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GROUPE ITA INGENIERIE SA
UNION-DISCI PLINE-TRAVAIL
INSTITUT DES TECHNOLOGIES DABIDJAN
MEMOIRE
EN VUE DE LOBTENTION DUDIPLOME DE MASTER 1
OPTION : AUDIT CONTROLE ET GESTION
THEME :
Anne Acadmique 2014-015
MINISTERE DE LENSEIGNEMENTSUPERIEUR ET DE LA
RECHERCHE SCIENTIFIQUE
REPUBLIQUE DE COTEDIVOIRE
Prsent par :
Mlle. INGOUMA chrisnelle princesseElve ingnieur en MASTER 1 en Audit
Contrle de Gestion
Directeur de mmoire :
M. ANOH Kouao Lon
Juriste, Fiscaliste dEntreprise
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SOMMAIRE
INTRODUCTION
PARTIE 1 : CADRE THEORIQUE DES ENTREPRISES ENDIFFICULTES
CHAPITRE 1 : ETUDE NOTIONNELLE DU THEME
CHAPITRE 2 : LES CAUSES DES DIFFICULTES DES ENTREPRISES
PARTIE 2 : LES MECANISMES DE REDRESSEMENT DES
ENTREPRISES EN DIFFICULTES
CHAPITRE 1 : LINVENTAIRE DES MESURES DE REDRESSEMENT DES
ENTREPRISES EN DIFFICULTES
CHAPITRE 2 : LES MESURES CONCORDATAIRES DE REDRESSEMENT
DES ENTREPRISES EN DIFFICULTES
CONCLUSION
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DECICACE
Ce mmoire est ddi mon pre bien aim pour tous les sacrifices quil a
consentis pour mon ducation et mes tudes.
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REMERCIEMENTS
Au terme de cette tude, nous tenons exprimer notre gratitude lgard detoutes les personnes qui ont contribu sa ralisation.
Nous tenons tmoigner notre reconnaissance aux dirigeants du Groupe ITAIngnierie SA, ainsi qu lensemble des professeurs pour la formation dequalit quils ont dispense au cours de lanne acadmique ;
Nous remercions particulirement notre directeur de mmoire : MonsieurANOH Kouao Lon pour ses conseils et sa disponibilit au cours delencadrement;
Nous exprimons galement notre reconnaissance envers le couple KOYA pourson encouragement et son soutien ;
Les remerciements sadressent notamment la grande famille INGOUMA duct du CONGO BRAZZAVILLE ;
Enfin, nous tenons apprcier les prires de tous nos amis en COTE DIVOIREet au CONGO.
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LISTES DES SIGLES ET
ABREVIATIONS:
AUPC : Acte Uniforme des procdures collectives
BSC : Balanced ScoreCard
LCAG :Learned, Christensen, Andrews et Guth.
OHADA : Organisation pour lHarmonisation en Afrique du Droit des Affaires
FCS : Facteurs Cls de Succs
PESTEL: Politique Economique Sociologique Technologique EcologiqueLgale.
R&D: Recherche et Dveloppement
SA : Socit Anonyme
SARL : Socit A Responsabilit LimitSCS : Socit en Commandite Simple
SNC : Socit en Nom Collectif
TC : Tribunal de Commerce
TPI : Tribunal de premire Instance
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TABLE DES ILLUSTRATONS
Figure1 : les objectifs conomiques de lentreprise: page
Figure2 : tat de sant financire de lentreprise: page
Tableau 1. Les grands axes de lvaluation interne et externe.
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AVANT- PROPOS
Le prsent mmoire rentre dans le cadre de l'obtention du diplme de master1du cycle ingnieur de l'Institut des Technologies dAbidjan(ITA), option Auditcontrle de gestion. Le Groupe ITA Ingnierie SA est un tablissement privdenseignement suprieur qui forme des cadres spcialiss ainsi que destechniciens suprieurs dans diffrentes filires tertiaires et industrielles.
Lide de cette tude visant la prennit de lentreprise, va nous permettredexploiter les stratgies de redressements dont le but est dassurer le sauvetagede lentreprise en difficults. La rdaction de ce mmoire nous a permisdeffectuer des recherches qui nous ont t trs enrichissantes. Nos diverseslectures nous ont permis dlargir nos connaissances concernant le droit desentreprises en difficults. Toutefois, la ralisation de ltude a t confronte quelques difficults du point de vue financier et didactique.
En effet, la raret des documents et leur cout nous ont frein dans notre lan de
recherche. Aussi au plan didactique, souvent le contenu de certaines dispositionsfranaises nont pas t prises en compte par le trait de LOHADA. Do, ilnous a t souvent difficile dorienter nos recherches dans le sens voulu par lesactes uniformes de LOHADA.
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ABSTRACT
The survival of a farm is a particularly topical subject, from the moment the
company occupies a place in the city increasingly prominent. The international
economic environment , particularly moving and uncertain is characterized by
an increased global and national competition, a technological revolution , a
market restriction , etc. Any companies failing to adapt to this changing
environment and to meet its changes eventually encounter difficulties. Several
strategies are possible adjustments to restore the situation of these companies.To this end, some questions need to be asked : What are useful ways to keep
a firm in difficulty ? Or how the recovery of a company in difficulties ?
The objective of our research work therefore consists in the analysis of
companies in difficulty recovery strategies trying to identify, firstly, the origins
of the difficulties and the possible remedies and secondly, to proceed the
establishment of a recovery process within a company.
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Dans la vie socitale, toute entreprise peut avoir des hauts et des bas car aucune
delle nest labri des difficults. Le nombre croissant des entreprises en
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difficults, qui fragilise et mme ruine de nombreuses conomies travers le
monde, ncessite lintervention dun grand nombre danalystes et de chercheurs
qui ralisent plusieurs tudes sur ce flau afin dtudier les origines des
difficults au sein dune entreprise dfaillante mais aussi de mettre en uvre lesoutils danalyses qui permettent celles-ci de redresser leurs situations
financires. Ces outils consistent, premirement au diagnostic qui reprsente
ltape de lanalyse et, deuximement, au plan de redressement, son suivi et les
diffrentes stratgies possibles. Comme le souci majeur des entreprises
consiste assurer les moyens de leur dveloppement et de leur prennit1, elles
se doivent donc daffronter avec succs les nombreux obstacles qui jalonnentleur parcours en sadaptant de manire permanente un environnement
particulirement mouvant. cet effet, la survie de lentreprise, est de la sorte
troitement lie son aptitude et, surtout, sa vivacit ragir judicieusement
aux multiples vnements, gnralement imprvisible, qui handicapent sans
relche son essor 2. Cependant, un tel dfi nest pas facile pour toutes les
entreprises, en dpit des efforts importants consentis car souvent inefficaces.Cest l, quapparait limprieuse ncessit pour les entreprises dapprhender
tt les risques ventuels dune dfaillance financire et de se doter des moyens
utiles la restauration de leur comptitivit. Dans le cadre dun environnement
conomique mouvant qui se caractrise par la monte des dfaillances des
entreprises, il convient dlaborer des stratgies indispensables pour le
redressement des entreprises en difficults.
Limportance de lvolution du nombre des entreprises en difficults et des
effets nfastes quelles crent dans le monde des affaires nous a conduit
retenir ce thme pour cette tude. En effet, tenant compte du fait que lentreprise
est au cur de lactivit conomique dun pays et contribue sa croissance, la
1
Crucifix F. et Derni A., le redressement de lentreprise: les symptmes de dfaillance et les stratgies .Acadmia, Paris, 1992, p.07.2Crucifix F. et Derni A., Op. Cit., p.08.
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ncessite de sa survie est donc primordiale. Notre travail consistera alors
tudier les stratgies pour viter la faillite des entreprises.
Lintrt de ce travail peut tre vu sous deux formes. Dune part, il permet aux
dirigeants des entreprises de mieux comprendre le concept dentreprise en
difficults ainsi que les moyens ncessaires pour viter la dfaillance
financire. Dautre part, il permet pour toute personne sintressant cette
question de connaitre les causes des difficults des entreprises et de sinformer
sur les solutions explorer pour le maintien des entreprises dans le but dviter
la faillite, aussi, cette tude nous permet dapprhender les facteurs de russite
dune entreprise.
Une entreprise en difficult est une entreprise confronte des problmes dune
ou de plusieurs nature (s) qui remettent en cause la prennit de son activit.
Lobjectif de cette tude est de dterminer les moyens utiles pour le maintien
dune entreprise en difficults en essayant didentifier, dune part, les causes de
ces difficults et les diffrentes solutions envisageables et dautre part, demaitriser la dmarche suivre pour redresser une entreprise en difficults.
Lvaluation du risque de dfaillance dune entreprise est depuis longtemps au
centre des proccupations des chercheurs et des professionnels de ce domaine.
Les situations de dfaillance affectent lexistence dune entreprise et
reprsentent un cot trs lev pour les institutions bancaires en cas de perte
partielle ou totale des fonds prts, mais aussi un risque majeur pour les autres
cranciers, qui, de ce fait, peuvent leur tour devenir dfaillants.
Lidentification des raisons profondes de la dfaillance nest pas vidente. Il est
toujours difficile dnumrer de faon exclusive les facteurs lorigine de la
dfaillance. Les causes en sont trs nombreuses, et leur conjonction compromet
la survie de lentreprise. Limportance de ce phnomne et son impact sur
lensemble de lconomie, conduit vouloir connaitre les causes profondes. Ces
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diffrentes proccupations ont guides de faon systmatique le choix du thme
le stratgies pour le redressement dune entreprise en difficults. Ltude de
ce thme permettra de procder au diagnostic des difficults des entreprises afin
de jeter des bases de la rflexion sur les mesures prendre pour juguler cettedfaillance de gestion.
Pour ce faire, les questions suivantes mritent dtre poses:
Quels sont les moyens utiles pour le maintien dune entreprise en
difficult ?
Par ailleurs,
Quest-ce quune entreprise en difficults?
Quelles sont les causes des difficults des entreprises ?
Comment procder au redressement dune entreprise en difficults?
Afin de rpondre la problmatique, nous avons opt pour cette tude, une
mthodologie de recherche base sur une recherche bibliographique et une tude
documentaire qui nous ont permis de cerner toute la littrature relative
lentreprise en difficults et aux stratgies de redressement.
Pour mener bien cette tude, notre rflexion sest articule autour de deux axes
majeurs. Il sagira dans une premire partie, dexposer le cadre gnral des
entreprises en difficults et dans une deuxime partie, dexaminer les moyens deredressement des entreprises en difficults.
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Lobjectif fix travers la conception de cette premire partie, consacre au
cadre thorique des entreprises en difficults, est dapporter un claircissement
sur ltude notionnelle du thme ainsi que sur les causes des difficults des
entreprises. Cette premire partie sera donc scinde en deux chapitres. Enpremier lieu, nous essayerons de faire une revue des caractristiques gnrales
dentreprises en difficults. En second lieu, nous allons tenter de prsenter les
outils danalyse des entreprises en difficults travers les principaux facteurs
qui sont lorigine des difficults des entreprises.
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CHAPITRE 1 : ETUDE NOTIONNELLE DU THEME
Ce premier chapitre est un chapitre introductif dans lequel il convient de
dvelopper les termes cls de notre thme de recherche dans une approche
dfinitionnelle des termes. La deuxime proccupation quant elle, va permettre
de distinguer les caractristiques gnrales dune entreprise en difficults
travers les dfinitions dentreprise en difficult et les diffrentes formes de
dfaillance.
Section 1 : Approche dfinitionnelle des termes
1-1 : Stratgie
Le terme stratgie vient du grec strategia qui signifie lart du gnral, cest-
-dire lart de celui qui mne les armes au combat. Il a t pour longtemps,
rserv et utilis dans le domaine militaire. Depuis un certain nombre dannes,
le terme stratgie a t emprunt pour quil soit utilis dans le domaine de la
gestion des entreprises. On ne parle plus de lart de guerre mais de lart de la
dmarche de russite des entreprises. Lutilisation du terme stratgie dans le
domaine de lentreprise a fait lobjet de plusieurs dfinitions parmi lesquelles on
a retenu :
Chandler : la stratgie cest la dtermination des buts et des objectifs
long terme de la firme, ladoption des politiques dtermines et
lallocation des ressources pour atteindre le mieux possible ces buts
3
Thitart : la stratgie est un ensemble de dcisions et des actions
relatives au choix des moyens et larticulation des ressources en vue
datteindre un objectif4.
3
Sicard C., Pratique de la stratgie dentreprise, Homme et technique, 1987, P.72.
4Thitart R.A., la stratgie dentreprise (2 dition), Ediscience international, Paris, 1996, P.01.
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On peut retenir que la stratgie est une dmarche qui conduit lentreprise
atteindre ses objectifs.
1-2 : Redressement
Le redressement vient du verbe redresser dont laction est de redonner quelque
chose une forme droite ou sa forme primitive. Laction du redressement consiste
corriger, rtablir et rparer5.
1-3 : Entreprise
Lentreprise peut tre dfinie comme tant une organisation ou une unit
institutionnelle, mue par un projet dclin en stratgie ou en politique et plan
daction, dont le but estde produire et de fournir des biens ou des services
destination dun ensemble de clients ou usagers6.
Olivier Meier de son ct dfinit lentreprise comme tant une structure
conomique et sociale, juridiquement autonome, comprenant une ou plusieurs
personnes et travaillant de manire organise pour fournir des biens ou services des clients dans un environnement le plus souvent concurrentiel (le march) 7.
1-4 : Difficult
Daprs le dictionnaire de lacadmie franaise la difficult est un ensemble
de problmes embarrassants qui naissent autour dune question8.
Section 2 : Les caractristiques gnrales dune entreprise en difficult
2-1. Dfinition dentreprise en difficults:
La notion dentreprise en difficults est une notion trs vaste et sujette
beaucoup de controverses ; elle ne peut par consquent tre limite une
5Dictionnaire de lacadmie franaise, 8 dition, 1932-5
6
http://fr.wikipedia.org/wiki/entreprise7Olivier Meier, Dico du manager, Dunod P.72
8Dictionnaire de lacadmie franaise, 8 dition 1932-1935
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dfinition spcifique. Ce concept a fait lobjet dune multitude de dfinitions
tablie par un certain nombre dauteurs. Parmi ces nombreuses dfinitions, on a
retenu quelques-unes savoir :
Jean Brilman dans sa dfinition reprise par Carole Gresse dfinit lentreprise en
difficult comme suit : lentreprise en difficults nest pas seulement une
entreprise qui a des problmes financiers mais cest aussi une entreprise qui,
rencontrant ou prvoyant des difficults prend des mesures immdiates afin de
ne pas connaitre dennuis financiers. Ces entreprises se caractrisent par une
faible rentabilit, un volume dactivit en baisse, une dgradation du climat
social voire des grves, elles traversent aussi, pour nombre dentre elles, une
conjoncture difficile 9.
Le droit OHADA des procdures collectives dapurement du passif connait deux
sortes de dfinitions de la notion des entreprises en difficult pour lapplication
de ce rgime juridique : ltat de cessation de paiement pour les procdures de
redressement judiciaire et liquidation des biens et la situation difficile mais non
irrmdiablement compromise pour la procdure de rglement prventif.
Carole Gresse par contre value lentreprise en difficult en trois (3) niveaux: la
dfaillance conomique, la dfaillance financire et la dfaillance juridique.
Il est courant que les termes de dfaillance et difficult soient confondus.
Toutefois, la dfaillance fait rfrence un degr de difficults important.
Nous pouvons conclure que la dfinition dune entreprise en difficult ne se
limite pas une entreprise qui est en cessation de paiement ou encore cellequi est confronte unesituation financire difficile. Cest aussi une entreprise
qui, rencontrant des difficults de tous ordre ou qui, les prvoyant, prend des
mesures en consquence afin de ne pas connaitre des difficults financires.
Il peut sagir galement dentreprises traversant une conjoncture difficile
temporaire ou prolonge, caractrise par desdfaillances.
9Gresse C, les entreprises en difficult , Economica, Paris, 1994, p.08.
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2-1-1 : La situation financire difficile
La situation financire difficile exclut linterruption des paiements. Elle est la
consquence en gnral, de mauvais rsultats dexploitation se traduisant par un
endettement lourd, des fonds propres trs faibles, un fond de roulement
dtrior, une politique dinvestissement mal contrle, le financement
dimmobilisation par des fonds court terme. Lentreprise se trouve ainsi
menace court terme du point de vue financier.
2-1-2 : Dfinition du concept de dfaillance
Dans son acceptation commune et juridique, la dfaillance recouvre un
ensemble de situations qui concourent la disparition de lentreprise en raison
notamment de graves problmes financiers qui conduisent la cessation de
paiement. Blazy et al (1993) dfinissent la dfaillance comme la situation
partir de laquelle une procdure de redressement est ouverte lencontre dune
entreprise . Pour Gresse (1994), la dfaillance conomique se manifeste par
une valeur ajoute ngative. Casta et zerbib (1979) parlent de la dfaillance delentreprise en se rfrant une approche juridique, conomique et financire.
Selon ces deux auteurs, la dfaillance juridique concerne en principe une action
de dpt du bilan lie une situation dinsolvabilit. La dfaillance conomique
se rfre labsence de rentabilit et defficacit de lappareil productif. Enfin,
la dfaillance financire est lie des problmes de trsorerie et dincapacit de
remboursement de dettes.Zopounidis (1995) montre quil ny a pas une dfinition unique de la
dfaillance. Il est donc ncessaire den donner une dfinition plus large, incluant
des variables qualificatives dans lanalyse de la dtresse financire (Sun et Li,
2009).
Le processus de dfaillance est progressif, elle nintervient jamais de manire
brutale, de longues tapes sont traverses avant datteindre une situation critiqueet faire appel aux procdures judiciaires. Une socit est tout dabord dfaillante
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conomiquement puis financirement, et enfin juridiquement. Cette dernire
dfaillance est la consquence des deux premires.
2-1-2-1 : La dfaillance conomique
La dfaillance conomique se rfre labsence de rentabilit et defficacit de
lappareil productif et la dtrioration de la liaison: entreprise-produits-
march, et par la non contribution de lentreprise la rduction des problmes
sociaux tels que le chmage ou une capacit amliorer le niveau de vie de
chacun ou son pouvoir dachat (Zopounidis, 1995). La dfaillance conomique
signifie que lentit gnre plus de charges que de produits. Ce qui fait que lersultat de lactivit nenrichit plus lentreprise et que celle-ci ne contribue plus
positivement lconomie. Cette situation peut tre mesure par deux
indicateurs de gestion que sont la valeur ajoute et lexcdent brut
dexploitation.
VA= Ventes HT+ production stocke+ production immobilise- achats-
variation de stocks- autres achats
EBE= VA+ Subventions- Impt, taxes et versements assimils- Frais de
personnel
Selon Crucifix et Derni (1995), lentreprise accomplit son objectif conomique
lorsquelle ralise une rentabilit et une liquidit suffisante:
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Figure 2 : les objectifs conomiques de lentreprise10.
La dfaillance conomique dune entreprise est une valeur ajoute ngative,
cette valeur constitue un indicateur de performance apport par lutilisation des
facteurs de production. Dans une telle situation, la firme utilise plus de
ressources quelle nen produit et nest plus en mesure dassurer au prix du
march lensemble des facteurs de production qui contribuent la ralisation de
son activit conomique (Gresse, 1994).
2-1-2-2 : La dfaillance financire
Dun point de vue financier, une entreprise est considre comme dfaillante si
elle rencontre des problmes de trsorerie et si elle est incapable de respecter ses
engagements. Si la rentabilit est insuffisante, lexploitation de lentreprise est
menace, puisquelle ne peut plus rmunrer les fonds propres au taux envigueur sur le march. Dans ces conditions, il sera mieux ais pour la firme de
se procurer de nouveaux fonds propres puisquelle nest pas en mesure de les
rmunrer. Elle devra alors solliciter une nouvelle ligne de crdit afin dassurer
la poursuite de son activit.
10Source : Crucifix et Derni (1992)
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Ce recours aux fonds extrieurs, entrainera des charges financires
supplmentaires qui contribueront dtriorer le rsultat financier. De mme
lentreprise peut connaitre des problmes de liquidit dans le cas ou ses
disponibilits de lexploitation ne suffisent pas couvrir lensemble de sesdpenses (Bal et Al, 2010).
Linteraction entre linsuffisance de liquidit associe une rentabilit ngative,
a pouss Ooghe et Van Wymeeresh (1990) distinguer quatre catgories
dentreprises sur la base de leur tat de sant. La figure ci-dessous rsume cette
situation :
Figure 2 : Etat de sant financire de lentreprise11.
2-1-3 : La cessation de paiement
La cessation de paiement correspond ltat dune entreprise justifiant
louverture dune procdure collective. La cessation de paiement dmontre
limpossibilit dune socit faire face son passif exigible avec son actif
disponible.
11Source : Ooghe et Van Wymeeresh
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La cessation des paiements conduit inexorablement la dfaillance juridique qui
est la sanction lgale de la dfaillance financire et la constatation juridique
de linsolvabilit de lentreprise qui la soumet au contrle de la justice. Elle
signifie dans la majorit des cas, la disparition court terme de lentitconomique. Sur ce plan, deux situations peuvent conduire la constatation
juridique de lentreprise en difficults. La plus critique est la cessation de
paiement. Elle dclenche louverture dune procdure de redressement judiciaire
qui aboutira soit la restructuration de lentreprise soit sa liquidation. Le
second cas possible est la situation financire difficile. En effet, les difficults
financires sont toujours lorigine immdiates de la dfaillance, puisquelouverture dune procdure collective doit tre dclenche lorsque lentreprise
narrive plus respecter ses engagements financiers avec les moyens dont elle
dispose. Ces difficults apparaissent comme une cause de dfaillance dans
environ 42% des cas. Effectivement, les entreprises peuvent se retrouves dans
limpossibilit dhonorer leurs obligations, en raison dune trsorerie
insuffisante, de difficult dobtention de crdit ou encore dune conjonctureconomique dfavorable, mme si cette situation nest que passagre. Dans ce
cas il ne sera pas opportun de sanctionner un dbiteur confront des difficults
passagres et qui nest pas en tat de cessation de paiement, cette situation ne
sera effective que si une situation grave se prolonge dans le temps et peut
savrer sans issus.
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CHAPITRE 2 : LES CAUSES DES DIFFICUTES DES ENTREPRISES
Pour dfinir une stratgie efficace, l'organisation doit tout d'abord procder un
diagnostic stratgique. Il repose sur l'analyse du pass, la recherche
d'explications et un effort de causalit. Ce chapitre prsentera les principaux
outils de diagnostic stratgique ainsi que les rsultats de lanalyse diagnostique
dans loptique daider le lecteur la comprhension et la manipulation de ces
dmarches danalyse.
Section 1 : les outils danalyse des difficults des entreprises
1-1 : Lanalyse diagnostic interne
Lanalyse interne permetde raliser un diagnostic de lentreprise qui fait tat de
ses principales forces et faiblesses. Ce diagnostic permet l'organisation
d'identifier ses atouts et ses handicaps, tant sur le plan organisationnel que sur
celui de la gestion, la production et des ressources humaines. Il peut tre
prsent en deux temps : lanalyse des ressources et celle des comptences.
1-1-1 :Lanalyse des ressources internes de lorganisation
Le diagnostic interne (effectu au plan global ou pour chaque domaine
dactivit) dbute par une analyse des ressources de lorganisation. Cette analyse
permet de mettre en vidence les atouts et les faiblesses de lorganisation et
ainsi, de mieux apprcier sa position face ses concurrents sur ses marchs. Les
ressources peuvent tre tangibles ou intangibles.
1-1-1-1 : Le diagnostic des ressources tangibles
Le diagnostic des ressources tangibles porte sur les ressources physiquesainsi
que sur les ressources financiresde lorganisation. Les ressources physiques
sont lies aux possibilits de production et influencent la position de
lorganisation en termes de cots et de qualit. Elles comprennent lescaractristiques des quipements, des installations, des usines, notamment en
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termes de taille, de localisation et demplacement privilgi, dvolution
technique, de flexibilit. Les ressources financiresincluent toutes les sources
de financement de court, moyen et de long terme. Il sagit en particulier
dtudier la capacit dautofinancement de lorganisation, son endettement(lentreprise doit surveiller son taux dendettement pour ne pas perdre toute
solvabilit), la qualit de ses relations avec les apporteurs de fonds (actionnaires,
banquiers, etc.).
1-1-1-2 : Le diagnostic des ressources intangibles
Le diagnostic des ressources intangibles de lorganisation porte sur lvaluationde plusieurs catgories de ressources, moins visibles que les ressources
tangibles. Dans le domaine des ressources humaines, bien au-del de laspect
quantitatif, il est ncessaire de prendre en compte la ressource intangible
constitue par les diffrents savoirs, qualifications et savoir-faire du personnel,
son adaptabilit, sa motivation ou sa capacit dinnovation.
Les ressources technologiques, notamment les brevets et les autres sourcesdinnovation comme les investissements en recherche et dveloppement, doivent
aussi tre analyses en dtail, tout comme les forces et les faiblesses dune
organisation dans le domaine de la mercatique. Enfin, lanalyse dautres
ressources immatrielles, comme celles ayant trait la rputation ou limage
de lorganisation (notamment au travers dune marque), sa notorit ou une
qualit de service, sont aussi inclure dans le diagnostic des ressourcesintangibles.
Les ressources tangibles et intangibles sont values par rapport deux critres :
leur valeur pour les clients, cest--dire leur capacit crer une
diffrence par rapport aux ressources des concurrents (comme cela peut
tre le cas dune marque) ;
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leur exclusivit pour lorganisation par rapport celles des concurrents
(par exemple, localisation exceptionnelle dun point de vente ou dtention
de brevets).
Cela permet de dterminer si les ressources constituent pour lorganisation une
force (sous-tendant un avantage concurrentiel) ou une faiblesse.
1-1-2.Lanalyse des comptences de lorganisation
Si les ressources dtenues par lorganisation sont importantes, la manire dont
elle les utilise importe tout autant. Une entreprise peut trs bien possder des
quipements trs modernes, du personnel qualifi ou une marque rpute et ne
pas savoir les utiliser correctement. Cest pourquoi, dans le cadre du diagnostic
interne, lanalyse de ses comptences est indispensable.
Une comptence peut tre dfinie comme un savoir ou un savoir-faire que
lorganisation possde et quelle sait utiliser dans le cadre de ses diffrents
processus. Ainsi on distingue :
Les comptences des salaris : le diagnostic est satisfaisant si les
comptences actuelles sont adaptes aux besoins du march. Si, en
revanche, on constate un dcalage, il est important que l'organisation
ragisse et cherche acqurir les comptences ncessaires au maintien de
la comptitivit. Elle dispose de plusieurs moyens pour accrotre ces
comptences : recruter de nouveaux salaris qui dtiennent lescomptences manquantes, former des salaris en poste, mettre en valeur
les comptences individuelles des salaris, mettre en place une veille
concurrentielle, matriser les nouvelles technologies, innover. Les
comptences humaines sont difficiles valuer, mais elles sont
primordiales pour l'organisation : difficilement reproductibles, elles
reprsentent un atout incomparable face la concurrence ;
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les comptences managriales : le dirigeant doit tre apte grer le
personnel et les activits de lentreprise.
Enfin, le savoir-faire technique est prendre en compte : il regroupe les
procds techniques utiliss, la matrise des technologies, la qualit, etc.
Autres points essentiels : l'approvisionnement et la logistique, sans
oublier les systmes d'information qui forment aujourd'hui le centre
nerveux des organisations.
Lidentification de ses comptences par une organisation lui permet de connatre
ses sources davantage concurrentiel et de dfinir une stratgie pertinente parrapport ces comptences. Il est donc important que lorganisation identifie ses
comptences pour assurer leur durabilit et les prserver.
1-2 : Lanalyse diagnostic externe: analyse de lenvironnement
Le diagnostic externe est un complment indispensable du diagnostic interne
pour tablir un diagnostic stratgique solide. Lanalyse externe conduit
lidentification des menaces et des opportunits que lentreprise rencontre dans
son environnement, tant sur le plan du micro environnement, que sur celui du
macro environnement.
Le microenvironnement concerne tous les lments proches de l'organisation
et qui ont une influence directe. Ce sont, par exemple, les salaris, les clients, les
fournisseurs, les concurrents. De manire gnrale, le micro environnement estreprsent par les partenaires de l'organisation. Le macro environnement,
quant lui, regroupe des lments sur lesquels l'organisation peut difficilement
agir.
1-2-1.Menaces et opportunits du miro environnement
Le miro environnement constitue lenvironnement proche ou immdiat de
lentreprise. On le qualifie galement de spcifique car il est propre chaque
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entreprise ou secteur dactivit. Il regroupe les lments qui vont avoir une
influence directe sur lentreprise mais sur qui lentreprise pourra aussi agir.
Outre les concurrents il comprend toutes les parties prenantes lentreprise.
Dans les annes 1980, M. Porter a mis en vidence les diffrentes forces quidterminent la concurrence au sein dun secteur dactivit constitu dun
ensemble dentreprises quioffrent des produits ou services substituables, ainsi
que la rentabilit de ce secteur. Ces forces sont au nombre de cinq (5).
Ce modle permet de dfinir la position concurrentielle de l'organisation grce
l'apprciation des rapports de force entre l'entreprise, ses fournisseurs, ses clients
et ses concurrents. On peut citer :
La rivalit entre les firmes existantes
Il sagit dvaluer lintensit concurrentielle. Elle dpend de plusieurs facteurs :
la structure concurrentielle : lorsque le nombre de concurrents est important ou
lorsque les entreprises sont de taille quivalente, la concurrence est
gnralement forte car chaque entreprise a tendance chercher accrotre sa
part de march. Cest le contraire si le secteur est trs concentr et domin par
une ou quelques entreprises ;
le taux de croissance du secteur dactivit : sil est faible, la concurrence entre
les entreprises est trs vive car elles doivent se partager le march ; elles se
livrent donc une lutte acharne pour augmenter leur propre part de march ;
le degr de diffrenciation des produits : lorsque les produits sont
indiffrencis, les clients peuvent les acheter nimporte quelle entreprise. Les
cots de transfert dune entreprise lautre sont trs faibles pour eux, ce qui
renforce la rivalit entre les entreprises en place ;
les cots fixes et les barrires la sortie : les cots fixes poussent les
entreprises accrotre leur volume de production pour bnficier dconomies
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dchelle et donc sengager dans une concurrence intense par les prix. Par
ailleurs, lexistence de fortes barrires la sortie (actifs trs spcialiss lis une
activit, existence de synergies entre plusieurs domaines dactivit) empche
les entreprises de quitter facilement leur secteur dactivit, ce qui accrot encorela concurrence entre les entreprises de ce secteur.
Le pouvoir de ngociation du client
Les clients (consommateurs finals ou distributeurs) peuvent disposer dun
pouvoir qui limite la marge de manuvre de lentreprise dans son secteur
dactivit. Lintensit de leur pouvoir dpend en particulier des lmentssuivants :
leur nombre et les quantits achetes : moins ils sont nombreux ou plus ils
achtent dimportantes quantits, plus leur pouvoir est fort. Ils peuvent en effet,
faire jouer la concurrence entre les entreprises pour obtenir des prix et des
conditions satisfaisantes pour eux ;
le nombre et la dispersion des fournisseurs : plus ceux-ci sont nombreux et
disperss, plus le pouvoir de ngociation des clients est lev, car leurs
fournisseurs ne sont pas en mesure de sorganiser face eux ;
lexistence de sources dapprovisionnement de remplacement et les faibles
cots de transfert dun fournisseur lautre : dans ce cas, le pouvoir de
ngociation des clients est fort puisquils peuvent mettre les fournisseurs enconcurrence et en changer moindre cot ( condition quils ne soient pas
sensibles limage de marque des produits achets et/ou leur rapport
qualit/prix).
Le pouvoir de ngociation des fournisseurs
Lanalyse du pouvoir de ngociation des fournisseurs est lie celle du pouvoir
de ngociation des clients. Si lintensit du pouvoir des clients est forte, cela
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signifie que celui des fournisseurs est faible. Le pouvoir de ngociation des
fournisseurs est lev sils sont concentrs et donc en mesure dimposer leurs
conditions leurs clients, surtout si ceux-ci sont nombreux et disperss. Il en est
de mme si les produits quils fournissent sont difficilement remplaables pardautres ou sils sont indispensables lactivit de leurs clients.
La menace de nouveaux entrants
Il sagit dtudier les risques dentre dentreprises dans le secteur dactivit.
Cette menace dpend de deux lments :
lexistence de barrires lentre, cest--dire de facteurs qui imposent aux
entrants potentiels des cots levs par rapport ceux supports par les
entreprises en place et gnent de ce fait une entre (ex. : conomies dchelle,
brevets, image de marque ou notorit des entreprises dj prsentes) ;
la crdibilit et la possibilit de riposte des entreprises dj en place : elle est
lie par exemple la plus ou moins forte rputation dagressivit de ces
entreprises.
La menace de produits ou services de substitution
Ces produits ou services rpondent aux mmes besoins que les produits
actuellement existants dans le secteur dactivit. Ils peuvent venir les remplacer
sils offrent des possibilits intressantes par rapport eux (par exemple au
niveau technologique, au niveau de la qualit ou au niveau du prix) et dans la
mesure o ils ne gnrent pas de cots de conversion importants pour les
utilisateurs.
On peut y ajouter linfluence et le pouvoir de lEtat qui participe au paysage
concurrentiel notamment au niveau de la rglementation (norme etc.) mais aussi
de sa participation dans le financement dun projet (subventions), les accords
quil passe avec des partenaires internationaux, etc.
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Aprs avoir analys les forces de la concurrence au sein dun secteur dactivit
dans son ensemble, il faut tudier la position de lentreprise et celle de ses
concurrents dans ce secteur. Comme le montre M. Porter, cela passe par
lidentification des groupes stratgiques dans un secteur donn (on parle de carte des groupes stratgiques). Un groupe stratgique rassemble des
entreprises dun mme secteur dactivit qui adoptent des stratgies similaires.
Dterminer les groupes stratgiques existants est utile lentreprise. Elle peut
ainsi :
savoir qui sont ses concurrents directs, cest--dire ceux qui appartiennent au
mme groupe stratgique quelle et avec lesquels la concurrence intragroupe est
donc intense (ex. : le Crdit Mutuel et le Crdit Agricole appartiennent au mme
groupe stratgique des banques de dtail gnralistes sadressant des clients
niveau dpargne faible ou moyennement lev) ;
reprer lensemble des groupes existants dans le secteur dactivit pour
comprendre la stratgie des autres entreprises et connatre les FCS dans les
diffrents groupes stratgiques ;
tudier la possibilit de changer de groupe stratgique et la pertinence de cette
dcision. Cette mobilit entre les groupes stratgiques est fonction de lexistence
de barrires la mobilit entre les groupes, barrires qui peuvent tre leves
(ex. : pour entrer dans le groupe des constructeurs automobiles sportifs, Citron
doit dvelopper une image de marque comparable celles des entreprises de cegroupe, ce qui ncessite des investissements importants et risqus que
lentreprise ne consentira sans doute pas).
Dautres outils sont possibles :
Lanalyse et la connaissance du march
Comment tudier le march ?
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Pour connatre son march et effectuer une segmentation marketing, lentreprise
peut utiliser plusieurs outils et techniques :
les outils danalyse du march lui permettent dvaluer le nombre de
consommateurs : clients actuels (de lentreprise et de ses concurrents),
non-consommateurs relatifs (individus qui nachtent pas le produit mais
sont susceptibles de le faire), non-consommateurs absolus (individus qui
nachteront jamais le produit). Ex. : enqutes par sondage, entretiens
individuels ou de groupes, panel de consommateurs ;
les outils danalyse du comportement du consommateur permettent de
comprendre les facteurs qui linfluencent. Ex. : entretiens, observation du
comportement de consommateurs mis en situation relle ;
les outils de prvision de la demande. Ex. : prvisions des vendeurs,
enqutes sur les intentions dachat, etc.
Pourquoi tudier le march ?
tudier le march permet lentreprise de connatre les volutions delenvironnement et notamment celles de son march actuel pour pouvoir ragir
au plus vite et dfinir une stratgie adapte. Cela lui permet aussi de runir des
informations sur le march auquel elle envisage de sadresser (par exemple
ltranger) de faon dcider quel type de stratgie elle va mener. Par exemple,
cest grce une bonne connaissance du march franais des soins capillaires
que Nivea a pu dfinir sa stratgie et lancer un nouveau shampooing pourfemmes.
1-2-2.Menace et opportunit du macro environnement
Le macro environnement est lenvironnement gnral de lentreprise. Il est
commun un grand nombre dentreprise exerant des activits diffrentes. Il
comprend des variables qui vont influencer lentreprise alors que celle-ci, ne
pourra avoir qu une influence trs faible voire nulle sur ces variables qui, vont
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gnrer des contraintes pour lentreprise qui devra les intgrer dans son
orientation stratgique et dans le fonctionnement de sa structure. Le macro
environnement peut tre dcrit laide de la mthode PESTEL qui est issue du
modle LCAG12. La mthode PESTEL qui, a pour but de prciser lanalyse delenvironnement gnral, va le dcomposer en six (6) catgories:
Politique : stabilit du gouvernement, politique fiscale, aide au commerce
extrieur, systme de protection sociale ;
conomique : niveau de vie du pays, taux de chmage, taux dinflation, taux
dintrt ;
Sociologique : caractristiques dmographiques, volution des modes de vie,
niveau dducation, attitude par rapport aux loisirs et au travail ;
Technologique : dpenses globales pour la R&D, volution des infrastructures
(communication, transport), nouvelles dcouvertes et diffusion de ces
dcouvertes ;
cologique : prise de conscience de la ncessaire protection de
lenvironnement, lois sur la protection de lenvironnement, recyclage des
dchets, consommation dnergie ;
Lgale : droit du travail, normes dhygine et de scurit, droit de la
concurrence, droit de la proprit intellectuelle.
Cette mthode permet de reprer les composantes de lenvironnement de
lentreprise qui volue (sachant que ce nest pas le cas de toutes les composantes
et que leur influence peut tre diffrente de lune lautre) et de les hirarchiser.
Lobjectifest de dterminer celles qui reprsentent une relle menace ou une
vraie opportunit pour lentreprise.
12Ce modle connu sous le sigle LCAG du nom de ses auteurs, constitue le premier modle daide la
formulation stratgique.
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La mthode PESTEL permet aussi de situer les diverses influences dans une
dynamique densemble et de dgager des tendances structurelles (tendance la
mondialisation des conomies, tendance au dveloppement technologique).
Pour surveiller les volutions de son environnement global et anticiper ses
changements, lentreprise effectue une veille (ex. : veille technologique,
juridique, conomique).
- Pour tre efficace et permettre lentreprise de dtenir un avantage sur ses
concurrents, cette veille suppose la mise en place dun dispositif organis dans
lentreprise. Ce dispositif ncessite dabord que les besoins en information delentreprise soient bien dfinis puis que les salaris concerns par la veille soient
identifis (et leur rle dfini) ainsi que les sources dinformations utiles. Ce
nest quensuite que la collecte des informations peut commencer. Ces
informations sont enfin traites par lentreprise et communiques aux intresss
afin que les dcisions adaptes soient prises. Cest par exemple grce la veille
quelle a mene et qui lui a permis dvaluer les problmes de dpendance des
personnes ges en Asie que la SCOR, entreprise franaise de rassurance, a pu
tre la premire dvelopper un produit dpendance en Core du Sud.
- Aujourdhui, lintelligence conomique (IE) se dveloppe dans les entreprises ;
elle concerne la matrise et la protection de linformation stratgique
pertinente pour tout acteur conomique . Il sagit dune pratique qui va au-del
de la veille puisquelle y ajoute lutilisation des informations obtenues pourexercer des pressions sur lenvironnement et le modifier.
Le tableau suivant, inspir des travaux de Power etal. (1986), permet de prciser
les lignes directrices caractristiques des approches interne et externe.
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Tableau 1. Les grands axes de lvaluation interne et externe.
Variables de lenvironnement de
lentreprise
Variable dterminant les forces et
faiblesses de lentreprise
Changements socitaux: changementdes gots du client,volution dmographique
Changements poli tiques :nouvelle lgislation, nouvelles
priorits en matire dapplication
Changements conomiques :taux dintrt, taux de change,changement dans les revenusindividuels
Changements concur renti els :adoption de nouvelles technologies,nouveaux concurrents,variation des prix, nouveaux
produits
Changements en matiredapprovisionnement: changementdes cots, changements deloffre, changement du nombrede fournisseurs
Changement du march:
nouvelles utilisations du produit,nouveaux marchs, obsolescencedes produits.
Marketing: qualit du produit,gammes, diffrenciation, part demarch, services
R&D: capacits de R&D surles produits, sur les processus,capacits des usines pilotes
Systme de gestion de linformation: rapidit et ractivit,qualit de linformation, capacitdexpansion
quipe de direction: comptences,esprit dquipe, exprience,coordination de leffort
Oprations: contrle desmatires premires, capacits deproduction, gestion des stocks,contrle qualit, installations etquipements
Finance: puissance financire,puissance oprationnelle, ratiosde bilan, rapports avec lesactionnaires
Ressour ces humaines: systmesde gestion, comptencesdu personnel, taux de rotation,moral, dveloppement du
personnel.Source : adapt de Power et al. 1986.
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Section 2 : les rsultats de lanalyse diagnostique
Devant la progression alarmante des dfaillances dentreprises de nombreuses
recherches et tudes ont t faites. Ainsi pour mieux comprendre et prvenir la
dfaillance de lentreprise, il est ncessaire de remonter jusqu lorigine des
difficults. Seul une rflexion relative aux causes de la dfaillance permet un
redressement durable de la situation de lentreprise (Argenti, 1976).
2-1 : Les causes lies la gestion interne de lentreprise
Les causes lies la gestion interne de lentreprise peuvent galement tre
organises en plusieurs facteurs :
2-1-1 : Les facteurs lis aux problmes managriaux
Les problmes managriaux au sein de lentreprise sont gnralement lis
trois sous dimensions : le manque de comptences, de qualits et de motivation
du management (Ooghe et Waeyaert, 2004).
Le manque de comptences
On recense le manque de comptences techniques de lactivit, le manque de
comptences en gestion (financire, oprationnelle, stratgique, commerciale,
etc.) ainsi que la formation et lexprience insuffisante du management. Le
manque de capacits danticipation (=la planification), dadaptation (= la
flexibilit de lentreprise) et de contrle sont galement frquemment voques
dans la littrature.
Les qualits personnelles du management (personnalit)
Lattitude de lquipe dirigeante face au risque, linnovation et au prestige ont
un impact sur la performance de lentreprise. On note galement que la capacit
de dlgation, la confiance en soi, le charisme dgag par les responsables ainsi
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que le ralisme dont ils font preuve sont souvent prsents dans la littrature
comme des facteurs ayant un impact sur le succs ou lchec de lentreprise13.
Linsuffisance de motivation
Trois types de problmes sont recenss :
Premirement, labsence de motivation pour diverses raisons : mauvais climat,
problmes personnels, etc. Deuximement, la cration de lentreprise ou lentre
dans le management de lentreprise pour une motivation cache : alternative au
chmage, volont de fournir un emploi aux membres de la famille, etc.
Troisimement, une confusion entre les intrts financiers purement personnels
et les intrts de lentreprise.
2-1-2 : Les facteurs lis aux ressources de lentreprise
Le manque ou linadquation des ressources immatrielles, humaines,
techniques et financires de lentreprise sont intrinsquement lies aux
problmes managriaux ainsi qu lenvironnement externe de lentreprise. Eneffet, le management et lenvironnement externe dterminent la qualit et la
quantit des ressources disposition de lentreprise. Lquipe dirigeante peut
notamment allouer lentreprise des ressources insuffisantes (sous-capitalisation
ds le dpart, manque dautofinancement, sous-estimation ou surestimation des
investissements ncessaires, etc.) ou inadaptes (recrutement de personnes non
qualifies, achat doutils insuffisamment spcialiss, etc.). Paralllement cela,lenvironnement de lentreprise peut galement tre lorigine des ressources
problmatiques de lentreprise. Par exemple, la raret de certaines matires
premires est frquemment voque dans la littrature.
2-1-3 : Les facteurs lis la gestion de lentreprise
Ces facteurs ont t organiss selon les 4 axes de la BSC14.
13Argenti, 1976 ; Liefhooghe, 1997 ; Ooghe et Waeyaert, 2004.
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Premirement, les facteurs de dfaillance relatifs laxe Politique
dinnovation et dapprentissage les plus couramment exposs dans la
littrature sont :
- Des problmes de stratgie. On note labsence de planification stratgique ainsi
quune planification ou une implmentation de la stratgie inadaptes/errones :
comportements stratgiques risqus, pas de diversification ou diversification
trop grande, etc. La mauvaise gestion de la croissance de lentreprise est une
erreur stratgique galement frquemment voque15.
- Une politique dinvestissement inefficient : surinvestissement, manquedinvestissements, investissements inappropris (investissements importants
pour une commande ponctuelle par exemple).
- Labsence ou linadquation dune vritable stratgie dinnovation, intgrant
la fois les potentialits techniques et surtout immatrielles de lentreprise ainsi
que les attentes et les besoins rels de ses marchs, actuels ou en devenir.
- Labsence de rorientation ou une rorientation inadapte des comptences
(cls) de lentreprise : absence de formations, pas de recensement des
comptences (actuelles et ncessaires), de description des fonctions, etc. (Kaplan
et Norton, 1996).
- Des problmes de gouvernement dentreprise : manque dunit/discorde
entre les actionnaires, les dirigeants/grants.
Deuximement, les facteurs de dfaillance en matire de Politique
commerciale les plus frquemment voqus dans la littrature sont :
- Une quipe de vente dmotive et inefficace (Ooghe et Waeyaert, 2004).
- Labsence ou linefficacit de la publicit (Ooghe et Waeyaert, 2004).
14Kaplan et Norton, 1996.
15Malecot, 1981.
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- La dpendance excessive lgard de quelques clients trs importants.
- La difficult crer une relation de proximit avec le client.
- Un jugement fautif du march (Ooghe et Waeyaert, 2004) : on noteparticulirement lidentification imprcise des attentes des clients (notamment
en termes de services connexes) et les difficults comprendre les mcanismes
dvolution des attentes et besoins des marchs et sadapter aux changements.
- Lentre sur des nouveaux marchs sans une analyse suffisamment
approfondie de leurs potentialits et de ladquation de loffre de lentreprise
pour ce march.
- La difficult tablir un prix de vente conciliant la fois la structure de cot
relle de lentreprise, la valeur perue de loffre de lentreprise et loffre deprix
de la concurrence directe ou indirecte (Brilman, 1982).
- Labsence ou la diminution de limage de lentreprise.
- Un manque de suivi des paiements des clients (Newton, 1985).
Troisimement, les difficults lies la Politique oprationnelle les plus
gnralement recenses dans la littrature sont :
- La localisation problmatique de lentreprise, soit en terme de lieu
(loignement trop important des facteurs de production, emplacement peu
visible ou difficilement accessible pour les clients, etc.), soit en termes debtiment (manque de place, frais fixes trop importants, btiment vtuste, etc.)
(Newton, 1985).
- Une gestion problmatique des ressources humaines : difficult de
recrutement, mauvais climat social, manque de responsabilisation du personnel,
problme de culture dentreprise, etc. (Ooghe et Waeyaert, 2004).
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- Une mauvaise gestion et organisation des diffrents maillons de la Chane de
Valeur interne de lentreprise (gestion des achats, gestion des stocks, gestion
de la production, gestion de la distribution, pour lessentiel).
- La difficult coordonner les diffrents processus et activits mis en uvre au
quotidien au sein de lentreprise (faible congruence des buts au sein de
lentreprise, perception partielle et incomplte des besoins et attentes des autres
maillons de lentreprise, ).
Quatrimement, les facteurs de dfaillance lis la Politique financire et
comptable de lentreprise principalement mis en vidence dans la littrature(Ooghe et Waeyaert, 2004) sont :
- Labsence dinformations comptables ou une comptabilit dficiente.
- Une gestion financire problmatique. On note particulirement labsence ou
le manque de justesse des prvisions, des budgets et une dficience dans le
contrle des cots et dans le calcul des prix de revient.
- Une mauvaise structure financire de lentreprise (mauvais quilibre bilantiel) :
financement des besoins long terme par des moyens court terme, besoin en
fonds de roulement non couvert, etc.
- Des problmes de suivi administratif.
2-1-4 : Les facteurs lis la position stratgique de lentreprise
Cette dernire se compose de deux lments : la valeur/lattrait des activits de
lentreprise (intrt prsent par ces activits pour lentreprise en fonction de ses
forces, ses faiblesses et des attentes des clients) et la position concurrentielle de
lentreprise dans chaque activit (position par rapport ses concurrents directs)
(Atamer et Calori, 1993).
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Une entreprise dfaillante verra, au cours du temps, sa position stratgique se
dtriorer en parallle avec la dgradation de ses ressources et de sa gestion
suite des interactions multiples entre les quatre dimensions expliques
prcdemment. Ainsi, ses activits perdent de la valeur et/ou sa positionconcurrentielle saffaiblit (Martinet, 1988).
2-2 : les causes lies lenvironnement externe de lentreprise
Les causes de dfaillance lies cette dimension fondamentale peuvent tre
organises en deux sous-ensembles : les facteurs lis lenvironnement gnral
et ceux lis lenvironnement concurrentiel de lentreprise.
2-2-1 :Lenvironnement gnral
Lenvironnement macro-conomique et son volution peuvent avoir un impact
sur lentreprise. Les facteurs de dfaillance de lentreprise lis ce sous-
ensemble peuvent tre rpartis en quatre groupes16.
- Les facteurs politiques/lgaux : changements politiques, volution du droit dela faillite, etc. Tout dirigeant doit tre au courant des mesures sociales la suite
de lapplication des nouvelles lois, des nouveaux prlvements fiscaux, des
contraintes juridiques qui viennent pour modifier la gestion dune entreprise et,
enfin, des alas rglementaires tels que la rduction du temps de travail, la
cinquime semaine de congs pays, le temps allou aux reprsentants du
personnel, etc. la non maitrise de ces lments composant lenvironnementlgislatif de lentreprise par son ou ses dirigeants va se rpercuter, sans aucun
doute, ngativement sur sa performance et sa survie.
- Les facteurs conomiques : conjoncture conomique dfavorable, diminution
du pouvoir dachat, diminution du crdit disponible, pression fiscale trop forte,
etc.
16Liefhooghe, 1997 ; Ooghe et Waeyaert, 2004.
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- Les facteurs sociaux : changement de mode par exemple.
- Les facteurs technologiques : bouleversements technologiques notamment.
2-2-2 :Lenvironnement concurrentiel
Afin danalyser lenvironnement concurrentiel, nous avons choisi de prsenter
les causes potentielles de dfaillance de lentreprise selon le modle des cinq
forces de Porter17.
Premirement, en ce qui concerne la rivalit entre les concurrents tablis, les
lments les plus frquemment voqus sont lintensit de la lutte entre
concurrents, la modification du paysage concurrentiel, la concentration
gographique et les faillites en cascade , notamment importantes dans les
secteurs fortement intgres au sein desquels les relations avec les autres
composantes de la chane de valeur industrielle sont troites.
Deuximement, lentre de nouveaux concurrents (travaillant moins cher,
offrant une meilleure qualit, utilisant une nouvelle technologie, etc.) sur le
march peut tre la base de la dfaillance de lentreprise.Troisimement, en matire de pouvoir de ngociation des clients, nous retenons
la dfaillance de clients ainsi que la difficult se faire payer, un dclin gnral
dans la demande, une clientle rcente volatile et donc difficile grer et les
faillites en cascade de clients.
Troisimement, les principales causes de dfaillance lies aux fournisseurs sont
la dfaillance dun fournisseur important, la dtrioration des relations avec lesfournisseurs et les faillites en cascade. Finalement, lorigine des difficults de
lentreprise peut tre lie lapparition de produits de substitution et notamment
la naissance de nouveaux produits issus de bouleversements technologiques
non prvus ou non identifis (Brilman, 1982).
Des facteurs accidentels peuvent galement tre lorigine de la dfaillance de
lentreprise. Les causes les plus voques dans la littrature sont les catastrophes17
M. Porter, 1980.
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naturelles (tremblement de terre, inondations, etc.), les incendies, les
cambriolages, le dcs inopin du dirigeant, la fraude, les litiges avec les
partenaires privs ou public, les malversations internes lentreprise18.
Nanmoins, il est important de noter que lenvironnement externe de lentreprisesemble avoir un impact moins important sur la dfaillance de lentreprise que les
problmes managriaux.
Aprs avoir tudi lentreprise en difficult du ct des dfinitions, des
caractristiques de la notion, ainsi que lanalyse des diffrentes causes qui sont
lorigine des difficults et conduisant la dfaillance, il est ncessaire
dvaluer les mesures de redressement des entreprises. Ceci fera lobjet de notre
deuxime partie.
18Newton, 1985 ; Ooghe et Waeyaert, 2004.
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Aprs avoir fait le tour du cadre thorique dune entreprise en difficults, il est
ncessaire dexaminer les mcanismes de redressement des entreprises en
difficults. Notre rflexion portera sur linventaire des mesures de
redressement et sur les mesures concordataires des entreprises en difficults.
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Chapitre 1 : linventaire des mesures de redressement des entreprises en
difficults
Linventaire des mesures de redressement des entreprises en difficults sera
examine en deux sections, la premire portera sur les mesures financires etla seconde sur les mesures judiciaires.
Section1 : Les mesures financires
1-1: La conversion des dettes financires en actions ou parts sociales au capital
Il arrive frquemment, lorsque la situation financire d'une entreprise s'est
suffisamment dtriore, qu'elle ne soit plus en mesure d'assurer le
remboursement de ses dettes, ni de ses emprunts. La mise en place d'un plan
de restructuration de la dette de l'entreprise dbitrice est alors susceptible de
conduire l'entreprise crancire ou prteuse estimer opportun, plutt que de
perdre tout ou partie de sa crance, de convertir cette dernire en actions de
l'entreprise dbitrice. Au plan juridique, la libration d'actions nouvelles par
compensation de crance est subordonne d'aprs l'Acte Uniforme de l'OHADA
relatif au Droit des Socits, une triple condition, de certitude, de liquidit etd'exigibilit de la crance. Des dispositions des alinas 1 et 2 de article 562 de
l'Acte Uniforme susvis, Le capital social est augment, soit par mission
d'actions nouvelles, soit par majoration du montant nominal des actions
existantes.
Les actions nouvelles sont libres, soit en espces, soit par compensation avec
des crances certaines, liquides et exigibles sur la socit, ()..
Cette opration de conversion des dettes permet souvent l'entreprise de
reconstituer sa capacit d'endettement ainsi que sa capacit
d'autofinancement. En incorporant les rserves et les dettes dans le capital de
l'entreprise, sa structure financire et son quilibre financier s'amliorent. Le
montant des dettes diminue, celui de capitaux propres augmente et
l'entreprise parait du coup moins endettes.il convient de prciser que cette
technique est forcment limite en capacit puisque l'augmentation de capital
ne peut alors excder le montant de la dette initial.
1-1-1: Une opration dchange
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Pour l'entreprise crancire, se pose, lors de l'augmentation de capital par
compensation de crance, la question de la valorisation des titres de
participation reus en change. L'analyse mene par certains auteurs qui
dcomposent l'opration en une cession de crance suivie d'une acquisition de
titres s'inscrit dans une logique d'change. Selon le Plan Comptable
Gnral(II.6), les biens acquis par voie d'change doivent tre comptabiliss
la valeur vnale de celui des deux lots dont l'estimation est la plus sre.
Comment convient-il alors de valoriser les titres de participation, sur la base de
leur valeur d'utilit, sur la base de la valeur nominale de la crance ou de sa
valeur dcote ? Cette premire approche est donc susceptible de donner lieu
constatation d'une plus-value. Il est galement envisageable d'oprer la
transformation d'un prt ou d'une crance en titres de participation parvirement pur et simple de la valeur nette comptable de la crance au compte
de titres. Dans l'hypothse o la crance a pralablement fait l'objet d'une
provision pour dprciation, cette dernire est alors reprise en rsultat, une
nouvelle provision, de mme montant, devant venir en dduction de la valeur
brute des titres. Cette seconde approche demeure sans incidence sur le
compte de rsultat de l'entreprise crancire. Selon lacte uniforme OHADA,
pour les es actionnaires-fondateurs de l'entreprise dbitrice, la conversion des
crances en titre de capital pourrait avoir, selon la proportion de participation,
prise par le prteur, un effet de dilution plus ou moins important, avec une
rpercussion sur les dividendes futurs distribuer aux actionnaires de
l'emprunteur. Par ailleurs, dans le cadre d'une rorganisation judiciaire de
l'entreprise la possibilit de convertir les crances en titre de capital pourrait se
heurter des dsaccords entre cranciers et actionnaires surtout par rapport
au point central de la valorisation de la conversion ou de l'apport dans leur
diffrente comptabilit.
1-1-2 : Le parallle dbiteur/crancier
Un autre raisonnement semble envisageable, fond sur le fait que la libration
d'actions nouvelles par compensation avec une crance ne constitue qu'une
modalit de libration, l'image de celle ralise en numraire. Il conduit
traiter les oprations de manire symtrique, dans les livres de l'entreprise
dbitrice, mettrice des actions nouvelles, et dans ceux de l'entreprise
crancire qui souscrit l'augmentation de capital. Chez la premire, la
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dcomposition des critures selon les modalits retenues en prsence d'une
augmentation de capital effectue en numraire, conduit constater
l'augmentation de capital (capital et primes) avec pour contrepartie un compte
d'actif "capital souscrit appel non vers". La compensation entre ce compte
d'actif et la dette conduit constater une augmentation de capitaux propres
gale au montant de la dette. Par symtrie, l'entreprise crancire comptabilise
les titres de participation sur la base du prix d'mission des actions gal, au cas
prsent, celui de la crance avant dcote, avec pour contrepartie une dette
de mme montant. L'opration de compensation se traduit, chez l'entreprise
crancire, par la comptabilisation d'un profit gal l'ventuelle provision pour
dprciation de la crance. Il est toutefois vraisemblable que l'examen de la
valeur d'utilit des titres conduise reconstituer une provision pourdprciation annulant le profit prcit. Si l'augmentation du capital social par
conversion de crances en actions peut s'oprer au moyen de crances
ordinaires ou de crances dj reprsentes par une valeur mobilire, l'on
pourrait alors dcomposer l'opration en une cession de crance suivie
immdiatement d'une acquisition de titres ou encore avancer que, la libration
d'actions nouvelles par compensation avec une crance ne constitue qu'une
modalit de libration, l'image de celle ralise en numraire.
Mme si une telle opration devrait tre valide par l'assemble gnrale
extraordinaire des actionnaires seule comptente pour dcider d'une
augmentation du capital social, toujours est-il que les crances converties en
actions doivent alors faire l'objet d'un arrt de compte, tabli par les
dirigeants sociaux et certifi par les commissaires aux comptes, la libration par
compensation pouvant tre constate par un commissaire aux comptes ou un
notaire.
1-2: La cession de lentreprise
Lorsquune entreprise se retrouve en cessation de paiement, elle est mise en
procdure de redressement judiciaire, soit sa propre initiative, soit
linitiative dun crancier, soit linitiative du tribunal de commerce. Si les
rsultats ne sont pas suffisants pour ponger les dettes, alors lentreprise doit
se tourner vers des acqureurs extrieurs, ce qui nous conduit irrversiblement
la cession dentreprise.
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La cession dentreprise a pour but dassurer le maintien dactivits susceptibles
dexploitation autonome, de tout ou partie des emplois qui y sont attachs et
dapurer le passif (Article. 131. Al.3 de lAUPC). Conformment l'AUPC de
lOHADA qui prvoit une cession partielle dactif et une cession globale dactif
par lachat partiel ou global des actifs qui, seffectuent travers un contrat de
vente. Lopration de vente qui suppose une offre dachat manant dun
repreneur nest, en effet, pas une opration ordinaire puisque loffre faite nest
pas accepte par le dbiteur ou par le syndic mais par le tribunal. En pratique,
cette technique de survie est surtout utilise pour les entreprises importantes.
1-2-1 : Les conditions de la cession
Les offres de reprise de lentreprise en difficults peuvent tre dposes ds lejugement qui ouvre la procdure de redressement judiciaire. Toute offre doit
tre crite et comporter l'indication :
De la dsignation prcise des biens, des droits et des contrats
inclus dans l'offre
Des prvisions d'activit et de financement
Du prix offert, des modalits de rglement, de la qualit desapporteurs de capitaux et, le cas chant, de leurs garants. Si
l'offre propose un recours l'emprunt, elle doit en prciser les
conditions, en particulier de dure
De la date de ralisation de la cession
Du niveau et des perspectives d'emploi justifis par l'activit
considre
Des garanties souscrites en vue d'assurer l'excution de l'offre
Des prvisions de cession d'actifs au cours des deux annes
suivant la cession
De la dure de chacun des engagements pris par l'auteur de l'offre
Le juge commissaire peut demander des indications supplmentaires. Le
syndic donne au tribunal tout lment permettant de vrifier le caractre
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srieux de loffre. Une audience du tribunal est fixe pour examiner les offres
de reprises. Le tribunal retient l'offre qui permet dans les meilleures conditions
d'assurer le plus durablement l'emploi attach l'ensemble cd, le paiement
des cranciers et qui prsente les meilleures garanties d'excution, et arrte un
plan de cession. Le principe tant douvrir la possibilit des tiers dacqurir
tout ou partie de lactif de lentreprise en redressement judiciaire. Lacquisition
de tout ou partie de lentreprise doit avoir pour objectif de maintenir une
partie des emplois ncessaires la poursuite de lactivit de lentreprise.
Cependant, nimporte qui ne peut cependant pas reprendre une entreprise en
redressement. En effet, le code du commerce exclut doffice les parents et
personnes lies aux dirigeants de lentreprise en redressement. Et pour cause :
la cession provoque lapurement du passif. La loi est donc faite de manire ce
que le dirigeant qui a cr le passif impliquant la mise sous redressement
judiciaire ne puisse continuer grer lentreprise par lintermdiaire dun
proche, et ce, sans assumer les consquences de sa gestion passe. A cet effet,
Plusieurs solutions sont possibles.
La cession de lentreprise peut tre totale:
L'intgralit de l'actif est alors cde au repreneur. Ce n'est pas celui qui offreun prix d'achat le plus important qui a la priorit mais celui qui propose un
rachat qui prserve au mieux les intrts des salaris et de l'entreprise.
La cession peut tre partielle :
Elle porte sur un ensemble d'lments d'exploitation qui forme une ou
plusieurs branches d'activits autonomes.
La cession peut tre assortie dune location grance:
Le locataire grant a l'obligation d'acqurir l'entreprise dans les deux ans du
jugement arrtant le plan. A dfaut, il risque de faire l'objet d'une procdure de
redressement judiciaire ouverte.
1-2-2 : les effets du plan de cession
L'un des effets principaux du plan de cession est de transfrer au cessionnaire
les contrats dtermins par le tribunal et qui sont ncessaires au maintien de
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l'activit. Il s'agit des contrats de crdit-bail, de location, de fournitures de
biens ou de services.
A l'gard des cranciers, le plan de cession doit permettre le rglement du
passif. Le jugement rend exigible les dettes non chues. Le prix de cession estrparti par le commissaire l'excution du plan. En principe, les cranciers sont
pays suivant un rang dtermin. Des exceptions sont cependant prvues.
Les cranciers titulaires de srets spciales grevant des biens
inclus dans la cession se partagent en priorit une quote-part du
prix de cession.
Pour les titulaires de srets immobilires spciales qui ont servi
accorder un crdit l'entreprise pour le financement d'un bien, la
charge des srets est transfre au repreneur qui doit honorer
les chances postrieures la gestion.
Les cranciers titulaires du droit de rtention ne subissent pas les
consquences de la cession. Ils ne sont pas dessaisis du bien
lgitimement retenu.
Le prix de la cession doit tre rgl au comptant, mme sil est parfois possibledtablir un plan de remboursement des dettes sur la dure. Enfin, du fait de
lacquisition, lentreprise est mise en liquidation lissue du plan de cession :
qui dit plan de cession dit dissolution de lancienne structure juridique. En
revanche, dans la mesure o lancienne structure est dissoute, lacqureur, en
crant une nouvelle structure pour lacquisition, peut bnficier, alors mme
quil reprend une entreprise ayant dj une activit, des aides et exonrations
associes aux nouvelles entreprises. En outre, afin de maintenir lactivit et
dassurer la prennit de lentreprise, lacqureur nest pastenu de conserver
tous les salaris de lentreprise en redressement: il peut ne conserver que ceux
indispensables au maintien de lactivit prvue. La contrepartie cest que, bien
souvent, lacqureur doit prendre sa charge les congs pays dus. Le plan de
cession peut tre avantageux pour le dirigeant de lentreprise en redressement
bien que cela soit difficile admettre, dans la mesure o cela lui permet
dponger des dettes en contrepartie de la cession de son entreprise. Cest
donc douloureux, mais moins quune liquidation. A plus forte raison parce quesa cration va continuer vivre, mme si cest sous une autre forme et avec
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dautres dirigeants. Toutefois, le cessionnaire a pour obligation de payer le prix
de cession dont le montant, les modalits de payement et les garanties sont
fixs par le tribunal. Tant qu'il n'a pas pay l'intgralit du prix, il ne peut cder
les biens compris dans la cession. Il doit aussi respecter l'inalinabilit de
certains biens prononcs par le tribunal. En cas de difficults d'excution du
plan, le cessionnaire peut demander au tribunal une modification qui ne peut
pas porter sur le prix.
A dfaut de solution ou, de manire gnrale en cas de non-respect de ses
engagements par le cessionnaire, le tribunal peut prononcer la rsolution du
plan. Elle a pour effets de rouvrir la procdure de redressement judicaire
initialement ouverte. Le cessionnaire peut engager sa responsabilit et tre
personnellement soumis une procdure si les difficults d'excution du planrvlent une cessation de paiement.
Section 2 : les mesures judiciaires
2-1 : Le redressement judiciaire
En cas d'chec des mesures prventives et lorsque l'entreprise est en tat de
cessation des paiements, elle est susceptible de faire l'objet d'une procdure
de redressement judiciaire. Le redressement judiciaire est une procduredestine la sauvegarde de lentreprise et lapurement de son passif au
moyen dun concordat de redressement.
2-1-1: Les conditions dapplicabilit du redressement judiciaire
La procdure est applicable toute personnes physiques (commerant) ou
morale (SA, SARL, SNC, SCS) commerante ; toute personne morale de droit
priv non commerante(les socits civiles, les associations, les syndicats, etc.)
et toute entreprises publique ayant la forme dune personne morale de droit
priv (socit participation financire, lEtat, les collectivits territoriales,
etc.).
2-1-1-1 : La saisine du tribunal
Il y a pluralit des personnes aptes saisir le tribunal :
Le dbiteur : cest obligatoire pour lui, il doit saisir le tribunal. La
dclaration doit tre accompagne de documents (situation de
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trsorerie, chiffres daffaire, situation sociale de lentreprise). Les
documents doivent tre certifis sincres et valables par le dbiteur. Si le
dbiteur essaye de mentir, la fausse dclaration peut tre rprime
pnalement ;
Les cranciers : ils peuvent demander louverture dun redressement
judiciaire pourvu que cette crance soit certaine, liquide ou exigible.
Cette saisine se fait par voie dassignation qui doit prciser la nature et le
montant de la crance ;
Le ministre public : le procureur de la Rpublique est le gardien de
lordre public. Lentreprise qui ne fait pas face ses engagements peut
provoquer un trouble lordre public. Les demandes douvertures sontextrmement rares.
Le tribunal : il peut se saisir doffice quand il estime que le dbiteur est
en cessation des paiements. La saisine doffice peut tre dclenche sur
la base dinformations fournies par le ministre public, les commissaires
aux comptes, les membres ou les associs, des personnes morales du
droit priv, etc.
2-1-1-2 : Dlai de saisine
Ils sont trs importants car sanctionns en cas de non-respect (demande
irrecevable, le dbiteur a des risques de voir sa responsabilit civile et pnale
engage).
Le dbiteur : il doit faire sa dclaration dans les trente jours de la
cessation de paiement et la dposer au greffe de la juridiction
comptente contre rcpiss.
Les hritiers du dbiteur dcd : peuvent demander louverture de la
procdure de redressement. Ils ne sont soumis aucun dlai.
Les cranciers : ils peuvent en principe toujours agir. Il y a des
exceptions : quand le dbiteur est dcd, les cranciers ont un an
compter du dcs ; en cas de cessation dactivit, les cranciers peuvent
agir dans le dlai dun an compter de la cessation dactivit (un
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commerant cesse son activit au moment de la radiation du registre du
commerce et des socits).
Le TC ou TPI : il peut se saisir doffice tout moment.
2-1-1-3 : La juridiction comptente
La dtermination de la juridiction comptente seffectue selon les rgles de
comptence matrielle et de comptence territoriales prvues aux articles 3 et
4 de lacte uniforme.
La comptence matrielle : il peut sagir de la juridiction commerciale ou
de celle du principe de lunit de la juridiction en Cte dIvoire, savoir le
tribunal de 1re
instance. Ces rgles sur la comptence matrielle sontinspires par le principe de lunit de la procdure. La juridiction
commerciale nest pas comptente pour les contestations attribues
exclusivement aux juridictions administratives, pnales ou sociales.
La comptence territoriale : cest la juridiction dans le ressort duquel les
personnes aptes saisir le tribunal ont leur principal tablissement
(personnes physiques). Si ces personnes ont une personnalit morale,
cest la juridiction du lieu de son sige social. A dfaut du sige social surle territoire national, ce sera la juridiction du principal centre
dexploitation qui sera territorialement comptente.
2-1-1-4 : La dcision de la juridiction comptente
Il existe deux tapes dans le processus de dcision qui sont la prparation de la
dcision et le prononc de la dcision :
Prparation de la dcision : le prsident de la juridiction comptente a lapossibilit de dsigner un juge du sige ou toute personne qualifie qui
sera charge dtablir un rapport dans un dlai dtermin. Ce rapport
doit contenir tous renseignements sur la situation et les agissements du
dbiteur ainsi que loffre concordataire faite par celui-ci. La juridiction
comptente dispose dun dlai dau moins trente jours compter de sa
saisine, pour rendre sa dcision.
Le prononc de la dcision : la juridiction comptente doit constater si ledbiteur est ou nest pas en cessation des paiements. Sil nest pas en
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cessation des paiements, elle rejette laction. Sil est en cessation des
paiements et que le concordat est srieux, la juridiction comptente
prononce le redressement judiciaire. Dans le cas o il sagit dune
personne morale en cessation de paiement dont les membres sont
solidairement responsables du passif social, la juridiction doit prononcer
le redressement judiciaire contre chacun de ses membres. La dcision
qui constate la cessation de paiement doit fixer provisoirement la date
de cessation de paiement. Lorsque la date est fixe par la dcision
douverture, elle ne peut lui tre antrieure de plus de 18 mois.
Toutefois, selon larticle 217, la dcision sapplique immdiatement
nonobstant appel ou opposition. La date de cessation de paiement ne
devient dfinitive quaprs lexpiration du dlai dopposition prvu larticle 88.
2-1-1-5 : Les organes de la procdure du redressement judiciaire et leurs rles
Ces organes sont chargs dintervenir dans le droulement de la procdure
collective. Ces organes sont repartis en deux catgories : les organes judiciaires
et les organes non judiciaires.
Les organes judiciaires :
La juridiction comptente : lacte uniforme ne la cite pas formellement
comme un organe de la procdure. Mais cest en ralit, le premier
organe judiciaire dans le droulement de la procdure. Elle intervient
pour dsigner, remplacer ou voquer les autres organes de la procdure
et prend les dcisions les plus importantes concernant la procdure.
Le juge commissaire : cest un magistrat du sige nomm par la
juridiction comptente. Selon larticle 39, il est charg de veiller au
droulement de la procdure et aux intrts en prsence. A ce titre, il
contrle laction du syndic et des autres organes; statue sur les
demandes, contestation et revendications relevant de sa comptence ;
fait un rapport la juridiction comptente de toutes contestations nes
de la procdure.
Le ministre public : il doit tre inform du droulement de la procdure
de redressement judiciaire par le juge commissaire. En retour, il doit
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communiquer au juge commissaire, les renseignements utiles
ladministration de la procdure collective et provenant de toute
procdure pnale.
Le greffier : bien que non prvu formellement comme un organe de laprocdure, le greffier doit se voir reconnaitre cette qualit pour les
raisons suivantes :
- Cest larchiviste de la procdure car tous les documents et actes de la
procdure sont dposs chez lui ;
- Il assure la publicit des dcisions prises dans le cadre de la procdure ;
-
Il intervient dans la vrification et ladmission des crances.
Les organes non judiciaires :
Le syndic : cest un mandataire de justice charg de reprsenter les
cranciers en cas de redressement judiciaire, ainsi que les dbiteurs en
cas de liquidation des biens. Le syndic est nomm par la dcision
douverture, il a lobligation derendre compte de sa mission et du
droulement de la procdure au juge commissaire selon une priodicit
dfinie par celui-ci.
Les contrleurs : ils sont exclusivement des cranciers du dbiteur. Ils
peuvent tre nomms par le juge commissaire sans que leur nombre soit
suprieur trois. Ils ont pour rle dassister le juge commissaire dans sa
mission de surveillance du droulement de la procdure et de veiller aux
intrts des cranciers.
2-1-2 : les effets de lapplication du redressement judiciaire
Sous ce vocable, il sagit de rendre compte de lensemble des mesures qui vont
sappliquer au dbiteur soumis un redressement judiciaire. Ces mesures sont
diverses, elles sont pour lessentiel contenues dans les articles 52 72 et dans
les articles 107 et 117. Ces mesures concernent les restrictions des droits du
dbiteur.
2-1-2-1 : Les restrictions des droits du dbiteur soumis un redressement
judiciaire
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Selon larticle 52, la dcision qui prononce le redressement judiciaire emporte
de plein droit lassistance obligatoire du dbiteur pour tous les actes
concernant ladministration et la disposition de ses biens. Cette assistance
obligatoire est assure par le syndic. Autrement dit, un dbiteur soumis un
redressement judiciaire ne peut accomplir seul des actes dadministration ou
de disposition. Il doit les accomplir avec le consentement ncessaire du syndic.
Cette assistance de lassistance est une remise en cause de la libert autrefois
reconnu au dbiteur, remise en cause qui traduit elle-mme un doute quant
la capacit du dbiteur conduire seul le redressement de lentreprise et le
rglement des crances.
Lassistance du dbiteur par le syndic est toutefois une mesure qui a t
amnage afin de prvenir les difficults ou de leur trouver des solutions. Cette
assistance est limite dans un temps. Elle court partir de la date de la dcision
douverture et prend fin la date dhomologation du concordat ou la date de
conversion du redressement judiciaire en liquidation des biens.
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CHAPITRE 2 : LES MESURES CONCORDATAIRES DE REDRESSEMENT DES
ENTREPRISES EN DIFFICULTES
Le concordat est considr comme un ensemble de mesures financires qui
permet une entreprise en difficult de se revitaliser. Il sagit donc d'unretournement de situation qui vise sauver l'entreprise d'une crise imminente
ou actuelle. Le sauvetage de l'entreprise en difficults suppose que soient
oprs un certain nombre de choix conomiques, financiers et juridiques. Ces
choix sont mis en uvre dans le cadre d'unplan de redressement qui devra
reprendre les lments saillants du diagnostic et les mesures prconises
l'occasion de ce dernier pour surmonter les points faibles et exploiter au mieux
les points forts. La dcision de redresser une entreprise ne peut tre prise qu'
partir du moment o l'on est convaincu que cette entreprise est rellement
redressable. Cette dcision dpend troitement du degr de viabilit
conomique de l'exploitation qui peut tre apprci l'aide des rsultats du
diagnostic. Certains auteurs, ont tablis les prmisses dun modle expliquant
le processus de redressement des entreprises19
(voir annexe 1).
Dans ce dernier chapitre intitul les mesures concordataires de redressement
de l'entreprise en difficult nous allons tout dabord, dans une premire
section, exposer les diffrentes stratgies appliquer dans les situations les
plus dlicates. Ensuite, dans la deuxime section, nous examinerons les
principaux volets du plan de redressement.
Section 1 : les stratgies de redressement
Le choix d'une ou de plusieurs stratgies de redressement est important, car il
dfinit la ligne directe du redressement et la cohrence des actions mener
bien, Gresse(1994).
L'laboration d'un plan de sauvetage doit tre base sur le choix d'une
stratgie de redressement. A ce titre, on peut citer quelques stratgies types
qui sappliquent dans des situations dlicates ou de crise:
1-1:Les stratgies fondamentales de redressement
Elles ont pour objectif de rendre lentreprise concurrentielle.
19A. Nepton, Conditions de succs du processus de redressement dentreprise: cas de