faible � Stratégie : prix relatif

o Concurrence monopolistique : dans les cas d’un nombre élevé de concurrents,

valeur perçue élevée � Stratégie : valeur perçue

o Concurrence parfaite : dans les cas d’un nombre élevé de concurrents, valeur perçue

faible � Stratégie : prix du marché.

10.2.6. Détermination du prix final

Le prix fixé peut encore varier, par exemple quand d’autres intervenants ont une influence sur le prix

(distributeurs, revendeurs),…

10.3. Les variations de prix : facultatif (� pas à voir selon certaines sources)

Les remises et rabais

Les remises et rabais sont des réductions de prix, dont les principaux types sont les suivants :

- Les escomptes : réduction dont le client bénéficie immédiatement

- Les remises pour quantité : réduction pour achat conséquent (par exemple : les impressions

photo coûtent de moins en moins cher à l’unité quand le nombre augmente).

- Les remises fonctionnelles : réduction offerte pour la prise en charge d’une tâche

normalement assurée par le vendeur (par exemple : réduction si on va chercher le lave-linge

au lieu de se le faire livrer).

- Les rabais saisonniers et les soldes : réduction offerte aux clients qui achètent à une période

particulière de l’année.



- Les reprises et avoirs : réductions pour raisons particulières comme la reprise d’une ancien

article.

Les prix promotionnels

Visent généralement à fidéliser le client.

- Articles à prix coûtant

- Offres spéciales (3+1 gratuit)

- Offres de remboursement (du premier achat, par exemple le premier mois gratuit chez un

opérateur mobile)

- Le crédit gratuit

- Rabais exceptionnels (magasins en liquidation)

Les prix discriminatoires

La discrimination est une modification de prix pour certains segments de marché, qui n’est pas

justifiée par un écart de coût.

- Discrimination entre clients (selon l’âge, la fidélité,…)

- Discrimination d’image (consiste à proposer le même produit à des prix différents sous un

nom différent).

- Discrimination selon l’endroit (par exemple, Colruyt fixe des prix moins cher à Charleroi que

dans le BW parce que ce sont tous des sales chômeurs1, et qu’ils savent les gens du BW ne

vont pas se rendre à Charleroi pour acheter moins cher).

- Discrimination selon le moment (par exemple la « happy hour »).

11. Politique de communication (CH 18) + TP

11.1. Le processus de communication La communication constitue l’ensemble des signaux émis par l'entreprise en direction de ses

différents publics, c'est-à-dire auprès de ses clients, distributeurs, fournisseurs, actionnaires, des

pouvoirs publics et vis-à-vis de son propre personnel. Dans le cadre de ce cours, c’est sur la

communication client que nous allons nous concentrer.

Sans communication, un produit, même très bon, n’existe pas. L’objectif est de créer un véritable

dialogue entre l’entreprise et ses clients, avant et pendant la vente, puis pendant et après la

consommation.

Le principe de la communication est le suivant : l’émetteur, communique son produit au récepteur

via les medias, qui portent le message. Le message est codé par l’émetteur et décodé par le

récepteur. Le récepteur produit alors une réponse qui tient lieu de feedback pour l’émetteur. La

réponse peut être économique (achat) ou non-économique (demande de brochure, visite du site

internet).

1 Si vous venez de Charleroi, que vous êtes fils de chômeur ou les deux (probablement, en fait), ne le prenez

pas mal, c’est juste une blague.



Démarche à adopter

- Connaitre son audience et la réponse qu’on en attend.

- Coder son message de manière à ce qu’il soit décodé de la manière souhaitée.

- Transmettre le message à travers les véhicules appropriés.

- Mettre en place des supports de feedback adaptés (par exemple, il faut être capable de

servir tous les clients s’il y a un rush d’achat parce que la campagne marche « trop » bien).

Pourquoi est-ce difficile de faire parvenir son message jusqu’au destinataire ? A cause de l’attention

sélective, la distorsion sélective et la rétention sélective (voir 4.2.2 pour plus d’explications).

Selon Fiske et Hartley, le degré de réceptivité est influencé par :

- L’influence de l’émetteur sur le récepteur. Si l’émetteur a une grande influence sur celui-ci, il

sera plus favorable au message.

- La convergence des opinions préexistantes. Si le récepteur était déjà assez d’accord avec le

message, il sera plus favorable.

- L’importance du sujet. Le récepteur changera plus facilement d’avis à propos d’un sujet qu’il

estime secondaire.

- La légitimité de l’émetteur. Si l’émetteur semble être un expert, le récepteur sera plus

favorable.

- Le contexte social et les groupes de référence auxquels appartient le récepteur. Ils servent

de caisse de résonnance dans l’évaluation (positive ou négative).

11.2. Le mix des communications On considère deux types d’action de communication, selon la visibilité au public :

- « above the line » : la publicité, et les médias, qui permettent de toucher les masses

- « below the line » : la communication plus ciblée, one-to-one, dans laquelle on trouve la

promotion des ventes, les relations publiques, la vente personnelle et le marketing direct.

11.2.1. Above the line : la publicité

La publicité désigne toute forme monnayée de présentation et de promotion non interactive

d’idées, de biens ou de services émanant d’un annonceur identifié.

� Caractéristiques : visibilité, puissance d’action, faculté d’expression, impersonnel

� Les outils utilisés par cette action de communication sont la presse écrite, la télévision,

l’affichage, la radio, le cinéma, les nouveaux médias…

Dans le monde de la publicité, on distingue les acteurs suivants :

- Les annonceurs, qui commandent les

campagnes aux agences via un plan de

communication.

- Les agences, qui créent la publicité d’après les

désirs de l’annonceur, et qui achètent de

l’espace média, à l’aide des agences de média

planning (parce que l’achat de temps média



est très compliqué, très mathématique).

- Les médias (tous types confondus).

11.2.2. Below the line : la communication ciblée

- La promotion des ventes désigne tout stimulant à court terme destiné à encourager l’achat

plus important ou plus rapide d’un produit/service. Elle a donc une action immédiate, à

court-terme, sur le chiffre d’affaire.

� Caractéristiques : pouvoir de communication et de stimulation, impact à court terme

� Les outils utilisés sont les échantillons, les bons de réduction le primes, les

remises, les animations point de vente…

- Les relations publiques sont un outil de communication indirect visant à améliorer ou

entretenir l’image de l’entreprise. Il s’agit donc d’un outil qui agit sur le long-terme.

� Caractéristiques : crédibilité, aptitude à vaincre les résistances, force d’expression

� Les outils utilisés sont les actions de presse, les conférences, le sponsoring, le

mécénat, la publicité rédactionnelle (c'est à dire une enquête journalistique « objective »

sur l’entreprise),…

- La vente personnelle désigne toute conversation orale avec un acheteur potentiel dans le

but de présenter un produit, répondre à des objectifs et conclure une affaire.

� Caractéristiques : échange interpersonnel, vision à terme, nécessité de réponse

� Les outils utilisés sont les salons et les foires commerciales, les dégustations,…

- Le marketing direct est une communication directe et interactive avec des consommateurs

afin d’obtenir une réponse immédiate et mesurable.

� Caractéristiques : sélectivité, « sur mesure », instantané, interactif.

� Les outils utilisés sont la vente par correspondance, le courrier, le commerce

électronique,… (exemple de la pub de vin qui a complètement entubé notre professeur de

marketing en lui vendant une bouteille avec « Chevalier Decrop » écrit dessus…)

11.3. Elaboration d’une campagne de communication (/!\ ceci est très important pour analyser la publicité qu’il y aura à l’examen)

11.3.1. Etape 1 : identifier l’audience-cible

Il s’agit ici d’utiliser les concepts de segmentation et de ciblage (cf. ci-dessus). Il faut bien faire

attention au fait que la cible marketing n’est pas la même que la cible de communication. Pour

illustrer cette différence, le marché des jouets a pour cible marketing les enfants, mais la cible de

communication est les parents.

11.3.2. Etape 2 : déterminer les objectifs de communication,

Quelle est la réponse souhaitée ?

On peut obtenir une réponse cognitive, émotionnelle ou comportementale. Ces 3 réponses se

subdivisent en sous-catégories correspondant aux étapes de comportement de réaction. C’est à peu

près toujours le même schéma qui est suivi dans les 4 modèles qui sont présentés ci-dessous :



À quel niveau agir ?

On peut agir sur la notoriété, l’image ou l’intention (d’achat, d’adoption), au moyen des types de

publicité suivants :

- La publicité informative : cherche à faire connaitre le produit au moment du lancement de

produits � beaucoup de texte.

- La publicité persuasive : cherche à convaincre au moyen de messages agressifs.

- La publicité de rappel : cherche à maintenir la clientèle, par exemple en mettant des affiches

aux points de vente.

- La publicité d’après-vente : cherche à rassurer l’acheteur, qu’il a fait le bon choix.

11.3.3. Etape 3 : concevoir le message

a) Contenu

Le contenu est conçu sur base de trois axes :

- Axe rationnel (par exemple, que vont utiliser les assurances).

- Axe émotionnel négatif (avec un message de culpabilité, de honte) ou positif (avec un

message humoristique, joyeux,…).

- Axe éthique (pour les messages environnementaux, associatifs)

b) Structure

- L’implication est-elle explicite ou non ? (par exemple, « cette voiture est pour les riches » �

explicite)

- Le format du message est il dominé par le texte ou l’image ? Riche ou épuré ?

- Comment les avantages et faiblesses sont-ils présentés ? Sont-ils tous présentés ?

- Dans quel ordre les arguments sont-ils présentés ? Le plus percutant au début ou à la fin ?

c) Sources

Comment le message est-il exécuté ?



- Par un expert ? (par exemple la pub pour Colgate avec des dentistes en blouse qui vénèrent

un tube de dentifrice, le plombier en bleu de travail qui joue avec ses gros tuyaux (☺), ou

alors les prix scientifiques).

- Par une personne désintéressée ou les scènes de la vie quotidienne? (par exemple la

ménagère « anonyme » qui assure que Dash lave plus blanc que blanc, le micro-trottoir, ou le

petit déjeuner familial où tout le monde a l’air heureux avec Kellogg’s©)

- Par une personne populaire ou charismatique ? (par exemple Karl Lagerfeld qui pose avec

une vareuse pour promouvoir la sécurité routière)

- Par une scène humoristique ou les images-choc ?

- Par une image invoquant un style de vie enviable, ou mettant en scène un fantasme ?

(action, romantique, aventure,…)

- Par des chansonnettes qui restent bêtement en tête (Carglass répare, Carglass remplace !)

11.3.4. Etape 4. Choisir les canaux de communication

a) Canaux de communication personnels :

- Canaux de vendeurs (marketing personnalisé, force de vente)

- Canaux d’experts

- Canaux sociaux (le bouche à oreille)

b) Canaux de communication impersonnels.

- Médias, publicité de masse

- Evénements (créer un buzz autour d’un événement et faire en sorte que tout le monde en

parle..), relations publiques, sponsoring,…

- Atmosphères (Nature&découverte � zen, Abercrombie&Fitch � boite de nuit,…)

11.3.5. Etape 5. Fixer le budget communicationnel

Plusieurs moyens de le faire. Les deux premières méthodes sont assez simplistes et peu

intéressantes, car ce n’est pas le chiffre d’affaire qui devrait influencer la publicité mais l’inverse.

- Méthode pragmatique : baser le budget sur les ressources disponibles, en % du chiffre

d’affaires ou un chiffre fixé,…

- Parité compétitive : baser le budget sur ce que font les concurrents.

- Objectifs et tâches : on fixe les objectifs (par exemple, atteindre un certain niveau de vente,

fixer un pourcentage du segment qui doit être touché, ou un pourcentage du marché qui doit

tester le produit) et on met en place les mesures financières nécessaires.

11.3.6. Etape 6. Décider du mix des communications

Il s’agit maintenant de décider de la répartition du budget entre : la publicité, la promotion des

ventes, les relations publiques, la vente personnelle, le marketing direct.

Pour choisir, il faut prendre en compte

- La nature du couple produit/marché (produit de grande consommation � publicité ; produit

complexe � force de vente et contact direct ;…)

- Le niveau de réponse de l’acheteur auquel on souhaite agir

o Notoriété � publicité, relations publiques



o Image � canaux personnels

o Intention d’achat � publicité, promotion

- La phase du cycle de vie

o Lancement � notoriété

o Croissance � bouche à oreille

o Maturité � promotions

o Déclin � promotions

- Le type de stratégie

o Push � le producteur agit sur l’intermédiaire, qui demande alors le produit au

producteur. L’intermédiaire agit alors sur le consommateur.

o Pull � le producteur agit sur le consommateur, qui demande le produit à

l’intermédiaire, qui le demande lui-même au producteur.

11.3.7. Etape 7. Mesurer les résultats

Quel impact la campagne de communication a-t-elle eu sur la notoriété ? Sur l’image ? Sur l’intention

d’achat ?

12. Politique de distribution (CH 15)

12.1. Le rôle des canaux de distribution Le canal/circuit de distribution englobe l’ensemble des intermédiaires qui prennent en charge les

activités de distribution, depuis les matières premières jusqu’à la livraison aux clients finaux. On peut

séparer ces intermédiaires en plusieurs types :

12.1.1. Pourquoi recourir à des intermédiaires ?

Chaque intermédiaire qui se rajoute à la chaine représente une perte de contrôle en ce qui concerne

le choix de la clientèle, de la méthode de vente et des marges. Néanmoins, il permet :

- De faire des gammes de produits de différents producteurs des ensembles cohérents avec

les besoins de l’acheteur.

- De réduire le nombre de transactions entre les producteurs et les consommateurs

(puisqu’au lieu d’avoir plein de liens entre les producteurs et les consommateurs, il y a des

liens entre producteur et intermédiaire, puis entre intermédiaire et consommateur.

De plus, l’intermédiaire peut palier au manque de ressources, d’expérience et d’efficacité dans

certaines fonctions dans lesquelles l’intermédiaire est plus spécialisé et mieux organisé.

12.1.2. Quelles sont les fonctions de la distribution ?

Les activités d’un circuit de distribution gravitent autour de neuf fonctions principales. Chacune de

ces fonctions doit être remplie, il faut simplement trouver par qui elle le sera :

- Si c’est le producteur, il le répercutera sur le prix de vente.

- Si c’est le consommateur, il bénéficiera d’un tarif préférentiel.

- Si c’est un intermédiaire, il faudra le rétribuer.

USL-B ECGE 2eme

BAC

44 Première quadrimestre

Le point commun de ces activités commerciales, c’est qu’elles

bénéficient d’une spécialisation

membres du circuit.

1. Constituer un recueil d’informations

et sur l’environnement marketing.

2. S’occuper de la promotion

clients afin de stimuler l’achat.

3. Négocier un accord sur les termes de l’échange.

4. Prendre des commandes

fabricant.

5. Financer les stocks nécessaires à chaque niveau du circuit.

6. Assumer la prise de risque

7. Assurer le transport physique

8. Gérer la facturation et les

9. S’occuper du transfert de propriété

12.1.3. Les niveaux d’un circuit de distribution

On peut caractériser un circuit par sa

correspondant aux différents partenaires entre lesquels le produit transite.

12.2. La mise en place d’un circuit de distribution

La mise en place d’un circuit de distribution comporte 4 étapes, qui vont être décrites dans les 4

sous-chapitres suivants.

12.2.1. L’étude des besoins de la clientèle

Il s’agit ici de comprendre, dans le marché visé,

même individu peut avoir des attentes ou de

produits, s’orientant vers les boutiques pour les produits sur lesquels il veut des conseils (parfum,

ordinateur), vers le web pour les achats planifiés (

discount » pour le produits de consommation routinière (lait, pâtes).

généralement de 5 dimensions :

Marketing Management

Première quadrimestre – Année académique 2013 - 2014

Le point commun de ces activités commerciales, c’est qu’elles mobilisent des ressources

bénéficient d’une spécialisation et elles sont partiellement permutables

recueil d’informations sur les clients actuels et potentiel, sur les concurrents

et sur l’environnement marketing.

promotion, c'est à dire de la diffusion de l’information à destination des

clients afin de stimuler l’achat.

un accord sur les termes de l’échange.

Prendre des commandes à partir des prévisions de volumes de vente, et les communiquer au

les stocks nécessaires à chaque niveau du circuit.

prise de risque liée aux différentes opérations de distribution.

transport physique des marchandises.

et les encaissements.

nsfert de propriété du vendeur vers l’acheteur.

Les niveaux d’un circuit de distribution

On peut caractériser un circuit par sa longueur, c'est à dire le nombre de niveaux

correspondant aux différents partenaires entre lesquels le produit transite.

La mise en place d’un circuit de distribution


L’étude des besoins de la clientèle

Il s’agit ici de comprendre, dans le marché visé, qui achète quoi, où, comment

même individu peut avoir des attentes ou des comportements distincts, selon

nt vers les boutiques pour les produits sur lesquels il veut des conseils (parfum,

), vers le web pour les achats planifiés (DVD, voyage en train), et vers les magasins «

» pour le produits de consommation routinière (lait, pâtes). Les attentes des clients relèvent

:

Samuel Desguin

mobilisent des ressources, elles

partiellement permutables entre les différents

sur les clients actuels et potentiel, sur les concurrents

, c'est à dire de la diffusion de l’information à destination des

à partir des prévisions de volumes de vente, et les communiquer au

liée aux différentes opérations de distribution.

niveaux qu’il comporte,


comment, et pourquoi. Un

s comportements distincts, selon les catégories de

nt vers les boutiques pour les produits sur lesquels il veut des conseils (parfum,

DVD, voyage en train), et vers les magasins « hard

Les attentes des clients relèvent



1. Le volume unitaire d’achat. Plus il est réduit, plus le service rendu par le canal s’élargit

(stockage, éclatement).

2. Le délai entre la commande et la livraison. Les clients cherchent la rapidité.

3. L’endroit. Le consommateur veut pouvoir trouver ce qu’il cherche dans de multiples

endroits.

4. Le choix. Le client veut un large assortiment du distributeur, pour trouver précisément ce

qu’il cherche.

5. Le service, qui comprend tous les éléments intangibles (crédit, livraison, conseil, réparation).

12.2.2. Définition des objectifs et contraintes

L’objectif d’un circuit se détermine à partir du niveau de service souhaité et est contraint par les

caractéristiques du produit (par exemple, le bien périssable a un circuit court, les produits

volumineux tendent à minimiser le nombre de manipulations,…), ainsi que les caractéristiques de

l’environnement (la conjoncture économique, la réglementation).

12.2.3. Identification des solutions de distribution envisageables

Les solutions envisagées seront sélectionnées à partir des attentes de consommateurs, des objectifs

et des contraintes de l’entreprise. On classe les solutions selon trois caractéristiques :

- La nature des intermédiaires : hypermarchés, vendeurs spécialisés, internet,…

- Le nombre d’intermédiaires : distribution intensive (plus grand nombre de points de vente),

exclusive ou sélective (entre intensive et exclusive) ?

- La responsabilité et les engagements de chacun, en ce qui concerne la politique de prix, les

conditions de vente (qui prend en charge les garanties ?), les droits territoriaux (qui est

responsable de quel espace ?) et les prestations de service.

12.2.4. Evaluation des solutions de distribution

On prend en compte 3 critères pour évaluer la qualité d’une option envisagée :

- Le coût : l’ajout de niveaux peut constituer de la valeur ajoutée, mais a son prix. Dans les

types de circuits, on peut classer, du moins coûteux au plus coûteux (certains types peuvent

se retrouver dans plusieurs catégories) :

o Les circuits de vente directe (internet, téléphone, détaillants) � valeur ajoutée basse,

coût bas

o Les circuits indirects (détaillants, grossistes, partenaires à valeur ajoutée) � valeur

ajoutée moyenne, coût moyen

o Les circuits internes (partenaires à valeur ajoutée, force de vente) � valeur ajoutée

élevée, coût élevé).

- Le contrôle : une agence (par exemple), sera moins souple que la force de vente, puisque

l’agent est un commerçant indépendant (comme nous l’avons vu en droit commercial).

- La souplesse : chaque type de canal entraine un engagement à plus ou moins long terme.

Ainsi, pour envisager un canal rigide, il faut que ses avantages soient substantiels.



12.3. La gestion d’un circuit de distribution

12.3.1. Choix des intermédiaires

L’intermédiaire est choisi sur base de caractéristiques souhaitées telles que l’expérience, la

solvabilité, l’aptitude à coopérer, le profil de sa clientèle, l’image,…

12.3.2. Compréhension et motivation des intermédiaires

On compte trois niveaux de relation entre intermédiaire et entreprise.

Motivation des intermédiaires

Dans ce premier niveau, l’entreprise « force » la motivation à travers plusieurs leviers permettant de

favoriser la coopération :

- La coercition (menace de récupérer des ressources, d’interrompre la relation) � détériore la

qualité de la relation

- La récompense

- Le pouvoir légitime (basé sur des contrats)

- …

Partenariat entre fabricant et distributeur

L’entreprise cherche à mieux comprendre les attentes et les contraintes des distributeurs, et élabore

des accords en conséquence.

Le Trade Marketing

Le trade marketing désigne le marketing réalisé à l’attention du distributeur en le considérant

comme un client et en lui appliquant l’ensemble de la démarche marketing. L’objectif est de repérer

les attentes de chaque enseigne pour développer avec elle des relations personnalisées à long terme.

Ce type de relation peut mener à des marques cogérées, des lancements de produits en partenariat,

des opérations promotionnelles sur mesure,…

12.3.3. Evaluation des intermédiaires

Le fabricant évalue les intermédiaires sur base de la réalisation des objectifs de vente, le niveau

moyen des stocks, les délais de livraison, la prise en charge des marchandises détériorées,…

12.3.4. Modification d’un circuit de distribution

Tenant compte de l’évaluation du circuit de distribution, de l’arrivée de nouveaux concurrents, de

l’émergence de nouveaux canaux de distribution, et du stade du cycle produit, l’entreprise va décider

d’inclure ou d’abandonner un intermédiaire.

12.4. L’évolution d’un circuit de distribution

12.4.1. Développement des systèmes marketing verticaux

Un système marketing vertical intègre les rôles de fabricant, grossiste, détaillant etc. dans un

système cohérent, piloté par un membre du réseau, le « capitaine du canal ». On distingue 3 types de

systèmes verticaux :



- Le système intégré : tous les niveaux successifs de production et distribution appartiennent à

une seule et même société.

- Le système contrôlé : les niveaux sont coordonnés par la prédominance d’une des parties

dans le système.

- Le système contractuel : les niveaux sont composés d’entreprises indépendantes qui ont

décidé de coordonner leur programme d’action.

12.4.2. Développement des systèmes marketing horizontaux

Les systèmes marketing horizontaux désignent l’alliance provisoire, permanente, ou la fondation

d’une filiale commune entre deux entreprises sans relations commerciales. Par exemple, certains

hypermarchés accueillent des distributeurs automatiques de banque pour permettre aux clients de

réaliser des retraits ou des opérations à l’occasion de leurs courses.

12.5. Le commerce en ligne et sur mobile Tandis que le commerce en ligne désigne la vente de produits sur Internet, le marketing en ligne

caractérise les efforts des entreprises pour informer les acheteurs, communiquer et promouvoir

leurs produits par Internet (sans forcément vendre). Les mêmes définitions peuvent s’appliquer aux

Smartphones.

12.6. Relations entre membres d’un circuit de distribution

12.6.1. Coopération entre fabricants et distributeurs

Les fabricants, grossistes et détaillants s’entendent généralement pour respecter un ensemble de

normes et de pratiques qui leur permet d’obtenir un effet de synergie qui leur donnera de meilleurs

résultats.

12.6.2. Les situations de conflit

Les conflits peuvent naitre sur des désaccords à propos des objectifs, des évolutions du marché ou de

la définition des rôles. On distingue ainsi :

- Les conflits horizontaux, qui opposent les entreprises du même niveau (par exemple : les

petits commerçants et les grandes surfaces).

- Les conflits verticaux, qui opposent un fabricant à un distributeur ou un franchiseur et un

franchisé

- Les conflits liés à la distribution multicanal, lorsqu’un canal considère qu’il a des contraintes

plus fortes ou des marges plus faibles qu’un autre canal.

Voici quelques pratiques qui peuvent permettre de gérer au mieux les conflits :

- Exposer à tous les niveaux la justification stratégique, c'est à dire le plan global.

- Compenser les membres d’un canal en leur versant une partie des bénéfices d’un autre

canal.

- Effectuer des rotations de personnel entre les différents échelons du système de

distribution.

- Le recours systématique à des médiateurs.



13. Informations à propos de l’examen Il y a 4 questions. Les deux premières questions sont liées à un chapitre du cours (pas de par-cœur

mais bien de la compréhension). Il faut faire des liens dans la matière et des liens entre la théorie et

la pratique.

Ex : Pour le comportement du consommateur : il faut bien préciser si la situation est celle d’un achat

réfléchi ou non. Il y a 5 étapes (reconnaissance du problème, recherche d’information, alternatives,

achat, évaluation). Une mousse à raser est-elle dans la même catégorie que le rasoir électrique. Le

deuxième est un achat réfléchi mais la mousse est déjà la plus courante. Il y a moins de réflexion

nécessaire.

Ex : il faut lancer une nouvelle marque. Que faire ? Quelles sont les questions à se poser ? Ici, prof

nous laissait le choix de la marque. � Schéma lié aux étapes de la marque � pratiquer une marque,

laquelle, quel nom, nouveau, stratégie de marque, repositionner la marque (pas intéressant pour une

nouvelle marque). Qualités souhaitées d’un nom de marque (attributs, avantages, langues,

mémorisation).

Ex : un texte issu de l’actualité des affaires. Il faut alors faire des liens entre l’article et les concepts et

stratégies vues au cours. Dans l’exemple, une entreprise achète une autre � croissance par

intégration verticale en aval. De plus c’est une stratégie d’extension de marché internationale.

Structure attendue pour une analyse de publicité - Positionnement ? (c'est à dire l’image que la cible marketing doit avoir du produit)

- Attributs de différenciation ? (par l’image, etc.)

- Cible de communication ?

- Objectifs de la communication ?

- Message :

o Contenu ?

o Structure ?

o Source ?

Documents

Marketing - synthèsepartagenotescau.e-monsite.com/medias/files/marketing-synthe-se.pdfà la concurrence (comme par exemple les secteurs de l’énergie, du ferroviaire). - Clients