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31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 1
Mémoire de fin d’étude
Elaboration du processus recrutement
dans le cadre d’une démarche qualité
Julie DUBOIS
M2 MSRHQ
Du 03/05/10 au 31/08/10
URCA Faculté des Sciences économiques et de gestion
de Reims 57 bis, rue Pierre Taittinger
51100 REIMS
Tuteur universitaire M. Henri JORDA
Tuteur professionnel
Mme Sylvie SACCO
RUMP Equipements 2, rue de St Malo
67100 STRASBOURG
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 2
Remerciements
’adresse mes plus sincères remerciements à toutes les personnes sans qui je
n’aurai pu réaliser cette mission et plus particulièrement :
A M. Benoit LERCH, chef de projet EcoGreenEnergy, pour m’avoir permis de
trouver ce stage et pour ses explications éclairées des termes techniques utilisés dans
l’entreprise RUMP Equipements,
A Mme Sylvie SACCO, ma tutrice professionnelle, chargée des RH à RUMP
Equipements pour la confiance qu’elle m’a accordé, pour ses conseils, pour m’avoir intégré à
la vie de l’entreprise et pour m’avoir permis d’acquérir ma première réelle expérience dans le
domaine des Ressources humaines,
A M. Henri JORDA, mon tuteur universitaire, pour ses conseils éclairés sur la
direction à prendre pour améliorer ce mémoire,
A M. Benjamin BINDER qui m’a aidé à choisir entre cette entreprise et les autres
pour lesquelles j’avais eu une réponse positive pour effectuer un stage,
A l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise qui m’ont gentiment accueilli dans
leur équipe et un remerciement particulier à ceux qui ont souffert pendant ½ heure- 1heure
avec moi en acceptant de « subir » un entretien RH afin d’élaborer les fiches et profils de
poste de leur métier.
Je remercie également l’équipe du Bureau d’études d’EcoGreenEnergy et
Locimmo67 avec qui j’ai adoré participer au barbecue organisé par l’entreprise CARDEM.
J
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Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 3
Sommaire
Remerciements........................................................................................................................... 2
Introduction ............................................................................................................................... 5
Partie 1 : Les enjeux du processus de recrutement chez un ensemblier intégrateur pour
l’industrie et l’analyse de l’existant ............................................................................................ 7
1.1 Un contexte exigeant et la spécificité de RUMP Equipements ................................... 7
1.1.1 Le marché du travail sous tension ........................................................................... 7
1.1.2 La situation de l’industrie métallurgique............................................................... 10
1.1.3 RUMP Equipements, une organisation particulière ..............................................14
1.2 La nécessité d’adopter une démarche qualité ............................................................19
1.2.1 L’importance de définir et cadrer la mission .............................................................19
1.2.2 La planification de la mission, une étape essentielle pour la réussir ....................... 22
1.2.3 L’amélioration continue du processus de recrutement ........................................... 24
1.3 Les démarches existantes et les attentes à prendre en compte ................................. 26
1.3.1 Diagnostic initial du processus de recrutement chez RUMP Equipements ............. 27
1.3.2 Les enjeux du processus recrutement chez RUMP Equipements ........................... 29
1.3.3 Les facteurs-clé de succès du processus recrutement chez RUMP Equipements .... 32
Partie 2 : La conception d’une démarche globale de recrutement au sein de RUMP
Equipements ............................................................................................................................ 35
2.1 La phase stratégique : une étape essentielle du recrutement ........................................ 35
2.1.1 La nécessité de créer de bonnes FDP ........................................................................ 35
2.1.2 La création de PDP : repérer les compétences ........................................................ 39
2.1.3 La mise en place d’un partenariat : une méthode de sourcing .................................41
2.2 La phase opérationnelle où la sélection efficace de candidats ...................................... 42
2.2.1 L’annonce où comment trouver la perle rare ? ........................................................ 43
2.2.2 L’entretien : une étape décisive pour le choix du candidat ..................................... 44
2.2.3 Le moment crucial du recrutement : le choix du futur collaborateur ..................... 47
2.3. La phase d’intégration où comment accueillir le nouvel embauché ............................. 49
2.3.1. Le livret d’accueil : outil indispensable pour intégrer un nouveau collaborateur .. 49
2.3.2. L’entretien d’intégration : un pas vers la fidélisation .............................................. 51
2.3.3 Assoir l’importance de l’intégration : Le PII ............................................................ 53
Partie 3 : le bilan....................................................................................................................... 56
3.1. Un bilan positif mais une démarche perfectible ............................................................ 56
3.1.1. L’atteinte des objectifs ............................................................................................. 56
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Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 4
3.1.2. Les évolutions à prévoir ou à entreprendre pour améliorer la démarche ............... 57
3.1.3. Les limites, les risques et les facteurs de réussites : bilan de fin de stage ............... 59
3.2. Quelles évolutions ? ....................................................................................................... 62
3.2.1 Un premier pas vers la GPEC ................................................................................... 62
3.2.2 La détection des potentiels ...................................................................................... 64
3.2.3 Vers la certification OHSAS 18001 .......................................................................... 65
3.3 Au niveau personnel ....................................................................................................... 66
3.3.1 Un environnement de travail plus que satisfaisant .................................................. 66
3.3.2 Des difficultés raisonnablement surmontables ....................................................... 67
3.3.3 Les apports professionnels et personnels ................................................................ 68
Conclusion ................................................................................................................................. 71
Glossaire ................................................................................................................................... 73
Liste des acronymes ................................................................................................................. 75
Table des illustrations .............................................................................................................. 76
Bibliographie ............................................................................................................................ 77
Annexes .................................................................................................................................... 80
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Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 5
Introduction
ourvoir un poste est un élément essentiel du management des ressources
humaines d’une entreprise. La décision d’embaucher du personnel est des plus
stratégiques pour une organisation qui s’en voit alors modifiée. L’entreprise est dépendante
du processus de recrutement pour acquérir les ressources humaines nécessaires pour
atteindre ses objectifs et fonctionner correctement.
Les tensions sur le marché du travail et les exigences de plus en plus accrues des
acteurs de l’emploi (recruteurs et candidats) de même que la rareté de certains profils
rendent le processus de recrutement plus ardu.
Pour l’entreprise, un bon ou un mauvais recrutement a ainsi un impact considérable
sur son capital humain. Outre son coût économique, social et humain important, il joue sur la
performance de l’entreprise à travers l’apport de compétences et d’idées nouvelles, la
diversité culturelle, la pyramide des âges, la dynamique de groupe au sein même des
services…et ce, sur le court, moyen et long terme.
En d’autres termes, maîtriser le pilotage du processus recrutement pour une
entreprise est devenu un enjeu majeur notamment vis-à-vis de la concurrence. Une véritable
implication des acteurs du recrutement et une définition claire des attentes de l’entreprise
sont essentielles pour embaucher du nouveau personnel et le fidéliser.
RUMP Equipements, société anonyme concevant et fabriquant des équipements
chaudronnés de revalorisation énergétique, a voulu mettre en place un véritable processus de
recrutement. Les outils proposés permettraient de rendre plus performantes la recherche, la
sélection et l’intégration de ces futurs collaborateurs.
Ma mission de stage s’est donc réalisée dans ce cadre avec pour objectif
l’élaboration, l’amélioration et la formalisation du processus recrutement au sein de RUMP
Equipements.
Aussi comment concevoir une telle démarche adaptée à l’organisation particulière de
cette entreprise, sa culture, ses exigences, ses pratiques et ses besoins ?
Tout d’abord, je proposerai une analyse de l’existant et une étude des enjeux du
recrutement pour RUMP Equipements. Je mettrai l’accent sur le contexte en apportant un
éclairage sur les spécificités organisationnelles et sociales, sur la nécessité d’adopter une
P
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 6
démarche qualité et sur les besoins à prendre en compte suivant ce qui est déjà mis en place
au sein de cette société.
Ensuite conséquemment à cette étude, je proposerai une démarche adaptée à
l’entreprise en lui proposant de mettre en place divers outils pour rendre plus efficace son
recrutement. Je prendrai ainsi en compte les trois étapes du processus de recrutement : la
phase stratégique, la phase opérationnelle et la phase d’intégration.
Enfin, dans le cadre d’une logique d’amélioration continue, je ferai un bilan
professionnel des résultats obtenus et un bilan personnel. Dans le premier je proposerai des
axes d’évolution et de progression. Dans le second, j’évoquerai ce que ces mois de stage
m’ont apporté.
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 7
Partie 1 : Les enjeux du processus de recrutement chez un
ensemblier intégrateur pour l’industrie et l’analyse de l’existant
e processus recrutement dans une entreprise industrielle spécialisée est d’une
importance capitale sous peine de se retrouver avec un turnover important et
un déficit de qualité des prestations.
1.1 Un contexte exigeant et la spécificité de RUMP Equipements
Le processus recrutement va subir les contraintes de l’environnement extérieur et
intérieur de l’entreprise. Pour être efficace, il doit pouvoir s’adapter à la conjoncture et au
contexte particulier de l’entreprise elle-même. Ainsi, il faut considérer le marché du travail de
manière général mais également la situation économique du secteur auquel appartient
RUMP Equipements.
1.1.1 Le marché du travail sous tension
Pour saisir les enjeux du processus de recrutement chez RUMP Equipements il est
intéressant d’étudier la situation actuelle du marché du travail qui est le lieu de rencontre de
l’offre (personne en recherche d’emploi) et de la demande de travail (employeur). Pour ce
faire, le taux d’emploi qui représente la proportion de personnes occupées par rapport à
celles en âges de travailler (15-64 ans) et le taux de chômage calculé par le rapport entre le
nombre de chômeurs et la population active sont les ratios les plus indiqués pour mener cette
étude. De préférence j’utiliserai le premier qui évite les confusions entre le chômage compris
au sens du BIT1 ou du Pôle Emploi.
J’étudierai ainsi la situation en Europe, puis en France et enfin en Alsace.
1 Bureau International du Travail
L
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Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 8
Illustration 1 : Taux d'emploi en Europe en 1999 et 2009
Source : Eurostat
Au regard de ce premier graphique, on constate que le taux d’emploi de la plupart
des pays européens a évolué à la hausse entre 1999 et 2009 mais que l’objectif fixé par le
Conseil Européen de Lisbonne en 2000 sont encore rarement atteints. La stratégie pour la
croissance de l’emploi de Lisbonne vise un taux d’emploi de 70% à l’horizon de 2010. La
France fait figure d’élève relativement moyen. Elle atteint difficilement les 65% de personnes
occupées par rapport aux personnes en âges de travailler. Or sur les 31 pays européens
étudiés ici, 14 ont un taux d’emploi supérieur à celui de la France en 2009. Néanmoins, s’il on
compare la progression effectuée entre 1999 et 2009, seuls 7 autres pays européens
enregistrent une augmentation égale ou supérieure à celle effectuée par notre pays entre ces
deux dates.
On peut penser que la crise amorcée en 2008 a été un frein à l’atteinte de l’objectif
de Lisbonne.
De manière plus détaillée, en France, entre les deux dates étudiées, la tendance est à
l’augmentation du taux d’emploi. Ce que confirme le graphique ci-après (Illustration 2, p8).
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Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 9
Illustration 2 : Taux d'emploi en France de 1998 et 2009
De 1998 à 2004, le taux d’emploi s’accroît constamment en passant de 60.2% à
63.8% jusqu’à une légère baisse jusqu’en 2006 où il atteint les 63.7% de personnes occupées
en âge de travailler. Cette légère diminution est due au départ en retraire des baby-boomers.
Avec la crise économique, le taux d’emploi perd 0.7 points entre les années 2008 et
2009 en évoluant respectivement de 64.9% à 64.2%. La conjoncture a donc eu un impact
négatif sur la situation de l’emploi en France où pour beaucoup d’entreprises la difficulté a
été de se maintenir « à flot ». En effet la crise financière a conduit à une récession mondiale
conduisant au durcissement des conditions de financement des investissements et à la baisse
des débouchés à l’exportation des entreprises impactant ainsi la création d’emploi et la
préservation des emplois existants.
Alors que le taux d’emploi diminue entre 2008 et 2009, celui du chômage augmente.
En Alsace, le taux de chômage suit la courbe prise par le taux de chômage au niveau national
(Illustration 3).
Illustration 3 : Taux de chômage en Alsace entre 1999 et 2010
57585960616263646566
1998 1999 20002001 20022003200420052006200720082009
Source : Eurostat
Taux d'emploi
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0
Source : INSEE(p) Estimations provisoires
Alsace
France métroplolitaine
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Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 10
Alors que la différence entre les deux taux de chômage était au bénéfice de l’Alsace,
cet écart tend à se rétrécir au fil du temps. En effet, en 1999, 3.9 points les séparait pour à
peine 0.9 point en prévision 2010. L’Alsace jusque-là plus ou moins épargnée est de plus en
plus touchée par le chômage et s’aligne quasiment aujourd’hui avec le taux de chômage
national. En 2007, la région a connu une très légère croissance cependant cela n’a pas duré
avec la crise survenant en 2008, l’emploi salarié alsacien a diminué en raison des baisses
continues d’effectifs dans le secteur industriel notamment dans le département du Haut-
Rhin. En 2009, le chômage ne cesse de progresser, ainsi « toutes les zones d'emploi ont été
concernées, en particulier celles où l'emploi industriel est très présent, comme les zones
l'emploi de Haguenau- Niederbronn et de Molsheim- Schirmeck, mais aussi la zone d'emploi
de Wissembourg où l'évolution de l'emploi frontalier a été très sensible à la conjoncture
économique d'outre-Rhin. »2. L’activité des entreprise alsaciennes s’est nettement réduite dès
le printemps 2008 jusqu’à l’été 20093. La santé des entreprises alsaciennes est mise à mal.
On peut en déduire que le recrutement se fait plus rare ou du moins la sélection est d’autant
plus exigeante. Le coût du recrutement, la crise économique en plus, devient un souci plus
important encore. Les entreprises ne peuvent se permettre de se tromper. Ce durcissement
face à l’embauche de nouveaux collaborateurs abreuve le vivier de candidats pouvant
intéresser RUMP Equipements. Bien que l’entreprise ait également eu à subir les effets de la
crise économique, elle continue d’embaucher lorsque cela s’avère essentiel pour le
développement de son activité tout en faisant appel aussi à des contrats de sous-traitance de
main-d’œuvre lui garantissant plus de flexibilité.
1.1.2 La situation de l’industrie métallurgique
Comme nous le verrons dans le point 1.3.3 consacré aux enjeux du recrutement au
sein de RUMP Equipements, le recrutement de certains profils spécifiques n’est pas aisé.
Cette difficulté est d’autant plus notable si on la met en perspective avec la situation
économique du secteur industriel puis plus spécifiquement avec le domaine de la métallurgie.
Au quatrième trimestre 2009, la croissance de la production industrielle mondiale
est tirée par celle de l’Asie : + 5,6 % au Japon et + 3,9 % en Chine. Les Etats-Unis connaissent
une croissance plus importante (+ 1,3 %) qu’en Europe (+ 0,6 %), et ce, malgré le niveau
d’activité de l’Allemagne (+ 1,4 %) et l’évaluation du dollar face à l’euro. Après la stabilisation
2 MARCHET Philippe, juin 2010, p33 3 Les entreprises en Alsace, février 2010
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 11
du deuxième trimestre et le rebond du troisième, en France, comme en Italie, la production
industrielle (+ 0,2 %) stagne. Les prix à la production se fixent et augmentent en suivant la
courbe des prix des produits pétroliers. Par ailleurs malgré les actions de réduction de
charges misent en œuvre (chômage partiel et modulations d’horaires), une part importante
des entreprises du pays affichent une diminution de leur rentabilité.
Illustration 4 : Production industrielle dans le monde
Au premier trimestre 2010, le Japon enregistre toujours une croissance formidable
(+ 7,0 %). Celle des États-Unis a peu évolué (+ 1,4 %). En Europe la croissance de la
production industrielle s’est améliorée par rapport au quatrième semestre 2009 (+ 1,7 %). La
Pologne, est l’un des pays européen avec la plus forte évolution de croissance (+ 4,8 %)
comparé à l’Espagne ou la production recule (-0.6%).
En France, la production industrielle augmente plus modérément (+ 1,0 %) que dans
les pays vu précédemment (sauf l’Espagne). La dépréciation de l’euro face au dollar et la
hausse continuelle des produits pétroliers et des matières premières font que les prix à la
production augmentent également (Illustration 4, p10)4. En 2010, du fait de la forte hausse
des échanges extérieurs (exportations et importations), le rythme de production s’accroît
dans la métallurgie et fabrication de produits métalliques avec une augmentation de 1 point
entre avril et mai (+ 1,1 % en avril, + 2,1 % en mai).5
Par ailleurs, l’étude de la Banque de France sur la situation des entreprises d’Alsace
montre que le chiffre d’affaires de l’industrie des entreprises de la région a chuté de 13.9%
entre 2008 et 2009. Les investissements dans l’industrie ont reculé de 24%. Bien que la
4 CHAUSSY Chantal, SALVATORI Patrick, Juin 2010 5 Le dossier mensuel de conjoncture industrielle, DGCIS, Juillet 2010
Source : Eurostat Évolution en % du 4ème trimestre 2009 au 1er trimestre 2010
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Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 12
récession semble derrière nous, les répercussions de la crise sont encore bien là. Cependant
un nouveau marché semble s’ouvrir aux entreprises alsaciennes comme RUMP
Equipements6, le marché chinois. En effet, « de plus en plus d'entreprises alsaciennes
s'intéressent au marché chinois et à ses 1,3 milliard de consommateurs potentiels. « Elles
sont près de 125 à exporter leurs produits vers la Chine, une dizaine à y posséder des usines
ou des bureaux », précise Luc Gaillet7. […] (L’Alsace) mise sur les nouvelles technologies
médicales et environnementales détenues par les pôles de compétitivité Alsace Biovalley et
Energivie»8. RUMP Equipements a d’ailleurs participé à la rencontre organisé par ce dernier
pôle. Néanmoins, bien que l’entreprise propose un produit innovant permettant une
meilleure revalorisation de l’énergie pour les industries de process, la société a tout de même
connu des difficultés avec en 2009 un certains nombres de contrats annulés.
Concernant la situation du marché du travail, en Europe en 2008 (sauf exceptions)
la part de taux d’emploi dans l’industrie, bien que supérieure à celle de l’Agriculture, reste
moyen atteignant rarement plus de 30% (Illustration 5). En France, il se situe à 20% contre
plus de 70% pour le secteur Tertiaire et moins de 5% pour celui de l’Agriculture.
Illustration 5 : Taux d'emploi par secteur en Europe en 2008
Plus spécifiquement en Alsace, l’emploi dans l’industrie, qui est surtout concentré
dans les établissements de plus de 250 salariés, recule au profit de l’emploi dans le secteur
tertiaire. Et ce, bien qu’en fin 2007, l’emploi industriel alsacien représente 4% des effectifs
salariés de l’industrie française. Dans la région même c’est un important vecteur d’emploi
6 Plus de détails dans la partie 1.1.3 7 Directeur général de l'agence de développement économique Alsace International 8 WENDLING Philippe, 05 juillet 2010
0,010,020,030,040,050,060,070,080,090,0
All
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ie
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Source : Eurostat(1) données 2007 pour la France, données 2006 pour la Roumanie et données 2008 estimées pour la Slovaquie.
Agriculture
Industrie
Service
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Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 13
puisqu’il représente 21.5% de l’emploi alsacien contre 15.4% pour la France entière
(Illustration 6).
Illustration 6 : Part de l'emploi industriel en France en 2007
Depuis 2001, l’INSEE observe une diminution progressive de l’emploi industriel en
Alsace à raison d’environ 1.3%/an mais aussi en France de manière générale (1.4%/an pour le
pays). Cette baisse continue est due à la tertiarisation de l’activité mais aussi au besoin de
flexibilité des industriels avec le recours de plus en plus fréquemment aux intérimaires leur
permettant de s’adapter rapidement aux fluctuations de leur activité.
En alsace, cinq secteurs industriels concentrent 57 % des emplois salariés, les
équipements mécaniques, l’automobile, les industries agricoles et alimentaires, la chimie-
caoutchouc-plastiques et enfin la métallurgie et transformation des métaux. Ce dernier
secteur ne déroge pas au mouvement et connait également une baisse constante du nombre
de salariés depuis 2001. Néanmoins, la métallurgie, lors de la crise, a connu une réduction
d’effectifs moins prononcée que pour les autres secteurs de l’industrie. De plus, la part
d’emploi salarié en Alsace en 2009 dans la métallurgie reste supérieure à celle de la moyenne
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Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 14
nationale, à savoir qu’elles sont respectivement de 15% et 9.8%9. Par ailleurs, les
entreprises de « 10 à 249 salariés rassemblent 23 % des établissements et 48% des salariés
de l’industrie régionale. La métallurgie-transformation des métaux et les équipements
mécaniques y sont les activités les plus présentes »10. RUMP Equipements fait partie de
celles-ci. L’entreprise a également reconnu une réduction d’effectif mais ceci est surtout dû à
la transformation de son activité première (1.1.3).
1.1.3 RUMP Equipements, une organisation particulière
RUMP Equipements a été créé en 1927 à Strasbourg par le grand-père de l’actuel
dirigeant, M. Freddy RUMP avec un Chiffre d’Affaires en fin 2008 de 3.5M€. Il s’agit d’une
société spécialisée dans la conception d’équipements pour les industries de process. C’est un
ensemblier intégrateur depuis 2006 et dont le métier traditionnel est la chaudronnerie.
L’entreprise vend des projets industriels clé en main répondant à un besoin client. Depuis 4
ans, la société apporte des solutions matérielles automatiques complètes (skid) fondées sur le
concept innovant d’Energy Controls® qui accroît l’efficacité énergétique des procédés
industriels et répond aux enjeux économiques du développement durable.
Elle produit aussi des alambics et en tant qu’ensemblier intégrateur, elle a des
compétences en ingénierie, chaudronnerie, échange thermique, agitation, dosage, tuyauterie,
serrurerie, mécanique, électricité, automatisme, montage, mise en route et décoration. La
clientèle de RUMP Equipements est surtout composée d’industriels français ou étrangers
dans des domaines variés comme la chimie (Roquette, Henkel…), l’agroalimentaire (Alsace
Lait, Kraft Food…), la pharmacie et les cosmétiques (Clarins, Novartis…), l’aéronautique
(Messier-Bugatti…), il s’agit également de distilleries (Meyer Distillerie, Lock…) ou
d’industriels brassicoles (Kronenbourg, Schutzenberger…).
Le développement de l’entreprise a été amorcé par la volonté des dirigeants de
« survivre » en se démarquant de leur concurrents qui étaient jusqu’à lors de « simples »
chaudronneries. Pour ce faire, RUMP Equipements a développé le concept d’Energy
Controls® et s’est dotée d’un Bureau d’études. Ce changement a ainsi été accompagné d’une
évolution des métiers. En effet, en tant que chaudronnier devenir ensemblier intégrateur
suppose d’acquérir des compétences nouvelles ou plus approfondies dans certains domaines
notamment en ingénierie. En effet le premier, métier « traditionnel » de RUMP
Equipements, consiste à la conception et la fabrication de cuves. Le second, consiste à livrer
9Eléments d’une réflexion sur ..., juillet 2009 10 ZINS Stéphane, avril 2010, p6.
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Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 15
un ouvrage complet clé en main en état de marche nécessitant de la part de RUMP
Equipements la conception, la réalisation puis l’intégration et la mise en service de cet
ouvrage chez le client. Ceci implique donc, un remaniement de l’effectif avec l’embauche de
plus d’ingénieurs et de moins d’ouvriers. Il est également demandé une plus grande
polyvalence de la part des salariés. RUMP Equipements est présente en Chine. L'entreprise a,
en effet, créé une filiale en Chine, pays demandeur de solutions plus efficaces. Pour ce faire,
la société a recruté un salarié en contrat VIE11 chargé de démarcher les premiers clients.
Au niveau de son organisation, RUMP Equipements collabore étroitement avec
EcoGreenEnergy. Ces deux entreprises sont en effet amenées à travailler ensemble sur
certains projets impliquant que les compétences de RUMP Equipements en tant que
chaudronnier-tuyauteur-soudeur et spécialiste en ingénierie mécanique, soit jointes à celles
d’EcoGreenEnergy en énergétique. Plus simplement, EcoGreenEnergy effectue des audits et
études énergétiques préliminaires chez un client leur proposant ainsi des solutions pour
revaloriser leur énergie. RUMP Equipements conçoit et fabrique les appareils permettant
cette économie.
Le cœur des activités de fonctionnement de la société se trouve au siège social de
Strasbourg, regroupant ainsi les ressources humaines et la comptabilité, le bureau d’étude, le
service industriel/fabrication et le service commercial.
L’entreprise compte actuellement 20 salariés avec une moyenne d’âge de 35 ans et
un âge médian de 30 ans. Il s’agit d’une population donc très jeune. La forme de la pyramide 11 Volontariat International Entreprise
Illustration 7 : Organisation schématique de RUMP Equipements
BE mécanique
Atelier de fabrication industrielle
BE énergétique
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 16
des âges est en pelote de laine. En d’autres termes, il s’agit d’une population de salariés très
jeune née entre 1980 et 1985 principalement, soit à ce jour- en 2010- 11 salariés sur 20 ont
entre 25 et 30 ans. Le haut de la pyramide est (principalement) constituée quand à elle de 6
salariés nés entre 1963 et 1966. De plus, le secteur étant l’industrie, on remarque là encore
que peu de femmes interviennent dans ce type d’entreprise (ici 3).
Illustration 8 : Pyramide des âges de RUMP Equipements
L’entreprise fait partie de ces multiples PME industrielles que compte l’Alsace.
La société est composée de différents pôles : industriel, fabrication RH et
comptabilité, achats et commercial (Illustration 9). Le BE mécanique regroupe l’ensemble
des ingénieurs et chef de projets, c’est là que sont conçus les équipements à partir de cahier
des charges. Dans la partie fabrication industrielle sont réalisés les appareils sur la base de
deux métiers principaux, chaudronnier et soudeur. Le service RH et comptabilité personnel
s’occupe également de l’administration des ventes. Ensuite le service achats est en relation
avec les fournisseurs et sous-traitants français et étrangers (notamment des PECO12) pour
trouver dans les meilleurs délais, prix et qualité les produits dont l’entreprise a besoin pour
réaliser ces prestations. Enfin, le service commercial agit surtout en amont en développant le
portefeuille client grâce aux prospects et en concluant et préparant les affaires.
La partie RH de l’entreprise, quant à elle, n’est composée que d’une personne. Cette
préférence s’explique par la taille de l’entreprise, soit 17 personnes (Illustration 8, p15) ne
nécessitant pas davantage de personnes dévolues à ce rôle. Sa mission est de définir et mettre
en œuvre la politique de management et de gestion des ressources humaines à travers le
recrutement de nouveaux collaborateurs, la rémunération, la mobilité et la gestion des
carrières du personnel de l’entreprise. Elle élabore la gestion administrative du personnel
12 Pays d'Europe centrale et orientale (Bulgarie, Slovaquie…)
-5-4-3-2-1012345
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
1986
1983
1980
1977
1974
1971
1968
1965
1962
1959
1956
1953
Nombre de salariés
Hommes
Femmes
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 17
(dossiers individuels, paie,...). Elle contrôle également l'application des obligations légales et
réglementaires relatives aux conditions et aux relations de travail (URSAFF, Mutuelle,…).
En Août, un autre pôle a été créé, celui dévolue à la qualité, à la santé (et à la
sécurité) et à l’environnement. Comme le service achats, il n’est pour le moment composé que
d’une personne.
Avec le développement de l’entreprise, un responsable Mini-Usine devrait être mis
en place. Il aurait la fonction d’un responsable de bureau d’étude mais a plus grande échelle.
En effet, le but sera de créer des sortes d’usines qui seraient spécialisées dans un domaine en
particulier comme les produits laitiers, les produits chimiques…à la tête de chacune de ces
usines, il y aurait le responsable mini-usine qui devra diriger une équipe de chefs de projets,
ingénieurs,…
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 18
Service fabrication industrielle
Illustration 9 : Organigramme RUMP Equipements
Service commercial
Service
achats
Service comptabilité / RH
Bureau
d’études
Chef projets Gilles
HEIMBURGER
Ingénieur mécanique Lionel FATH
Dessinateur Xavier
RACLET
PDG Freddy RUMP
Resp Industriel Damien GRAFF
Chef d’équipe Serge HAMM
Chef d’équipe Jean-François
PORTE
Chaudronnier Mikael
BOURZEIX
Chaudronnier Michel DEROSE
Soudeur Yucel INCI
Chargée des RH/
Assistante commerciale Sylvie SACCO
Comptable Nadia
CHABANE
Acheteur technique
international Roman CILLI
(Départ en oct)
Ingénieur des ventes Audrey
EMBINGA
Ingénieur des ventes Arnaud
LAVIZZARI
Ingénieur avant-vente
Adil BADDADICH
Chargé d’affaires/
Coordinateur de travaux
Christian BARUSTA
Service QSE
Resp QSE Simeon
PETROV
Resp = responsable
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 19
1.2 La nécessité d’adopter une démarche qualité
L’élaboration d’un processus recrutement au sein d’une PME et correspondant aux
besoins de celle-ci ne peut être réalisé sans un travail préalable de définition et de cadrage de
la mission, ni même sans une planification de celle-ci. De plus, ces actions doivent être
conjuguées à une démarche d’amélioration continue.
1.2.1 L’importance de définir et cadrer la mission
Antérieurement à l’effectuation de la mission de stage proprement dite, un travail en
amont est primordial : le cadrage.
Ce travail d’analyse préparatoire est essentiel pour réaliser correctement la mission
par la suite. Outre l’analyse des enjeux et des intérêts de la mission de stage, il permet de
comprendre le contexte, de construire un champ d’observation et d’identifier les acteurs à
mobiliser lors des différentes activités professionnelles entreprises.
Il s’agit de faire une analyse de l’existant et de l’environnement dans lequel la
mission va se dérouler et d’évaluer au mieux la manière dont celle-ci sera réalisée. En effet,
RUMP Equipements étant une PME ses besoins et moyens sont différents de ceux d’une
« grosse » entreprise telle qu’ES13 par exemple.
Il faut donc cadrer la mission. En d’autres termes, il s’agit de définir correctement et
complètement celle-ci ainsi que l’environnement dans lequel elle sera réalisée. Pour ce faire,
il faut se pencher sur le secteur d’activité de l’entreprise et la conjoncture économique dans
lequel il évolue (1.1). Puis il faut « décortiquer » la mission en activités (ou tâches) et se
demander de qui et de quoi on aura besoin pour les effectuer avec succès. Il est également
essentiel d’avoir à l’esprit les ressources que l’entreprise est prête à accorder pour son
accomplissement.
Pour ce faire, je me suis basée sur un outil qualité, le QQOQCPC qui, via des
questions, formalise de façon aussi complète que possible la description de la mission de
stage (Illustration 10, p21). Cet outil permet d’organiser la pensée de façon plus systématique
en obtenant une définition plus claire d’un problème (de la mission qui est alors posée sous
forme de problème). Ainsi six questions sont posées successivement quoi, qui, où, quand,
comment et combien auxquelles sont toujours associées la question pourquoi qui permet de
constamment justifier ce qui a été énoncé.
13 Electricité de Strasbourg
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 20
Ainsi,
- Quoi : se rapporte au sujet de la mission et au problème traité.
- Qui : se rapporte aux différents acteurs qui seront utiles à la résolution du
problème et au succès de la mission
- Où : se rapporte au(x) lieu(s) où le problème se pose et dans lequel la mission va
se dérouler.
- Quand : se rapporte à la notion de temps, à la planification des différentes
activités de la mission et aux deadlines imposées pour résoudre le problème.
- Comment : se rapporte à la manière dont le problème sera traité et la mission
effectuée, ainsi qu’à la méthodologie employée.
- Combien : se rapporte à l’ensemble des moyens matériels, humains, financiers et
autres qui pourraient être alloués et/ou qui sont indispensables pour le succès de
la mission et la résolution du problème.
Cet outil a été une aide pour analyser ma mission de stage de manière à rendre
compte des éléments qui la constituent et leurs relations et ce notamment en se posant la
question « pourquoi ? » pour chaque éléments et donc en allant plus loin dans la réflexion.
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 21
Illustration 10 : QQOQCPC de la mission
14 FDP/PDP : Fiche de poste/Profil de poste
Pourquoi
Quoi Elaboration du processus recrutement dans le cadre
d’une démarche qualité
- Etre plus efficace au niveau du recrutement (mieux cibler les candidats)
- Avoir à disposition des outils RH formalisés
Qui - Tuteur professionnel
- Tuteur Universitaire - Ensemble des salariés de l’entreprise
- M’intégrer et m’orienter au sein de l’entreprise.
- M’aider à définir et construire mon mémoire
- Participation pour la construction des FDP/PDP14…
Où - RUMP Equipements, Strasbourg - Service RH
- Siège social de l’entreprise
- Bureau dans celui de ma responsable professionnelle
Quand - 03/05/10 au 31/08/10
- 09/07/10
- Exigence universitaire : Stage de 3-5 mois
Départ 3 mois, négociation avec l’entreprise pour faire 4 mois (avoir une réelle expérience en RH)
- Rendu des Fiches de poste
Comment - NTIC - Ouvrages - Entretien - Outils qualité - Indicateurs - Méthode ETED - Création d’outils RH
- Via internet : sourcing - Engranger de nouvelles connaissances - Structurer le projet de manière efficace et performante - Pouvoir constater les résultats obtenus - Une méthode efficace pour réaliser des fiches/profils de postes/référentiels de compétences…pour connaître les métiers de l’entreprise. - Formaliser les outils RH (en recrutement) de l’entreprise
Combien - Moyens matériels : - Ordinateur, téléphone, imprimante, accès internet - Moyens humain : - Ensemble des salariés de RUMP Equipements
-
- Travailler efficacement et rapidement - Nombre de salariés présents dans les locaux, mise en place de partenariat, pouvoir construire des outils efficaces pour le processus de recrutement.
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 22
J’ai ainsi pu déterminer plus précisément les contours de ce stage, son intérêt autant
pour l’entreprise que pour moi.
Le QQOQCOC que j’ai ainsi réalisé pour ma mission (Illustration 10, p21) m’a
permis d’initier la constitution d’une planification de la mission.
1.2.2 La planification de la mission, une étape essentielle pour la réussir
Le lancement d’un projet ne se fait pas sans la mise en place d’un planning
prévisionnel ou GANTT permettant le suivi et la détection des risques de retards.
Pour ce faire, j’ai établi la liste la plus exhaustive possible des tâches à effectuer dans
le cadre des différentes activités liées à ma mission de stage.
- Sourcing : Recherche de partenaires potentiels (écoles ou formations universitaires
d’ingénieurs en mécanique et thermique) (A1)15, rédaction d’une offre d’emploi
d’ingénieur mécanique (A2), diffusion de l’annonce auprès des écoles/universités
retenues( A3), suivi des annonces publiées (A4), réception des candidatures (A5), tri
des CV (A6), sélection des candidats (A7), rédaction d’un guide d’entretien et d’un
guide d’évaluation (A8), prise de RDV avec les candidats sélectionnées (A9), entretien
de recrutement (A10).
- Gestion des emplois et des compétences : Liste des métiers de l’entreprise (B1),
sélection d’un salarié par métier en vue d’un entretien (B2), rédaction d’un guide
d’entretien de type ETED (B3), prise de RDV avec les salariés retenus (B4), entretien
de type ETED avec ces salariés (B5), analyse des entretiens (B6), rédaction des Fiches
et profils de postes à l’aide de ces entretiens et de fiches de métiers (ROME et sites
divers) (B7), rédaction de la procédure de rédaction de fiches et profils de poste (B8).
- Intégration : rédaction du livret d’accueil (C1), rédaction guide d’entretien intégration
(C2), rédaction de procédure du plan individuel d’intégration (C3), rédaction de la
procédure complète de recrutement (C4).
Le GANTT permet entre autre d’établir une priorisation des tâches notamment vis-
à-vis des deadlines imposées. La tâche clé ici est la rédaction des FDP et PDP16. En effet cette
15 Ces notes serviront pour l’illustration 11, p21 16 Fiches de Poste et Profil de poste
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 23
activité prend dans sa préparation beaucoup de temps et est essentielle pour réaliser une
bonne partie des tâches de l’activité sourcing. Pareillement, il permet de mieux connaître
l’entreprise du point de vue de ces métiers et donc est un élément de compréhension
indispensable pour la réalisation du livret d’accueil. Par ailleurs, au cours du stage, cette
tâche s’est avérée d’autant plus importante car elle était l’une des clés de voute de la réussite
du projet de certification OHSAS 18001 de l’entreprise et devait être réalisée avant le
09/07/10.
Cependant, la deadline précitée est survenue au cours du stage. De ce fait, le GANTT
établi en début de mission est devenu très vite obsolète. Un nouveau GANTT a donc été
réalisé17. Il se dessine à partir du logigramme suivant :
Illustration 11 : Logigramme simplifié de la mission
A : Sourcing B : Gestion des emplois et des compétences C : Intégration
Tâches Tâches amont
A1 - A2 B1- 8 A3 A1,2 A4 A1-3 A5 A1-4 A6 A1-5, B1-8 A7 A1-6, B1-8 A8 - A9 A1,2,3,4,5,6,7 A10 A1-9, B1-8 B1 - B2 B1 B3 - B4 B1,2 B5 B1-4 B6 B1-5 B7 B1-6 B8 B1-7 C1 B1-8 C2 - C3 C1,2 C4 -
A B C
De cette façon, j’ai pu organiser les tâches que j’avais à accomplir pour la réalisation
et de ma mission et pour en permettre le succès. La planification ne garantie pas la réussite
17 Annexe 6 : GANTT
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
A10
B1
B2
B3
B4
B5
B6
B7
B8
C1
C2
C3
C4
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 24
de la mission, d’autres facteurs entrent en jeu (partie 1.3.1). Cependant, elle y contribue très
fortement en donnant une sorte de ligne de conduite temporelle à suivre. Outre le fait
d’ordonner dans le temps les tâches à accomplir, le GANTT permet une certaine organisation
de la mission. En effet, cet outil implique l’ordonnancement des tâches de manière logique.
Ainsi, je dois prévoir que pour réaliser des entretiens d’embauche, je dois avant tout avoir
rédiger les FDP et PDP des métiers concernés par le(s) poste(s) à pourvoir.
Au départ conçu sur GANTTProject, j’ai effectué le second GANTT sur Excel qui
évitait les soucis de compatibilité avec d’autres logiciels, améliorant ainsi la démarche.
1.2.3 L’amélioration continue du processus de recrutement
La réalisation et le succès de ma mission dépend en grande partie du fait qu’elle doit
être effectuée dans le cadre d’une démarche qualité, en d’autres termes dans le souci
perpétuel de l’amélioration continue des outils et documents créés/mis en place. En effet,
dans une organisation telle que RUMP Equipements, l’amélioration et la maîtrise du progrès
se doivent d’être omniprésentes, perpétuelles et structurées.
De cette façon, l’entreprise sera plus performante.
Pour ce faire, j’ai utilisé le PDCA ou Roue de Deming (Illustration 12).
Illustration 12 : PDCA
« Commençons par améliorer ce que nous savons faire, mais pas encore assez bien.
Ensuite nous innoverons. Mais pas l'inverse »18. Sur le principe, la roue du PDCA monte une
pente d’amélioration continue (progrès) où aucun retour en arrière n’est possible car les
progrès effectués sont des compétences et connaissances acquises par l’entreprise.
18 DEMING William Edward (source de la citation non trouvée)
P
DC
A
Progrès
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 25
Ainsi, il s’agit de :
Plan : Préparer, Planifier (ce que l’on va réaliser).
- « Sélectionner les opportunités d’amélioration
- Identifier les besoins
- Définir le problème
- Collecter les données, et prendre en compte les contraintes de temps
- Analyser les causes d’origine du problème
- Trouver des solutions
- Préparer et planifier l’amélioration grâce aux solutions trouvées »
Do : Réaliser, mettre en œuvre (la réalisation)
- « Mettre en place les solutions »
Check : Vérifier, Contrôler (la conformité, le bon fonctionnement de la réalisation)
- « vérifier et évaluer les résultats obtenus par rapport à ceux souhaités
- Déterminer les raisons des écarts entre résultats obtenus/souhaités
- Décider des actions pouvant être mises en place pour les corriger »
Act : Réajuster, Améliorer (la réalisation par des actions correctives)
- « Mettre en place des actions correctives en cas d’écarts
- Mettre en place des actions pour que ces écarts ne se reproduisent plus
- Apprendre de ces erreurs pour les éviter à l’avenir »19
Plus concrètement, lors de la rédaction de l’annonce pour un ingénieur mécanique,
j’ai fais tourner plusieurs fois cette roue. En effet, pour la réaliser je me suis basée sur la FDP
et le PDP que j’avais rédigé de ce métier. Or, lors de la vérification de l’offre par M. Freddy
RUMP, celle-ci était selon lui un peu vague et n’allait pas assez droit au but. Suivant ces
conseils, j’ai modifié l’annonce20 avant de la diffuser, après validation par le PDG de RUMP
Equipements, auprès des écoles et universités proposant la formation que nous cherchions.
J’ai procédé de même lors de l’élaboration du guide d’entretien (Illustration 13,
p26).
19 BOULDEN George P., 2008, p37 20 Annexe 4 : Exemple d’annonce
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 26
J’ai surtout utilisé cet outil en tant que mode de réflexion (je n’ai pas créé de
documents PDCA de telle ou telle autre tâche).
L’utilisation de cet outil a été utile lors de toutes les créations et mises en place
d’outils RH pendant le stage.
Le cadrage de la mission par l’utilisation d’outils qualité divers (PDCA, QQOQCPC,
GANTT) doit être effectué en lien avec une analyse de l’existant, de la situation 0 de
l’entreprise en début de stage.
1.3 Les démarches existantes et les attentes à prendre en compte
L’élaboration du processus de recrutement au sein de RUMP Equipements doit être
faite après une analyse de la situation initiale (situation avant le stage). Afin de se rendre
compte des besoins de l’entreprise, des écarts entre ce qui est souhaité et l’existant et des
enjeux d’un tel processus au sein de cette entreprise.
Illustration 13 : PDCA du guide d'entretien
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 27
1.3.1 Diagnostic initial du processus de recrutement chez RUMP Equipements
Dans cette sous-partie, je vais décrire et analyser le processus de recrutement chez
RUMP Equipement lors de mon arrivée. Cette étude complète les outils qualité utilisés
comme le QQOQCPC et le GANTT. De ces résultats, j’ai pu mettre en place une stratégie
d’actions afin d’améliorer le processus de recrutement dans cette entreprise.
Comme vu dans l’ensemble de la partie 1.1 consacrée à l’étude du contexte dans
lequel évolue l’entreprise, l’état du marché du travail est actuellement en crise. L’emploi
industriel diminue en Alsace et ailleurs au profit de l’emploi tertiaire. L’entreprise RUMP
Equipements, quant à elle, tend à développer ses effectifs dans le bureau d’études en
recherchant un nouvel ingénieur mécanique (au cours de mon stage elle sera amenée à
rechercher également un(e) acheteur(se) technique international puis un(e) comptable dans
le cadre d’un remplacement parental).
Pour réaliser le diagnostic de la période 0 du processus de recrutement j’ai déjà
dégagé quelles en étaient les étapes (Illustration 14).
Illustration 14 : Processus simplifié de la situation initiale du recrutement chez RUMP Equipements
Puis afin d’affiner mon analyse j’ai utilisé la méthode SWOT (Strenghts,
Weaknesses, Opportunities, Threats) qui a pour but d’analyser les forces et faiblesses ainsi
que les opportunités et faiblesses du processus de recrutement au sein de RUMP
Equipements (Illustration 15, p26).
Ph
ase
str
até
giq
ue
Définition des critères auxquels les candidats potentiels devront répondre. (Direction et chargée des RH)
Ph
ase
op
éra
tio
nn
elle
Réception, tri et sélection des CV, entretien avec les candidats retenus, sélection de 3 candidats et concertation entre la Direction et la chargée des RH pour le choix final.
Ph
ase
d'i
nté
gra
tio
n
Le contrat signé, les ressources (matérielles, informatiques...) dont pourraient avoir besoin le candidat sont préparées. A l'arrivée du nouveau collaborateur, la chargée des RH lui présente l'entreprise par une visite des locaux.
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 28
Par forces et faiblesses j’entends une analyse interne donc organisationnelle et par
opportunités et menaces, une analyse externe, c'est-à-dire environnementale du processus.
Illustration 15: Analyse SWOT du processus recrutement de RUMP Equipements
Inte
rn
e
Forces Faiblesses
- Qualité de l’accueil
- Double entretien RH et technique
pour s’assurer des compétences du
candidat
- Concertation entre le service RH et
la direction pour le choix final du
candidat
- Présentation des locaux de
l’entreprise par la chargée des RH
-Outils complet de gestion des
candidatures
- Absence de plan d'intégration
- Certains outils RH non formalisés
- Pas de stratégie de fidélisation des
collaborateurs
- Absence procédure de recrutement
écrite
-Absence de profil complet du candidat
recherché (FDP et PDP)
Ex
ter
ne
Opportunités Menaces
- Image d'entreprise construite autour
de son activité DD et de son expertise
- Développement de l’activité depuis
2006
- Formations recherchées rares
-Partenariats peu développés
(école/université/chasseur de tête)
- Difficulté à trouver des candidats
expérimentés
Le processus de recrutement chez RUMP Equipements à la période 0 a donc
quelques lacunes particulièrement au niveau de la formalisation de certains outils RH, de la
constitution d’un vivier de candidats et de l’intégration des nouveaux collaborateurs.
Concernant les outils RH, il s’agit surtout d’un manque de formalisation ou même
d’absence de certains outils pourtant essentiels.
- Le guide d’entretien : Sur le serveur, dans la partie RH, la chargée des ressources
humaines a à sa disposition plusieurs questionnaires regroupant les principales
questions à poser en entretien.
- La grille d’entretien : Aucune grille d’entretien n’existe pour évaluer le candidat lors
de son discours pendant l’entretien d’embauche.
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 29
- La fiche de poste : Pour certains métiers notamment ceux d’ingénieur mécanique ou
chef de projet des fiches de poste ont été créés avec comme rubriques les missions
principales du poste, le contexte de l’entreprise, les activités à effectuer et enfin les
compétences essentielles à avoir pour assurer le poste. Toutes les fiches de postes de
l’entreprise n’ont pas été réalisées. Certains éléments manquent comme les relations
internes et externes que suppose le poste, ou encore, la possible évolution du poste.
- Le profil de poste : Aucune fiche de poste n’existe pour permettre d’établir un portrait
du type de collaborateur sur tel ou tel autre poste notamment en termes de formation,
compétences et qualités requises.
- Le livret d’accueil : Aucun livret d’accueil n’est fournit au nouveau collaborateur de
RUMP Equipements à son arrivée lui expliquant le fonctionnement de l’entreprise et
lui donnant ainsi les informations essentielles sur sa nouvelle société.
Concernant le développement d’un vivier de candidats, RUMP Equipements, n’a pas
fait de sourcing auprès des écoles et universités proposant les formations notamment
d’ingénieurs en adéquation avec les compétences recherchées par l’entreprise.
Pour ce qui est de l’intégration, comme nous l’avons vu précédemment, il n’y a pas
de livret d’accueil disponible dans l’entreprise. L’intégration d’un nouveau salarié consiste
par son accueil par la chargée des RH qui lui présente ainsi l’entreprise et lui fait visiter les
locaux. Il est ensuite confié à son responsable dans son nouveau service. Avant son arrivée,
un mail a été diffusé prévenant de sa venue. S’il travaille dans les bureaux (et non en atelier),
le responsable informatique lui a préparé un ordinateur.
Ma mission de stage consiste à élaborer un processus de recrutement dans le cadre
d’une démarche qualité et donc d’améliorer ce qu’il se fait au sein de mon entreprise d’accueil
en proposant de nouveaux outils et en perfectionnant ceux déjà existants afin de rendre la
société plus performante à ce niveau là. Pour ce faire je dois identifier et comprendre les
enjeux que l’élaboration d’un tel processus rapporterait à l’entreprise et en ce sens quelle
valeur ajoutée mon stage pourrait lui apporter.
1.3.2 Les enjeux du processus recrutement chez RUMP Equipements
On peut dégager trois enjeux principaux dans le développement du processus de
recrutement au sein de RUMP Equipements.
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 30
- Attirer : l’entreprise, outre la situation économique mondiale, doit faire fasse à une
autre problématique, la rareté des profils recherchés. En effet, il existe certes un nombre
important de formation d’ingénieur en mécanique mais peu ayant l’ensemble des
compétences recherchées par l’entreprise ainsi que l’expérience nécessaire pour prétendre au
poste proposé. En effet, travailler à RUMP Equipements demande un investissement
permanent et une grande polyvalence ainsi que des connaissances dans le secteur de la
métallurgie. Aussi l’enjeu est de « suciter l’envie du demandeur d’emploi, l’inciter à se
déclarer comme candidat et, ensuite, lui donner des motifs d’attachement à long terme dans
son environnement professionnel»21 sous peine de voir le poste rester vacant, de ne pas
trouver de candidats en adéquation avec ses besoins et donc de faire face à un potentiel
turnover, d’avoir un coût de recrutement toujours plus élevé. En effet, RUMP Equipements
comme nous l’avons vu dans la partie 1.1.3 a une population jeune. Elle a ainsi un déficit de
personnes expérimentées comblant le manque d’expériences de ses jeunes salariés.
Illustration 16 : Ages des salariés de RUMP Equipements par service
De plus, au regard de ce graphique, on remarque que RUMP Equipements sur 20
personnes, compte 11 salariés entre 25 et 30 ans pour seulement 7 entre 41 et 60 ans. Le
Bureau d’études est exclusivement composé de jeunes de moins de 30 ans. RUMP
Equipements voudrait engager un nouveau collaborateur ayant au moins la trentaine avec
une expérience solide en mécanique dans la métallurgie.
21 CHAMINADE Benjamin, 2006, p3
0
1
2
3
4
5
No
mb
re
de
sa
lar
iés
Service
51-60 ans
41-50 ans
31-40 ans
25-30 ans
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 31
- Intégrer : L’autre enjeu auquel l’entreprise doit faire face c’est l’intégration. En effet
cette étape va amorcer la fidélisation du nouveau collaborateur au sein de l’entreprise et ainsi
permettre de le garder. C’est un enjeu particulièrement important car c’est lui qui va
renforcer l’idée du candidat selon laquelle il a fait le meilleur choix professionnel en signant
le contrat de travail dans cette entreprise et pas une autre. Ainsi le rôle de l’intégration est de
rassurer et d’anihiler les derniers doutes du nouveau collaborateur pouvant subsister après
la signature du contrat. Ceci aura un impact direct sur son implication dans la société et dans
son nouvel emploi. RUMP Equipements doit donc impérativement développer cet aspect de
son processus de recrutement.
- Fidéliser : Intégrer mais pas seulement, il faut aussi fidéliser ses collaborateurs.
Fidéliser c’est surtout garder au sein de l’entreprise les compétences qui lui sont
indispensables. Or on peut supposer que l’étape de l’intégration et celle de fidélisation n’ont
pas été totalement prise en compte par l’entreprise. En effet, depuis 2007, 22 salariés sont
partis de l’entreprise avant mon arrivée et deux en court de mission. De plus, RUMP
Equipements a connu un fort turnover notamment en 2008 avec 1322 départs de salariés
employés en CDI dont 6 après moins d’un an d’ancienneté (Illustration 17).
Illustration 17 : Turnover des salariés par rapport à leur ancienneté
Ce fort turnover ne favorise pas le management des connaissances et donc la
capitalisation de celles-ci. En effet, les nombreux départ de 2008 on également été
22 3 d’entre eux sont partis travailler chez EcoGreenEnergy.
0
1
2
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5
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2007 2008 2009 2010
No
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sa
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Année de départ
0
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8
Ancienneté
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 32
accompagné d’une vague de recrutement, avec à cette période, 11 nouveaux collaborateurs en
CDI (Illustration 18)23.
Illustration 18 : Mouvement d'entrée des salariés chez RUMP Equipements
Les enjeux ainsi définit j’ai pu en déduire les facteurs clé de succès du processus de
recrutement dans mon entreprise d’accueil.
1.3.3 Les facteurs-clé de succès du processus recrutement chez RUMP
Equipements
Les facteurs clé de succès (FCS) sont des éléments essentiels que l’entreprise doit
prendre en compte afin d’être la plus compétitive possible et marcher sur la voie du succès.
Se sont des leviers de performance. En revanche ils ne garantissent pas la réussite de
l’entreprise mais y contribuent fortement. Dégager les FCS d’une entreprise, c’est dégager des
éléments clé sur lesquels s’appuyer pour améliorer les performances de l’entreprise.
Aussi afin de réaliser au mieux ma mission il m’a fallu identifier quels facteurs
étaient susceptibles de jouer sur le succès de celle-ci. De la détermination de ces facteurs
dépend, en partie du moins, ma mission et les objectifs attenants. En effet, pour élaborer le
processus de recrutement et l’améliorer je dois tout identifier ces FCS, voir où se situe
l’entreprise par rapport à eux, et mettre en place un plan d’action pour perfectionner les
outils existants ou en créer de nouveaux. Pour être efficace, un FCS doit être observable.
On peut dégager plusieurs types de FCS24 (Illustration 19, p33).
23 Certaines personnes sorties de la société en 2008 avaient été également embauché cette même année. Les chiffres de 2010 sont valables pour les mois de janvier à mai. 24 http://university-essays.tripod.com, Critical Success Factors
0
2
4
6
8
10
12
No
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de
sa
lar
iés
Date d'entrée
Total
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 33
J’ai donc répertorié les FCS du processus de recrutement par rapport aux enjeux de
l’entreprise.
Il en résulte le tableau suivant :
Enjeux
FCS Environnementaux Stratégiques Temporels
Attirer
-Type de formation proposé par les écoles et universités en adéquation avec l’activité de l’entreprise -Etablir une bonne image de l’entreprise -Etablir une veille sur le marché de l’emploi
-Constituer un vivier de candidats pour subvenir aux prochains recrutements -Formaliser et développer les outils RH -Maîtriser le ciblage des candidats et leur sélection
-Taille et moyens de l’entreprise
Intégrer
-Maîtriser l’intégration des nouveaux collaborateurs -Formaliser et développer les outils RH -Maîtriser le lien entre les salariés de RUMP Equipements et les sous-traitants
-Limiter les délais de l’intégration d’un nouveau collaborateur -Taille et moyens de l’entreprise
Fidéliser
-Maîtriser le turnover de l’entreprise en limitant les sorties de salariés -Maîtriser la gestion des compétences
-Taille et moyens de l’entreprise
•liés à l'influence des changements environnementaux surl'organisation et à l'image de l'entreprise. L'entreprise n'a pas decontrôle sur ce type de facteurs car il s'agit d'évènementsextrinsèques à l'entreprise, mise à part l'image sur laquelle elle ades moyens d'agir.
Environnementaux
•liés aux orientations stratégiques choisies par l'entreprise.
Stratégiques
•liés aux délais, au temps
Temporels
Illustration 19 : Les types de FCS
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 34
Ma mission de départ était l’élaboration du processus de recrutement dans une
démarche qualité avec l’élaboration de fiches et profils de postes, d’un guide d’entretien,
d’une grille d’évaluation d’entretien, d’un livret d’accueil et d’un entretien d’intégration ainsi
que la mise en relation avec des partenaires (écoles et universités). La détermination des FCS
du recrutement au sein de cette entreprise m’a permis de développer mon stage afin de faire
coïncider encore d’avantage les besoins et capacités de l’entreprise avec la mission qui
m’avait été confiée. En effet, il s’agit d’une PME avec un service RH composé que d’une
personne. Il n’est donc pas possible de proposer des outils la surchargeant encore d’avantage
dans son travail. Les outils développés devront donc être simples à utiliser et peu
contraignants en plus de ne demander pas énormément de temps d’utilisation.
J’ai voulu développer un véritable plan d’intégration pour les nouveaux
collaborateurs afin de renforcer l’intégration et la fidélisation des nouveaux salariés de
RUMP Equipements – ce PII devant être adapté aux besoins et moyens de l’entreprise-. J’ai
souhaité également procédurer un certain nombre d’activités, les formalisant ainsi et
renforçant d’autant plus la fidélisation des collaborateurs qui ont une trame sur laquelle
s’appuyer.
D’autres actions auraient été intéressantes afin de répondre encore d’avantage aux
enjeux de l’entreprise, elles feront ultérieurement l’objet d’une partie (Partie 3 : Le bilan du
stage).
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 35
Partie 2 : La conception d’une démarche globale de recrutement au
sein de RUMP Equipements
e cadrage du stage par l’analyse de la mission et du contexte de l’entreprise
est un travail primordial à effectuer avant de se lancer dans la conception
pratique du projet. Cette étape réalisée, j’ai pu entrer véritablement dans le vif du sujet. Ainsi
le processus de recrutement se divise en trois phases, la phase stratégique, la phase
opérationnelle et la phase d’intégration.
2.1 La phase stratégique : une étape essentielle du recrutement
La phase stratégique est indispensable à réaliser en amont de la phase
opérationnelle. Les bases d’un recrutement se fondent sur la définition des besoins de
l’entreprise. Au mieux une entreprise peut mettre en place une GPEC pour prévoir entre
autre ses actions de recrutement à plus ou moins long terme. RUMP Equipements est pour le
moment une trop petite structure pour mettre en place un tel dispositif. Le recrutement se
prévoit donc à plus court terme. Ainsi, des recrutements sont prévus dans le cadre d’un
licenciement (non économique), une démission, un remplacement lors d’un congé maladie
ou parental, ou encore lorsqu’un nouveau poste doit être créé afin de garantir le bon
développement de l’entreprise.
Une fois le besoin identifié, il s’agit d’effectuer la rédaction de la description du poste
à pourvoir et la recherche de candidats.
2.1.1 La nécessité de créer de bonnes FDP
Avant d’enclencher la phase opérationnelle du recrutement avec la sélection des
candidats, il est nécessaire de connaître avec précision le poste à pourvoir et de rédiger une
description précise des tâches à accomplir.
Un poste est un ensemble de situations de travail individuelles et localisées, occupé
par une personne. Il regroupe ainsi le couple « emploi + localisation ». L’entreprise se doit
de définir le poste via la fiche de poste et le profil de poste qui sont respectivement un
portrait des activités effectuées par la personne sur le poste en question et un descriptif des
L
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 36
compétences, expériences et caractéristiques de personnalité nécessaires pour assurer la
fonction. Nous aborderons le profil de poste dans le point suivant.
La fiche de poste permet d’appréhender, dans le cadre du métier et de l’emploi
définis, la réalité des fonctions exercées pour fixer des objectifs. Elle est un descriptif du
poste. C’est « un exposé objectif et détaillé du poste à pourvoir, c’est la photographie de son
contenu »25. Il s’agit à la fois d’un outil de communication, de clarification et d’un cadre de
référence commun entre la Direction et ses salariés.
En tant qu’outil de communication la fiche de poste est faite conjointement avec le
salarié et son supérieur, chacun détenant des informations sur la manière d’appréhender le
poste. Pour ce faire, il est possible d’utiliser la méthode ETED que je décrirai ultérieurement.
En tant qu’outil de clarification, la fiche de poste permet de saisir dans son ensemble la
mission du poste et ce qu’il est attendu du salarié. C’est un atout indéniable pour facilité
l’intégration d’un nouveau salarié. En effet, cet outil RH décrit les activités et les conditions
de travail liées à un type de poste. Le nouveau collaborateur a ainsi une trame, normalement
la plus exhaustive possible, des tâches qu’on attend de lui. Et donc de définir ce que fera
concrètement la personne. Ces champs d’action sont ainsi délimités. Cela permet de cadrer
sa mission en ce sens que la fiche de poste est un document reconnu à la fois par le salarié et
par sa direction. Il joue également le rôle d’outil de base dans la cadre d’une évolution
professionnelle et de l’entretien professionnel.
La fiche de poste concourt à la formalisation des situations de travail et donne une
meilleure connaissance des contributions de chacun26. Elle permet donc de connaître l’utilité
du travail, c’est un outil de transparence.
Au niveau du recrutement, la fiche de poste est un véritable support permettant de
s’assurer que le candidat potentiel peut véritablement assumer les activités et les missions
qui lui sont confiés par l’entreprise.
Par ailleurs, cet outil s’est avéré indispensable pour l’entreprise qui souhaite obtenir
la certification OHSAS 18001 (cf. 3.2.3).
Les fiches de poste que j’ai proposé à RUMP Equipements sont construites sur le
modèle suivant (Illustration 20 p, 38):
- Mission : Donne en quelques phrases la raison d’être du poste en clarifiant l’essentiel
de la fonction. Elle décrit les lignes directrices du poste.
- Relations :
Poste de rattachement : Poste du supérieur hiérarchique auquel se rattache ce
poste
25 DE FALCO Hélène, 2006, p8 26 SCHMELTZ-OSCABY Christine, p5
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 37
Relations fonctionnelles : Ensemble des postes et/ou service avec lesquels ce
poste est en relation dans le cadre de sa fonction
Relations extérieures : Ensemble des relations externes à l’entreprise
(organisme, personne...) avec lesquelles ce poste est en lien dans le cadre de sa
fonction.
- Activités principales : Donne les principales activités concrètes du poste permettant
de réaliser les missions. Cette liste doit permettre de comprendre le travail à effectuer
par le titulaire du poste et donc de clarifier ce que l’on attend de lui. Plusieurs outils
peuvent aider en plus de l’entretien avec le N et N+1, le répertoire officiel des métiers,
le ROME, les référentiels métiers de l’APEC, de Studya ou encore de Cadresonline.
- Niveau de responsabilités : Donne une liste des responsabilités détenues par le
titulaire du poste.
- Conditions de travail : Donne une liste des conditions dans lesquelles le travail et les
activités du poste s’effectuent. On y retrouvera le lieu de travail, les horaires, les
spécificités (déplacement, port d’EPI…).
- Evolution :
Mobilité horizontale : Donne une liste des fonctions proche de ce poste qui
pourraient être assumées par le titulaire de ce poste.
Mobilité verticale : Donne une liste des fonctions auxquelles pourraient
éventuellement prétendre le titulaire de ce poste avec l’expérience et
l’acquisition de nouvelles compétences et connaissances.
La FDP est un véritable outil d’organisation qui permet de préciser le cadre de
l’activité de chacun des salariés de RUMP Equipements par rapport à sa situation de travail
propre. La FDP doit être régulièrement réactualisée afin de correspondre au mieux aux
réalités de l’entreprise. Elle s’inscrit en outre dans la dynamique évolutive de la gestion des
personnels liée notamment au projet de certification de l’entreprise.
C’est un outil qui a une vocation individuelle et qui de ce fait tend à se rapprocher au
mieux des pratiques réelles du poste. C’est également un outil à vocation collective puisqu’il
est un élément rendant plus transparent la chaîne de responsabilités.
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 38
Illustration 20: Modèle FDP RUMP Equipements
Pour rédiger les FDP, j’ai utilisé la méthode ETED analysant de manière qualitative
des emplois-type et les compétences associées. Elle consiste tout d’abord à faire un cadrage
de l’entreprise et du poste via un entretien avec le N+1. Puis, de rencontrer le salarié N27 afin
qu’il expose l’ensemble des activités liées à son poste, les relations internes et externes qu’il
entretien, ses responsabilités et ses conditions de travail. S’en suit une analyse approfondit
des informations données et classées en blocs d’activité, en réseau de relations, puis en
chaîne d’activités suivie d’un descriptif des compétences associées, d’un résumé de l’emploi et
enfin d’une plage d’emploi présentant ces évolutions possible.
Pour réaliser les FDP je n’ai pas utilisé la méthode en entier, certains éléments
n’étant pas indispensables tels que la chaîne d’activité, le descriptif des compétences (sauf
pour le PDP) et la plage d’emploi dans sa version la plus précise.
J’ai également employé la méthode ETED dans le cadre de l’élaboration et la
rédaction des FDP.
27 Annexe 7 : Guide d’entretien étude de poste
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 39
2.1.2 La création de PDP : repérer les compétences
Pour un poste donné, le profil de poste donne le portrait du candidat quant à ses
compétences, sa formation, ses qualités et les contraintes liées au poste. Il est établi
conjointement avec la FDP.
Il donne les exigences de l’emploi dont le noyau central se trouve être les
compétences. Cette notion désigne l’ensemble des savoirs et savoir-faire en action dans le
cadre d’une situation particulière de travail. En effet, la compétence est contextualisée et a
toujours une finalité. Elle est construite dans le temps et doit être reconnue et validée par les
autres. La compétence est éventuellement transférable dans la cadre d’un processus
d’apprentissage tel que le tutorat par exemple. Par ailleurs, la compétence doit forcément être
envisagée comme étant centrée sur l’individu et non le poste.
Elle se décline en deux types, les compétences techniques et les compétences
transversales.
Les premières font référence aux savoirs et savoir-faire techniques en action dans
une situation de travail particulière. Elles sont spécifiques à un type d’emploi. Par exemple, il
s’agit d’être capable, pour un ingénieur mécanique, de réaliser des PID et plans ISO dans le
respect du cahier des charges client.
Les secondes font référence à des savoirs et savoir-faire communs à l’ensemble des
métiers de l’entreprise. Sont ainsi généralement concernées les compétences liées au
relationnel et à l’organisationnel. Il s’agit par exemple, pour un ingénieur mécanique, de
savoir gérer les relations avec les différents intermédiaires d’un projet (fournisseurs, clients,
collaborateurs…).
Le PDP décrit donc ces deux types de compétences.
Le Profil de poste construit pour RUMP Equipements se base sur le modèle
suivant (Illustration 21, p 38) :
- Formation et expérience professionnelle : Donne le niveau de formation minimum à
avoir pour assurer le poste ainsi que le type de formation visée. Donne également
l’expérience requise pour assumer le poste.
- Compétences :
Compétences techniques : Liste des compétences techniques attenantes au
poste et permettant de réaliser les activités
Compétences transversales : Liste des compétences transversales attenantes
au poste et permettant de réaliser les activités
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 40
- Capacités personnelles : Liste des qualités dont le titulaire doit faire preuve lors de
l’accomplissement des tâches qui lui sont demandées
- Contraintes : Ensemble des contraintes liées au poste tel que des déplacements, des
horaires fluctuants, des conditions difficiles de travail…
- Contrat de travail : Précise le type de contrat de travail pour ce type de poste : CDI,
CDD (contrat saisonnier…), Intérim.
- Rémunération : Précise l’ensemble des éléments de rémunération, le salaire fixe brut,
l’intéressement, la participation, les éventuels avantages en nature…Le mieux est de
donner une fourchette de rémunération afin de garder une marge de manœuvre.
Illustration 21 : Modèle PDP RUMP Equipements
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 41
L’intérêt d’un tel PDP est d’envisager le management des compétences, de mettre
en relation les emplois proches et d’envisager l’évolution verticale et horizontale de l’emploi
(dans la FDP).
C’est un support utile lors de la rédaction des annonces d’embauche mais aussi à
l’occasion des entretiens de recrutement même. Il s’inscrit ainsi comme la FDP dans une
logique de gestion des compétences et donc de formation tout au long de la vie en
envisageant les éventuelles évolutions du poste par rapport aux projets actuels et futurs de
RUMP Equipements.
Pour construite les PDP, l’utilisation de la méthode ETED s’avère efficace car elle
permet l’analyse de l’emploi et donc des compétences et qualités attenantes.
La FDP et le PDP facilite l’autonomie et conséquemment la fidélisation des
collaborateurs de RUMP Equipements. En effet, ces deux outils RH facilite l’intégration des
salariés dans leur poste en clarifiants les relations hiérarchiques et fonctionnelles du poste
ainsi que la répartition du travail.
2.1.3 La mise en place d’un partenariat : une méthode de sourcing
Une fois la fiche de poste et le profil de poste établis, le SRH doit mettre en action les
diverses sources de recrutement dont le sourcing.
Le sourcing est un terme anglais désignant le fait de vouloir trouver des candidats
correspondant aux profils recherchés par l’entreprise. Selon Victor ERNOULT, le sourcing se
définit comme « toutes les opérations qui permettent d’entrer en contact avec une cible de
candidats dont une partie significative réagira au message reçu en manifestant son
intérêt ». Les méthodes de sourcing –ou de recherche de candidats- sont variées. Il est en
effet possible de trouver des candidats par le biais du Pôle Emploi, de l’APEC, de
candidatures spontanées, du réseau relationnel, de la cooptation, des annonces diffusées
dans la presse, d’internet, des écoles et universités, de la lecture des demandes d’emploi, de
l’intérim, des salons de recrutements…
Les NTIC se développant, les méthodes de sourcing évoluent également. Ainsi il
participe nettement au développement de l’e-recrutement qui permet une meilleure diffusion
de l’information.
Plusieurs avantages peuvent être retirés à développer les méthodes de sourcing sur
Internet, « l’e-recrutement est aujourd’hui assez économe en moyens, il permet avec
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 42
ciblage, souplesse et réactivité de conquérir et préqualifier des profils en offrant de bons
rendements quantitatifs »28.
Du côté de RUMP Equipements, la phase de sourcing a pour but d’attirer et
convaincre les personnes pouvant convenir et de les faire devenir des candidats potentiels au
poste d’ingénieur mécanique ainsi que de faire connaître par ce biais, l’entreprise. Celle-ci a
envisagé le sourcing via Internet de diverses manières, en utilisant des sites comme l’APEC et
la recherche de partenaires. L’APEC, pour un moindre coût, diffuse sur la toile les annonces
recruteurs, l’offre d’emploi peut être ainsi vue par un nombre plus important de personnes
que si elle avait été publiée dans la presse. L’APEC offre la possibilité aux employeurs outre
de créer et rédiger des offres d’emploi, de consulter également la candidathèque et de gérer
les candidatures.
Ma mission consistait, au niveau du sourcing, à construire un partenariat avec des
écoles et universités afin de développer un vivier de candidats potentiels et ainsi agrandir la
CVthèque de l’entreprise et de trouver par ce biais, un nouvel ingénieur mécanique pour le
bureau d’études. La recherche de tel partenaire est une démarche proactive de la part de
RUMP Equipements qui par là-même anticipe ses besoins futurs.
Il s’agit alors d’identifier l’ensemble des écoles et universités proposant le type de
formation visée - ici, mécanique – et de leur envoyer les offres d’emploi des postes vacants de
l’entreprise (phase opérationnelle). Le but est de cibler, pour le cas de RUMP Equipements,
principalement les anciens élèves en diffusant les offres dans les associations d’anciens élèves
ingénieurs. Le sourcing tel qu’il est envisagé ici s’appuie sur l’existence d’un réseau solide
entre les élèves ingénieurs actuels et anciens d’une même formation.
De cette manière, RUMP Equipements tente de cibler des candidats en adéquation
avec ses besoins et les compétences recherchées par l’entreprise.
Cette méthode d’e-recrutement a l’avantage de ne demander aucun apport financier
de la part de l’entreprise puisqu’elle permet une baisse considérable des coûts de publication
d’annonces. Néanmoins elle reste longue à effectuer. La deuxième étape de la construction
d’un tel partenariat est la sélection de candidats au poste à pourvoir.
2.2 La phase opérationnelle où la sélection efficace de candidats
Une fois la phase stratégique terminée, le travail en amont effectué par la définition
des FDP et PDP ainsi que le ciblage des sources de recrutement, la phase opérationnelle
démarre.
28 Apec, mars 2009, p3
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 43
2.2.1 L’annonce où comment trouver la perle rare ?
Les sources du recrutement déterminées, il s’agit de rédiger l’annonce d’emploi et de
la diffuser afin de trouver le meilleur candidat pour assumer le poste à pourvoir.
La rédaction d’une annonce d’offre d’emploi est une étape critique dans le processus
de recrutement. Elle permet d’informer sur l’existence d’un poste à pouvoir au sein de la
société, d’inciter des personnes à devenir des candidats potentiels et le cas échéant de
sélectionner les candidatures les meilleures parmi celles reçues et donc de trouver le nouveau
collaborateur de l’entreprise.
La rédaction d’une annonce est, par ailleurs, soumis à la législation du travail. Un
certains nombre de règles doivent dont être respectées.
- La rédaction en français : l’annonce doit être impérativement être rédigée en français.
L’utilisation de termes étrangers est autorisée s’ils n’empêchent pas la compréhension
du texte et si celui-ci est assez détaillé et explicite pour ne pas induire en erreur. Il
existe cependant quelques exceptions telles que la rédaction d’une annonce dans une
langue étrangère pour un poste s’effectuant en dehors des frontières françaises et si
l’employeur lui-même n’est pas français.
- La mention de la date : Suivant le Code du travail (art. L.311-4), une annonce doit être
datée afin de ne pas induire en erreur sur la disponibilité du poste.
- L’interdiction de fausses allégations : une annonce ne doit pas comporter de fausses
allégations ou pouvant induire en erreur sur
« l’existence, le caractère effectivement disponible, l’origine, la nature et la
description de l’emploi ou du travail
La rémunération et les avantages annexes
Le lieu de travail »29
- L’interdiction de toute discrimination : Suivant le Code du travail (art. L310-2),
l’annonce doit comporter aucune référence à des critères discriminatoires interdits
par la loi (âge, sexe, origine sociale, origine ethnique, appartenance religieuse…).
Ainsi une offre d’emploi doit toujours citer les deux genres. Néanmoins des
exceptions existent pour des emplois pour lesquels l’appartenance à l’un ou l’autre
sexe (ou autres critères normalement discriminatoires) est déterminante tels que des
emplois de mannequin, d’acteur…, ou encore des emplois en raison de leur pénibilité
29 DE FALCO Hélène, 2006, p50
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 44
ou de leur dangerosité requièrent un certain profil (Exemple : Pour les emplois dans
des débits de boissons, l’âge légal pour être embauché est de 18 ans).
La rédaction des annonces d’ingénieur mécanique (H/F) 30 et d’acheteur technique
international (H/F) pour RUMP Equipements ont été faites à partir des informations des
FDP et des PDP. Elles comportent à chaque fois plusieurs rubriques :
- L’intitulé de l’annonce : Il s’agit du nom du poste recherché. Il doit être clair et précis
afin d’être lu par des candidats potentiels recherchant ce type d’emploi.
- La présentation de l’entreprise et du contexte de travail : Elle doit être brève et doit
susciter l’intérêt du candidat pour l’entreprise dans laquelle il va éventuellement
postuler.
- La mission : Reprend dans la FDP, l’intitulé de la mission et des principales et plus
importantes activités du poste.
- Le profil : Reprend dans le PDP, le type de formation et l’expérience requise ainsi que
les qualités indispensables pour assumer le poste à pourvoir.
- Les modalités de réponses : Comporte les éléments à transmettre (CV, lettre de
motivation, photo, prétentions salariales…) ainsi que le moyen par lequel il faut
candidater : mail ou adresse postale. Eventuellement le nom de la personne à
contacter et son numéro de téléphone.
Une fois rédigée, l’annonce est diffusée auprès des sources de recrutement. Dans le
cadre de la recherche d’un nouvel ingénieur mécanique, la diffusion de l’offre auprès des
écoles et universités sélectionnées participe à renforcer le partenariat établi avec elles. Dès
lors, elles prennent connaissance de l’ouverture d’un poste au sein de l’entreprise. Pour les
deux autres postes, comptable et acheteur, les annonces ont été publiées respectivement sur
le site du Pôle Emploi et de l’APEC.
2.2.2 L’entretien : une étape décisive pour le choix du candidat
La rédaction et la diffusion d’une annonce a pour but de recevoir des candidatures.
Celles-ci doivent être triées afin d’éliminer celles qui ne correspondent pas aux critères
30 Annexe 4 : Exemple d’annonce
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 45
établis pour le poste à pourvoir et de ne retenir que les candidats semblant être aptes pour les
recevoir lors d’un entretien. Celui-ci doit permettre de collecter des informations (en plus de
celles fournies par le CV et la lettre de motivation) sur le candidat pour étayer le choix
définitif.
La lettre de motivation et le CV sont les premiers actes de communication du
candidat vers l’employeur. Il lui donne ainsi les informations essentielles le concernant avec
pour objectif de susciter l’intérêt du recruteur pour sa candidature. Néanmoins toutes les
demandes ne conviennent pas, il faut donc effectuer un tri. Les candidatures doivent donc
être étudiées sur la base des mêmes critères de sélection ou de rédhibition. Les candidatures
sont ainsi rangées suivant celles qui ne conviennent pas du tout, celles pour qui il y a un
doute et celles dont on est certain de vouloir recevoir le candidat pour un premier entretien.
Certains préalables sont à respecter avant tout entretien de recrutement.
Illustration 22 : Les préalables à un entretien d'embauche
A RUMP Equipements, les critères sont déterminés en fonction des informations des
FDP et PDP et le cas échéant au soin apporté par le candidat à la présentation de sa
candidature.
Exemple :
Pour le poste d’ingénieur mécanique, les candidatures étaient triées sur les critères
suivant :
- Formation suivie
- Expérience
- Compétences techniques et linguistique
Info
rma
tio
ns
pré
ala
ble
s Candidat informé du processus de recrutement (procédure de recrutement : recours au tests, entretiens...)
Pen
da
nt
l'en
tret
ien
Principe de non atteinte à la vie extraprofessionnelle et non discrimination
Principe de finalité : apprécier la capacité du candidat à occuper l'emploi proposé
Principe de pertinence : questions en lien direct et nécessaire avec l'emploi
Ap
rès
l'en
tret
ien
Principe de transparence : non conservation des informations concernant le candidat par l'employeur sans son accord
Principe de confidentialité : les informations échangées lors de l'entretien, sur le CV, la lettre de motivation sont confidentielles
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 46
- Le fait d’avoir déjà travailler dans le secteur de la métallurgie
En effet, le poste d’ingénieur mécanique suppose d’avoir suivie une formation d’au
moins 5 ans dans le domaine. Le manque d’expérience était rédhibitoire car le but de cette
embauche, outre le fait de subvenir au développement de l’activité, était de profiter de
l’expérience d’un ingénieur confirmé. Les compétences linguistiques concernent surtout la
capacité du candidat à pouvoir s’exprimer en anglais avec un fournisseur ou un client. La
métallurgie est un domaine particuliers, il est ainsi plus aisé pour une personne déjà familier
du domaine de pouvoir s’intégrer dans l’entreprise.
Les candidats sélectionnés en vue d’un entretien avec la chargée des RH sont alors
convoqués. L’entretien est un moment de communication entre le candidat et le recruteur.
L’entretien peut revêtir plusieurs formes : directif, semi-directif, non directif et enfin
structuré et situationnel. Pour RUMP Equipements, un entretien semi-directif correspond le
mieux aux attentes de la chargée des RH. En effet, laisser la parole au candidat tout en
suivant tout de même une trame à l’avantage de permettre d’obtenir un maximum
d’informations sur le candidat sans pour autant dériver du sujet qui est l’embauche d’un
nouveau collaborateur pour un poste donné. De plus, « la qualité d’un entretien de sélection
revient à s’assurer que le critère de fidélité (cohérence, consistance, faible perte
d’information) et le critère de discrimination (permettre de différencier les individus entre
eux) sont tous deux respectés »31. L’entretien ainsi mis en place se déroule sur plusieurs
étapes rappelées dans le guide d’entretien. Dans le cas de RUMP Equipements, il s’est avéré
qu’il n’y a avait pas réellement de guide d’entretien d’établi et qu’aucune grille n’avait été
conçue. Le guide d’entretien32 nouvellement créé divise l’entrevue en plusieurs moments (ou
thèmes) :
- L’accueil du candidat : Il s’agit de la présentation brève de l’entreprise, du recruteur,
du poste et du déroulement de l’entretien.
- Les études : Questions portant sur le parcours scolaire/universitaire du candidat ainsi
que sur son projet professionnel.
- La personnalité : Questions testant la personnalité du candidat de part ses réactions
face aux critiques, au stress…
- L’expérience : Questions portant sur l’expérience professionnelle du candidat.
31 BOUMRAR Chrif et GILSON Olivier, 2004, p 107-108 32 Annexe 8 : Guide d’entretien de recrutement
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 47
- L’entreprise : Questions portant sur les connaissances du candidat de RUMP
Equipements, sa motivation à intégrer l’équipe...
- Le poste : Présentation plus approfondie du poste : mission, conditions et contraintes
de travail... Elle est complétée par des questions sur l’intérêt du candidat à prendre ce
poste au sein de RUMP Equipements après exposition détaillé de celui-ci.
- (Les tests de recrutement : Ils permettent de conforter un choix. Un test de
personnalité est effectué chez RUMP Equipements ainsi que des tests pour éprouver
les compétences techniques du candidat).
- La conclusion de l’entretien : Informe le candidat sur les modalités de réponse de la
part de l’entreprise face à sa demande.
Le guide d’entretien est une trame permettant de maîtriser la progression de
l’entrevue. Il est une aide, un support, pour savoir si le candidat correspond au besoin de
l’entreprise et il permet également au candidat de s’exprimer.
La grille d’entretien33 trouve également son utilité lors de l’entretien, elle permet de
situer le candidat par rapport à une grille de notation de 1 à 4 (pour RUMP Equipements), 1
étant la plus mauvaise note et 4, la meilleure. Ces notes sont données par rapport à plusieurs
rubriques et critères tel que l’aisance orale et l’esprit de synthèse pour la rubrique
« présentation du parcours candidat ». La grille d’entretien est un support pour évaluer le
candidat de manière synthétique.
Ces outils permettent de facilité le choix du candidat à embaucher.
2.2.3 Le moment crucial du recrutement : le choix du futur collaborateur
Bien choisir le futur collaborateur de l’entreprise est une étape particulièrement
complexe. « Parce que recruter est l’un des actes les plus stratégiques pour la compétitivité
et la pérennité de l’entreprise, il convient de le considérer également comme l’investissement
le plus risqué et le plus rentable »34. Il s’agit en effet, d’éviter les erreurs de « casting ».
L’entretien de recrutement est l’occasion d’affiner le tri des candidatures en en éliminant de
nouvelles. Comme à RUMP Equipements un second entretien avec le gérant de l’entreprise
M. Freddy RUMP peut être prévu si le premier entretien est positif. Ces entretiens
33 Annexe 9 : Grille d’évaluation de l’entretien 34 Citation d’ELLIS Robin par BOUMRAR Chrif et GILSON Olivier, 2004, p 101
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 48
permettent d’éclaircir l’opinion que l’on peut avoir sur un candidat en apportant des éléments
nouveaux.
Un seul entretien n’est pas toujours suffisant pour rendre compte de la motivation
du candidat.
Après chaque entretien il s’agit de faire un bilan des compétences, qualités et
connaissances requises par le poste et que le candidat possède ou non. Il sera alors possible
de comparer entre eux les individus reçus. Dans cette phase intervient également un élément
moins rationnel, l’impression que le candidat à laisser lors de son entretien au recruteur. Ce
n’est pas le point le plus important néanmoins, une impression positive ou négative aura un
impact fort sur la décision d’embauche ou non d’un candidat35. Cet élément est d’autant plus
déterminant dans une PME d’une vingtaine de salariés telle que RUMP Equipements. En
effet, il n’est ainsi pas possible « d’éviter » une personne que l’on n’apprécie pas dans une
telle structure. Dans la même idée, plusieurs écueils sont à éviter pour sélectionner le
meilleur candidat36 :
- Recruter sur un CV : Le CV n’expose pas tout l’intérêt que peut recéler une personne.
En effet, il ne montre pas sa personnalité et donc sa capacité à s’intégrer dans une
nouvelle équipe.
- Embaucher seulement sur la personnalité : Là, c’est l’effet inverse, se laisser
convaincre par un candidat qui a une personnalité qui convient mais qui ne possède
pas pour autant les compétences nécessaires pour tenir le poste à pouvoir.
- Echouer à décrire la réalité du poste : Le recruteur ne doit pas enjoliver la réalité du
poste. Dire la réalité du poste est aussi une manière de trier et sélectionner les
candidats qui semblent ne pas être motivés pour assumer la fonction proposée.
- Recruter dans l’urgence : se laisser surprendre par l’imprévu et par l’urgence de
pouvoir rapidement un poste ne peut pas permettre de choisir avec sérénité le
meilleur candidat.
- Laisser la description de fonction devenir obsolète : les FDP et PDP doivent être
régulièrement actualisés afin de toujours correspondre à la réalité du poste. En effet,
les personnes nouvellement engagées pourraient contester la réalité avec ce qu’il a été
proposé.
35 DE FALCO Hélène, 2006, p144 36 CHAMINADE Benjamin, 2006, p120-122
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 49
- Recruter sur son « feeling » : Comme énoncé précédemment se baser en partie sur
l’impression que l’on a eue sur un candidat peut être bénéfique, cependant ce n’est
pas uniquement sur ce point qu’il faut effectuer son choix, le CV, la personnalité du
candidat et les outils RH (PDP et FDP) doivent être comparés.
- Rechercher le candidat « trop » idéal : Il faut pouvoir accepter qu’un candidat ne
puisse être parfait, qu’il ne maîtrise pas l’ensemble des compétences et connaissances
requises pour un poste.
Afin d’éviter ce type d’erreurs, le choix doit se fonder sur la comparaison entre le CV,
la lettre de motivation, la FDP, le PDP et le bilan de l’entretien. La chargée des RH et le PDG
de RUMP Equipements garantissent leur choix en se réunissant afin de rendre compte de
leurs impressions mutuelles sur les candidats reçus.
2.3. La phase d’intégration où comment accueillir le nouvel embauché
Le choix du candidat effectué, il s’agit maintenant d’accueillir, d’intégrer et de
fidéliser le nouveau collaborateur.
2.3.1. Le livret d’accueil : outil indispensable pour intégrer un nouveau
collaborateur
La phase d’intégration se déroule en deux étapes37 :
- L’accueil
- l’assimilation38
L’accueil consiste à présenter l’entreprise et le poste au nouveau salarié lui montrant
ainsi la place de son emploi dans l’activité de l’entreprise. Le livret d’accueil participe à cette
première étape de l’intégration. Il a pour objectif de fournir des informations sur
l’organisation de l’entreprise, en particulier pour les nouveaux collaborateurs. C’est un outil
de marketing RH participant à familiariser le nouvel arrivant avec son environnement. Il
37 CHAMINADE Benjamin, 2006, p131 38 Cf. 2.3.2
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 50
l’aide à prendre des repères au sein de l’entreprise39. Il est le premier signe donné au salarié
sur le lien qui le relie à l’entreprise et constitue en cela un véritable outil de communication et
de management. Il permet de rendre opérationnel plus rapidement les nouveaux
collaborateurs en leur délivrant les éléments clés concernant l’organisation de l’entreprise. Le
but est que cet outil réponde donc aux principales questions qu’ils pourraient se poser, il doit
donc être tenu à jour et éviter ainsi toutes informations obsolètes sur l’entreprise. Ceci
pourrait avoir par ailleurs des conséquences négatives sur l’image de l’entreprise.
Le livret d’accueil doit donc répondre aux questions concernant la culture de
l’entreprise et son organisation, les RH, la communication et ses usages et enfin reprendre
toutes les informations pratiques sur l’entreprise.
Par ailleurs, le livret d’accueil est un outil de valorisation de l’entreprise. Il est
comme une sorte de vitrine de son organisation pour les nouveaux arrivants. Il doit donc
avoir plusieurs qualités :
- pratique : ce document doit regrouper toutes les informations susceptibles d’être
utiles. Il doit également pouvoir se lire et se transporter facilement. De ce fait, il s’agit
d’un livret et non d’un livre. Il doit se présenter de préférence au format A5 et ne pas
comporter plus de 20-30 pages. Ceci concourt à intégrer plus aisément le nouveau
collaborateur qui est alors moins « perdu ».
- esthétique : le livret d’accueil est comme dit précédemment, une vitrine de
l’entreprise. De ce fait il doit donner envie au lecteur d’en savoir plus et l’aider à se
sentir à l’aise dans l’organisation très rapidement.
- valorisant : cette qualité découle des deux citées antérieurement. Etant une vitrine de
l’entreprise, le livret d’accueil doit pour la valoriser en donnant une bonne image de
l’organisation. C’est un réel outil marketing qui transmet la marque employeur.
Cependant, contrairement au règlement intérieur, le livret d’accueil n’est pas
obligatoire. Il est donc parfois négligé. La mission de stage a fait l’objet de la création d’un tel
outil RH au sein de RUMP Equipements dans le but d’améliorer l’accueil et donc l’intégration
des nouveaux collaborateurs, étoffant par là-même le processus de recrutement.
Il a été ainsi construit sur la base de la charte graphique de l’entreprise, reprenant le
bleu électrique du logo. Il comporte plusieurs rubriques :
- RUMP Equipements : cette partie présente l’entreprise en donnant les informations
essentielles la concernant, telle une carte d’identité (raison social, numéro de
téléphone, client, organisation…)
39 LIGER Philippe, 2004, p119
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 51
- L’esprit d’entreprise : cette partie donne les grandes lignes de la philosophie de
l’entreprise et donne des informations sur ce qui est valorisé chez les personnes
travaillant à RUMP Equipements.
- Démarche QHSE : L’entreprise est engagée dans une démarche QHSE avec la future
certification OHSAS18001. Les nouveaux éléments n’étant pas toujours familiers avec
la qualité, il était important de présenter succinctement en quoi consiste une
démarche qualité et ce à quoi correspond l’OHSAS18001 tout en donnant les
informations indispensables sur la sécurité et l’hygiène.
- Ressources humaines : cette partie est destinée à informer sur l’organisation des
éléments de ressources humaines dans l’entreprise : paie, note de frais, mutuelle et
prévoyance, organisation du temps de travail…
- Outils informatiques : cette section donne des informations sur les moyens
informatiques et de communication de l’entreprise concernant la sauvegarde et l’accès
aux données.
- Annexes : les annexes regroupent les informations utiles et pratiques comme les
acronymes utilisées dans l’entreprise, l’organigramme, la fiche comportant les
numéros de téléphone de chacun…
Le contenu de ces rubriques, notamment les annexes doivent être suivant
actualisées. Par ailleurs, le nombre de partie n’est pas fixe et évolue suivant le développement
de l’entreprise et son évolution.
Le livret d’accueil n’est toutefois pas suffisant pour assurer l’intégration d’un
collaborateur. Il doit en effet être associé à d’autres outils RH tel que l’entretien d’intégration.
2.3.2. L’entretien d’intégration : un pas vers la fidélisation
Le nouveau salarié inséré dans l’entreprise, il est important de s’assurer de sa bonne
intégration. En effet, cela jouera sur sa motivation et donc sur sa manière de travailler et
l’atteinte de ses objectifs professionnels qui lui ont été fixés. Il s’agit de détecter si le nouveau
collaborateur de l’entreprise se sent à sa place dans son nouvel environnement de travail.
L’entretien d’intégration doit donc permettre de s’assurer qu’il s’adapte au contexte de son
nouvel employeur, RUMP Equipements, qu’il a ainsi bien géré la transition dans sa vie
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 52
personnelle en s’organisant avec éventuellement de nouveaux horaires ou un nouveau
rythme de travail.
Trois thèmes principaux doivent être abordés à l’occasion de cette entrevue entre la
chargée des RH et le nouveau collaborateur :
- « Y a-t-il une similitude entre ce que le nouveau collaborateur avait compris du
poste lors du recrutement et ce qu'il vit aujourd'hui ?
- A-t-il le sentiment d'avoir été intégré/formé à leur métier et donc mis en situation de
réussite ?
- A-t-il le sentiment d'avoir été intégré à l'équipe/l'entreprise ? »40
Cet entretien doit donc permettre au nouvel embauché de s’exprimer sur les
satisfactions mais surtout sur les difficultés qu’il a ou a rencontré pour s’intégrer dans son
poste et au sein même de l’entreprise.
Cet entretien doit aussi être l’occasion d’entrer dans une démarche d’amélioration
continue de la procédure d’intégration. Il est de ce fait intéressant de s’intéresser à ce qui a ou
aurait facilité l’adaptation du nouveau collaborateur mais également ce qui a été inutile et
envisager ainsi des actions dans le cas d’une intégration non réussie.
Au vu de l’enjeu de ce type d’entretien, le mieux serait de le faire à la moitié de la
période d’essai afin de rectifier le tir rapidement en cas de problème. La difficulté, pour la
chargée des RH sera de réussir à faire parler son interlocuteur sur ses difficultés et dans le
cas contraire de pouvoir lire entre les lignes. Il peut en effet être délicat pour un nouveau
salarié – pour qui le poste n’est pas encore assuré – de dévoiler ses impressions sur ses
débuts dans l’entreprise.
Cet entretien a d’autant plus son importance que pour le nouvel embauché,
l’entreprise n’est pas uniquement un lieu de travail, c’est également « un nouveau
réseau dans lequel un individu va devoir s’insérer, travailler bien sûr, progresser, tisser
tout type de relations, bref vivre»41. De ce fait, pour éviter tout départ prématuré, il devient
indispensable de s’assurer que le nouveau salarié se sent à l’aise dans l’entreprise. L’entretien
permet de tisser une relation d’écoute et de confiance. C’est une marque d’intérêt portée par
l’employeur à ses collaborateurs. Il s’agit pour donc d’approfondir les relations avec le
nouveau salarié et ainsi de connaitre ses besoins, ses sentiments, ses attentes et ses idées
mais aussi lui montrer que son engagement est nécessaire pour le succès de l’entreprise.
40 BOUCHE Hervé, responsable Recrutement Groupe FM Logistic, réponse sur Viadéo 41 LIGIER Philippe, 2004, p 129
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 53
L’entretien d’intégration est un premier pas menant à la fidélisation des salariés
puisqu’« écouter les salariés, comprendre leurs problèmes, distinguer les attentes
réalisables de celles qui ne le sont pas et essayer au mieux d'y répondre, c'est la base de la
fidélisation »42.
2.3.3 Assoir l’importance de l’intégration : Le PII
Les précédentes parties développées jusqu’ici montrent l’importance de l’intégration
dans une entreprise. L’enjeu du recrutement est d’embaucher les bonnes personnes
correspondant au bon poste de travail mais aussi et surtout de faire en sorte de les garder et
de faire évoluer leurs compétences au regard des besoins de l’entreprise. Le coût d’un
recrutement en termes de temps et de finance est très élevé. L’entreprise ne peut se
permettre de se tromper dans son recrutement ni que le nouvel embauché ne reste pas. En
effet, les heures passées à recruter puis celles passées à organiser le remplacement en urgence
ou non sont des coûts directs non négligeables de même pour les coûts indirects tels que
l’image de l’entreprise vis-à-vis des départs fréquents inopinés, le climat social qui peut en
pâtir du fait du changement de constitution des équipes, l’attractivité de l’entreprise peut
également être remise en question si le turnover est important…43. L’intégration est donc une
étape du processus de recrutement à soigner tout particulièrement. Le nouveau collaborateur
et l’employeur ont des attentes définis l’un envers l’autre. Le premier, veut être le plus
correctement accueilli en ayant le sentiment d’être attendu dans une équipe déjà constituée.
Il doit pouvoir s’y intégrer le plus aisément possible. Le second, par l’intégration veut
montrer une bonne image de son entreprise mais également que le nouveau salarié s’insère le
plus rapidement possible dans son nouvel environnement et dans les groupes de travail afin
d’être efficace au plus tôt. La phase d’intégration a un rôle de socialisation pour le
collaborateur fraîchement embauché. En effet cette phase doit lui permettre d’intégrer les
normes et règles de conduites et de fonctionnement de l’entreprise44.
De ce fait, j’ai proposé à RUMP Equipements de formaliser par un plan leurs
pratiques en termes d’intégration tout en améliorant au mieux celles-ci. Il s’agit du Plan
d’Intégration Individualisé45. L’objectif premier est d’analyser ce qui a court dans l’entreprise
pour ensuite voir quelles actions simples, faciles à mettre en place et non chronophages
seraient susceptibles d’être mises en place dans l’entreprise. En outre, il ne s’agit pas de
proposer une batterie d’outils ou d’actions à mener. L’entreprise du fait de sa structure ne
42 Citation de CHAMINADE Benjamin, art. FAUCONNIER FLORE, 2007 43 Site Orgintegra 44 CHAMINADE Benjamin, 2006, p146-146 et 161 45 Annexe 2 : Plan d’Intégration Individualisé
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 54
pourrait assurer un processus trop lourd. Il s’agit donc de faire au mieux avec les moyens
financier mais surtout humain actuel de la PME (Illustration 23, p53).
Illustration 23 : Les "plus" du PII
L’idée de départ était de rédiger un livret d’accueil, à cela il s’est avéré intéressant
d’également mettre en place un entretien d’intégration voire même un questionnaire
d’intégration. Le second outil après des recherches et des demandes de témoignages
notamment sur VIADEO, d’un intérêt peu élevé. De part son format, le questionnaire ne
permet pas une réelle expression des personnes, or il est essentiel dans la démarche
entreprise de pouvoir obtenir les sentiments du nouveau collaborateur sur ces premiers
temps passés au sein de RUMP Equipements.
Le processus d’intégration ainsi revu, il est apparu essentiel d’en garder une trace et
donc de le formaliser à l’écrit. Le plan est ainsi conçu comme une procédure.
- Les responsabilités : Implique les responsabilités de chacun des collaborateurs
présents dans l’entreprise lors de l’intégration d’un nouvel élément.
- Avant l’arrivée du nouveau collaborateur : répertorie l’ensemble des actions à mener
avant l’arrivée du nouvel embauché afin de préparer au mieux sa venue.
- L’accueil du nouveau collaborateur : explique comment se déroule les premiers
instants du nouvel élément au sein de l’entreprise. La première impression compte
beaucoup.
Sit
ua
tio
n d
e d
épa
rt - Mail d'information d'arrivée du nouveau collaborateur
- Formalités administratives (DUE, création du profil salarié dans SAGE...)
- Préparation du matériel de travail (ordinateur, EPI...)
- Préparation de clé café, de code d'accès au bâtiment...
- Accueil du candidat : présentation des locaux et collègues
- Explication de l'organisation de l'entreprise
- Réunion de lancement
Les
am
élio
rati
on
s d
u P
II - Création d'un livret d'accueil
- Remise à jour de l'organigramme, fiche d'instruction téléphone...
- Mise en place d'un entretien d'intégration à mi parcours de la préiode d'essai
- (Dans le cadre de la certification OHSAS 18001 : information sur les consignes de sécurité)
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 55
- L’entretien/bilan de l’intégration : introduit l’entretien d’intégration dans le processus
d’intégration de RUMP Equipements. Cet entretien permet également d’évaluer la
réussite ou l’échec de l’intégration.
Cette procédure est accompagnée d’un guide d’entretien d’intégration et d’une
check-list d’intégration.
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 56
Partie 3 : le bilan
e stage terminé, l’heure du bilan est arrivée. Cette partie est destinée à
analyser la situation de fin de mission contrairement à la Partie 1 de ce
mémoire de stage consacrée à l’analyse de la période 0 ou de début de stage.
Il va s’agir de faire un état des lieux du processus recrutement de RUMP Equipements une
fois ma mission achevée et de donner des pistes d’amélioration et d’évolution. Je ferai
également un bilan plus personnel de cette expérience.
3.1. Un bilan positif mais une démarche perfectible
Le bilan de ce stage à RUMP Equipements semble positif par certains aspects
abordés ci-après. La démarche entreprise reste pour autant améliorable.
3.1.1. L’atteinte des objectifs
Les objectifs de cette mission étaient de proposer un processus de recrutement plus
performant en adéquation avec les moyens et les besoins de l’entreprise.
En découle des sous-objectifs :
- La construction d’outils RH simples, faciles à utiliser et non chronophages : tel
qu’évoqué précédemment, RUMP Equipements est une PME de 20 salariés avec une
seule personne dévolue à la gestion des RH. L’objectif était donc de pouvoir lui
proposer des outils qui ne la surchargent pas davantage.
- L’amélioration des outils existants : concerne les quelques fiches de postes créées et le
guide d’entretien recrutement.
- La mise en place de fiche de poste : l’une des prescriptions de l’OHSAS 18001
implique que des fiches de poste soient créées afin de définir les missions et activités
des salariés de l’entreprise. En effet, un volet concernant la sécurité et l’hygiène doit
être visible sur le document précisant les responsabilités dans ce domaine de la
personne sur le poste.
Exemple : Pour le poste de Chef d’équipe :
« Il est responsable de sa propre sécurité ainsi que de celle des autres. Il doit organiser et
animer des actions d’information en matière de santé et de sécurité. Il veille à l’application
des dispositions pour la sécurité des personnes et des biens sur site. Il doit savoir gérer les
L
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 57
situations d’urgence ». Cette partie hygiène et sécurité a été réalisée avec l’actuel Responsable
QSE de RUMP Equipements.
L’atteinte de ses objectifs et la durée même de mon stage impliquent des contraintes
de temps mais aussi en termes de réponses aux attentes de l’entreprise elle-même. En effet,
l’audit de certification de l’OHSAS 18001 est prévu pour début octobre 2010, les fiches de
postes doivent donc être créées, validées et complétées pour ce jour. Pareillement, la
comptable unique de l’entreprise prévoit de partir en congé maternité pour mi-octobre, et
l’acheteur technique international unique de RUMP Equipements à poser sa démission, il
quitte la structure en mi-septembre. De ce fait, il est impératif de pouvoir trouver des
candidats pour ces deux postes. L’entreprise souhaitait également trouver un ingénieur
mécanique, mais au vu des deux impératifs s’étant ici présentés, la recherche d’un nouvel
ingénieur a été remise à plus tard.
Au final, les fiches de postes ont été réalisées ainsi que des profils de postes, des outils
RH facilitant le recrutement ont été mis en place (guide d’entretien, grille d’entretien.), un
plan pour améliorer la phase d’intégration accompagné d’un livret d’accueil a été construit.
3.1.2. Les évolutions à prévoir ou à entreprendre pour améliorer la démarche
La mission de ce stage s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue. En
outre, il est important de toujours perfectionner ce qui a été mis en place. Voici plusieurs
pistes qu’il sera possible d’explorer dans l’avenir lorsque le service des RH se sera davantage
développé au niveau de ses effectifs.
- Indicateurs de performance du processus : « un indicateur est un outil d'évaluation et
d'aide à la décision grâce auquel on va pouvoir mesurer une situation ou une
tendance, de façon relativement objective, à un instant donné, ou dans le temps
et/ou l'espace »46. Le recrutement est un processus essentiel pour RUMP
Equipements. En effet, l’embauche est un investissement sur le long terme (sauf
exceptions : CDD, intérim, stage…). De plus ceci implique que l’on greffe à l’entreprise
un nouvel individu étranger à la structure qui a besoin d’un temps d’adaptation. Il y a
donc une incertitude sur le fait que la greffe prenne ou non. Enfin embaucher c’est
parier sur l’acquisition d’un capital humain dont RUMP Equipements a le besoin.
Ainsi il faut se concentrer sur les compétences et connaissances du candidat mais
également sur ses aptitudes potentielles. Mettre en place des indicateurs pour
46 Wikipédia, Indicateur
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 58
mesurer l’efficacité et la performance du processus recrutement parait donc
indispensable. De tels outils permettraient de piloter le recrutement et également de
prendre plus aisément une décision sur le candidat à engager.
Le premier graphique permettrait de comparer les candidats entre eux, voir vis-à-vis
d’un profil idéal à partir de critères de sélection déterminée tel que les qualités recherchées,
ou encore le degré de compétences dans certains domaines.
Le second graphique serait plus utile dans l’optique d’analyser les viviers de
candidatures et d’en développer certain.
Enfin le tableau suivant présente les types de ratios que l’on pourrait éventuellement
calculer pour rendre compte des performances du processus de recrutement mis en place
dans l’entreprise.
Illustration 26 : Proposition d'indicateurs 3
•Délai d’embauche
•Temps s’écoulant entre la demande effectuée par un service et l’entrée en
fonction d’un candidat
•Sélectivité
•Nbre de candidats retenus / Nbre de candidatures examinées
•Qualité du recrutement
•Nombre de candidats restant au bout d’un an / Nombre de recrutements sur la
période
•Coût moyen du recrutement
•Coût total des recrutement sur la période / Nombre de recrutements sur la période
Illustration 24 : Proposition d'indicateurs 1 Illustration 25 : Proposition d'indicateurs 2
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 59
- Parrainage : Dans le cadre de la phase d’intégration, il peut être intéressant
d’attribuer au nouvel élément de l’entreprise un parrain. Il serait la personne de
référence du nouveau collaborateur le temps de son intégration, le familiarisant avec
les pratiques de l’entreprise, accélérant ainsi son adaptation. Le parrain aurait aussi
une fonction de vitrine de l’entreprise en étant « un modèle de réussite ».
- Tutorat : Pour assurer une prise en main plus aisé du poste en plus du parrainage, la
mise en place d’un tutorat entre salariés seniors et juniors pourrait être un vrai plus
pour l’entreprise. Le but serait que les premiers transmettent leurs savoirs, dû à leur
expérience dans le métier, aux seconds. De plus ce transfère de compétences
permettraient de les manager plus efficacement en évitant leur perdition lors
d’éventuels départs.
- Développer la fidélisation : dans la même idée, RUMP Equipements à long terme
pourrait mettre en place des actions pour passer de l’intégration à la fidélisation.
Etant une PME, il est certain que ses moyens sont pour le moment limités. Cependant
un premier pas est fait par l’entreprise qui souhaite mettre en place une prévoyance
pour les non-cadres. Le plan d’intégration individualisé agit également dans ce sens.
Une autre action abordable serait le fait de proposer des chèques restaurant par
exemple ou d’autres avantages sociaux. Le tout est de pouvoir assurer des actions que
la structure pourrait supporter d’un point de vue financier.
3.1.3. Les limites, les risques et les facteurs de réussites : bilan de fin de stage
Outre la réalisation avec succès des missions dans leur ensemble de ce stage, un
certains nombres de limites voire de risques se sont posés en court de route.
Illustration 27 : Bilan : les limites de la mission
Limites Explications
- Taille de la structure PME de 20 salariés, avec un service RH d’1
personne, il n’est donc pas possible de
proposer divers indicateurs la surchargeant
de travail.
- Moyens Financier : aucun. Impossibilité d’acheter les
annuaires des anciens étudiants des écoles
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 60
d’ingénieurs pouvant nous intéresser et que
l’on pourrait contacter pour le poste
d’ingénieur mécanique vacant, d’utiliser les
éventuels sites publiant des offres d’emplois
comme Viadéo…
- Nombre de candidatures Peu de candidatures pour le poste de
comptable (environ 10) et surtout pour celui
d’ingénieur mécanique, ou un seul candidat
expérimenté s’est présenté.
- Type de candidatures Exemple pour le poste de comptable
(remplacement congé maternité) : Annonce
publiée au Pôle Emploi. Candidats
postulant : surtout des personnes proche de
la retraire ne souhaitant pas plus s’investir
ou n’ayant pas fait de comptabilité depuis
quelques temps.
Or le poste est un « test » pour l’éventuelle
ouverture d’une poste de responsable
comptable (en plus de la comptable actuelle).
- En phase avec les attentes du PDG Le PDG attend aussi bien une personne
ayant les compétences techniques suffisantes
pour assumer le poste qu’elle occupe qu’une
personne ayant une personnalité en phase
avec les valeurs de l’entreprise (notamment
l’ambition et la performance)47.
- Connaissance de l’entreprise Pour les entretiens, il devient difficile de
présenter l’entreprise lorsque l’on ne la
connait pas bien du fait de la complexité de
son activité
- Période Période estivale : les personnes étant en
vacances, il y a soit peu de candidatures soit
il est difficile de les joindre.
47 Cf Livret d’accueil, Annexe 11
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 61
Illustration 28 : Bilan : les risques du processus
Risques Explications
- Faire un mauvais choix Soit en éliminant un CV alors que finalement
la personne aurait pu se révéler intéressante,
soit en faisant un l’entretien avec une
personne qui se révèle ne pas correspondre
du tout au poste.
- Donner trop d’importance au feeling Lors d’un entretien en face à face la relation
établie avec le candidat aura une influence
certaine sur le choix final. En effet, les
personnes ayant laissées une mauvaise
impression seront plus facilement éliminées
que d’autres même si elles ont les capacités
techniques suffisantes pour assumer le
poste. Lors de l’entretien d’après l’attitude
du candidat on va en déduire des points de
personnalité que l’on va comparer avec les
qualités exigées pour le poste à pourvoir. Il
est donc aisé de soit éprouver de la « pitié »
pour une personne handicapée sans
s’intéresser à son discours, où encore de se
laisser « charmer » par un candidat maniant
avec dextérité la communication mais qui
pour autant n’a pas les capacités techniques
suffisantes pour assumer le poste.
Illustration 29 : Bilan : les facteurs de réussites de la mission
Facteurs de réussite Explications
- Prendre du recul Il faut prendre du recul vis-à-vis de la
situation personnelle du candidat, mais aussi
de son discours pour éviter un certain
nombre d’écueil et se baser ainsi sur des
éléments objectifs et pas uniquement sur le
feeling par exemple.
- Ne pas être trop intransigeante Ne pas se figer sur le type de formation par
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 62
exemple que l’on exige des candidats et
laisser éventuellement une chance à ceux
ayant fait une formation différente mais qui
pourraient être potentiellement intéressants
de par leur profil.
- L’entretien téléphonique Dans le cas où un CV et une lettre de
motivation ne suffisent pas à convaincre, il
peut être intéressant d’appeler la personne
pour recueillir quelques informations afin de
compléter son dossier. Le but outre répondre
aux questions que l’on se pose sur le
candidat, il s’agit surtout de se faire une
première impression sur sa motivation et de
le convoquer ainsi pour un éventuel premier
entretien.
3.2. Quelles évolutions ?
La mission effectuée pourrait se prolonger sur deux aspects principaux la détection
des potentiels et à terme la mise en place d’une GPEC. Parallèlement, la gestion des
ressources humaines et du recrutement sont liées à la logique d’amélioration continue et de
la démarche de certification actuellement entreprise par RUMP Equipements.
3.2.1 Un premier pas vers la GPEC
La création de fiches de poste accompagnée de la rédaction des profils de poste
engage l’entreprise vers la gestion des compétences ou du moins la maîtrise des compétences
détenues par ses salariés. Bien qu’encore éloigné, ceci constitue un premier pas vers la GPEC.
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est un modèle
préventif agissant sur la gestion des parcours professionnel et des carrières des salariés d’une
entreprise en fonction du développement probable de celle-ci (conjoncture extérieure,
stratégie appliquée,…). L’objet d’une telle approche est de permettre à l’entreprise de
« disposer en temps voulu du personnel ayant les compétences (connaissances, expériences
et aptitudes) nécessaires pour pouvoir répondre à tout moment à ses besoins»48. Elle permet
48 COHEN Annick, 2006, p.132
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 63
ainsi d’optimiser l’efficacité des salariés tout en minorant les coûts d’adaptation future de ces
derniers (en cas de reclassement par exemple en leur permettant de développer leur
employabilité).
Cette démarche permettrait de cibler les emplois dits « sensibles » de l’entreprise.
Cela concerne :
- les emplois dont le contenu va être amené à évoluer
- les emplois dont les effectifs seront réduits fortement
- les emplois à contenu pauvre sans perspective
- les emplois dont le contenu sera impacté par l’évolution de d’autres emplois
- les emplois pénibles où les cas d’inaptitude sont nombreux
- les emplois stratégiques pour le développement de l’entreprise et de ses activités
- favoriser la mobilité interne
Depuis sa création en 1927, les métiers de RUMP Equipements ont beaucoup
évolués. En effet, au départ il s’agissait surtout d’une chaudronnerie fabriquant des cuves et
des alambics. Or en 2006, l’entreprise opère un changement de stratégie avec la mise en
place du concept d’ENERGY CONTROLS® qui consiste en une étude garantissant la
revalorisation de l’énergie notamment dans les industries de process.
Ce changement de cap a nécessité la mise en place d’un BE. La stratégie aujourd’hui
est de développer encore davantage cette activité tout en faisant de plus en plus appel à la
sous-traitance (fabrication et main-d’œuvre). Ce changement implique la recherche de
nouvelles compétences mais également la mise en désuétude progressive de certaines autres.
Dans ce cadre là, une GPEC aurait facilité la maîtrise des conséquences de tels
changements, l’anticipation voire l’adaptation des compétences aux emplois, une meilleure
gestion des carrières et du rapport compétitivité et développement des compétences des
salariés. Il s’agit là d’un véritable avantage concurrentiel du point de vue du capital humain
en plus de l’avantage retiré par le concept innovant d’ENERGY CONTROLS®.
Au niveau du recrutement il s’agirait de prévoir plus à l’avance encore les embauches
à effectuer et sur quel profils.
En fait, au sein d'une organisation, l'important n'est plus véritablement d'être
capable de tenir un emploi mais plutôt de s'adapter aux changements qu'il subit, de le faire
évoluer et éventuellement d'en changer. Il faut donc raisonner en termes d'employabilité ce
qui suppose qu'il faut porter son attention sur la capacité d'un individu à faire évoluer les
compétences et les conditions nécessaires pour que cela arrive et pour qu'il puisse en
construire de nouvelles. Travailler à RUMP Equipements suppose une grande polyvalence.
En effet, il ne s’agit pas d’être expert dans son métier seul mais de pouvoir s’intéresser à celui
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Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 64
de ses collègues et le cas échéant de pouvoir répondre à des questions ne se rapportant pas à
notre domaine d’expertise. Ainsi il sera demandé aux ingénieurs en conception mécanique
d’avoir des compétences également en thermique et inversement pour les ingénieurs
énergéticiens. Cette polyvalence est essentielle pour l’entreprise mais elle garantie aussi
l’employabilité des salariés de l’entreprise. C’est à travers une gestion des compétences
poussée que l’organisation pourra développer cela pour étudier et trouver les meilleures
conditions dans lesquelles ses collaborateurs pourront développer leurs connaissances et
leurs capacités et aptitudes professionnelles.
3.2.2 La détection des potentiels
Dans la continuité de la GPEC et de la volonté de l’entreprise de recruter les
meilleurs une suite possible à donner à ce stage serait de renforcer la détection et le
développement des potentiels à travers un sourcing soutenu et une action plus intense pour
fidéliser ses collaborateurs. Une telle démarche serait un outil efficace pour lutter contre la
pénurie sur le marché du travail de certains profils. En effet, il n’est pas aisé de trouver un
comptable d’expérience par exemple. La détection de tel profil ne concerne pas uniquement
les hauts potentiels surtout dans une structure de la taille de RUMP Equipements mais doit
être élargie à tous les domaines de l’entreprise. Cette recherche doit se faire dès le
recrutement, il ne s’agit pas uniquement de pourvoir un poste mais d’embaucher une personne
à long terme dans le but de la faire évoluer dans l’organisation. Plus encore l’idée est de
trouver une personne qui développe son activité et qui soit force de proposition en d’autres
termes, qui « prenne le poste en main ».
Le potentiel est « un pronostic sur les possibilités latentes ou manifestes d’une
personne pour accéder à un niveau de responsabilités supérieur dans son propre métier ou
d’évoluer dans un autre métier à un niveau de responsabilité supérieur ou équivalent »49
. Il
s’agit donc de parier au mieux sur l’avenir d’un collaborateur à partir de ce qu’il démontre sur
ses connaissances, compétences et qualités. Néanmoins cette acception ne reflète pas
l’importance de l’aspect qualitatif de l’environnement de travail qui va développer la
potentialité d’un individu.
La détection des potentiels pourrait s’avérer indispensable au vue de ce quoi le PDG
de RUMP Equipements veut tendre pour l’avenir de son entreprise. Il aimerait développer des
49 COHEN Annick, 2006, p163
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 65
« Mini-Usine » avec à leur tête des « responsables Mini-usine » experts dans un secteur client
(lait, brasserie, cosmétique,..) qui aura pour mission de gérer les projets de A à Z de la société
dans le domaine dont il est spécialiste avec un budget définit et des délais à tenir.
3.2.3 Vers la certification OHSAS 18001
RUMP Equipements s’appuie sur la démarche d’amélioration continue dans
l’objectif d’accroître la satisfaction client.
Mettre en place une démarche Qualité Hygiène Sécurité Environnement (QHSE)
vient du désir de la Direction de se faire accréditer OHSAS 18001 par les organismes dédiés
pour fin 2010. L’entreprise n’en serait alors que plus efficace et performante notamment en
maîtrisant ses accidents. Pour ce faire, l’implication de l’ensemble du personnel dans cette
démarche est essentielle.
La spécification OHSAS 18001, "le Système de Management de la Santé et de la
Sécurité au Travail" est une référence internationale précisant les exigences requises pour
permettre de maîtriser les risques et d’améliorer les performances de la société. Elle porte sur
la gestion des risques liés à l'activité de l'entreprise, en incluant le principe d'amélioration
continue (PDCA). L’OHSAS 18001 appartient au Système de Management Intégré QSE qui
constitue une approche globale en faveur du développement durable en assurant la
satisfaction des clients de l’entreprise, la sécurité de ces collaborateurs et la maîtrise de ces
impacts environnementaux50.
50 AFNOR
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 66
Illustration 30 : Quelques spécifications de l'OHSAS 18001
La question de la gestion de la santé, de l’hygiène et de la sécurité doit être
également présente dans la description des Fiches de poste. En collaboration avec le nouveau
responsable QSE de l’entreprise, nous avons décidé de mettre un point spécifiquement dédié
à cette problématique dans les FDP. Ceci est d’autant plus important qu’un certain nombre
de métiers de l’entreprise sont soumis régulièrement à divers risques, notamment les postes
de soudeurs, chaudronniers, chefs d’équipe ou de responsable industriel pour les plus
exposés.
3.3 Au niveau personnel
Au niveau plus personnel cette fois, ce stage m’a apporté beaucoup malgré les
quelques difficultés qui ont pu se poser éventuellement.
3.3.1 Un environnement de travail plus que satisfaisant
RUMP Equipements est une PME d’une vingtaine de salariés. C’est une véritable
entreprise à taille humaine. Ce type de structure a l’avantage de permettre de créer un
environnement propice à l’intégration car il est aisé de connaître dans un temps relativement
court l’ensemble des personnes travaillant dans l’organisation. Le salarié est peut être moins
RUMP Equipements une entreprise responsable, la norme OHSAS 18001
Démontre l'engagement de l'organisation pour la protection de son personnel
Améliore l'efficacité du personnel et donc réduit les risques et accidents encourrus
Améliore l'image de l'entreprise sur ces questions
Intègre la gestion de la santé et de la sécurité au travail dans toute l'organisation
Fait partie intégrante de la stratégie de développement durable
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 67
un individu parmi d’autres, tout le monde se connait. Ceci permet une certaine proximité
entre les salariés ou du moins ça été le cas pour moi avec ceux étant dans les bureaux et
moins avec ceux étant dans l’atelier avec qui j’avais très peu de contacts (cf. 3.3.2).
Etre dans un bureau en compagnie de ma tutrice professionnelle a également facilité
la prise de contact. En effet, de cette façon j’avais une sorte de référent dans l’entreprise.
D’expérience, il est plus complexe de s’intégrer lorsque l’on est seul dans un bureau, en effet
on est de ce fait coupé de la « vie » de l’entreprise, que se soit les discussions professionnelles
mais aussi les moments plus « frivoles » permettant de tisser des liens avec les autres.
Outre cela, mon intégration dans l’entreprise a aussi été facilitée par le fait que j’ai
été introduit auprès de ma tutrice professionnelle par M. Benoit LERCH qui est l’un des
collaborateurs privilégiés de RUMP Equipements (il est chef de projets chez
EcoGreenEnergy). Il a de ce fait simplifié mon introduction auprès de Mme Sylvie SACCO
puis des autres collaborateurs de l’entreprise.
Ces deux points m’ont permis d’être plus aisément intégré au groupe que ça soit en
mangeant le midi avec eux ou en participant à des évènements tels que le barbecue organisé
par l’entreprise CARDEM auquel j’ai été convié comme si je faisais partie intégrante de
l’entreprise.
Une autre manière m’ayant permis de m’impliquer à plus forte raison dans
l’entreprise est le fait que mon avis était demandé et avait un poids dans le choix pour de
nouveaux collaborateurs à intégrer dans l’entreprise lors de la sélection des CV et des
entretiens de recrutement. Mon travail était une véritable plus-value pour l’entreprise. Cet
intérêt pour ce que je pouvais apporter à la structure et le fait que les objectifs fixés étaient
atteignables et motivants renforçaient mon envie de m’impliquer dans l’organisation d’autant
plus que j’étais totalement autonome prouvant toute la confiance que l’on me portait.
3.3.2 Des difficultés raisonnablement surmontables
Malgré cela quelques difficultés se sont posées.
La première et sans doute celle qui a été un frein à mon intégration c’est mon
incompréhension du vocabulaire technique. RUMP Equipements est un équipementier
industriel en cette qualité les conversations professionnelles sont en lien avec leur activité qui
est très éloignée de ce que j’ai pu étudier. Ça été en un sens source d’exclusion car il est
difficile de participer à une conversation dans laquelle on ne comprend qu’un mot sur deux et
dont le sens général nous échappe.
Outre cela, le problème c’est également posé lors de la réalisation des entretiens
pour créer les FDP et PDP. Il est en effet compliqué de demander plus de précision sur un
aspect du travail d’une personne si on ne comprend pas de quoi elle parle.
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 68
Le cas c’est notamment posé pour le poste d’ingénieur mécanique, en effet je ne
savais pas ce qu’était un dimensionnement où du moins j’avais du mal à me le représenter
bien que ce mot parait a priori simple à comprendre. Pareillement concernant les plans de
type ISO et PID que j’ai demandé à voir afin de comprendre plus facilement ce à quoi ils
ressemblaient mais aussi et surtout leur utilité.
J’ai également eu ce problème lors des entretiens de recrutement effectués pour les
postes d’ingénieur mécanique, acheteur technique international et comptable. Pour le
premier le vocabulaire technique me manquait, je ne comprenais donc pas toujours ce qui
était dit. Pour les deux autres ce qui a pêché c’est que malgré les FDP je ne connaissais pas
assez bien ces deux métiers pour poser des questions pertinentes. Néanmoins, le problème
c’est résolu au fil des entretiens.
Cependant, ce manque de connaissances sur la technique a également été un frein
pour comprendre comme je l’ai dit l’activité de l’entreprise et donc pouvoir la présenter
comme il se doit lors des entretiens et pour moi-même ne pas comprendre comment
fonctionne l’entreprise et son organisation empêche de se sentir complètement intégré en son
sein.
Ce problème vis-à-vis du vocabulaire technique est d’autant plus difficile alors que
j’ai aidé pour la réception téléphonique puisque outre les interlocuteurs francophones il y
avait aussi les interlocuteurs étrangers à pouvoir rediriger.
Enfin une dernière difficulté est apparue avec le manque de candidatures dû au fait
que nos recherches ont été effectuées durant la période estivale. Ce n’est visiblement pas le
meilleur moment pour attirer les candidats qui sont souvent indisponibles (car en vacances).
3.3.3 Les apports professionnels et personnels
Ce stage m’a beaucoup apporté que ce soit au niveau professionnel et personnel.
Au niveau professionnel, ce stage a été un véritable plus en termes de :
• Utilisation et adaptation de mes acquis universitaires dans le cadre professionnel en
passant de la théorie à la pratique.
Exemple : Utilisation de la méthodologie de l'ETED dans le cadre de la réalisation des
FDP et PDP.
Il s'agit aussi de se détacher de la pure théorie et des a priori qu'elle peut contenir.
Exemple : Eliminer un CV ne correspondant pas aux règles de présentation d'un tel
document, en théorie pour trier les CV c'est ce qui est recommandé. Or, dans la
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 69
pratique certains des candidats ayant envoyés ce type de CV peuvent s'avérer très
compétents même si leur CV n'est pas attrayant.
• Professionnalisation dans les RH grâce à une expérience professionnelle en
entreprise. en effet, il ne s'agissait pas d'observer les acteurs mais d'être moi-même
actrice notamment en étant force de proposition, en prenant des initiatives mais
également en pouvant mener des entretiens de recrutement, en gérant moi-même la
manière dont les FDP et PDP devaient être constituées.
Il s'agit aussi de se faire sa propre expérience.
Exemple : Se concentrer sur les questions essentielles lors d'un recrutement et se
détacher du guide de recrutement.
• Compréhension plus en profondeur du fonctionnement d'une PME vis-à-vis de son
organisation, de sa manière de gérer les RH mais également des enjeux et difficultés
auxquelles elle peut faire face. J'ai également vraiment pu observer la place
d'interface jouée par le SRH et l'ambivalence de cette fonction tiraillée entre les
attentes des salariés et les objectifs fixés par la Direction (ces deux points étant
souvent en contradiction).
Ce stage m'a également permis de mieux appréhender les rapports dans les gens dans
l'entreprise.
Exemple : Il y a comme une césure entre les personnes qui travaillent qu'en atelier et celle qui
travaillent principalement sur un PC. Ainsi les premières malgré que je leur disais de me
tutoyer, m'ont toujours vouvoyé contrairement aux autres qui m'ont tutoyé tout de suite.
Au niveau des apports personnels, cette expérience m’a permis de développer ma
confiance en moi et mes capacités professionnelles notamment par la confiance et
l’autonomie que l’on m’a accordées. Le fait d’avoir apporté mes compétences à une entreprise
et de savoir que j’ai aidé à son développement participe nettement au fait d’avoir confiance en
mes capacités.
Dans l’ensemble voici les compétences que ce stage m’a apportées :
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Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 70
Illustration 31 : Tableau des compétences
Compétences de départ Compétences améliorées
ou en plus à l’issu du stage Axe d’amélioration
Savoir réaliser des entretiens de
type « sociologique »
Savoir réaliser des entretiens
ETED
Savoir planifier un projet et
gérer son temps suivant les tâches
sensibles du projet et les deadlines.
Savoir réaliser des
entretiens de recrutement
adaptés aux besoins de
l’entreprise en se focalisant
sur les questions importantes
Savoir réaliser des
entretiens ETED adaptés
pour réaliser des FDP et PDP
Savoir réaliser des
procédures de travail
Savoir analyser le discours
et attitudes d’un candidat
Méthodes de sourcing
Connaissances de départ
Structure des fiches et profils de
poste
Structure du guide et de la grille
d’entretien
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 71
Conclusion
e processus de recrutement est un élément véritablement stratégique de
l’entreprise. Son importance s’exprime à travers toutes ses étapes :
l’identification des besoins, la définition et l’actualisation des postes de travail, la campagne
de recrutement et les sources de recrutement utilisées, les procédures de tri et de sélection
des candidats et pour finir le plan d’intégration des nouveaux collaborateurs sur le poste et
dans l’entreprise.
Ma mission s’est déroulée du 01 mai au 31 août 2010. L’objectif de ce stage était
d’élaborer un véritable processus de recrutement suivant une logique d’amélioration
continue et ce, à travers la mise en place d’outils RH concrets, facilement utilisables et ne
transformant pas ce pôle en usine à gaz. Il s’agit donc d’être en adéquation avec les besoins et
les moyens de l’entreprise.
La méthodologie suivie pour aboutir à ce résultat est résolument inspirée du
management par la qualité en m’appuyant sur des éléments théoriques en ressources
humaines, sur la logique d’amélioration continue lors de la construction des outils de
recrutement et sur des éléments d’analyse de l’environnement de l’entreprise (externe et
interne) afin de m’adapter aux mieux au contexte de l’organisation et pour répondre ainsi
efficacement aux besoins de RUMP Equipements tout en prenant en compte les moyens dont
l’entreprise dispose, ses usages et sa culture. Il n’est en effet pas utile de proposer des outils
qui ne seront jamais utilisés car trop complexes pour la structure actuelle de la société et
notamment du service RH.
En ce sens, les outils développés sont bien adaptés à la structure de RUMP
Equipements mais pour autant ne pourraient pas être « exportés » dans une autre société
sans améliorations et ajustements par rapport à l’organisation de celle-ci. Il est cependant
évident que des outils RH ne peuvent fonctionner s’ils ne sont pas construits en adéquation
avec la structure dans laquelle ils seront implantés. En effet, il est souvent reproché aux outils
RH de ne pas répondre véritablement aux besoins de ces utilisateurs et dans le cadre d’une
démarche d’amélioration continue de faire de la sur-qualité. C’est dans cette optique qu’il y a
un certain nombre d’outils que je n’ai pu appliquer car trop complexes et chronophages pour
la situation actuelle du service des RH de RUMP Equipements.
L
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Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 72
Pour assurer la pérennité du processus de recrutement dans le long terme, celui-ci
demande une implication forte du service des ressources humaines mais aussi de la direction
en octroyant les moyens nécessaires à cette entreprise. Cet effort doit être fait de manière
continue avec notamment pour objectif d’améliorer sans cesse le processus. Or il n’est pas
certain que la chargée des RH est actuellement le temps de s’investir de cette façon juste au
niveau du recrutement.
Un point qu’il aurait été intéressant de développer et qui mériterait une étude
approfondie c’est la gestion du multiculturalisme au sein d’une PME comme RUMP
Equipements. L’entreprise fait appel à de la main-d’œuvre bulgare sous contrat de sous-
traitance. De ce fait, les équipes étrangères et françaises sont amenées à travailler ensemble.
De même, l’entreprise travaille avec des fournisseurs et des clients étrangers en plus d’avoir
une antenne commerciale en Chine. D’un point de vue des ressources humaines, que ce soit
vis-à-vis du processus de recrutement ou de tout autre processus dans ce domaine, la
question du multiculturalisme, de l’éventuelle barrière de la langue pourrait faire l’état d’un
mémoire de stage approfondi.
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Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 73
Glossaire
Chaudronnerie : Activité ayant pour but la réalisation d'enveloppe de corps creux à partir
de métaux en feuille et profilés en barre allant de volume simple (casserole) à des ensembles
chaudronnés plus complexe (raffinerie pétrolière). RUMP Equipements conçoit et produit
des ensembles complexes.
Compétence : Désigne les savoirs, savoirs faire et qualités en situation, en action.
Discrimination : En France, l'article 225-1 du Code pénal définit une liste de critères qui
entrent dans la constitution d'une discrimination : « Constitue une discrimination toute
distinction opérée entre les personnes physiques à raison de leur origine, de leur sexe, de leur
situation de famille, de leur grossesse, de leur apparence physique, de leur patronyme, de
leur état de santé, de leur handicap, de leurs caractéristiques génétiques, de leurs mœurs, de
leur orientation sexuelle, de leur âge, de leurs opinions politiques, de leurs activités
syndicales, de leur appartenance ou de leur non-appartenance, vraie ou supposée, à une
ethnie, une nation, une race ou une religion déterminée. »
Emploi : Les personnes ayant un emploi sont celles qui, au cours de la semaine de référence,
ont effectué un travail d'une durée d'une heure au moins contre rémunération ou en vue d'un
bénéfice, ou celles qui ne travaillaient pas mais occupaient un emploi dont elles étaient
temporairement absentes.
Ensemblier Intégrateur : Consiste à livrer un ouvrage complexe complet et clé en main
nécessitant de la part de l’entreprise conceptrice et productrice une intégration et une mise
en service ce cet ouvrage chez le client.
E-recrutement : Recrutement d’individu réalisé sur internet à travers des annonces
passées sur des sites spécialisés par exemple.
Facteur clé de succès : Eléments constitutifs de la réussite qu'il est nécessaire de maîtriser
pour être performant.
Métier : L'ensemble des savoir-faire (ou capacités techniques) acquis, par l'apprentissage
ou l'expérience, par l'individu
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Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 74
Poste : Situation de travail individuelle et localisée, occupée par une personne selon une
organisation du travail correspondant à la stratégie de l’entreprise, telle que définie sur une
période donnée.
Socialisation : processus d'apprentissage qui permet à un individu d'acquérir les modèles
culturels de la société dans laquelle il vit et agit. Elle est le résultat à la fois d'une contrainte
imposée par certains agents sociaux, mais aussi et surtout d'une interaction entre l'individu
et son environnement.
Sourcing : Terme anglais utilisé pour décrire un processus qui a pour objectif d'identifier
des candidats correspondant aux profils recherchés. (En français on peut utiliser le terme
« identification » mais cela est moins courant)
Taux d’emploi : Rapport entre les personnes occupées et celles en âge de travailler (15 à 64
ans).
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Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 75
Liste des acronymes
Art. Article BE Bureau d’étude CDI Contrat à durée indéterminée CDD Contrat à durée déterminée CV Curriculum vitae DA Demande d’achats DD Développement durable ERP Enterprise Resource Planning ES Electricité de Strasbourg
ETED Emploi-Type étudié dans sa dynamique FCS Facteur clé de succès FDP Fiche de poste
GPEC Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ISO Plan Isométrique
NTIC Nouvelles technologies de l’information et de la communication PDCA Plan, do, check, act PDP Profil de poste
PECO Pays d’Europe centrale et orientale PID Piping and Instrumentation Diagram PII Plan individuel d’intégration
PME Petite et Moyenne Entreprise QHSE Qualité, hygiène, sécurité et environnement
QQOQCPC Quoi, qui, où, quand, comment, pourquoi, combien RH Ressources humaines
SRH Service des ressources humaines SWOT Strenghts, weaknesses, opportunities, threats
TPE Très Petite Entreprise VIE Volontariat international entreprise
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Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 76
Table des illustrations
Illustration 1 : Taux d'emploi en Europe en 1999 et 2009 ......................................................... 8
Illustration 2 : Taux d'emploi en France de 1998 et 2009 ......................................................... 9
Illustration 3 : Taux de chômage en Alsace entre 1999 et 2010 ................................................ 9
Illustration 4 : Production industrielle dans le monde ............................................................. 11
Illustration 5 : Taux d'emploi par secteur en Europe en 2008 .................................................12
Illustration 6 : Part de l'emploi industriel en France en 2007 .................................................. 13
Illustration 7 : Organisation schématique de RUMP Equipements ......................................... 15
Illustration 8 : Pyramide des âges de RUMP Equipements ......................................................16
Illustration 9 : Organigramme RUMP Equipements ............................................................... 18
Illustration 10 : QQOQCPC de la mission .................................................................................21
Illustration 11 : Logigramme simplifié de la mission .............................................................. 23
Illustration 12 : PDCA .............................................................................................................. 24
Illustration 13 : PDCA du guide d'entretien ............................................................................. 26
Illustration 14 : Processus simplifié de la situation initiale du recrutement chez RUMP
Equipements ............................................................................................................................ 27
Illustration 15: Analyse SWOT du processus recrutement de RUMP Equipements ............... 28
Illustration 16 : Ages des salariés de RUMP Equipements par service ................................... 30
Illustration 17 : Turnover des salariés par rapport à leur ancienneté ....................................... 31
Illustration 18 : Mouvement d'entrée des salariés chez RUMP Equipements ......................... 32
Illustration 19 : Les types de FCS ............................................................................................. 33
Illustration 20: Modèle FDP RUMP Equipements .................................................................. 38
Illustration 21 : Modèle PDP RUMP Equipements .................................................................. 40
Illustration 22 : Les préalables à un entretien d'embauche ..................................................... 45
Illustration 23 : Les "plus" du PII ............................................................................................ 54
Illustration 26 : Proposition d'indicateurs 3 ............................................................................ 58
Illustration 24 : Proposition d'indicateurs 1 ............................................................................ 58
Illustration 25 : Proposition d'indicateurs 2 ............................................................................ 58
Illustration 27 : Bilan : les limites de la mission ...................................................................... 59
Illustration 28 : Bilan : les risques du processus ......................................................................61
Illustration 29 : Bilan : les facteurs de réussites de la mission .................................................61
Illustration 30 : Quelques spécifications de l'OHSAS 18001 .................................................. 66
Illustration 31 : Tableau des compétences ............................................................................... 70
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Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 77
Bibliographie
Ouvrages
- BOULDEN George P., Re-engineering the workplace – the japanese approach in
practice, ALA International, Lutterworth, 2008
- BOUMRAR Chrif, GILSON Olivier, Le management des hauts potentiels, identifier,
recruter, intégrer, développer, fidéliser, Dunod, Paris, 2004
- CHAMINADE Benjamin, Attirer et fidéliser les bonnes compétences, créer votre
marque employeur, AFNOR Editions, La Plaine Saint Denis, 2006
- COHEN Annick, Toute la fonction Ressources Humaines, Dunod, Paris, 2006
- DE FALCO Hélène, Maîtriser ses recrutements, comment réaliser un recrutement
avec professionnalisme, Dunod, Paris, 2006.
- LE LOUARN Jean-Yves, Les tableaux de bord ressources humaines : le pilotage de la
fonction RH, Entreprises et carrières, édition Liaisons, Paris, 2008
- LIGER Philippe, Le marketing des ressources humaines, attire, intégrer et fidéliser
les salariés, Dunod, Paris, 2004
- MARTORY Bernard, Tableaux de bord sociaux, pilotage, animation, décision,
Entreprises et carrières, édition Liaisons, Paris, 2004
- PASTOR Pierre et Arnaud, Comment réussir vos recrutements, méthodes et outils,
Entreprises et carrières, Editions Liaisons, Paris, 2008
Revues et articles
- CHAUSSY Chantal, SALVATORI Patrick, Le 4 pages trimestriel de conjoncture
industrielle, DGCIS, Juin 2010
- Eléments d’une réflexion sur ...La métallurgie. n°9 - La métallurgie - 1ère partie -
juillet 2009 - OREF Alsace
- FAUCONNIER Flore, Fidéliser ses salariés autrement que par l’argent, JDN
Management, 14 novembre 2007
- Le dossier mensuel de conjoncture industrielle, DGCIS, Juillet 2010
- Les changements dans les pratiques de recrutement et dans la durée des processus,
Les études de l’emploi cadre, Apec, Paris, Mars 2009
- Les entreprises en Alsace, bilan 2009 et perspectives 2010, la Banque de France,
février 2010
- LIAROUTZOS Olivier, SULZER Emmanuel et coordinateurs, La méthode ETED, de
l’analyse du travail aux référentiels d’emploi/métier, Céreq, Relief 14 de février
2006, Echanges du Céreq, Marseille, 2006
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- MARCHET Philippe, Une hausse continue du Chômage en 2009, Chiffres pour
l'Alsace · dossier n° 17 · L'année économique et sociale 2009 · juin 2010
- WENDLING Philippe, L’Alsace veut faire son marché en Chine, 20 Minutes, 05 juillet
2010
- ZINS Stéphane, Chiffres pour L’Alsace n°9, Un panorama de l’industrie en Alsace,
INSEE, Strasbourg, avril 2010
Sites internet
- AFIM : http://www.afim.asso.fr/
- AFNOR : http://www.afnor.org/
- Cadresonline : http://www.cadresonline.com/
- Eurostat : http://epp.eurostat.ec.europa.eu
- http://university-essays.tripod.com (informations sur les FCS et l’analyse SWOT)
- INSEE : http://www.insee.fr/fr
- Institut télécom : http://www.institut-telecom.fr
- Ministère de l’industrie, de l’économie et de l’emploi : http://www.industrie.gouv.fr
- Onisep : http://www.onisep.f
- Orgintegra : http://www.orgintegra.com
- Pôle Emploi : http://www2.pole-emploi.fr
- RUMP Equipements : http://www.rump.fr/
- Studya : http://www.studya.com/
- UIMM : http://www.uimm.fr/
- Viadeo : http://www.viadeo.com
- Wikipédia : http://fr.wikipedia.org
Documents universitaires
- CAMARA Mariam, DUBOIS Julie, LIL Nacéra, NGUYEN Yvonne, SOMVEILLE
Kévin, Projet Recrutement, M2 MSRHQ, URCA, Reims, 2010
- GUILLEMIN Martine, Cours Outils Qualité de M2 MSRHQ, 2010
- JORDA Henri, Cours GPEC de M2 MSRHQ, 2010
- SCHMELTZ-OSCABY Christine, L’élaboration de la fiche de poste, Université de
Caen
Documents divers
- DESBLANCS Claire, Protocole : Description de l’organisation décisionnelle, ALARA
Solutions, 2009
- DESBLANCS Claire, Livret d’accueil, ALARA Solutions, 2009
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Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 79
- JANVIER Aline, Procédure Recrutement et intégration du salarié, Centre médico-
chirurgical Floréal, 2008
- Pôle Emploi : Fiches ROME H1206, H2502, M1803
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 80
Annexes
Annexe 1 : Exemple de procédure ............................................................................................ 81
Annexe 2 : Plan d'intégration individualisé ............................................................................. 87
Annexe 3 : Exemple de Fiche de poste ..................................................................................... 93
Annexe 4 : Exemple de Fiche de poste ..................................................................................... 95
Annexe 5 : Exemple d'annonce ................................................................................................ 97
Annexe 6 : GANTT ................................................................................................................... 98
Annexe 7 : Guide d'entretien étude de poste .......................................................................... 100
Annexe 8 : Guide d'entretien recrutement............................................................................. 102
Annexe 9 : Grille d'évaluation d'entretien ............................................................................. 107
Annexe 10 : Guide d'entretien d'intégration ........................................................................... 110
Annexe 11 : Livret d'accueil RUMP Equipements ................................................................... 111
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 81
Annexe 1 : Exemple de procédure
Ressources humaines Objet Démarche de recrutement Code Page
Rédacteur Approbateur Date d’application
Objet Date Nom Fonction Date Nom Fonction
06/07/10 JD Stg. RH Création
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 82
Objet Ce document formalise la démarche de recrutement de l’entreprise
Documents associés
Fiches de poste, Profils de poste, Guide d’entretien recrutement, Plan individualisé
d’intégration, Annonces
Domaine d’application
Cette procédure concerne le service RH, l’ensemble des salariés de l’entreprise et ceux étant
nouvellement recrutés.
Responsabilités
Cette procédure engage la responsabilité du Service RH.
Commentaires
Cette procédure contient des annexes :
Logigramme de la procédure
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 83
1. Responsabilités
Le service RH est tenu de développer un vivier de candidatures afin de faire face au
renouvellement de personnel dans le cadre d’un départ (temporaire ou définitif), mais aussi
d’un surcroit d’activité.
Lorsque le poste à pourvoir requiert un diplôme ou toute autre autorisation (profession
réglementée), le service RH procède à la vérification des conditions d’exercice, auprès
des instances dédiées.
2. Définition du besoin en recrutement
La Direction en lien avec le service RH et suivant l’évolution actuelle ou future de l’entreprise,
définit les besoins en nouveau personnel de celle-ci.
La Direction demande alors au service RH de procéder au recrutement d’un certain nombre
de nouveaux collaborateurs dans un ou plusieurs des métiers dont l’entreprise manque ou
manquera de personnel.
La chargée des RH valide avec la Direction les critères essentiels que devront avoir ces
nouveaux collaborateurs : expérience, type de formation, qualification, spécialisation…
3. Définition du poste à pourvoir
Avec la Direction, la chargée des RH définit le poste à pourvoir grâce à la fiche et le profil de
poste se rapportant au type de candidat recherché (ne peut se faire que dans la mesure où les
fiches et profils de poste sont complètes et actualiser. Dans le cas contraire suivre la
procédure et d’élaboration et d’actualisation des fiches et profils de poste).
Ensemble, ils valident également le type de contrat proposé (CDD, CDI, stage,…).
La chargée des RH rédige ainsi l’annonce en vue de la recherche de candidats potentiels.
4. Publicité du poste
En premier lieu, la chargée des RH en lien avec la Direction entreprend un recrutement
interne par une concertation sur les salariés potentiels qui pourraient convenir au poste
proposé. Ils se basent également sur les éventuelles demandes de mobilité professionnelle
verticale ou horizontale. Si la Direction donne son accord pour une possible mutation, la
chargée des RH organise un entretien avec la personne visée.
En second lieu, si personne ne convient en interne, la chargée des RH entreprend un
recrutement externe. Pour ce faire, plusieurs solutions :
- puiser dans le vivier constitué des candidatures reçues auparavant
- envoyer des offres d’emploi aux partenaires identifiés (école, université…)
- faire appel à une agence d’intérim
- publier l’offre sur des sites de recherche d’emploi (Apec, Pôle Emploi, Monster,
Carriereonline,…)
5. Etude des candidatures
Quelles soient internes ou externes, les candidatures sont étudiées par la chargée des RH.
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 84
Après réception des candidatures par courriers ou mails, la chargée des RH copie sous format
PDF les CV dans la CVthèque du serveur. Elle effectue un premier tri suivant les critères
retenus dans le profil et la fiche de poste. Elle entre dans la base de données de suivi du
recrutement, les noms des candidats et décide alors s’ils sont écartés ou convoqués à un
premier entretien. Ce choix s’effectue à partir des informations du CV (années d’expérience,
type de formation…) et de sa présentation.
Pour les candidats retenus, elle fixe un RDV pour un premier entretien RH.
Lors de l’entretien, sont présentés : l’entreprise, le déroulement de l’entretien, le poste, le
type de contrat, les horaires, …
La rémunération est négociée suivant les prétentions du candidat et ce que peut proposer
l’entreprise.
Une grille d’entretien basée sur des critères objectifs de diplômes, d’expériences, de
compétences,… ainsi que sur des critères de tenue et de présentation générale du candidat est
mise à disposition de la chargée RH pour effectuer les entretiens d’embauche.
La chargée des RH recherche une adéquation entre le profil défini et les exigences en termes
de compétences avec le bilan de l’entretien. Elle effectue ainsi un second tri et une seconde
sélection des candidats pouvant être reçus lors d’un second entretien plus technique avec le
PDG de l’entreprise.
Puis elle effectue une short list des 3 meilleurs candidats qu’elle transmet à sa Direction.
Une concertation entre la chargée des RH et la Direction est ensuite organisée en vue de
choisir le candidat qui sera embauché.
Suivant la décision prise, un courrier ou mail de réponse négative est systématiquement
envoyé aux candidats non retenus afin de les informer de celle-ci. La chargée des RH rappelle
ensuite le candidat retenu pour lui faire une proposition de contrat, s’en suit une éventuelle
négociation sur les points de désaccord du contrat avec le candidat.
Après la phase de négociation, elle prend RDV avec le candidat pour lui faire signer son
contrat de travail.
A chaque étape, la chargée des RH informe sa base de données de suivi du recrutement sur
l’évolution des candidats : rejeté, convoqué au 1er entretien, convoqué au 2nd entretien,
embauché…
6. Arrivée d’un nouveau collaborateur
Lorsqu’un candidat est retenu et embauché, il est convoqué par la chargée des RH afin de
formaliser son arrivée dans l’entreprise :
- Signature du contrat de travail
- Visite succincte de l’établissement
Afin d’intégrer convenablement le salarié, la chargée des RH et les responsables de service
suivent le Plan individuel d’intégration51.
51 Cf. Prcd_PlanIndividuelIntegration
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 85
Procédure
QUI QUOI COMMENT
PDG RE, Gérante EGE PDG RE, Gérante EGE PDG RE, Gérante EGE C.RH C.RH C.RH C.RH C.RH C.RH C.RH C.RH C.RH C.RH C.RH C.RH, PDG RE, Gérante EGE
Non Oui Non Oui Non Oui
Non Oui
A-t-on besoin
de recruter ?
Rédaction de l’annonce Annonce
Définition des besoins de l’entreprise
Fin du recrutement :
Réorganisation du
travail
Début du
recrutement
En externe ?
Recrutement en
interne : mobilité
professionnelle
Analyse du type de
candidat recherché
Recherche des meilleures sources
de recrutement : sourcing
Diffusion de l’annonce
Réception des CV
Tri des CV
Sélection des meilleurs candidats
Convocation à
un entretien ?
Envoi lettre/mail :
réponse négative
Prise de RDV
Entretien 1
Entretien réussi ?
Prise de RDV Envoi lettre/mail :
réponse négative
FD
P
PDP
Guide
d’entretien
Test technique
CV des
candidats
CV des
candidats
Entretien 2
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 86
PDG RE, Gérante EGE C.RH C.RH C.RH, responsable de service C.RH, responsable de service
Non Oui
LEGENDE RE : RUMP Equipements EGE : EcoGreenEnergy C.RH : Chargée des ressources humaines
Entretien réussi ?
Envoi lettre/mail :
réponse négative
Délibération : choix
du meilleur
candidat
Envoi de la lettre d’embauche
Signature du contrat de
travail
Accueil du nouveau
collaborateur
Insertion du nouveau
collaborateur
Contrat de
travail
Livret d’accueil
Check list
Lettre
d’embauche
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 87
Annexe 2 : Plan d'intégration individualisé
Ressources humaines
Objet Plan Individuel d’Intégration Code Page
Historique Rédacteur Approbateur
Date d’application
Objet Date Nom
Fonction
Date Nom Fonction
07/07/10 JD Stg. RH Création
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 88
Objet
Ce document formalise le plan individuel d’intégration dans l’entreprise
Documents associés
Livret d’accueil, guide d’entretien d’intégration, liste tâche ARRIVEE-DEPART personnel
Domaine d’application
Cette procédure concerne le service RH, les responsables de service et les nouveaux
collaborateurs.
Responsabilités
Cette procédure engage la responsabilité du service RH et des responsables de service
Commentaires
Cette procédure contient des annexes :
- Logigramme de la procédure
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 89
1. Responsabilités
Pour fidéliser ses collaborateurs, l’entreprise se doit de mettre en place des actions afin de les
intégrer au mieux. Une bonne intégration va conditionner les relations avec la hiérarchie et
l’équipe.
2. Avant l’arrivée du nouveau collaborateur
Une fois le nouveau collaborateur embauché et sa date d’arrivée en entreprise déterminée.
La chargée des RH :
- fait la déclaration unique d’embauche (DUE) sur net-entreprises.fr
- Informe par mail l’ensemble des salariés de l’arrivée prochaine d’un nouveau membre
dans l’entreprise. Dans ce mail devra être indiqué : les nom et prénom du nouvel
arrivant, sa date d’arrivée, son poste et sa mission ainsi que la durée pendant laquelle
il sera employé.
- s’assure que tous les moyens dont doit disposer le nouvel arrivant peuvent être mis à
sa disposition.
- Planifie la visite médicale d’embauche
- Met à jour le registre du personnel de l’entreprise, les classeurs de visites médicales,
de formation, l’organigramme
- Prévoit des clés et/ou codes d’accès au bâtiment pour le nouvel élément
- Prévoit une clé pour le café
- Ajoute une bannette
- Supprime les annonces de recrutement sur ce poste
- Envoie un mail de refus aux autres candidats
Le responsable QSE conjointement avec l’acheteur se procure les EPI qui pourraient être
nécessaires à l’effectuation du travail du nouvel élément en toute sécurité.
Le responsable informatique :
- prépare un poste informatique si besoin en lui donnant les accès nécessaires, en lui
créant un « fichier TOUS »
- prévoit un n° de téléphone pour le nouvel arrivant
Afin d’être certaine de ne rien oublier, la chargée des RH peut se servir la de la check-list
d’intégration.
3. L’accueil du nouveau collaborateur
La chargée des RH accueille physiquement le nouveau collaborateur le jour de son arrivée.
Elle lui remet le livret d’accueil de l’entreprise. Elle lui explique l’organisation du travail dans
l’entreprise et se charge de lui faire visiter l’entreprise en le présentant à ses nouveaux
collègues.
Le responsable QSE lui rappelle les règles de d’hygiène et de sécurité en cours dans
l’entreprise.
Le responsable de service ou à défaut la chargée des RH lui remet tous les documents et
moyens dont il a besoin pour travailler correctement (ordinateur, cahier, EPI…) et lui
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 90
présente ensuite plus en détails le service dans lequel il va désormais évoluer ainsi que son
poste de travail.
Une réunion de mise en route peut être organisée par le responsable et l’ensemble du service
afin de définir les objectifs du poste, de donner les premières instructions de travail…
4. L’entretien/bilan de l’intégration
A la moitié de la période d’essai, la chargée des RH fixe un RDV avec le nouveau
collaborateur afin de déterminer si l’intégration se passe correctement.
Lors de l’entretien, elle s’aidera du Guide d’entretien d’Intégration.
Elle peut également prendre RDV avec le responsable du service ou le supérieur hiérarchique
du nouveau collaborateur afin d’avoir son avis sur l’intégration de celui-ci.
Cet entretien d’intégration est l’occasion également d’évaluer le processus d’intégration de
l’entreprise en déterminant si le nouveau salarié se sent à l’aise dans son nouvel
environnement. Dans le cas contraire, il permet de prévoir d’éventuelles actions correctives.
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 91
Logigramme
QUI QUOI COMMENT
C.RH C.RH C.RH C.RH, Resp.info Resp.info C.RH C.RH C.RH C.RH C.RH C.RH C.RH Resp.QSE, acheteur Resp service, C.RH C.RH C.RH, Resp.service C.RH, Resp.service
Signature du contrat de travail
Informer par mail de l’arrivée du nouvel
élément
DUE
Classeurs et
registre
personnel
Organigramme
Fiche instruction
téléphone
Préparer les moyens matériels, documentaires…
pour le nouveau collaborateur
Planifier la visite
médicale
Mettre à jour le registre du personnel, classeur
de visite médicale, classeur de formation
Donner les accès informatiques nécessaires,
créer un fichier TOUS, prévoir un N° de
téléphone
Mettre à jour
l’organigramme
Prévoir des clés ou code
d’accès au bâtiment
Prévoir des clés café
Ajouter une bannette
Accueillir physiquement la
personne
Supprimer les annonces et envoyer
un mail de refus aux autres
candidats Acheter les EPI nécessaires si
besoin
Remettre le livret d’accueil, les clés
café…
Faire visiter l’entreprise et le présenter à ses collègues
Expliquer l’organisation de l’entreprise, ses
règles et valeurs
Annonces
publiées
Sherpa
Livret d’accueil,
clé café…
DUE
Contrat de
travail
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 92
Resp. QSE C.RH, Resp.Info Resp service, PDG C.RH
LEGENDE C.RH : Chargée des ressources humaines Resp : Responsable Info : Informatique
Moitié de la période d’essai, entretien
d’intégration
Faire une réunion de mise en
route
Remettre le matériel utile (EPI, ordinateur,
fournitures …)
Présenter les règles d’hygiène et de
sécurité
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 93
Annexe 3 : Exemple de Fiche de poste
Fiche de poste : Ingénieur mécanique RUMP Equipements
24/05/10
Rédacteur : JD
Service : BE mécanique
Responsable : Freddy RUMP
1. Missions
Dans un environnement industriel existant, l’ingénieur mécanique conçoit, en fonction du cahier des charges clients et de l’offre de prix du chargé d’affaires, des ouvrages chaudronnés par déformation du métal intégrant différentes fonctions portant sur l’étanchéité, les fermetures, les automatismes etc. Il dimensionne ces ouvrages (calculs de structures, choix des matériaux, calculs de résistances, respect de la réglementation en vigueur etc..), puis défini chaque fonctions de l’élément chaudronné. Pour chacune d’entre elles, il liste l’ensemble des solutions techniques présentent sur le marché et décide, par un choix efficient, de celle qu’il met en œuvre sur l’appareil par rapport aux contraintes et au budget. Il effectue les demandes d’achats auprès des acheteurs via la rédaction d’un cahier des charges des pièces à commander. Il détermine ainsi les moyens nécessaires à la production de l’appareil et suit les produits de leur conception à leur réception par le client. Enfin rédige un dossier constructeur une fois le projet terminé.
2. QSE
Il est responsable de sa propre sécurité et de celle des autres. Lors de la conception,
il s’assure que le produit respecte les normes en vigueur (DESP, CODAP). Il s’assure
également que le produit garanti la sécurité des utilisateurs.
3. Relations
Poste de rattachement : Chefs de projets
Relations fonctionnelles : Chefs de projets, acheteurs, ingénieurs avant-vente,
ingénieurs des ventes, responsable industriel, dessinateurs.
Relations extérieures : Clients, fournisseurs.
4. Activités principales
- Intégration des éléments chaudronnés dans un environnement industriel
existant (prise en compte des contraintes)
- Dimensionnement (Choix des matériaux, calcul de structures, calcul de
résistances, mesures…)
- Conception d’ouvrages chaudronnés
- Définition des fonctions techniques des éléments chaudronnés
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 94
- Pour chaque fonction, listage de l’ensemble des solutions techniques
existantes sur le marché
- Choix de la solution à mettre en œuvre sur l’appareil en prenant en compte le
coût, la fiabilité de la solution
- Rédaction d’un cahier des charges des pièces à commander auprès de
l’acheteur présentant les fonctions techniques nécessaires des dites pièces
- Demande d’achat des pièces manquantes auprès de l’acheteur
- Réalisation de plans 2D et de CAO
- Suivi du projet jusqu’à la réception par le client du produit (réalisation de
tests et contrôle des performances attendues du produit, réception du
matériel sous-traités…)
- Rédaction d’un dossier constructeur en fin de projet
5. Niveau de responsabilités
Responsable de la conformité des produits conçus par rapport au cahier des charges client ou celui donné par le chef de projet.
6. Conditions de travail
- Lieu de travail : Siège de Rump Equipements
- Visite de chantier (ponctuel)
- Être disponible pour achever les projets
- Déplacements en France et ponctuellement à l’étranger
- Travail en équipe
- Utilisation de l’outil informatique (Pack Office, Solidworks)
7. Evolution - Mobilité transversale : ingénieur avant-vente, ingénieur des ventes - Mobilité ascendante : chef de projet, responsable industriel
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 95
Annexe 4 : Exemple de Fiche de poste
Profil de poste : Ingénieur mécanique
Rump Equipements
24/05/10
Rédacteur : JD
Service : BE mécanique
Responsable : Freddy RUMP
Formation et expérience professionnelle
Formation d’ingénieur en mécanique (école ou université)
Compétences
Compétences techniques :
- Être capable d’intégrer des éléments chaudronnés dans un environnement
industriel préexistant en prenant en compte les différentes contraintes associées
- Savoir dimensionner (réaliser des calculs de structures, des calculs de résistance,
choix les matériaux…)
- Savoir lire, comprendre, analyser et rédiger un cahier des charges
- Savoir concevoir un ouvrage chaudronné
- Savoir identifier les méthodes de fabrication (soudage, pliage…) et connaitre les
méthodes d’usinage des pièces
- Savoir définir les fonctions techniques des éléments chaudronnés, lister les
solutions à apporter à ces fonctions et choisir l’une d’entre elles.
- Savoir réaliser des plans 2D et utiliser les techniques de CAO
- Savoir définir les moyens nécessaires à la fabrication d’un appareil
Compétences transversales :
- Être capable d’appliquer la réglementation et normes en vigueur (DESP, Codap,
code de constructions des structures métalliques…) des appareils à concevoir en
ayant auparavant pris connaissance de celles-ci
- Savoir mener à bien un projet
- Savoir faire des choix efficients
- Savoir gérer les relations avec différents intermédiaires (fournisseurs, clients,
collaborateurs…)
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 96
- Savoir faire face à l’imprévu
- Savoir communiquer en anglais
- Savoir effectuer des recherches et trouver les informations nécessaires
- Savoir argumenter une solution technique face à un client ou un organisme
notificateur
Capacités personnelles
Être curieux, pragmatique, créatif, tenace, polyvalent et organisé afin de mener à bien un
projet dans les délais impartis.
Contraintes
Être disponible lors de la réalisation/finalisation de projets
Déplacements sur chantier en France et à l’étranger
Contrat de travail
CDI
Rémunération
A négocier
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 97
Annexe 5 : Exemple d'annonce
Ingénieur mécanique (H/F)
Rump Equipements est une société industrielle de taille humaine (40 personnes) en forte
croissance, avec des activités en France en Europe et en Chine.
Nous apportons des solutions matérielles automatiques complètes fondées sur notre concept
innovant d’Energy Controls®. Nous accroissons ainsi l’efficacité énergétique des procédés
industriels et répondons clairement aux enjeux économiques du développement durable.
Nous recrutons actuellement pour notre siège, à Strasbourg, un ingénieur mécanique
expérimenté (H/F). , Dans un environnement industriel existant
Mission : Au sein de notre Bureau d’Etudes, vous prenez en charge des projets de
conception. Pour ce faire :
- Vous concevez des ensembles de systèmes mécaniques complexes impliquant des
dispositifs aérauliques et hydrauliques conçus à partir de déformation de produits
plats, usinés et instrumentés.
- Vous effectuez le dimensionnement des équipements conçus par le calcul de
structures, le choix des matériaux, le calcul de résistances, le respect des
réglementations en vigueur…
- Vous proposez des solutions techniques.
- Vous effectuez les demandes d’achats des pièces à commander auprès de nos
acheteurs.
Profil : Issu d’une formation d’ingénieur mécanique, avec une expérience de 2 ans
minimum, vous possédez idéalement des connaissances en :
- Conception par déformation de produits plats et par usinage,
- Mécanique des Fluides,
- Résistance des Matériaux,
- Réglementation « machines » et ou « des appareils sous pression »,
- Instrumentation.
Des compétences dans les domaines suivant serait un plus :
- Energétique
- Automation industrielle
- Méthodes de fabrication
Vous ferez également preuve d’esprit d’analyse, de curiosité, de pragmatisme, de créativité et
de ténacité pour mener à bien vos projets. Un grand sens de l’organisation s’avère nécessaire
pour la réussite de votre mission.
Veuillez envoyer votre CV et une lettre de motivation à [email protected] ou à
l’attention de Mme Sylvie SACCO à l’adresse suivante :
Rump Equipements SA -2 rue de St Malo -67100 Strasbourg
0388403616 http://www.rump.fr/
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 98
Annexe 6 : GANTT
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 99
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 100
Annexe 7 : Guide d'entretien étude de poste
I. N+1
1. Présentation de l’entreprise
Effectif
Activité
Métiers
Evolutions prévisibles
2. Présentation du service
Organigramme
Mission
3. Présentation du poste du titulaire N
Missions
Activités
Compétences
Ce qu’il attend de lui
4. Evolution prévisible du poste N
II. N
1. Activités d’une journée de travail
Activités : quoi, comment, à partir de quelles informations, quel matériel, avec
qui, quelle méthodes…
Difficultés rencontrées, limites/contraintes
Ce à quoi il faut être attentif
Temps passé
2. Responsabilités
Responsabilités
Risques
3. Réseau de relations
Interne
Externe
Type de relation : circonstances de travail
4. Ce qui plait dans cet emploi
Intérêt
5. Cursus et exigences du poste
Connaissances théoriques
Compétences techniques
Compétences transversales
Aptitudes
Formation demandée
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 101
Qualité/défauts
6. Remplacement
Activité secondaires : remplacement d’un collègue : occasion, durée, type de
poste…
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 102
Annexe 8 : Guide d'entretien recrutement
Accueil du candidat Qualités Commentaires
Présentation du recruteur : Nom, prénom et fonction Présentation de l’entreprise : Nom, activité, effectif L’entretien : Nom du poste, objectif de l’entretien, durée
Présentez-vous ? : Parlez-moi de vous ?
Aisance verbale Relationnel
Les études Qualités Commentaires
Pouvez-vous me dresser un panorama de vos études ? Quoi ? Quand ? Pourquoi ? Intérêt ? Mise en œuvre ? Autres souhaits ?
Capacité d’analyse Capacité de synthèse Adaptabilité
Quel est votre projet professionnel ? Motivation
La personnalité Qualités Commentaires
Citez-moi vos principales qualités et vos principaux défauts ? Illustration de ces qualités/défauts par des exemples
Remise en question
Comment réagissez-vous face aux critiques ?
Contrôle émotionnel
Où placez-vous la limite entre vie privée et vie professionnelle ?
Disponibilité
Comment réagissez-vous face à la pression ? / Qu’est-ce qui vous stresse le plus ? Exemples
Contrôle émotionnel
Préférez-vous travaillez seul ou en équipe ? Autonomie Travail d’équipe
Quel(le) a été votre plus grande réussite / votre principal échec ? Quelle a été votre réaction ?
Remise en question
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 103
Aimez-vous le changement ?
Adaptabilité
L’expérience Qualités Commentaires
Pouvez-vous me dresser un panorama de votre vie professionnelle ? Quoi ? Quand ? Pourquoi ? Intérêt ? Mise en œuvre ? Autres souhaits ?
Capacité d’analyse Capacité de synthèse Adaptabilité Remise en question
Pourquoi avoir choisi ce métier ? Que recherchez-vous dans ce métier ?
Motivation Synthèse
Quels domaines professionnels aimeriez-vous approfondir ?
Curiosité
Vous êtes-vous déjà trouvé dans une situation problématique lors de vos expériences passées ? Comment avez-vous réagi ?
Anticipation Adaptabilité Créativité Analyse
Comment faites-vous pour gérer les échéances et ne rien oublier ?
Fiabilité Savoir s’organiser
Comment vous organisez-vous quand vous avez plusieurs projets à gérer en même temps ?
Savoir s’organiser
Quelles sont dans vos postes/projets précédents les améliorations/innovations que vous avez apportés ? quels en sont les résultats ?
Créativité
Qu’avez-vous le plus aimé /détesté lors de vos expériences professionnelles ? Pourquoi ?
L’entreprise Qualités Commentaires
Que savez-vous de notre entreprise/ notre concept/ nos clients ?
Curiosité
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 104
Pourquoi postulez-vous chez nous ? Qu’est-ce qui vous intéresse dans ce secteur d’activité ? Pourquoi
Politesse Adaptabilité
Que pensez-vous pouvoir nous apporter ?
Le poste Qualités Commentaires
Description du poste Statut Horaire de travail
Quelles sont vos prétentions salariales ?
Ambition
Avez-vous déjà fait des heures supplémentaires dans vos précédents emplois ? de quelle nature ? Exemples
Disponibilité
Questions du candidat Curiosité Motivation
Conclusion Qualités Commentaires
Modalités de réponse : délai et mode par lequel la réponse sera donnée
Entretien technique Ingénieur Mécanicien
Questions Tests Commentaires
Avez-vous déjà travaillé sur des structures chaudronnées ?
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 105
Oui : proposer un test
Avez-vous déjà réalisé des dimensionnement de structures ? Oui : proposer un test
Avez-vous une expérience dans la conception d’ouvrage par déformation du métal ? Oui : proposer un test
Avez-vous déjà eu l’occasion de négocier avec un fournisseur ? Oui : proposer un test
Objectifs : Voir si le candidat est capable d’obtenir des informations de la part d’un fournisseur, d’adopter le bon ton.
Avez-vous des connaissances dans ces domaines :
- Conception par déformation de produits plats et par usinage,
- Mécanique des Fluides, - Résistance des Matériaux, - Réglementation « machines » et ou
« des appareils sous pression », - Instrumentation ? Oui : proposer un test
Il s’agit des connaissances requises pour un poste d’ingénieur mécanique
Avez-vous des connaissances dans ces domaines :
- Energétique - Automation industrielle - Méthodes de fabrication ? Oui : proposer un test
Il s’agit des connaissances qui seraient un plus pour un poste d’ingénieur mécanique
Entretien technique Acheteur Technique
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 106
Questions Tests Commentaires
Quel type d’achats avez-vous déjà effectué ? Objectif : - Voir si le candidat a déjà effectué des
achats techniques
Test : RUMP Equipements doit réaliser un équipement pour le compte d’une entreprise nous imposant ses fournisseurs – et ce même si l’on sait qu’il en existe de moins chers-. Quel argument donneriez vous pour négociez avec ce fournisseur qui sait pertinemment que vous êtes obligé de passer par lui ?
Objectifs : - Réactivité du candidat - Qualité de son argumentation dans
une situation difficile
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 107
Annexe 9 : Grille d'évaluation d'entretien
RUBRIQUE CRITERE OBSERVATION
Notation
1 2 3 4
+ ++ +++ ++++
Formation/expérience
Clarté du discours
Valorisation des savoir-faire
Cohérence parcours/poste/projet pro
Esprit de synthèse
Compétences techniques
Compétences linguistiques
Compétences informatiques
Compétences managériales
Travail en équipe
Complète ses
expériences/compétences par des
exemples concrets
Personnalité Curiosité/pertinence des questions
Dynamisme/force de propositions
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 108
Motivation
Rigueur/organisation
Maîtrise de soi/gestion du stress
Polyvalence
Qualités :
Défauts :
Entreprise
Intérêt pour l’entreprise
Intérêt pour le poste
Connaissance du secteur/produits…
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 109
Général
Posture
Gestuelle
Regard
Débit/tonalité
Remarques
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 110
Annexe 10 : Guide d'entretien d'intégration
L’entretien d’intégration
A faire à mi-période d’essai.
Objectifs :
- s’assurer que le nouvel élément est bien intégré dans l’entreprise, qu’il ne connait
aucunes difficultés.
- En cas de problème, pouvoir mettre des actions correctives en place.
- Améliorer le processus d’intégration.
Guide d’entretien d’intégration
Comment votre intégration dans l’entreprise s’est elle passée ? Et au sein de votre
service ?
Quels sont les points forts/faibles de votre accueil ?
Que faudrait-il améliorer ? Qu’est-ce qui aurait facilité votre intégration ?
Le livret d’accueil vous a-t-il été utile ?
Avez-vous eu les informations nécessaires lors de votre première journée
d’embauche ? Si non, lesquelles vous ont manqué ?
Quelle image aviez-vous de RUMP Equipements avant d’être recruté ? Et
maintenant ?
Qu’est-ce qui vous a surpris les premiers jours ?
Vous sentez-vous intégré ? Si non, pourquoi ?
Au sein de votre nouveau poste, comment vous sentez vous ?
Quelles difficultés/facilités avez-vous eu ?
Quelles pistes d’amélioration du processus d’intégration suggérez-vous ?
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 111
Bienvenue dans votre nouvelle
entreprise…
Livret d’Accueil
Annexe 11 : Livret d'accueil RUMP Equipements
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 112
Vous venez de rejoindre l’équipe de RUMP Equipements, société
spécialisée dans la conception d’équipements pour les industries de
process.
Nous apportons des solutions matérielles automatiques fondées sur
notre concept innovant d’Energy Controls®. Nous accroissons ainsi
l’efficacité énergétique des procédés industriels de nos clients et
répondons clairement aux enjeux économiques du développement
durable.
Le cœur des activités de fonctionnement de la société se trouve au
siège social de Strasbourg, regroupant ainsi les ressources humaines
et la comptabilité, le bureau d’étude, le service fabrication
industrielle et le service commercial.
Ce livret qui fait partie du Plan Individuel d’Intégration vous
donnera des informations générales et utiles sur notre société. En
effet, votre intégration est une étape importante tant au niveau
personnel que pour votre parcours professionnel.
Nous sommes heureux de vous accueillir parmi nous,
L’équipe de RUMP Equipements
Bienvenue
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 113
RUMP Equipements
4
L’esprit d’entreprise
6
Démarche QHSE
7
Ressources humaines
9
Outils informatiques
12
Annexes
14
Sommaire
Intitulés Pages
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 114
Informations générales
RUMP Equipements est équipementier industriel. En tant qu’ensemblier
intégrateur, l’entreprise vend des projets industriels clé en main répondant
à un besoin client.
Raison Sociale : RUMP Equipements
N°Siret : 301 764 130 00029
Code NAF : 3320A : chaudronnerie - tuyauterie
Type d’activité : Chaudronnerie en cuivre et fer, prestations de service, travaux de matières plastiques
Convention collective applicable :
Métallurgie
Statut juridique : SA
Date de création : 1927
CA
Nombre de salariés au __/__/__ :
Services
Bureau d’études, Fabrication industrielle, Comptabilité/RH, Achats, Commercial.
Clients
Industries agro-alimentaires, industrie chimique, cosmétique...
Partenaires
Oséo Anvar, INSA, Région Alsace, GRETA, ADEM, ATEE, Cap energies, EDF, Bolloré…
Nom du dirigeant : Freddy RUMP
Adresse de l’entreprise : 2, rue de St Malo 67100 Strasbourg
Téléphone : 03 88 40 36 16
Fax : 03 88 40 36 30
Mail : [email protected]
Site internet : www.rump.fr
RUMP
Equipements
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 115
Organisation de l’entreprise
Pour accéder aux locaux, un code d’entrée à 4 chiffres est obligatoire. Il vous
sera remis par la chargée des RH à votre arrivée. Vous devez toujours
penser à refermer les portes derrière vous en journée et penser à les fermer
à clé le soir en sortant de l’entreprise.
Vous allez évoluer dans votre nouvel emploi soit dans des bureaux en semi-
open-space soit en atelier ou sur des chantiers.
Au-dessus de l’atelier, un coin repas a été aménagé, avec à votre disposition
des fours micro-ondes, un réfrigérateur, un évier, des tables et des chaises.
Des vestiaires avec douches sont à votre disposition.
Energy Controls®
Un concept innovant permettant d’augmenter l’efficacité énergétique
globale en revalorisant les rejets et les refroidissements des usines aux
dépens de la consommation d'énergie primaire de l'usine. Il ‘s’agit d’une
étude, de la conception, la fabrication, l’intégration, la mise en route et
finalement la garantie d’une économie d’énergie industrielle sur procédés et
utilités.
Vous serez par ailleurs amené à signer un engagement de confidentialité
pour toutes les informations, documents, équipements ou autre relatifs à
Energy Controls®.
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 116
Les trois maîtres mots de l’entreprise que vous venez de rejoindre sont
Performance, Environnement et Ambition (P.E.A.) qui caractérisent nos
solutions Energy Controls® et celles de nos collaborateurs.
Par Performance, nous entendons la polyvalence permettant une plus grande
innovation. Il s’agit d’être force de proposition et de maîtriser son domaine de
compétence et d’expertise tout en restant curieux du travail de vos collègues,
vous permettant ainsi de satisfaire au mieux nos clients.
Par environnement, nous entendons l’adhésion aux valeurs d’Energy
Controls® ainsi que le respect de la démarche QSE.
Par Ambition, nous entendons le fait que vous ferez preuve d’ouverture d’esprit,
que vous aimez les challenges et que vous êtes mobiles et qu’ainsi vous pourrez
évoluer rapidement au sein de RUMP Equipements. Votre ambition ne doit avoir
frontières, notre entreprise est en effet résolument tournée vers l’International.
L’esprit
d’entreprise
Performance
EnvironnementAmbition
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 117
RUMP Equipements s’appuie sur la démarche d’amélioration continue qui a
pour objectif d’accroître la satisfaction client.
Mettre en place une démarche Qualité Hygiène Sécurité
Environnement (QHSE) vient du désir de la Direction de se faire
accrédité OHSAS 18001 par les organismes dédiés. L’entreprise n’en serait
alors que plus efficace et performante.
Pour ce faire, l’implication de l’ensemble du personnel dans cette
démarche est essentielle.
L’OHSAS 18001
En 2010, l’un de nos objectifs est la certification OHSAS 18001.
La spécification OHSAS 18001, "le Système de Management de la
Santé et de la Sécurité au Travail" est une référence internationale
précisant les exigences requises pour nous permettre de maîtriser les
risques et d’améliorer nos performances. Elle porte sur la gestion des
risques liés à l'activité de l'entreprise, en incluant le principe d'amélioration
continue (PDCA).
Plan : Préparer, Planifier (ce que l’on va réaliser) Do : Réaliser, mettre en œuvre (la réalisation) Check : Vérifier, Contrôler (la conformité, le bon fonctionnement de la réalisation) Act : Réajuster, Améliorer (la réalisation par des actions correctives).
Démarche QHSE
D
CA
P
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Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 118
Sur le chantier comme dans l’atelier, des règles de sécurité sont à
connaître et à respecter impérativement. En ces lieux, vous êtes responsable
de votre propre sécurité et de celle des autres.
Informations : Appels d’urgence
En cas de problèmes, veuillez joindre le numéro correspondant :
SAMU 2015
Pompiers 2018
N° d’Urgence Européen 2112
Centre Antipoison 2004
SOS Main 2005
Urgences de Hautepierre 2006
Police 2017
Electricité de Strasbourg 2003
Gaz de Strasbourg 2010
Vous pouvez également vous référez aux listes de N° d’urgence affichées
dans l’entreprise.
RUMP Equipements une entreprise responsable, la norme OHSAS 18001
:Démontre notre engagement pour la protection de notre
personnel
Améliore l'efficacité de notre personnel et donc réduit les risques et accidents encourrus
Améliore l'image de notre entreprise sur ces questions
Intègre la gestion de la santé et de la sécurité au travail dans toute l'organisation
Fait partie intégrante de notre stratégie de développement durable
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Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 119
L’équipe
RUMP Equipements est une jeune équipe dynamique et en pleine
croissance disposant d’un grand panel de compétences.
Nous sommes organisés en 4 principaux pôles en plus de la Direction :
Le Bureau d’études - le service fabrication industrielle - le service RH/
comptabilité - le service commerciale - le service achats.
Informations administratives
Convention collective appliquée
Métallurgie
N° de brochure non cadre : 3109
N° de brochure cadre : 3025
Règlement intérieur
Lutte contre les discriminations
La HALDE
Maison de la Justice et du Droit de Strasbourg-Cronenbourg
Plate-forme d’Alembert 1, rue d’Alembert
67 200 Strasbourg Cronenbourg Tél : 03 90 20 64 14
Inspection du travail
6 rue Gustave Adophe Hirn
67 085 Strasbourg Cedex Tél : 03 88 15 43 00 Fax : 03 88 15 43 43
Ressources
Humaines
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Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 120
Organisation du temps de travail
- Les demandes de congé : la demande d’absence est un document à
remplir présentant un exemplaire pour le salarié et un autre pour
l’employeur. Cette demande devra être déposée/envoyée, auprès de la
direction, au minimum 30 jours avant le 1er jour d’absence.
Congé payés : 2.08 jours ouvrés/mois de travail.
Une fois le congé accepté, vous devez envoyer un mail collectif prévenant de
votre absence et indiquant le jour de votre retour.
- Horaires collectifs de travail Cadre (forfait jours) :
Du lundi au vendredi : Arrivée à 8h30 maximum / Départ à 17h minimum
pour 218 jours/an.
- Horaires collectifs de travail Non Cadre (forfait heure) :
Du lundi au vendredi : de 8h30 à 12h30 et de 14h à 17h soit 35h/semaine.
- Horaires collectifs de travail Atelier :
Du lundi au vendredi : de 7h à 12h et de 12h45 à 16h30 soit 1607h/an
Votre planning est déterminé par le responsable industriel.
Paie La paie vous est transmise dans la bannette qui vous a été attribuée lors de
votre arrivée. C’est un document à conserver.
Votre salaire est effectué par virement et est crédité sur votre compte en
début de mois.
Déplacements et notes de frais - Moyens mis à votre disposition pour vos déplacements :
Voiture
Téléphone
GPS
Lors de l’emprunt d’une voiture vous devez vous assurez au préalable qu’elle
sera libre à la date où vous en aurez besoin. Vous devez vérifiez cela sur
Outlook et le cas échéant réserver le véhicule.
Lors de l’emprunt du GPS, vous devez en référer à l’avance à la Chargée des
RH en précisant la date de début de prêt et celle de retour de l’appareil.
Un téléphone peut vous être fournit lors de vos déplacements.
Si vous faites parti du BE, pour chaque déplacement, vous devez envoyer un
mail collectif prévenant de votre absence en indiquant la date ou l’heure de
votre retour.
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 121
- La réservation d’hôtel
Vous devez effectuez vous-même une recherche d’hôtel en vous conformant
au barème de prix indiqué sur les notes de frais. Une fois l’hôtel choisi, vous
devez en référer à la chargée des RH pour effectuer la réservation définitive.
- Le remboursement des notes de frais
Pour être remboursez, vous devez présentez un récapitulatif de vos notes de
frais, rempli informatiquement, avec l’ensemble des justificatifs originaux
associés.
Mutuelle et prévoyance - La Mutuelle :
En tant que salarié de RUMP Equipements, vous devez obligatoirement
souscrire à une mutuelle complémentaire. Nous avons choisi de souscrire au
groupe Arpege STAM-EC.
Cette mutuelle est obligatoire sauf dans le cas ou votre conjoint à lui-
même souscrit à une mutuelle obligatoire et familiale ou dans le cas ou vous
souscrivez déjà à une mutuelle obligatoire dans le cadre d’un second emploi.
Dans les deux cas, il est impératif de fournir au service des ressources
humaines, l’attestation de l’employeur de votre conjoint ou de votre autre
employeur mentionnant le caractère obligatoire de cette mutuelle une fois
par an.
- La Prévoyance :
RUMP Equipements a souscrit un contrat avec l’organisme Premavals
pour les salariés ayant le statut de cadre.
RUMP Equipements a souscrit un contrat avec le groupe Arpege IRIAL
pour les salariés ayant le statut de non-cadre
- La Caisse Primaire d’Assurance Maladie :
En devenant salarié d’une entreprise alsacienne telle que RUMP
Equipements, vous relevez du régime Alsace-Moselle qui offre une
couverture plus intéressante que celle des autres départements français.
Vous devez, pour ce faire, vous rendre à la CPAM dont vous dépendez avec
vos bulletins de salaire et demander un rattachement au régime local de
notre entreprise, l’Alsace-Moselle.
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 122
Lors de votre entrée dans votre nouvelle entreprise, si besoin est, RUMP
Equipements vous fournit un ordinateur avec un accès au serveur et une
adresse mail : Pré[email protected].
L’accès à votre session nécessite un nom d’utilisateur et un mot de
passe que le responsable informatique vous fournira. Ces données vous
sont personnelles, ne les communiquez pas.
Pareillement, lors d’une absence, verrouillez votre ordinateur afin que les
données ne soient accessibles que par l’entrée d’un mot de passe. Ce
dispositif permet de protéger les données sensibles.
Accès aux documents Nous disposons d’un serveur sur lequel l’espace est divisé par services et par
utilisateurs. La gestion se fait par des droits d’accès définis par la Direction.
Le contenu de vos répertoires personnels n’est accessible en lecture et en
écriture que par vous-même. Les fichiers contenus dans vos répertoires
peuvent être visualisés (dans l’explorateur Windows) par vos collaborateurs,
mais ils ne peuvent pas les ouvrir.
Sauvegardes Aucun document ne doit rester sans sauvegarde.
Vous devez enregistrer vos documents sur votre espace serveur.
Les répertoires « Fichiers Tous(Echange) » sont mis à votre disposition
pour échanger vos documents ou fichiers entre collaborateurs d’un même
service. Il en existe un par service. Un répertoire d’échange interservices
existe également (\\Serveur\rump\Fichiers TOUS (Echange) ). Les
répertoires « Fichiers Tous(Echange) » ne sont pas des espaces de stockage,
ces répertoires seront régulièrement vidés.
Les photos doivent impérativement être compressées avant d’être
enregistrées sur le serveur via le logiciel VSO (Téléchargement du logiciel :
http://www.vso-software.fr/products/image_resizer/?lang=fr).
Logiciels et ERP Votre poste sera fournit avec le système d’exploitation Windows XP.
Les logiciels suivant seront susceptibles d’y être associés :
Outils
Informatiques
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 123
- Pack Office, Arcade, RDM 6, SicapWin, Autocad, Solidworks,
QuickBusiness SAGE,…
Ainsi qu’un logiciel et un ERP développés en interne :
- EnergyFlow : logiciel de thermodynamique
- Sherpa : ERP permettant de mettre en œuvre les ressources, planning,
demande d’achat, TB…
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 124
Acronymes BE Bureau d’étude BL Bulletin de livraison DA Demande d’achats
ERP Enterprise Resource Planning ISO Plan Isométrique PID Piping and Instrumentation Diagram
Check list d’intégration
Etapes Responsable
faire la déclaration DUE Chargée RH
EPI (chaussures de sécurité, gants, masques à commander…) (si besoin) Acheteur + Resp. QSE
Prévenir par mail de l’arrivée du/des nouveau(x) collaborateur(s) Chargée RH
préparer le bureau (bureau, fournitures…) Chargée RH
prévoir un PC avec les logiciels minimum, une adresse de messagerie, des accès définis Resp. informatique
créer un dossier « fichier TOUS » Resp. informatique
planifier la visite médicale d'embauche Chargée RH
mettre à jour le tableau Registre du personnel RUMP Equipements ou Registre du personnel EcoGreenEnergy Chargée RH
mettre à jour les classeurs visite médicale, accueil personnel, formation
clés/codes pour accès au bâtiment Chargée RH
clé café Chargée RH
Prévoir un n° de téléphone et changer la FI téléphone avec les bons noms et n° Resp. informatique
cartes de visite (si besoin) Chargée RH
suppression des annonces sur le poste (recrutement) Chargée RH
mail de refus pour les autres candidats Chargée RH
ajouter une bannette Chargée RH
modifier l'Organigramme Chargée RH
Accueillir le candidat Chargée RH
Faire visiter l’entreprise et le présenter à ses nouveaux collègues Chargée RH
Expliquer l’organisation du travail (heures de travail, congés,…) Chargée RH
Rappeler les règles d’hygiène et de sécurité Resp. QSE
Réunion de mise en route : définir les objectifs, FDP, PDP, formation… PDG, ensemble du service
Prévoir un entretien d’intégration à mi période d’essai Chargée RH
Annexes
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 125
Service fabrication industrielle
Organigramme RUMP Equipements
Service commercial
Service
achats
Service comptabilité / RH
PDG Freddy RUMP
Resp Industriel Damien GRAFF
Chef d’équipe Serge HAMM
Chef d’équipe Jean-François
PORTE
Chaudronnier Mikael
BOURZEIX
Chaudronnier Michel DEROSE
Soudeur Yucel INCI
Chargée des RH/
Assistante commerciale Sylvie SACCO
Comptable Nadia
CHABANE
Acheteur technique
international Roman CILLI
(Départ en oct)
Ingénieur des ventes Audrey
EMBINGA
Ingénieur des ventes Arnaud
LAVIZZARI
Ingénieur avant-vente
Adil BADDADICH
Chargé d’affaires/
Coordinateur de travaux
Christian BARUSTA
Service QSE
Resp QSE Simeon
PETROV
Bureau
d’études
Chef de projets
Gilles
HEIMBURGER
Ingénieur mécanique Lionel FATH
Dessinateur
Xavier RACLET
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 126
Fiche instruction téléphone
Service Nom N° N° direct externe N° Portable pro. ou perso
Standard/RH Sylvie SACCO 300
Direction Freddy RUMP 310
Aline RUMP 312
Achats Amandine AUBERT 350
Roman CILLI 351
Compta Nadia CHABANE 354
Commercial Audrey EMBINGA 320
Arnaud LAVIZZARI 321
Adil BADDADICH 322
Laetitia SATORI 321
Christian BARUSTA 330
Bureau d’études Xavier RACLET 341
Simeon PETROV 341
Lionel FATH 342
Gilles HEIMBURGER 343
Benoît LERCH 344
Bruno OBRECHT 346
Damien GRAFF 333
Flavien VERJAT 352
François VIVES 308
Yvan PERO 334
Informatique Olivier SCHMITT 303
Fabrication Responsable FAB 330
Serge HAMM 332
Yucel INCI
Serge HAMM
J.François PORTE
Michel De Rose
Mikael Bourzeix
Réunion Salle de réunion 370
Salle de pause Service de fabrication 338
LocImmo 67 Florian SCHWAB 380
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 127
DEMANDE DE PRET OCCASIONNEL DE VEHICULE
Je soussigné, Freddy RUMP, Président Directeur Général de la Société RUMP
EQUIPEMENTS, sise 2 rue de Saint Malo à 67100 STRASBOURG, autorise
______________________________ (nom et prénom), à utiliser le véhicule
immatriculé ___________________ (n° plaque minéralogique) type
_______________. Je certifie que ce véhicule est prêté occasionnellement pour une durée de :
- 1 journée - 1 soirée - 1 week-end
à compter du _______________ (date), à __________ (heure). Dans le cas ou surviendrait une infraction au code de la route, je dégage toute responsabilité et conformément à la réglementation en vigueur, le conducteur sera pénalement responsable. Fait à Strasbourg, le _____________________(date) Bon pour accord, Lu et approuvé par l’utilisateur. Signature de l’utilisateur Signature de Freddy RUMP
1er exemplaire : Freddy RUMP – 2ème exemplaire : Demandeur
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 128
Nous espérons que cette présentation de votre nouvel
environnement de travail vous a plu et qu’elle contribue à
votre intégration au sein de RUMP Equipements.
Nous vous encourageons à vous adressez à vos nouveaux
collègues pour toute demande d’informations
complémentaires.
31 août 2010
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche qualité 129
Mémoire stage de fin d’études
Effectué par : Julie DUBOIS
Entreprise : RUMP Equipements
Service : RH
Date : 03/05/10 au 31/08/10
Titre
Elaboration du processus recrutement dans le cadre d’une démarche
qualité
Résumé
Créée en 1927, RUMP Equipements est depuis quatre ans un ensemblier intégrateur pour
l'industrie. L’entreprise conserve par ailleurs son métier traditionnel : la chaudronnerie.
Cette société est une PME innovante travaillant en forte collaboration avec un bureau
d’études en efficacité énergétique : EcoGreenEnergy.
RUMP Equipements a un réel besoin d’intégrer de nouveaux collaborateurs compétents et
expérimentés en son sein afin de gagner en performance.
A travers ce projet d’élaboration du processus recrutement, ce mémoire de stage tente de
comprendre comment cette approche permet de valoriser les ressources humaines et analyse
les différentes phases de lancement puis de pérennisation d’une telle démarche au sein d’une
PME.
Mots clés
Conduite de projet, entretien de recrutement, fiche de poste, grille d’entretien, guide
d’entretien, livret d’accueil, plan d’intégration individualisé, procédure, profil de poste,
sélection des candidats, Sourcing