Memoire Audit Des Ressources Humaines

8/2/2019 Memoire Audit Des Ressources Humaines

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LES ABREVIATIONS UTILISEES

Introduction Gnrale CHAPITRE PRELIMINAIRE L'AUDIT INTERNE

o I- OBJECTIFS ET TYPOLOGIE DE L'AUDIT INTERNE: A- Objectifs: B- Typologie:

o II- FRONTIERES:o 4.1. Phase de prparation:o 4.1.3: Dfinitions de la mission:o 4.2. Phase de ralisation:

CHAPITRE 2 L'audit des ressources humaines

o Section 1- L'audit des performances individuelles:o Section II: L'audit des potentiels:

Etapes de l'audit du climat social 2- L'chantillonnage Le premier type correspond un ensemble de questions

identiques CHAPITRE 3 L'apport d'audit des ressources humaines a l'entrepriseChapitre III:

L'apport d'audit des Ressources humaines l'entrepriseo Introduction:o Section I: L'audit des ressources humaines au service du

management: II) le comportement de l'homme au travail

o FEED-BACKo SENS

DEVELOPPEMENT RECONNAISSANCE SUPPORT

o Section II: L'audit des Ressources Humaines de la gestion des

comptences la conduite du changement Section III: l'apport de l'audit social sur la libert syndicale

et sur le droit de Ngociation collective

A/ Audit, contrle et inspection B/ L'audit social

o Conclusion: Conclusion Gnrale BIBLIOGRAPHIE
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-ressources-humaines0.html#toc0


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JAMAL, ddie ce modeste travail son pre qui n'a pas cess unmoment de le soutenir moralement et de le conseiller ainsi tous lesmembres de la famille et aux collgues.

ISSAM, ddie cette tude l'me de son pre dcd tt, que dieu aieson me et sa trs chre mre, ainsi qu' tous les membres de la

famille qui l'ont soutenus pour la ralisation de ce travail.

Nous tenons exprimer nos vifs remerciements au Dr. Najat MASKINI,professeur la facult, pour ses efforts louables qui a pu dployerpour nous encadrer pour la ralisation de ce modeste travail.

Nous remercions aussi le prsident de l'Universit Hassan 1erainsique le Doyen de la Facult des Sciences Juridiques, Economiques etSociales et tout le personnel de la dite facult.

Aussi, nos sincres remerciements vont Mme Keltoum Jazmi, qui aassur la frappe du prsent document.

Enfin nous remercions vivement tous ceux qui ont contribu de prsou de loin la ralisation de cette tude.

LES ABREVIATIONS UTILISEES

RH: Ressources humaines

ARH: Audit des ressources humaines

DRH: Directeur des ressources humaines

IIA: Institute of Internal auditors

Else : Entreprise

FRAP : Feuille de rvlation des problme apparents

CV : Curriculum Vitae

GRH : Gestion des ressources humaines

ONG : Organisation non gouvernementale


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Introduction Gnrale

Au XVIII sicle, l'homme tait au centre de rflexions des philosophes delumire. Aujourd'hui, encore, l'intrt port l'homme ne cesse de crotre,mais cette fois il est peru d'un angle totalement diffrent.

Le management ne peut plus ignorer le rle de l'homme comme uneressource qu'il faut intgrer dans les stratgies de l'entreprise. Lesressources humaines ne sont donc plus considres comme un simple cotpour l'entreprise qu'il faut minimiser mais des ressources qu'il faudradvelopper, motiver et valuer.

L'valuation, proccupation premire du manager qui doit continuellementvaluer le comportement de son personnel, cependant le comportement del'homme au travail et loin d'tre aisment contrlable, la complexit de cettetche pour le manager justifier le recours la technique d'audit.

Le terme d'audit, trs souvent assimil la vrification comptable, etconsidr comme une opration de contrle pouvant tre assortie desanctions.

L'audit a ainsi pour objet de dresser un constat d'une situation en mettant

en vidence galement ses caractristiques, sous forme de points forts,mais aussi de points faibles, reprsent par les problmes et les risques quien dcoulent, dus notamment aux manques de contrle.

Dans le domaine des ressources humaines (RH) l'action de l'auditeur estde fournir une mthodologie et des techniques adapts aux caractristiquesde la fonctions RH en valuent l'efficacit et amliorer la prise de dcision.

De plus en plus, les services d'audit interne dans les entreprises en gnralde grande taille, consacrent une part notable de leurs activit des auditsde RH portant sur la plupart des fonctions de personnel, soit dansl'entreprise (E/se) elle mme, soit dans des filiales, soit enfin lorsd'acquisition ou de fusion.

Par ailleurs, il faut savoir que l'audit des ressources humaines est unconcept de rcente apparition et qu'il ne cesse de se dvelopper.

L'intrt de ce travail, est de cerner le champs d'application de l'audit desressources humaines, de montrer que ce dernier ne se prsente plus

maintenant comme une opration pure et simple de vrification maiscomme une aide au management pour lui donner les moyens d'tre plus


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efficace, comme une aide indispensable pour permettre aux gestionnairesdu personnel et aux dirigeants des entreprises de grer efficacement lesressources humaines. Ainsi ce travail se prsente comme suit

Dans un chapitre prliminaire nous prsentons l'audit interne d'une faongnrale, ses objectifs, ses frontires et la conduite d'une mission d'audit.

Dans 2me chapitre nous traitons de l'audit des ressources humaines enmettant la lumire sur les 3 types savoir:l'audit des performances, l'auditdes potentiels et l'audit du climat social.

Enfin dans le dernier chapitre, le plus important de notre tude, nous avonsessay de clarifier l'apport de l'audit des ressources humaines l'entrepriseet cela travers 3 points essentiels:

Comment l'audit des ressources humaines est au service du management?

L'apport de cet audit en matire de gestion des comptences et deconduite du changement au sein de l'entreprise

Montrer l'impact de l'audit social sur la libert syndicale et droit dengociation collective.

CHAPITRE PRELIMINAIRE

L'AUDIT INTERNE

Du simple point de vu du vocabulaire, observons que le terme Audit Internetrouve sa dfinition dans les mots:

Audit qui, fidle sa racine latine ( Audio, Audire: couter), montre larelle signification d'coute de la fonction; son caractre gnrique estnaturellement employ pour tout ce qui constitue une analyse et uneopinion sur une situation.

Interne car l'audit est ici exerc par le personnel de l'entreprise. Ils'oppose ainsi externe relevant d'intervenants extrieurs.

D'o la dfinition adopte par l'Institute of Internal auditors (lIIA): "l'AuditInterne est l'intrieur d'une organisation une fonction indpendanted'valuation priodique des oprations pour le compte de l'organisation" (1)


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L'audit interne est la fois une fonction de direction dans la mesure o ilconcerne au premier lieu le chef de l'entreprise, un mtier qui demande dutemps d'o la ncessit de disposer de spcialistes pour exercer lafonction.

I- OBJECTIFS ET TYPOLOGIE DE L'AUDIT INTERNE:

A- Objectifs:

De nombreux auteurs proposent de classer les objectifs de l'audit interneen trois niveaux selon qu'ils intressent la rgularit et /ou la conformit auxrgles et aux procdures, l'efficacit des choix effectus dans l'entrepriseou la pertinence de la politique gnrale de l'Else.

(1). J. Renard, Thorie et pratique de l'audit interne, les Editionsd'organisation, 1994 (p63)

1- La rgularit:

A ce niveau, l'auditeur interne s'attache vrifier que:

- Les instructions de la direction gnrale et les dispositions lgales etrglementaires sont appliques correctement.

- Les oprations de l'Else sont rgulires

- Les procdures et les structures de l'Else fonctionnement de faonnormale et qu'elles produisent des informations fiables

- Le systme de contrle interne remplie sa mission sans dfaillance.

Cet audit de rgularit peut aussi s'appeler "audit de conformit": lesjuristes distinguent que dans le premier cas on observe la rgularit parrapport aux rgles internes de l'entreprise et dans le second cas laconformit avec les dispositions lgales et rglementaires. Mais dans lesdeux cas, la dmarche est la mme: comparer la ralit avec la rfrentielpropos.

C'est donc par rapport un rfrentiel que l'auditeur interne est appel seprononcer sur le degr de rgularit ou de conformit de l'entreprise et deses entits oprationnelles et fonctionnelles aux instructions internes et auxdispositions lgales et rglementaires, il informera les responsables de

toute sorte de dviations ou de distorsions. Il va en analyser les causes, envaluer les consquences et enfin; proposer des solutions pour rduire


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l'cart entre la rgle et la ralit. Cette dmarche, toujours essentielle pourun auditeur interne, s'est double d'une approche nouvelle, l'auditd'efficacit.

2- L'efficacit:

A ce niveau, l'auditeur interne ne se contente pas uniquement de vrifier largularit, conformit de l'Else aux rfrentiels internes et externes, mais ilse prononce sur la qualit de ses ralisations en terme d'efficience etd'efficacit.

L'auditeur cherche ici un cart entre les rsultats et les objectifs, c'est direun cart entre le but choisi et l'effet produit (1) mais aussi "le pourquoi" decet cart et le "comment" rduire.

(1) Raymond VATIER, Audit de la gestion sociale Edition d'organisation1989 (p166)

3- La pertinence:

La pertinence est une affaire de la direction gnrale puisqu'elle est tenu vrifier la mesure dans laquelle les choix faits aboutiront effectivement auxeffets recherchs (1).

L'auditeur interne s'intresse donc, ce niveau, l'Else prise dans sonensemble afin de se prononcer sur:

- la cohrence entre les structures, les moyens et les objectifs fixs parl'Else.

- La qualit des orientations de la direction gnrale. La pertinence va treexprime comme l'cart entre le rsultat que l'on veut obtenir et la capacitdes moyens retenues y parvenir (2).

Il faut noter qu' chaque niveau d'objectif correspond un type d'audit interne savoir:

- l'audit comptable et financier

- l'audit oprationnel,

- l'audit de management ou direction.


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B- Typologie:

a) l'audit comptable et financier

La dfinition mme de l'audit suppose la possibilit d'apprcier une ralitpar comparaison une norme.

Dans le cadre d'audit comptable et financier, la ralit tant les informationsproduites par l'Else, la norme tant les rgles, les lois, les mthodesd'enregistrement et les instructions de la direction gnrale.

(1) Raymond VATIER, Audit de la gestion sociale Edition d'organisation1989 (p 169)

(2) Idem (p 169)

En effet, l'audit financier et comptable s'intresse aux actions ayant uneincidence sur la prservation du patrimoine, les saisies, les traitementscomptables et l'information financire publie par l'Else (1).

L'action de l'auditeur interne concerne, entre autre, l'apprciation del'valuation du contrle interne comptable (*) mise en place par l'Else dansle but de se prononcer sur la fiabilit, la rgularit et la sincrit del'information comptable et financire produite par l'entreprise.

b- L'audit oprationnel:

L'audit oprationnel est une valuation priodique, continue etindpendante de toutes les oprations de l'organisation en vue d'aider lesgestionnaires amliorer le rendement de leurs units administratives; etce par l'apprciation objective des oprations et la formulation desrecommandations appropries.

L'audit oprationnel comprend l'analyse et l'valuation des lments de la

gestion (planification, organisation, direction et contrle), c'est dire, lesobjectifs et les plans, les responsabilits, les structures organisationnelles,les politiques et procdures, les systmes et mthodes, les contrles, et lesressources humaines et physiques.

Dans l'audit oprationnel il s'agit d'auditer "la ralit (les opration)" au lieude "l'image" que la comptabilit en donne. L'ide est donc d'auditer laralit plutt que sa description comptable (2), afin de permettre l'entreprise de pouvoir affronter la comptition avec les meilleurs atouts (3).


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* On appelle contrle interne, en matire de comptabilit, le choix et la miseen oeuvre de mthodes ainsi que de moyens matriels et humains adaptsau cas de l'entreprise qui soient mme de prvenir sans retard lesdiffrentes irrgularits possible( intentionnelles ou non intentionnelles)

(5) Jeam Charles BECOUR, Henri BOUQUIN, l'audit oprationnel,Economica, 1991.

(6) Idem (13)

(7) P. LAURENT. P. TCHERKAWSKY, La pratique de l'audit oprationnel,Edition d'organisation 1991.

c- l'audit de direction ou de management:

La notation de l'audit de direction reste confuse: pour les uns, il ne seconoit que sous forme de synthse de divers audit oprationnels (1).

Pour d'autre, l'audit de direction est ce que ferait un prsident s'il avait letemps et les techniques pour faire sur tous les aspects de la gestion d'uneentreprise.

Mais quoi qu'il en soit il ne s'agit pas d'auditer la direction gnrale enportant un quelconque jugement sur ses options stratgiques et politiques.

"En aucun cas, l'auditeur ne peut s'intresser au fond des choses: ce nesont pas ses objectifs et il n'a pas la comptence pour le faire. Il faut doncdire et rpte que l'existante d'un service d'audit interne n'altre en rien lalibert de choix et de dcision des directions gnrales. En revanche,observer les choix et les dcisions, les comparer, les mesurer dans leursconsquences et attirer l'attention sur les risques ou les incohrencesrelvent bien de l'audit interne". (2)

L'audit du management ncessite donc un grand professionnalisme, unbonne connaissance de l'entreprise et une autorit suffisante pour tre

cout des responsables quant aux recommandations susceptibles d'treformules dans ce domaine.

II- FRONTIERES:

Comment mieux clairer une fonction mieux qu'en traant les frontires deson action par rapport celles qui jouxtent son domaine d'application.

On vitera beaucoup de confusion en prcisant clairement comment se

situe l'Audit Interne par rapport:


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- au contrle de gestion

- l'audit externe

(1) L. COLLINS, G. WALLIN, Audit et contrle interne, aspect financier

stratgique et oprationnelle Edition DALLOZ 1992 (p293).

(2) J. Renard, thorie et pratique de l'audit interne les Editionsd'organisation 1994

3.1. l'audit interne et le contrle de gestion: il y a encore peu de temps,nombreux sont ceux qui discernaient mal la frontire entre les deuxfonctions. Une des causes tient sans doute au fait qu'elles ont suivi desvolutions comparables.

De mme que l'audit interne est pass du simple contrle comptable l'assistance au management dans la matrise des oprations, de mme lecontrle de gestion de la simple analyse des cots au contrle budgtairepuis un vritable pilotage de l'E/se.

" progressivement l'audit interne et le contrle de gestion dpassent l'tatde simples directions fonctionnelles au profit d'une aide l'optimisation del'entreprise" (1).

A cette volution comparable s'ajoutent un certain nombre decaractristiques identiques:

3.1.1. les ressemblances:

L'une est l'autre s'intressent toutes les activits de l'E/se et ont donc uncaractre universel.

Comme l'auditeur interne, le contrleur de gestion n'est pas unoprationnel: il attire l'attention, recommande, propose mais n'a pas le

pouvoir de dcision.

Les deux fonctions sont relativement rcentes et encore en pleine prioded'volution d'ou la multiplication des interrogations et des incertitudes.

L'une est l'autre bnficient d'un rattachement hirarchique prservantleur indpendance et leur autonomie. Mais les diffrences sontsuffisamment importantes pour permettre de les identifier et de lesdistinguer.

(1) J. renard Thorie et pratique de l'audit interne, les Editionsd'organisations 1994


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3.1.2. les diffrences:

a) les diffrences quant aux objectifs:

On connat les objectifs de l'audit interne, qui vise a mieux matriser les

activits par un diagnostic des dispositifs de contrle interne. Le contrleurde gestion va s'intresser plus l'information qu'aux systmes etprocdures; dfinis au sens le plus large, on peut dire que sont rle est deveiller au maintien des grands quilibre de l'E/se en attirant l'attention surles dviations raliss ou prvisibles et en recommandant les dispositions prendre pour restaurer la situation. Pour ce faire il est le concepteur dusystme d'information de l'E/se et contribue la dfinition des structures.

b) Diffrences quant aux champ d'application:

si les deux fonctions ont un champ d'application couvrant l'ensemble desactivits, celles -ci ne sont pas considrs de la mme faon. S'intressantessentiellement aux rsultats, rels ou prvisionnels, le contrleur degestion prendra en compte tout ce qui est chiffr ou chiffrable. L'auditeurinterne va aller au del de cette dimension et ceci est particulirementperceptible dans les domaines comme la scurit, la qualit, les relationssociales, etc.

c)Diffrences quant aux mthodes de travail:

La mthodologie de l'audit interne est spcifique la fonction. Lesmthodes de travail du contrleur de gestion sont-elles aussi, originales etne se confondent pas avec les prcdentes: elle s'appuient sur lesinformations des oprationnels (prvisions et ralisation) et sont largementanalytiques et dductives.

3.1.3. les complmentarits:

Dans toutes les interventions, l'audit interne apporte une contribution au

contrle de gestion: le contrle de gestion est d'autant plus efficace qu'ilreoit des informations labores et transmises dans un systme decontrle interne fiable et valid par l'audit interne. L'audit interne vaapporter au contrle de gestion cette garantie sur la qualit de l'informationcar, comme les autres fonctions, il peut et il doit tre audit: les indicateursde gestion prvisionnelle qu'il utilise sont-ils adquats? Les informationsqu'il lui parviennent sont elles exhaustives? Autant de questions que sepose l'auditeur interne pour juger si le contrleur de gestion a une bonnematrise de son activit.


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De la mme faon et inversement l'audit interne va trouver auprs ducontrleur de gestion les informations qui vont tre autant de clignotantssusceptibles d'attirer l'attention des auditeurs sur des points de faiblesse prendre en compte dans la mission d'audit.

On peut donc dire qu'au del des complmentarits, il existe une vritablesynergie entre les deux fonctions pour le bien commun de l'E/se et sansque pour autant on puisse les confondre.

3.2. l'audit interne et l'audit externe:

A/ Diffrences:

L'audit interne et l'audit externe sont troitement lis dans la vie de l'E/se,

mais ceci n'empche pas que ces deux fonctions se diffrencient plusieurs niveaux:

Objet:

L'objet de l'audit interne tant le systme du contrle interne; l'auditeurinterne s'occupe de l'examen et de l'valuation des systmes du contrleinterne de l'E/se et de la qualit des rsultats obtenus, mais il n'est pas desa responsabilit de grer ce systme, c'est le rle du management.

L'objet de l'audit externe est le systme d'information comptable, l'auditeurexterne atteste, gnralement dans le cadre d'une mission contractuelle, largularit et le sincrit des informations financires et comptables pour lecompte de ses mandants (conseil d'administration, actionnaires...)

Le statut:

L'auditeur interne peut tre soit un salari de l'entreprise attach au plushaut niveau de la hirarchie et indpendant des entits qu'il audite.l'auditeur externe doit tre un expert juridiquement indpendant de l'E/se

dans laquelle il intervient pour une mission contractuelle contre deshonoraires pays par la dite E/se (audit externe).

Champ d'application:

Le champ d'application de l'audit externe englobe tout en qui concourt ladtermination des rsultats, l'laboration des tats financiers et rien quecela, mais dans toutes les fonctions de l'entreprise. "l'auditeur externe quilimiterait ses investigations au secteur comptable ferait oeuvre incomplte(1).


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Le champ d'application de l'audit interne est beaucoup plus vaste puisqu'ilinclut non seulement toutes les fonctions de l'entreprise, mais galementdans toutes leurs dimensions.

Bnficiaires:

L'auditeur interne travail pour le bnfice des responsables de l'entreprise:managers, Direction gnrale.

L'auditeur externe certifie les comptes l'intention de tous ceux qui en ontbesoin: actionnaires, banquiers, clients et fournisseurs, etc.

Par ailleurs, mme si les objectifs sont partiellement diffrents, l'auditinterne et l'audit externe partagent un souci commun qui est de s'assurer de

la qualit du contrle interne et de l'information financire publie, cettecomplmentarit permet l'E/se de gagner en efficacit.

B/Complmentarit

L'audit interne est l'audit externe se complte au niveau:

Etablissement en commun des planning d'intervention afin de minimiserles drangement causs par les audits. On s'efforce alors d'viter desvisites successives dans les mmes services. La

(1) J. renard, Thorie et pratique de l'audit interne, les Editionsd'organisations 1994.

collaboration peut mme aller plus loin: raliser des audits internes etexternes dans le mme service en mme temps. De telle expriences sontl'occasion d'enrichissement important pour les deux parties et pourl'entreprise.

Le travail des auditeurs internes peut aider l'auditeur externe dterminer

la nature , l'tendu, l'intensit et le calendrier de ses travaux.

Possibilit laisse au Directeur de l'Audit Interne d'effectuer des travauxpour les auditeurs externes condition de respecter les normes de l'I.I.A.

IV- Conduite d'une mission d'audit interne (tapes):

Une mission d'audit interne peut tre cerne au niveau de 3 phases (1):

Phase de prparation

Phase de ralisation


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Phase de conclusion

4.1. Phase de prparation:

Toute mission d'audit s'ouvre par un ordre de mission, cet ordre formalis lemandat donn par la direction gnrale l'audit interne.

L'intervention d'audit commence par la phase de prparation. Cette phaseest centre sur la dtection des faiblesses dont l'examen sera l'objet de laphase de ralisation.

Cette phase exige des auditeurs une capacit importante de lecture,d'attention et d'apprentissage en dehors de toute routine. Elle sollicite a

apprendre et comprendre, elle exige galement une bonne connaissancede l'entreprise car il faut savoir ou trouver la bonne information et qui ledemander. Au niveau de cette phase, l'auditeur doit passer par les tapessuivantes:

(1) ) J. renard, Thorie et pratique de l'audit interne, les Editionsd'organisations 1994.

4.1.1. prise de connaissance du domaine audit;

l'auditeur doit apprendre sont sujet, connatre de prs le domaine auditer,le dcouper en simple activit auditable afin que le travail soit facile, simpleet prcis. Cette phase est aussi appele plan d'approche. l'auditeur doitplanifier la phase de prise de connaissance et prvoir le ou les moyens lesplus adquats pour acqurir le savoir ncessaire la ralisation de samission (interview, document...)

le travail se rsume en 3 thmes:

L'organisation auditer: Il s'agit de l'organisation des hommes d'ou l'utilit

de l'organigramme, formation des hommes et rpartition des tches.

Les objectifs et l'environnement: Ces deux lments constituent un desaspects essentiels assimiler par l'auditeur avant le dbut de sa mission.Bien connatre les objectifs de la fonction auditer, les contraintes et lespoints forts dont doivent tenir compte les responsables vont permettre l'auditeur d'avoir une vue d'ensemble de l'unit et de ses problmes.

Les techniques de travail: L'auditeur doit avoir une bonne connaissancedes techniques de travail utilises depuis le tableau de bord et ses

composantes utilises par le responsable, jusqu'aux mthodes techniqueset de gestion qui permettent l'unit de fonctionner. La connaissance des


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techniques implique la connaissance des contrles existants, laquelle vapermettre de dvelopper ultrieurement le questionnaire du contrleinterne.

4.1.2. identification des risques:

il s'agit essentiellement de savoir ou se situent les risques et non de lesanalyser dans le dtail de leurs causes et consquences. C'est a ce niveauqu'on procde au dcoupage du sujet audit en units de baselmentaires qui correspondent des oprations concrtes et prcises. Sion a pas la possibilit de procder un dcoupage squentiel c'est diresuivant l'ordre chronologiques des oprations (rception, demande d'achat,traitement demande, passation commande, rception marchandise....). onprocde un dcoupage logique; mais le principe reste le mme qui

consiste isoler les units lmentaires observables.

Pour chacune de ces rubriques, on identifie les ponts de contrle internesans se livrer aucun test, ni aucune validation on regarde simplements'ils sont convenablement documents. C'est ce niveau donc qu'ondtecte les points de contrle dont le risque et potentiel.

4.1.3: Dfinitions de la mission:

c'est dire l'analyse des risques dj dtects qu'on va dfinir lesobjectifs de la mission.

a) Objectifs gnraux:

Il s'agit de s'assurer des lments suivants dans le domaine audit:

Scurit des actifs

Fiabilit des informations

Respect des rgles et directives

Optimisation des ressources

b) Objectifs spcifiques:

Il s'agit de prciser de faon concrte les diffrentes les diffrents points decontrle qui vont tre tests par l'auditeur qui tous contribuent laralisation des objectifs gnraux et qui tous se rapportent aux zones

risques ultrieurement identifis. C'est dire de ce dcoupage des objectifs


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spcifiques, lui mme issu de l'identification des risques, que l'auditeurinterne construit les grandes lignes du questionnaire de contrle interne.

Pendant cette phase les moyens utiliss par l'auditeur interne sont engnral, le questionnaire de prise de connaissance, les documents jour,les procdures de travail, les rapports et comptes rendus du service auditer.

4.2. Phase de ralisation:

1. Runion d'ouverture

Pendant la phase prcdente, l'auditeur fixe les objectifs de la mission,

c'est ce qui constitue le rapport d'orientation. La phase de ralisationdbute par une runion d'ouverture dans laquelle d'auditeur et l'auditexaminent le rapport d'orientation. Ainsi les auditeurs annoncent aupralable et sans ambigut ce qu'ils ont l'intention de faire. Au cous decette lecture commune, les auditeurs vont solliciter les avis des audits; cesderniers ne manquent pas de faire des observations mais la dcision finalede prendre ou non en compte les avis des audits revient aux auditeurs.

2. Le programme d'audit:

On l'appelle aussi "programme de vrification" ou encore " planning desralisations"; quelle que soit sa dnomination, il s'agit du document interneau service dans lequel on va procder la dtermination et la rpartitiondes tches. Ce programme d 'audit est tablie par l'quipe en charge de lamission et en gnral au cours d'un bref retour dans les bureaux duservice. C'est un programme ou sont dfini; le planning de travail, les pointsde dpart des questionnaires du contrle interne, le suivi du travail et ladocumentation.

4.3. Le travail sur le terrain:

La dmarche que l'auditeur doit suivre ce niveau doit tre dfini avecprcision:

a) la dmarche logique:

L'auditeur procde un dcoupage squentiel ou logique des oprations,ncessaire l'identification des risques.

A partir de cette identification des risques, l'auditeur dfini ses objectifs

"rapport d'orientation" et tabli un programme de travail.


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Pour chacun des points du contrle interne, il se pose - si jugncessaires - les questions: qui, quoi, o , quant et comment ?.

Il rpond ces questions et c'est la phase terrain qui nous intresse enralisant des tests avec l'aide des outils qui sont sa disposition(questionnaire du contrle interne, interview, etc....)

Chaque dysfonctionnement, chaque anomalie donne lieu l'tablissementd'une feuille de rvlation des problmes apparents (FRAP) et donc uneanalyse causale qui va permettre:

1- D'identifier le ou les dispositifs de contrle interne qui prsentent desfaiblesses sur ce point particulier

2- De recommander les notifications apporter et pour y porter remde

3- L'addition de tous ces constats met en valeur la qualit du contrleinterne de l'unit ou du systme ou de processus audit.

b) Les tests:

Le premier des tests que l'auditeur va raliser c'est l'observation immdiate.Il s'agit des observations physiques de toute nature. Au niveau de cetteobservation, l'auditeur prend en compte les alias relatifs au moment ou il

effectue son observation, maintenir les faits observs dans leur contexte.Cette observation permet l'auditeur de complter le questionnaire ducontrle interne dj tabli et la gamme des tests individuels que l'ons'apprte raliser.

Le deuxime type des tests est celui des tests individuels. Ces tests sontraliss en fonction des zones risque antrieurement dfinis et duquestionnaire du contrle interne. On choisi un processus ou un ensembled'oprations pour voir la faon dont les choses se passent et comment ellessont matrises. Or, quelque soit l'outil utilis les tests doivent toujours

rpondre un nombre de conditions:

Les questions poses doivent tre prcises, une question vague ne peutfournit qu'une rponse vague et gnrale.

Il faut savoir choisir les outils opportuns (questionnaire, interview...)

Il faut savoir interprter les rsultats des tests ce qui est d'autant plusfacile que l'objectif a t dfini avec prcision.

Tout test doit faire l'objet d'une feuilles de rvlation des problmesapparents (FRAP) dans le cas ou le test rvle un des fonctionnement.


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4.3. Phase de conclusion:

4.3.1. Projet de rapport d'audit::

Il est constitu par l'ensemble des (FRAP) que l'on a pris le soin de classer

d'une faon logique et par ordre d'importance. Il prsent la totalit desconstats, assortis des causes, consquences et recommandations. En effetpar les FRAP, l'auditeur s'est accord chaque instant sur l'interprtationdes faits observs et les recommandations. Maintenant il faut prendre durecule dcider ce qu'il va crire et l'organiser.

Cette synthse est effectue en ne reprenant que le problme de chaque(FRAP) en les rordonnant sans modifier l'nonc puis en rajoutant destitres de regroupement. Le document auquel on abouti est les projets de

rapport d'audit.

4.3.2. Le rapport d'audit:

C'est un rapport qui aux principaux responsables concerns et la directionles conclusions de l'audit concernant la capacit de l'organisation audit accomplir sa mission en mettant l'action sur le dysfonctionnement afin dedvelopper les actions de progrs.

C'est le document le plus important mis par l'audit, et qui engage le

responsable de l'audit. c'est un rapport complet, conclusif, crit, final.

Il constitue le point culminant de la mission et sert dclencher lesrflexions de la direction gnral et les actions du progrs desresponsables.

Ce rapport respecte un certain nombre de principes.

1. Il doit tre prsent aux responsables audits l'tat de projet, puisdiscuts avec eux et si possible accept avant diffusion dfinitive.

2. Il doit tre structur et formul pour ses lecteurs, et donc comporter unepartie dtaille et une synthse

3. Il doit tre objectif, clair, concis, utiles et le plus convaincant possible.

4. Il doit tre revu par un comit de lecture interne au service audit.

5. La diffusion du rapport doit tre effectue le plus rapidement possible.

4.3.3. Runion de clture:


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Les personnes qui ont particip la runion d'ouverture, participentgalement la runion de clture, lesquelles aprs s'tre entendu sur ceque les auditeurs avaient l'intention de faire (runion d'ouverture), vonts'entendre ce qu'ils ont fait. On va donc retrouver l'audit, cescollaborateurs, sa hirarchie autour de l'quipe de la mission d'audit. Al'ordre du jour; l'examen du projet du rapport d'audit qui est distribu chaque participant quelques jour avant la runion - si possible- pour nepermettre la lecture, cet examen se fait partir d'une prsentation ralisepar les auditeurs, elle permet de rgler les contestations ventuelles et devalider le travail des auditeurs.

Conclusion:

A travers cette analyse il parat donc clairement que les investigation des

auditeurs sont d'une trs grande importance pour l'E/se, c'est en effet travers leur recommandations que les responsables des E/ses amliorentla matrise des contrles assurant la bonne marche de leur tablissement.D'un autre ct la bonne marche de l'audit interne ne cesse d'largir sonchamps d'application pour toucher des secteurs jusqu'au l marginaliss telque celui des ressources humaines.

CHAPITRE 2

L'audit des ressources humaines

Chapitre 2: L'AUDIT DES RESSOURCES HUMAINES

Introduction:

L'audit des ressources humaines et un concept nouveau. Si on le tente dele dfinir, nous dirons que c'est un jugement port sur la qualit desressources humaine d'une organisation (1).

Selon le Robert ", un jugement renvoie deux signification; c'est, d'unepart, une opinion favorable qu'on exprime sur quelqu'un ou quelque chose,d'autre part, la facult de l'esprit permettant de bien juger des choses qui nefont pas l'objet d'une connaissance immdiate certaine ni d'unedmonstration rigoureuse, l'exercice de cette facult".


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La qualit des ressources humaines c'est l'aptitude des ressourceshumaines rpondre aux besoins de l'organisation qualitativement etquantitativement.

L'audit des ressources humaines peut tre ralis par un auditeur internelorsqu'il s'agit de dtection ou d'valuation des potentiels et desperformances du personnel d'une entreprise. Il peut y avoir galementrecours un audit contractuel (ou externe) si une entreprise le dsire suite une acquisition ou une fusion par exemple.

Par ailleurs, il existe diffrents types d'audit des ressources humaines.

Le tableau suivant rsume ces diffrents types d'audit des ressourceshumaines.

Temps Niveau Passe Prsent Futur

Entit Audit de climat social

Individu Audit des performances Audit des potentiels

(1) J. Igalens, Audit des ressources humaines, Edition liaison, 2000 (p18)

Section 1- L'audit des performances individuelles:

Situer la performance, la mesurer et, par l'audit, pouvoir l'amliorerconstitue l'vidence un besoin organisationnel. Mais l'homme au travaildsire galement connatre sa performance. Mme sans vise valuatrice,le feed-back sur les rsultats obtenus et leur comparaison des normes ou des objectifs est l'un des lments qui permettent d'lever le niveau del'effort de l'homme au travail. Lorsque cet lment est reli desrcompenses (rmunrations, en fonction de la performance par exp.), il ya un effet multiplicateur.

Une dmarche d'analyse de la performance individuelle apparatindispensable. Cette dmarche s'appuie sur l'analyse du travail. L'apport del'audit est d'assurer un contrle de qualit.

1.1. Analyse du travail et des performances individuelles:

Il y a plusieurs mthodes d'analyses mais chacune d'elle claire un ouplusieurs dimensions particulires du travail en laissant de nombreusesautres dans l'ombre.


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Pour l'analyse des performances individuelles, il en va de mme; l'auditeurva tre amener mettre l'accent sur un aspect du travail et oublier denombreux autres aspects.

L'clairage de l'analyse du travail dans le cas de l'analyse desperformances individuelles porte sur des rsultats prescrits; lesconnaissances, les aptitudes de la personne, les conditions de son travailsont dlibrment cartes (1).

1.1.1. L'analyse du cadre de rfrence du poste:

La poste de travail appartient gnralement une unit de travail (atelier,service...); c'est souvent au niveau de cette unit que le travail du posteprend son sens.

(2) J. Igalens, Audit des ressources humaines, Edition liaison, 2000 (p18)

La description de la mission, de la raison d'tre de l'unit permet seule comprendre l'utilit du poste.

Cela ne peut tre vrai que dans les deux cas extrmes correspondants des choix opposs en matire de division du travail: l'extrme division oul'extrme recomposition des tches.

Dans le premier cas, il faut replacer le poste dans l'ensemble du processusde travail pour retrouver l'unit du produit ou du service qui, seul, peutfournir un cadre de rfrence comprhensible. Dans le second cas, tre enrelation avec les besoins des clients externes ou avec les besoins desclients internes.

Voici quelques exemples de dfinitions de cadres de rfrencecorrespondant des services administratifs:

Service achat: fournir temps et au meilleur cot les biens ou les services

demands par les directions oprationnelles.

Service financier: assurer la liquidit permanente de l'entreprise, optimiserles capitaux propres et les capitaux emprunts, minimiser les fraisfinanciers.

Service personnel: Garantir l'entreprise qu'elle dispensera enpermanence de ressources humaines quantitativement et qualitativementadaptes la ralisation de ses objectifs, valoriser ses ressourceshumaines.

1.1.2. Les secteurs cls de rsultats:


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Egalement appels: raison d'tre du poste, contribution essentielle, etc..leur mise en vidence consiste dterminer la ou les contributionsessentielles du poste au rsultat de l'unit de travail dans lequel il s'insre.

" pour trouver les secteurs cls de rsultats, il est souvent conseill deprocder une analyse approfondie de la situation prsent, puis de lasituation souhaite et de faire ressortir les problmes majeurs, d'enanalyser les causes et les effets. Cette mthode rsolument dynamiquepeut ne pas convenir des postes dfinitivement stabiliss mais, en ralit,ces derniers sont assez rares" (1).

Quelques exemples de secteurs cls de rsultas:

1- Secteurs cl de fonction production:

- Qualit * Directeur d'usine:

- Volume de production - Volume de production

- Dlai - Cot de production

- Gaspillage - Qualit

- Rebuts - Scurit

- Stocks - Contrle des stocks

- Cots de main d'oeuvre - Utilisation de l'quipement

- Cots de matires et de l'espace

- Scurit - Dlais de livraison

- Equipement

2- Responsable du contrle de qualit:

- Normes de qualit

- Cot du contrle de qualit

- Mthodes du contrle de qualit

3- Secteurs cls de la fonction personnel:

- Slection - Plans de succession - Salaires


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- Politiques du personnel - Informations - Relations avec

les syndicats

- Contrats - Scurit -Changement de

comportement

(1) J. Igalens Audit des Ressources humaines edition liaisons 2000

1.1.3. Activits rsultant des secteurs cls de rsultats:

Il ne s'agit pas d'numrer toutes les activits d'un poste mais ces activitssont lies l'quipement technologique et aux choix organisationnels del'unit. pour cette raison ces activits peuvent voluer rapidement:l'informatisation dans les emplois tertiaires, l'automatisation, ledveloppement des exigences lies la qualit entranent deschangements d'activits dans des postes alors mme que le secteur cl dersultats reste inchang.

La connaissance des activits s'avre utile pour comprendre la nature d'unposte. Les mthodes qui ignorent cette tape partent du principe selonlequel seul le rsultat compte.

1.1.4 Rsultats intermdiaires et rsultats finales:

l'analyse des rsultats finals dpend:

- de la mise en vidence des secteurs cls de rsultats

- des rsultats intermdiaires ventuels

Le rsultat final, dans un certain nombre de situations, ne peut tre atteintqu'en passant par des rsultats intermdiaires en rapport avec les activits

principales du poste.

1.1.5. Indicateur de performance:

La performance est un rapport entre un rsultat et le cot d'obtention de cersultat. Idalement, l'indicateur de performance doit rendre le compte de lavaleur du rsultat et du cot d'obtention de ce rsultat. Dans la pratique iln'est pas toujours possible de connatre l'un et l'autre avec prcision, c'est dire traduit en unit montaire. Mais chaque fois que cela est possible, ilfaut s'efforcer de conserver l'esprit de la dfinition de la performance et ne

pas confondre performance avec le seul rsultat ni avec le seul cot. Donc


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l'indicateur le plus appropri est un rapport entre une quantit de rsultatfinal et une activit lie au secteur de rsultat.

1.1.6. Exemple synthtique:

Cadre de rfrence, secteur cl de rsultat, activit, rsultat et indicateursde performance, constituent les lments issus de l'analyse du travail quiservent de base l'audit des performances. Dans l'exemple suivant nousallons essayer d'illustrer chacun de ces lments.

Poste: Vendeur de produits techniques auprs des entreprises

Cadre de rfrence: si la direction des ventes avait pour objectif de pousserune nouvelle gamme, le cadre de rfrence pourrait tre: remplacer

progressivement l'ancienne gamme par la nouvelle tout en augmentant lapart de march".

Secteur cl de rsultat: Augmentation des ventes

Activits rsultant du secteur cl de rsultat:

- Effectuer des tournes commerciales aprs des prospects

- Exploiter le fichier clients par mailing

Rsultats intermdiaires et rsultat final: Si le rsultat final est directementli au secteur cl de rsultat: pourcentage d'augmentation des ventes, ilpeut parfois ncessiter pralablement l'atteinte de rsultats intermdiaires,par exp. l'tablissement de statistiques commerciales qui rendraient lafois les tournes et les mailings plus productifs. Ce rsultat intermdiairepermet de mieux comprendre les difficults ou les tapes du processus detravail.

Indicateur de performance:

- Nombre de nouveau clients par tourne

- Taux de transformation des mailings en commande

Le vendeur qui aura consomm le moins de moyens, rsultat commercialidentique, sera le plus performant.

L'lment cot est donc utile au raisonnement. Si un indicateur deperformance ne comprend qu'une mesure de rsultat


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C'est le cot moyen du poste moyens matriels, financier et humaines quipermettrait d'apprcier la performance.

1.2. Les outils de l'audit de performance:

Les outils de l'audit des performances individuelles sont des contrles dequalit prsents sous forme de questions, parfois assortis de normes.Ainsi tous les lments abords lors de l'analyse du travail seront tour tour l'objet de question de la part de l'auditeur.

1.2.1. Cadre de rfrence:

Est-il exprim au niveau de l'unit de travail?

Est-il formul en terme suffisamment spcifiques? Est-il comprhensible?

Est-il rgulirement mis jour? Avec quelle priodicit, et qui en estresponsable? (le responsable ne peut tre que le directeur de l'unit detravail)

1.2.2. Secteur cl de rsultat:

Le secteur cl de rsultat reflte t-il bien la contribution essentielle duposte? Sa mission principale?

Y a t-il une confusion entre secteur cl de rsultat du poste et secteur clde rsultat des postes subordonns?

Le secteur cl est-il comprhensible? Est -il rgulirement mis jour?Avec son suprieur hirarchique sont obligatoirement co-responsables )

Dans le cas de pluralit de secteurs cls de rsultats, ne sont - il pas tropnombreux?

1.2.3. Activits rsultant des secteurs cls:

Les activits rsultent -elles des secteurs cls de rsultats? L'auditeur doitessayer d'valuer l'impact direct et continu de l'activit sur le rsultat final.

Les activits ne sont-elles pas trop nombreuses? Trop d'activits rvlentune incapacit saisir l'essentiel du poste. Une ou deux activits sontsuffisantes pour chaque secteur cl de rsultat.

Les activits tiennent-elle compte des changements techniques et

organisationnels du poste?


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Si les changements introduits ont pour objectifs l'amlioration, l'efficacitdu poste, ils doivent avoir des consquences sur l'activit. En revanche,une amlioration des conditions de travail peut n'avoir aucune incidence surla nature de l'activit principale du poste.

1.2.4. Le rsultat final et les rsultats intermdiaires:

Le rsultat final recouvre t-il le secteur cl de rsultat?

Est - il mesurable?

Le rsultat est-il spcifique du poste, compte tenu du cadre de rfrence?L'auditeur doit vrifier que le rsultat est bien sous la responsabilit duposte et non d'un poste subordonn ou suprieur.

Le ou les rsultat final? Le prsentation de rsultat intermdiaire ne sertqu' mettre en vidence une tape incontournable pour l'obtention dursultat final.

1.2.5. Indicateur de performance:

L'indicateur de performance reflte t-il bien la nature du rsultat final?

Les indicateurs se prsente sous la forme de ratios. Le numrateur

indique une dimension du rsultat final: quantit, qualit ou dlai.

Le dnominateur indique une donne relative au cot.

- Main d'oeuvre (directe ou indirecte)

- Matire (fourniture, outils...)

- Cot administratif (supervision, gestion...)

L'indicateur de performance est-il valide, fidle et sensible?

L'audit des performances est une dmarche logique et rigoureusesd'investigation qui permet de mettre en vidence l'efficience du travail, c'est dire sa capacit produite les rsultats prescrits au meilleur cot. Maicette dmarche n'est pas une dmarche d'autorit, elle ne peut aboutir des rsultats convaincants qu'avec la participation des intresss.

Section II: L'audit des potentiels:


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Durant un certain nombre d'anne il est apparu que les aptitudesintellectuelles dcroissaient de faon rgulire avec l'ge; dans les annes20, des tudes sur l'arme amricaine concluaient que l'intelligence tait son maximum vers vingt ans puis dclinait. Par la suite, les mmesdonnes furent rinterprtes : l'intelligence gnral ne diminuait pas, seull'agilit mentale semblait dcliner avec l'ge.

Aujourd'hui , il est gnralement admis que l'intelligence ne s'use quelorsque l'on s'en sert pas.

L'volution de l'homme au travail, de ses aptitudes cognitives ouspcifiques, de sa personnalit constituent encore un domaine deconnaissance ouvert. Pour cette raison il apparat choquant de constaterque certaines entreprises mettent en oeuvre des procdures bien

dtermines (le potentiel se dtecte entre tel et tel ge par exemple) dansle domaine de la dtection ou de l'valuation des potentiels.

Cependant, la notion de potentiels est indispensable toute gestionprvisionnelle des ressources humaines. D'o l'importance accorde l'valuation et la mobilisation de ces potentiels. Mais dans un domaine oles connaissance scientifiques ne sont pas tablies la vigilance doit tregrande ce qui justifie le recours la mthodologie de l'audit.

2.1. La dtection, l'valuation et la mobilisation des potentiels:

2.1.1 La dtection:

Les moyens de dtection sont trs nombreux mais ils n'ont pas tous lamme efficacit.

Certaines entreprises testent systmatiquement leur ressources humaines,c'est dire que tous les individus d'une catgorie sont concerns, voiretous les individus de l'entreprise.

D'autres, plus nombreuses, ont pris l'habitude d'tudier au niveau de ladirection des ressources humaines des lments statistiques pour effectuerun premier test.

Parmi ces lments figurent les courbes d'accs des cadres diplms: c'estune courbe reprsentant les points auxquels les cadres d'ges diffrentsaccdent un niveau d'emploi donn.

Plus un cadre mise jeune un poste lev, plus il sera remarqu.

Ces courbes se traduisent par pas des mesures du type:


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Coefficient du poste

Age

A ces mesures on rajoute souvent d'autres donnes: le nombre de poste

dj tenus et le rsultat des valuations passes.

Le critre du nombre de poste dj tenu repose sur l'hypothse selonlaquelle: si deux cadre sont au mme niveau au mme ge, celui qui estrest plus longtemps dans le mme poste n'aura pas le mme potentielsque celui qui a multipli les expriences. D'aprs D. Peini " ce que l'onappelle le potentiel un ge dtermin n'est pas indiffrent l'ge auquelune valeur de potentiel a t attribue" (1).

Quand au critre des rsultats des valuations passs, il est logique deconsidrer que la performance dans un poste est une condition ncessairepour alimenter une procdure d'valuation de potentiel. Mais il faut noterque

(1) D. Peini, la gestion de cadre acteurs de leurs carrires, Hommes ettechniques paris 1985 (P11)

(2) F. Tapernoux le centre dvaluation, une autre mthodes de slectionet dvaluation des cadres, Payets, Lauronne, 1984

Une autre technique de dtection possible, il s'agit de "mettre en oeuvre unprogramme d'valuation prliminaire fonde sur le comportement, chaqueresponsable hirarchique tant jug par deux suprieurs assists par unvaluateur expriment (...) les prvalus les mieux nots sont alorsdsigns pour passer les preuves dfinitives d'valuation" ().

2.1.2. L'valuation et la mobilisation des potentiels:

L'valuation des potentiels ne doit pas tre voque indpendamment de

leur mobilisation car mme si on dcle un potentiel il risque de s'attnuersi on le mobilise pas. Par contre un potentiel mobilis n'a pas besoin d'trevalu pralablement.

Les diffrentes mthodes d'valuation des potentiels peuvent tre classesen cinq grandes catgories:

1- Les mthodes qualitative

2- Les mthodes quantitative

3- Les mthodes biographiques


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4- Les mthodes synthtiques

5- Les mthodes sotriques

1- Les mthodes qualitatives: Elles sont d'inspiration clinique et reposent

sur l'observation. Elles regroupent les valuations par la hirarchie, par lescollgues et rarement par les subordonns.

2- Les mthodes quantitatives: Elles intgres toutes formes de tests. Ellesse divisent en deux catgories: les tests analytiques (tests d'aptitudes et depersonnalit), et les tests analogiques (des tests en situation de travail).

(1) Mitrani, Dalziel, Bernard, le management des ressources humaines enEurope, Edition d'organisation , Paris 1992

3- Les mthodes biographiques qui reposent sur le CV (Curriculum vitae) etsur les questionnaires biographiques qui sont de mme nature que le CVmais plus formaliss. Ces mthodes fonctionnent selon le principe "qui arussi, russira", c'est dire sur la possibilit de prvoir les conduitesfutures partir de l'analyse des rsultats passs (1).

4- Les mthodes synthtiques: Ces mthodes sont des combinaisons dediverses mthodes qualitatives et surtout quantitatives. Pour cela elles sontconsidres comme lors mthodes les plus labores en matire

d'valuation des potentiels. Elles regroupent le centre d'valuation et lepilotage de carrire.

Les centre d'valuation sont des processus structurs qui utilisentdiffrentes techniques d'valuation pour apprcier les comportements et lescapacits des individus.

Ils se basent sur le mme principe que les tests analogiques: " Le meilleurprdicateur du succs ultrieur dans un poste est l'observation directe descomportements du sujet dans des situations spcifiques ce poste" (2)

5- Les mthodes sotriques: ce sont des mthodes irrationnelles. Ellesrecourent la graphologie, la numrologie ou l'astrologie pour valuerles potentiels.

En conclusion nous pouvons dire que parmi toutes les mthodesexistantes, la mthode des centres d'valuation ou assessment centers(mthode synthtique) est la plus compte, la plus scientifique qui puissetre utilise. Seulement en raison des cots importants qu'elle ncessite,l'utilisation de cette mthode est rserve aux grandes structures et aux

entreprises multinationales.


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D'autre part, dans ce domaine, o les connaissances scientifiques ne sontpas tablies, il faut tre trs prudent. Ceci justifie le recours lamthodologie de l'audit.

(1) C: Levy - Leboyer, l'valuation du personnel quelle mthode choisirEdition d'organisation Paris 1992

(2) J. Igalens l'audit des ressources humaines Edition liaison 2000 (p119)

2.2. Mthodologie de l'audit:

l'audit de l'valuation des potentiels concerne essentiellement la validationdes outils et principalement leur fiabilit prdictive.

La dmarche la plus sre consisterait conserver secrets les rsultatsd'valuation de potentiel pour ne pas influencer les dcideurs. Au bout dequelques annes, on tudierait les corrlations entre rsultats desvaluations et carrires effectives (5), c'est dire qu'on ne va pas divulguerles rsultats de notre valuation , on attendra que l'valu passe quelqueannes de carrire. Puis ensuite nous tudions les corrlations entre nosrsultats et la carrire effective (promotion, salaire, performances...).

Evidemment, un tel programme d'audit a peu de chance d'intresser undcideur qui serait oblig de se priver des rsultats, coteux bien sr, de

l'valuation des potentiels.

D'autres perspectives sont galement ouvertes l'audit dans le cadre descentres d'valuation, notamment:

- La fiabilit des rsultats entre plusieurs notateurs,

- La fiabilit des rsultats entre plusieurs centre valuant les mmespotentiels.

- La stabilit dans le temps des apprciations d'un centre consistant comparer des valuations successives partir des mmes matriauxd'analyse,

- L'homognit des rsultats entre les outils destins valuer le mmetrait psychologique.

Les centres d'valuation constituent ce jour le meilleur moyen dedtection des potentiels. Les directeurs de ressources humaines quiacceptent de rapporter le cots des Centres aux conomies ralises du

fait de meilleurs dcisions sont trs satisfaits. Mais ce bilan positif devrait


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inciter les responsables mettre en place des procdures d'audit (ou decontrle de qualit) des centre d'valuation.

Les points auditer en priorit sont les suivants:

Capacit des entreprises dfinir les critres des succs professionnel

Suivi des carrires et des performances des valus pour tablir descorrlations entre les rsultats obtenus et la ralit.

Qualits de chaque outil de meure

Homognit et cohrence des outils

Respect des rgles de dontologie,

Qualification des valuateurs,

Influence des caractristiques socio-dmographiques des valus et desvacuateurs sur les rsultats.

Il est vident que ce programme est coteux , mais la crdibilit descentres d'valuation en dpend.

SECTION III: L'audit du climat social

On trouve dans la littrature et dans les cabinets d'audit de nombreusesappellations pour ce type d'intervention, par exemple:

- Analyse du climat social

- Etude on enqute sur les motivations

- Diagnostic ou audit ou enqute sociale

- Baromtre

Il s'agit d'une tude des perceptions et des opinions des salaris. A partird'une analyse qualitative et/ou quantitative, ces perceptions sont mises plat, parfois recoupes entre elle et parfois analyses dans leurs volutionou par rapport des "normes" ou encore des scores obtenus dansd'autres entreprises (1)

(1) F/ Rajaude porte et limites des mthodes d"investigation du climat

social dans lentreprise cahiers dinformation des direction de personnelsous la direction du professeur D. Weiss IAE Paris 1990 J.B. Montis


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Contenu Moyen

(1) J. Igalens Audit des ressources humaines Edition liaison, 2000 (p38)

A partir de ce schma, il apparat que l'audit du climat social peut se situer

en amont (pour tablir le constat; il s'agit alors d'un diagnostic social) ou enaval ( pour mesurer les rsultats d'une politique, il s'agit alors d'un bilan deperceptions).

Le deuxime cas de recours ce type d'audit est souvent en liaison avecun vnement particulier. Une fusion, une acquisition, un rorientationstratgique majeur peuvent dclencher chez les dirigeants une demanded'audit du climat social. Dans ce cas, la mission de l'auditeur est plusdifficile et il se peut que les conditions ne soient pas runies pur que cet

audit soit ralisable.

Les conditions de russite sont au nombre de trois: il faut que la missionsoit socialement acceptable, il faut que des garanties aient t ngocies, ilfaut enfin que les moyens soient adquats. La premire condition a trait larelation entre le client et les futurs audits.

Il faut que le client soit en position de faire accepter l'audit, il faut galementqu'une relation de confiance existe entre lui et les audits.

1.1/ Qui est le client?

La position du client est souvent une position hirarchique: prsidentdirecteur gnral, directeur de site, etc.

Engager un audit du climat social est un acte de gestion sociale quidpasse souvent le pouvoir d'un DRH. Une telle mission suppose que lesdcisions soient prises l'issue de la publication des rsultats mais endbut de mission, nul ne peut dire quelles seront les orientations de cesdcisions. C'est pour cette raison que seul l'autorit de haute direction peut

ds le dpart apporter l'assurance que l'audit sera suivi d'effet.

En terme d'audit du climat social, il est plus difficile d'adopter cette attitudede suivi d'effet c'est dire que le chef d'entreprise, s'tant assur qu'il necourait pas de risques graves a dcid de repousser ou de ne pas mettreen application certaines recommandations. L'annonce de l'audit, sondroulement, la publication des rsultats crent un effet d'attente.

Dans la pratique, l'auditeur s'assure que si son client n'est pas la plus hauteautorit de l'entretien, cette dernire en est parfaitement informe

l'approuve sans rserve et demeure consciente des ncessits d'un suivi.


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1.2/ Le Client a-t-il la confiance des audits?

A cet gard, le client n'est pas toujours en mesure de passer commanded'un audit du climat social, ici aussi, les limites que doit s'imposer l'auditeurproviennent de sa mthodologie. A de nombreux moments, il devra tablirune relation de confiance entre lui et les audits or il doit tre affirm qu'ilest mandat pour cela par la direction gnrale.

1.3/L'audit est-il socialement acceptable?.

Avant d'accepter une mission, l'auditeur doit prendre des informations surl'entit auditer. Il existe deux types d'informations permettant de se forgerune opinion sur l'acceptabilit d'une mission d'audit du climat social, cellesdes informations formelles et des informations informelles; concernant les

informations formelles, l'auditeur tudiera pralablement ses premiresvisites les documents suivants:

- Le projet d'entreprise;

- La convention collective applicable dans l'entreprise;

- Le rglement intrieur;

- Les procs verbaux des runions de deux dernires annes du comit

d'entreprise (ou du comit d'tablissement ou de la commission paritaire,suivant le cas);

- le rapport sur l'volution de l'emploi et les perspectives d'emploi,

- Le registre des dlgus du personnel;

- Les dossiers sur le contentieux ventuel relatif aux dlgus syndicaux;

- L'organigramme jour;

- Les tracts ventuels manant des organisations syndicales;

- Les journaux d'entreprise (ou autres mdias de communication interne)

Concernant les informations informelles, l'auditeur doit organiser en liaisonavec le client des runions d'information avec les reprsentants dupersonnel et avec la hirarchie. Durant ces runions, il devra prsenterl'objet de la mission envisage et la mthodologie projete. Il devragalement prendre des engagements et rpondre aux questions poses.


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L'auditeur prsente les mmes informations, dans les mmes termes lahirarchie. Le niveau de la hirarchie retenu pour l'information pralabledpend du type d'organisation.

Aprs s'tre assur de l'acceptabilit de sa mission, la deuxime conditionconcerne les garanties que doit ngocier l'auditeur.

2.1/Une garantie de confidentialit:

Il s'agit d'un principe qui doit tre appliqu avec rigueur. A l'issue desphases d'entretien, les notes ou les enregistrements doivent tre rendusanonymes, de faons retenue ce qui est dit mais non qui l'a dit. De mme,les questions identifiables, ou caractristiques individuelles desquestionnaires ne doivent pas tre d'une finesse.

En fin les restitutions de rsultat, quelqu' en soit le niveau, ne doiventjamais laisser des mises en cause personnelles. La confidentialit est unimpratif catgorique et il faut en accepter les contreparties.

2.2. Une garantie de restitution des rsultats:

Aujourd'hui, l'change de l'information semble le mode de relation le plusconvenable entre auditeur et audit: "je vous demande des informations survos perceptions mais je vous en promets en retour"(1).

Ici aussi, l'exprience rvle que cette proposition est bien reue. Lapromesse d'une information -retour est un souci la prsentation abstraitede l'intrt de l'audit. parfois cette promesse entrane une meilleure qualitde l'information premire comme si la personne interroge se disait en ellemme: " puisque j'obtiendrai un retour d'information, j'ai intrt jouerpleinement le jeu" (2).

En revanche "garantie de restitution" des rsultats n'est pas synonyme derestitution identique, quels que soit le niveau hirarchique, la fonction ou le

degr d'intrt par rapport aux thmes voqus.

La troisime et dernire condition est plus traditionnelles quelque soit ledomaine de l'audit. Il s'agit d'obtenue les moyens ncessaires pour labonne ralisation matrielle et morale de la mission.

2.Les moyens ncessaires

La ralisation d'une mission d'audit du climat social ncessite les moyenssuivants:

- La disponibilit de nombreuses personnes


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- Des locaux

- Des informations sociales

- Des moyens financiers dans le cadre de l'audit contractuel

- Des comptence diverses de la part de l'quipe qui ralise l'audit

(1) J Igalens audit des Ressources humaines Edition liaison 2000 (p44)

(2) Idem

Selon les caractristiques de la situation et la propension de la personneinterroge entrer dans le dtail, la disponibilit peut varier. Plusieursheures d'entretien avec la mme personne ne soit pas choseexceptionnelle. Pour cette raison, l'auditeur doit "prparer" avec soin lecadre des entretiens qu'il conduit. Il doit en premier lieu s'assurer de ladisponibilit suffisante des personnes.

En fin il faut placer, dans le cadre des moyens ncessaires la ralisationd'un audit de climat social, les comptences de l'quipe qui ralise l'audit.Les comptences sont trs diverses et sauf. Exception, excdent souventla capacit d'un individu. L'audit du climat social est un travail d'quipe,d'une quipe qui communique et au sein de laquelle se trouvent les

capacits suivantes:

- Capacit d'analyser des donner d'ordinateur: comptence informatique

- Capacit chantillonner (petits et grands chantillons): comptencestatistique;

- Capacit conduite des entretiens semi-directifs: comptencepsychologique

- Capacit modliser, construire puis tester des hypothse

- Capacit communiquer avec le client et avec l'audit

La ncessit de ces comptences va apparatre clairement traversl'analyse des outils utiliss.

B/ Les principaux outils d'audit du climat social:

La conduite d'une mission d'audit du climat social repose, en principe, sur

huit tapes et requiert cinq outils diffrents;


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1/ Les tapes de l'audit du climat social:

On peut schmatiser ainsi les huit tapes d'un audit du climat social (voirtableau ci-dessus) (1).

La phase d'analyse qualitative a pour objectif le recueil d'un matriau verbalriche et diversifie, cette phase dbouche sur la construction d'hypothseque la phase quantitative devra avrer ou infirmer.

La premire tape de la phase qualitative a trait aux information qui doiventtre largement diffuses au sein de l'organisation des informations portentprincipalement sur l'objectif et les modalits de la mission.

Etapes de l'audit du climat social

Phases Etapes Outils

1 Informations

2 Echantillonnage Mthode des plan orthogonaux

3 Recueil de l'information qualitative Entretiens semis-directifs

4 Construction d'hypothse Analyse Sociologique

5 Elaboration et pretest du questionnaire Echelle d'attitude

6 Administration du questionnaire Echantillon ventuel

7 Analyse de rsultat Analyse statistique

8 Restitution des rsultats

Nous avons, dans cette phase, souvent en recours des enregistrementsvidro, surtout dans le milieu bancaire et l'administration. s'agissant d'uneinformation descendante et non d'une communication, cette modalit est prendre en considration. Encore, faut -il que tous les tablissementssoient quips du matriel correspondant.

(1) I. Igalens Audit des ressources humaines Edition liaison, 2000 (p:47)

2- L'chantillonnage

L'chantillonnage recouvre un ensemble de techniques frquemmentutilises par l'auditeur social. Mais il existe plusieurs typesd'chantillonnage. Dans la phase qualitative d'un audit de climat social,l'objectif est d'obtenir un chantillon contrast et de petite taille. Contract

car l'obtention d'un matriau verbal riche et diversifie repose sur laprsence dans l'chantillon de personnes trs diffrentes, parfois peu


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"reprsentatives" au sens statistique mais porteuses d'ides privilgies.L'chantillon est de petite taille uniquement pour des raisons budgtaires:L'entretien et son exploitation cotent cher.

L'ide de base qui prside la mise jour des critres d'chantillonnagerepose sur le postulat que les opinions, les faons de voir les choses et lesattitudes dpendent la fois des situations de travail et des caractristiquespersonnelles.

Mise jour des critres d'chantillonnage (1)

Exemples: Niveau Hirarchique: Fonction Exemple: Age, sexe

Unit gographique Anciennet: Nationalit

Situation de travail

Caractristiques

personnelles

Diversit des opinions

attitudes

J. Igalens Audit des ressources humaines Edition liaison 2000 (p: 48)

3/ le recueil de l'information

L'entretien semi directif centr est l'outils approprie du recueil del'information. Il doit tre men par un professionnel de l'entretien en face face, en pratique un consultant de formation et d'exprience enpsychologie. L'essentiel consiste crer un climat de confiance entrel'auditeur et la personne interroge de faon l'amener formuler

naturellement et sans biais son vcu, ses opinions sur la vie au travail, sesconditions de travail, ses relations de travail, son travail lui mme.

L'ensemble des entretiens restent cependant centrs sur la situation detravail, ce qui le distingue d'une relation thrapeutique. Il existe unetendance la dramatisation qui se traduit naturellement par la mise enavant des aspects pathologiques ou nvralgiques (1). En mme temps onassiste un gommage des aspects les plus positifs des facteurs desatisfaction.

Lorsque les entretiens ont t enregistrs, ils sont retranscrits sur papierpour pouvoir tre analyss. Lorsqu'il n'ont pas t enregistrs l'auditeur


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s'efforce, ds la fin de l'entretien de reproduire partir de ses notes lecontenu de l'entretiens. Il est souhaitable que les entretiens soientenregistr sur magntophone car l'exprience prouve qu'il est impossiblede grer correctement un entretien en prenant des notes suffisammentexhaustives. Le but de l'analyse de contenu de l'entretien est de mettre del'ordre dans un discours, de faon faire merger des thmes et des sous-thmes (2).

4/ La construction d'hypothses

A l'issue de l'analyse de contenu, l'auditeur doit avoir rassembl toutes lesopinions ayant cours dans l'organisation. La plupart du temps, il y a desthmes traditionnels qui, quelle que soit l'organisation, apparaissent commedes dimensions permanentes de la situation de travail: la communication,

les

(1) J. Igalens audit des ressources humaines Edition liaison 2000 (p48)

(2) A. Couret, J. Igalens audit social, que sais-je? n2399 p 18 21 PUF1986

conditions de travail, les relations hirarchiques, le systme dereconnaissance et de rcompense, la nature et la charge de travail.L'auditeur recense ces thmes et s'efforce de conserver la formulation la

plus proche de la formulation initiale qui a servi les caractriser. Au deldes thmes traditionnels, l'auditeur s'efforcera de mettre jour lesproblmes particuliers de l'organisation.

Bien entendu, l'auditeur a la possibilit de s'informer sur les situations qu'ildcouvre travers l'analyse des entretiens. Mais la plupart du temps, cen'est pas sur le terrain des faits qu'il trouvera le plus de secours. S'agissantde perceptions, de vcu d'acteurs engags dans des relationsinterpersonnelles, concourant des projets plus ou moins explicits c'est ledtour par des thories explicatives du comportement dans les

organisations qui lui sera utile. De ce point de vue, l'audit des ressourceshumaines se rapproche d'avantage de la recherche sociologique que del'audit oprationnel.

Donc chaque situation est unique et ncessite une analyse particulire deconstruction d'hypothses.

A l'issue de cette tape, la phase qualitative est termin. En principel'auditeur a de nombreuses informations, des hypothses mais il est encoreincapable de quantifier c'est dire d'tablir des relations d'ordre dansl'importance ou l'intensit des phnomnes ressentis. De mme, comme il


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a "anonymis" toutes ses sources, il n'a aucune possibilit de relier unecatgorie de perceptions telle ou telle sous population.

5/ Elaboration du questionnaire

cette tape est la premire de la phase quantitative, il existe trois types dequestionnaires:

- le questionnaire standardis multientreprises;

- la questionnaire standardis monoentreprises

- le questionnaire adopt

Le premier type correspond un ensemble de questions identiques

Que elle que soit l'organisation audite. Ces questions balaient le plussouvent l'ensemble des thmes traditionnels de la vie des organisations.

Le questionnaire est structur autour de huit thmes qui ont t identifieanalyse factorielle comme tant explicatifs de la performance conomiquede l'entreprise.

- Dynamisme: rythme d'adaptation de l'entreprise au changements

- Orientation et sens des rsultats: dans quelle mesure l'entrepriseresponsable t-elle chacun des rsultats?

- Synergie: dans quelle mesure l'entreprise encourage -t-elle un style dedirection ouvert et supporte t-elle l'esprit d'initiative?

- Prise de dcision: dans quelle mesure les dcision sont -elleconvenablement instruites prises temps au bon niveau et effectivementmise en oeuvre?

- Objectifs et planification: dans quelle mesure l'entreprise s'appuie -t-ellesur un systme d'objectifs et de plans d'action formaliss

- Dveloppement de l'encadrement: niveau des opportunits de carriresoffertes et capacit de l'entreprise prparer de nouvellesresponsabilits.

- Rmunration: degr de cohrence et de comptitivit de la rmunration,lien avec les rsultats.


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Le questionnaire standardis multi-entreprise utilise un ou plusieursrfrentiels pour cette raison, il importe de vrifier que le contenu durfrentiel correspond bien l'attente de l'entreprise qui va tre talonne

Le second type de questionnaire correspond l'ensemble de questionsidentiques, ventuellement traduites en plusieurs langues et susceptiblesd'tre administres plusieurs fois aux salaris d'une mme entreprise.

En conclusion, le questionnaire standardis mono-entreprise est un outild'audit prcieux, mais il faut prendre des prcautions pour que lesresponsables d'unit soient rellement impliqus dans la dmarche, cettecondition assure leur intrt pour la mise en oeuvre des actions correctives.

Le troisime type de questionnaire est le questionnaire adapt. Celui -ci

peut comprendre une partie de questions standardises mais l'essentielprovient de la mise sous forme d'items" des grands thmes dvoils parl'analyse de contenu des entretien semi-directifs.

En principe, un tel questionnaire comprend quatre parties: une paged'explication sur la dmarche d'audit, quelques questions introductivesstandardises, les questions essentielles pour la plupart originales et desquestions concernant la caractristiques individuelles (la signaltiques; cesont les caractristiques socio-dmographiques des personnes interroges:ge, sexe, nombre d'annes d'tudes anciennet dans l'entreprise, etc....).

Le questionnaire, une fois labor, doit tre pretest auprs d'un petitnombre de personnes de la population. On s'assure ainsi que les questionssont comprises, qu'il n' u a pas d'erreur formelle dans le nom des units oudes fonctions. On mesure galement le temps ncessaire l'administration.

Aprs le prtest, il est parfois recommand de prsenter le questionnaireau client et au partenaires sociaux pour que les uns et les autres puissentdonner leurs sentiment.

Cette prsentation en devrait pas aboutie de profonds modifications maisparfois elle permet d'carter des questions qui heurtent des sensibilits.L'auditeur apprcie au cas par cas sans oublier qu'il est seul responsabledu questionnaire.

6/ Administration du questionnaire:

Cette tape pose essentiellement deux problme: celui du choix de lapopulation et celui du mode d'administration.

Sauf exception, le questionnaire d'audit du climat sociale doit treadministr la totalit de la population de l'entit tudie. Il est dangereux


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de le limiter une catgorie, mme si, au dpart, cette catgorie est aucentre des proccupations.

Rien ne permet d'assurer que les causes d'ventuelles difficults au seind'une catgorie ne rsident pas dans une autre catgorie.

En premier temps on doit fixer la taille de la population audite, si le nombrees trop important (suprieur 5000 personnes) on peut chantillonner sanscrainte de dnaturer les rsultats utilisant la technique d'chantillonnagedes quota ou tirage au hasard.

Aprs avoir fix la taille de la population, le second problme rsoudre estcelui du mode d'administration. l'administration du questionnaire doit tre,chaque fois que cela est possible effectue sur les liens du travail, durant le

temps de travail dans un espace amnag cet effet (salle de runion,cantine...) la taille des groupes d'administration peut aller jusqu' quatrevingt personnes environ.

7/ Analyse des rsultats:

L'analyse des rsultats ncessite la matrise d'un logiciel de dpouillementd'enqute. De nombreux produits existent sur le march, la qualitsrequises pour l'audit du climat social sont d'abord les fonctionnalits dulogiciel (ce qu'il peut faire), ses capacit (nombre d'individus et nombre de

variables) et sa convivialit. L'auditeur peut avoir deux buts principaux.

- Obtenir une description des informations permettant de comprendre etd'apprhender un petit nombre d'axe principaux structurant la perceptiondes situations de travail;

- Recherche une explication des interrelation entre certaines variables pourtester l'une des hypothses mises

L'ensemble des mthodes disponibles est prsent dans le tableau suivant

(1):

Mthodes d'analyses des rsultats

Description Test d'hypothse

1. Mthodes de visualisation (12)

Analyses factorielles

Analyses des prfrences

3. Mthodes d'interaction

Rgressions

Analyses canoniques

2. Mthodes de structuration

Classifications

Recherches d'ordres


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Analyses discrimination

4. Segmentation

8/ Restitution des rsultats

La restitution des rsultats repose pour l'essentiel sur la prsentation destris a plat et des tris croiss.

Il est souvent ncessaire de mettre en forme les rsultats pour les rendreplus facilement comprhensibles une population qui n'est pas toujoursfamiliarises avec les traitements statistiques.

Conclusion:

Avec l'utilisation de l'audit des ressources humaines et le jugement portsur port sur la qualit des ressources humaines ou de la ressourceshumaines est devenu plus serin et plus sr. Comme c'est le cas dans denombreux domaines (financier ou comptable, oprationnel...) la techniqued'audit encore a donn la preuve de son efficacit.

(1) J. Igalens audit des ressources humaines Edition Liaison 200 (p71)

CHAPITRE 3

L'apport d'audit des ressourceshumaines a l'entrepriseChapitre III:

L'apport d'audit des Ressourceshumaines l'entreprise

Introduction:

Aujourd'hui la fonction des ressources humaines se positionne comme unaccompagnateur du dveloppement de l'entreprise. l'volution de lafonction a plac la fonction personnel en premi

Documents

Memoire Audit Des Ressources Humaines