MEMOIRE DE FIN D’ETUDES - bibliotheque.cesag.snbibliotheque.cesag.sn/.../documents.../M0122GRH14.pdf · Makan Bakary DIARRA DESS/GRH ; 11. ème. Promotion - CESAG i . DEDICACE

INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT

DES ENTREPRISES ET AUTRES ORGANISATIONS - ISMEO -

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES

Pour l’obtention du DIPLOME D’ETUDES SUPERIEURES SPECIALISEES,

OPTION GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 1ière Promotion, Année académique 2011-2012

SUJET

Préparé par : Sous la direction de :

Makan Bakary DIARRA

CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION

Avril 2013

La politique de recrutement :

Cas d’Orange Mali.

M. Oumar DIALLO

Enseignant associé au CESAG

CESAG - BIBLIOTHEQUE

La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.

Makan Bakary DIARRA DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG i

DEDICACE

Je dédie ce mémoire spécialement à mon défunt père Bakary DIARRA (1960-2012) qui, de

son vivant, n'a cessé d'inculquer en moi l'art de bien faire et celui de ne jamais laisser

tomber devant une difficulté. Je lui dois cette réussite.



Makan Bakary DIARRA DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG ii

REMERCIEMENTS

Je ne saurais commencer la rédaction de ce travail sans remercier sincèrement tous ceux

qui de près ou de loin m’ont soutenu tant moralement que matériellement durant mon cycle

et à l’élaboration du présent travail.

Mes remerciements vont particulièrement au bon Dieu pour sa grâce.

Et aussi :

- mon père Bakary DIARRA qui n’a ménagé aucun effort pour mon éducation et

mon bien être (paix à son âme).

- tout le corps professoral du CESAG pour la qualité de l’enseignement dispensé.

- M. Oumar DIALLO mon directeur de mémoire pour sa disponibilité, son courage,

ses conseils, sa persévérance et son sérieux.

- Madame Maïmouna TRAORE, Chef de Division Recrutement et Développement

des Compétences à la Direction des Ressources d’Orange Mali.

- mes mères Mariam et Fatoumata TRAORE et pratiquement à tous mes parents, à

tous mes amis, ainsi qu’à tous ceux qui me sont chers.



Makan Bakary DIARRA DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG iii

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

ANPE : Agence National Pour l’Emploi

APEJ : Agence pour la promotion de l'emploi des jeunes

APPM : Agence Privée de Placement au Mali

BTS : Brevet de Technicien Supérieur

CA : Chiffre d’Affaire

CDD : Contrat à Durée Déterminé

CDI : Contrat à Durée Indéterminé

CEI : Centre d'Education pour l'Intégration

CESAG : Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

CODIR : Comité de Direction

CSP : Catégorie Socioprofessionnelle

CV : Curriculum Vitae

DAF : Département Administratif et Financier

DAL : Département Approvisionnement et Logistique

DAPAS : Division Administration, Paye et Affaires Sociales

DCGP : Département Commercial et Grand Publique

DCRE : Département Communication et Relation Extérieur

DM : Département Marketing

DRAJ : Département Recouvrement et Affaire Juridique

DRAS : Département Réseaux Accès Support

DRDC : Division Recrutement et Développement des Compétences

DSI : Département Système Informatique

DT : Département Technique

GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

GRH : Gestion des Ressources Humaines

GSRH : Gestion Stratégique des Ressources Humaines

La DRH : La Direction des Ressources Humaines

Le DRH : Le Département des Ressources Humaines

NTIC : Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication

OML : Orange Mali

PME : Petite et Moyenne Entreprise

QI : Quotient Intellectuel



Makan Bakary DIARRA DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG iv

RH : Ressources Humaines

RSE : Responsabilité Sociale de l’Entreprise

SAP: Systems Applications and Products in data processing

SAV : Service Après Vente

SI : Système Informatique

SIRH : Systèmes d'Informations Ressources Humaines

SOTELMA : Société Malienne de Télécommunication

TTC : Toutes Taxes Comprises

UCAD : Université Cheick Anta Diop



Makan Bakary DIARRA DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG v

LITE DES TABLEAUX ET FIGURES

Tableaux

Tableau 1 : Tableau CSP/Effectif d’Orange Mali au 31/12/2011 ....................................... 16

Tableau 2 : Comparaison approche GRH/Gestion du personnel/GRH ............................... 22

Tableau 3 : La GRH comparée à l’administration du personnel ......................................... 23

Tableau 4 : Evolution de la fonction GRH d’après Weiss et col. (1999) ............................ 23

Tableau 5 : Principaux points positifs et négatifs associés au recrutement interne/externe 34

Tableau 6 : quelques exemples d’aptitudes et d’attitudes ................................................... 49

Tableau 7 : document de préparation du profil idéal ........................................................... 49

Tableau 8 : représentation des effectifs par ancienneté ....................................................... 56

Figures

Figure 1 : Graphique (Effectif Hommes/Femmes) : ............................................................ 17

Figure 2 : Schéma du processus de recrutement.................................................................. 26

Figure 3 : Procédure de recrutement d’Orange Mali ........................................................... 44

Figure 4 : représentation des effectifs par mode de recrutement ......................................... 57



Makan Bakary DIARRA DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG vi

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Organigramme de la DRH ................................................................................ 73

Annexe 2 : Questionnaire et guide d’entretient ................................................................... 74

Annexe 3 : Exemple de synthèse d'entretien recrutement d'Orange MALI ........................ 86



Makan Bakary DIARRA DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG vii

SOMMAIRE

DEDICACE .................................................................................................................... i

REMERCIEMENTS ..................................................................................................... ii

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ................................................................ iii

LITE DES TABLEAUX ET FIGURES ........................................................................ v

LISTE DES ANNEXES ............................................................................................... vi

SOMMAIRE ................................................................................................................ vii

INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................... 1

PARTIE I : ELABORATION DE LA PARTIE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE 4

CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE ET CADRE METHODOLOGIQUE.................. 5

Section 1 : Cadre Théorique .......................................................................................... 5

Section 2 : Cadre Méthodologique ................................................................................ 9

Section 3: Présentation d’Orange Mali ........................................................................ 12

CHAPITRE II : REVUE CRITIQUE DE LA LITTERATURE ..................................... 19

Section 1 : Définition des concepts et quelques Tableaux sur l’évolution de la fonction

Ressources Humaines .................................................................................................. 19

Section 2 : Recrutement ............................................................................................... 24

PARTIE II : ANALYSE DES DONNEES DE L’ENQUÊTE ET RECOMMADATIONS

............................................................................................................................................. 43

CHAPITRE I : ANALYSE ET INTERPRETATION DES DONNEES ........................ 44

Section 1 : Présentation et Analyse du système de recrutement d’Orange Mali : ....... 44

Section 2 : Présentation des résultats de l’enquête ...................................................... 55

CHAPITRE II : RECOMMANDATIONS ...................................................................... 62

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................. 67

BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................. 70

ANNEXES .......................................................................................................................... 72

TABLE DES MATIERES ................................................................................................... 87


INTRODUCTION GENERALE



Makan Bakary DIARRA DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG 2

L’époque actuelle est caractérisée par la rapidité et la diversité des changements parvenus

dans l’environnement de l’entreprise.

La mondialisation et l’apparition des technologies de l’information et de la communication

affectant tous les secteurs de l’économie notamment l’industrie et le secteur financier,

rendent les marchés plus concurrentiels et les entreprises de plus en plus responsables pour

relever les défis de la compétitivité.

Face à cette réalité, les entreprises se trouvent contraintes pour garantir leur pérennité à

assurer un avantage différentiel. Cet avantage ne peut se concrétiser uniquement à travers

les ressources matérielles ou financières qui peuvent être facilement accessibles par les

concurrents, mais surtout à travers les ressources immatérielles et en particulier humaines.

Le capital humain est donc devenu la ressource la plus importante pour l’entreprise.

L’évolution et le développement, au cours des années, de certains secteurs comme le

tertiaire a nécessité de trouver des personnes qualifiées en ayant recours à des procédures

élaborées de recrutement externe et à la délégation à des cabinets de recrutement.

L’évolution de la gestion des hommes, avec le développement d’outils et de techniques

utilisés dans le processus de recrutement, a profondément transformé la manière de

recruter et d’être recruter.

Alors, il devient une nécessité pour toutes les entreprises de repenser la politique de

recrutement dans leur politique générale, redéfinir sa politique de recrutement devient alors

une exigence qui s’impose à toutes les entreprises qui cherchent à garantir leur continuité

d’exploitation.

En sus, le recrutement constitue la première étape entre l’entreprise d’accueil et la nouvelle

recrue. La démarche de recrutement est donc un élément essentiel de la politique RH.

Le recrutement doit être allié à la stratégie de l’entreprise, sa culture, ses valeurs et son

image. Il doit également ressortir de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des

Compétences. Le recrutement suscite de l’inquiétude du moment que ce processus va

« marier » cette recrue avec l’entreprise peut-être éternellement. Deux motifs peuvent

pousser l’entreprise à recruter, des motifs accidentels (gestion réactive) et des motifs

stratégiques (GPEC). Dans le premier cas, il s’agit d’un remplacement : démission




inattendue d’un collaborateur, maladie de longue durée, décès, etc. Dans le second, le

recrutement vise à augmenter l’effectif d’une catégorie professionnelle (dirigeants, cadres,

maitrise, exécution), de créer une fonction ou de remplacer un départ planifié (retraite,

mobilité, downsizing, etc.).

Recruter est un enjeu fort pour l’entreprise car les candidats qui vont être recherchés puis

sélectionnés sont source de performance.

Mais les processus de recrutement est, aujourd’hui, totalement affecté par d’importantes

mutations économiques, sociologique et démographique ; des changements qui rendent la

démarche plus délicate et obligent à considérer le recrutement non plus au coup par coup

mais selon une vision globale et en application d’une véritable politique de recrutement qui

découle elle-même de la politique générale de l’entreprise.

De ce fait, recruter ne consiste pas seulement à chercher et à évaluer des candidats. La

complexité de l’environnement impose à l’entreprise de prendre en compte ce qui se passe

en amont et en aval du recrutement ainsi que les effets de son action sur le territoire dans

lequel elle évolue (Responsabilité Sociale de l’Entreprise).

Comme toutes les autres fonctions de l’entreprise qui se sont professionnalisées au cours

des dernières décennies (commercial, finance, marketing, qualité…), le recrutement ne

peut échapper à une évaluation de ses pratiques : une bonne politique est nécessaire pour se

fixer dans des axes de progrès et en suivre l’évolution.

Enfin, la recherche de candidats s’inscrit dans une démarche de plus en plus complexe :

internationalisation des compétences, développement des méthodes de recherche à un

niveau mondial (notamment avec l’internet et des moyens informatiques nouveaux plus

puissant), opération de marketing pour attirer les candidats, sophistication des méthodes

d’évaluation. Le choix à opérer oblige l’entreprise à remettre en question ses organisations

actuelles. Le recrutement ne peut plus être géré au jour le jour et de façon isolée, mais

nécessite une réflexion globale.


PARTIE I : ELABORATION DE LA PARTIE

THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE




CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE ET CADRE METHODOLOGIQUE

Section 1 : Cadre Théorique

Selon Laramée et Vallée « Le cadre théorique sert principalement à présenter un cadre

d’analyse et à généraliser des relations théoriques déjà prouvées dans d’autres contextes

pour tenter de les appliquer au problème»1. Ainsi, ce chapitre comportera : la

problématique de recherche, les objectifs de l’étude, les hypothèses de recherche, la

pertinence du sujet et enfin la revue critique de la littérature.

I. La problématique de recherche

La problématique est, d'après KUYUNSA BIDUM et SHOMBA KINYAMBA, rejoignant

en cela plusieurs auteurs, « l'ensemble de questions posées dans un domaine de la science,

en vue d'une recherche des solutions »2

Une des données essentielles de notre époque, singulièrement au cours de ces cinquante

dernières années, demeure sans conteste l'impératif d'une gestion efficiente et optimale des

ressources disponibles. Plus qu'à toute autre période de l'histoire, cette réalité s'impose

comme un objectif majeur pour tout responsable à tous les niveaux. Qu'il s'agisse des

responsables politiques ou encore des chefs d'entreprises, à l'heure de la mondialisation et

donc d'une intensification de la concurrence, le recours à des méthodes les plus efficaces

constitue plus que jamais une condition de survie.

Dans cet ordre d'idées, les entreprises ; qu'elles soient publiques ou privées, sont

contraintes d’assurer leur pérennité, cette dernière est liée à une condition essentielle : être

performante. Cette performance ne peut exister dans l’entreprise que grâce aux hommes et

à travers eux.

Alors pour l’entreprise, recruter est un enjeu fort car les candidats qui vont être cherchés

puis sélectionnés sont sans doute la clé voûte de la performance. Le cas spécifique

d’Orange Mali n’échappe point à la règle.

1 LARAMEE ET VALLEE, la recherche en communication, novembre 1991, PRESSES UNIVERSITE QUEBEC. Pages 6. 2 BIDUM Kuyunsa et SHOMBA Kinyamba, Initiation aux méthodes de recherche en Science Sociales, PUZ, Kinshasa 1995. Pages 5.




Encore faut-il pour cela que les méthodes de recherche et d’évaluation soient fiables et que

les futurs collaborateurs adhèrent à l’organisation en termes de compétences, mais aussi de

valeurs. Ces exigences ne sont pas nouvelles. Mais le processus de recrutement est

aujourd’hui totalement affecté par d’importantes mutations économiques, sociologiques et

démographiques. Ces changements qui rendent la démarche plus délicate et obligent à

considérer le recrutement non plus au coup par coup mais selon une vision globale et en

application d’une véritable stratégie de recrutement qui traduit elle-même une stratégie

générale d’entreprise.

En effet, le secteur de la communication subissant une concurrence exacerbée, Orange

Mali est sans doute contrainte à adapter la gestion de ses Ressources Humaines avec un

environnement plus complexe et en évolution :

- sur le plan technologique le développement des TIC (Technologies d’Information et

de Communication), nécessite d’une part, une adaptation permanente des

compétences et une veille afin d’anticiper les conséquences de ces évolutions ;

d’autre part une actualisation des méthodes et des outils utilisés pour analyser le

travail, rechercher les candidats et les évaluer avec les instruments les plus récents ;

- sur le plan organisationnel Orange Mali évolue dans un univers global dont les

Ressources Humaines deviennent de plus en plus internationales. Par ailleurs, la

concurrence impose à l’entreprise des ratios de rentabilité de plus en plus sévères,

qui entraine des répercussions dans les choix humains et la politique des

Ressources Humaines ;

- sur le plan économique le caractère chaotique et imprévisible des cycles nécessite

plus de flexibilité et de rapidité de réaction et donc des ajustements en matière de

Ressources Humaines. Et l’exigence de la création de valeur lui contraint à

maîtriser sa masse salariale ;

- sur le plan démographique, la jeune population des pays africains peut bien être un

atout comme un défis pour les entreprises, et aussi le taux de turnover de plus en

plus élevé avec la nouvelle génération, risquent d’entraîner des déséquilibres au

niveau de la pyramide des âges.

Pour faire face à ces mutations Orange Mali doit donc adapter plus encore une démarche

d’anticipation de ses Ressources Humaines et précisément en matière de recrutement. Elle




doit considérer à la fois l’amont du recrutement (gestion prévisionnelle des emplois et des

compétences, définition des besoins) et son aval (intégration des candidats, formation).

Tout autant, elle a pour obligation de traiter les causes internes des difficultés de

recrutement, par exemple la qualité de l’emploi qu’elle propose et son attractivité sur le

marché.

Ces nouveaux enjeux, ces nouvelles règles du jeu imposent donc un nouveau

questionnement auquel nous tenterons d’apporter des réponses qui consiste ici à

s’interroger :

- Les pratiques de recrutement d’Orange Mali sont-elles la traduction de la politique

Ressources Humaines, elle-même expression de sa stratégie générale ?

- Son processus de recrutement est-il fiable et efficace ? Garantit-il autant le respect

de ses intérêts que ceux des candidats ?

Dans le contexte actuel, le recrutement joue un double rôle .D’une part, elle permet à

l’entreprise d’avoir l’homme qu’il faut à la place qu’il faut et une politique de fidélisation

de ses Ressources Humaines et d’autre part, il crée chez la nouvelle recrue une façon de

faire, de concevoir et de se comporter.

Par conséquent, la nécessité d’un réexamen complet du process devient une exigence qui

s’impose à toutes les entreprises qui cherchent à garantir leur continuité d’exploitation.

A ce titre, notre ambition dans cette investigation serait de déterminer que les ressources

humaines constituent un facteur essentiel pour le développement de l’entreprise et que

l’acquisition de ses ressources en se basant sur des analyses pertinentes est source de

performance.

II. Objectifs de l’étude

Le principale objectif de cette étude vise à examiner la politique de recrutement d’Orange

Mali dans le but de fiabiliser d’avantage son processus d’acquisition des Ressources

Humaines.

A partir de cet objectif découlent les objectifs spécifiques suivants :




- montrer le rôle que joue le recrutement dans la réussite et la croissance de

l’entreprise,

- diagnostiquer la procédure de recrutement d’Orange Mali,

- faire des recommandations

III. Hypothèses de recherche

L'hypothèse est, comme la définit Marcel NTUMBA, « une prise de position provisoire,

une proposition de réponse à la question posée »3. Et, comme le renchérissent KUYUNSA

et SHOMBA, l'hypothèse « forme une série de réponses supposées ou provisoires mais

vraisemblables au regard des questions soulevées par la problématique »4.

En ce qui concerne ce thème de recherche, les hypothèses s'avèrent claires mais

vraisemblables et nécessitant l'achèvement de cette étude afin de les affirmer, les confirmer

ou les infirmer.

Nous supposons dans un premier temps que la fonction ressources humaines est

indispensable pour la survie de l’entreprise.

Puis nous proposerons que le recrutement, en tant que procédé de gestion du personnel a

des impacts positifs sur la croissance de l’entreprise, dont un diagnostic est nécessaire pour

fixer des axes de progrès et en suivre l’évolution.

Telles sont les réponses supposées dont nous allons essayer de prouver la véracité tout au

long de cette investigation.

IV. Pertinence du sujet

Le choix porté sur ce sujet est motivé par certaines raisons basées sur : le souci ardent de

comprendre la place du recrutement dans la gestion des ressources humaines dans les

entreprises et sur le fait que le recrutement n’est plus une simple tâche administrative, mais

un élément stratégique de la politique RH de l’entreprise.

3 NTUMBA Kanda M., Méthodologie de recherche en Sciences Sociales, Notes de cours, 2ème Graduat, Fac. SSAP, UPN, Kinshasa, 2004.Pages 4 BIDUM Kuyunsa & SHOMBA Kinyamba, Initiation aux méthodes de recherche en Sciences Sociales, Kinshasa, PUZ, 1995. Pages 7.




Dans le traitement de ce thème d'étude, nous trouvons un intérêt double : d'une part dans la

satisfaction de nos préoccupations liées à la gestion des ressources humaines et surtout le

recrutement du personnel qui est l'un des procédés de gestion des ressources humaines.

D'autre part, notre intérêt repose sur l'apport de cette investigation dans la science afin

d'ouvrir une autre brèche pour des recherches à venir.

Section 2 : Cadre Méthodologique

Il sera question dans ce chapitre de délimiter notre champ d’étude puis de définir les outils

qui seront utilisés afin de mener à bien notre recherche sur le recrutement d’Orange Mali.

Les obstacles à la réalisation de ce document seront tout de même évoqués.

I. Cadre de l’étude

Afin de mener à bon port notre étude sur le recrutement, nous avons choisi comme cadre

d’étude Orange Mali, une filiale du Groupe Sonatel, Société d’établissement et

d’exploitation de réseaux et de services de télécommunications sise à Hamdalaye ACI 200

à Bamako (Mali), elle comptait 420 collaborateurs au 01/01/2012. Ses horaires de travail

sont : du lundi au jeudi de 7h 45mn à 17h 30mn avec une pause d’une heure (de 12h 30mn

à 13h 30mn), et le vendredi de 7h 45mn à 12h 30mn. Il y’aura plus de détail dans le

chapitre I de la partie qui va suivre, intitulé présentation générale d’Orange Mali.

II. Délimitation du champ de l’étude

REZSOHAZY5 rejoignant en cela plusieurs auteurs, affirme à juste titre que : « toute

démarche scientifique procède fatalement par un découpage de la réalité. Il n'est pas

possible d'étudier tout à la fois ou à partir d'un fait étudié, de parcourir tous les éléments

jusqu'aux extrêmes limites et jusqu'au début des temps » Alors, la recherche est faite dans

un cadre spatio-temporel bien défini afin de limiter la probabilité d'aboutir à des résultats

épars et biaisés.

5 REZSOHAZY, R., Théorie et Critique des faits sociaux, Bruxelles, La Renaissance du Livre, 1971, pages 24.




Ce travail d’étude portant sur la politique de recrutement des ressources humaines se limite

dans un temps et un espace bien déterminé c'est-à-dire la période donnée pour cette

investigation et Orange Mali.

III. L’échantillonnage

Nous avions pour cible l’ensemble des collaborateurs d’Orange Mali tout en sachant que

son effectif est 420 dont 315 Hommes et 105 Femmes. L’échantillonnage touche le 1/10 de

la population mère, ce qui fait au total 42 collaborateurs interrogés. Les réponses aux

questions posées à cette population semblent raisonnables pour confirmer ou infirmer les

hypothèses initialement formulées.

IV. Techniques d’investigation

Ce travail, censé être plus tard considéré comme une ébauche des recherches qui

enrichiraient la science et surtout le domaine de Management des Ressources Humaines,

nécessite une démarche scientifique rigoureuse et claire. Afin de mener à bien l'élucidation

des hypothèses, à entrer profondément dans le vif du sujet et y percevoir la nécessité d’une

bonne politique de recrutement

Ainsi, en tant qu'instruments scientifiques servant à collecter les données dans une

recherche, les techniques choisies minutieusement citées plus bas serviront à étayer de

manière rationnelle les informations relatives à ce sujet d'étude afin de le vêtir d'une

véracité dans la preuve des hypothèses.

Trois techniques particulières seront utilisées notamment :

- l'observation participante en tant que stagiaire au sein d’Orange Mali ;

- des entretiens avec les principales instances impliquées dans la politique de

recrutement et de la gestion du personnel par contact direct mais aussi bien par des

questionnaires ;

- et enfin, de l'analyse documentaire.




1. La recherche documentaire

La recherche documentaire a portée sur plusieurs aspects de la gestion des Ressources

Humaines en général et sur le recrutement en particulier. Elle a constituée la première

étape de notre étude et nous a permis de mieux appréhender le sujet étudié. Le souci de

mener convenablement la présente recherche nous a conduit à visiter plusieurs sources de

documentations (bibliothèque du CESAG, de l’UCAD, Centre Culturel Français du Mali

et autres, des documents internes à Orange Mali…) où nous avons consultés des œuvres,

des magasines, des rapports et des mémoires. La recherche sur l’internet nous a aussi été

d’un apport capital. Certains sites nous ont permis d’avoir une masse d’informations

complémentaires en rapport avec notre sujet (y compris l’intranet de l’entreprise).

2. L’observation

Une période d’observation de trois mois au département des Ressources

Humaines Division Recrutement et Développement des Compétences nous a permis de

nous imprégner des procédures de recrutement d’Orange Mali et à son environnement, de

mieux comprendre son mécanisme de fonctionnement et de gestion. Elle nous a permis

d’approfondir nos recherches et d’obtenir plus d’informations.

3. Les entretiens

En plus de nos questionnaires (annexe), nous avons associé un guide d’entretien pour le

directeur des Ressources Humaines, le chef de Division Recrutement et Développement

des Compétences, aussi bien pour le chef de service Recrutement.

Nous avons privilégiés le contact direct afin d’avoir des informations plus claires de leur

processus de recrutement.

4. Le questionnaire (annexe)

Le questionnaire était destiné à réunir les informations nécessaires à la description du

processus de recrutement des collaborateurs d’Orange Mali.

Le questionnaire administré comportait trois parties. Une partie destinée à l’ensemble des

employés ; une deuxième partie destinée aux directeurs de département, aux chefs de

division, aux chefs de service ; et enfin une troisième partie destinée uniquement aux




responsables des Ressources Humaines, afin d’avoir des informations avec toutes les

parties vu que le problème de confidentialité se pose à chaque niveau, alors les unes et les

autres se complètent.

V. Difficultés Rencontrées

Cette étude comme tout travail de recherche comporte des difficultés et les limites qui ne

manquerons pas d’avoir une incidence sur les résultats.

Nous n’avons pas pu accéder à certaines informations, étant donné que gérer les ressources

humaines est stratégique pour toute entreprise qui donc génère un vrai souci de

confidentialité et cela a été une vraie barrière pour nous. Nonobstant la bonne intégration

due au trois mois de présence à Orange Mali, la bonne relation avec les chefs

hiérarchiques, les observations, nous n’avons pas eu droit à certains renseignements qui

allaient vraiment nous aider à la rédaction de ce mémoire. Il y’a aussi le refus de certains à

répondre aux questionnaires, de même la délivrance de données a suscité plusieurs

questions car les données de la DRH sont tellement sensibles à l’entreprise et d’après les

responsables, elles peuvent causer un risque tant pour l’organisation qu’à ses employés.

En sus, l’emploi du temps était assez chargé (avec très souvent les heures supplémentaires

pas obligatoires des vendredi soir et les samedis) pour pouvoir s’adonner à la rédaction du

mémoire.

Section 3: Présentation d’Orange Mali

I. Historique de l’entreprise

Au début, la société a eu sa licence d’exploitation sous le nom de IKATEL-SA, dès lors, il

sied de commencer par l’historique cette dernière :

Téléphonie mobile et Internet haut débit : le grand bond technologique

Avec plus de 800 localités couvertes par le réseau, et plus de 40% de taux de couverture,

Orange Mali démocratise l’accès aux Tics au Mali. Ikatel devient Orange : le langage

Orange s’installe au Mali




Plus de quatre millions de maliens bénéficient d’une multitude de produits et services

innovants. Le 30 novembre 2006 : une date qui restera gravée en lettres d’or dans les

annales de la société privée de télécommunications. C’est à cette date que Ikatel-SA

devient Orange Mali. L’intégration d’Ikatel dans le réseau Orange aura pour conséquence

de permettre à l’utilisateur d’une puce Orange de bénéficier de nombreux avantages parmi

lesquels la possibilité de communiquer avec un large panel de personnes dans un grand

nombre de pays à travers la planète.

En effet, le service roaming d’Orange est un des plus performants. Il permet à l’utilisateur

de garder le même numéro lorsqu’il voyage et de rester joignable sur la même puce et à

des tarifs préférentiels.

Avec une gamme de produits et services innovants, Orange Mali est aujourd’hui leader sur

le marché des télécommunications au Mali.

Cette accessibilité est accompagnée de tarifs de communication parmi les plus compétitifs

en Afrique.

S’agissant de l’accès à l’internet haut débit illimité, le coût d’accès a été à la hauteur du

citoyen malien lambda. Internet est aujourd’hui possible à partir de 9900 F CFA par mois

partout au Mali. La société, toujours dans un souci de développement constant a investi sur

la fibre optique. Ce qui lui a permis de doubler les capacités du Mali sur ce support, avec

une deuxième sortie sur les câbles sous-marins transatlantiques permettant ainsi aux deux

opérateurs sur le marché malien de se secourir mutuellement.

II. La contribution d’Orange Mali à l’économie du pays

Avec plus de 4,5 millions de clients, Orange Mali a récemment encore renforcé son apport

à l’économie du pays. Cet apport au début de l’exercice 2011 se chiffre ainsi qu’il suit :

- 11 milliards de F CFA de marges pour leurs Partenaires Distributeurs et 20

milliards de F CFA de chiffre d’affaires généré au profit des fournisseurs locaux ;

- près de 42 milliards de F CFA de recettes en devises versées par les opérateurs

étrangers, (soit une contribution de plus de 8% à l’exportation)




- 48 milliards de F CFA versés à l’Etat (Impôts, Taxes, Redevances, Cotisations

sociales et Droits de douanes) et près de 200 milliards de F CFA de contribution

depuis l’arrivée de la société au Mali.

- 42 milliards de F CFA de chiffre d’affaires supplémentaire en TTC généré chez

l’opérateur historique, du fait de l’interconnexion des réseaux.

- 3% de contribution au PIB et 9% à sa croissance

- plus de 30.000 emplois créés (distributeurs, revendeur, télé centres,

équipementiers,…)

Pionnier de la Responsabilité Sociale d’Entreprise au Mali, Orange Mali grâce à sa

Fondation a mis en œuvre une véritable politique d’accompagnement du gouvernement et

de la société civile, en matière de lutte contre la pauvreté et de soutien aux populations les

plus défavorisées.

III. Les Objectifs et Missions d’Orange Mali

1. Objectifs

Parmi ses objectifs ont peut citer quelques-uns :

- que la marque soit préférée des clients, celle que l’on conseille à ses proches.

- l’extension du réseau de distribution des cartes prépayées à plus de 1000 points de

ventes.

- l’amélioration de la couverture territoriale (plus de 1000 localités)

- l’extension des accords de Roaming dans tous les pays

- le renforcement de la contribution d’Orange Mali aux recettes de l’Etat

- renforcer sa politique de proximité avec ses clients

- l’atteinte de 6,5 millions de clients

- la disponibilité des produits et un meilleur SAV (services après vente)




2. Missions

L’entreprise a comme missions :

- Concentrer toutes ses énergies sur la satisfaction clientèle avec 136 milliards

investis depuis le démarrage du projet dont 32 milliards en 2006 et plus de 308

milliards à la fin de l’année 2011.

- Assurer son développement à moyen et long terme et jouer pleinement son rôle

d’opérateur global intégré de télécommunications

- Fidéliser ses clients dont les exigences, à juste titre vont crescendo qui continueront

d’être une priorité en 2012.

- Tenir les promesses de la marque Orange en se mobilisant et en la portant très haut.

- Renforcer également la démarche d’entreprise responsable vis-à-vis de la société, la

mise en œuvre des plans d’actions issus du dialogue avec les parties prenantes ainsi

que la certification de la conformité des activités en matière de sécurité, de respect

de l’environnement et de la santé au travail aux normes internationales

généralement admises.

- Effectuer un engagement et avoir un esprit d’équipe ; ce qui consiste à renforcer les

capacités de participer de manière significative au développement économique,

social et culturel du Mali.

IV. Les partenaires d’Orange Mali

Orange Mali est une multinationale avec la prestation de nombreux services, cependant

elle noue des partenariats avec d’autres sociétés et même avec des particuliers pour mener

à bien sa mission et atteindre ses objectifs.

Parmi les partenaires d’Orange Mali nous avons :

- les deux centres d’appels CALL ME et TEAM CALL CENTER ;

- les Partenaires distributeurs de cartes, gérants de télé centre appelés PDG.

Après cette présentation des partenaires nous allons voir dans cette partie comment se

structure l’environnement concurrentiel de l’entreprise.




V. Les concurrents

Orange Mali partage le marché malien des télécommunications avec l’opérateur historique

SOTELMA, pour la fourniture des services de téléphonie fixe, sur le national et

l’international, ainsi que la fourniture d’Internet. Notons aussi qu’une troisième licence

vient d’être octroyer par les autorités maliennes à une société française au nom de Monaco

télécom.

Nonobstant l’intensification de la concurrence, Orange Mali a pu maintenir sa position de

leader sur le marché de la téléphonie mobile et de l’accès permanent à l’internet et la

consolidation de leur positionnement sur les offres fixes et internet professionnel et

résidentiel.

Maintenant, il sied à montre la mission et la raison d’être du département des Ressources

Humaines qui est la clé de notre recherche.

VI. Département des Ressources Humaines d’Orange Mali

1. Effectif Orange Mali au 31/01/2011

L’effectif Orange Mali au 31/01/2011 est de 420 collaborateurs permanents (CDI+CDD).

Par ailleurs Orange Mali emploi 105 femmes et la moyenne d’âge est de 34 ans.

Tableau 1 : Tableau CSP/Effectif d’Orange Mali au 31/12/2011

Catégorie Socioprofessionnelle Effectif

Cadres 213

Agents Haute Maîtrise 191

Agent Maîtrise Ordinaire 1

Employés 15

Total 420

Commentaires : ce tableau présente l’effectif d’Orange Mali par catégories

socioprofessionnelle. Cet effectif est de 420 travailleurs permanents constitué de 213

cadres, 191 agents haute maîtrise, 1 agent maîtrise ordinaire et 15 employés. Nous pouvons

ainsi constater que les cadres représentent plus de la moitié de l’effectif.




Figure 1 : Graphique (Effectif Hommes/Femmes) :

Commentaire : ce graphique représente l’effectif des hommes et l’effectif des femmes

d’Orange Mali. Sur 420 travailleurs les femmes représentent 105 et les hommes 315 ; ce

qui implique que Orange Mali recrute plus les hommes que les femmes car les femmes

n’atteignent même pas 1/3 de l’effectif.

2. Organisation et Missions de la DRH

La DRH est composée de deux divisions:

1. Division Administration, Paye et Affaires Sociales (DAPAS)

2. Division Recrutement et Développement des compétences (DRDC)

Les principales missions de la DRH sont :

- Acquérir, former et motiver les meilleures compétences

- Assurer la gestion administrative et sociale du personnel

- Renforcer et animer le dialogue social




Missions DRDC

- doter Orange Mali des meilleures compétences dans les meilleurs délais.

- Effectuer des études quantitatives et qualitatives en matière d’emploi et de

compétences permettant d’assurer à tout moment l’adéquation permanente entre

les ressources humaines et les besoins et objectifs de la société.

- Établir, exécuter et suivre le plan de formation

Missions DAPPAS

- Assurer la gestion administrative et sociale du personnel

- Gérer l’assurance Maladie du personnel

- Gérer la restauration du personnel

- Organiser les sorties du personnel, les colonies de vacance




CHAPITRE II : REVUE CRITIQUE DE LA LITTERATURE

Section 1 : Définition des concepts et quelques Tableaux sur l’évolution

de la fonction Ressources Humaines

I. Définition des concepts

Gestion

La gestion est l’action de planifier, d’organiser, de diriger et de contrôler. Elle peut être

considérée comme l’ensemble des procédures, des pratiques et des politiques mises en

œuvre dans les entreprises et qui vise à assurer un fonctionnement satisfaisant.

Ressource

« Moyens d’existence d’une personne ; éléments de la richesse ou de la puissance d’une

nation »6

Ressources Humaines : l’ensemble du personnel d’une entreprise ; Service de l'entreprise

dirigé par le Directeur des Ressources Humaines (ou parfois par le Directeur Général ou le

Directeur Administratif et Financier dans les petites structures), et qui a pour

responsabilités la gestion du personnel (paie, déclarations sociales, effectifs, administration

du personnel, ...), la formation, les relations sociales et syndicales, la gestion des carrières

et des compétences, la communication interne et/ou externe, les systèmes d'informations

Ressources Humaines (SIRH).

Gestion des Ressources Humaines

Selon Patrice Roussel la GRH se définie comme « l’ensemble des activités qui visent à

développer l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour l’entreprise.

L’efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la GRH aura pour

mission de conduire le développement des RH en vue de la réalisation des objectifs de

l’entreprise. La GRH définit les stratégies et les moyens en RH, les modes de

6 Dictionnaire LAROUSSE 2013.pages708.


http://www.jobintree.com/dictionnaire/definition-entreprise-186.html

http://www.jobintree.com/dictionnaire/definition-paie-142.html

http://www.jobintree.com/dictionnaire/definition-formation-80.html

http://www.jobintree.com/dictionnaire/definition-syndicat-237.html

http://www.jobintree.com/dictionnaire/definition-competence-49.html

http://www.jobintree.com/dictionnaire/definition-sirh-128.html



fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin de développer les

compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise. »7

- Recrutement

C’est l’action entreprise par toutes organisations pour attirer des candidats qui possèdent

les compétences nécessaires pour occuper un poste vacant (dans l’immédiat ou dans

l’avenir).

Le recrutement est défini via wikipédia comme « L'ensemble des actions mises en œuvre

pour trouver un candidat correspondant aux besoins d'une organisation dans un poste

donné »8.

Politique :

Selon le dictionnaire la Rousse 2010 « la politique est l’ensemble des options prises

collectivement individuellement par le gouvernement d’un Etat ou d’une société dans les

domaines relevant de son autorité. Une manière concertée d’agir, de conduire une affaire,

stratégie ».

La politique peut se définir également comme une vision globale de l’entreprise.

Performance

La performance est définie comme :

- un résultat significatif obtenu dans l’exécution d’une tache ;

- l’exploit, prouesse remarquable ;

- la somme de l’efficacité et d‘efficience ;

- le résultat optimal que peut obtenir un matériel.

7 ROUSSEL Patrice coordinateur de l’équipe de recherche au LIRHE, Laboratoire Interdisciplinaire de recherche sur les

Ressources Humaines et l’Emploi, créé en 1995. IAE -UT1 - Pages5. 8 http://fr.wikipedia.org/wiki/Recrutement


http://fr.wikipedia.org/wiki/Organisation



II. La Gestion des Ressources Humaines : Définitions et quelques

Tableaux sur l’évolution de la fonction

1. Définitions

Les définitions concernant la GRH sont nombreuses, mais nous avons choisi dans ce

paragraphe celles qui suivent :

- La GRH se définie comme « un ensemble de pratique pour administrer, mobiliser et développer les ressources humaines (l'ensemble des collaborateurs, employés, cadres, ou autres) assurant l'activité de l’entreprise ou de l’organisation qui les emploie »9.

- P. Roussel en donne la définition suivante : « La GRH est l’ensemble des activités

qui visent à développer l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour

l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints,

la GRH aura pour mission de conduire le développement des RH en vue de la

réalisation des objectifs de l’entreprise. La GRH définit les stratégies et les moyens

en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien

afin de développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de

l’entreprise. »10

- « La GRH peut être définie comme la gestion des hommes au travail dans des

organisations »11

- Selon CADIN et al la GRH se définie comme « une discipline des sciences sociales

consistant à créer et à mobiliser des savoirs variés utiles aux acteurs et nécessaires

pour appréhender, comprendre, négocier et tenter de résoudre les problèmes liés à

la régulation du travail dans les organisations »12.

En sus, CADIN et al fond la reprise de la définition classique de la GRH dans leur ouvrage

de 2007 comme suite: «La gestion des ressources humaines est l’ensemble des activités qui

9 http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_des_ressources_humaines 10 ROUSSEL Patrice coordinateur de l’équipe de recherche au LIRHE, Laboratoire Interdisciplinaire de

recherche sur les Ressources Humaines et l’Emploi, créé en 1995. IAE -UT1 – pages 5. 11 Bernard Martory et Daniel Crozet « Gestion des Ressources Humaines : Pilotage social et performance »

Dunod, Paris 2001. Pages 289. 12 CADIN et al. (2004), Gestion des ressources humaines, Dunod. Pages 5.




permettent à une organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses

besoins en quantité et en qualité »13

2. Quelques Tableaux sur l’évolution de la fonction :

L’évolution de la fonction RH se traduit par le glissement de la fonction personnel qui

s’apparente à une approche administrative des RH, vers la GRH et le management des RH.

Tableau 2 : Comparaison approche GRH/Gestion du personnel/GRH

Approche des RH14 Gestion du personnel GRH

Assomption principale L’homme est un coût qu’il

faut minimiser

L’homme est une ressource

qu’il faut développer

Formation Sert à adapter l’homme à son

poste de travail

C’est un investissement

Horizon de prévision Court et Moyen termes Long terme

Avantage compétitif Marché ou technologie Qualité des RH

Source de l’effectivité

productive

Machine et organisation Machine, organisation et

qualité des RH

Source de motivation Argent et progression de

carrière

Argent, progression de carrière

et nature du travail confié

Face au changement Résistance au changement

c’est l’homme qu’on change

La RH est flexible

13 CADIN et al. Gestion des Ressources Humaines. 2007, pages 5. 14 IGALENS J. Audit des ressources humaines. Paris, Editions Liaisons, 1994. Pages 37.




Tableau 3 : La GRH comparée à l’administration du personnel

Gestion de la main d’œuvre Administration du personnel

GRH

Conception de la main d’œuvre Personnel substituable Actif spécifique Mode d’action Réaction Anticipation Statut de la main d’œuvre Variable d’ajustement Variable stratégique Statut du responsable de la fonction

Chef du personnel DRH du membre de Direction

Dans L. CADIN et al, «Gestion des ressources humaines, pratiques et éléments de

théorie»15

D’après Weiss et col. (1999)

Tableau 4 : Evolution de la fonction GRH d’après Weiss et col. (1999)

Modèle 1 : Adaptation passive et

défensive des personnels (1975-1985)

Modèle 2 : Activation et mobilisation d’un

marché interne des RH (1985-2000)

- Flexibilité quantitative externe du

travail

- Logique de CT ;

- Gestion quantitative des sureffectifs

(mesure d’âge) ;

- Intervention de l’Etat ;

- Négligence des Ressources Humaines

internes

- Gestion du personnel concentrée sur les

restructurations ;

- Emploi considéré comme une variable

d’ajustement (emploi atypique,

externalisation).

Management idéologique :

1. Discours idéologique,

2. recherche d’une implication intense des

personnes qui doivent tout donner à leur

entreprise

Courant affaibli par sa concomitance avec les

plans sociaux

Modernisation socio-productive :

1. Recherche de flexibilité interne qualitative ;

2. Gestion anticipée des compétences

3. Approche proactive ;

4. Modèle de qualification qualifiante ;

5. Personnel envisagé comme un

investissement, une ressource.

15 CADIN et al, « Gestion des ressources humaines, pratiques et éléments de théorie » 2002, pages11.




Selon Weiss16 et al (1999), la fonction personnel se caractérise notamment par :

- une centralisation : homogénéisation des statuts, structuration de leur mode de

gestion, négociation avec les syndicats,

- une rationalisation quasi-taylorisation de la fonction avec des techniques bien

définies et ordonnées,

- une professionnalisation de la fonction et recherche de cohérence avec la stratégie

de l’entreprise

De ce fait, pour mieux cerner le sujet de notre mémoire qui est porté sur le recrutement, il

sied de développer minutieusement ce dernier dans le chapitre intitulé revue critique de la

littérature dans sa partie qui suit :

Section 2 : Recrutement

Le recrutement est au cœur des préoccupations des entreprises en raison notamment de la

démographie et de la raréfaction de certains profils de spécialistes ou d’experts.

En sus, l’acquisition d’une main d’œuvre compétente et motivée, le recrutement participe

au succès social et économique de l’entreprise, des équipes de travail, du personnel

d’encadrement, du service des R H et de l’individu lui-même au sein de l’organisation.

La question de la rétention est importante, les jeunes étant plus sensible à l’équilibrage vie

professionnelle/vie privée ou occupant de plus en plus souvent des postes sans lien avec

leur qualification qu’ils quittent dès que le marché de l’emploi est plus favorable à leurs

aspirations.

L’enjeu de la capacité à attirer des personnes qualifiées et à prendre les bonnes décisions

en matière de sélection est un facteur de réussite dans un environnement compétitif. Car,

l’évolution et le développement, au cours des années, de certains secteurs comme le

tertiaire a nécessité de trouver des personnes qualifiées en ayant recours à des procédures

élaborées de recrutement. L’évolution de la gestion des hommes, avec le développement

d’outils et de techniques utilisés dans le processus de recrutement, a profondément

16 DIMITRI Weiss « Ressources Humaines » Editions d’Organisation 3ème édition 2005




transformé la manière de recruter et d’être recruté.

Enfin, le recrutement est stratégique pour l’entreprise car c’est le premier moment de

l’intégration des salariés et il conditionne le début des autres processus RH tels que

l’intégration, la rémunération, l’évaluation, la formation, afin de fidéliser les

collaborateurs.

Malgré l’utilisation de techniques de sélection visant à rationaliser le recrutement, il existe

des échecs.

L’évocation de la marginalisation et des échecs inhérents au recrutement nous rappelle les

difficultés liés à cette procédure mais nous renvoi aussi aux préoccupations premières de

l’entreprise, vivre et être performante dans un univers fortement concurrentiel.

Quelles sont donc les conditions de réussite d’un recrutement ?

Comme en toute démarche d’ingénierie, la création est précédée du diagnostic et de

l’analyse. Quelles sont donc les différentes phases qui précédent le recrutement ?

Le processus de recrutement peut être schématisé comme suit :




Figure 2 : Schéma du processus de recrutement




III. LES ETAPES DU RECRUTEMENT

1. La définition du besoin

Quels que puissent être les investissements en moyens humains et matériels de l’entreprise

pour sélectionner le bon candidat, ces derniers resteront vains si au préalable le besoins

n’est pas clairement défini. C’est une question de bon sens : comment l’entreprise pourrait-

elle prétendre ne pas se tromper dans le choix de ses candidats, si elle ne sait pas qui elle

recherche et surtout si elle n’a pas identifiée les facteurs de succès dans les fonctions

concernées et leur environnement.

Analyse de la demande de recrutement :

Avant de lancer les opérations de recrutement, il est nécessaire de vérifier l’opportunité de

la demande. Le diagnostic d’opportunité permet de vérifier que toutes les solutions

d’amélioration de la productivité et de réorganisation du service, voire d’externalisation,

ont été analysées avant de recourir à l’augmentation ou au maintien des effectifs. Les

solutions alternatives (travail temporaire, stagiaire, contrats à durée déterminée, personnel

mis à disposition par une entreprise extérieure, sous-traitance, etc.) sont également

envisagées. Toutes les possibilités de modification de l’organisation du travail et de la

répartition des tâches sont étudiées avant de préciser à quel emploi sera affecté le nouveau

recruté. La décision de procéder à un recrutement est généralement prise au plus haut

niveau. La décision précise la nature du contrat envisagé (CDI ou non) et les horaires

(temps plein ou non).

L’origine de la demande peut être un remplacement du fait d’un départ, d’une mutation ou

d’un besoin supplémentaire.

La définition de la fonction / du poste

Il ne peut y avoir de recrutement sans définition du poste. S’il n’existe pas de descriptif

adéquat ou actualisé, il est nécessaire de l’établir ou de le réviser à l’occasion du

recrutement.

La description du poste présente tous ses aspects importants afin, notamment, de permettre

le déroulement des opérations de recrutement. Le succès ou l’échec d’un recrutement




dépend de la qualité de la description. Il faut pouvoir donner aux candidats une information

complète et objective. La description du poste doit correspondre à la réalité.

La définition de poste ne doit pas se résumer à une vague énumération de missions, voire

de tâches.

Enjeux d’une définition de poste

En amont du processus de recrutement, la définition de poste est un outil essentiel qui

servira notamment à :

o préciser le poste dans l’organisation ;

o définir précisément, à partir du contexte du poste, les missions et les tâches à

accomplir ;

o trier efficacement les candidatures à partir de critères établis d’expérience et de

connaissances ;

o présenter clairement le poste au candidat ;

o mieux analyser les connaissances, l’expérience et les compétences du candidat au

regard du poste à pourvoir (notamment par une préparation pertinente des

questions) ;

o mieux suivre la prise du poste par le candidat.

La nature des postes est étroitement liée aux choix technologiques : travail à la chaîne ou

ateliers flexibles, degré d’automatisation et d’information17. Mais si on se réfère aux thèses

de Maslow18 et de Herzberg19, la nature des postes dépend aussi de la théorie de l’homme

au travail à la quelle se réfère l’entreprise : Division du travail du type OST, élargissement

et enrichissement des tâches.

La fiche de poste permet de décrire le contenu du poste considéré. Un certain formalisme

est nécessaire pour élaborer et décrire un poste. Il s’agit de rendre concret le contenu des

emplois, de manière relativement simple. Plusieurs rubriques sont renseignées afin de

préciser, le plus exhaustivement possible, ce que fait une personne sur ce poste :

17 Sèmi BOUDABOUS, « La Gestion des Ressources Humaines »2004 ; Page 120 18 Maslow A (1954), Motivation and Personality, Harper and Row, New York 19 HERZBERG F(1968), One more time : How do you motivate Employees, Havard business review.




Identification de l’emploi : Dénomination/ statut/ service ou rattachement

hiérarchique/ lieu d’exercice (on peut rajouter le n° de l’emploi, la date de

l’analyse, …

Définition sommaire de la mission : Il s’agit de résumer la mission en quelques

phrases. Cette description sert ensuite de fondement pour la procédure de

recrutement.

Les tâches à effectuer : Il s’agit d’une description détaillée des tâches principales

et secondaires, par ordre d’importance ou en respectant le cycle de production. Il

convient à l’extrême, de définir ce qui doit être fait (la tâche) et comment (la

méthode). Des pourcentages de temps peuvent être prévus pour caractériser

l’importance des tâches.

Moyens et contraintes : Ils aident à comprendre la marge de manœuvre possible

dans l’emploi. Cela peut être des moyens matériels ou immatériels, par exemple

les relations fonctionnelles au sein de l’équipe ou de l’entreprise.

Mode d’accès au poste : Dans certains cas, il est intéressant de déterminer si le

poste est ouvert au recrutement interne et/ou externe, le niveau d’études requis,

La fiche de poste peut être qualifiée de document objectif et impersonnel. L’observation,

pendant une ou plusieurs journées, de différentes personnes assurant le même poste,

permet de construire cette fiche.

Un autre document permet d’enrichir la fiche de poste de rubriques concernant les qualités,

les compétences ou les aptitudes attendues d’un salarié sur ce poste. Il s’agit de la fiche de

profil de poste.

Définition du profil :

« La définition du profil du candidat consiste à décrire la personne idéale que l’on souhaite

recruter en indiquant les caractéristiques que l’on attend d’elle : formation, expérience, âge

minimum, etc., et en soulignant les qualités que l’on considère indispensables, essentielles

ou simplement souhaitables. »20

20 Sèmi BOUDABOUS, « La Gestion des Ressources Humaines »2004 ; Page 120




À partir de la définition du poste à pourvoir, le recruteur doit déduire la définition du profil

du candidat idéal.

La fiche de profil de poste correspond à la fiche de poste à laquelle on rajoute d’autres

dimensions, souvent appelées facteurs de spécification. Plusieurs éléments peuvent être

rajoutés : formation académique, exigence linguistique, expérience, initiative, exigences

physiques, effort mental ou visuel, supervision, responsabilités, relations de travail,

conditions de travail.

Cette définition de la fiche de profil de poste comprend généralement trois parties :

o Tout d'abord, elle décrit les missions confiées, c'est-à-dire les objectifs et les buts

du poste, le niveau hiérarchique et l'évaluation du poste, ainsi que les tâches à

réaliser.

o Ensuite, elle énumère les connaissances et les compétences nécessaires à ce niveau

hiérarchique dans l'entreprise, ainsi que celles propres au poste.

o Enfin, elle énonce le niveau et le type de diplôme souhaité, l'expérience

professionnelle nécessaire, les qualités humaines et comportementales requises, les

compétences spécifiques exigées et le potentiel que doit posséder le candidat.

Voici un exemple de fiche de poste et de profil de poste :

IDENTIFICATION DE L’EMPLOI

Dénomination du poste :

Chef de service de la Bibliothèque Nationale du Mali.

Service :

Bibliothèque Départementale de Prêt

Place du poste dans l'organigramme :

Sous la responsabilité du Directeur de l’Education, du Sport de la Culture et des Transports

Statut : Cadre Lieu de travail : KONNA




DESCRIPTIF DU POSTE

Mission

Il s’agit d’assurer la direction d’un service de 17 personnes, et de mettre en œuvre la politique de développement de la lecture publique dans les communes de moins de 10 000 habitants du Département de KONNA.

Inventaire des activités et des tâches

• Proposer les actions susceptibles de concourir au développement de la lecture publique et exécuter les décisions retenues par le Conseil Général.

• Etre l’interlocuteur des bibliothèques du réseau et veiller à la cohérence des actions sur le terrain.

• Organiser la politique documentaire et d’animation du service et veiller à sa pertinence.

• Exercer une mission de conseil, de formation et d’expertise dans le domaine de la lecture publique auprès des communes, communautés de communes et associations gérant des bibliothèques

• Assurer le bon fonctionnement de l’ensemble du service, la gestion des personnels, la préparation, le suivi et l’exécution du budget.

• Assurer une veille concernant les évolutions des bibliothèques et participer aux instances de coopération professionnelles.

Moyens et contraintes

• PC en réseau Internet et intranet, outils de bureautique, véhicule de service.

• Déplacements nombreux et disponibilité.

PROFIL DE POSTE

Diplômes / concours requis

Conditions statutaires. Lauréat du concours de conservateur des bibliothèques.

Connaissances et expériences souhaitées

• Connaissance des collectivités locales dans leur fonctionnement administratif et financier

• Expérience de direction d’une bibliothèque municipale.




• Maîtrise des techniques managériales au sein de la fonction publique territoriale

• Connaissance des problématiques de la lecture publique en milieu rural

• Maîtrise des outils bibliothéconomiques.

Aptitudes et qualités requises

• Sens des responsabilités et du management

• Capacité à innover

• Esprit pratique et pragmatique

• Qualités relationnelles et sens aigu du service public

• Aptitude au dialogue

• Goût pour le travail en équipe.

Toutefois, on remarque que la définition du profil du candidat n’est pas le clonage du profil

du titulaire. Trop souvent, l’entreprise se laisse aller à reprendre le profil du titulaire, au

risque de s’enfermer.

Dans la définition du profil, l’entreprise doit hiérarchiser ses critères selon qu’ils sont

indispensables au poste ou seulement secondaires. Ainsi, en face de chaque connaissance,

chaque compétence, chaque qualité, l’entreprise indiquera si celle-ci est indispensable ou

secondaire.

L’entreprise peut aussi hiérarchiser ses critères en trois niveaux : indispensable, important,

souhaitable.

Les critères indispensables seront ceux sans lesquels il est impossible de tenir le poste. Ce

sont aussi ces critères que le recruteur recherchera dans un premier temps dans les CV,

pour les trier.

Si tous les critères sont au même niveau (indispensable), l’entreprise risque de chercher le

« mouton à cinq pattes » et de passer à côté de bons candidats.




2. La recherche des candidats

Après avoir validé le recrutement et précisé les attentes vis-à-vis du futur candidat, l’enjeu

est de déterminer quelles vont être les méthodes mobilisées pour « capter » les candidats et

les inciter à postuler. Plusieurs questions sont simultanément ou successivement abordées.

Mais les pratiques en matière de recherche de candidats aussi sont assez contrastées selon

la taille de l’entreprise et les profils recherchés. « Une enquête réalisée auprès de 800

entreprises françaises permet de connaître les modes de sourcing des cadres des

entreprises. Dans les entreprises de plus de 50 salariés, ce sont les promotions ou les

mutations internes et les annonces dans la presse qui figurent encore parmi les dispositifs

les plus utilisés. »21

Recrutement interne et/ou externe

La plupart des entreprises commencent à envisager si une personne en interne peut être

recrutée sur le poste. Le recrutement interne est privilégié dans beaucoup d'entreprises

parce que, d’une part, c'est une formule plus économique qu'un recrutement externe, et,

d'autre part, parce que c'est une source de motivation et d'intégration très forte de ses

collaborateurs. L'entreprise ne peut recourir à la promotion interne que lorsqu'elle lui

permet de répondre qualitativement à ses besoins. En effet, le choix du candidat doit

s'effectuer en fonction de ses compétences, de ses performances, mais surtout en fonction

de ses aptitudes à occuper le poste à pourvoir.

Recruter en interne ne présente pas que des avantages.

Lorsque l’entreprise recrute en externe, si les compétences du salarié recruté sont

insuffisantes, l'employeur peut envisager de lui faire suivre une formation avant de lui

confier le poste. Mais recruter une personne extérieure à l’entreprise peut aussi comporter

des inconvénients. Comme pour tout choix, un arbitrage est souvent conduit entre les deux

types de recrutement (Interne / Externe).

Le tableau suivant récapitule les principaux points positifs et négatifs associés à ces

démarches :

21 Alain GAVAND « recrutement : les meilleurs pratiques » édition d’organisation 2005 (enquête IFOP, le recrutement

des cadre) ; Page106




Tableau 5 : Principaux points positifs et négatifs associés au recrutement

interne/externe

Recrutement interne Recrutement externe Avantages Pour le salarié recruté

Connaissance du fonctionnement de l’entreprise

Nouvelle expérience professionnelle (au moins nouveau contexte professionnel

Pour l’entreprise

- Reproduction de la culture d’entreprise ;

- Synonyme de signal de trajectoires de mobilités en interne ;

- Stimule la compétition en interne ;

- Coût de recrutement minimisé

- Intégration de « sang neuf » dans l’entreprise

- Occasion de communiquer en interne sur l’entreprise et ses évolutions

Inconvénients Pour le salarié recruté

Risque d’arriver à son « seuil d’incompétence »

Adaptation à une nouvelle entreprise et à une nouvelle équipe (rôle chef de la procédure d’intégration)

Pour l’entreprise

- Moyen de se « débarrasser d’un salarié dans une équipe

- Risque de culture de la promotion interne systématisée (promotion à l’ancienneté par exemple)

- Coût plus élevé qu’un recrutement interne

- Risque d’échec du recrutement (pendant et après la période d’essai)

Comme le souligne ce tableau, les deux modes de recrutement présentent des avantages et

des inconvénients.

Dans tous les cas, il est essentiel d’informer les potentiels candidats sur la méthode choisie.

Plusieurs types d’outils peuvent être alors utilisés.

1- Quels canaux de recrutement : a. Les outils « classiques » : o L’annonce dans la presse

L'annonce d'offre d'emploi doit être rédigée à partir de la définition du profil du candidat.

La lecture des annonces de recrutement publiées dans la presse montre que les entreprises

accordent de plus en plus de soin à leur rédaction et qu'elles n'hésitent pas à présenter




clairement et sans ambiguïté la fonction et les critères professionnels requis, et ce, pour

attirer les meilleures compétences, c'est-à-dire les meilleurs candidats, et éviter des

candidatures non adéquates.

L'annonce doit être exempte de toute discrimination liée à la race, à la religion ou au sexe.

Aussi, il ne faut pas oublier de faire apparaître la mention H/F, pour Homme ou Femme.

De même à chaque fois que c'est possible, il convient d'accorder les termes au féminin en

ajoutant des "e" entre parenthèses.

Les quotidiens, les hebdomadaires ou mensuels spécialisés possèdent tous des rubriques «

offres d’emplois ». Ce vecteur de communication a pendant longtemps constitué la

principale méthode de recrutement, permettant aux entreprises de cibler les candidats les

plus intéressants a priori, en contribuant ainsi à la notoriété de l’entreprise. Il est resté

pendant longtemps dominant dans les pratiques des entreprises, mais est de plus en plus

relégué au second plan suite à l’utilisation massive d’Internet.

o La candidature spontanée

Les entreprises, surtout celles bénéficiant d’une notoriété importante, reçoivent

régulièrement des candidatures spontanées. Il s’agit alors pour le candidat de faire

connaître, par sa propre initiative, son profil et sa disponibilité. La plupart des entreprises

conservent ces Curriculum Vitae (CV) dans une banque de CV, et les étudient quand un

besoin est identifié.

o La cooptation ou le rôle du réseau

Les relations interpersonnelles facilitent la recherche de candidats. Les réseaux des grandes

écoles (par le biais de l’annuaire d’anciens élèves), de connaissances, jouent un rôle très

important au cours de la procédure de recrutement. La cooptation signifie que le CV d’une

personne va être reçu parce que cette personne connaît (de manière plus ou moins directe)

un salarié de l’entreprise. La cooptation n’est pas synonyme de ce qui est appelé

communément « le piston ». Cette méthode ne permet en effet que de recueillir plus de

candidatures, mais n’exonèrent par les candidats retenus de passer des entretiens et/ou tests

de sélection.




o Les emplois temporaires

Les stages, les contrats d’intérim, les Contrats à Durée Déterminée (CDD), les missions de

conseil, sont souvent l’occasion pour les entreprises de valider ou non le travail d’une

personne. Ces emplois temporaires se poursuivent parfois par des embauches fermes en

Contrat à Durée Indéterminée (CDI).

b- L’optimisation de l’e-recrutement

« La démarche e-recrutement implique une refonte totale des processus internes et externes

de l’entreprise comme des habitudes de travail de ses recruteurs. Vendre/recruter en ligne,

c’est satisfaire le flux des sollicitations des visiteurs et les demandes de chaque

client/candidat. Vendre/recruter en ligne, c’est assurer que le processus de production mise

en ligne des offres d’emploi en amont est synchrone avec le processus de

logistique/traitement des candidatures en aval. »22

L'entreprise qui dispose d'un site Internet peut proposer sur ce dernier un espace emploi

pour permettre aux internautes, d'une part, de s'informer sur les métiers de l’entreprise et

sur sa politique de ressources humaines, d'autre part, de consulter ses offres d'emploi

classées par type de métier, par expérience ou par zone géographique, et, enfin, de

répondre à ses offres d'emploi soit par l'envoi de leur CV par e-mail, soit en complétant un

questionnaire disponible

Internet présente de fabuleux avantages pour le recrutement : les prix sont bas, les délais de

réponses courts, les éléments techniques à fournir simples…

Cependant, le recrutement en ligne est aujourd’hui victime de son succès. Les centaines de

CV reçus pour l’affichage d’une seule offre peuvent vite tourner au cauchemar.

Le défi pour les recruteurs est de parvenir à diminuer les flux de CV hors cible, synonymes

de perte de temps et d’énergie pour les chargés du recrutement.

Réussir cette mission complexe demande un engagement sur le long terme.

22 Pierre-Eric Sutter, dans « le recrutement : les meilleurs pratiques » d’Alain Gavand édition d’organisation 2005. Page

110




Pour y parvenir, voici quelques pistes d’actions dans le tableau qui suit :

Donner un intitulé de poste très précis.

Décrire avec soin la localisation du poste et les déplacements demandés.

Mettre en avant les pré-requis exigés. Ex : « Anglais bilingue obligatoire »

Indiquer une échelle de rémunération.

Miser sur les relations de vos employés avec un programme dynamique de cooptation.

Afficher son offre sur des sites de niche : sites de syndicats professionnels, sites

d’associations d’anciens élèves, blogs…

Publier son offre sur des sites spécialisés par métier, par région, par secteur…

Sélectionner judicieusement les sites généralistes suivant le profil du poste : Cadres,

compétences informatiques, jeunes diplômés…

Choisir avec soin le secteur d’activité de l’offre.

Truffer le texte de son offre de mots clés correspondant aux recherches des candidats.

Bannir les contenus "passe partout" de son site RH.

Sur le site RH, ne pas donner aux internautes la possibilité de postuler à plusieurs

offres en un clic.

Limiter le nombre de candidatures par internaute sur son site RH. Il faut décourager

les candidats qui envoient leur CV à toutes les offres en ligne.

Poser des questions de vérification avant d’autoriser les candidats à postuler. "Etes-

vous réellement prêt à travailler dans telle ville ?"; "Possédez-vous bien deux ans

d’expérience dans tel domaine ?"

Cibler fortement sa campagne de communication pour son site RH. Mieux vaut un

trafic qualifié limité plutôt qu’une forte audience généraliste.

Retirer systématiquement et rapidement les offres pourvues.

Mettre en place un indicateur simple, le taux "CV qualifiés" correspondant au nombre

de CV retenus sur le nombre de CV reçus.

Suivre ce taux pour ses différents supports.




c- La multiplication des canaux de recrutement

L’essor du recrutement par Internet ne doit pas masquer la créativité des recruteurs qui

importent des méthodes utilisées dans d’autres contextes pour embaucher. Il existe d’autres

sources de recrutement.

o Les forums

Cette démarche permet de réunir, sur un même lieu, des entreprises offrant des emplois, et

des candidats. Il s’agit alors pour l’entreprise de rencontrer et de présélectionner

rapidement des candidats et de recueillir de nombreux CV. Les rencontres sur ces forums

ne constituent alors qu’une première approche des deux parties, qui se poursuit, par

d’autres entretiens.

o Les regroupements à grandes échelle

Des entreprises, qui ont besoin de recruter massivement, organisent par exemple des

manifestations, pour recueillir le maximum de candidatures en peu de temps, et ainsi

sélectionner les meilleurs candidats.

2- L’externalisation du recrutement :

La démarche de recrutement est longue, parfois fastidieuse, et comporte des risques.

Certaines entreprises préfèrent alors faire appel à des professionnels du recrutement :

Les cabinets de recrutement : Ils s’occupent de la diffusion de l’annonce d’une

entreprise et de la présélection des candidats. Il s’agit alors pour ces cabinets de

comprendre le besoin de l’entreprise, de recueillir les candidatures intéressantes, et de

valider les candidats sélectionnés.

Les chasseurs de tête : Ils représentent une catégorie spécifique de cabinets de

recrutement. Leur mission est d’identifier quelles seraient les personnes les plus

intéressantes pour un poste à responsabilités, et de les contacter.

L’externalisation du recrutement permet à l’entreprise de se concentrer sur la sélection

finale des candidats et de se dégager de toutes les formalités et les questionnements

préalables. Elle présente aussi un avantage pour le salarié, qui est bien informé des attentes

de l’entreprise et de la recevabilité de ses prétentions salariale.




Il s’agit en définitive, pour l’entreprise qui recherche un salarié, d’arbitrer entre trois

critères lors du choix de la procédure de recrutement.

3. La sélection

Plusieurs outils sont systématiquement utilisés lors de la sélection des candidats.

1. Le curriculum vitae :

« Le curriculum vitae est un document, fourni au recruteur, contenant une série

d’informations concernant le postulant à un emploi. »23

Le curriculum vitae caractérise de manière synthétique l’identité, la formation,

l’expérience professionnelle, les autres compétences et les activités extra-professionnelles

du candidat. Il permet au recruteur de se forger une opinion, de manière très rapide, sur le

profil du candidat. Il est donc essentiel de faire apparaître clairement les points à retenir sur

ce CV.

Plusieurs conseils sont généralement donnés au candidat par tous les recruteurs :

o le CV doit être clair et précis.

o le CV doit être construit de l’expérience ou la formation la plus récente à la plus

ancienne.

o Le CV doit être homogène : les formats de présentation et les modalités de

présentation des expériences doivent être organisés de la même manière.

o Pour un candidat débutant, le CV ne doit pas dépasser une page.

o Il est préférable pour un candidat débutant de commencer par sa formation et

d’exposer ensuite ses expériences.

2. La lettre de motivation :

Ce document permet de préciser certains éléments mentionnés de manière synthétique dans

le CV.

Cette lettre permet de s’assurer de la motivation du futur candidat, de sa connaissance du

23 Emmanuel Cobalchini CONTI, « le curriculum vitae efficace », éditions de vecchi, page 7.




poste, de l’entreprise, et de l’adéquation de ses compétences au profil de poste. Du fait de

la généralisation de l’outil informatique, elle peut être ou non manuscrite.

3. L’utilisation des tests :

Un certain nombre de tests peuvent être utilisés dans les entreprises, soit pour

présélectionner les candidats avant l’entretien, soit pour les différencier après l’entretien.

Ces tests souffrent cependant de limites quant à leur fiabilité et leur validité.

4. L’entretien :

L’entretien de recrutement constitue une étape clé dans la procédure. C’est le premier

moment où le candidat rencontre une personne liée (de manière plus ou moins directe) à

l’entreprise. L’entretien ne se résume pas à un tête-à-tête improvisé entre le candidat et une

ou plusieurs personnes. Pour être efficace, cet entretien doit être préparé, autant du côté du

recruteur que du recruté.

Tout entretien fait partie d’un processus d’apprentissage. Il est intéressant de faire un bilan

à la suite de chaque entretien, les difficultés rencontrées, les éléments qui sont

remarquables, la durée de l’entretien, afin de progresser à chaque entretien.

De son côté, le recruteur vérifie qu’il a bien cerné le candidat : qui il est, ce qu’il sait faire,

ce qu’il veut (salaire, type de travail, évolution), sa situation (personnelle, disponibilité,

réseau…) …

- Les formes d’entretien : l’entretien peut être :

Directif : le Responsable Recrutement prépare une série de questions à poser au

candidat.

Cette méthode facilite la comparaison entre les candidats mais elle souvent vécue comme

un interrogatoire policier.

o Semi-directif : une latitude est donnée au candidat pour s'exprimer sur des sujets

précis, déterminés à l'avance, portant sur l'expérience passée, la formation....C'est la

forme la plus utilisée car elle permet au candidat de mettre en valeur ses aptitudes

pour le poste et ses motivations




o Libre : le candidat est invité à s'exprimer en toute liberté sur les sujets qui lui

paraissent

5. Les risques d’erreur en sélection :

Les sources d’erreur sont multiples lors du recrutement, et existent quel que soit l’outil de

sélection utilisé, depuis l’entretien jusqu’au test psychotechnique. On compte six erreurs

fondamentales qui peuvent conduire à se tromper dans le choix d’un candidat.

o L’effet de halo

o L’effet de projection

o L’effet placebo (Hawthorne)24

o L’effet de désirabilité sociale

o L’effet d’attente constaté par l’américain Rosenthal25

o L’erreur d’attribution

Comment réduire ces risques d’erreur ? Hélas, il n’y a pas de solution miracle ; mais tout

responsable de recrutement peut se prémunir de garde-fous et les maîtriser, tout au moins

partiellement.

4. La concrétisation

Une décision doit pouvoir être prise à la suite des entretiens.

Un recrutement peut être qualifié de réussi quand la personne embauchée est pleinement

intégrée dans l’entreprise. Beaucoup de sociétés négligent cette dernière étape, pourtant

primordiale. Plusieurs pratiques peuvent alors être mises en place :

o La journée d’accueil : Consiste à expliquer au nouveau salarié les modalités

pratiques de sa vie dans l’entreprise, à lui faire visiter la société, lui présenter les

personnes clefs, et à lui faire signer différents documents administratifs.

o Le livret d’accueil : Présente différentes informations : horaires, présentation de

24 Elton Mayo et l’école des relations humaines « enquête à l’usine Western Electric de Cicero » 1927-1932 à Chicago.

25 Robert Rosenthal psychologue à l’université de Californie, Riverside « Effet Pygmalion »




l’entreprise, plan des lieux, règles de vie…

o Le tuteur : Il facilite l’intégration du nouveau recruté en l’aidant, en répondant à ses

questions…

o La fin de la période d’essai marque la fin du processus de recrutement. Des

indicateurs plus ou moins quantifiés permettent d’évaluer la réussite de ce

processus :

- le salarié reste dans l’entreprise

- Il a pris possession de son poste dans l’entreprise et montre une certaine

autonomie

- Il a noué des relations avec les autres salariés…

« Plus on souhaite une intégration efficace ou plus on craint les débauchages externes, plus

on est incité à soigner l’insertion professionnelle »26. Selon Laourt, l’intégration est une

pratique fortement liée au contexte économique et aux segments du marché du travail

considéré.

Le processus de recrutement est régi par des règles juridiques, qui n’empêchent cependant

pas l’apparition d’écarts notables entre la volonté de préserver l’équité entre les candidats

et la réalité. La question des discriminations lors du recrutement est aujourd’hui envisagée

comme un enjeu à la fois pour les entreprises, mais aussi pour la société toute entière.

26 Betrand Laourt, « la menuiserie et l’ébénisterie à l’époque de la production industrielle » 2004 ; page 36.


PARTIE II :

ANALYSE DES DONNEES DE L’ENQUÊTE ET

RECOMMADATIONS




CHAPITRE I : ANALYSE ET INTERPRETATION DES DONNEES

Section 1 : Présentation et Analyse du système de recrutement d’Orange Mali :

I. Présentation de la procédure de recrutement d’Orange Mali :

Le tableau suivant présente les étapes du processus de recrutement et les activités

nécessaires à chacune de ces étapes :

Figure 3 : Procédure de recrutement d’Orange Mali

Le Département des Ressources Humaines (DRH), particulièrement la Division

Recrutement et Développement des Compétences (DRDC) qui est chargé en premier lieu

de la sélection des dossiers de candidatures répondant à une demande.

(7)

PHASE CODIR (COMITE DE

DIRECTION) ET DECISION

D’EMBAUCHE

(6)

LA SYNTHESE

(5)

ENTRETIEN

(1)

ANALYSE DU BESOIN

(2)

LE CHOIX DES SOURCES DE

RECRUTEMENT

(3)

DESCRIPTION DU PROFIL

(4)

DEPOUILLEMENT




1. Première phase : Analyse du besoin

Les ressources humaines sont, dans une organisation comme ORANGE Mali, l’élément

intégrateur de divers facteur de rentabilité. Idéalement toutes les organisations devraient

identifier leurs besoins de personnel au moyen de la planification.

Chez ORANGE Mali le recrutement procède d’une planification préalable des besoins en

emplois qualifiés. C’est ce programme qui est la référence du département des Ressources

Humaines. L’analyse du besoin permet de recueillir des informations essentielles pour

orienter la recherche vers le candidat idéal. Cette phase consiste d’abord à définir pourquoi

on veut recruter, puis le poste à pourvoir et le profil souhaité. Ensuite il s’agit de faire un

Avis Préalable de recruter, Et cet Avis comporte une décision venant du département

voulant recruter…

C’est en fonction de cette décision que le Département des Ressources Humaines vérifie le

programme annuel de recrutement afin de voir au cas s’il doit avoir lieu en cette période un

recrutement dans ce domaine précis. Ce programme annuel de recrutement comporte entre

autres le nombre limite de personnes devant compéter, la période à laquelle doit avoir lieu

la soumission des dossiers de candidatures. Alors lorsque la décision est conforme au

programme, le Département des Ressources Humaines se charge de signer le mémo

d’engagement comportant la décision pour le besoin de recruter.

Identification du poste

Le processus de recrutement et de sélection à Orange Mali démarre avant l’établissement

d’une évaluation complète des besoins par rapport aux objectifs stratégiques et budgétaires

de l’unité concernée. Il revient aux chefs de service d’identifier les postes à créer dans un

délai suffisant pour effectuer le recrutement. Ainsi, on peut dire que le recrutement

d’Orange Mali découle d’une politique préalablement définie.




2. Seconde phase : Le choix des sources de recrutement

A la suite, le Département des Ressources Humaines lance un avis dans un journal par

exemple dans le journal ESSOR (en général) ou autre moyen de diffusions. C’est ainsi que

les candidats qui sont concernés par la demande peuvent venir déposer leur dossier à la

direction générale de ORANGE Mali.

On y rencontre :

o Le recrutement interne :

Le recrutement interne est privilégié dans beaucoup d’entreprises comme ORANGE Mali

parce que c’est une formule plus économique qu’un recrutement externe d’une part et

d’autre part parce que c’est une source de motivation et d’intégration très forte de ses

collaborateurs.

En général on peut proposer aux personnels qui possèdent les qualifications requises le

poste à pourvoir. L’avis est diffusé en interne via l’intranet de la société. L’annonce est

adressée à l’ensemble des personnels ou aux services concernés, selon le cas. Le candidat

sélectionné parmi les membres du personnel ayant postulé bénéficiera alors d’une

promotion interne. La recherche de candidat peut également s’effectuer à partir d’une base

de données recensant les évaluations annuelles, les souhaits d’évolutions émis par les

salariés lors d’entretiens (plan de carrière), et les différents stages qu’ils ont suivis.

o Le recrutement externe :

L’entreprise peut avoir recours au recrutement externe lorsqu’il n’existe pas en son sein de

collaborateur susceptible d’occuper le poste à pouvoir. Le recrutement externe permet à

une entreprise de se procurer des spécialistes très pointus et éventuellement de rajeunir ses

effectifs.

o Les cabinets de recrutement :

La recherche des candidats par les cabinets peut se faire soit par annonces dans la presse ,

soit par approche directe : à partir d’un cahier des charges qui lui a été remis par une

entreprise qui souhaite recruter un salarié de haut niveau , un “ chasseur de têtes“ va entrer




directement en relation avec des personnes qui correspondent au profil recherché et qui

n’ont pas manifesté leur désir de changer d’employeur.

Après avoir sélectionné le candidat dont le profil est en parfaite adéquation avec celui du

poste à pourvoir, le « chasseur de têtes » lui fait une proposition particulièrement

intéressante pour qu’il accepte de rompre son contrat de travail actuel pour se mettre au

service de l’entreprise désireuse de l’embaucher.

o Les stages :

C’est une opportunité pour une entreprise qui souhaite recruter des jeunes diplômés, il

suffit juste de considérer les stages de fin d’études comme de véritable stages de pré

embauche. Pour attirer les meilleures compétences les entreprises peuvent prendre contact

avec des universités de la place pour un contrat de stage pour les étudiants en fin de cycle.

A l’issue de cette période de stage, l’entreprise peut ainsi proposer un recrutement aux

meilleurs de ses stagiaires. Ce volet est une lacune pour les entreprises maliennes que

même ORANGE Mali n’arrive pas à en faire un point fort.

o Les candidatures spontanées :

Les candidatures spontanées représentent environ 40% des recrutements dans les grandes

entreprises. Le nombre de candidatures spontanées a fortement augmenté ces dernières

années avec la possibilité offerte aux candidats à l’embauche de déposer le CV en ligne sur

les sites institutionnels des entreprises. Dans ce cas, il leur suffit de compléter des

questionnaires en ligne, auxquels les entreprises peuvent répondre rapidement grâce à un

système de traitement automatisé.

3. Troisième phase : Description du profil

Un profil de sélection, c’est l’ensemble des caractéristiques (essentielles et souhaitables)

recherchées par l’entreprise pour exercice d’une fonction. Il est très important car c’est le

point de départ de toutes les autres étapes de la sélection. Cette étape facilite grandement la

sélection et le choix définitif du candidat.




Ces caractéristiques se regroupent sous 4 volets :

1. La formation (scolarité ou perfectionnement)

On peut demander par exemple :

o Un BTS

o Un BAC

o Une Licence

2. L’expérience

Selon la nature du poste et sa classification, on demandera ou non de l’expérience.

o Générale

o Pertinence

3. Les connaissances

Lorsqu’on parle de connaissance, deux aspects doivent être pris en considération :

o Les connaissances acquises dans des institutions d’enseignement :

- Comptabilité

- Français

o Les connaissances techniques reliées au milieu du travail :

- Connaissances de l’organisation (entreprise)

- Connaissance du système bancaire

4. Les aptitudes et les attitudes

Il s’agit des qualités personnelles ou des traits de personnalité qu’un candidat possède.

En effet, s’il est relativement facile de trouver nombre de candidats ayant la formation

requise, un peu d’expérience sur le marché du travail et un minimum de connaissances

Intéressantes, il devient souvent très difficile de trouver un meilleur candidat répondant

aux besoins de l’employeur sur le plan attitudes et aptitudes.




Voici quelques exemples d’aptitudes et d’attitudes qui peuvent être souhaitées par les

gestionnaires pour remplir certains postes :

Tableau 6 : quelques exemples d’aptitudes et d’attitudes

APTITUDES ATITTUDES

Sens des responsabilités

Communication facile (orale et écrite)

Initiative

Jugement

Sens de l’organisation

Etc.

Dynamisme

Motivation

Esprit d’équipe

Disponibilité

Collaboration

Confiance en soi

Honnêteté

Courtoisie

Le document de travail suivant sert à préparer le profil de sélection convenant a un poste à

combler .il permet de dresser le profit du candidat idéal.

Tableau 7 : document de préparation du profil idéal

PROFIL DE SELECTION

POSTE :

FORMATION :

EXPERIENCE :

CONNAISSANCES :

APTITTUDES/ATTITUDES :

4. Quatrième phase : dépouillement

Après la date limite, le chef de service recruteur organise une consultation préalable à la

sélection avec le chef de service recruteur, et un auditeur. Le but de cette consultation est le

suivant :




o trier les candidatures

o discuter des méthodes de sélection

o finaliser les questions prévues pour l’entretien. Il incombe au chef de service

recruteur de fournir une version préliminaire de toutes les questions techniques,

ainsi que toutes les compétences générales essentielles au poste à pourvoir.

o confirmer la date de la sélection.

Cette phase également appelée le tri des candidatures consiste à rassembler et étudier tous

les dossiers ayant été déposes par les candidats et dans le but d’éviter l’encontre de tous

faux dossier ou diplôme … En effet dans cette phase, il y a la présélection qui permet

d’éviter certaines erreurs. Dans un premier temps, il s’agit de retenir, parmi les

candidatures reçues, celles qui correspondent le mieux au profit recherché. Cela permet

d’accélérer le processus de sélection en évitant de rencontrer en entretien les candidats non

pertinents.

o le chef de service recruteur, l’auditeur et le chef de service Recrutement se chargent

de trier les candidatures internes et externes afin de s’assurer que les critères

minimaux définis dans l’annonce sont respectés.

o la présélection repose sur l’utilisation d’un formulaire standard.

o le département RH prévient les postulants externes et internes dont les candidatures

ne répondent pas aux critères essentiels qu’ils n’ont pas été retenus.

o si un grand nombre de candidats présentent les critères minimaux indiqués dans

l’annonce, la présélection pourra s’effectuer sur un critère précis, le niveau de

qualification ou l’expérience acquise.

5. cinquième phase : entretien

Ainsi l’étape qui suit la sélection est la plus importante des phases du recrutement :

l’entretien ou l’entrevue. L’entretient est une méthode utilisée pour se procurer des

renseignements sur le candidat. Les candidats qui auront été retenus au niveau de la phase

de dépouillement seront convoqués à une entrevue.

En générale, cet entretien avec le candidat permet de faire sortir tous les traits de ce dernier

dans le but de mieux comprendre sa personnalité surtout à travers une étude sur son




comportement, attitude, expression …. L’entretien est surtout individuel mais on y

rencontre souvent des entretient collectif ce qui n’est pas fréquent à Orange Mali.

Il existe :

o l’entretien individuel : il s’agit d’un entretien auquel le candidat sera seul en face du

recruteur.

o l’entretien collectif :

C’est le type d’entretien choisi par les recruteurs pour mesurer le dynamisme des

commerciaux par exemple. Il s’agit de rassembler plusieurs candidats dans une salle de

réunion. On leur présente généralement l’entreprise et le poste, puis on leur donne un

thème de réflexion sur lequel ils doivent débattre ensemble. Le thème est souvent très

général.

L’objectif de cet exercice n’est pas de trouver la bonne réponse mais bien d’observer la

réaction des candidats et de se faire une opinion sur la personnalité de chacun d’eux.

Orange Mali respecte les conditions pour les entrevues :

o les candidats sont convoqués à une heure et à une journée précise.

o les interviewers sont disponibles totalement pour les heures d’entretient

o les interviewers ne sont absolument pas dérangés pendant l’entretient

o l’entretient se déroulera dans un endroit qui assure la confidentialité.

o un questionnaire d’entretient portant sur le profil de sélection est préparé à

l’avance.

o au moment de l’entretien, chaque membre du comité de sélection aura en mains le

profil de sélection, le questionnaire d’entretien et la grille de notation pour le poste

en question.

Il est fortement suggéré de prendre des notes, durant l’entretien, sur la présentation du

candidat, sa facilité de communication, son sens de l’écoute, sa motivation, ses réponses

aux diverses questions. Ces notes seront utiles lorsque viendra le temps de procéder à

l’évaluation globale des candidats.




Déroulement de l’entretien

Un premier entretien dure entre 30mn et une heure, et peut être suivi de plusieurs autres.

Les entretiens se déroulent selon 4 phases suivantes :

Phase 1 : Le contact.

Il s’agit de l’accueil du candidat et des premiers échanges avec lui, dans le but de créer un

climat favorable et propice aux échanges qui suivront. Il est donc important d’établir un

bon contact, par exemple par une poignée de mains et quelques questions à mettre le

candidat à l’aise.

Phase 2 : L’information sur le déroulement de l’entretien.

Il s’agit de présenter le rôle, les membres et les fonctions du comité de sélection, puis

d’informer le candidat sur les objectifs de la rencontre, sur le déroulement de l’entretien et

sur le suivi qui sera fait.

Phase 3 : La recherche d’informations

Le plan d’entretien doit contenir des questions visant à obtenir des renseignements sur le

candidat par rapport au profil de sélection. Le candidat est, pendant l’entretien, la seule

source de renseignements. L’interviewer doit s’efforcer de juger de la pertinence de ce qui

est dit. Les questions porteront sur :

o la formation scolaire

o l’expérience

o les questions liées aux tâches du poste à pourvoir

o les questionnaires pour mesurer les aptitudes /attitudes

o les projets personnels et professionnels

Phase 4 : La conclusion

A la fin de la rencontre, on invite le candidat à poser ses questions et on l’informe du suivi

qui sera donnée à l’entretien et des délais de réponses définitives :

o Résumé de la rencontre et les suites à venir.




o Date et forme du prochain contact.

6. Sixième phase : la synthèse

Là il s’agit aussi de faire une étude sélective entre les candidats retenus lors de l’entretien

dans le but de choisir parmi eux les meilleurs pour la prochaine phase appelée PHASE

CODIR (COMITE DE DIRECTION).

Les membres du comité de sélection feront une solide analyse des candidatures retenues

lors de l’entretien en vue de s’assurer d’une bonne sélection.

7. Septième phase : phase CODIR (comite de direction) et décision

d’embauche

Une fois les entretiens terminés, il ne reste qu’à prendre la décision en ce qui concerne le

choix du candidat idéal. En effet, la phase CODIR demande l’intervention de tous les chefs

de divisions d’Orange Mali afin d’évaluer parmi les candidats retenus, les meilleurs d’entre

eux. Ils examineront les différentes évaluations déjà faites par les membres du comité puis

fourniront à leur tour leurs jugements et engagement définitifs sur le choix du candidat.

Et c’est à la suite de cette phase que les meilleurs candidats recrutés sont appelés à faire un

procès verbal rendant en tout engagement l’affirmation définitive de leur candidature. Puis

les candidats non retenus, seront informés à leur tour par un mail du chef de service

recrutement tout en les remerciant pour l’intérêt qu’ils ont porté sur l’entreprise.

Et enfin la dernière phase consistera à l’intégration des nouveaux embauchés. Cette phase

est primordiale pour l’entreprise car Plus on souhaite une intégration efficace ou plus on

craint les débauchages externes. Les pratiques mises en place pour cette phase sont :

o un séminaire d’intégration : bien organisé dans un hôtel de la place avec tout qu’il

faut pour que ça soit aussi agréable qu’il peut avec des t-shirts différents Orange

Mali et de la nourriture. Il prend tout une semaine et se termine par un diner de

gala. Il consiste à expliquer aux nouveaux salariés les modalités pratiques de la vie

dans l’entreprise, à leur faire visiter la société, leur présenter les personnes clefs.

Chaque chef de département vient expliquer le fonctionnement de son département




et cela trouve que tout le monde s’est présenté en précisant le poste qu’il va

occuper.

o le livret d’accueil : Présente différentes informations : horaires, présentation de

l’entreprise, plan des lieux, règles de vie…

o la formation : tous les nouveaux embauchés prendront part à une formation qui sera

aussi sur une semaine.

Pour finir, la période d’essai marque la fin du processus de recrutement.

II. Analyse du système de recrutement d’Orange Mali :

Nous tenterons de ressortir les forces et les faiblesses du système de recrutement d’Orange

Mali dans le tableau récapitulatif qui suit :

Forces Faiblesses

- Existence d’une Direction des Ressources

Humaines (avec un service spécialement pour

le recrutement)

- Le recrutement est l’un des domaines

prioritaires de la Gestion des Ressources

Humaines d’Orange Mali

- Application de la Gestion Prévisionnelle des

Emplois et de Compétences par l’Orange Mali

- Existence de code budgétaire ouvert pour le

recrutement et la formation (contrôlé par un

contrôleur de gestion budgétaire)

- Existence d’un système formalisé d’évaluation

(Progiciel d’évaluation Systems Applications

and Products in data processing SAP)

- Existence de procédure de recrutement à

l’Orange Mali

- Existence de procédure d’accueil et

d’intégration des nouveaux salariés

- Existence de description de poste

- Inexistence de logiciel ou de

progiciel de gestion de l’e-

recrutement au sein d’Orange Mali

(ce qui est un grand problème pour

une entreprise internationale d’où

notre proposition du WEB.2 dans la

partie recommandation afin de palier

ce problème)

- Une gestion prévisionnelle des

emplois et de compétence inefficace

car elle s’étale juste sur une année

- Outils et méthodes obsolètes qui ne

sont pas propre à une entreprise de

cette envergure telle Orange Mali

- Absence d’indicateur de performance

du processus d’analyse du travail

- Négligence de la politique de

recrutement des stagiaires

- Les recruteurs d’Orange Mali ne sont




- Existence de fichier de gestion des

candidatures

- Existence de manuel de procédure RH

- Orange Mali favorise la mobilité interne

- Une communication efficace au sujet des

postes ouverts au recrutement auprès des

salariés

- Méthodes de recrutement conforment au cadre

légal du Mali

pas formés continuellement

- Les besoins de recrutement des chefs

de département ne sont pas toujours

en parfaite synchronisation avec la

politique générale d’Orange Mali

Section 2 : Présentation des résultats de l’enquête

Le questionnaire était destiné à réunir les informations nécessaires à la description du

processus de recrutement des collaborateurs d’Orange Mali.

Les questionnaires sont joints au document en annexe.

I. Les résultats concernant les collaborateurs

L’enquête a touché le 1/10 de la population cible, ce qui fait au total 42 collaborateurs

interrogés. Les questions posées à cette population portait sur :

a- Identification (Sexe, âge, Catégorie Socioprofessionnelle)

Sur les 42 personnes sélectionnées selon les réponses, il y’avait 30 hommes et 12 femmes

dont la moyenne d’âge est de 32 ans composés de 30 cadres et 12 non cadres.

Effectif AM (âge moyen) Effectif (%)

Homme 30 33 71,42%

Femme 12 30 28.58%

Total 42 32 100%




b- Parcours et ancienneté :

Sur les 42 personnes sélectionnées, 22 personnes étaient entre 6 à 8 ans d’ancienneté, 8

personnes étaient entre 4 à 6 ans d’ancienneté, 3 personnes étaient entre 2 à 4ans

d’ancienneté, 2 personnes entre 0 à 2 ans d’ancienneté et 2 personnes de 10 ans et plus,

mais les 5 personnes restant n’ont pas répondu la question sur l’ancienneté.

En sus, sur les 42 personnes 32 personnes ont précisées qu’elles ont été recrutées sur

concours, 6 après un stage et les autres n’ont pas précisées comment elles ont été recrutées.

Tableau 8 : représentation des effectifs par ancienneté

Ancienneté Nombre

d’employés

Pourcentage (%)

[0-2ans] 2 4,76%

] 2-4 ans] 3 7,14%

] 4-6 ans] 8 19,05%

] 6-8 ans] 22 52,38%

] 8-10 ans] 0 0%

] 10 ans et

plus

2 4,76%

Total 37 88,10%

Commentaire : ce tableau montre que sur les 42 personnes sélectionnées, 22 personnes

étaient entre 6 à 8 ans d’ancienneté dont 52,38%, 8 personnes étaient entre 4 à 6 ans

d’ancienneté (19,05%), 3 personnes étaient entre 2 à 4ans d’ancienneté (7,14%), 2

personnes entre 0 à 2 ans d’ancienneté (4,76%) et 2 personnes de 10 ans et plus (4,76%).




Figure 4 : représentation des effectifs par mode de recrutement

Commentaire : Ce graphique montre la population cible par mode de recrutement. Alors

sur les 42 personnes 32 personnes sont été recrutées sur concours et 6 personnes après un

stage.

Les 42 personnes sont minutieusement sélectionnées de telle sorte qu’il y ait toutes les

catégories socioprofessionnelles occupant des différents postes et ayant différentes

spécialités.

Toute la population affirme avoir une idée sur sa responsabilité et sa mission et affirme

aussi connaitre les évolutions possibles de leur poste. De ce fait, sur les 42 personnes, 15

disent avoir connue une promotion depuis leur arrivée.

c- Recrutement

La population interrogée affirme en unanimité qu’il ya bien une procédure de recrutement

à Orange Mali et se dit satisfaite de cette procédure de recrutement. Elle affirme aussi qu’il

existe une procédure d’accueil et d’intégration des nouveaux salariés et se dit aussi

satisfaite à part une personne parmi cette population qui se dit insatisfaite pour cause

l’accueil et l’intégration des nouveaux salariés qui les avaient succédés était plus réussie et

encore mieux organisé.

Pour la question de l’existence d’une description de poste, il n’ya pas eu de réponse

négative ; cela signifie donc que la description des postes est une pratique bien connue par

les agents et bien maitrisée par le département des Ressources Humaines.




35 personnes affirment que leur poste actuel est en adéquation avec leur formation, 5

personnes infirment, et 2 personnes n’ont pas répondu par contre 37 personnes répondent

qu’elles sont satisfaites de leur poste actuel, 3 personnes répondent qu’elles sont

insatisfaites mais qui ont des raisons diverses, tandis que l’un se plaint du plan de carrière

(l’évolution de son poste par rapport à son ancienneté), 2 autres se plaint de la pression du

travail et le stress et 2 ont cochés sur ne sais pas.

Toute la population affirme l’existence d’un système d’évaluation périodique qui se fait à

travers un progiciel intitulé SAP. Elle affirme être aussi informée des vacances des postes.

II. Les résultats concernant les directeurs de département, chefs de

division, les chefs de service

Confronté à des problèmes de confidentialité, on n’a pas pu avoir l’autorisation à

questionner les chefs de division et les chefs de services, nonobstant on s’est consacré à

questionner les directeurs de département dans une condition extrêmement difficile.

Orange Mali comportant dix (10) départements notamment : le département des

Ressources Humaines (DRH), le Département Approvisionnement et Logistique (DAL), le

département Administratif et Financier (DAF), le département Technique (DT), le

département Commercial et Grand Publique (DCGP), le département Système

Informatique (DSI), le département Réseaux Accès Support (DRAS), le département

Marketing (DM), le département Communication et Relation Extérieur (DCRE), le

département Recouvrement et Affaire Juridique (DRAJ); seulement sept 7 directeurs soit

70% ont répondus à notre questionnaire de façon rapide dû aussi à un problème de

disponibilité ; ces sept (7) départements sont les suivantes : le DRH, le DAL, le DAF, le

DCGP, le DSI, le DRAJ, le DT.

A part le DRH qui nous a communiqué le nombre de collaborateurs sous sa responsabilité

qui est de 15 personnes ayant un CDI et 4 intérimaires, les autres départements n’ont pas

répondu à cette question.

Les sept (7) départements (70%) ont confirmés que le recrutement se fait à l’interne et à

l’externe, et jugent tous bon le travail des ses recrutés à part le DRAJ qui juge le travail de

ses agents acceptable.




Ils répondent à l’unanimité qu’il existe une procédure de recrutement à Orange Mali et se

disent satisfaits de cette procédure.

Ils n’ont pas répondu à la question : combien de départ avez-vous enregistré ses deux (2)

dernières années dans votre direction ? Par contre les réponses pour les causes de départs

tournaient dans l’ensemble autour de : Mauvaise intégration de certains recrutés dans

l’équipe (1 confirme soit 10%), mésentente avec le supérieur hiérarchique (3 confirment

soit 30%), Compétences techniques inadaptées (5 ont confirmés soit 50%).

III. Les résultats concernant le responsable des Ressources Humaines

Les personnes qui ont répondu à ces questions sont le chef de Division Recrutement et

Développement de Compétences DRDC et le chef de service Recrutement, mais tout en

laissant une barrière de confidentialité.

Ils affirment qu’il existe un code budgétaire ouvert pour le recrutement.

Ils affirment aussi l’existence d’un fichier de gestion des candidatures et d’un manuel de

procédure RH à l’Orange Mali sans pour autant indiqués si ce dernier est mis à la

disposition des salariés et n’ont pas aussi précisés le coût moyen de leur recrutement.

a- Amont du processus de recrutement

Ils répondent qu’il existe une politique de recrutement à Orange Mali et qu’elle est liée à sa

politique générale, à sa stratégie RH et à ses valeurs, ses engagements en matière de

Responsabilité sociale.

Les responsables de recrutement affirment que le recrutement d’Orange Mali découle en

partie de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC).

Ils ont tout de même répondus Oui à la question qui suit : la politique de recrutement est-

elle cohérente avec la politique et les pratiques de mobilité interne ?, en affirmant qu’il y’a

une communication efficace au sujet des postes ouvertes au recrutement auprès des

salariés, et qu’il aurait même des postes qui ont été, par le passé, pourvus par mobilité

interne. Ils ont aussi affirmés qu’il y’a des moyens pour favoriser l’adaptation au poste de




travail des salariés bénéficiant de la mobilité interne et cela, par des formations et des

séminaires d’intégration.

b- Processus de recrutement

- Analyse du besoin

Seul le chef de Division Recrutement et Développement de Compétences confirme

l’existence d’un diagnostic systématique d’opportunité du recrutement et que la demande

de ressources humaines et le diagnostic d’opportunité sont formalisés par une analyse du

travail et aussi par une interview hiérarchique préalablement établie.

Ils affirment tous les deux que les compétences requises sont définies et que les critères

sont précisés spécifiquement à chaque sélection, en sus, ils affirment que la société se fixe

des objectifs en matière de délai et de coût de recrutement qui seront au final inspectés par

les auditeurs.

- Recherche de candidats

Ils affirment que les moyens utilisés sont adaptés aux catégories de recherche qui suivent :

o Annonce par presse écrite et sur le site de l’entreprise

o Recherche institutionnelle (APEJ, ANPE)

o Exploitation des candidatures spontanées

o Cabinet de recrutement par approche directe

o Politique d’embauche des stagiaires

Les responsables affirment que les méthodes de recherche sont conformes au cadre légal

du Mali (Annonce, respect des principes d’égalité professionnelle, de non discrimination).

- Sélection des candidats

Ils répondent que le tri des CV s’effectue selon des critères préalablement rétablis dans le

fiche de poste de la dite sélection.

Ils précisent que les méthodes d’évaluation des compétences les plus utilisés chez Orange

Mali sont les tests d’aptitudes et les tests de personnalité. Ils affirment qu’Orange Mali met

à la disposition des recruteurs des grilles d’évaluation relatives aux compétences, à




l’expérience, au comportement, à la motivation et à la disponibilité. Ils répondent que soif

les candidats retenus pour l’entretien reçoivent des messages pour les informés de la suite

de l’entretien, s’ils sont retenus définitivement ou pas. Mais les deux responsables n’ont

pas répondus à la question : la procédure de la sélection est-elle adaptée au niveau et aux

particularités des postes à pourvoir ?

c- Aval du recrutement

Dans ce volet, ils répondent Oui à l’assurance dans le temps des formalités juridiques

conforment aux engagements oraux (lettres d’embauches, contrat de travail…) et au cadre

légal.

Cette question n’a pas été répondue : des aides proposées aux candidats (déménagement,

aide à l’intégration dans la région, reclassement du conjoint, scolarité des enfants…) sont-

elles prévues ? Mais à travers l’observation sur le terrain, ses aides proposées aux

candidats ne sont pas prévus.

Les responsables affirment qu’il existe des procédures d’accueil à destination des

nouveaux embauchés, pour leur présenter l’entreprise, le service, son organisation, sa

culture, le contexte humain tout en favorisant leur intégration à la société, via des

séminaires d’intégration, le livret d’accueil, des formations suivi par le DRH et les

supérieurs hiérarchiques.




CHAPITRE II : RECOMMANDATIONS

Maintenant, il sied à la lumière des insuffisances notées tout comme les éléments positifs

relevés de formuler des recommandations allant dans le sens d’une amélioration et/ou

d’une consolidation.

Ces recommandations tournent autour de nouvelles approches en matière de Gestion des

Ressources Humaines qui contribueront à l’amélioration du recrutement d’Orange Mali.

Ainsi, nous tenons à préciser que le système qu’on va présenter dans cette partie s’inscrit

résolument dans le dynamique d’un système de Gestion Stratégique des Ressources

Humaines (GSR) basé sur des outils et des méthodes modernes, plus flexibles et mieux

adaptés aux réalités actuelles d’Orange Mali.

Les recommandations que nous proposons sont les suivantes :

impliquer tous les chefs de département à la définition de la politique générale :

Le Directeur d’Orange Mali doit impliquer tous les chefs de département à la définition de

la politique générale afin qu’ils élaborent leurs besoins de ressources humaines sur la base

cette vision. Ainsi, les besoins de recrutement des chefs de département seront en parfaite

cohérence avec la politique générale d’Orange Mali. Et la stratégie globale de recherche

des candidats doit aussi découlée forcement de cette politique sur une période de trois ans,

mais qui sera révisée annuellement.

effectuer une analyse du travail approfondie :

Orange doit effectuer une analyse du travail approfondie avec des questionnaires d’analyse

de qualité ou une check-list, et former ses recruteurs à cette analyse. Elle doit aussi se doter

d’indicateurs de performance de ce processus d’analyse du travail comme : le temps

consacré, la méthode employée, le choix des acteurs, la formation de ceux-ci, et aussi le

lien avec la réussite professionnelle.

Conduire des actions pour augmenter son attractivité :

Améliorer encore la communication sur la marque et l’image da la société qu’est Orange

Mali par le Directeur de la communication et relation extérieur afin d’attirer encore plus de




candidatures intéressantes, au travers d’opération de « sponsoring », de mécénat local,

d’implication dans des diverses instances et d’initiatives auprès de publics scolaires ou en

recherche d’emploi.

Réviser la politique de stagiaires:

Le recours aux stagiaires pour une société comme Orange Mali peut être certes un acte de

contribution à la société civile en assurant leur rôle de formation, mais également un mode

d’indentification précieux et très efficace de candidats potentiels. Alors que selon notre

observation sur le terrain, cette politique est négligée par la société qui aujourd’hui

présente une vraie lacune. Ainsi Orange Mali doit donc déployer des moyens importants

afin d’être reconnues pour la qualité d’accueil de ses stagiaires. Il restera ensuite de

transformer les périodes de stage en emploi, après un parcours d’évaluation proche de celui

des salariés dans le cadre de la mobilité interne. Il doit aussi mettre en place un système de

CV thèque et constituer un vivier de candidats potentiels pour développer une relation

durable avec eux.

Revoir la politique de cooptation et/ou relations avec les écoles :

La société doit aussi s’appuyer sur les réseaux de connaissances de ses salariés (ou des

grandes écoles), émanant tant des liens qu’ils ont conservés avec leurs écoles, que de leurs

parcours professionnels et personnels passés et actuels. Elle se démarque radicalement du

« piston », car la demande s’arrêtera à la seule communication d’informations relatives à

une personne identifiée. En aucun cas cette information ne doit influencer le processus de

recrutement. Il est donc nécessaire pour éviter toute dérive, de bien en définir le process.

Cette politique de cooptation permettra à la société d’assurer une source homogène et de

bonne qualité de nouveaux collaborateurs, car ils auront bien souvent le même type de

cursus, d’expérience et de sensibilité. Cette approche est particulièrement pertinente, car

Orange Mali recherche des candidats au sein d’une population ouverte sur l’extérieur et

bénéficiant d’un réseau.

Renforcer le programme de formation des responsables chargés du recrutement :

Orange Mali devra améliorer sa politique de perfectionnement des responsables chargés du

recrutement, dans l’optique de mieux renforcer les outils existants dans le cadre de la

Gestion des Ressources Humaines. Informer et former ses acteurs du recrutement sur les




règles juridiques en matière de recrutement et sur méthodes d’évaluation RH et

opérationnels, les sensibiliser aux questions éthiques et déontologiques posées par les

pratiques de recrutement (confidentialité, information sur le dispositif, l’entreprise et le

poste, respect des personnes, non discrimination…) ; relier les pratiques de recrutement

aux valeurs d’Orange Mali.

Structurer d’avantage les entretiens :

Il urge de sortir de l’illusion qui consiste à considérer l’entretien comme une méthode

facile et valide. Orange Mali doit former continuellement ses intervieweurs et améliorer

ses techniques d’entretien. Pour ce faire, il doit tout d’abord sélectionner ses

sélectionneurs, notamment en gardant la trace des évaluations et en éliminant les recruteurs

qui se trompent lourdement ou souvent. Puisque à Orange Mali la question de leur

compétence n’est pas suffisamment posée et celle-ci devrait être davantage évaluée compte

tenu des conséquences de leurs décisions pour l’entreprise.

Utiliser fréquemment la méthode de l’assessment centers:

Qui nécessitera d’analyser le poste et la situation de travail de manière détaillée, de choisir

et définir des critères d’évaluation, d’élaborer des exercices de simulation et enfin de

former des évaluateurs. La durée moyenne d’une session d’évaluation sera une journée.

Les évaluateurs seront formés à l’observation et peuvent être des cadres d’Orange Mali,

des spécialistes de l’évaluation ou des consultants externes. Une même dimension doit être

évaluée au travers de plusieurs exercices.

Créer une boîte à suggestion interne :

La création d’une boîte à suggestion interne est un moyen d’acquérir certaines

informations importantes comme ce que les salariés pensent de la société, de comment le

recrutement se fait, des causes de démissions enfin de diminuer le taux de turn over, du

climat social, …

Les requêtes des uns et des autres (employés) doivent être analysées mensuellement afin de

comprendre les difficultés des collaborateurs et y remédier.




Faire un bon Choix des médias (Internet/presse écrite) ; Valoriser l’espace Carrières

sur le site Internet de l’entreprise et se procurer d’un logiciel ou de progiciel de

gestion de l’e-recrutement :

En sus, des annonces faites dans des presses écrites, Orange Mali doit développer

l’annonce sur l’Internet autre que sur le site de la société c'est-à-dire créer un site

seulement pour le recrutement (e-recrutement). Notons qu’à ce jour, il n’existe aucun

logiciel ou progiciel de gestion de l’e-recrutement au sein de l’organisation. C’est un

processus qui est, pour l’essentiel, gérer manuellement. Notons tout de même qu’elle

utilise le mailing et le téléphone pour contacter les éventuels candidats. Alors, nous

proposons fortement à Orange Mali l’utilisation du WEB.2 pour palier le problème de

modernité de ses outils GRH.

WEB.2

Présentons tout de même l’avantage qu’elle aurait pu tirer de l’utilisation de cet outil pour

la gestion de ses ressources humaines.

Les recruteurs vont traditionnellement consulter les jobboards comme afirctalents car ils

font partie du paysage « recrutement » depuis de nombreuses années, et que ces sites sont

devenus de véritables plates-formes de services, pour les candidats comme pour les

recruteurs. Mais les recruteurs disposent à présent de nouveaux outils que sont les réseaux

professionnels comme Linkedin ou Viadeo, utilisés par exemple pour diffuser des offres

d’emploi, présenter les politiques RH ou pour consulter ces bases de CV.

Le recruteur peut consulter plusieurs types de sites internet lors d’un processus de

recrutement. D’abord, les sites emplois, (Monster, Malipages, africtalents…) ; ensuite, son

propre site « corporate » (où il poste ses annonces, collecte les candidatures et crée ainsi sa

propre CVthèque interne) ; puis les réseaux sociaux numériques professionnels (Viadeo,

Linkedin) mais aussi Facebook, Twitter pour communiquer. Enfin, les blogs et les forums

spécialisés (plus rare).

Le numérique s’est progressivement installé au sein des services de recrutement pour

optimiser la gestion et la sélection des volumes croissants de candidatures. Aujourd’hui,

ces outils de gestion de candidature permettent de poster les offres sur plusieurs sites,

d’effectuer des tris et des requêtes dans les candidatures afin de détecter les compétences




ou qualifications recherchés pour un poste donné. De leur côté, les candidats ont également

privilégié la candidature électronique car elle est à la fois plus économique et plus facile

que la candidature papier. L’utilisation d’internet (web 2.0) dans le processus de

recrutement permet entre autre un gain en termes de coûts, rapidité de diffusion et de

traitement, plus grande visibilité, meilleure gestion et meilleur suivi des candidatures…

Surtout qu’un profil en ligne a l’avantage d’être vivant, interactif. De plus en plus de

postes nécessitent une certaine connaissance d’internet et des réseaux sociaux numériques

notamment pour certains métiers comme l’informatique, le marketing, la communication.

Le véritable intérêt du WEB 2.0 c’est d’établir (et maintenir) des relations, d’échanger,

d’interagir avec des candidats, avec des professionnels de votre secteur, avec des managers

travaillant dans d’autres entreprises que vous visez (débauchage), avec des professionnels à

haut potentiel… et ce sur le long terme, avant même le début d’un processus de

recrutement.


CONCLUSION GENERALE




Au terme de ce travail, dans le quel nous avons tenté d’examiner à travers une étude sur le

terrain, la politique de recrutement d’Orange Mali à la fois en amont et aval, afin de

recommander des méthodes et des outils actualisés avec des instruments plus récents dans

le but de fiabiliser d’avantage son processus d’acquisition des Ressources Humaines pour

plus de performance.

Nous avons étudié d’une part, la problématique du recrutement dans les entreprises en

général et à Orange Mali en particulier, la pertinence de ce sujet de recherche, ses objectifs

et aussi des hypothèses afin de se positionner provisoirement.

En effet, le problème du recrutement est apparue dans les entreprises lorsque celles-ci

connaissant un grand essor se retrouve en faillite d’un jour à l’autre du pour la plus part des

cas au manque de compétences de ses travailleurs et de ses dirigeants. Cependant, la

politique de recrutement étant une réponse ponctuelle au développement de l’entreprise, ce

sujet a connu un grand intérêt surtout grâce à l’apparition de la crise mondiale.

D’autre part, nous nous sommes intéressés dans la revue de la littérature à la définition des

concepts suivant : gestion, ressources, gestion des ressources humaines, recrutement,

politique, performance ; puis nous avons soulignés le recrutement durant le reste de cette

partie, ce dernier qui est devenu une opération essentielle pour le développement des

entreprises. La qualité des femmes et des hommes recrutés est source de performance et les

enjeux sont si importants que l’entreprise ne peut plus improviser. Elle doit repenser et

structurer la totalité du processus de recrutement en l’appréhendant de façon systémique :

considérer en amont et en aval, revoir le problème de recrutement dans une politique

d’attractivité sociale et de qualité des emplois, intégrer les logiques de territoire pour agir

sur leurs difficultés rencontrées.

Par ailleurs, nous avons mené une étude empirique sur une société internationale implantée

au Mali dénommée « Orange Mali ». Cette étude nous a permis à travers des observations

sur le terrain, à travers des recherches, des entretiens et des questionnaires, d’examiner le

système de recrutement de cette société et d’en sortir ses points forts et ses points à

améliorer.

Le constat général de cette étude, nous permet de confirmer nos hypothèses de départ qui

était dans un premier temps que la fonction ressources humaines doit être au cœur de




l’entreprise puisque tout montre à croire qu’il n’est ni force, ni richesse que d’homme. Puis

dans un second temps il s’est avéré vrai que le recrutement, en tant que procédé de gestion

du personnel a des impacts positifs sur la croissance de l’entreprise, dont un diagnostic est

nécessaire pour fixer des axes de progrès. Ce diagnostic est ainsi fait sous l’angle de la

rigueur et des failles du processus de recrutement d’Orange Mali

Cependant, il sied de noter que le recrutement reposant principalement sur le capital

humain joue un rôle crucial dans la performance de l’entreprise, dans la mesure où il

instaure la confiance, la bonne pratique, le bon rendement, le renforcement social de

l’entreprise qui ont un impact sur la rentabilité économique et financière de l’entreprise et

qui comme on l’a vu, est devenue une exigence majeure dans les entreprises pour garantir

leur développement.

Alors, la situation qui a découlée de l’examen du système de recrutement d’Orange Mali et

le caractère nouveau de la gestion stratégique des ressources humaines (des outils et des

méthodes modernes, plus flexibles et mieux adaptés aux réalités actuelles) nous ont permis

d’apporter des recommandations en ce sens.

Pour ce faire Orange Mali doit reconnaitre ses lacunes et accepte le principe d’une

démarche de progrès et d’amélioration continue. Ce qui signifie nécessairement de passer

du discours aux actes. Cette remise en question est lourde et le recrutement n’a pas

échappé à la complexification de la fonction à l’instar des autres processus de l’entreprise.

Certes, les solutions ne sont pas toutes du ressort de l’entreprise, mais celle-ci peut

contribuer à améliorer son efficacité pour être plus performante économiquement et

socialement en faisant progresser la société tout entière.




BIBLIOGRAPHIE 1. BOUDABOUS Sèmi, « La Gestion des Ressources Humaines »2004

2. BIDUM Kuyunsa et SHOMBA Kinyamba, « Initiation aux méthodes de recherche

en Sciences Sociales », PUZ, Kinshasa 1995.

3. CADIN et al, « Gestion des ressources humaines », Dunod, 2004.

4. CADIN et al. « Gestion des Ressources Humaines ». 2007.

5. CONTI Emmanuel Cobalchini, « le curriculum vitae efficace », vecchi 2001.

6. Dictionnaire LAROUSSE 2013.

7. DIMITRI Weiss « Ressources Humaines » Organisation 2005.

8. GAVAND Alain « recrutement : les meilleurs pratiques » Organisation 2005

9. IGALENS, J. « Audit des ressources humaines ». Paris, Editions Liaisons, 1994.

10. LAOURT, Betrand « la menuiserie et l’ébénisterie à l’époque de la production

industrielle » 2004.

11. LARAMEE ET VALLEE, la recherche en communication, PRESSES

UNIVERSITE QUEBEC, novembre 1991.

12. L. CADIN et al, « Gestion des ressources humaines, pratiques et éléments de

théorie » 2002.

13. MARTORY Bernard et CROZET Daniel « Gestion des Ressources Humaines :

Pilotage social et performance » Dunod, Paris 2001.

14. MASLOW Abraham, Motivation and Personality, Harper and Row, New

York.1954.

15. MAYO Elton et l’école des relations humaines « enquête à l’usine Western

Electric de Cicero » 1927-1932 à Chicago.

16. NTUMBA KANDA M., « Méthodologie de recherche en Sciences Sociales »,

KINSHASA, 2004.

17. REZSOHAZY, R., « Théorie et Critique des faits sociaux », Bruxelles, La

Renaissance du Livre, 1971.

18. ROSENTHAL Robert psychologue à l’université de Californie, Riverside « Effet

Pygmalion »1971

19. ROUSSEL Patrice coordinateur de l’équipe de recherche au LIRHE, « Laboratoire

Interdisciplinaire de recherche sur les Ressources Humaines et l’Emploi » 1995.

20. SUTTER Pierre-Eric, « le recrutement : les meilleurs pratiques » Alain GAVAND,

Organisation 2005.




WEBOGRAPHIE

http://fr.wikipedia.org/wiki/Recrutement

http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_des_ressources_humaines

www.memoireoneline.com

www.bliothequecesac.sn

www.agrh2004esg.uquam.ca

www.orangemali.com


http://fr.wikipedia.org/wiki/Recrutement

http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_des_ressources_humaines

http://www.memoireoneline.com/

http://www.bliothequecesac.sn/

http://www.agrh2004esg.uquam.ca/

http://www.orangemali.com/

ANNEXES




Annexe 1 : Organigramme de la DRH




Annexe 2 : Questionnaire et guide d’entretient

LES COLLABORATEURS

Bonjour Madame, Mademoiselle ou Monsieur !

Je suis DIARRA Makan Bakary stagiaire au Département Ressources Humaines (DRH) à la Division Recrutement et Développement de Compétences (DRDC) et étudiant au CESAG (fin de cycle), Niveau : Diplôme d’Etudes Supérieures Spécialisées (DESS) en Gestion des Ressources Humaines (GRH).

Je prépare un mémoire sur « la politique de recrutement cas : Orange Mali ».

En garantissant votre anonymat, vos réponses à ce questionnaire permettront d’analyser et de contribuer à l’amélioration du recrutement d’Orange Mali.

I-Identification :

1-sexe

Masculin Féminin

2-Age

Moins de 25 ans 25-30 ans 30-35 ans 35-40 ans

40-45 ans 45-50 ans 50-55 ans 55-60 ans

3-Catégorie socioprofessionnelle

Cadre supérieur Cadre Moyen Non cadre

II-Parcours et ancienneté :

4- Quel est votre ancienneté à l’Orange Mali ?

[0-2ans] ] 2-4ans] ] 4-6ans]

] 6-8ans] ] 8-10ans] 10 ans et plus

5- Comment avez-vous été recruté ?

Sur concours… Par cooptation… Après un stage

Autre (à préciser) ………………………………………………………………

6- Quel poste occupez-vous en ce moment et quel est selon vous le niveau requis pour tenir

ce poste ?

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………




7- Quel est votre niveau d’études (précisez votre spécialité) ?

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

8- Avez-vous connu une promotion depuis votre arrivée ?

Oui… Non…

9- Avez-vous une idée de votre responsabilité et votre mission pour ce poste ?

Oui… Non…

10- Connaissez-vous les évolutions possibles du poste ?

Oui… Non…

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………

III- Recrutement :

11- Existe-t-il un système ou une procédure de recrutement à Orange Mali ?

Oui… Non… Ne sais pas…

12- Etes-vous satisfait de la procédure de recrutement d’Orange Mali ?

Oui… Pas tout à fait… Non…

13- Existe-t-il une procédure d’accueil et d’intégration des nouveaux salariés à Orange

Mali ?


Si Oui êtes-vous satisfait de cet accueil ?

Oui… Non…

Si non pourquoi ?

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

…………………………

14-Existe-t-il une description de poste à Orange Mali ?


15- Votre poste actuel est-il en adéquation avec votre formation ?




Oui… Non…

16- Etes-vous satisfait de votre poste actuel ?

Oui… Non…

17- Existe-t-il un système d’évaluation (entretient d’évaluation) Périodique chez Orange

Mali ?


18- Etes-vous informé des vacances de postes internes et externes ?

Oui… Non…

19- Avez-vous des suggestions à formuler pour aider à l’amélioration de recrutement à

Orange Mali ?

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………....




RESPONSABLE DES RESSOURCES HUMAINES


Je suis DIARRA Makan Bakary stagiaire au Département Ressources Humaines (DRH) à la Division Recrutement et Développement de Compétences (DRDC) et étudiant au CESAG (fin de cycle),

Niveau : Diplôme d’Etudes Supérieures Spécialisées (DESS) en Gestion des Ressources Humaines (GRH).



Quelles sont les étapes de la procédure de recrutement à l’Orange Mali ?

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

Existe-t-il un code budgétaire ouvert pour le recrutement ?

Oui… Non…

SI non pourquoi ?

………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………....

Existe-i-il un fichier de gestion des candidatures ?

Oui… Non…

SI non pourquoi ?

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

…………………………

Quel est le coût moyen de vos recrutements ?

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

…………………………




Existe-t-il un manuel de procédure RH à l’Orange ?

Oui… Non…

SI non pourquoi ?

………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………..

Si oui est-il mis à la disposition des salariés ?

Oui… Non…

SI non pourquoi ?

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………..………………………

………………………………………………………………………………………………

AMONT DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT

Y a-t-il une Politique de recrutement à Orange Mali ?

Oui… Non…

Si OUI, celle-ci est-elle reliée

A sa politique générale (Vision globale)………………………………………….

A sa stratégie Ressources Humaines ………………………………………………

A ses valeurs, ses engagements en matière de Responsabilité sociale ………………………

Le processus de recrutement d’Orange Mali découle-t-il de la gestion prévisionnelle des

emplois et des compétences(GPEC) ?

Oui… Non…

Si non, pourquoi ?

………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………

• . Y a-t-il une analyse des ressources actuelles ?

Oui… Non…




• .Y a-t-il une étude de l’évolution prévisionnelle de ces ressources à 5 ans sur le

plan démographique (départs prévisibles tel que : Départs à la retraite, démissions

ou licenciements)

Oui Non…

Si Oui, comment cela s’articule-t-il à la politique de promotion interne ?

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

La politique de recrutement est-elle cohérente avec la politique et les pratiques de mobilité

interne ?

Oui… Non…

• Y a-t-il des postes qui auraient pu être, par le passé, pourvus par mobilité

interne ?

Oui… Non…

• Y a-t-il une communication efficace au sujet des postes ouverts au recrutement

auprès des salariés ?

Oui… Non…

• Y a-t-il des moyens pour favoriser l’adaptation au poste de travail des salariés

bénéficiant de mobilité interne

Oui… Non…

Si oui, par :

Intégration… formation… Autres :……………….

PROCESSUS DE RECRUTEMENT

ANALYSE DU BESOIN

Y a-t-il un diagnostic systématique d’opportunité du recrutement ?

Oui… Non…

La demande de ressources humaines et le diagnostic d’opportunité sont-ils formalisés ?

Oui… Non…

Une définition des fonctions est-elle réalisée systématiquement ?

Oui… Non…




Si Oui, elle est formalisée par :

Analyse du travail ? …………………

Interview des hiérarchiques ?................

Autre…………………………………………………………………………………………

…

Les compétences requises sont-elles définies et les critères de recrutement sont-ils

précisés?

Oui… Non…

Orange Mali se fixe des objectifs en matière de délai de recrutement en matière de coût ?

Oui… Non…

Si non, pourquoi ?.......................................................................................................

.................................................................................................................................................

RECHERCHE DE CANDIDATS

Les moyens utilisés sont-ils adaptés aux catégories des recherches ?

• Annonce (presse écrite/Internet)…………………………………………………….

• Site Carrières sur Internet………………………………………………………….

• Cooptation …………………………………………………………………………

• Recherche institutionnelle (APEC, ANPE)……………………………………….

• Contact avec les antennes Emploi ou cabinets d’ « Outplacement » ;…………….

• Exploitation des candidatures spontanées…………………………………………

• Cabinet de recrutement par approche directe……………………………………..

• Relation écoles et associations des anciens élèves, partenariat, forum, publicité…

• Participation à des « job conventions »……………………………………………

• Politique d’embauche des stagiaires………………………………………………

Autres moyens :………………………………………………………………………………

Les méthodes de recherche sont-elles conformes au cadre légal du pays (publicité de

recrutement, respect des principes d’égalité professionnelle, de non-discrimination…) ?

Oui… Non…




SELECTION DES CANDIDATS

Le Tri des CV s’effectue selon quels critères ?

………………………………………………………………………………………………

20. Y a-t-il des méthodes fiables d’évaluation des compétences ?

• Tests d’aptitude ?.........................................................................................................

• Tests de personnalité ?.................................................................................................

• Assessment center ?.....................................................................................................

• Des méthodes invalides sont-elles utilisées (graphologie, numérologie,

morphopsychologie) ?..................................................................................................

• Autres :………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

…...

Orange Mali met à la disposition des recruteurs des grilles d’évaluation relatives aux

compétences, au comportement ou à la motivation ?

Oui… Non…

La procédure de la sélection est-elle adaptée au niveau et aux particularités des postes à

pourvoir ?

Oui… Non…

Les candidats reçoivent-ils une réponse à leur candidature ?

Oui… Non…

AVAL DU RECRUTEMENT

Les formalités juridiques sont-elles assurées dans le temps, conformément aux

engagements oraux (lettres d’embauche, contrat de travail…) et au cadre légal ?




Oui… Non…

Si non, pourquoi ?

………………………………………………………………………………………………

Des aides proposées aux candidats (déménagement, aide à l’intégration dans la région,

reclassement du conjoint, scolarité des enfants…) sont-elles prévues ?

Oui… Non…

32. Existe-t-il des procédures d’accueil à destination des nouveaux embauchés, pour

présenter l’entreprise, le service, son organisation, sa culture, le contexte humain et

favoriser l’intégration ?

Oui… Non…

Si oui, c’est via :

Séminaire d’intégration… livret d’accueil…

Coaching… formation…

Y a-t-il un suivi d’intégration :

Oui… Non…

• Par le supérieur

hiérarchique ?..........................................................................................

• Un tuteur ou un

parrain ?..................................................................................................

• Le

DRH ?.........................................................................................................................

• Un cabinet

externe ?.........................................................................................................

PROCEDURE D’AMELIORATION COTINUE




Comment s’assure-t-on que la procédure de recrutement est respectée ?

………………………………………………………………………………………………

…..............................................................................................................................................

Y a-t-il des procédures d’action préventive ?

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

Y a-t-il des procédures d’action corrective ?

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

Quel est le turn-over des nouveaux embauchés ?..........................................................

Y a-t-il d’autres indicateurs permettant d’évaluer l’efficacité de la fonction recrutement ?

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………




DIRECTEUR DE DEPARTEMENT, CHEF DE DIVISION, CHEF DE SERVICE


Je suis DIARRA Makan Bakary stagiaire au Département Ressources Humaines (DRH) à la Division Recrutement et Développement de Compétences (DRDC) et étudiant au CESAG (fin de cycle),

Niveau : Diplôme d’Etudes Supérieures Spécialisées (DESS) en Gestion des Ressources Humaines (GRH).



Combien d’agents avez-vous sous votre responsabilité ?……………………………………

Comment on t-il été recruté ?

Recrutement interne… Recrutement externe…

Comment jugez-vous leur travail ?

Bon… Acceptable… Pas acceptable…

Avez-vous des recrutements en vue ?

Oui… Non…

Si oui quelles en sont les raisons ?

Retraite… Démission… Licenciement… Renforcement des

effectifs…

Autre…………………………………………………………………………………………

……….......

Existe-t-il une procédure de recrutement à Orange Mali ?

Oui… Non…

Si non, pourquoi ? ………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

Si oui, comment appréciez-vous cette procédure ?

Acceptable… Satisfaisante… A revoir et améliorer…

Pourquoi ?




………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

Départs :

Combien de départ avez-vous enregistré ces deux (2) dernières années dans votre

Direction, Institut, Département ou service ?

Nombre de départs…

Quelles en sont les causes ?

Mauvaise intégration dans l’équipe…………….

Mésentente avec le supérieur hiérarchique……..

Inadéquation avec la culture de l’institution……

Mésentente avec les collaborateurs directs……..

Moyens inadéquats pour remplir la mission……

Salaire non motivant…………………………….

Compétences techniques inadaptées……………

Autre…………………………………………………………………………………………

…………...




Annexe 3 : Exemple de synthèse d'entretien recrutement d'Orange MALI

Entretien du 00/00/0000

Candidat 1 Candidat 2 Candidat 3 Candidat 4

Recruteur 1

Recruteur 2

Recruteur 3

Recruteur 4

Recruteur 5

Recruteur 1

Recruteur 2

Recruteur 3

Recruteur 4

Recruteur 5

Recruteur 1

Recruteur 2

Recruteur 3

Recruteur 4

Recruteur 5

Recruteur 1

Recruteur 2

Recruteur 3

Recruteur 4

Recruteur 5

Expérience pratique dans le domaine

Connaissances Tech. et Théor. du domaine

Capacité de persuasion et motivation

connaissances en matière de QHSE (Qualité, Hygiène, Sécurité & Environnement) au Travail

Aptitudes pour le poste

Présentation orale

Présentation générale (Tenue lors de l'entretien)

Niveau en anglais

Disponibilité

Prétention salariale

Points

Total 0

0

0

0

Moyenne 0 0 0 0

Classement




TABLE DES MATIERES DEDICACE .................................................................................................................... i

REMERCIEMENTS ..................................................................................................... ii

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ................................................................ iii

LITE DES TABLEAUX ET FIGURES ........................................................................ v

LISTE DES ANNEXES ............................................................................................... vi

SOMMAIRE ................................................................................................................ vii

INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................... 1

PARTIE I : ELABORATION DE LA PARTIE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE 4

CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE ET CADRE METHODOLOGIQUE.................. 5

Section 1 : Cadre Théorique .......................................................................................... 5

I. La problématique de recherche ........................................................................... 5

II. Objectifs de l’étude .......................................................................................... 7

III. Hypothèses de recherche ................................................................................. 8

IV. Pertinence du sujet ........................................................................................... 8

Section 2 : Cadre Méthodologique ................................................................................ 9

I. Cadre de l’étude .................................................................................................. 9

II. Délimitation du champ de l’étude ................................................................... 9

III. L’échantillonnage .......................................................................................... 10

IV. Techniques d’investigation ............................................................................ 10

1. La recherche documentaire ........................................................................ 11

2. L’observation ............................................................................................. 11

3. Les entretiens ............................................................................................. 11

4. Le questionnaire (annexe) .......................................................................... 11

V. Difficultés Rencontrées ................................................................................. 12

Section 3: Présentation d’Orange Mali ........................................................................ 12

I. Historique de l’entreprise .................................................................................. 12

II. La contribution d’Orange Mali à l’économie du pays ................................... 13

III. Les Objectifs et Missions d’Orange Mali ...................................................... 14

1. Objectifs ..................................................................................................... 14

2. Missions ..................................................................................................... 15

IV. Les partenaires d’Orange Mali ...................................................................... 15

V. Les concurrents .............................................................................................. 16




VI. Département des Ressources Humaines d’Orange Mali ............................... 16

1. Effectif Orange Mali au 31/01/2011 .......................................................... 16

2. Organisation et Missions de la DRH ......................................................... 17

CHAPITRE II : REVUE CRITIQUE DE LA LITTERATURE ..................................... 19

Section 1 : Définition des concepts et quelques Tableaux sur l’évolution de la fonction

Ressources Humaines .................................................................................................. 19

I. Définition des concepts ..................................................................................... 19

II. La Gestion des Ressources Humaines : Définitions et quelques Tableaux sur

l’évolution de la fonction ......................................................................................... 21

1. Définitions ................................................................................................. 21

2. Quelques Tableaux sur l’évolution de la fonction : ................................... 22

Section 2 : Recrutement ............................................................................................... 24

III. LES ETAPES DU RECRUTEMENT ........................................................... 27

1. La définition du besoin .............................................................................. 27

2. La recherche des candidats ........................................................................ 33

3. La sélection ................................................................................................ 39

4. La concrétisation ........................................................................................ 41

PARTIE II : ANALYSE DES DONNEES DE L’ENQUÊTE ET RECOMMADATIONS

............................................................................................................................................. 43

CHAPITRE I : ANALYSE ET INTERPRETATION DES DONNEES ........................ 44

Section 1 : Présentation et Analyse du système de recrutement d’Orange Mali : ....... 44

I. Présentation de la procédure de recrutement d’Orange Mali : .......................... 44

1. Première phase : Analyse du besoin .......................................................... 45

2. Seconde phase : Le choix des sources de recrutement .............................. 46

3. Troisième phase : Description du profil .................................................... 47

4. Quatrième phase : dépouillement .............................................................. 49

5. cinquième phase : entretien ........................................................................ 50

6. Sixième phase : la synthèse ....................................................................... 53

7. Septième phase : phase CODIR (comite de direction) et décision

d’embauche .......................................................................................................... 53

II. Analyse du système de recrutement d’Orange Mali :.................................... 54

Section 2 : Présentation des résultats de l’enquête ...................................................... 55

I. Les résultats concernant les collaborateurs ....................................................... 55




II. Les résultats concernant les directeurs de département, chefs de division, les

chefs de service ........................................................................................................ 58

III. Les résultats concernant le responsable des Ressources Humaines .............. 59

CHAPITRE II : RECOMMANDATIONS ...................................................................... 62

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................. 67

BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................. 70

ANNEXES .......................................................................................................................... 72

TABLE DES MATIERES ................................................................................................... 87


Documents

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES - bibliotheque.cesag.snbibliotheque.cesag.sn/.../documents.../M0122GRH14.pdf · Makan Bakary DIARRA DESS/GRH ; 11. ème. Promotion - CESAG i . DEDICACE