MEMOIRE DE FIN D'ETUDES - Catalogue en ligne …bibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/m0031mpsg10.… · Cette démarche prospective, à lier au plan stratégique de

INSTITUT SUPERIEUR

ENTREPRISES ET AUTRES

EN GESTION

MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

Pour l'obtention du

DIPLOME D'ETUDES SUPERIEURES SPECIAUSEES

EN ADMINISTRATION ET GESTION :OPTION GRH

TBEME: PROPOSITION DE MISE EN PLACE D'UNE GESTION

PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES :

Elaborê par

M .. êi BQLBO

M0031MPSG10 2

CAS DE LA BANK OF AFRICA

Directeur de mémoire

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.... 1 ' 1 1 \ ~ 1 1 ' ' 1 ' ' ' ' . .J !; J J 1 r

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Je dédie ce travail à :

o A mes parents. qui m'ont éduqué et constamment soutenu dans la réalisation de mes

objectifs. Que Dieu les préserve.

o A mes sœurs Chanett, Naïma et Anissa

1 1 ' ' 1 .J tl 1 j l 1 1

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i J ,J _j .iJ .l J \ 1 _j J "' ·-~ci ,L J "

Après avoir rendu grâce à Dieu, je voudrais adresser mes sincères remerciements à mes

parents qui ont guidé mes pas jusqu'ici. Sans leur soutien quotidien, je ne serais pas arrivé là.

Je n'oublierai pas non plus:

);- Mon supérieur hiérarchique, Mr Diallo, Responsable des Ressources

Humaines à la BOA. pour sa disponibilité à mon égard.

';> Mon maître de mémoire Mme ICHOLA lssimatou LANIBA Professeur

au CESAG. pour m'avoir guidé et éclairé dans ce travail.

> le corps professoral et administratif du CESAG pour leurs

enseignements et leur encadrement durant cette année.

Y Mes amis qui mc souticJmcnt en permanence.

J'adresse un grand merci à toutes !es personnes qui m'ont apporté leur soutien. Je près ou de

loin lors de l'élaboration de ce mémoire. Ma gratitude vous est témoignée.

SOMMAIRE

INRODUCTION

PREMIERE PARTIE: CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE

Chapitre I : Etude théorique

Chapitre II : Définition des concepts

Chapitre III : Etude méthodologique

DEUXIEME PARTIE: PRESENTATION DE LA BOA

Chapitre I : Présentation

Chapitre II : Organisation générale et fonctionnement

Chapitre III : Politique des Ressources Humaines de la BOA

TROISIEME PARTIE: MISE EN PLACE DE LA GPEC A LA BOA

CONCLUSION

Bibliographie

Table des matières

Documents annexes

GLOSSAIRE ET SIGLE DES ABREVIATIONS

• BOA : Bank Of Africa

• GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

• GRH: Gestion Des Ressources llumaines

• SIRH: Système d"Information Ressources Humaines

• VAE :Validation des Acquis de l'Expérience

Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences: cas de !a BOA

INTRODUCTION GENERALE

La mondialisation, la concurrence internationale, la rapidité des innovations, la difficulté

grandissante à prévoir et à gérer les risques, sont autant de données qui ont conduit les

entreprises à prendre conscience de 1 'importance du « facteur humain )) dans le contexte de

compétitivité actuelle. En effet, qui mieux que les hommes et les femmes face aux problèmes

peuvent apporter la réactivité nécessaire pour répondre à l'évolution de l'environnement pour

remplir leurs missions.

Dans cet environnement en forte mutation et à évolution technologique rapide, il est devenu

plus que nécessaire de disposer d'un outil et d'une démarche efficiente permettant d'établir

des liens entre l'évolution des organisations et celle des ressources humaines afin de maintenir

un bon niveau d'adéquation d'un point de vue quantitatif et qualitatif entre ces deux entités.

Face à cela, chaque manager doit au-delà de la maîtrise des procédures technico-financières,

avoir une parfaite connaissance de ses hommes, de leurs besoins en formation et de leurs

compétences. Cette démarche prospective, à lier au plan stratégique de l'entreprise (ou au

moins aux objectifs à moyen et plus long terme), permet de réduire les écarts prévisibles entre

les ressources humaines actuelles de l'entreprise (en terme d'effectifs et de compétences) et

les besoins futurs.

L'implication du salarié dans le cadre d'un projet d'évolution professionnelle assure la

cohérence de la démarche.

1

Proposition de mise en plaçe d'une Gestion Prévisionnel!e des Emplois et des Compétençes: cas de la BOA

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) est apparue il y a une

dizaine d'années dans le but d'accroître la flexibilité, l'adaptabilité et l'employabilité du

facteur travail et améliorer aussi la compétitivité des entreprises.

En effet, les entreprises ont un besoin constant de s'adapter aux évolutions concurrentielles et

organisationnelles. La logique de compétence constitue une valeur ajoutée à la fois pour

l'entreprise, pour les salariés et pour les actionnaires. li s'agit de développer la polyvalence et

la poly compétence des salariés pour accroître leur mobilité interne et externe. La GPEC

apparaît alors comme incontournable.

C'est dans ce contexte qu'un cadre juridique se crée autour de la GPEC. Des mesures légales

sont mises en place à plusieurs niveaux : la formation, la gestion des seniors, un soutien de

l'état, la GPEC dans le cadre des Plans de Sauvegarde de l'Emploi ...

C'est pourquoi l'article L320~2 du Code du travail français impose aux entreprises d'au moins

300 salariés:- une négociation triennale avec le comité d'entreprise afin de l'informer et le

consulter sur la stratégie de l'entreprise et les conséquences qu'elle pourrait avoir sur les

emplois et la rémunération.

- une négociation sur la mise en place d'un dispositif de GPEC et sur ce qui en découle :

formation, Validation des Acquis de l'Expérience (V AE), bilan de compétences,

accompagnement à la mobilité des salariés.

Cette mesure constitue une obligation permanente d'adaptation de l'employeur à l'égard de

ses salariés. Il se doit de les préparer aux éventuelles mutations.

2

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences constitue le nouveau challenge

des Ressources Humaines; le cadre juridique ne cesse de se complexifier afin d'arriver à

terme à un dispositif de GPEC complet pour toutes les entreprises.

Cette nouvelle gestion des Ressources Humaines intéresse la BOA qui veut renforcer ces

Ressources Humaines pour rester compétitive et augmenter son chiffre d affaires.

Nous avons l'honneur dans le cadre de notre mémoire de fin d'étude de participer à la mise en

place de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences au sein de l'établissement

Bank Of Africa afin de répondre à ces besoins.

Face à un effectif peu nombreux, notre étude va porter sur l'ensemble du personneL

Pour mener à bien notre étude, il convient de la structurer en trois grandes parties :

Dans la première partie, le cadre théorique de la recherche sera exposé. Dans la deuxième partie

sera consacrée à la présentationde l'entreprise BOA, structure d'accueil dans le cadre de cette

étude ; les résultats relatifs aux dimensions ressources humaines, culturelle et structurelle seront

présentés, puis discutés.

Dans la troisième et dernière partie, nous définirons la proposition de la mise en place d'une

GPEC.

3

Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences: cas de la HOA

CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE

l. Problématique:

tLa gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, c'est la conception, la mise en

œuvre et le suivi de plans d'actions cohérents visant à réduire de façon anticipée les écarts

entre les besoins et les ressources humaines de l'entreprise (en terme d'effectif et de

compétences) en fonction de son plan stratégique (ou au moins d'objectifs à moyen terme

bien identifiés) et en impliquant le salarié dans le cadre d'un projet d'évolution

professionnelle.

D'après Philippe ZARIFIAN :«l'émergence d'un nouveau modèle de gestion de la main

d'œuvre nettement diffêrent des formes qui, dans l'industrie s'étaient établies autour de la

gestion par le métier et! ou par le poste de travail_ Ce nouveau modèle, que nous appellerons

gestion par les compétences, ne se développe pas sans tensions importantes manifestées au

sein même des directions d'entreprise, et témoixnant des difficultés de remise en cause des

compromis instaurés entre direction et salariés et codifiés dans les relations

institutionnelles>>.

La façon de penser le travail et son organisation se transforme, les maîtres mots sont ceux: de

la flexibilité, l'innovation, de la réactivité. Les nouvelles organisations sont basées sur des

effets d'apprentissage importants, la reconnaissance d'une plus grande autonomie, la

1 www.legisfrance.org

4

d'une Gestion Prévisionnelle des et des :cas de la BOA

responsabilité des salariés. La référence au poste de travail est de moins en moins pertinente,

il s'agit de mettre l'accent sur l'individu et le caractère interactif fort qui existe entre

l'individu et son travail.

La gestion des compétences est une nouvelle approche de la GRH, il y a une recherche de

mise en relation entre des emplois et des hommes. On s'intéresse aux comportements plutôt

qu'aux normes de travail. L'analyse des emplois doit répertorier les opérations prescrites et

permettre de comprendre, à partir d'un repérage des activités, comment la personne travaille.

Ainsi, la notion de compétence doit servir les responsables d'entreprise à faire évoluer leurs

politiques et leurs pratiques de gestion, à renforcer l'efficacité des équipes, à modifier

l'organisation dans le sens d'une plus grande capacité de flexibilité.

C'est dans ce but que la gestion des compétences a vu le jour, notamment pour répondre à de

nouvelles exigences en termes de flexibilité et de productivité.

La gestion des compétences apparaît donc jusqu'ici comme très mécaniste avec des objectifs

principalement quantitatifs et des salariés perçus davantage comme des variables que comme

des humains.

En effet, un grand nombre d'entreprises en Mrique aujourd'hui ont un service des ressources

humaines, mais l'outil de la GPEC est quasi inexistant. Les informations concernant le

personnel et les nouveaux emplois sont très rarement mises à jour.

De plus, pour avoir des informations sur le personnel, seul le responsable des ressources

humaines est habilité à les donner car c'est le seul à détenir l'information du fait d'un manque

de base de données sur le personnel accessible par le personnel de l'entreprise.

5

Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences: cas de la BOA

Certaines personnes peuvent se retrouver avec différentes tâches qui ne sont pas en

adéquation avec leurs compétences ou leurs qualifications ce qui les fiuste parfois du fait

d'une surqualification ou les bloque quand il y a sous-qualification.

Ainsi, pour remédier à cela, les théoriciens de RH ont mis en place un nouvel outil qui est la

GPEC. Il est question d'un large processus par lequel les DRH prévoient comment

l'entreprise va évoluer à partir de ces ressources humaines en terme quantitatif et qualitatif

pour une période à court, moyen et long terme.

La GPEC est composée de différentes étapes qui supposent pour la mettre en place, une

organisation, des moyens matériels et humains. Face à cela, nous devons nous poser les

questions suivantes :

a. Quels sont les réels avantages qu'implique un système GPEC?

b. Quelles sont les conséquences de l'absence de GPEC au niveau des RH au sein

d'une entreprise ?

c. Quels intérêts la mise en place d'un système de GPEC représentent pour la BOA?

2. Les objectifs de l'étude

Dans cette rubrique, nous distinguerons deux objectifs.

a. Objectif principal

Le travail ainsi orienté à travers les hypothèses de recherche retenues plus haut nous permet

d'identifier l'objectif principal qui consistera à: apprécier, analyser l'efficacité d'un système

6


de GPEC et montrer l'intérêt que les managers des ressources humaines doivent attacher à la

mise en place d'un système de GPEC en songeant au développement de l'entreprise et à

l'amélioration du capital humain.

b. Objectifs spécifiques :

Les objectifs spécîfiques de cette étude sont:

• mettre en place une gestion des compétences adaptée aux besoins et enjeux des entreprises ;

• démontrer les avantages liés a l'utilisation de la GPEC notamment pour la BOA;

• montrer comment cette technique optimise et améliore la fonction RH dans les entreprises

qui souhaitent s'adapter aux variations de l'environnement à plusieurs niveaux de la gestion

des hommes en entreprise.

3. Les hypothèses de travail

Pour mieux approfondir notre thème de recherche sur la GPEC, nous aurons dans cette partie

deux hypothèses à savoir: l'hypothèse principale et l'hypothèse secondaire.

a. Hypothèse Principale :

Partant du questionnement de départ relatif aux constats tirés de la problématique de la

gestion des entreprises et des difficultés inhérentes à la gestion des ressources humaines, nous

formulons l'hypothèse principale selon laquelle: la GPEC est le dispositif le plus adapté pour

optimiser le rendement des ressources humaines et pour favoriser le développement rapide

d'une entreprise.

b. Hypothèses secondaires :

7

Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois el des Compétenœs; ças de la BOA

Pour m1eux préc1ser notre hypothèse principale, nous avons formulé deux hypothèses

secondaires :

la GPEC permettrait aux responsables des RH de la BOA de mieux gérer les besoins

en recrutement du personnel ;

la mise en place d'un système de GPEC optimiserait le rendement des RH

permanentes.

4. La revue critique de la littérature

La compétence a connu diverses approches de définitions. Les auteurs qui définissent la

compétence individuelle se répartissent en deux catégories :

)- Ceux qui la définissent sans lien avec sa mise en œuvre effective ;

). Ceux qui estiment que la compétence n'a de signification que par rapport à son exercice

dans une activité professionnelle réelle.

Pour exemple, nous citerons dans la première catégorie, les auteurs comme :

Yves CANNAC2, qui considère que la compétence professionnelle d'un individu est «une

combinaison de savoir, de savoir-faire, et de savoir-vivre. Elle est détenue par le professionnel

qui investît et travaille prioritairement sur lui-même pour se développer, sachant que« les

compétences d'aujourd'hui sont les performances de demain». Ainsi, pour cet auteur, la

compétence est l'histoire d'une accumulation voulue, consciente et organisée.

2 La bataille des compétences: l'éducation pemurnente au cœur des stratégies de l'entreprise, Paris, Edition Horrunes et

techniques. 1985

8

Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois ct des Compétences: cas de la BOA

Christian BATAL3 reconnaît J'existence de deux grandes catégories de compétences

individuelles : celle qui est la plus couramment utilisée intégrant le savoir, le savoir- faire et la

savoir être, et une seconde logique très différente, qui distingue les compétences générales ou

transversales, qui ne sont pas spécifiques à un métier et qui sont utiles dans plusieurs emplois.

Dans la deuxième partie se trouvent des auteurs comme :

Claude Lévy-LEBOYER4 pour qui, les compétences sont« des répertoires de comportements

que certaines personnes maîtrisent mieux que d'autres, ce qui les rend efficaces dans une

situation donnée. Ces comportements soJJt observables dans la réalité quotidienne du travail

et également dans des situations test. Ils mettent en œuvre, de manière intégrée, des aptitudes,

des traits de personnalité, des connaissance JJ.

Dans cette définition, l'auteur met r accent notamment sur la notion de comportements

humains réellement investis et observés dans une situation professionnelle donnée.

D'après Guy LEBOTERF5, la compétence est tm atout et que l'incompétence risque de mener

l'individu à la marginalisation. Pour cet auteur, la compétence n'existe que dans sa mise en

œuvre dans des actes réels. Il souligne qu'il« ne suffit pas qu'une personne possède des

connaissances ou des capacités pour qu'elle soit qualifiée de compétente. Mais faut-il qu'elle

les mobilise de façon pertinente, au moment opportun, dans une situation de travail>).

3 «La gesùon des Ressources HUllllÙiles dans le secteur public. l'analyse des métiers, des emplois et des compétences 11

Pans, &htiotl d'Organisation

4 " La gestion des compétences >)janvier 2009

5 " De la compétence : essai sur un attmcteur étrange »Paris :Ed d'Organisation, 1994

9

de la BOA

Il défend l'idée selon laquelle, les connaissances, les capacités cognitives et les capacités

intellectuelles constituent des ressources qui permettent de mettre en œuvre la compétence

selon un processus dynamique de construction et de reconstruction_

Aussi, il définit la compétence individuelle comme étant <<un savoir agir recomm ». Toute

compétence, pour exister, suppose le jugement d'autrui. Le regard d'autrui devient une

validation nonnative. Cette définition renvoie à la problématique de détennination des critères

sur lesquels autrui fondera son jugement.

Selon Alain MEIGNANT' la compétence individuelle est comme un « savoir-faire

opérationnel validé )) .

6 (( Les compétences de la fonction RessotJI"œs Hwnaines )), Ed. Liaisons, 1995,

lO

Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences: œs de la BOA

CHAPITRE II : DEFINITION DES CONCEPTS

1. Clarification des concepts

La gestion des ressources humaines désigne l'ensemble des moyens m1s en œuvre pour

garantir en permanence à l'entreprise une adéquation entre ses ressources et ses besoins en

personnel, sur le plan quantitatif comme sur le plan qualitatif.

De fait, il apparaît que la gestion des ressources humaines s'articule autour de deux variables:

Asp&t quantitatif : la quantité de facteur travail disponible dans l'entreprise doit

correspondre à ses besoins.

Aspect qualitatif: la main d'œuvre disponible doit par ailleurs disposer des compétences

nécessaires à 1 'entreprise.

L'articulation de ces deux aspects se décline par la suite dans les différents domaines relatifs à

la gestion des ressources humaines :

)- la gestion de la rémunération des personnels : qui peut être rendue plus complexe par

l'augmentation croissante de la part de la rémunération ne correspondant pas au salaire de

base du salarié (prîmes, participation ... ) ;

};> la gestion des carrières : qui passe entre autres par la formation des salariés et par la mise

en place d'une procédure de promotion permettant aux salariés de progresser dans

1' entreprise ;

};> la gestion administrative: qui va des formalités d'entrée du salarié dans l'entreprise à la

gestion des différentes relations qui lient l'entreprise avec les administrations publiques;

Il

Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences; cas de la BOA

> la gestion des effectifs : qui permet de maintenir l'équilibre entre les besoins et les

ressources en personnel de l'entreprise (plan de recrutement et sorties d'effectifs entre

autre}

2. Evolution de la Gestion des Ressources Humaines

Aujourd'hui, seule l'activité humaine est réellement créatrice de valeur. Ce qui différencie

l'entreprise performante de l'entreprise non performante se sont les hommes, leur

enthousiasme, leur créativité. À la limite, tout le reste peut s'acheter, s'apprendre ou même se

copier. Toute décision en matière de gestion des ressources humaines a donc des implications

sur la vie de l'entreprise. Les enjeux de la G. R H. sont donc très importants et la fonction se

situe au cœur des préoccupations des dirigeants d'aujourd'hui.

a. L'évolution de la fonction

Depuis quelques années, la fonction RH évolue vers une diminution du temps consacré à

l'administration proprement dite au profit des autres domaines (gestion des effectifs, des

carrières .. ).

Le développement des personnes, l'adaptation au changement en fonction de la stratégie de

l'entreprise et les relations sociales ne sont plus limités à des rapports d'autorité du chef vis-à

vis de ses collaborateurs, même si dans certains pays «le mythe )) se traduit encore par des

rapports hiérarchiques fondés sur une forte soumission des collaborateurS))

La qualité du recrutement qui prend en compte les besoins immédiats mais aussi les potentiels

d'évolution et d'adaptation, la gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences

constituent une préoccupation qui va en se développant. Il en est de même pour les systèmes

12

cas de la BOA

d'appréciation des performances et les modes de rémunération adaptés aux réalités

économiques et aux aspirations du personneL

Cette évolution est rendue possible en grande partie par l'utilisation de l'informatique et des

nouvelles technologies de l'information et de la communication qui facilitent la gestion

administrative indispensable. Les logiciels de paie et de gestion du personnel ont

considérablement allégé la charge quantitative de travail des services du personneL

Cette diminution du temps consacré à l'administration proprement dite va de pair avec une

exigence de qualité et d'efficacité des traitements et informations statistiques qui serviront de

support indispensable pour la gestion des autres activités de la fonction.

Une politique sociale crédible ne peut se développer que si elle repose sur une administration

efficiente et professionnelle qui respecte les dispositions légales, conventionnelles et

réglementaires.

De même l'accélération des modes de communication, due à des temps de réaction de plus en

plus courts, exige des directions de ressources humaines un accompagnement des personnes

beaucoup plus attentif aux évolutions et aux changements.

b. Organisation de la fonction

Le rôle de la DRH consiste en fonction des grandes orientations définies par la Direction

Générale, à élaborer et mettre en œuvre la politique dans les domaines précédemment cités.

Elle est responsable de son application. Il n'y a pas d'organigrammes types de la fonction.

Ils dépendent de plusieurs variables : la taille de l'entreprise, de son activité et du stade de

développement de la fonction.

l3


En cas d'établissements multiples, certaines activités de la fonction peuvent ou doivent être

décentralisées selon l'importance des effectifs et du degré d'autonomie de gestion des

établissements. Dans des établissements importants, les relations sociales, les conditions de

travail et les oeuvres sociales sont décentralisées. Il en est de même pour le recrutement du

personnel à l'exception des cadres qui sont en général recrutés et gérés centralement

Compte tenu de la responsabilité de la hiérarchie, il est souhaitable que la décentralisation soit

la plus importante possible. Les services centraux restent chargés de définir les politiques en

fonction de la stratégie de l'entreprise, de veiller à leur application et d'assurer la cohérence

des décisions prises localement.

3. Défmition de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

La GPEC peut se définir comme « la conception, la mise en œuvre et le suivi de plans

d'actions visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources

humaines de l'entreprise, en termes d'effectifs et de compétences, en relation avec son plan

stratégique et en impliquant le salarié dans le cadre d'un projet professionnel »

La GPEC est une démarche qui va permettre de traiter de façon directe ou indirecte les

enjeux actuels ou à venir de l'entreprise : la transmission et la valorisation des entreprises, la

performance individuelle et collective, la polyvalence et la mobilité professionnelle au sein de

l'entreprise, la transmission du savoir et le recrutement ...

La GPEC est une démarche prospective qui repose sur les questions suivantes :

• Où voulons-nous aller? (Définir des objectifs et des performances à atteindre)

• Comment y aller ? (Définir une stratégie et des actions)

14


• Quelles sont nos ressources (humaines, financières, techniques .. ) ?

Elle repose sur le management qui consiste à définir et faire partager des priorités, évaluer les

ressources, anticiper les besoins, déterminer les modalités d'organisatîon et les pratiques

professionnelles pertinentes, élaborer et accompagner des dispositifs de professionnalisation,

évaluer les actions réalisées, les résultats obtenus et réguler les pratiques.

La GPEC interpelle deux niveaux : l'entreprise et le salarié. Elle s'appuie sur deux notions

clés : la compétence et l'emploi.

a. Compétence :

Pour l'Afnor, << la compétence c'est la mise en œuvre en situation professionnelle, de

capacités qui permettent d'exercer convenablement une fonction ou un métier>>.

Elle est produite par un individu ou par un collectif, dans une situation donnée et c'est un

processus composé de plusieurs éléments, connaissances- savoir-faire- aptitudes.

b. Emploi:

Les composantes de Pemploi sont les activités et les tâches.

Les activités d'une situation de travail correspondent à ce que fait concrètement son titulaire.

Les tâches correspondent aux différentes opérations qui doivent être effectuées pour réaliser

correctement chaque activité.

L'analyse détaillée de ces deux éléments constitue le point de passage obligé vers la

description des compétences requises. Ainsi, l'étude des missions, des activités et des tâches

permettra d'élaborer un référentiel d'emploi qui détaillera tout ce qu'un salarié doit et peut

faire dans le cadre du poste qu'il occupe.

15

Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences : cas de la BOA

A partir de ce référentiel emploi, le référentiel compétences précisera ce que doit sav01r

maîtriser le salarié pour tenir un poste donné et conduire à la performance.

4. De la logique de poste à la logique de compétence

Les entreprises qui se développent sur un marché nouveau et en pleine expansion, tel que

celui de la téléphonie mobile et de l'Internet, ont besoin d'une adaptation rapide et d'une vision

à court tenne sur des nouveaux métiers qui se profilent : créateurs de page Web, ingénieurs

réseaux ..

Face à une concurrence acharnée, la mise en place d'une organisation plus réactive des

ateliers, fondée sur la poly-compétence et la polyvalence des opérateurs, impose une gestion

des parcours individuels. Il ne s'agit plus seulement de prendre en compte des emplois et des

postes et d'y rattacher des individus, mais plutôt d'identifier et de traiter les compétences

propres des salariés, quitte à les approcher d'un métier.

C'est en passant d'une logique" emplois" à une logique "compétences", que ces entreprises

se donneront les moyens de trouver leurs spécialistes des réseaux et de l'informatique, dont les

compétences tendent aujourd'hui à être de plus en plus rares. Ainsi, on ne raisonne plus

aujourd'hui en termes de qualification de poste, mais en termes de qualification de l'individu.

Les deux concepts se différencient :

La qualification du poste est déduite des opérations requises par les postes de travail. Chaque

individu se trouve donc doté d'un portefeuille de compétences qui va lui permettre de

progresser.

16

'" et des :cas de la BOA

Cet argument a joué très fortement dans le domaine de la sidérurgie avec l'Accord sur la

Conduite de l'Activité Professionnelle signé en 1990 à DUNKERQUE.

Cet accord exprime un double souci :

> GOarantir à chaque salarié un parcours minimum de carrières afin de répondre à leurs

attentes en matière de motivation et à leurs besoins en développement de

compétences ;

);.> rechercher de la flexibilité au mveau de la gestion de production, qui 1mpose aux

entreprises la connaissance du savoir-faire des individus, plutôt que celle de leur

niveau de poste.

Les entreprises peuvent ainsi augmenter leur réactivité face à un environnement de plus en

plus instable et dynamique.

Il est donc nécessaire de mettre en place des éléments favorisant la culture d'entreprise, afin

de pouvoir mieux mobiliser des profils et des compétences d'individus très différents.

La logique " poste " ne répond plus aux besoins des entreprises et des salariés. En effet, les

métiers ne cessent d'évoluer et il est important pour chacun de ces acteurs de se construire un

référentiel de compétences, qui leur permettra d'être en adéquation avec les attentes du

marché.

Pour l'entreprise, cela va permettre de mettre en adéquation l'offre de formation et les besoins

d'évolution des compétences.

17


Le salarié, quant à lui, ressent le besoin d'être acteur dans le développement et la gestion de

ses connaissances et savoir-faire. La qualification des personnes, quant à elle, fait référence

aux qualités acquises par l'individu soit au travers de la formation et du diplôme, soit par

l'expérience professionnelle.

a. La notion de compétence peut permettre de :

);.- modifier le point d'équilibre entre le poste de travail et la personne. Le poste de travail ne

permet pas de rendre compte des possibilités de progression : c'est une notion pour le

court terme. La compétence permet de centrer l'intérêt sur la personne indépendamment

du contexte organisationnel ;

? centrer l'attention des gestionnaires sur les acquis des saJariés et non sur les caractéristiques

de la fonction. La compétence doit permettre de rationaliser les dispositifs d'évaluation

(que ce soit dans le cadre de l'entretien annuel d'appréciation, d'un bilan de compétence, du

plan de formation, de la mise en place d'un système de classification) ;

J;.. favoriser tous les processus d'apprentissage, de développement des compétences.

La compétence doit permettre de placer les individus dans une perspective dynamique de

progression professionnelle (organisation productive qualifiante, apprentissages formalisés,

mobilité de progression).

b. Les caractéristiques de la compétence

Selon l'auteur" J. LEPLAT 11 il existe quatre caractéristiques de la compétence qui renforcent

la dimension opérationnelle de la notion ·

18


Y la compétence possède un double caractère opératoire et finalisé : elle n'a de sens que par

rapport à l'action, et par rapport au but que poursuit cette action. La forme que prend la

compétence est toujours relative à une situation donnée, rencontrée ;

Y la compétence est apprise : elle peut être modelée, développée progressivement, ce qui en

fait un objet de gestion ;

Y la compétence est structurée : elle combine les différents éléments qui la constituent

(savoir, savoir-faire .. ) pour répondre à des exigences d'adaptation, en fonction des

objectifs fixés ;

Y la compétence est une notion abstraite et hypothétique elle est inobservable ce qu'on

observe ce sont les manifestations de la compétence, les performances.

19


CHAPITRE III : CADRE METHODOLOGIQUE

1. Cadre de l'étude

La présente étude a été effectuée à la Bank Of Africa (BOA) du Sénégal, société anonyme

avec conseil d'administration. Le siège social est à Dakar à la Résidence Excellence, 4 avenue

Léopold Sédar Senghor, BP 1992 RF-Dakar-SénégaL

2. Délimitation du champ de l'étude

Pour mener à bien cette étude et par soucis de pragmatisme, de fiabilité, nous avons porté

notre étude sur l'effectif de la BOA qui s'établit à soixante (60) salariés_ Notre choix

d'interroger l'ensemble du personnel réside dans le fait qu'une bonne implication de leur part

nous facilitera la démarche GPEC car comme nous le savons les agents sont très sensibles aux

changements organisationnels.

3. Choix de la méthode de recueil de données

a. La recherche documentaire

Il s'agit ici de présenter toutes les informations, articles ayant traité notre thème de recherche.

Nous y avons inclus également nos cours.

b. L'analvse de la base de données du personnel

Dans cette section, nous avons eu recours aux informations de l'entreprise (manuels de

procédures, bilan social etc.).

20

mise en

c. Les entretiens directs avec le personnel et le responsable des ressounes

humaines

Cette phase consistait à faire des entretiens individuels avec le personnel de l'entreprise d'une

part et le responsable des ressources humaines d'autre part sur la base d'un guide d'entretien

(mis en annexe).

4. Difficultés rencontrées

L'indisponibilité fréquente du responsable RH, la difficulté récurrente à disposer

d'informations récentes et le domaine RH relativement confidentiel ou à tout le moms

préservé au niveau de l'entreprise constituent dans notre démarche analytique les principales

entraves observées. Malgré toutes ces complications, nous avons su faire preuve de patience

et de compréhension pour surmonter cela.

21

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DEUXIEME PARTIE: PRESENTATION DE LA BOA

CHAPITRE 1: PRESENTATION

La Bank of Africa est née dans un contexte où les personnes qui avaient des revenus moyens

n'avaient pas accès aux financements des banques classiques vu les conditions draconiennes

pour l'obtention d'un crédit.

Le financement des activités fait le plus fréquemment appel au soutien du système bancaire.

Or, au Sénégal, le marché bancaire évolue dans une situation d'oligopole (plusieurs offreurs,

multitude de demandeurs), aussi chaque banque œuvre pour que son Produit Net Bancaire

(PNB) s'accroisse.

Pour ce faire, il serait souhaitable pour le banquier de financer l'activité économique avec

rationalité pour ne pas courir les risques d'insolvabilité.

Notre étude porte sur la BOA Sénégal. Etant dans sa phase de croissance, il serait bien qu'elle

s'arme des moyens préventifs en même temps qu'elle contribue au financement de l'économie.

l. Historique

Au début des années 80, le système bancaire des pays d'Afrique francophone comprenait:

D'une part, des filiales de banques françaises comme la BICIS, la SGBS, dont les activités

principales étaient le financement du commerce d'import-export et la satisfaction des besoins

financiers des grandes entreprises.

22


D'autre part, des banques d'Etat en butent à d'importants problèmes de gestion fortement

dépendante des ambitions politiques et pratiquantes une stratégie de crédit hasardeuse.

C'est donc en réaction à ces faiblesses que les investisseurs maliens ont décidé de créer en

Décembre !982 la première Bank of Africa (BOA).

Cette banque, affichait à tin 2002 un total bilanciel de 81,2 milliards avec 70 milliards de

dépôts collectés et 42,1 milliards de crédits distribués. Ce qui lui permettait de représenter

plus de 13,5%du système bancaire malien.

L'évolution de la BOA Mali a rendu concevable sa reproduction en d'autres lieux comme le

Bénin en Janvier 1990, BOA Niger en Avril 1994, BOA Cote d'Ivoire en Janvier 1996, BOA

Burkina Faso en Mars 1998.

Ces nouvelles banques donnent au groupe la force d'un véritable réseau bourse. L'expansion

du groupe s'est poursuivie avec la mise en place de la BOA Madagascar en Novembre 1999

qui a ouvert au groupe un nouveau champ d'action géographique et apporté une expérience

dans la gestion d'une banque à grand réseau d'implantation. Et notons la création en 2001 de

la BOA SénégaL

De plus, le groupe a intensifié sa stratégie de diversification dans de nouveaux rnétîers avec :

};>- Une société d'Assurance-vie dénommée Co lina Africa au Bénin et en Cote d'ivoire.

)ii> Une société d'investissement nommée AGORA dans les secteurs porteurs

principalement celle de la télécommunication.

};>- Une filiale Informatique.

23

Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences: œs de la BOA

En résumé, l'évolution du groupe BOA peut être caractérisé par :

Le rôle déterminant de la cellule coiffant toutes les BOA ;

Le renforcement perpétuel de son total bi lancie!.

La confirmation de la vocation africaine du groupe grâce à une présence dans plusieurs pays

de la sous région.

24

Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences :cas de la BOA

2. Nature et forme juridique

Bank Of Africa (BOA) du Sénégal est une société anonyme au capital de deux milliards sept

cent cinquante millions avec un conseil d'administration.

3. Missions

La BOA est une banque qui a pour but la satisfaction des besoins financiers de ses clients en

leur rendant le meilleur service au moindre coût. Elle a pour but essentiel de fournir des

services et produits financiers à sa population cible.

L'objectif et la mtsston de la BOA visent essentiellement à permettre aux clients de

bénéficier d'une meilleure gestion de leurs ressources. L'épargne, en tant qu'alternative à la

thésaurisation, permet l'intensification des flux financiers.

Ainsi, elle participe à la promotion du bien être des populations toutes catégories confondues.

Le crédit demeure la principale activité génératrice de revenus pour une banque.

Cependant, sa gestion est exposée aux risques de non recouvrement des créances en raison

notamment : de défaillance de l'emprunteur, d'insuffisance de garanties, dUn manque de

personnel qualifié et motivé pour procéder aux actions de recouvrement ...

Ainsi, une mauvaise politique de crédit peut engendrer une faillite de l'entreprise. De ce fait

ce sont les gestionnaires de crédit qui sont le plus souvent impliqués.

25


La gestion du crédit présente un intérèt certain au regard des enjeux du crédit.

En effet, tout crédit accordé nécessite d'ètre suivi afin d'éviter les risques de non recouvrement

qui auraient pour conséquence des déficits de l'entreprise pouvant mème, s'ils persistaient,

aboutir au retrait de l'agrément par le Ministère des Finances.

26


CHAPITRE Il: ORGANISATION GENERALE ET FONCTIONNEMENT

L'organisation actuelle de la BOA Sénégal est en conformité avec son effectif qui s'élève à 60

salariés dont 4 cadres. Cependant, elle est en phase avec les principes de base ; notamment le

principe de la séparation des tâches en fonction de la spécificité des emplois.

Au sommet, il y a le Conseil d'Administration composé de six (06) membres.

Ensuite, au niveau de l'exécutif, il y a la Direction Générale composée du Directeur Général et

de son Adjoint.

Au sommet de l'exploitation, il y a la Direction de l'Exploitation et du Crédit, qui dirige les

services suivants :

Le Secrétariat des Engagements ;

Le Service des Opérations ;

Les Chargés de Clîentèle (ou exploitants).

Vu la taille de l'etablissement, certains services sont rattachés à la Direction Générale, il s'agit:

du Service Administration et Ressources Humaines ;

du Service Comptabilité ;

du Service Juridique et Contentieux ;

du Service Contrôle Général ;

du Service Ressource et Développement.

Le contrôle de gestion est assuré par le service Administration Générale.

Au niveau de chaque agence, il y a un service des opérations, de guichetiers, de caissiers et de

chargés de clientèle.

27


Il convient de noter qu'à l'image des structures modernes et des grands établissements, la

banque tend vers une extemalisation des services. Il s'agit des services de sécurité, des

services de nettoyage, de la gestion du portefeuille titres et de la plupart des caissiers.

Cette nouvelle forme de relation professionnelle a beaucoup d'avantages pour l'entreprise,

notamment la réduction du travail à l'interne.

28


CHAPITRE III : POLITIQUE DES RESSOURCES HUMAINES DE LA BOA

A travers ce chapitre, nous vous présenterons l'effectif de la BOA sous différents

critères (1 ' âge, qual ification ... ).

1. Analyses des données relatives à son effectif

1 Représentation des ages de la BOA J

plus de 55 ans ~ de 51 ans à 55 ans ~ de 46 ans à 50 ans ~ de 41 ans à 45 ans

de 36 ans à 40 ans

de 30 ans à 35 ans

moins de 30 ans

0 5 10 15 20 25

Effectifs

Ce graphique reflète une population jeune au sein de l'entreprise dont la moyenne d'âge est de

35ans. Elle présente une base large et un sommet étroit qui révèle que l'entreprise n'aura

pratiquement pas besoin de recruter au cours des prochaines années (sauf profils spécifiques).

Tableau 1 : Structure des effectifs par tranches d'âge

L'effectif actuel par tranches d'âge se réparti comme suit :

Tranches d'âge Nombre d'agents

-De30ans 22

De 31 a 35ans 18

De36a41ans 14

De41a45ans 3

U De 46 a SOans 1 1

29


De 51 a 55ans 1

+de SSans 1

TOTAL 60

Source : base de données de la BOA

On peut lire à travers ce tableau que l' ensemble du personnel de la BOA est relativement

jeune; quarante (40) personnes sur soixante (60) ont moins de 36 ans. Cette physionomie

favorise l'établissement de plans de carrière permettant aussi à 1 'entreprise et à ses salariés de

mieux se construire un devenir.

1 Répartition de l'effectif de BOA par tranche d'Age )

5% 2%2%2%

~--

llmoinsde30ans

a de30ansà 35ans

Ode36ansà40ans

Ode41ansà45ans

• de 46 ans à 50 ans

Ode 51 ans à 55 ans

• plus de 55 ans

Ce graphique en forme de camembert, nous montre que les moins de 30 ans représentent

l'effectif le plus important (36% de la population de la BOA), suivi des 30 ans à 35 ans qui

représente 30%. L'âge moyen est de 35 ans en raison des embauches de populations jeunes.

Tableau 2 : Evolution des catégories socio professionnelles

L'évolution des catégories de 2005 à 2007 se réparti comme suit :

[ Cadres nationaux

2005

4

2006

5

2007

3

30


f Cadres ~patriés 2 2 2

----Agents de maitrise 23 25 37

Employés* 13 12 18

Total 42 44 60

--------Source: base de données de la BOA

*Terminologie BOA

Ce tableau présente l'évolution des différentes catégories socioprofessionnelles au sein de la

BOA. Nous constatons qu'entre 2006 et 2007, la catégorie socioprofessionnelle " agents de

maîtrise " a le plus augmenté en raison de l'ouverture de 3 agences : Pikine, Touba et Blaise

Diagne.

40

30

EffectifiO

10

0

1 Evolution des catégories socio-professionnellesl

Cadres locaux

Cadres Agents de Employés expatriés maltrises

Cotégories

Ce graphique montre que les catégories socio professionnelles qui ont progressé sur les 3

dernières années sont les agents de maîtrises et les employés, tandis que les cadres nationaux

ont diminué et les cadres expatriés restent stables.

Tableau 3 : Niveau de qualification

31


L'effectif par niveau de qualification de la BOA se réparti comme suit :

Niveau de qualification Effectifs

Bac+2 13 ~

Bac+4 44

Bac+S 3

!Niveau de qualification du personnell

Bac+ 3 Bac +4 Bac+ 5 Niveau de qualification

Cet histogramme représente le niveau de qualification du personnel de la BOA Le personnel

avec un niveau Bac + 4 est le plus nombreux. Mais pourquoi il y a autant de Bac +4? Il serait

logique pour la banque de revoir sa politique de recrutement car comme nous le savons ces

cadres accepteront très rarement d' effectuer le travail qui n'entre pas dans leur qualification.

Ils œuvrent plus dans la supervision et la gestion organisationnelle or tout le monde ne pas

peut mener cette tâche.

Il faut qu'il y ait une redistribution plus juste des tâches car trop de cadres dans une structure

ne pourront piloter à bien une mission de même que trop d' agents de maîtrise ou

opérationnels.

32


Tableau 4: Niveau de qualification et Fonction du personnel

Niveau de qualification

BAC+2

Bac+4

Bac+ 5

l Fonction

Caissière, agent Secrétariat Engagement,

Responsable service étranger, agent recettes,

Responsable des Opérations~ chargé de

clientèle, informaticien, responsable

informatique, secrétaire de Direction

assistante DG, agent ouverture des comptes,

agent service Etranger, Responsable des j

opérations, guichetière, agent recettes,

comptable, chargé clientèle particulier,

J responsable agence Elite

Chargé de clientèle " entreprise ", agent

service étranger, guichetier, Chef d'agence,

auditeur interne, responsable contrôle

général, responsable engagement,

responsable RH! AG, analyste de crédit,

responsable ressource et développement

Directeur général

Ce tableau montre les différentes fonctions occupées par les différents niveaux de

qualification.

On peut noter dans certaines entreprises que c'est l'ancienneté qui fait que certains agents

ayant duré dans l'institution aient été promus à des postes clés du fait qu ' ils ont acquis une

33


grande expérience dans le domaine. Cela peut exister dans le cas où certains employés ont

des liens de parentés avec les décideurs.

Il est fréquent de souligner aussi qu'un agent peut être recruté avec un bac+4 et qu'il sollicite

à un poste de bac+2 face à un marché de 1 ' emploi difficile. Çe genre de cas peut se résoudre

sans difficulté car l' agent peut toujours postuler pour un poste vacant en interne correspondant

à son profil.

Tableau 5 : Ancienneté au sein du groupe BOA

L'effectif par ancienneté de la BOA se réparti comme suit :

Ancienneté

-deS ans

De 6à 10 ans

De 11à20ans

De 21à30ans

Plus de 30 ans

Effectifs

48

12

-

-

-

Parmi les 60 salariés de la BOA, nous constatons que seul 12 agents ont entre 6 à 10 ans au

sein du groupe ce qui prouve que c'est un groupe jeune. Cela signifie que les agents de

l'entreprise n'ont pas une ancienneté considérable et que Je recrutement est récent.

Tableau 6 : Répartition par genre au sein de la Bank Of Africa

L' effectifpar genre de la BOA se réparti comme suit

1 Répartition Effectifs

34


Hommes

Femmes

Pourcentage F

-Pourcentage H

1 Répartition par genrel

35

25

42%

58%

o Pourcentage F

• pourcentage H

Ce graphique en forme de camembert montre que la parité Homme/Femme est relativement

respectée. L 'appartenance de l' entreprise au secteur des services et la prépondérance dans

cette dernière de la sphère intellectuelle pourrait expliquer cet état de fait. Il n est donc pas

urgent de mettre en place une politique de parité.

Tableau 7: Répartition par genre et par service

L'effectif par genre et par service de la BOA se réparti comme suit :

a ... ,.

1 2

2 3

4 3

35


Source : base de données de la BOA

4

3

4

4

3

1

4

3

2

2

2

3

2

1

3

3

Ce tableau montre la répartition de l'effectif par genre et par service et traduit une équité

Hommes/Femmes au niveau des différents services. A la BOA un poste est à pourvoir sans

distinction de race, de genre tant que le postulant remplie les critères du poste.

a. CALCUL DU TAUX D'ENCADREMENT DE LA BOA(2007)

La fonnule classique du calcul du taux d'encadrement se présente comme suit:

(CADRES+ AGENTS DE MAITRISE) 1 EFFECTIF TOTAL x 100:

Pour le cas de la BOA, entreprise de services bancaires, la notion d'encadrement exclura les

agents de maîtrise, d'où un ratio de :

5 1 60 x 100 = 8%

Le taux d'encadrement de la BOA est de : 8%

36


Le taux d'encadrement de la BOA est de 8%, ce taux est très faible pour une entreprise de

service. Cela prouve qu'il n'y a pas assez de cadres dans l'effectif.

b. CALCUL DU TAUX DE RENOUVELLEMENT DE LA BOA (2006)

SORTIES/ EFFECTIF TOT AL X lOO

10/44XIOO ~ 19%

Le taux de renouvellement est de 23%

Le chiffre 10 correspond aux départs en 2006, ce chiffre est extrait de la base de donnée de la

BOA

Le taux de renouvellement en 2006 était de 23%. Ce taux élevé est du à de nombreuses

démissions et aux contrats CDD non renouvelés.

La BOA devrait revoir sa politique de fidélisation de ses salariés. Nous supposons qu'avec la

floraison des banques et les mutations économiques engendrées par la mondialisation, il serait

plus judicieux de faire des CDI après qu'un agent en phase de test ait fait ses preuves. Sans

cela, les démissions seront toujours d'actualité pour cette firme car les débauchages sont

devenus courants et que les chasseurs de tête sont à la recherche des meilleurs.

Au contraire il faut favoriser le recrutement et développer la mobilité inteme atin que le

personnel puisse s'épanouir professionnellement, comme nous le savons, le salaire n'est plus

source de motivation mais les avantages qui en découlent.

5. Structure de la GRH et analyse des fonctions

37

Proposition de mise en plaœ d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétenœs; cas de la BOA

Le service des Ressources Humaines est composé de deux personnes, le responsable RH et

son assistante. Ce service se charge de l'administration du personnel, de la formation et du

recrutement.

a. Recrutement

Chaque responsable de service fait part au SRH de son besoin en personnel et notifie les

qualifications requises pour le poste.

A chaque ouverture d'une nouvelle agence, 2 caissiers, un chef d'agence et un chargé de

clientèle sont automatiquement recrutés.

b. Evaluation

L'évaluation du personnel a lieu une fois par an (en fin d'année). Chaque agent remplit une

fiche d'évaluation, suivi d'un entretien avec son supérieur hiérarchique, avec le service RH. La

note finale est attribuée par la direction générale.

A ce stade de l'évaluation, l'évalué et l'évaluateur doivent repartir sur de nouvelles bases en

redéfinissant les objectifs communs.

Pour l'entreprise, le supérieur hiérarchique refixera les objectifs de son organisation. Pour le

salarié, l'entretien lui permettra de demander des moyens qui lui permettront d'atteindre les

objectifs fixés et recadrer les perspectives d'évolution de poste.

Dans cette partie, il sera question de rassurer l'employé car l'entretien annuel encore

appelé évaluation des performances n'est pas une sanction mais un rappel de fixation des

objectifs pour une meilleure collaboration.

18

Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétem;:es : cas de la BOA

c. Fonnation

Différentes formations qualifiantes sont demandées par les agents. Seuls les chefs de service

et leurs adjoints ont droit à des formations.

De plus, il n'existe aucun plan de formation.

Nous pouvons dire que c'est une mauvaise politique de GRH de favoriser la formation des

chefs de service et leurs adjoints au détriment des subordonnées. En effet, pour plus

d'autonomie et d'efficacité, les agents doivent être dans de bonnes conditions afin qu'ils

puissent produire rentablement.

Il est à noter aussi que c'est dans le droit d'un agent, qui présente des lacunes professionnelles

et qui souhaite se mettre à jour d'obtenir une formation.

d. Communication

La communication s'exerce au moyen de notes de service, toutefois une réunion est organisée

chaque mardi entre les membres du comité de direction et une rencontre à lieu chaque jeudi

entre les différents chefs de service afin de prendre les décisions nécessaires pour la bonne

marche de l'entreprise, mais aucun rapport n'est fait aux agents subalternes sur les décisions

pnses.

Le règlement intérieur n'est pas affiché. Il n'existe pas de SIRH et d'intranet pour que tous les

employés soient informés.

39

Proposition de rniseen pl<1çe d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétem;es: cas de la BOA

TROISIEME PARTIE: MISE EN PLACE DE LA GPEC A LA BOA

Ce schéma présente les différentes étapes et la démarche à suivre pour mettre en place une

GPEC

CHAPITRE I : LA DEMARCHE GPEC

Mise en place du Comité de Pilotage

Mise en place de l' Equipe Projet GPEC

Mise en place des Groupes de Micro-projets

UR CES

• sensibilisation GPEC .,. présentation de la méthode ~ constitution équipe projet

.,. présentation du projet

.,. formation GPEC + organisation : rôle acteurs,

planning, moyens, etc.

PREVISION BESOINS

Opération , Opérations

PLAN

sur concours sur titres

Analyse des écarts entre ressources et besoins Elaboration de plans d'ajustements

Opérations 5 et 6

PLAN PLAN PLAN FORMATION MOBILITE DECRUTEMENT

adaptations promotions retraite perfectionnts mutations /CPA recyclages détachements

disponibilité licenciements

PLAN DE REMUNERATION

:>ource : cours sur la GPEC de Mr MBIDA, professeur au CESAG 40


Dans cette phase, avant de commencer tout travail, le Directeur des Ressources Humaines, en

accord avec la Direction générale, doivent informer les employés sur les projets de réforme à

venir.

Face aux mutations éventuelles, une réunion ou une note de service est mise à la disposition

des agents pour les informer de l'arrivée d'un consultant et de son équipe mais aussi du but

de son séjour (court terme) au sein de 1 'entreprise.

Durant cette période, un bureau est aménagé pour le consultant et son équipe. Pour ce

dernier, il composera les membres qui l'accompagnent et leurs rôles.

Une fois le projet présenté, le comité de pilotage du GPEC va entrer en action.

Rappelons également que tout projet à une durée de vie à court terme car un objectif se doit

être réalisable dans une période bien précise sinon cela risque d'être une vision.

L'opération va se dérouler en 5 phases :

l'inventaire de l'existant ou l'état des lieux: cette partie consiste à faire un diagnostic

de l'organisation. Ceci permettra la facilitation du travail à entreprendre car pour bien

mener une mission il faut savoir pourquoi on la mène, et les objectifs à atteindre ;

projection ressources : elle a pour but de définir combien de personnes on va devoir

recruter dans les années avenir ;

la troisième opération a pour but de savoir de quel compétence on aura besoin à 1

avenir pour faire face aux changements ;

la quatrième phase aura pour mission d'analyser l'écart qu'il y a entre les ressources,

besoins disponibles et les exigences souhaités ;

la dernière étape consistera à élaborer un plan d'actions en vue d'atteindre les

objectifs. C'est la mise en œuvre de la réalisation des tâches.

41

Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle de~ Emplois et des Compétences: cas de la BOA

De cette étape découlera les différentes réformes à suivre, à savoir :

le plan de recrutement :

Il s'agira d'élaborer une nouvelle politique de recrutement basée sur les qualifications. Pour

pouvoir accéder à un poste en interne par exemple, le salarié devra s'inscrire et déposer un

dossier de candidature. Ce faisant, il pourra faire les tests d'aptitudes qui lui permettront de

pouvoir le poste en cas de réussite.

Pour un candidat externe, en l'absence de postulants internes le processus sera le même

le plan de formation :

Ce plan permettra de réajuster le déficit et lacune professionnelle que peut rencontrer les

salariés. Il convient de souligner que tous les agents ne peuvent pas aller en formation au

même moment d'où l'importance du plan de formation qui précisera les objectifs, les cibles,

le chronogramme ...

Le déroulé du plan de formation dépendra de la politique de l'entreprise et du budget

disponible.

Je plan de mobilité :

Dans cette phase, il est impératif pour toute entreprise d'avoir un plan de carrière pour suivre

l'évolution de ses employés. C'est dans ce cadre que le plan de mobilité entre enjeu car celui

ci permettra aux salariés d'évoluer.

42

\ ' 1 \ " ~

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f-l. 'J "' •·i : ~ r· ~t . ~-; . ,., •;

Proposition de mtsc en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences: cas de la BOA

1. Proposition de mise en place d'une GPEC

Pour mettre en place GPEC, la BOA va devoir mettre en place un Comité de Pilotage GPEC

composé du·

• directeur Général.

• responsable des Ressources Humaines ;

• assistante du responsable des Ressources Humaines ;

• directeur financier;

Ils auront pour rôles de :

• définir le cadre d'intervention ;

• fixer les objectifs à atteindre ;

• nommer les membres de l'équipe du projet GPEC ;

• suivre l'avancement du projet ;

• évaluer les résultats obtenus.

Le rôle de l'équipe projet devra être de :

• collecter les informations nécessaires ;

• mettre en forme les données collectées ;

• analyser et synthétiser les données ;

• présenter les résultats au Comité de Pilotage.

2. Etude des ressources existantes

43

Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences : œs de la BOA

Le personnel de la Boa est composé de 60 salariés dont :

• 35 hommes soit 58% de l'effectif;

• 25 femmes soit 42% de l'effectif

Cette population dont la moyenne d'âge est de 35 ans se compose ainsi:

• 22 agents ont moins de 30 ans ;

• 18 agents ont entre 31 à 3 5 ans ;

• 14 agents ont entre 36 à 40 ans;

• 3 agents ont entre 41 à 45 ans ;

• 1 agent a entre 46 à 50 ans ;

• l agent à entre 51 à 55 ans ;

• 1 agent a plus de 55 ans .

Dans ce personnel, il y a :

• 5 cadres

• 3 7 agents de mait ri se

• 18 employés

Le niveau de qualification du personnel se réparti ainsi :

• 13 salariés ont un bac + 2



Seules 48 personnes ont moins de 5 ans d'ancienneté et 12 personnes ont entre 6 à 10 ans

d'ancienneté.

44


3. Projection des ressources humaines

En se référant au tableau l intitulé« structure des effectifs par tranches d'âges», on remarque

que 3 personnes dont 2 cadres et 1 agent de maîtrise iront à la retraite dans les dix prochaines

années (2018). Les 2 cadres qui partiront sont le Directeur Général et le Directeur

d'exploitation Crédit.

Seul l'agent de maîtrise va devoir être recruté au Sénégal car les 2 cadres partants sont des

expatriés et leur poste est réservé à des expatriés, d'après la politique du groupe BOA donc

nous ne pouvons pas envisager un recrutement national pour palier à ces 2 départs.

Cependant, pour l'agent de maîtrise, il s'agit en l'occurrence d'un chef d'agence, qui devra être

recruté au Sénégal et disposé d'un diplôme supérieur en banque, BAC + 5

Lors des entretiens d'évaluation tous les points sont énumérés, cependant il faudra rajouter

dans la fiche d'évaluation une partie concernant l'avenir du salarié.

4. Définition des évolutions vrévisibles et estimation des besoins futurs

De nombreuses banques nationales et internationales sont représentées au Sénégal.

Ces dernières années, le réseau bancaire s'est considérablement densifié au Sénégal.

Face à cette concurrence, la BOA envisage d'ouvrir 10 agences à travers le SénégaL

Avec l'ouverture des 10 nouvelles agences, la BOA va devoir recruter:

• 10 chefs d'agence ;

• 20 caissiers ;

45


• 10 chargés de clientèle.

Pour les 10 chefs d'agence, ils devront avoir les qualifications et compétences suivante :

• Etre titulaire d'un diplôme de l'enseignement supérieur en banque-finance;

• Etre un bon négociateur ;

• A voir le goût du contact ;

• Etre rigoureux.

Pour les 10 chargés de clientèle, ils devront avoir les qualifications et compétences suivantes :

• Etre diplômé d'un Bac +2 spécialisées en gestion, finances, économie;

• Etre autonome ;

• Avoir une capacité d'analyse et d'écoute;

• Etre organisé et rigoureux

• Avoir la capacité de s'adapter.

Pour les 20 caissiers, ils devront avoir les qualifications et compétences suivantes :

Etre titulaire d'un BAC+2 en comptabilité

• connaître l'outil informatique ;

• maîtrise du français et de la langue locale, anglais souhaité ;

• être capable dUtiliser le logiciel de caisse de la banque.

46

CHAPITRE II : RECOMMANDA TI ONS

J. Politique de rec:rutement:

Pour l'ouverture de ces 10 nouvelles agences, le service des RH peut procéder pour les chefs

d'agence et les chargés de clientèle à un recrutement interne en favorisant les titulaires d'un

bac + 4 et en les formant pour le poste. Pour établir un programme de recrutement interne

efficace, le service RH doit s'assurer que tous les employés ont l'occasion de poser leur

candidature à un poste vacant et connaissent en détail la marche à suivre, laquelle doit leur

avoir été expliquée clairement.

Pour les caissiers, elle va devoir procéder à un recrutement externe car ils sont en général des

intérimaires. Elle devra contacter des établissements de formation en banque

2. Politique de formation et de oerfectionnement :

Face aux nouvelles techniques bancaires et à l'avancée technologique, les employés ont

besoin de mise à niveau. Le service RH doit élaborer un plan de formation et de

perfectionnement pluriannuel en banque conforme aux besoins du personnel et en relation

avec les différents organismes de formation bancaire.

Ces formations doivent permettre aux employés d'actualiser les aptitudes associées à leurs

fonctions pour qu'ils puissent s'adapter à l'évolution des caractéristiques de leur travail et bien

l'effectuer.

Le perfectionnement va permettre d'accroître les aptitudes des employés en matière de

conceptualisation et de relations humaines afin de mieux composer avec les changements à

47

Proposition de mise en place d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences; œs de la BOA

vemr. La formation doit être accessible à tous les salariés. Pour cela, le service RH doit

organiser des rotations de postes ou des affectations spéciales ou des comités.

3. Politique de mobilité :

Pour fidéliser ses employés, la BOA doit mettre en place un plan de mobilité annuel. Pour

cela, elle doit élaborer un plan de carrière adapté à chaque salarié selon ses compétences et

qualifications. La gestion des carrières va permettre de détenniner les ambitions, les intérêts et

les objectifs des différents individus et de les relier aux occasions qui se présenteront dans

l'avenir. De plus, elle doit prévoir la succession des agents qui iront à la retraite.

4. Politique de communication :

La communication est fondamentale pour toute organisation. Pour les salariés, c'est le moyen

d'être au courant des informations importantes sur la vie de leur entreprise.

Le service RH doit mettre en place un plan et des moyens de communications afin d'informer

les salariés sur les différentes décisions non confidentielles.

Le règlement intérieur doit être affiché.

La mise en place d'un Système d'lnformation des Ressources Humaines et à intranet

favorisera la circulation des informations à l'endroit des salariés.

Du point de vue du supérieur hiérarchique, la communication interne a le plus souvent comme

objectif d'améliorer la cohésion de son groupe de salariés et donc leur motivation à l'aide

d'un renforcement de la culture d'entreprise et du sentiment d'appartenance.

48

de mise en d'une Gestion

La communication d'entreprise ne concerne pas seulement le professionnel de la

communication, elle fait intervenir trois autres acteurs: l'individu, l'équipe, l'entreprise; car

elle n'a qu'une seule finalité, celle d'améliorer l'efficacité individuelle et collective.

49

: cas de la BOA

CONCLUSION

Dans un environnement de plus en plus mouvant, l'analyse qualitative et quantitative des

emplois et des compétences est une nécessité pour une préoccupation permanente

l'augmentation du niveau de compétence des agents.

Nous ne saurions conclure ce mémoire sans rappeler nos objectifs de départ qui consistaient à:

• mettre en place une GPEC adaptée aux besoins et enjeux de l'entreprise.

• démontrer les avantages liés à t'utilisation de la GPEC notamment pour la BOA

• montrer comment cette technique optimise et améliore la fonction RH dans les

entreprises qui souhaitent s'adapter aux variations de l'environnement à plusieurs

niveaux de la gestion des hommes en entreprise.

On ne peut dire, à priori, que l'ensemble des recommandations que nous avons formulé

répond aux soucis actuels de la BOA Mais nous avons tout de même proposé des solutions

qui s'avéreront nécessaires sur le court, moyen et long terme au vu de la marge de progression

de cette entreprise qui est obligée de former son personnel à l'avenir.

Tout au long de notre travail nous avons montré l'importance pour la BOA de mettre en place

une GPEC au niveau qualitatif(qualification) et quantitatif (le nombre de salarié).

La nécessité de mettre en œuvre au sein de l'entreprise un management par les compétences

se ressent de plus en plus afin de répondre aux exigences des postes. Quel que soit le

dirigeant, il est de son devoir pour la vision stratégique de l'entreprise dans le court, moyen et

long terme, de maîtriser la GPEC en entreprise.

50


Nous finirons en disant que nos hypothèses de départ sont confirmées

En effet, la GPEC permettrait d'une part au responsable des RH de la BOA de mieux: gérer les

besoins en recrutement et d'autre part, optimisera le rendement de leur RH permanente.

51

!kdîcacc !{L!ncrcicnJcJJts

i\ vant propos (ilossain.:

Introduction

TABLES DES MATIERES

PREMIERE PARTIE: Cadre Théorique et Méthodologique

Chapitre 1 : Cadre théorique

1- Problématique

II -Objectif de recherches

III - Les hypothèses de travail

lV - La pertinence du sujet

V- La revue critique de la littérature

Chapitre II : Cadre méthodologique

DEUXIEME PARTIE: Cadre Conceptuel

Chapitre 1 : Présentation de la CNCAS

I-Le Cadre de l'étude

II- La Délimitation du champ de l'étude

III - Les techniques d'investigation

IV -L'échantillonnage

V- Les difficultés rencontrées

Cha~ pitre II: Politique des Ressources Humaines de la CNCAS

llistorique

Il- Structure

Pages

4

5

5

6

6

10

15

20

1 1

Il

12

12

\3

20

17

18

Ill- Mission.-; ct Ohjt·ctifs

IJistrihulJ()ll du cr~dit

;\u!n.::-. t>p0ratitms

IV- Politique dt.• la c;RII de la CNCAS

J_ PolitiqUL' dt: formation

2. La communication interm•

-Objectif.<> généraux

-Objectifs spéciliqucs

Chapitre III :Définition des concepts de la communication

Définition

1. La communication descendante

2. La communication ascendante

3. La communication horizontale

A. Caractéristiques

B. Rôles

C. Objectifs

D. Les différents outils de communication

1. Les moyens oraux

2. Les moyens écrits

K Les moyens audiovisuels ct multimédias

Chapitre V : Les enjeux de la communication interne

TROISIEME PARTIE: Cadre Analytique

Chapitre l : Analyses ct interprétations des données

Analyse du questionnaire

Rccommomdations

)')

1 <)

211

24

25

25

25

26

26

26

26

27

28

28

28

30

32

33

34

34

46

Ch:tpitre Il : Recommandations

Li.~tcs des tableaux ct gnphiquc.-.

Tableau 1: Ages des enquêtdl'J s

Gnphiquc 1: Age: des enqw.:tl· (cJ s

Tableau 2: Niveau des ~..·nquèté (c) s

Graphique 2: Niveau d'études des enquêtés

Tableau 3 ; Moyen de communication

Graphique 3 ; Moyen de communication le plus utilisé

Graphique 4 :Appréciation de la communication interne

Tableau 4: Possibilité de suggestions

Graphique 5: Prise en compte des suggestions

Graphique 6 ; Appréciation des outils de communication

Tableau 5 :Efficacité des outils de communication interne

Graphique 7 : Renforcement des relations verticales

Graphique 8 : Renforcement des relations horizontales

Tableau 6 : Régularité de 1 'information interne

Tableau 7: Appréciation du contenu de l'information

Conclusion

Bibliographie

Annexes

Tables des matières

_1 (J

16

37

38

19

40

41

42

43

43

44

45

45

49

50

BIBLIOGRAPHIE

HOlJTEILLER Didier:<( Uérer les ,·omJ";fcl/('es ù fo_!nmrui.lc o11 tl! ,ouàica111,. ,.\:JIIl·ml·

l:ongrès annuel de I'A.G.R.Il.. JHWèmhrv .200.2. Nantes

CANNAC Yves : «La halai/le des cotnfh;lences 1 'éducation permanenh' (Ill cœur des

stratégies de l'entreprise)) Paris. Ed Hommes et techniques, 1985

COLARDYN Didier: «La gestion des compétences · perspectives internationales>!, Paris,

PUF, 1996

DEFELIX Christophe: «Les ~ystèmes de gestion des compétences: .\y.<Jtèmes à gérer avec

prudence )), revue de gestion des ressources humaines, n"4l, 2001

LE BOTERF Guy: ~~De la compétence: essai sur un attracteur étrange>>. Paris :Ed

d'Organisation, 1994- 176P.

MEIGNANT Alain h..: «Les compétences de lafol)ction ressources humaines: diagnostic et

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PERETTI Jean-Marie: «Res.wurces humaines ·fonction personnel et management des

ressources humaines». Paris : Vuibert, 1990.- 577 p.- (Coll. (Jestion)

Proposition de mise en place d'une c;..,.~twn !'r(·v1s1onnPIIP d1·~ kmplms <>t de.~ Cornp(~tt'IU:(._~. c.L~ d1• L1 BOA

LISTE DES DOCUMENTS MIS EN ANNEXE

• Organigramme de la Bank Of A frica

• Fiche de poste Analyste Crédits des Entreprises

• Fiche D'Evaluation Des Performances (non cadre)

DlRilCl'lEURGENERAL SECRETARIAT M. Faustin AMOUssou

Expatrié Mme F ALL Maye

CHAUFFEUR Fade! DIOP

Senrice Juridique CONTROLE GENERAL Mme Diol):NS

Contentieux M. ELHADJ AMADOU DIOP M. Amadou Lô BA Mme moreir"a

M Fall

l AGENCE P.A. GEMENTS ,--1 DGA ~ EXPLOIT A TION CREDIT oudiaby

:K Khayar M. J .M. Couly [Melle Soumaré 1

1

Thiaw Expatrié ntérimaire ( l) caisse '

--~ l!Tié Kpakpo

1 ' 1

1 j ' ~RH/AG COMPTABILITE l~FOR:'\I.HIQL"E ji AGDCE ' 1 :iES

1 AGENCE Z.I.

1 AGENCE

1

~;rvice AGENCEPPLE 1

1 ~"~~~~~; · Il TELE ET ELITE TRANGER IMGUEYEA

.DIALLOS. IM.DIAHABY Melle DIAGNE ~GUEYE '"elle CABA RCHE Mme Dia AYss. jMMESENE M. DIA TTA L ~~ DASYL \"A , MDIACKM MmeMANGA '"'"e SAKHO ~LLE ANAGONOU YE Al.

Mlle THIANDOUM MMEKENY jM. FAYE EL H.O jM_elle GNAMY

.. IME SEYE 1 ;DAW !M. DIOUF F. ~eBONOU PAL MDIENE A

~SARR ;ATED CK

1 Tri+ . PORTEFEUILLE STANDARD/ J ~

COURRIER AG PIKI:-.'E AG \lERM Tri+ Caisse IOUF Pierre i'WEA ' Intérimaires ' fMMEGUEYE ' Diouf :\1

(5) Melle NDIA YE ln!érimairt: il 1 1

:\ssogba P Intérimaires '"NDAW 2 coursiers caisse ' Ba Rokhaya (2) (intérimaires)

AG B.D.

SAB.B AB CISSE 0 Intérimaire ( ll caisse

' -

'-'"'-'U··~ ·ft~K <J> AljjiLA

111 fonT lf'un yr·ou1w

111 Jlff!.rwriu'· ,J'lin purtcmrrrc

Description de poste • Analyste Crédits Entreprises.

1: Identification du poste.

• Fonction : Analyste Crédits Entreprises_ • Code emploi : • Date de mise à jour :

Place dans l'organigramme. • Hiérarchie directe : Directeur Général Adjoint. • Direction : Sous-Direction du Secrétariat des Engagements. • Service : Engagements_ • Section : Analyse crédits.

• Niveau d'emploi : Cadre- minimum BAC +4 -. • Lieu de travail :Siège.

2. Mission.

• Analyse et rédaction des dossiers de crédit.

3. Description des tâChes.

Il exerce sa mission des manières suivantes: • Analyse et rédaction des dossiers de crédit. • Accords de classement. • Questionnaire de l'International Financial Corporation -trimestriel -. • Déclaration des établissements de crédit- mensuelle -. • Echéancier de découverts. • Déclaration a la Centrale des Risques - mensuelle-. • Enquête sur les conditions de banque- mensuelle-. • ETEBAC. • B-Web.

L'analyse et la rédaction des dossiers de crédit: • Dépouillement et analyse des états financiers. • Rédaction des dossiers

Les accords de classement - à transmettre à la Banque Centrale - : • Recue1l des informations auprès des clients - les 50 plus gros engagements -• Traitement du formulaire d'accord de classement pour chaque client. • Actualisatron de la fiche de présentation des Dirigeants de l'Entreprise.

• Analyse (1ncmcière de I'Entrepnse • lntroduct1orl de la demande d'accord rJe clcJssnnH~rlt aupres de 1:1 B<Hlqlre Ccntr;Jlc

Questionnaire de l'International Financial Corporation -trimestriel-: • Déternwmtron du t;-rux d'intérèt effectif rr1oycr1 :,ur nos prèts d du 1<HJX rfrnt(;rét effectif moyen

payé sur les dèpbts

Déclaration des établissements de crédit- mensuelle-. • Détermination du taux de couverture des enQLHJr"rnunts par les garant1es réelles

Echéancier des découverts; • Mise à disposition de la Direction Générale d'un état mensuel des oulorisations de découverts

fa1sant ressortir les échéonces et l'évolution des doss1ers dans le crrcu1t d'mstruct1on.

Déclaration à la Centrale des Risques -mensuelle - : • Déclaration à la Banque Centrale, de tous les clients bénéficiant de concours de plus de 1 0

millions de Francs CFA, lequel état permet à la Banque Centrale d'attribuer un numéro à chaque cl1ent au niveau de la Centrale des Risques

Enquëte sur les conditions de banque -mensuelle -• Mise à disposition de la Banque Centrale d'un état des dépôts à lenne, escomptes, prêts,

ainsi que des conditions générales de Banque.

ETE BAC -jusqu'a fin du produit- : • Comptabilisation des fmis à chaque fin de mo1s. • Gest1on quotidienne des requêtes clients.

B-Web: • Rédaction du contrat. • Visites chez le client pour t'installation du logiciel et la formation des utilisateurs.

NB : Cette liste n'est pas exhaustive et peut être complétée par la hiérarchie pour accomplir certaines tâches supplémentaires â titre permanent ou â titre exceptionnel.

4. Spécifications particulières.

Relatlomtprofessionnelles. • Avec l'Association Professionnelle des Banques et des Etablissements Financiers

-Commission Fiscalité~. • Avec la Banque Centrale.

Responsabilités administratives. • Matérielles : f • Financières : 1 • Humaines en qualité de :

Manager 0 Responsable d'équipe x Collaborateur x

Supervision directe. • Directeur du Crédit et du R1sque- à défaut Directeur Général Adjoint-

Supervision Indirecte. • Dir·ecteur Général

Conditions particulières de travail. • Posihon fonctionnelle et non hiérarchique.

2

5. Exigences.

Profil. • D1pl6me superieur en qest1on et f1nance- mlllltlllllîl [iAC ~-'1

Connaissances requises. • Bonne connaissance en finance et gesl1on d'entreprise • Maîtrise du système el des operations bancaires • Maîtrise de l'outil informatique.

Aptitudes professionnelles. • Esprit d'analyse et de synthèse. • Ci11Jêc1dlès 1 édachonnelles. • Aptitude a travailler en équipe.

---~=-cc---

BANK OF AFRICACoordonnées Tél:- Fax:

A remplir par Je superviseur

FICHE D'EVALUATION DES PERFORMANCES (Non-cadres)

Fin de période d'essai

Départ

Nom

Date & lieu de naissance :

Classification . Département :

et

du département ou

Evaluation période

Période d'évaluation du: au:

Service:

i i

Identifier les principales qualités de l'agent

Avancement/promotion

Date de la demière évaluation

Date d'embauche

2

Seulement pour les superviseurs

Relation avec le client Identifier les mesures à prendre pour améliorer les performances

Né ociation - de l'agent Aptitude à mana er Délégation Dynamisme et détermination Intérêt pour l'entreprise Analyse/Synthèse