Memoire 2015

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    GROUPE ITA INGENIERIE SA

    UNION-DISCI PLINE-TRAVAIL

    INSTITUT DES TECHNOLOGIES DABIDJAN

    MEMOIRE

    EN VUE DE LOBTENTION DUDIPLOME DE MASTER 1

    OPTION : AUDIT CONTROLE ET GESTION

    THEME :

    Anne Acadmique 2014-015

    MINISTERE DE LENSEIGNEMENTSUPERIEUR ET DE LA

    RECHERCHE SCIENTIFIQUE

    REPUBLIQUE DE COTEDIVOIRE

    Prsent par :

    Mlle. INGOUMA chrisnelle princesseElve ingnieur en MASTER 1 en Audit

    Contrle de Gestion

    Directeur de mmoire :

    M. ANOH Kouao Lon

    Juriste, Fiscaliste dEntreprise

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    SOMMAIRE

    INTRODUCTION

    PARTIE 1 : CADRE THEORIQUE DES ENTREPRISES ENDIFFICULTES

    CHAPITRE 1 : ETUDE NOTIONNELLE DU THEME

    CHAPITRE 2 : LES CAUSES DES DIFFICULTES DES ENTREPRISES

    PARTIE 2 : LES MECANISMES DE REDRESSEMENT DES

    ENTREPRISES EN DIFFICULTES

    CHAPITRE 1 : LINVENTAIRE DES MESURES DE REDRESSEMENT DES

    ENTREPRISES EN DIFFICULTES

    CHAPITRE 2 : LES MESURES CONCORDATAIRES DE REDRESSEMENT

    DES ENTREPRISES EN DIFFICULTES

    CONCLUSION

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    DECICACE

    Ce mmoire est ddi mon pre bien aim pour tous les sacrifices quil a

    consentis pour mon ducation et mes tudes.

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    REMERCIEMENTS

    Au terme de cette tude, nous tenons exprimer notre gratitude lgard detoutes les personnes qui ont contribu sa ralisation.

    Nous tenons tmoigner notre reconnaissance aux dirigeants du Groupe ITAIngnierie SA, ainsi qu lensemble des professeurs pour la formation dequalit quils ont dispense au cours de lanne acadmique ;

    Nous remercions particulirement notre directeur de mmoire : MonsieurANOH Kouao Lon pour ses conseils et sa disponibilit au cours delencadrement;

    Nous exprimons galement notre reconnaissance envers le couple KOYA pourson encouragement et son soutien ;

    Les remerciements sadressent notamment la grande famille INGOUMA duct du CONGO BRAZZAVILLE ;

    Enfin, nous tenons apprcier les prires de tous nos amis en COTE DIVOIREet au CONGO.

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    LISTES DES SIGLES ET

    ABREVIATIONS:

    AUPC : Acte Uniforme des procdures collectives

    BSC : Balanced ScoreCard

    LCAG :Learned, Christensen, Andrews et Guth.

    OHADA : Organisation pour lHarmonisation en Afrique du Droit des Affaires

    FCS : Facteurs Cls de Succs

    PESTEL: Politique Economique Sociologique Technologique EcologiqueLgale.

    R&D: Recherche et Dveloppement

    SA : Socit Anonyme

    SARL : Socit A Responsabilit LimitSCS : Socit en Commandite Simple

    SNC : Socit en Nom Collectif

    TC : Tribunal de Commerce

    TPI : Tribunal de premire Instance

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    TABLE DES ILLUSTRATONS

    Figure1 : les objectifs conomiques de lentreprise: page

    Figure2 : tat de sant financire de lentreprise: page

    Tableau 1. Les grands axes de lvaluation interne et externe.

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    AVANT- PROPOS

    Le prsent mmoire rentre dans le cadre de l'obtention du diplme de master1du cycle ingnieur de l'Institut des Technologies dAbidjan(ITA), option Auditcontrle de gestion. Le Groupe ITA Ingnierie SA est un tablissement privdenseignement suprieur qui forme des cadres spcialiss ainsi que destechniciens suprieurs dans diffrentes filires tertiaires et industrielles.

    Lide de cette tude visant la prennit de lentreprise, va nous permettredexploiter les stratgies de redressements dont le but est dassurer le sauvetagede lentreprise en difficults. La rdaction de ce mmoire nous a permisdeffectuer des recherches qui nous ont t trs enrichissantes. Nos diverseslectures nous ont permis dlargir nos connaissances concernant le droit desentreprises en difficults. Toutefois, la ralisation de ltude a t confronte quelques difficults du point de vue financier et didactique.

    En effet, la raret des documents et leur cout nous ont frein dans notre lan de

    recherche. Aussi au plan didactique, souvent le contenu de certaines dispositionsfranaises nont pas t prises en compte par le trait de LOHADA. Do, ilnous a t souvent difficile dorienter nos recherches dans le sens voulu par lesactes uniformes de LOHADA.

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    ABSTRACT

    The survival of a farm is a particularly topical subject, from the moment the

    company occupies a place in the city increasingly prominent. The international

    economic environment , particularly moving and uncertain is characterized by

    an increased global and national competition, a technological revolution , a

    market restriction , etc. Any companies failing to adapt to this changing

    environment and to meet its changes eventually encounter difficulties. Several

    strategies are possible adjustments to restore the situation of these companies.To this end, some questions need to be asked : What are useful ways to keep

    a firm in difficulty ? Or how the recovery of a company in difficulties ?

    The objective of our research work therefore consists in the analysis of

    companies in difficulty recovery strategies trying to identify, firstly, the origins

    of the difficulties and the possible remedies and secondly, to proceed the

    establishment of a recovery process within a company.

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    Dans la vie socitale, toute entreprise peut avoir des hauts et des bas car aucune

    delle nest labri des difficults. Le nombre croissant des entreprises en

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    difficults, qui fragilise et mme ruine de nombreuses conomies travers le

    monde, ncessite lintervention dun grand nombre danalystes et de chercheurs

    qui ralisent plusieurs tudes sur ce flau afin dtudier les origines des

    difficults au sein dune entreprise dfaillante mais aussi de mettre en uvre lesoutils danalyses qui permettent celles-ci de redresser leurs situations

    financires. Ces outils consistent, premirement au diagnostic qui reprsente

    ltape de lanalyse et, deuximement, au plan de redressement, son suivi et les

    diffrentes stratgies possibles. Comme le souci majeur des entreprises

    consiste assurer les moyens de leur dveloppement et de leur prennit1, elles

    se doivent donc daffronter avec succs les nombreux obstacles qui jalonnentleur parcours en sadaptant de manire permanente un environnement

    particulirement mouvant. cet effet, la survie de lentreprise, est de la sorte

    troitement lie son aptitude et, surtout, sa vivacit ragir judicieusement

    aux multiples vnements, gnralement imprvisible, qui handicapent sans

    relche son essor 2. Cependant, un tel dfi nest pas facile pour toutes les

    entreprises, en dpit des efforts importants consentis car souvent inefficaces.Cest l, quapparait limprieuse ncessit pour les entreprises dapprhender

    tt les risques ventuels dune dfaillance financire et de se doter des moyens

    utiles la restauration de leur comptitivit. Dans le cadre dun environnement

    conomique mouvant qui se caractrise par la monte des dfaillances des

    entreprises, il convient dlaborer des stratgies indispensables pour le

    redressement des entreprises en difficults.

    Limportance de lvolution du nombre des entreprises en difficults et des

    effets nfastes quelles crent dans le monde des affaires nous a conduit

    retenir ce thme pour cette tude. En effet, tenant compte du fait que lentreprise

    est au cur de lactivit conomique dun pays et contribue sa croissance, la

    1

    Crucifix F. et Derni A., le redressement de lentreprise: les symptmes de dfaillance et les stratgies .Acadmia, Paris, 1992, p.07.2Crucifix F. et Derni A., Op. Cit., p.08.

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    ncessite de sa survie est donc primordiale. Notre travail consistera alors

    tudier les stratgies pour viter la faillite des entreprises.

    Lintrt de ce travail peut tre vu sous deux formes. Dune part, il permet aux

    dirigeants des entreprises de mieux comprendre le concept dentreprise en

    difficults ainsi que les moyens ncessaires pour viter la dfaillance

    financire. Dautre part, il permet pour toute personne sintressant cette

    question de connaitre les causes des difficults des entreprises et de sinformer

    sur les solutions explorer pour le maintien des entreprises dans le but dviter

    la faillite, aussi, cette tude nous permet dapprhender les facteurs de russite

    dune entreprise.

    Une entreprise en difficult est une entreprise confronte des problmes dune

    ou de plusieurs nature (s) qui remettent en cause la prennit de son activit.

    Lobjectif de cette tude est de dterminer les moyens utiles pour le maintien

    dune entreprise en difficults en essayant didentifier, dune part, les causes de

    ces difficults et les diffrentes solutions envisageables et dautre part, demaitriser la dmarche suivre pour redresser une entreprise en difficults.

    Lvaluation du risque de dfaillance dune entreprise est depuis longtemps au

    centre des proccupations des chercheurs et des professionnels de ce domaine.

    Les situations de dfaillance affectent lexistence dune entreprise et

    reprsentent un cot trs lev pour les institutions bancaires en cas de perte

    partielle ou totale des fonds prts, mais aussi un risque majeur pour les autres

    cranciers, qui, de ce fait, peuvent leur tour devenir dfaillants.

    Lidentification des raisons profondes de la dfaillance nest pas vidente. Il est

    toujours difficile dnumrer de faon exclusive les facteurs lorigine de la

    dfaillance. Les causes en sont trs nombreuses, et leur conjonction compromet

    la survie de lentreprise. Limportance de ce phnomne et son impact sur

    lensemble de lconomie, conduit vouloir connaitre les causes profondes. Ces

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    diffrentes proccupations ont guides de faon systmatique le choix du thme

    le stratgies pour le redressement dune entreprise en difficults. Ltude de

    ce thme permettra de procder au diagnostic des difficults des entreprises afin

    de jeter des bases de la rflexion sur les mesures prendre pour juguler cettedfaillance de gestion.

    Pour ce faire, les questions suivantes mritent dtre poses:

    Quels sont les moyens utiles pour le maintien dune entreprise en

    difficult ?

    Par ailleurs,

    Quest-ce quune entreprise en difficults?

    Quelles sont les causes des difficults des entreprises ?

    Comment procder au redressement dune entreprise en difficults?

    Afin de rpondre la problmatique, nous avons opt pour cette tude, une

    mthodologie de recherche base sur une recherche bibliographique et une tude

    documentaire qui nous ont permis de cerner toute la littrature relative

    lentreprise en difficults et aux stratgies de redressement.

    Pour mener bien cette tude, notre rflexion sest articule autour de deux axes

    majeurs. Il sagira dans une premire partie, dexposer le cadre gnral des

    entreprises en difficults et dans une deuxime partie, dexaminer les moyens deredressement des entreprises en difficults.

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    Lobjectif fix travers la conception de cette premire partie, consacre au

    cadre thorique des entreprises en difficults, est dapporter un claircissement

    sur ltude notionnelle du thme ainsi que sur les causes des difficults des

    entreprises. Cette premire partie sera donc scinde en deux chapitres. Enpremier lieu, nous essayerons de faire une revue des caractristiques gnrales

    dentreprises en difficults. En second lieu, nous allons tenter de prsenter les

    outils danalyse des entreprises en difficults travers les principaux facteurs

    qui sont lorigine des difficults des entreprises.

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    CHAPITRE 1 : ETUDE NOTIONNELLE DU THEME

    Ce premier chapitre est un chapitre introductif dans lequel il convient de

    dvelopper les termes cls de notre thme de recherche dans une approche

    dfinitionnelle des termes. La deuxime proccupation quant elle, va permettre

    de distinguer les caractristiques gnrales dune entreprise en difficults

    travers les dfinitions dentreprise en difficult et les diffrentes formes de

    dfaillance.

    Section 1 : Approche dfinitionnelle des termes

    1-1 : Stratgie

    Le terme stratgie vient du grec strategia qui signifie lart du gnral, cest-

    -dire lart de celui qui mne les armes au combat. Il a t pour longtemps,

    rserv et utilis dans le domaine militaire. Depuis un certain nombre dannes,

    le terme stratgie a t emprunt pour quil soit utilis dans le domaine de la

    gestion des entreprises. On ne parle plus de lart de guerre mais de lart de la

    dmarche de russite des entreprises. Lutilisation du terme stratgie dans le

    domaine de lentreprise a fait lobjet de plusieurs dfinitions parmi lesquelles on

    a retenu :

    Chandler : la stratgie cest la dtermination des buts et des objectifs

    long terme de la firme, ladoption des politiques dtermines et

    lallocation des ressources pour atteindre le mieux possible ces buts

    3

    Thitart : la stratgie est un ensemble de dcisions et des actions

    relatives au choix des moyens et larticulation des ressources en vue

    datteindre un objectif4.

    3

    Sicard C., Pratique de la stratgie dentreprise, Homme et technique, 1987, P.72.

    4Thitart R.A., la stratgie dentreprise (2 dition), Ediscience international, Paris, 1996, P.01.

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    On peut retenir que la stratgie est une dmarche qui conduit lentreprise

    atteindre ses objectifs.

    1-2 : Redressement

    Le redressement vient du verbe redresser dont laction est de redonner quelque

    chose une forme droite ou sa forme primitive. Laction du redressement consiste

    corriger, rtablir et rparer5.

    1-3 : Entreprise

    Lentreprise peut tre dfinie comme tant une organisation ou une unit

    institutionnelle, mue par un projet dclin en stratgie ou en politique et plan

    daction, dont le but estde produire et de fournir des biens ou des services

    destination dun ensemble de clients ou usagers6.

    Olivier Meier de son ct dfinit lentreprise comme tant une structure

    conomique et sociale, juridiquement autonome, comprenant une ou plusieurs

    personnes et travaillant de manire organise pour fournir des biens ou services des clients dans un environnement le plus souvent concurrentiel (le march) 7.

    1-4 : Difficult

    Daprs le dictionnaire de lacadmie franaise la difficult est un ensemble

    de problmes embarrassants qui naissent autour dune question8.

    Section 2 : Les caractristiques gnrales dune entreprise en difficult

    2-1. Dfinition dentreprise en difficults:

    La notion dentreprise en difficults est une notion trs vaste et sujette

    beaucoup de controverses ; elle ne peut par consquent tre limite une

    5Dictionnaire de lacadmie franaise, 8 dition, 1932-5

    6

    http://fr.wikipedia.org/wiki/entreprise7Olivier Meier, Dico du manager, Dunod P.72

    8Dictionnaire de lacadmie franaise, 8 dition 1932-1935

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    dfinition spcifique. Ce concept a fait lobjet dune multitude de dfinitions

    tablie par un certain nombre dauteurs. Parmi ces nombreuses dfinitions, on a

    retenu quelques-unes savoir :

    Jean Brilman dans sa dfinition reprise par Carole Gresse dfinit lentreprise en

    difficult comme suit : lentreprise en difficults nest pas seulement une

    entreprise qui a des problmes financiers mais cest aussi une entreprise qui,

    rencontrant ou prvoyant des difficults prend des mesures immdiates afin de

    ne pas connaitre dennuis financiers. Ces entreprises se caractrisent par une

    faible rentabilit, un volume dactivit en baisse, une dgradation du climat

    social voire des grves, elles traversent aussi, pour nombre dentre elles, une

    conjoncture difficile 9.

    Le droit OHADA des procdures collectives dapurement du passif connait deux

    sortes de dfinitions de la notion des entreprises en difficult pour lapplication

    de ce rgime juridique : ltat de cessation de paiement pour les procdures de

    redressement judiciaire et liquidation des biens et la situation difficile mais non

    irrmdiablement compromise pour la procdure de rglement prventif.

    Carole Gresse par contre value lentreprise en difficult en trois (3) niveaux: la

    dfaillance conomique, la dfaillance financire et la dfaillance juridique.

    Il est courant que les termes de dfaillance et difficult soient confondus.

    Toutefois, la dfaillance fait rfrence un degr de difficults important.

    Nous pouvons conclure que la dfinition dune entreprise en difficult ne se

    limite pas une entreprise qui est en cessation de paiement ou encore cellequi est confronte unesituation financire difficile. Cest aussi une entreprise

    qui, rencontrant des difficults de tous ordre ou qui, les prvoyant, prend des

    mesures en consquence afin de ne pas connaitre des difficults financires.

    Il peut sagir galement dentreprises traversant une conjoncture difficile

    temporaire ou prolonge, caractrise par desdfaillances.

    9Gresse C, les entreprises en difficult , Economica, Paris, 1994, p.08.

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    2-1-1 : La situation financire difficile

    La situation financire difficile exclut linterruption des paiements. Elle est la

    consquence en gnral, de mauvais rsultats dexploitation se traduisant par un

    endettement lourd, des fonds propres trs faibles, un fond de roulement

    dtrior, une politique dinvestissement mal contrle, le financement

    dimmobilisation par des fonds court terme. Lentreprise se trouve ainsi

    menace court terme du point de vue financier.

    2-1-2 : Dfinition du concept de dfaillance

    Dans son acceptation commune et juridique, la dfaillance recouvre un

    ensemble de situations qui concourent la disparition de lentreprise en raison

    notamment de graves problmes financiers qui conduisent la cessation de

    paiement. Blazy et al (1993) dfinissent la dfaillance comme la situation

    partir de laquelle une procdure de redressement est ouverte lencontre dune

    entreprise . Pour Gresse (1994), la dfaillance conomique se manifeste par

    une valeur ajoute ngative. Casta et zerbib (1979) parlent de la dfaillance delentreprise en se rfrant une approche juridique, conomique et financire.

    Selon ces deux auteurs, la dfaillance juridique concerne en principe une action

    de dpt du bilan lie une situation dinsolvabilit. La dfaillance conomique

    se rfre labsence de rentabilit et defficacit de lappareil productif. Enfin,

    la dfaillance financire est lie des problmes de trsorerie et dincapacit de

    remboursement de dettes.Zopounidis (1995) montre quil ny a pas une dfinition unique de la

    dfaillance. Il est donc ncessaire den donner une dfinition plus large, incluant

    des variables qualificatives dans lanalyse de la dtresse financire (Sun et Li,

    2009).

    Le processus de dfaillance est progressif, elle nintervient jamais de manire

    brutale, de longues tapes sont traverses avant datteindre une situation critiqueet faire appel aux procdures judiciaires. Une socit est tout dabord dfaillante

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    conomiquement puis financirement, et enfin juridiquement. Cette dernire

    dfaillance est la consquence des deux premires.

    2-1-2-1 : La dfaillance conomique

    La dfaillance conomique se rfre labsence de rentabilit et defficacit de

    lappareil productif et la dtrioration de la liaison: entreprise-produits-

    march, et par la non contribution de lentreprise la rduction des problmes

    sociaux tels que le chmage ou une capacit amliorer le niveau de vie de

    chacun ou son pouvoir dachat (Zopounidis, 1995). La dfaillance conomique

    signifie que lentit gnre plus de charges que de produits. Ce qui fait que lersultat de lactivit nenrichit plus lentreprise et que celle-ci ne contribue plus

    positivement lconomie. Cette situation peut tre mesure par deux

    indicateurs de gestion que sont la valeur ajoute et lexcdent brut

    dexploitation.

    VA= Ventes HT+ production stocke+ production immobilise- achats-

    variation de stocks- autres achats

    EBE= VA+ Subventions- Impt, taxes et versements assimils- Frais de

    personnel

    Selon Crucifix et Derni (1995), lentreprise accomplit son objectif conomique

    lorsquelle ralise une rentabilit et une liquidit suffisante:

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    Figure 2 : les objectifs conomiques de lentreprise10.

    La dfaillance conomique dune entreprise est une valeur ajoute ngative,

    cette valeur constitue un indicateur de performance apport par lutilisation des

    facteurs de production. Dans une telle situation, la firme utilise plus de

    ressources quelle nen produit et nest plus en mesure dassurer au prix du

    march lensemble des facteurs de production qui contribuent la ralisation de

    son activit conomique (Gresse, 1994).

    2-1-2-2 : La dfaillance financire

    Dun point de vue financier, une entreprise est considre comme dfaillante si

    elle rencontre des problmes de trsorerie et si elle est incapable de respecter ses

    engagements. Si la rentabilit est insuffisante, lexploitation de lentreprise est

    menace, puisquelle ne peut plus rmunrer les fonds propres au taux envigueur sur le march. Dans ces conditions, il sera mieux ais pour la firme de

    se procurer de nouveaux fonds propres puisquelle nest pas en mesure de les

    rmunrer. Elle devra alors solliciter une nouvelle ligne de crdit afin dassurer

    la poursuite de son activit.

    10Source : Crucifix et Derni (1992)

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    Ce recours aux fonds extrieurs, entrainera des charges financires

    supplmentaires qui contribueront dtriorer le rsultat financier. De mme

    lentreprise peut connaitre des problmes de liquidit dans le cas ou ses

    disponibilits de lexploitation ne suffisent pas couvrir lensemble de sesdpenses (Bal et Al, 2010).

    Linteraction entre linsuffisance de liquidit associe une rentabilit ngative,

    a pouss Ooghe et Van Wymeeresh (1990) distinguer quatre catgories

    dentreprises sur la base de leur tat de sant. La figure ci-dessous rsume cette

    situation :

    Figure 2 : Etat de sant financire de lentreprise11.

    2-1-3 : La cessation de paiement

    La cessation de paiement correspond ltat dune entreprise justifiant

    louverture dune procdure collective. La cessation de paiement dmontre

    limpossibilit dune socit faire face son passif exigible avec son actif

    disponible.

    11Source : Ooghe et Van Wymeeresh

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    La cessation des paiements conduit inexorablement la dfaillance juridique qui

    est la sanction lgale de la dfaillance financire et la constatation juridique

    de linsolvabilit de lentreprise qui la soumet au contrle de la justice. Elle

    signifie dans la majorit des cas, la disparition court terme de lentitconomique. Sur ce plan, deux situations peuvent conduire la constatation

    juridique de lentreprise en difficults. La plus critique est la cessation de

    paiement. Elle dclenche louverture dune procdure de redressement judiciaire

    qui aboutira soit la restructuration de lentreprise soit sa liquidation. Le

    second cas possible est la situation financire difficile. En effet, les difficults

    financires sont toujours lorigine immdiates de la dfaillance, puisquelouverture dune procdure collective doit tre dclenche lorsque lentreprise

    narrive plus respecter ses engagements financiers avec les moyens dont elle

    dispose. Ces difficults apparaissent comme une cause de dfaillance dans

    environ 42% des cas. Effectivement, les entreprises peuvent se retrouves dans

    limpossibilit dhonorer leurs obligations, en raison dune trsorerie

    insuffisante, de difficult dobtention de crdit ou encore dune conjonctureconomique dfavorable, mme si cette situation nest que passagre. Dans ce

    cas il ne sera pas opportun de sanctionner un dbiteur confront des difficults

    passagres et qui nest pas en tat de cessation de paiement, cette situation ne

    sera effective que si une situation grave se prolonge dans le temps et peut

    savrer sans issus.

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    CHAPITRE 2 : LES CAUSES DES DIFFICUTES DES ENTREPRISES

    Pour dfinir une stratgie efficace, l'organisation doit tout d'abord procder un

    diagnostic stratgique. Il repose sur l'analyse du pass, la recherche

    d'explications et un effort de causalit. Ce chapitre prsentera les principaux

    outils de diagnostic stratgique ainsi que les rsultats de lanalyse diagnostique

    dans loptique daider le lecteur la comprhension et la manipulation de ces

    dmarches danalyse.

    Section 1 : les outils danalyse des difficults des entreprises

    1-1 : Lanalyse diagnostic interne

    Lanalyse interne permetde raliser un diagnostic de lentreprise qui fait tat de

    ses principales forces et faiblesses. Ce diagnostic permet l'organisation

    d'identifier ses atouts et ses handicaps, tant sur le plan organisationnel que sur

    celui de la gestion, la production et des ressources humaines. Il peut tre

    prsent en deux temps : lanalyse des ressources et celle des comptences.

    1-1-1 :Lanalyse des ressources internes de lorganisation

    Le diagnostic interne (effectu au plan global ou pour chaque domaine

    dactivit) dbute par une analyse des ressources de lorganisation. Cette analyse

    permet de mettre en vidence les atouts et les faiblesses de lorganisation et

    ainsi, de mieux apprcier sa position face ses concurrents sur ses marchs. Les

    ressources peuvent tre tangibles ou intangibles.

    1-1-1-1 : Le diagnostic des ressources tangibles

    Le diagnostic des ressources tangibles porte sur les ressources physiquesainsi

    que sur les ressources financiresde lorganisation. Les ressources physiques

    sont lies aux possibilits de production et influencent la position de

    lorganisation en termes de cots et de qualit. Elles comprennent lescaractristiques des quipements, des installations, des usines, notamment en

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    termes de taille, de localisation et demplacement privilgi, dvolution

    technique, de flexibilit. Les ressources financiresincluent toutes les sources

    de financement de court, moyen et de long terme. Il sagit en particulier

    dtudier la capacit dautofinancement de lorganisation, son endettement(lentreprise doit surveiller son taux dendettement pour ne pas perdre toute

    solvabilit), la qualit de ses relations avec les apporteurs de fonds (actionnaires,

    banquiers, etc.).

    1-1-1-2 : Le diagnostic des ressources intangibles

    Le diagnostic des ressources intangibles de lorganisation porte sur lvaluationde plusieurs catgories de ressources, moins visibles que les ressources

    tangibles. Dans le domaine des ressources humaines, bien au-del de laspect

    quantitatif, il est ncessaire de prendre en compte la ressource intangible

    constitue par les diffrents savoirs, qualifications et savoir-faire du personnel,

    son adaptabilit, sa motivation ou sa capacit dinnovation.

    Les ressources technologiques, notamment les brevets et les autres sourcesdinnovation comme les investissements en recherche et dveloppement, doivent

    aussi tre analyses en dtail, tout comme les forces et les faiblesses dune

    organisation dans le domaine de la mercatique. Enfin, lanalyse dautres

    ressources immatrielles, comme celles ayant trait la rputation ou limage

    de lorganisation (notamment au travers dune marque), sa notorit ou une

    qualit de service, sont aussi inclure dans le diagnostic des ressourcesintangibles.

    Les ressources tangibles et intangibles sont values par rapport deux critres :

    leur valeur pour les clients, cest--dire leur capacit crer une

    diffrence par rapport aux ressources des concurrents (comme cela peut

    tre le cas dune marque) ;

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    leur exclusivit pour lorganisation par rapport celles des concurrents

    (par exemple, localisation exceptionnelle dun point de vente ou dtention

    de brevets).

    Cela permet de dterminer si les ressources constituent pour lorganisation une

    force (sous-tendant un avantage concurrentiel) ou une faiblesse.

    1-1-2.Lanalyse des comptences de lorganisation

    Si les ressources dtenues par lorganisation sont importantes, la manire dont

    elle les utilise importe tout autant. Une entreprise peut trs bien possder des

    quipements trs modernes, du personnel qualifi ou une marque rpute et ne

    pas savoir les utiliser correctement. Cest pourquoi, dans le cadre du diagnostic

    interne, lanalyse de ses comptences est indispensable.

    Une comptence peut tre dfinie comme un savoir ou un savoir-faire que

    lorganisation possde et quelle sait utiliser dans le cadre de ses diffrents

    processus. Ainsi on distingue :

    Les comptences des salaris : le diagnostic est satisfaisant si les

    comptences actuelles sont adaptes aux besoins du march. Si, en

    revanche, on constate un dcalage, il est important que l'organisation

    ragisse et cherche acqurir les comptences ncessaires au maintien de

    la comptitivit. Elle dispose de plusieurs moyens pour accrotre ces

    comptences : recruter de nouveaux salaris qui dtiennent lescomptences manquantes, former des salaris en poste, mettre en valeur

    les comptences individuelles des salaris, mettre en place une veille

    concurrentielle, matriser les nouvelles technologies, innover. Les

    comptences humaines sont difficiles valuer, mais elles sont

    primordiales pour l'organisation : difficilement reproductibles, elles

    reprsentent un atout incomparable face la concurrence ;

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    les comptences managriales : le dirigeant doit tre apte grer le

    personnel et les activits de lentreprise.

    Enfin, le savoir-faire technique est prendre en compte : il regroupe les

    procds techniques utiliss, la matrise des technologies, la qualit, etc.

    Autres points essentiels : l'approvisionnement et la logistique, sans

    oublier les systmes d'information qui forment aujourd'hui le centre

    nerveux des organisations.

    Lidentification de ses comptences par une organisation lui permet de connatre

    ses sources davantage concurrentiel et de dfinir une stratgie pertinente parrapport ces comptences. Il est donc important que lorganisation identifie ses

    comptences pour assurer leur durabilit et les prserver.

    1-2 : Lanalyse diagnostic externe: analyse de lenvironnement

    Le diagnostic externe est un complment indispensable du diagnostic interne

    pour tablir un diagnostic stratgique solide. Lanalyse externe conduit

    lidentification des menaces et des opportunits que lentreprise rencontre dans

    son environnement, tant sur le plan du micro environnement, que sur celui du

    macro environnement.

    Le microenvironnement concerne tous les lments proches de l'organisation

    et qui ont une influence directe. Ce sont, par exemple, les salaris, les clients, les

    fournisseurs, les concurrents. De manire gnrale, le micro environnement estreprsent par les partenaires de l'organisation. Le macro environnement,

    quant lui, regroupe des lments sur lesquels l'organisation peut difficilement

    agir.

    1-2-1.Menaces et opportunits du miro environnement

    Le miro environnement constitue lenvironnement proche ou immdiat de

    lentreprise. On le qualifie galement de spcifique car il est propre chaque

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    entreprise ou secteur dactivit. Il regroupe les lments qui vont avoir une

    influence directe sur lentreprise mais sur qui lentreprise pourra aussi agir.

    Outre les concurrents il comprend toutes les parties prenantes lentreprise.

    Dans les annes 1980, M. Porter a mis en vidence les diffrentes forces quidterminent la concurrence au sein dun secteur dactivit constitu dun

    ensemble dentreprises quioffrent des produits ou services substituables, ainsi

    que la rentabilit de ce secteur. Ces forces sont au nombre de cinq (5).

    Ce modle permet de dfinir la position concurrentielle de l'organisation grce

    l'apprciation des rapports de force entre l'entreprise, ses fournisseurs, ses clients

    et ses concurrents. On peut citer :

    La rivalit entre les firmes existantes

    Il sagit dvaluer lintensit concurrentielle. Elle dpend de plusieurs facteurs :

    la structure concurrentielle : lorsque le nombre de concurrents est important ou

    lorsque les entreprises sont de taille quivalente, la concurrence est

    gnralement forte car chaque entreprise a tendance chercher accrotre sa

    part de march. Cest le contraire si le secteur est trs concentr et domin par

    une ou quelques entreprises ;

    le taux de croissance du secteur dactivit : sil est faible, la concurrence entre

    les entreprises est trs vive car elles doivent se partager le march ; elles se

    livrent donc une lutte acharne pour augmenter leur propre part de march ;

    le degr de diffrenciation des produits : lorsque les produits sont

    indiffrencis, les clients peuvent les acheter nimporte quelle entreprise. Les

    cots de transfert dune entreprise lautre sont trs faibles pour eux, ce qui

    renforce la rivalit entre les entreprises en place ;

    les cots fixes et les barrires la sortie : les cots fixes poussent les

    entreprises accrotre leur volume de production pour bnficier dconomies

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    dchelle et donc sengager dans une concurrence intense par les prix. Par

    ailleurs, lexistence de fortes barrires la sortie (actifs trs spcialiss lis une

    activit, existence de synergies entre plusieurs domaines dactivit) empche

    les entreprises de quitter facilement leur secteur dactivit, ce qui accrot encorela concurrence entre les entreprises de ce secteur.

    Le pouvoir de ngociation du client

    Les clients (consommateurs finals ou distributeurs) peuvent disposer dun

    pouvoir qui limite la marge de manuvre de lentreprise dans son secteur

    dactivit. Lintensit de leur pouvoir dpend en particulier des lmentssuivants :

    leur nombre et les quantits achetes : moins ils sont nombreux ou plus ils

    achtent dimportantes quantits, plus leur pouvoir est fort. Ils peuvent en effet,

    faire jouer la concurrence entre les entreprises pour obtenir des prix et des

    conditions satisfaisantes pour eux ;

    le nombre et la dispersion des fournisseurs : plus ceux-ci sont nombreux et

    disperss, plus le pouvoir de ngociation des clients est lev, car leurs

    fournisseurs ne sont pas en mesure de sorganiser face eux ;

    lexistence de sources dapprovisionnement de remplacement et les faibles

    cots de transfert dun fournisseur lautre : dans ce cas, le pouvoir de

    ngociation des clients est fort puisquils peuvent mettre les fournisseurs enconcurrence et en changer moindre cot ( condition quils ne soient pas

    sensibles limage de marque des produits achets et/ou leur rapport

    qualit/prix).

    Le pouvoir de ngociation des fournisseurs

    Lanalyse du pouvoir de ngociation des fournisseurs est lie celle du pouvoir

    de ngociation des clients. Si lintensit du pouvoir des clients est forte, cela

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    signifie que celui des fournisseurs est faible. Le pouvoir de ngociation des

    fournisseurs est lev sils sont concentrs et donc en mesure dimposer leurs

    conditions leurs clients, surtout si ceux-ci sont nombreux et disperss. Il en est

    de mme si les produits quils fournissent sont difficilement remplaables pardautres ou sils sont indispensables lactivit de leurs clients.

    La menace de nouveaux entrants

    Il sagit dtudier les risques dentre dentreprises dans le secteur dactivit.

    Cette menace dpend de deux lments :

    lexistence de barrires lentre, cest--dire de facteurs qui imposent aux

    entrants potentiels des cots levs par rapport ceux supports par les

    entreprises en place et gnent de ce fait une entre (ex. : conomies dchelle,

    brevets, image de marque ou notorit des entreprises dj prsentes) ;

    la crdibilit et la possibilit de riposte des entreprises dj en place : elle est

    lie par exemple la plus ou moins forte rputation dagressivit de ces

    entreprises.

    La menace de produits ou services de substitution

    Ces produits ou services rpondent aux mmes besoins que les produits

    actuellement existants dans le secteur dactivit. Ils peuvent venir les remplacer

    sils offrent des possibilits intressantes par rapport eux (par exemple au

    niveau technologique, au niveau de la qualit ou au niveau du prix) et dans la

    mesure o ils ne gnrent pas de cots de conversion importants pour les

    utilisateurs.

    On peut y ajouter linfluence et le pouvoir de lEtat qui participe au paysage

    concurrentiel notamment au niveau de la rglementation (norme etc.) mais aussi

    de sa participation dans le financement dun projet (subventions), les accords

    quil passe avec des partenaires internationaux, etc.

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    Aprs avoir analys les forces de la concurrence au sein dun secteur dactivit

    dans son ensemble, il faut tudier la position de lentreprise et celle de ses

    concurrents dans ce secteur. Comme le montre M. Porter, cela passe par

    lidentification des groupes stratgiques dans un secteur donn (on parle de carte des groupes stratgiques). Un groupe stratgique rassemble des

    entreprises dun mme secteur dactivit qui adoptent des stratgies similaires.

    Dterminer les groupes stratgiques existants est utile lentreprise. Elle peut

    ainsi :

    savoir qui sont ses concurrents directs, cest--dire ceux qui appartiennent au

    mme groupe stratgique quelle et avec lesquels la concurrence intragroupe est

    donc intense (ex. : le Crdit Mutuel et le Crdit Agricole appartiennent au mme

    groupe stratgique des banques de dtail gnralistes sadressant des clients

    niveau dpargne faible ou moyennement lev) ;

    reprer lensemble des groupes existants dans le secteur dactivit pour

    comprendre la stratgie des autres entreprises et connatre les FCS dans les

    diffrents groupes stratgiques ;

    tudier la possibilit de changer de groupe stratgique et la pertinence de cette

    dcision. Cette mobilit entre les groupes stratgiques est fonction de lexistence

    de barrires la mobilit entre les groupes, barrires qui peuvent tre leves

    (ex. : pour entrer dans le groupe des constructeurs automobiles sportifs, Citron

    doit dvelopper une image de marque comparable celles des entreprises de cegroupe, ce qui ncessite des investissements importants et risqus que

    lentreprise ne consentira sans doute pas).

    Dautres outils sont possibles :

    Lanalyse et la connaissance du march

    Comment tudier le march ?

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    Pour connatre son march et effectuer une segmentation marketing, lentreprise

    peut utiliser plusieurs outils et techniques :

    les outils danalyse du march lui permettent dvaluer le nombre de

    consommateurs : clients actuels (de lentreprise et de ses concurrents),

    non-consommateurs relatifs (individus qui nachtent pas le produit mais

    sont susceptibles de le faire), non-consommateurs absolus (individus qui

    nachteront jamais le produit). Ex. : enqutes par sondage, entretiens

    individuels ou de groupes, panel de consommateurs ;

    les outils danalyse du comportement du consommateur permettent de

    comprendre les facteurs qui linfluencent. Ex. : entretiens, observation du

    comportement de consommateurs mis en situation relle ;

    les outils de prvision de la demande. Ex. : prvisions des vendeurs,

    enqutes sur les intentions dachat, etc.

    Pourquoi tudier le march ?

    tudier le march permet lentreprise de connatre les volutions delenvironnement et notamment celles de son march actuel pour pouvoir ragir

    au plus vite et dfinir une stratgie adapte. Cela lui permet aussi de runir des

    informations sur le march auquel elle envisage de sadresser (par exemple

    ltranger) de faon dcider quel type de stratgie elle va mener. Par exemple,

    cest grce une bonne connaissance du march franais des soins capillaires

    que Nivea a pu dfinir sa stratgie et lancer un nouveau shampooing pourfemmes.

    1-2-2.Menace et opportunit du macro environnement

    Le macro environnement est lenvironnement gnral de lentreprise. Il est

    commun un grand nombre dentreprise exerant des activits diffrentes. Il

    comprend des variables qui vont influencer lentreprise alors que celle-ci, ne

    pourra avoir qu une influence trs faible voire nulle sur ces variables qui, vont

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    gnrer des contraintes pour lentreprise qui devra les intgrer dans son

    orientation stratgique et dans le fonctionnement de sa structure. Le macro

    environnement peut tre dcrit laide de la mthode PESTEL qui est issue du

    modle LCAG12. La mthode PESTEL qui, a pour but de prciser lanalyse delenvironnement gnral, va le dcomposer en six (6) catgories:

    Politique : stabilit du gouvernement, politique fiscale, aide au commerce

    extrieur, systme de protection sociale ;

    conomique : niveau de vie du pays, taux de chmage, taux dinflation, taux

    dintrt ;

    Sociologique : caractristiques dmographiques, volution des modes de vie,

    niveau dducation, attitude par rapport aux loisirs et au travail ;

    Technologique : dpenses globales pour la R&D, volution des infrastructures

    (communication, transport), nouvelles dcouvertes et diffusion de ces

    dcouvertes ;

    cologique : prise de conscience de la ncessaire protection de

    lenvironnement, lois sur la protection de lenvironnement, recyclage des

    dchets, consommation dnergie ;

    Lgale : droit du travail, normes dhygine et de scurit, droit de la

    concurrence, droit de la proprit intellectuelle.

    Cette mthode permet de reprer les composantes de lenvironnement de

    lentreprise qui volue (sachant que ce nest pas le cas de toutes les composantes

    et que leur influence peut tre diffrente de lune lautre) et de les hirarchiser.

    Lobjectifest de dterminer celles qui reprsentent une relle menace ou une

    vraie opportunit pour lentreprise.

    12Ce modle connu sous le sigle LCAG du nom de ses auteurs, constitue le premier modle daide la

    formulation stratgique.

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    La mthode PESTEL permet aussi de situer les diverses influences dans une

    dynamique densemble et de dgager des tendances structurelles (tendance la

    mondialisation des conomies, tendance au dveloppement technologique).

    Pour surveiller les volutions de son environnement global et anticiper ses

    changements, lentreprise effectue une veille (ex. : veille technologique,

    juridique, conomique).

    - Pour tre efficace et permettre lentreprise de dtenir un avantage sur ses

    concurrents, cette veille suppose la mise en place dun dispositif organis dans

    lentreprise. Ce dispositif ncessite dabord que les besoins en information delentreprise soient bien dfinis puis que les salaris concerns par la veille soient

    identifis (et leur rle dfini) ainsi que les sources dinformations utiles. Ce

    nest quensuite que la collecte des informations peut commencer. Ces

    informations sont enfin traites par lentreprise et communiques aux intresss

    afin que les dcisions adaptes soient prises. Cest par exemple grce la veille

    quelle a mene et qui lui a permis dvaluer les problmes de dpendance des

    personnes ges en Asie que la SCOR, entreprise franaise de rassurance, a pu

    tre la premire dvelopper un produit dpendance en Core du Sud.

    - Aujourdhui, lintelligence conomique (IE) se dveloppe dans les entreprises ;

    elle concerne la matrise et la protection de linformation stratgique

    pertinente pour tout acteur conomique . Il sagit dune pratique qui va au-del

    de la veille puisquelle y ajoute lutilisation des informations obtenues pourexercer des pressions sur lenvironnement et le modifier.

    Le tableau suivant, inspir des travaux de Power etal. (1986), permet de prciser

    les lignes directrices caractristiques des approches interne et externe.

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    Tableau 1. Les grands axes de lvaluation interne et externe.

    Variables de lenvironnement de

    lentreprise

    Variable dterminant les forces et

    faiblesses de lentreprise

    Changements socitaux: changementdes gots du client,volution dmographique

    Changements poli tiques :nouvelle lgislation, nouvelles

    priorits en matire dapplication

    Changements conomiques :taux dintrt, taux de change,changement dans les revenusindividuels

    Changements concur renti els :adoption de nouvelles technologies,nouveaux concurrents,variation des prix, nouveaux

    produits

    Changements en matiredapprovisionnement: changementdes cots, changements deloffre, changement du nombrede fournisseurs

    Changement du march:

    nouvelles utilisations du produit,nouveaux marchs, obsolescencedes produits.

    Marketing: qualit du produit,gammes, diffrenciation, part demarch, services

    R&D: capacits de R&D surles produits, sur les processus,capacits des usines pilotes

    Systme de gestion de linformation: rapidit et ractivit,qualit de linformation, capacitdexpansion

    quipe de direction: comptences,esprit dquipe, exprience,coordination de leffort

    Oprations: contrle desmatires premires, capacits deproduction, gestion des stocks,contrle qualit, installations etquipements

    Finance: puissance financire,puissance oprationnelle, ratiosde bilan, rapports avec lesactionnaires

    Ressour ces humaines: systmesde gestion, comptencesdu personnel, taux de rotation,moral, dveloppement du

    personnel.Source : adapt de Power et al. 1986.

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    Section 2 : les rsultats de lanalyse diagnostique

    Devant la progression alarmante des dfaillances dentreprises de nombreuses

    recherches et tudes ont t faites. Ainsi pour mieux comprendre et prvenir la

    dfaillance de lentreprise, il est ncessaire de remonter jusqu lorigine des

    difficults. Seul une rflexion relative aux causes de la dfaillance permet un

    redressement durable de la situation de lentreprise (Argenti, 1976).

    2-1 : Les causes lies la gestion interne de lentreprise

    Les causes lies la gestion interne de lentreprise peuvent galement tre

    organises en plusieurs facteurs :

    2-1-1 : Les facteurs lis aux problmes managriaux

    Les problmes managriaux au sein de lentreprise sont gnralement lis

    trois sous dimensions : le manque de comptences, de qualits et de motivation

    du management (Ooghe et Waeyaert, 2004).

    Le manque de comptences

    On recense le manque de comptences techniques de lactivit, le manque de

    comptences en gestion (financire, oprationnelle, stratgique, commerciale,

    etc.) ainsi que la formation et lexprience insuffisante du management. Le

    manque de capacits danticipation (=la planification), dadaptation (= la

    flexibilit de lentreprise) et de contrle sont galement frquemment voques

    dans la littrature.

    Les qualits personnelles du management (personnalit)

    Lattitude de lquipe dirigeante face au risque, linnovation et au prestige ont

    un impact sur la performance de lentreprise. On note galement que la capacit

    de dlgation, la confiance en soi, le charisme dgag par les responsables ainsi

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    que le ralisme dont ils font preuve sont souvent prsents dans la littrature

    comme des facteurs ayant un impact sur le succs ou lchec de lentreprise13.

    Linsuffisance de motivation

    Trois types de problmes sont recenss :

    Premirement, labsence de motivation pour diverses raisons : mauvais climat,

    problmes personnels, etc. Deuximement, la cration de lentreprise ou lentre

    dans le management de lentreprise pour une motivation cache : alternative au

    chmage, volont de fournir un emploi aux membres de la famille, etc.

    Troisimement, une confusion entre les intrts financiers purement personnels

    et les intrts de lentreprise.

    2-1-2 : Les facteurs lis aux ressources de lentreprise

    Le manque ou linadquation des ressources immatrielles, humaines,

    techniques et financires de lentreprise sont intrinsquement lies aux

    problmes managriaux ainsi qu lenvironnement externe de lentreprise. Eneffet, le management et lenvironnement externe dterminent la qualit et la

    quantit des ressources disposition de lentreprise. Lquipe dirigeante peut

    notamment allouer lentreprise des ressources insuffisantes (sous-capitalisation

    ds le dpart, manque dautofinancement, sous-estimation ou surestimation des

    investissements ncessaires, etc.) ou inadaptes (recrutement de personnes non

    qualifies, achat doutils insuffisamment spcialiss, etc.). Paralllement cela,lenvironnement de lentreprise peut galement tre lorigine des ressources

    problmatiques de lentreprise. Par exemple, la raret de certaines matires

    premires est frquemment voque dans la littrature.

    2-1-3 : Les facteurs lis la gestion de lentreprise

    Ces facteurs ont t organiss selon les 4 axes de la BSC14.

    13Argenti, 1976 ; Liefhooghe, 1997 ; Ooghe et Waeyaert, 2004.

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    Premirement, les facteurs de dfaillance relatifs laxe Politique

    dinnovation et dapprentissage les plus couramment exposs dans la

    littrature sont :

    - Des problmes de stratgie. On note labsence de planification stratgique ainsi

    quune planification ou une implmentation de la stratgie inadaptes/errones :

    comportements stratgiques risqus, pas de diversification ou diversification

    trop grande, etc. La mauvaise gestion de la croissance de lentreprise est une

    erreur stratgique galement frquemment voque15.

    - Une politique dinvestissement inefficient : surinvestissement, manquedinvestissements, investissements inappropris (investissements importants

    pour une commande ponctuelle par exemple).

    - Labsence ou linadquation dune vritable stratgie dinnovation, intgrant

    la fois les potentialits techniques et surtout immatrielles de lentreprise ainsi

    que les attentes et les besoins rels de ses marchs, actuels ou en devenir.

    - Labsence de rorientation ou une rorientation inadapte des comptences

    (cls) de lentreprise : absence de formations, pas de recensement des

    comptences (actuelles et ncessaires), de description des fonctions, etc. (Kaplan

    et Norton, 1996).

    - Des problmes de gouvernement dentreprise : manque dunit/discorde

    entre les actionnaires, les dirigeants/grants.

    Deuximement, les facteurs de dfaillance en matire de Politique

    commerciale les plus frquemment voqus dans la littrature sont :

    - Une quipe de vente dmotive et inefficace (Ooghe et Waeyaert, 2004).

    - Labsence ou linefficacit de la publicit (Ooghe et Waeyaert, 2004).

    14Kaplan et Norton, 1996.

    15Malecot, 1981.

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    - La dpendance excessive lgard de quelques clients trs importants.

    - La difficult crer une relation de proximit avec le client.

    - Un jugement fautif du march (Ooghe et Waeyaert, 2004) : on noteparticulirement lidentification imprcise des attentes des clients (notamment

    en termes de services connexes) et les difficults comprendre les mcanismes

    dvolution des attentes et besoins des marchs et sadapter aux changements.

    - Lentre sur des nouveaux marchs sans une analyse suffisamment

    approfondie de leurs potentialits et de ladquation de loffre de lentreprise

    pour ce march.

    - La difficult tablir un prix de vente conciliant la fois la structure de cot

    relle de lentreprise, la valeur perue de loffre de lentreprise et loffre deprix

    de la concurrence directe ou indirecte (Brilman, 1982).

    - Labsence ou la diminution de limage de lentreprise.

    - Un manque de suivi des paiements des clients (Newton, 1985).

    Troisimement, les difficults lies la Politique oprationnelle les plus

    gnralement recenses dans la littrature sont :

    - La localisation problmatique de lentreprise, soit en terme de lieu

    (loignement trop important des facteurs de production, emplacement peu

    visible ou difficilement accessible pour les clients, etc.), soit en termes debtiment (manque de place, frais fixes trop importants, btiment vtuste, etc.)

    (Newton, 1985).

    - Une gestion problmatique des ressources humaines : difficult de

    recrutement, mauvais climat social, manque de responsabilisation du personnel,

    problme de culture dentreprise, etc. (Ooghe et Waeyaert, 2004).

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    - Une mauvaise gestion et organisation des diffrents maillons de la Chane de

    Valeur interne de lentreprise (gestion des achats, gestion des stocks, gestion

    de la production, gestion de la distribution, pour lessentiel).

    - La difficult coordonner les diffrents processus et activits mis en uvre au

    quotidien au sein de lentreprise (faible congruence des buts au sein de

    lentreprise, perception partielle et incomplte des besoins et attentes des autres

    maillons de lentreprise, ).

    Quatrimement, les facteurs de dfaillance lis la Politique financire et

    comptable de lentreprise principalement mis en vidence dans la littrature(Ooghe et Waeyaert, 2004) sont :

    - Labsence dinformations comptables ou une comptabilit dficiente.

    - Une gestion financire problmatique. On note particulirement labsence ou

    le manque de justesse des prvisions, des budgets et une dficience dans le

    contrle des cots et dans le calcul des prix de revient.

    - Une mauvaise structure financire de lentreprise (mauvais quilibre bilantiel) :

    financement des besoins long terme par des moyens court terme, besoin en

    fonds de roulement non couvert, etc.

    - Des problmes de suivi administratif.

    2-1-4 : Les facteurs lis la position stratgique de lentreprise

    Cette dernire se compose de deux lments : la valeur/lattrait des activits de

    lentreprise (intrt prsent par ces activits pour lentreprise en fonction de ses

    forces, ses faiblesses et des attentes des clients) et la position concurrentielle de

    lentreprise dans chaque activit (position par rapport ses concurrents directs)

    (Atamer et Calori, 1993).

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    Une entreprise dfaillante verra, au cours du temps, sa position stratgique se

    dtriorer en parallle avec la dgradation de ses ressources et de sa gestion

    suite des interactions multiples entre les quatre dimensions expliques

    prcdemment. Ainsi, ses activits perdent de la valeur et/ou sa positionconcurrentielle saffaiblit (Martinet, 1988).

    2-2 : les causes lies lenvironnement externe de lentreprise

    Les causes de dfaillance lies cette dimension fondamentale peuvent tre

    organises en deux sous-ensembles : les facteurs lis lenvironnement gnral

    et ceux lis lenvironnement concurrentiel de lentreprise.

    2-2-1 :Lenvironnement gnral

    Lenvironnement macro-conomique et son volution peuvent avoir un impact

    sur lentreprise. Les facteurs de dfaillance de lentreprise lis ce sous-

    ensemble peuvent tre rpartis en quatre groupes16.

    - Les facteurs politiques/lgaux : changements politiques, volution du droit dela faillite, etc. Tout dirigeant doit tre au courant des mesures sociales la suite

    de lapplication des nouvelles lois, des nouveaux prlvements fiscaux, des

    contraintes juridiques qui viennent pour modifier la gestion dune entreprise et,

    enfin, des alas rglementaires tels que la rduction du temps de travail, la

    cinquime semaine de congs pays, le temps allou aux reprsentants du

    personnel, etc. la non maitrise de ces lments composant lenvironnementlgislatif de lentreprise par son ou ses dirigeants va se rpercuter, sans aucun

    doute, ngativement sur sa performance et sa survie.

    - Les facteurs conomiques : conjoncture conomique dfavorable, diminution

    du pouvoir dachat, diminution du crdit disponible, pression fiscale trop forte,

    etc.

    16Liefhooghe, 1997 ; Ooghe et Waeyaert, 2004.

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    - Les facteurs sociaux : changement de mode par exemple.

    - Les facteurs technologiques : bouleversements technologiques notamment.

    2-2-2 :Lenvironnement concurrentiel

    Afin danalyser lenvironnement concurrentiel, nous avons choisi de prsenter

    les causes potentielles de dfaillance de lentreprise selon le modle des cinq

    forces de Porter17.

    Premirement, en ce qui concerne la rivalit entre les concurrents tablis, les

    lments les plus frquemment voqus sont lintensit de la lutte entre

    concurrents, la modification du paysage concurrentiel, la concentration

    gographique et les faillites en cascade , notamment importantes dans les

    secteurs fortement intgres au sein desquels les relations avec les autres

    composantes de la chane de valeur industrielle sont troites.

    Deuximement, lentre de nouveaux concurrents (travaillant moins cher,

    offrant une meilleure qualit, utilisant une nouvelle technologie, etc.) sur le

    march peut tre la base de la dfaillance de lentreprise.Troisimement, en matire de pouvoir de ngociation des clients, nous retenons

    la dfaillance de clients ainsi que la difficult se faire payer, un dclin gnral

    dans la demande, une clientle rcente volatile et donc difficile grer et les

    faillites en cascade de clients.

    Troisimement, les principales causes de dfaillance lies aux fournisseurs sont

    la dfaillance dun fournisseur important, la dtrioration des relations avec lesfournisseurs et les faillites en cascade. Finalement, lorigine des difficults de

    lentreprise peut tre lie lapparition de produits de substitution et notamment

    la naissance de nouveaux produits issus de bouleversements technologiques

    non prvus ou non identifis (Brilman, 1982).

    Des facteurs accidentels peuvent galement tre lorigine de la dfaillance de

    lentreprise. Les causes les plus voques dans la littrature sont les catastrophes17

    M. Porter, 1980.

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    naturelles (tremblement de terre, inondations, etc.), les incendies, les

    cambriolages, le dcs inopin du dirigeant, la fraude, les litiges avec les

    partenaires privs ou public, les malversations internes lentreprise18.

    Nanmoins, il est important de noter que lenvironnement externe de lentreprisesemble avoir un impact moins important sur la dfaillance de lentreprise que les

    problmes managriaux.

    Aprs avoir tudi lentreprise en difficult du ct des dfinitions, des

    caractristiques de la notion, ainsi que lanalyse des diffrentes causes qui sont

    lorigine des difficults et conduisant la dfaillance, il est ncessaire

    dvaluer les mesures de redressement des entreprises. Ceci fera lobjet de notre

    deuxime partie.

    18Newton, 1985 ; Ooghe et Waeyaert, 2004.

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    Aprs avoir fait le tour du cadre thorique dune entreprise en difficults, il est

    ncessaire dexaminer les mcanismes de redressement des entreprises en

    difficults. Notre rflexion portera sur linventaire des mesures de

    redressement et sur les mesures concordataires des entreprises en difficults.

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    Chapitre 1 : linventaire des mesures de redressement des entreprises en

    difficults

    Linventaire des mesures de redressement des entreprises en difficults sera

    examine en deux sections, la premire portera sur les mesures financires etla seconde sur les mesures judiciaires.

    Section1 : Les mesures financires

    1-1: La conversion des dettes financires en actions ou parts sociales au capital

    Il arrive frquemment, lorsque la situation financire d'une entreprise s'est

    suffisamment dtriore, qu'elle ne soit plus en mesure d'assurer le

    remboursement de ses dettes, ni de ses emprunts. La mise en place d'un plan

    de restructuration de la dette de l'entreprise dbitrice est alors susceptible de

    conduire l'entreprise crancire ou prteuse estimer opportun, plutt que de

    perdre tout ou partie de sa crance, de convertir cette dernire en actions de

    l'entreprise dbitrice. Au plan juridique, la libration d'actions nouvelles par

    compensation de crance est subordonne d'aprs l'Acte Uniforme de l'OHADA

    relatif au Droit des Socits, une triple condition, de certitude, de liquidit etd'exigibilit de la crance. Des dispositions des alinas 1 et 2 de article 562 de

    l'Acte Uniforme susvis, Le capital social est augment, soit par mission

    d'actions nouvelles, soit par majoration du montant nominal des actions

    existantes.

    Les actions nouvelles sont libres, soit en espces, soit par compensation avec

    des crances certaines, liquides et exigibles sur la socit, ()..

    Cette opration de conversion des dettes permet souvent l'entreprise de

    reconstituer sa capacit d'endettement ainsi que sa capacit

    d'autofinancement. En incorporant les rserves et les dettes dans le capital de

    l'entreprise, sa structure financire et son quilibre financier s'amliorent. Le

    montant des dettes diminue, celui de capitaux propres augmente et

    l'entreprise parait du coup moins endettes.il convient de prciser que cette

    technique est forcment limite en capacit puisque l'augmentation de capital

    ne peut alors excder le montant de la dette initial.

    1-1-1: Une opration dchange

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    Pour l'entreprise crancire, se pose, lors de l'augmentation de capital par

    compensation de crance, la question de la valorisation des titres de

    participation reus en change. L'analyse mene par certains auteurs qui

    dcomposent l'opration en une cession de crance suivie d'une acquisition de

    titres s'inscrit dans une logique d'change. Selon le Plan Comptable

    Gnral(II.6), les biens acquis par voie d'change doivent tre comptabiliss

    la valeur vnale de celui des deux lots dont l'estimation est la plus sre.

    Comment convient-il alors de valoriser les titres de participation, sur la base de

    leur valeur d'utilit, sur la base de la valeur nominale de la crance ou de sa

    valeur dcote ? Cette premire approche est donc susceptible de donner lieu

    constatation d'une plus-value. Il est galement envisageable d'oprer la

    transformation d'un prt ou d'une crance en titres de participation parvirement pur et simple de la valeur nette comptable de la crance au compte

    de titres. Dans l'hypothse o la crance a pralablement fait l'objet d'une

    provision pour dprciation, cette dernire est alors reprise en rsultat, une

    nouvelle provision, de mme montant, devant venir en dduction de la valeur

    brute des titres. Cette seconde approche demeure sans incidence sur le

    compte de rsultat de l'entreprise crancire. Selon lacte uniforme OHADA,

    pour les es actionnaires-fondateurs de l'entreprise dbitrice, la conversion des

    crances en titre de capital pourrait avoir, selon la proportion de participation,

    prise par le prteur, un effet de dilution plus ou moins important, avec une

    rpercussion sur les dividendes futurs distribuer aux actionnaires de

    l'emprunteur. Par ailleurs, dans le cadre d'une rorganisation judiciaire de

    l'entreprise la possibilit de convertir les crances en titre de capital pourrait se

    heurter des dsaccords entre cranciers et actionnaires surtout par rapport

    au point central de la valorisation de la conversion ou de l'apport dans leur

    diffrente comptabilit.

    1-1-2 : Le parallle dbiteur/crancier

    Un autre raisonnement semble envisageable, fond sur le fait que la libration

    d'actions nouvelles par compensation avec une crance ne constitue qu'une

    modalit de libration, l'image de celle ralise en numraire. Il conduit

    traiter les oprations de manire symtrique, dans les livres de l'entreprise

    dbitrice, mettrice des actions nouvelles, et dans ceux de l'entreprise

    crancire qui souscrit l'augmentation de capital. Chez la premire, la

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    dcomposition des critures selon les modalits retenues en prsence d'une

    augmentation de capital effectue en numraire, conduit constater

    l'augmentation de capital (capital et primes) avec pour contrepartie un compte

    d'actif "capital souscrit appel non vers". La compensation entre ce compte

    d'actif et la dette conduit constater une augmentation de capitaux propres

    gale au montant de la dette. Par symtrie, l'entreprise crancire comptabilise

    les titres de participation sur la base du prix d'mission des actions gal, au cas

    prsent, celui de la crance avant dcote, avec pour contrepartie une dette

    de mme montant. L'opration de compensation se traduit, chez l'entreprise

    crancire, par la comptabilisation d'un profit gal l'ventuelle provision pour

    dprciation de la crance. Il est toutefois vraisemblable que l'examen de la

    valeur d'utilit des titres conduise reconstituer une provision pourdprciation annulant le profit prcit. Si l'augmentation du capital social par

    conversion de crances en actions peut s'oprer au moyen de crances

    ordinaires ou de crances dj reprsentes par une valeur mobilire, l'on

    pourrait alors dcomposer l'opration en une cession de crance suivie

    immdiatement d'une acquisition de titres ou encore avancer que, la libration

    d'actions nouvelles par compensation avec une crance ne constitue qu'une

    modalit de libration, l'image de celle ralise en numraire.

    Mme si une telle opration devrait tre valide par l'assemble gnrale

    extraordinaire des actionnaires seule comptente pour dcider d'une

    augmentation du capital social, toujours est-il que les crances converties en

    actions doivent alors faire l'objet d'un arrt de compte, tabli par les

    dirigeants sociaux et certifi par les commissaires aux comptes, la libration par

    compensation pouvant tre constate par un commissaire aux comptes ou un

    notaire.

    1-2: La cession de lentreprise

    Lorsquune entreprise se retrouve en cessation de paiement, elle est mise en

    procdure de redressement judiciaire, soit sa propre initiative, soit

    linitiative dun crancier, soit linitiative du tribunal de commerce. Si les

    rsultats ne sont pas suffisants pour ponger les dettes, alors lentreprise doit

    se tourner vers des acqureurs extrieurs, ce qui nous conduit irrversiblement

    la cession dentreprise.

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    La cession dentreprise a pour but dassurer le maintien dactivits susceptibles

    dexploitation autonome, de tout ou partie des emplois qui y sont attachs et

    dapurer le passif (Article. 131. Al.3 de lAUPC). Conformment l'AUPC de

    lOHADA qui prvoit une cession partielle dactif et une cession globale dactif

    par lachat partiel ou global des actifs qui, seffectuent travers un contrat de

    vente. Lopration de vente qui suppose une offre dachat manant dun

    repreneur nest, en effet, pas une opration ordinaire puisque loffre faite nest

    pas accepte par le dbiteur ou par le syndic mais par le tribunal. En pratique,

    cette technique de survie est surtout utilise pour les entreprises importantes.

    1-2-1 : Les conditions de la cession

    Les offres de reprise de lentreprise en difficults peuvent tre dposes ds lejugement qui ouvre la procdure de redressement judiciaire. Toute offre doit

    tre crite et comporter l'indication :

    De la dsignation prcise des biens, des droits et des contrats

    inclus dans l'offre

    Des prvisions d'activit et de financement

    Du prix offert, des modalits de rglement, de la qualit desapporteurs de capitaux et, le cas chant, de leurs garants. Si

    l'offre propose un recours l'emprunt, elle doit en prciser les

    conditions, en particulier de dure

    De la date de ralisation de la cession

    Du niveau et des perspectives d'emploi justifis par l'activit

    considre

    Des garanties souscrites en vue d'assurer l'excution de l'offre

    Des prvisions de cession d'actifs au cours des deux annes

    suivant la cession

    De la dure de chacun des engagements pris par l'auteur de l'offre

    Le juge commissaire peut demander des indications supplmentaires. Le

    syndic donne au tribunal tout lment permettant de vrifier le caractre

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    srieux de loffre. Une audience du tribunal est fixe pour examiner les offres

    de reprises. Le tribunal retient l'offre qui permet dans les meilleures conditions

    d'assurer le plus durablement l'emploi attach l'ensemble cd, le paiement

    des cranciers et qui prsente les meilleures garanties d'excution, et arrte un

    plan de cession. Le principe tant douvrir la possibilit des tiers dacqurir

    tout ou partie de lactif de lentreprise en redressement judiciaire. Lacquisition

    de tout ou partie de lentreprise doit avoir pour objectif de maintenir une

    partie des emplois ncessaires la poursuite de lactivit de lentreprise.

    Cependant, nimporte qui ne peut cependant pas reprendre une entreprise en

    redressement. En effet, le code du commerce exclut doffice les parents et

    personnes lies aux dirigeants de lentreprise en redressement. Et pour cause :

    la cession provoque lapurement du passif. La loi est donc faite de manire ce

    que le dirigeant qui a cr le passif impliquant la mise sous redressement

    judiciaire ne puisse continuer grer lentreprise par lintermdiaire dun

    proche, et ce, sans assumer les consquences de sa gestion passe. A cet effet,

    Plusieurs solutions sont possibles.

    La cession de lentreprise peut tre totale:

    L'intgralit de l'actif est alors cde au repreneur. Ce n'est pas celui qui offreun prix d'achat le plus important qui a la priorit mais celui qui propose un

    rachat qui prserve au mieux les intrts des salaris et de l'entreprise.

    La cession peut tre partielle :

    Elle porte sur un ensemble d'lments d'exploitation qui forme une ou

    plusieurs branches d'activits autonomes.

    La cession peut tre assortie dune location grance:

    Le locataire grant a l'obligation d'acqurir l'entreprise dans les deux ans du

    jugement arrtant le plan. A dfaut, il risque de faire l'objet d'une procdure de

    redressement judiciaire ouverte.

    1-2-2 : les effets du plan de cession

    L'un des effets principaux du plan de cession est de transfrer au cessionnaire

    les contrats dtermins par le tribunal et qui sont ncessaires au maintien de

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    l'activit. Il s'agit des contrats de crdit-bail, de location, de fournitures de

    biens ou de services.

    A l'gard des cranciers, le plan de cession doit permettre le rglement du

    passif. Le jugement rend exigible les dettes non chues. Le prix de cession estrparti par le commissaire l'excution du plan. En principe, les cranciers sont

    pays suivant un rang dtermin. Des exceptions sont cependant prvues.

    Les cranciers titulaires de srets spciales grevant des biens

    inclus dans la cession se partagent en priorit une quote-part du

    prix de cession.

    Pour les titulaires de srets immobilires spciales qui ont servi

    accorder un crdit l'entreprise pour le financement d'un bien, la

    charge des srets est transfre au repreneur qui doit honorer

    les chances postrieures la gestion.

    Les cranciers titulaires du droit de rtention ne subissent pas les

    consquences de la cession. Ils ne sont pas dessaisis du bien

    lgitimement retenu.

    Le prix de la cession doit tre rgl au comptant, mme sil est parfois possibledtablir un plan de remboursement des dettes sur la dure. Enfin, du fait de

    lacquisition, lentreprise est mise en liquidation lissue du plan de cession :

    qui dit plan de cession dit dissolution de lancienne structure juridique. En

    revanche, dans la mesure o lancienne structure est dissoute, lacqureur, en

    crant une nouvelle structure pour lacquisition, peut bnficier, alors mme

    quil reprend une entreprise ayant dj une activit, des aides et exonrations

    associes aux nouvelles entreprises. En outre, afin de maintenir lactivit et

    dassurer la prennit de lentreprise, lacqureur nest pastenu de conserver

    tous les salaris de lentreprise en redressement: il peut ne conserver que ceux

    indispensables au maintien de lactivit prvue. La contrepartie cest que, bien

    souvent, lacqureur doit prendre sa charge les congs pays dus. Le plan de

    cession peut tre avantageux pour le dirigeant de lentreprise en redressement

    bien que cela soit difficile admettre, dans la mesure o cela lui permet

    dponger des dettes en contrepartie de la cession de son entreprise. Cest

    donc douloureux, mais moins quune liquidation. A plus forte raison parce quesa cration va continuer vivre, mme si cest sous une autre forme et avec

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    dautres dirigeants. Toutefois, le cessionnaire a pour obligation de payer le prix

    de cession dont le montant, les modalits de payement et les garanties sont

    fixs par le tribunal. Tant qu'il n'a pas pay l'intgralit du prix, il ne peut cder

    les biens compris dans la cession. Il doit aussi respecter l'inalinabilit de

    certains biens prononcs par le tribunal. En cas de difficults d'excution du

    plan, le cessionnaire peut demander au tribunal une modification qui ne peut

    pas porter sur le prix.

    A dfaut de solution ou, de manire gnrale en cas de non-respect de ses

    engagements par le cessionnaire, le tribunal peut prononcer la rsolution du

    plan. Elle a pour effets de rouvrir la procdure de redressement judicaire

    initialement ouverte. Le cessionnaire peut engager sa responsabilit et tre

    personnellement soumis une procdure si les difficults d'excution du planrvlent une cessation de paiement.

    Section 2 : les mesures judiciaires

    2-1 : Le redressement judiciaire

    En cas d'chec des mesures prventives et lorsque l'entreprise est en tat de

    cessation des paiements, elle est susceptible de faire l'objet d'une procdure

    de redressement judiciaire. Le redressement judiciaire est une procduredestine la sauvegarde de lentreprise et lapurement de son passif au

    moyen dun concordat de redressement.

    2-1-1: Les conditions dapplicabilit du redressement judiciaire

    La procdure est applicable toute personnes physiques (commerant) ou

    morale (SA, SARL, SNC, SCS) commerante ; toute personne morale de droit

    priv non commerante(les socits civiles, les associations, les syndicats, etc.)

    et toute entreprises publique ayant la forme dune personne morale de droit

    priv (socit participation financire, lEtat, les collectivits territoriales,

    etc.).

    2-1-1-1 : La saisine du tribunal

    Il y a pluralit des personnes aptes saisir le tribunal :

    Le dbiteur : cest obligatoire pour lui, il doit saisir le tribunal. La

    dclaration doit tre accompagne de documents (situation de

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    trsorerie, chiffres daffaire, situation sociale de lentreprise). Les

    documents doivent tre certifis sincres et valables par le dbiteur. Si le

    dbiteur essaye de mentir, la fausse dclaration peut tre rprime

    pnalement ;

    Les cranciers : ils peuvent demander louverture dun redressement

    judiciaire pourvu que cette crance soit certaine, liquide ou exigible.

    Cette saisine se fait par voie dassignation qui doit prciser la nature et le

    montant de la crance ;

    Le ministre public : le procureur de la Rpublique est le gardien de

    lordre public. Lentreprise qui ne fait pas face ses engagements peut

    provoquer un trouble lordre public. Les demandes douvertures sontextrmement rares.

    Le tribunal : il peut se saisir doffice quand il estime que le dbiteur est

    en cessation des paiements. La saisine doffice peut tre dclenche sur

    la base dinformations fournies par le ministre public, les commissaires

    aux comptes, les membres ou les associs, des personnes morales du

    droit priv, etc.

    2-1-1-2 : Dlai de saisine

    Ils sont trs importants car sanctionns en cas de non-respect (demande

    irrecevable, le dbiteur a des risques de voir sa responsabilit civile et pnale

    engage).

    Le dbiteur : il doit faire sa dclaration dans les trente jours de la

    cessation de paiement et la dposer au greffe de la juridiction

    comptente contre rcpiss.

    Les hritiers du dbiteur dcd : peuvent demander louverture de la

    procdure de redressement. Ils ne sont soumis aucun dlai.

    Les cranciers : ils peuvent en principe toujours agir. Il y a des

    exceptions : quand le dbiteur est dcd, les cranciers ont un an

    compter du dcs ; en cas de cessation dactivit, les cranciers peuvent

    agir dans le dlai dun an compter de la cessation dactivit (un

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    commerant cesse son activit au moment de la radiation du registre du

    commerce et des socits).

    Le TC ou TPI : il peut se saisir doffice tout moment.

    2-1-1-3 : La juridiction comptente

    La dtermination de la juridiction comptente seffectue selon les rgles de

    comptence matrielle et de comptence territoriales prvues aux articles 3 et

    4 de lacte uniforme.

    La comptence matrielle : il peut sagir de la juridiction commerciale ou

    de celle du principe de lunit de la juridiction en Cte dIvoire, savoir le

    tribunal de 1re

    instance. Ces rgles sur la comptence matrielle sontinspires par le principe de lunit de la procdure. La juridiction

    commerciale nest pas comptente pour les contestations attribues

    exclusivement aux juridictions administratives, pnales ou sociales.

    La comptence territoriale : cest la juridiction dans le ressort duquel les

    personnes aptes saisir le tribunal ont leur principal tablissement

    (personnes physiques). Si ces personnes ont une personnalit morale,

    cest la juridiction du lieu de son sige social. A dfaut du sige social surle territoire national, ce sera la juridiction du principal centre

    dexploitation qui sera territorialement comptente.

    2-1-1-4 : La dcision de la juridiction comptente

    Il existe deux tapes dans le processus de dcision qui sont la prparation de la

    dcision et le prononc de la dcision :

    Prparation de la dcision : le prsident de la juridiction comptente a lapossibilit de dsigner un juge du sige ou toute personne qualifie qui

    sera charge dtablir un rapport dans un dlai dtermin. Ce rapport

    doit contenir tous renseignements sur la situation et les agissements du

    dbiteur ainsi que loffre concordataire faite par celui-ci. La juridiction

    comptente dispose dun dlai dau moins trente jours compter de sa

    saisine, pour rendre sa dcision.

    Le prononc de la dcision : la juridiction comptente doit constater si ledbiteur est ou nest pas en cessation des paiements. Sil nest pas en

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    cessation des paiements, elle rejette laction. Sil est en cessation des

    paiements et que le concordat est srieux, la juridiction comptente

    prononce le redressement judiciaire. Dans le cas o il sagit dune

    personne morale en cessation de paiement dont les membres sont

    solidairement responsables du passif social, la juridiction doit prononcer

    le redressement judiciaire contre chacun de ses membres. La dcision

    qui constate la cessation de paiement doit fixer provisoirement la date

    de cessation de paiement. Lorsque la date est fixe par la dcision

    douverture, elle ne peut lui tre antrieure de plus de 18 mois.

    Toutefois, selon larticle 217, la dcision sapplique immdiatement

    nonobstant appel ou opposition. La date de cessation de paiement ne

    devient dfinitive quaprs lexpiration du dlai dopposition prvu larticle 88.

    2-1-1-5 : Les organes de la procdure du redressement judiciaire et leurs rles

    Ces organes sont chargs dintervenir dans le droulement de la procdure

    collective. Ces organes sont repartis en deux catgories : les organes judiciaires

    et les organes non judiciaires.

    Les organes judiciaires :

    La juridiction comptente : lacte uniforme ne la cite pas formellement

    comme un organe de la procdure. Mais cest en ralit, le premier

    organe judiciaire dans le droulement de la procdure. Elle intervient

    pour dsigner, remplacer ou voquer les autres organes de la procdure

    et prend les dcisions les plus importantes concernant la procdure.

    Le juge commissaire : cest un magistrat du sige nomm par la

    juridiction comptente. Selon larticle 39, il est charg de veiller au

    droulement de la procdure et aux intrts en prsence. A ce titre, il

    contrle laction du syndic et des autres organes; statue sur les

    demandes, contestation et revendications relevant de sa comptence ;

    fait un rapport la juridiction comptente de toutes contestations nes

    de la procdure.

    Le ministre public : il doit tre inform du droulement de la procdure

    de redressement judiciaire par le juge commissaire. En retour, il doit

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    communiquer au juge commissaire, les renseignements utiles

    ladministration de la procdure collective et provenant de toute

    procdure pnale.

    Le greffier : bien que non prvu formellement comme un organe de laprocdure, le greffier doit se voir reconnaitre cette qualit pour les

    raisons suivantes :

    - Cest larchiviste de la procdure car tous les documents et actes de la

    procdure sont dposs chez lui ;

    - Il assure la publicit des dcisions prises dans le cadre de la procdure ;

    -

    Il intervient dans la vrification et ladmission des crances.

    Les organes non judiciaires :

    Le syndic : cest un mandataire de justice charg de reprsenter les

    cranciers en cas de redressement judiciaire, ainsi que les dbiteurs en

    cas de liquidation des biens. Le syndic est nomm par la dcision

    douverture, il a lobligation derendre compte de sa mission et du

    droulement de la procdure au juge commissaire selon une priodicit

    dfinie par celui-ci.

    Les contrleurs : ils sont exclusivement des cranciers du dbiteur. Ils

    peuvent tre nomms par le juge commissaire sans que leur nombre soit

    suprieur trois. Ils ont pour rle dassister le juge commissaire dans sa

    mission de surveillance du droulement de la procdure et de veiller aux

    intrts des cranciers.

    2-1-2 : les effets de lapplication du redressement judiciaire

    Sous ce vocable, il sagit de rendre compte de lensemble des mesures qui vont

    sappliquer au dbiteur soumis un redressement judiciaire. Ces mesures sont

    diverses, elles sont pour lessentiel contenues dans les articles 52 72 et dans

    les articles 107 et 117. Ces mesures concernent les restrictions des droits du

    dbiteur.

    2-1-2-1 : Les restrictions des droits du dbiteur soumis un redressement

    judiciaire

  • 7/26/2019 Memoire 2015

    56/90

    Selon larticle 52, la dcision qui prononce le redressement judiciaire emporte

    de plein droit lassistance obligatoire du dbiteur pour tous les actes

    concernant ladministration et la disposition de ses biens. Cette assistance

    obligatoire est assure par le syndic. Autrement dit, un dbiteur soumis un

    redressement judiciaire ne peut accomplir seul des actes dadministration ou

    de disposition. Il doit les accomplir avec le consentement ncessaire du syndic.

    Cette assistance de lassistance est une remise en cause de la libert autrefois

    reconnu au dbiteur, remise en cause qui traduit elle-mme un doute quant

    la capacit du dbiteur conduire seul le redressement de lentreprise et le

    rglement des crances.

    Lassistance du dbiteur par le syndic est toutefois une mesure qui a t

    amnage afin de prvenir les difficults ou de leur trouver des solutions. Cette

    assistance est limite dans un temps. Elle court partir de la date de la dcision

    douverture et prend fin la date dhomologation du concordat ou la date de

    conversion du redressement judiciaire en liquidation des biens.

  • 7/26/2019 Memoire 2015

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    CHAPITRE 2 : LES MESURES CONCORDATAIRES DE REDRESSEMENT DES

    ENTREPRISES EN DIFFICULTES

    Le concordat est considr comme un ensemble de mesures financires qui

    permet une entreprise en difficult de se revitaliser. Il sagit donc d'unretournement de situation qui vise sauver l'entreprise d'une crise imminente

    ou actuelle. Le sauvetage de l'entreprise en difficults suppose que soient

    oprs un certain nombre de choix conomiques, financiers et juridiques. Ces

    choix sont mis en uvre dans le cadre d'unplan de redressement qui devra

    reprendre les lments saillants du diagnostic et les mesures prconises

    l'occasion de ce dernier pour surmonter les points faibles et exploiter au mieux

    les points forts. La dcision de redresser une entreprise ne peut tre prise qu'

    partir du moment o l'on est convaincu que cette entreprise est rellement

    redressable. Cette dcision dpend troitement du degr de viabilit

    conomique de l'exploitation qui peut tre apprci l'aide des rsultats du

    diagnostic. Certains auteurs, ont tablis les prmisses dun modle expliquant

    le processus de redressement des entreprises19

    (voir annexe 1).

    Dans ce dernier chapitre intitul les mesures concordataires de redressement

    de l'entreprise en difficult nous allons tout dabord, dans une premire

    section, exposer les diffrentes stratgies appliquer dans les situations les

    plus dlicates. Ensuite, dans la deuxime section, nous examinerons les

    principaux volets du plan de redressement.

    Section 1 : les stratgies de redressement

    Le choix d'une ou de plusieurs stratgies de redressement est important, car il

    dfinit la ligne directe du redressement et la cohrence des actions mener

    bien, Gresse(1994).

    L'laboration d'un plan de sauvetage doit tre base sur le choix d'une

    stratgie de redressement. A ce titre, on peut citer quelques stratgies types

    qui sappliquent dans des situations dlicates ou de crise:

    1-1:Les stratgies fondamentales de redressement

    Elles ont pour objectif de rendre lentreprise concurrentielle.

    19A. Nepton, Conditions de succs du processus de redressement dentreprise: cas de