IUT BORDEAUX MONTESQUIEU

Département Gestion des entreprises et des administrations

MAIRIE DE LIBOURNE

République française

MEMOIRE DE STAGE

VILLEFLOSE Grégory

2nd année, groupe PMO Année universitaire 2002-2003

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IUT BORDEAUX MONTESQUIEU

Département Gestion des entreprises

et des administrations

MAIRIE DE LIBOURNE

République française

MEMOIRE DE STAGE

Dirigé par M Iriart et M. Ferret

VILLEFLOSE Grégory

2nd année, groupe PMO

Volume: 81 pages

Année universitaire 2002-2003 DEUXIEME ANNEE

3

REMERCIEMENTS

Je tiens à remercier chaleureusement les différentes personnes sans lesquelles ce stage n’aurait pu

aboutir.

Je remercie M. Iriart et M. Ferret pour le suivi qu’ils ont apporté dans la rédaction de mon

mémoire de stage et de sa soutenance, ainsi que Mme Gauthier pour ses conseils avisés et son aide.

Je remercie tout particulièrement P Friès mon tuteur de stage pour m’avoir aidé et orienté dans

mon travail. Je remercie aussi J Lacabanne ainsi que Dominique Peyront pour leur aide et le temps

qu’ils ont pu me consacrer.

Je suis reconnaissant envers le personnel de la mairie de Libourne tout particulièrement le service

des ressources humaines pour l’aide apportée pendant mon stage et la richesse des informations qu’ils

m’ont fournies, de m’avoir accueilli et intégré avec la plus grande cordialité du monde.

Je rends hommage au personnel de la bibliothèque universitaire et du service documentation pour

leur dévouement et leur aide dans mes recherches.

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SOMMAIRE

I. Les objectifs des fiches de postes.

A/ Les fiches de postes : un outil de gestion préventive des emplois et des

compétences

B/ Les fiches de postes : un facteur d’intégration et de motivation dans

l’organisation

II. La mise en place d’une méthodologie de fiches de poste

A/ Le choix d’une approche des compétences

B/ Réflexion opérationnelle sur les fiches de poste

5

INTRODUCTION

Pour beaucoup d’étudiants, le stage de fin d’année paraît comme une formalité et est pris

avec beaucoup d’insouciance, je l’avoue c’est ce que j’ai cru ; en tout cas, les deux premiers jours.

Il est très vite apparu que celui ci n’est pas si facile que ça, tant il est désappointant.

En effet que l’on est travaillé pendant les vacances ou déjà fait des stages, on a rarement, voir

jamais, été confronté à une mission de cette importance, à ce niveau.

Même si les missions sont apparemment à notre niveau, ce sont les situations internes à

l’organisation qui compliquent passablement les choses. Aussi, il est nécessaire de présenter

l’établissement dans lequel j’ai exercé mes compétences au cours de ce stage : La Mairie de

Libourne.

Cette collectivité territoriale a pour objectif de répondre à la demande de plus en plus

présente des concitoyens face à un dégagement de plus en plus important notamment aujourd’hui

des rôles de l’état vis-à-vis des collectivités. La mairie de Libourne se charge de la demande de 37

milliers de concitoyens ce qui la situe parmi les premières villes de la Gironde1 hors

communauté urbaine de Bordeaux. Cette ville est de fait très importante à l’échelon régional et

constitue un pôle de dynamisme qui lui impose d’être réactive et efficace.

Elle représente 635 agents territoriaux auxquels il faut ajouter les 150 du Centre

Communal d’Actions Sociales (CCAS)2. La mairie de Libourne représente des dizaines de corps

de métiers différents. Ce personnel très important est décomposé en de multiples services dont

notamment le service GRH, celui dans lequel j’ai fait mon stage, parmi les 15 agents de ce

service.

Ce stage a eu pour but l’établissement d’une méthodologie de fiche de poste, et

l’application de celle ci sur le personnel du service des ressources humaines et du personnel du

CCAS.

Cette méthodologie peut avoir des buts multiples que je présenterai par la suite. Pour finir,

je présenterai la manière dont j’ai pu, avec la collaboration de mon maître de stage ainsi que

d’autres personnes, mettre en application la méthodologie que nous avons mise en place. 1 Site de l’Insee, recensement 1999 2 Statistique du Service Ressources Humaines au 01/04/03

6

La mairie de Libourne en tant que Fonction publique territoriale, fait face à différents enjeux

qui rentrent de plein pied et doivent être pris en compte dans l’établissement de cette

méthodologie.

Comme toutes les collectivités, celle ci doit notamment faire face aux différents mouvements

de décentralisation, voyant nombre de pouvoirs lui parvenir ainsi que nombre d’autres être

confiés à des organes tiers (Communauté de communes et décentralisation). De même la

conjoncture actuelle impose à la FPT d’être toujours plus efficace. A ce titre les compétences

de chacun doivent être exploitées au mieux. De fait la mairie doit gérer des flux importants

d’agents face à ces multiples changements.

L’obligation de résultats s’impose de plus en plus à la collectivité. Face aux dénonciations du coût

de la fonction publique, face à la délégation de pouvoir plus grand sans forcément avoir les

financements concourants, et aux restrictions de plus en plus grandes des budgets de

financement ; la collectivité doit être efficace.

La FPT a de même une volonté de responsabiliser et d’impliquer le personnel à sa tâche, par

le biais d’une rémunération personnalisée. Ainsi l’élaboration de fiches de postes permettra

l’adaptation des compétences de chacun à sa tâche, cela permet de créer un outil efficace dans une

politique de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Ceci est un facteur de

rationalisation de l’organisation, car cela permet de mettre à plat les incohérences de

l’organisation. La dimension impersonnelle du travail du fonctionnaire, a souvent été un des

nombreux griefs ainsi qu’une cause « montrée » comme l’inefficacité potentielle du personnel.

Dés lors, les fiches de poste seront une aide dans la détermination d’outil de personnalisation des

traitements des fonctionnaires, par le biais de la refonte actuelle du régime indemnitaire.

Il apparaît ainsi que la mairie de Libourne a besoin d’outils pour gérer les multiples

compétences ainsi que les différents flux de personnel. La mairie a déjà mis en place différents

outils qui ont pour objectifs de gérer au mieux les compétences du personnel. La collectivité

territoriale a ainsi mis en place un bilan de compétences (sous forme d’entretien). De plus la

mairie a systématisé lors des nouvelles embauches l’établissement de descriptif de poste. Il faut

ajouter à ces outils le logiciel informatique de RH Inser qui à terme pourra planifier en terme

quantitatif la main d’œuvre.

7

Néanmoins, ces outils ne sont pas encore aptes à gérer de manière suffisante la gestion des

emplois notamment en termes qualitatifs de la mairie de Libourne. De fait, la volonté d’établir

des outils de gestion et de mesures des compétences des agents est apparue. L’élaboration de

fiches de postes a ce but. L’élaboration d’une méthodologie de fiche de poste est la mission

qui m’a été confié.

La fiche de poste est un indicateur pouvant comprendre différentes informations spécifiques

à une organisation.

Aussi, cet état des lieux a une grande importance en termes de ressources humaines, par

exemple c’est un outil de Gestion prévisionnelle des ressources humaines. L’objectif est

d’adapter les compétences des individus, ici des agents, aux tâches qu’ils ont à accomplir.

Ainsi ces fiches détermineront dans ce cadre des actions de formations personnalisées, des

recrutements plus fins, des pistes et des aides à la mobilité des agents.

En effet celles ci énumèrent les relations d’ordre formel ou informel avec l’environnement. A

ce titre, la création de fiches de postes est perçue comme l’outil indispensable à la réussite d’une

GPEC.

La fiche de poste en quelques mots

La fiche de poste comprend la désignation d’un poste : c’est à dire son identité, la

personne qui l’occupe et sa place dans l’organisation.

Cette description inclut une image des tâches qu’effectue l’agent au cours de son activité.

Dans le cadre de ses missions, l’individu exploite des capacités dont il se sert dans l’attente d’un

résultat. Ces capacités sont des compétences distinctes comprenant des savoir-faire, des savoirs

être, et des connaissances. Encore faut-il savoir de quoi l’on parle ; on définira ainsi ces termes

plus particulièrement dans la première partie. Ces deux descriptifs des tâches permettent de

définir un état des lieux des compétences nécessaires à la réussite des tâches.

Les fiches de postes indiquent les liens qu’entretient un poste avec son environnement,

ses liens peuvent être formels (hiérarchie) ou non. A ce titre, la présentation d’un organigramme

met en relief les différentes interactions entre les individus.

Celles ci définissent aussi les résultats attendus par la mission, ainsi que les moyens

nécessaires à cette mission. C’est ici que rentre en jeu la rémunération variable. Il convient ici de

décrire, de manière précise les procédures d’accomplissement de la mission, pour que l’agent

8

sache exactement sur quoi ses résultats sont jugés. Ces descriptions doivent comprendre

l’estimation du temps a consacrer aux tâches, de manière à ce que l’agent en soit conscient. On

doit définir l’importance relative des tâches ; donnant ainsi des priorités. La fréquence et la

saisonnalité de l’exécution des tâches doivent rentrer en compte dans l’estimation du temps

d’exécution des tâches et dans l’estimation relative du poids de celles-ci. Les fiches peuvent

également définir des restrictions dans les missions de chacun, ou encore définir des missions à

réaliser en groupe ou non.

Il est très tôt apparu que les fiches de postes sont un outil modulable, adaptable à chaque

organisation faute de quoi elles seraient inutilisables. Il faut donc pour élaborer des fiches de

poste prendre en compte le côté personnel de celles-ci, ainsi que la prise en compte des objectifs

attendus.

Les objectifs de ce type d’outils sont multiples et spécifiques à chaque collectivité.

Néanmoins trois grands objectifs ressortent :

-les fiches de postes permettent de mettre en place une politique de gestion prévisionnelle

des emplois et compétences3

-les fiches de postes facilitent la motivation et l’implication à la tâche du personnel

-les fiches de postes créent un outil opérationnel apte à aider les agents dans l’accomplissement

de leurs tâches (en dehors d’un dispositif de GPEC).

Nous allons donc étudier dans un premier temps les objectifs que peuvent avoir la mise en

place d’une telle méthode. Ces objectifs sont multiples et très divers. Par la suite on s’intéressera à

la réflexion que comprend la réflexion des fiches de poste.

3 Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences : GPEC

9

I) Les objectifs des fiches de poste

10

I) LES OBJECTIFS DES FICHES DE POSTE

Les fiches de postes apportent un descriptif de l’état actuel de la main d’œuvre à un

moment précis. Celles-ci qualifient le personnel en terme qualitatif et déterminent les

moyens et les besoins du personnel dans l’accomplissement des tâches de travail.

Ce descriptif permet de soulever plusieurs objectifs latents : la mise en place d’une GPEC c'est-

à-dire une politique ayant pour but de planifier les changements quantitatifs ou qualitatifs du

personnel ainsi que d’adapter celui-ci à sa tâche de travail présente ou future.

En termes plus précis il s’agit de :

-Maîtriser à moyen et long terme les décalages entre les besoins et les ressources humaines au

vu de la stratégie générale de l’entreprise ou de l’organisation.

-Cette maîtrise se pose en volume, en coût et en qualité (compétence)

-Cette maîtrise se pose de fait par centre de responsabilités (entités, départements, services),

par famille professionnelle (transversale au découpage de responsabilités), par centre

géographique (bassin d’emploi).

Les fiches de postes ont aussi pour but la mise en place d’un outil d’aide opérationnel.

Les fiches de poste décrivent les taches, les compétences nécessaires et les interactions vécues

dans l’accomplissement de celles-ci. Ces descriptions peuvent ainsi permettre à l’agent de porter

un regard sur ses tâches et ainsi améliorer l’accomplissement de celles-ci. Ainsi, l’agent peut

savoir exactement ce que l’on attend de sa mission en terme quantitatif et qualitatif. De même, il

peut s’agir de lui permettre d’agir sur son environnement de manière à améliorer ou créer des

interactions positives à l’accomplissement de ses tâches. Il pourra juger les besoins qu’il ressent

en terme de moyens dans l’accomplissement de ses tâches dans le seul but d’améliorer leurs

accomplissements.

Il pourra s’agir pour finir de créer une dynamique de motivation et d’implication à la tâche

de l’agent. Cette implication passera par la reconnaissance de l’agent à travers la mise en relief de

ses charges de travail, à travers la reconnaissance des résultats de la personne ou encore par le

biais d’un regard par rapport à l’environnement général de travail.

11

Cette description permet ainsi de pouvoir regarder les charges de travail au travers de la charge

générale ou au travers de la responsabilité exercée ou des compétences mises en œuvres…L’agent

pourra ainsi mieux se reconnaître dans sa tâche et comprendre l’importance de celle-ci. Cela

permettra de définir et, pourquoi pas de mettre en place des outils de rémunérations du travail, sur

des axes favorisés par l’organisation ou l’entreprise. On pourra ainsi mesurer la charge de travail

ou les résultats pour établir des bases de rémunérations personnalisées.

A) Les fiches de poste : un outil de GPEC Tout d’abord il faut noter que la GPEC est très fortement soutenue par le personnel des

RH. La GPEC est une politique, qui prend pour image un ensemble d’outils divers tel que

les fiches de poste ou les référentiels de compétences. Cette politique a pour but la gestion

quantitative et qualitative des ressources humaines.

81.4% des services de ressources humaines sont favorables à la GPEC4, considérant celle-

ci comme un projet prioritaire. La réussite d’une GPEC se base pour 65% sur des descriptifs

actualisés d’emplois (ex : fiches de poste) selon les collectivités » l’ayant mise en place. Par la

suite sur un plan de formation pluriannuelle. Ainsi que pour 51.9% sur un système

d’évaluation des compétences se posent comme des outils indispensables. Cette démarche est

ici initialisée à l’occasion de la mise en place de fiches de poste. Grâce aux fiches de poste, la

mise en place et la création de référentiel d’emploi et de compétences pourront se faire. De

plus la création de fiches de poste permet de mettre en place un système d’évaluation des

compétences. Les outils de la GPEC sont représentés par deux outils principaux : pour 46% des

collectivités un outil de GPEC est un plan de formation, et pour 40,3% les fiches de poste.

Il faut constater que la GPEC a « le vent en poupe » on en parle beaucoup en ces périodes

de « marasme économique ». Il faut faire sans cesse mieux à moyens constants de moyens, et les

collectivités plus que toutes autres ne sont pas épargnées.

A travers la GPEC, beaucoup de définitions sont apparues. Aussi il convient de définir ces notions

plus particulièrement.

La gestion prévisionnelle des emplois et compétences obéit à différents objectifs :

4 Tous les chiffres sont issus de : La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences dans les collectivités territoriales Française, Amellle Fremont, Franck Le Saux, Céline Chevalier, mars 2003, CNFPT, ENACT d’Angers, UCO,71p

12

-satisfaire les besoins de compétences et d’emplois au présent mais aussi dans l’avenir de la

collectivité.

-favoriser le développement des compétences des agents à travers des projets d’évolution

professionnelle.

-faciliter la prise de décision et minimiser le risque inhérent à celle-ci : « Construire

demain…Avec les hommes d’aujourd’hui, et adapter, anticiper les ressources aux besoins

évolutifs »5

La GPEC doit avoir des objectifs clairs soutenus par l’encadrement. Le but relevé ici est

de réduire les écarts (66,1%) et identifier les compétences (42,6%).La GPEC doit représenter un

outil opérationnel exploitable : 52.6%.

Du fait qu’elle ait pour but d’adapter les ressources au besoin la GPEC est un des aspects

essentiels de la RH. La GPEC est le fruit de la situation actuelle dans les collectivités et dans le

monde du travail : « d’ici 2010, prés de la moitié des agents des fonctions publiques d’état,

territoriale et hospitalière, seront à la retraite »6. Ce problème est d’autant plus sérieux qu’il

concerne les catégories intermédiaires et supérieures : 15000 départs l’an dernier, 33000 en 2010.

Dés lors, l’objectif est de recruter de jeunes diplômés, de les « fidéliser » à la collectivité. Une

opportunité, dés lors, apparaît : rajeunir la pyramide des âges dés à présent pour limiter

l’ampleur du travail à accomplir d’ici 2010.Aussi, le besoin d’outils fiables pour gérer les RH et

favoriser le recrutement et la mobilité des fonctionnaires est apparu. La GPEC est née de cette

situation, néanmoins bien d’autres objectifs se sont rajoutés à cet outil.

Les résultats de la GPEC ont apporté beaucoup de désillusions. On s’est souvent leurré sur

ce qu’elles prouvaient et apportaient. On a confondu gestion anticipée ou prévisionnelle et

« prophétie ». Car on parle bien de gestion prévisionnelle : comme tout outil la GPEC a des

imperfections. Elle prévoit des axes d’évolution et réunit des moyens pour les atteindre mais le

résultat n’est pas forcément au rendez-vous.

a) GPEC, concepts et histoire

5 La fonction RH face au défi démographique Entreprise et carrières mai 2002 N°601 6 Rapport la GPEC dans les collectivités et la FPT

13

Les concepts posés par la GPEC en quelques mots :

Le sigle GPEC, gestion prévisionnelle des emplois et compétences implique que l’on définisse les

termes imprécis s’il en est d’emploi et compétences.

L’emploi est un ensemble de postes concrets qui présente des caractéristiques suffisamment

proches pour pouvoir être étudiées dans leur globalité (dans un objectif prédéfini). Un emploi est

caractérisé par une finalité c'est-à-dire un résultat ou un service attendu. L’emploi est défini par le

contexte : trois emplois types apparaissent :

Emplois sensibles qualifiés par de forts changements

Emplois constants au contenu stable

Emplois cibles, emploi inexistant à déterminer.

Les compétences selon C Levy-leboyer, « concernent la mise en œuvre intégrée

d’aptitudes de traits de personnalité et de connaissances acquises, pour mener à bien une

mission »7. selon Maurice de Montmollin, la compétence est « un ensemble stabilisé de savoirs et

de savoirs faire, de conduites type, de procédures standards, de types de raisonnement, que l’on

peut mettre en oeuvre sans apprentissage nouveau ». Et selon Guy Le Boterf, « la compétence est

une construction : c’est la résultante d’une combinaison pertinente entre plusieurs ressources »8

Pour résumer, il s’agit de l’ensemble des capacités SF/SE/S9 et cognitives mises en œuvre

dans la situation de travail ayant pour but l’obtention d’un résultat prédéfini.

Néanmoins la compétence est sans cesse redéfinie au fil des recherches théoriques mais

certaines caractéristiques sont intrinsèques :

-compétence et action sont liées : la compétence est mise en œuvre dans l’action

-la compétence dépend du contexte et donc d’une situation professionnelle donnée.

-les compétences se décomposent en rubriques : S/SF/SE…

-les compétences sont une synergie et non une somme

Evolution de la GPEC et de ses objectifs :

Courant 70, il s’agissait de gérer les effectifs à court terme. La démarche prospective et

qualitative n’existait pas, il s’agissait d’indicateur pour modifier ponctuellement les effectifs.

7 C Levy-Leboyer, Bilan de compétences : points de vue d’un psychologue 8 G Le Borterf , De la Compétence, Les éditions d’organisation, 1994, 180p 9 SF/S/SE : savoir faire ,savoir , savoir être

14

Dans les années 80, le contexte socio économique évolue, la sophistication et la technicité se

développe. Il faut maintenant analyser le poste et ses besoins futurs pour fournir une

formation, un recrutement et une rémunération adaptée.

Milieu 80 et début 90, la notion de knowledge management apparaît ; il s’agit de gérer les

savoirs.

Compte tenu des différentes définitions, on retiendra la définition du CNFPT, du fait qu’elle

soit plus proche de la FPT10 et de ses besoins : « La gestion prévisionnelle de l’emploi et des

compétences consiste à rechercher l’équilibre en volume, en compétences et en coût ; à

court, moyen et long terme ; entre des besoins et des ressources ; et à mettre en œuvre des

plans d’actions permettant de le réaliser (formation, mobilité, organisation, recrutement,

temps de travail… »11

La mise en place de la GPEC prend deux dimensions (Cf. Annexe 11).

La gestion prévisionnelle des effectifs rassemble les démarches concernant les aspects

collectifs et quantitatifs de l’évolution de la population des agents de la FPT (aspect

démographique, âge…)

La recherche des compétences détenues et des compétences nécessaires passant par des bilans

individuels, des groupes de travail et des analyses d’écart.

L’identification des compétences passe par le travail en commun du service RH, le chef de service

et l’agent, dans l’objectif de déterminer, préciser les tâches exécutées ; et les compétences

requises.

La vision prospective ici, absente de mon travail, consiste en une réflexion suivie par un comité

d’élus, un responsable des RH12 et la direction générale afin de déterminer de manière prospective

les qualités de la RH.

Ces deux étapes créent un plan stratégique basé sur un management participatif, une

politique de formation adaptée, une politique de rémunération, une gestion des départs en

retraite, des reconversions et des mobilités horizontales,et surtout une gestion de

recrutement.

10 FPT : fonction publique territoriale 11 Amellle Fremont, Franck Le Saux, Céline Chevalier, La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

dans les collectivités territoriales Française 12 RH : ressources humaines

15

Le principe est aujourd’hui de faire évoluer les compétences et non de faire évoluer les

postes, permettant ainsi de gérer prévisionnellement les carrières. La GPEC a ainsi un objectif

individuel et collectif : adapté les RH aux besoins actuels et futurs (Cf. Annexe 10).

La GPEC lie management, relations sociales, communication interne externe, plan de formation,

référentiel de compétences, évaluation et validation, statut et rémunération.

b) Enjeux de la GPEC et conditions de réussite

Enjeux pour la Fonction Publique

Les objectifs sont multiples :

Mettre en relief les objectifs et l’organisation de la FPT, la dimension stratégique est

ainsi très forte.

La FPT pourra faire face aux conditions futures du marché du travail, notamment du

point de vue démographique : ici le problème des départs massifs des cadres, et la forte baisse du

salariat général.

La FPT doit ainsi identifier et fidéliser les agents clés plus que tous les autres. De plus, le souci

de renforcer et maintenir le service public reste omniprésent. Désormais, il faut répondre aux

demandes des concitoyens avec suffisamment de latitude pour fournir des réponses personnelles

en respectant les procédures générales. Le but est d’être efficace à moindre coût.

Les administrations ne doivent plus simplement produire ou fournir des services, mais

aussi faire preuve d’innovation, de flexibilité, de qualité et d’adaptation. De fait les descriptions

des procédures trop rigides ne suffisent plus. L’unité d’œuvre doit s’adapter au contexte, de fait

l’adaptation homme-poste n’est pas suffisante, comment dés lors continuer à gérer de manière

fiable la GRH.

Enjeux pour les agents

Les services publics sont de plus en plus sollicités. Les administrés sont devenus des usagers,

aux besoins nouveaux et de plus en plus nombreux. L’accentuation de la sanction politique se fait

de plus en plus ressentir comme un poids.

La décentralisation impose des transferts de pouvoirs et des attributions sans forcément

attribuer un financement en retour suffisant. Les collectivités territoriales sont devenues des

acteurs économiques, rentrant en jeu dans la vie économique.

16

La FPT a une volonté de responsabiliser et d’impliquer le personnel à sa tâche, par le biais

d’une rémunération personnalisée. A ce titre, l’élaboration de fiches de poste permettra

l’adaptation des compétences de chacun à sa tâche. Cela permet de créer un outil efficace dans

une politique de GPEC. C’est aussi un facteur de rationalisation de l’organisation, car cela permet

de mettre à plat les incohérences de celle ci. La dimension impersonnelle du travail du

fonctionnaire a souvent été un des nombreux griefs de reproches ainsi qu’une cause « montrée »

comme l’inefficacité potentielle du personnel. Dés lors, les fiches de postes seront une aide dans

la détermination d’outils de personnalisation des traitements des fonctionnaires par le biais

de la refonte actuelle du régime indemnitaire.

La qualification est aujourd’hui une notion obscure non adaptée à l’évolution des métiers.

Dés lors, il est beaucoup plus simple de personnaliser l’évaluation plutôt que de la rattacher à des

modèles généraux.

Les agents ont aujourd’hui des attentes différentes de leur travail : les visions le sont aussi.

Les générations actuelles, plus qualifiées préfèrent la mobilité professionnelle liée à des

projets personnels. Cette vision est d’autant plus importante chez les agents fortement qualifiés,

ceux ci cherchent à entretenir un bon niveau d’expériences. Ces expériences doivent être

reconnues faute de quoi la collectivité perdra tous ses agents à fort potentiel et très qualifiés.

La GPEC leur permet de lier les envies de ceux ci aux réalités de la situation du secteur

public, le rendant ainsi plus attractif.

De même la GPEC favorise des formations attrayantes pour le personnel, favorisant leurs

évolutions professionnelles et les perspectives d’avenir dans leurs travail.

L’identification des compétences permet le développement des formations de chacun, et

favorise une plus grande adaptation aux réalités du marché du travail (employabilité).

La GPEC favorise une approche plus personnelle. Celle-ci permet une plus grande intégration

de l’agent, sa valorisation, sa responsabilisation et le cadrage de l’agent dans les

administrations.

La GPEC lie ainsi attentes des agents en terme de formation ou reconnaissance, et attente de

l’organisation.

Outils de réussite et conditions nécessaires

La réussite d’une démarche GPEC repose sur quelques outils importants notamment la

présence de fiches de postes, descriptifs d’emplois ou de métier 65 %, système d’évaluation des

17

compétences 51,9%13. D’autres outils importants s’ajoutent outil informatique, plan de

formation…Les fiches de poste lèvent nombre de freins à la mise en place d’une GPEC :

notamment 46,4% des collectivités pointent le manque de visibilité du fonctionnement des

services comme un frein. La mise en place de fiches de poste clarifie la situation en montrant le

fonctionnement de chaque service.

Ici comme dans 51,9%14 des cas la GRH est à l’initiative du projet.

« La morale de l’histoire » pourrait être faire plus avec moins ; les ressources stagnent

ou se réduisent : la pression fiscale déjà importante ne peut augmenter indéfiniment ; les dotations

et les aides de l’Etat restent identiques voir se réduisent, pour finir les politiques tarifaires sont

limitées.

c) La fiche de poste un outil opérationnel ayant une vision moins ambitieuse que la GPEC

Comme nous l’avons vu précédemment les fiches de poste sont des outils très importants

dans le cadre de la GPEC. Néanmoins ce projet peut obéir à des objectifs beaucoup moins

ambitieux.

Ces fiches peuvent ainsi servir à gérer les ressources à toutes les étapes possibles de la

GRH, du recrutement à la retraite.

Au recrutement on pourra déterminer le candidat idéal, ayant les compétences et les

caractéristiques nécessaires, ainsi qu’ une offre de travail rédigé au mieux, favorisant les aspect

positifs du poste. On pourra mettre en avant la rémunération des résultats (Cf. Le régime

indemnitaire).

Comme les recrutements ne sont jamais parfaits et qu’il y a toujours un besoin

d’adaptation on pourra définir des actions de formation pour adapter les candidats aux

exigences du poste. Ces actions pourront ainsi se renouveler au cours de toute la carrière de

l’agent. De plus ces fiches de poste fournissent un outil important en terme d’audit.

13 Amellle Fremont, Franck Le Saux, Céline Chevalier, La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

dans les collectivités territoriales Française

14 Amellle Fremont, Franck Le Saux, Céline Chevalier, La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

dans les collectivités territoriales Française

18

Celles-ci en effet soulignent : l’organisation du service, les conditions de travail et les

relations. Cette mise à plat de l’organisation permettra de relever tous les problèmes pouvant

freiner l’organisation.

Les fiches de postes ont aussi pour but de relever les incohérences dans l’organisation.

Les fiches de postes peuvent obéir aux mêmes objectifs que la GPEC à un niveau

moindre : adaptation des RH aux besoins, gestion des mises à disposition, reconversion,

opportunités de carrières...

Les fiches de postes peuvent fournir un outil opérationnel très complet en terme de GRH.

La GPEC est donc un outil formidable dans le cadre de la gestion des ressources

humaines. A travers les enjeux de la GPEC passent ceux de toute la GRH actuelle. Il faut adapter

les ressources humaines aux besoins que l’on a ; l’efficacité rimant avec productivité. Le but est

de mettre la bonne personne au bon poste pour que le travail accompli soit le meilleur possible.

Les fiches de postes remplissent un autre objectif tout aussi important favoriser la motivation. Cet

objectif est un corollaire de la réflexion relativement récente de l’école des relations humaines, il

faut désormais intégrer l’individu et le motiver.

B) Les fiches de poste : un outil de motivation et d’intégration à la fonction

Différentes écoles ont favorisé la prise en compte de la motivation dans l’accomplissement

de l‘acte productif. L‘individu obéit à différents objectifs et différents besoins qu’il veut satisfaire.

Le travail est la vente d’une force de travail en contrepartie d’une rémunération. Le premier

facteur rentrant en compte est ainsi la rémunération ou le traitement des fonctionnaires.

a) But et mise en place du régime indemnitaire

Le régime indemnitaire : outil de management

La mode est aujourd’hui à la discrimination, la personnalisation, la récompense du

mérite, mais aussi a contrario de réduire, voir de pénaliser les agents qui se distinguent dans le

19

mauvais sens. La rémunération du mérite cristallise bon nombre d’intérêts non négligeables.

Source de reconnaissance du travail, source de motivation et de revenus le régime

indemnitaire se pose comme un choix d’un outil de management de la collectivité et FPT.

Ce problème est tout récent issu des nouvelles libertés et contraintes proposées à la FPT.

En effet, le principe de la parité avec la Fonction publique d’Etat s’impose encore aux

collectivités. Cette parité impose à la FPT de réguler les traitements de manière à ce que ceux-ci

ne dépassent pas ceux des fonctionnaires de la FP d’Etat. De fait, le régime indemnitaire est très

fortement réglementé, et la FPT navigue entre textes réglementaires nombreux et complexes,

plafonds réglementaires, et l’inadaptation de ces textes aux spécificités de la FPT.

De nombreuses dispositions sont ainsi venues faciliter mais également complexifier l’obtention

d’une prime indemnitaire. Ces textes tels que l’IEMP, l’IAT ou l’IFTS15 offrent plus de liberté

dans la modulation des indemnités personnelles pour atteindre par exemple jusqu’à 8 fois le

montant de référence (ex : IFTS indemnité forfaitaire pour travaux supplémentaires)

Le défi est de taille, il faut dés lors respecter la réglementation ; tout en accordant un

régime indemnitaire correspondant à une politique de management mais en restant équitable et

cohérent pour l’ensemble du personnel.

Au vu des difficultés futures de recrutement, le régime indemnitaire est un outil non

négligeable de recrutement. Celui ci est donc un moyen pour la collectivité de se montrer sous

ses meilleurs jours, d’être séduisante, et concurrentielle face aux autres collectivités. Le régime

indemnitaire est un outil de recrutement

Le défi est de combler dans les meilleures conditions les vacances de poste.

Ce régime peut de même favoriser la fidélisation des cadres dont la mobilité reste très

importante, le défi est de garder les agents à fort potentiel, fortement qualifié. Les agents,

nouveaux lauréats cherchent à valider leurs réussites au plus vite. Ils sont donc prés à favoriser la

mobilité pour augmenter leurs rémunérations.

De fait, le besoin de fidéliser l’encadrement peut se poser par le biais d’indemnité d’ancienneté

dans la collectivité.

15 Ensemble d’indemnités diverses

20

Ce régime est souvent l’occasion de se mettre en conformité avec la loi mais aussi de

réaliser des rattrapages de salaires pour les agents.

Il s’agit aussi de favoriser les personnels demandant une attention particulière . Il peut s’agir

créer un mécanisme de conclusion de la GPEC ou de politique de GRH…

Conditions de mises en place d’une politique de management basée sur le régime

indemnitaire

La mise en place d’une politique de management basée sur le régime indemnitaire s’appuie

sur différentes conditions :

-La reconnaissance des critères d’obtention d’objectifs, pour tous : les évaluateurs doivent

être connus, leurs rôles et responsabilités cadrés. L’entretien et les évaluateurs doivent être formés

et être professionnels. Les indicateurs et les critères d’évaluations connus et partagés. Il faut aussi

inclure les agents dans la démarche de leur évaluation, en évitant ainsi les dérives dues à des

évaluations abusives (« petit chef… »).

-La direction générale doit adhérer et montrer l’exemple, en se prêtant au jeu des

entretiens, et dans le respect des conditions d’obtention. Un « laisser faire » de la part des élus est

indispensable, seul la DRH et le directeur général des services doivent influer sur cette politique.

Il ne faut pas aller trop vite, chacun doit intégrer la politique :

-Le maintien du niveau des privilèges déjà acquis

-Le surcoût budgétaire doit être limité à 1,5% de la masse salariale16

-La révision constante des attributions personnelles (annuelle, fixée par rapport aux

changements du poste : notation…), en effet le système se bureaucratise très vite.

La définition de la politique de gestion du régime indemnitaire et les critères de

modification

La fixation des critères dépend véritablement des objectifs fixés par la collectivité. On

peut vouloir favoriser l’exercice de la responsabilité, favoriser l’assiduité, les charges de travail

ou encore la qualité des services rendus.

16 Le régime indemnitaire : outil de management ? La lettre du cadre territorial

21

L’intégration et la compréhension passent par la définition très stricte des objectifs du

projet : que veut dire rémunérer le « mérite », « qu’est ce que le mérite » ? Aussi, quels critères

vont donc évaluer les faits à travers le comportement

Ici on prendra en compte des indicateurs physiques : assiduité, exactitude… (Il convient de

justifier après coup les indicateurs, donner un supplément de paye à une personne parce qu’il

vient au travail est difficile à défendre).Néanmoins, il faut sans cesse renouveler ce type

d’indicateurs, les agents comprennent vite comment détourner ce type de système.

La seconde possibilité est de mesurer la fonction, l’accès d’un niveau professionnel, la

définition des niveaux de maîtrise nécessaires à l’emploi, la réussite des objectifs de l’emploi…La

rémunération de la fonction pose le problème de l’adéquation entre le statut et l’emploi. On peut

rémunérer différents critères, réussite d’un objectif qualitatif ou quantitatif de production. On

réévaluera alors les résultats par rapport à la qualité (niveau de satisfaction des usagers) ou à

l’objectif de production et la réussite des objectifs (individuels, de services). Rémunérer la

performance implique dés lors des outils fiables et la responsabilisation de chacun face à ses

résultats.

A vouloir tout valoriser « on fait trop » pourrait on dire, il faut à tout prix éviter la

multiplication des critères d’évaluation. En fait, on prend le risque d’établir un système qui

immobilise plus qu’il ne fait avancer : le système devient trop complexe, la politique est frappée

d’immobilisme, elle devient illisible et inexploitable. Il faut ainsi poser des choix, favoriser un

« thème » parmi d’autres : encadrement et responsabilité ou prise de décision et responsabilité.

Néanmoins, il est illusoire de se fixer comme unique variable la rémunération, la

surenchère est inutile jusqu’à « un certain point ». En effet, toutes les communes n’en ont pas les

moyens : un budget de RH peut être l’équivalent de 10% du budget de fonctionnement d’une

collectivité (région, départements, grandes collectivités territoriales) contre 60% dans certaines

communes (petites communes)17.

Nous avons ainsi vu que le régime indemnitaire peut être un outil important en terme de

GRH. Celui-ci est facteur de motivation, d’implication au travail. De plus cette variable peut être

un outil de gestion important en terme quantitatif comme qualitatif de la GRH.

17 Le régime indemnitaire : outil de management ?, La lettre du cadre territorial

22

Le régime indemnitaire est néanmoins une variable parmi tant d’autres. Les individus ne

fonctionnent pas qu’à l’argent, c’est une dimension parmi quatre. Aussi on peut agir aussi bien sur

la rémunération que sur les autres.

Rentrent en compte : le travail en premier lieu son intérêt, l’image qu’en a l’agent…

Les relations de travail : environnement, relations sociales, aménagement du temps de travail…

L’organisation du travail ensuite : l’autonomie, la responsabilité, les techniques de

managements…

L’image du service : l’image que retire l’agent de son travail.

Nous allons donc étudier maintenant les autres facteurs de motivations, qui peuvent être relevés

par les fiches de poste notamment.

b) La pyramide des besoins de Maslow

Comme nous l’avons vu à l’instant, la motivation n’est pas que le fruit du salaire. On

doit aussi s’intéresser à de multiples facteurs, l’individu ayant des aspirations beaucoup plus

larges que le seul côté financier. Maslow et l’école des relations humaines ont ainsi développé

l’idée selon laquelle l’homme obéirait à différents objectifs de satisfactions.

La motivation serait ainsi le fruit de la satisfaction de ces différents besoins. Cette

pyramide se compose de différents besoins. Interviennent d’autres objectifs que l’argent : la

sécurité, la reconnaissance, l’appartenance ou l’accomplissement de soi…. (Cf. Annexe 9)On

peut ainsi favoriser une approche de la motivation et de l’intégration à la tâche toute différente.

Selon Maslow, les motivations d'une personne résultent de l'insatisfaction de certains

de ses besoins. Il pose trois postulats concernant la motivation des individus : les gens sont

motivés par le désir de satisfaire des besoins, ces besoins sont hiérarchisés, les gens progressent

dans cette hiérarchie, des besoins inférieurs satisfaits vers les besoins de niveau plus élevé.

Les travaux de Maslow permettent de classer les besoins humains par ordre d'importance

en 5 niveaux. Ce classement correspond à l'ordre dans lequel ils apparaissent à l'individu; la

satisfaction des besoins d'un niveau engendrant les besoins du niveau suivant.

L'idée est qu'on ne peut agir sur les motivations "supérieures" d'une personne, qu'à

la condition expresse que ses motivations primaires (besoins physiologiques et de sécurité)

soient satisfaites. De fait, avant même d’agir sur des niveaux supérieurs, il faut agir sur les

23

besoins physiologiques, assurer un salaire suffisant, on pourra par la suite agir dans d’autres

critères.

Les besoins physiologiques

Les besoins physiologiques sont des besoins de survie liés à la nature humaine comme

respirer, se nourrir, dormir, se loger... A priori, ces besoins sont satisfaits pour la majorité

d'entre nous, toutefois nous ne portons pas sur ces besoins la même appréciation. Cette différence

d'appréciation peut engendrer une situation qui sera jugée non satisfaisante pour la personne et à

son tour le besoin à satisfaire, fera naître une motivation pour la personne.

Aujourd'hui, les besoins physiologiques recouvrent des besoins liés aux points suivants :

Le logement - lieu, surface, agencement, environnement, sécurité du logement...

La nourriture - le mode de restauration, la sécurité et la sûreté des aliments, les risques de

pénurie...

Les vêtements

Les vacances

Le mode de vie dans son ensemble - équilibre général du mode de vie...

Il faut ainsi prendre en compte les conditions de travail afin d’assurer un cadre de

travail acceptable et agréable de manière à faciliter le travail. Il peut s’agir ici d’une excellente

manière de favoriser la motivation. Il faut ici aussi favoriser un salaire apte à satisfaire les besoins

des individus, il est à noter que la moyenne des salaires de la FP est supérieure dans le public à

poste égal. Les fiches de postes favorisent ainsi la mise en reliefs des conditions de travail de

chacun. On peut ainsi voir les difficultés que soulève une tâche. Les conditions de travail

difficiles relevées par les fiches de postes pourront ainsi faire l’objet d’actions afin de faciliter les

conditions d’exercice.

24

Les besoins de sécurité

Les besoins de sécurité proviennent de l'aspiration de chacun d'entre nous à être

protégé physiquement et moralement. Ce sont des besoins complexes dans la mesure où ils

recouvrent une part objective - notre sécurité et celle de notre famille - et une part subjective liée à

nos craintes, nos peurs et nos anticipations qu'elles soient rationnelles ou non.

La sécurité est ainsi le second critère de satisfaction, il est nécessaire d’insister sur

l’importance que recouvre cette sécurité dans la fonction publique. En effet, celle ci assure la

sécurité de l’emploi. Ce critère est très fortement pris en compte au vu du chômage et des aléas

économiques, c’est un des premiers critères de choix pour les fonctionnaires peu qualifiés. Ce

critère de sécurité est ainsi soulevé dans les fiches de poste dans la dimension prospective

indiquant les changements potentiels du poste, il constitue ainsi un indicateur pour relever la

fragilité d’un poste.

Les besoins sociaux

Besoins d'amour et d'appartenance : appartenance à un/des groupe(s), affection

(aimer et être aimé). Il peut ici aussi bien s’agir ici de la famille que du groupe de travail. Les

fiches de postes pourront déterminer les relations régissant dans l’organisation. On pourra ainsi

déterminer des actions de manière à renforcer la cohésion et les liens du groupe. On peut aussi

tenter de renforcer l’appartenance de ce groupe à l’organisation.

Les besoins d’estime

Il s’agit ici du besoin de reconnaissance, un individu est motivé par la reconnaissance

que l’on a de sa personne. Il s’agit du respect, de l’estime de soi et des autres, de

l’accomplissement, de la force, de la confiance, et de la compétence Aussi la reconnaissance que

l’on a de sa fonction et de son travail est très importante.

Le fait de relever et mettre en relief dans les fiches des postes les charges et responsabilités

de chacun, va renforcer la reconnaissance dont l’agent a de sa tâche et va de fait favoriser la

reconnaissance de l’agent. On renforce ainsi d’autant en soulignant la vision personnelle de

l’agent de ses compétences, on favorise ainsi l’image que l’agent a de lui-même.

Les besoins d’auto-accomplissement

Il s’agit ici du dernier stade. Celui-ci peut se définir comme l’aboutissement de

l’individu Ce besoin d'accomplissement personnel, passe par la connaissance et la

compréhension, la réalisation de ses potentialités, et la maîtrise de son environnement, de sa

25

créativité. Dans le cadre professionnel, cela peut concerner l’avancement de poste, la mobilité

interne et l’adaptation du poste à ses aspirations. Les fiches de postes comme nous l’avons vu

facilitent la mobilité. On pourra les coupler aux entretiens annuels d’évaluation de manière à

favoriser la mobilité selon les aspirations des personnes. De plus les descriptifs pourront permettre

d’aider l’adaptation du poste à ses potentialités.

De nombreux facteurs rentrent en compte dans la motivation et dans l’intégration d’un

individu à son travail. La pyramide de Maslow nous montre bien comment agir et sur quels

facteurs agir pour favoriser la motivation des agents. Les fiches de postes permettent de relever

ainsi différents « mal-être » dans le travail. On pourra relever la reconnaissance de l’agent, ses

relations… et surtout agir pour que celui-ci se sente mieux dans son travail.

Néanmoins, comme nous l’avons vu précédemment et comme nous l’avons revu dans la

seconde partie, le côté financier importe beaucoup. Le côté financier rentre ainsi en jeu dans le

premier étage de la pyramide. « Avant de monter les étages », il faut donc s’assurer d’une base

solide et satisfaire les aspirations des agents au niveau du salaire. Le but est donc d’assurer un

salaire décent.

Après avoir étudié les objectifs et les possibilités qu’offrent les fiches de postes, nous

allons nous intéresser à la méthodologie et aux choix stratégiques qui ont été posés et résolus.

De nombreuses considérations sont à prendre en compte dans l’établissement des fiches de

poste. La méthodologie d’établissement des fiches de poste s’accompagne de nombreux choix et

décisions stratégiques. Nous allons étudier les principales approches et choix que j’ai pu

déterminer.

26

II) LA METHODOLOGIE DES FICHES DE POSTE

27

II) LA METHODOLOGIE DES FICHES DE POSTE

Les fiches de postes comprennent ainsi de nombreuses indications, néanmoins il faut toujours

avoir en tête que celles-ci peuvent vite devenir inutilisables. Il faut ainsi détenir des informations

suffisamment précises pour aider la décision sans pour autant les multiplier et risquer de brouiller

le « contexte » de chaque poste.

L’opérationnalité reste le principal souci pour 52,5% des collectivités avec la transparence et la

simplicité respectivement 43 ,7% et 41,5%18.

Pour être efficaces, les fiches de postes doivent de par leur nature obéir à un modèle

strict . Il convient ainsi d’établir un protocole rigoureux de mise en place. Trois phases sont ainsi

apparues :

- la mise en place préalable d’un guide d’entretien

- la mise en place d’outils d’exploitation des résultats

- l’exploitation des données

Différents choix se sont posés. En effet de nombreuses réalités peuvent être introduites par

la réflexion des fiches de poste. Un des premier choix s’est opéré à travers la définition même de

l’approche de compétence que l’on comptait favoriser. Différentes notions de compétences

existent. En dehors des points fédérateurs, les compétences se particularisent. Aussi, il a fallu faire

un choix car chacune apportait une fiche différente et chaque compétence obéit à une vision aux

objectifs particuliers.

De plus, il a fallu choisir ce que la fiche de poste favorisera. En effet il faut faire des choix

opérationnels, on ne peut pas tout dire. Nous allons ainsi présenter ici quels choix se posent et

pourquoi nous les avons favorisés.

A) Choix d’une approche

18 Amellle Fremont, Franck Le Saux, Céline Chevalier, La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences dans les collectivités territoriales Française

28

La classification des emplois est actuellement devenue une question obligatoire, comme

un point de passage obligé, selon Donnadieu et Denimal il s’agit d’une « question carrefour ».

Le poste était au centre de la définition d’un système de rémunération, de formation, de

gestion des carrières et de recrutement.

En allant au-delà, cela permettra de gérer la formation, la mobilité, et les décalages entre les

besoins et les ressources.

Aujourd’hui « il y a de bonnes raisons de penser que le concept d’un individu détenteur

d’un poste n’est plus du tout la meilleure façon de s’y prendre lorsqu’il s’agit d’organiser et de

gérer les individus » Lawler. On aboutit très vite à l’instauration d’un système organisationnel

fermé, un frein devenant « un édifice bien verrouillé, auquel on ne pouvait toucher que tous les

vingt ans, et avec une extrême prudence ».

Il doit impérativement s’agir d’une remise en cause des fondements même faute de quoi

on multiplierait les procédures pour « faire du neuf », selon Crozier plutôt que de répondre et

s’adapter aux nouveaux objectifs organisationnels, il s’agit de respecter des règles et des

procédures. Ceci devient alors le véritable objectif de la grille qui se bureaucratise (1984).

Face à la flexibilité et à la polyvalence actuelle des emplois il est nécessaire d’établir une

logique d’élargissement du contenu. A vouloir être trop précis à spécialiser chaque poste, on finit

par ne plus transmettre aucune information globale.

L’approche des points de vue des compétences est très importante et a apporté un

renouveau stratégique. Certains l’ont appelée « core compétence » Hamel et Prahald (1990),

d’autres «stratégic capabilities » Stalk,Evans , Shulman 1992.

Le support qu’était le poste « ensemble de tâches » s’est transformé vers les compétences

« ensemble immatériel nécessaire à la réalisation de la mission ».

La compétence est flexible et transversale, opératoire et dynamique. L’organisation du

travail devient plus courte au niveau hiérarchique. Cette approche crée un nouveau modèle,

recherchant la source de la création de valeur. La fonction est un regroupement de postes par

finalité ou par type d’activité, la fonction est combinaison de plusieurs postes spécialisés,

regroupant des tâches fondant un service ou produisant un produit.

Hamel et Prahalad ont qualifié cette structure d’arbre : « l’entreprise est un grand arbre. Le

tronc et les principales branches sont les produits essentiels…Le système de branches sont les

29

produits essentiels…Le système de racines qui procure la nourriture, le soutien et la stabilité et la

compétence fondamentale (« core compétence ») 19».

L’habitude veut que les organisations procèdent à un audit des compétences nécessaires et celles

possédées, ceci suppose selon Donnadieu et Denimal que les compétences sont évolutives.

On rassemble ainsi des familles par types de compétence.

Il s’agit d’une décomposition des situations de travail, les familles rassemblant des spécificités,

des compétences transversales spécifiques aux services.

a) Les approches de compétences distinctives.

L’approche par les aptitudes

« Les aptitudes sont des dispositions à effectuer des tâches particulières avec une plus ou

moins grande efficacité ». En d’autres termes, ce sont des dispositions naturelles s’ajoutant à

l’intelligence : aptitude spatiale, numérique, verbale.

Ici, ce sont les processus mentaux qui conditionnent la réussite ou l’échec d’une tâche.

La mesure des aptitudes passe par des tâches de mise en pratique. Celles ci extrapolent

l’exécution d’une tâche professionnelle future à partir d’un test exploitant les mêmes aptitudes. Il

s’agit d’une imbrication d’aptitude dans la réalisation de tâches.

Néanmoins, cette approche reste peu accessible, réservée aux seuls professionnels. Il

faut parfaitement analyser le but et les critères de choix et être déontologiquement irréprochables :

les résultats peuvent être très mal analysés car peu ouverts. Ce type d’analyse est très particulier et

répond à des objectifs particulièrement précis, « il faut savoir ce que l’on veut ».

Ce type de raisonnement reste inaccessible aux sujets intéressés qui ne perçoivent pas le but et le

processus. Ce problème rend cette approche inexploitable à Libourne : cette outil à pour but

d’intégrer les individus. De plus les moyens font défauts : manque de connaissance sur l’approche

par les aptitudes et manque de temps.

Les tests d’aptitudes supposent que les aptitudes sont conséquences des résultats, néanmoins les

résultats sont problématiques, et les aptitudes pas forcément suffisantes dans la réalisation de

tâches complexes, fruit des multiples aptitudes.

19 Ensemble de citations d’auteurs choisies dans l’ouvrage : G Le Borterf , De la Compétence

30

Les tests de personnalité ont les mêmes fondements et supposent que les résultats sont la

conséquence de comportements. Cette approche souffre des mêmes problèmes que la précédente

d’autres approches se rajoutent à celles ci.

L’approche par les savoirs

De nombreuses compétences sont associées à des savoirs, l’action réussie, le résultat

repose sur des savoirs détenus et dans la logique mise en œuvre, dans l’action de travail. La

mesure des capacités passe ainsi par un contrôle des connaissances. Il est dés lors très facile

d’évaluer les capacités de chacun. Il suffit ainsi d’énumérer les savoirs nécessaires à un poste et

de trouver l’agent les ayant.

Cette approche est extrêmement réductrice et favorise un parti pris certain ou savoir

équivaut à réussite. Dés lors, le diplôme est preuve de compétence néanmoins il faut avouer que

les savoirs sont la base des recrutements. Les diplômes relient savoirs et compétences. Cela

permet de fournir des savoirs transversaux aptes à aider la mobilité qui se base sur des références

communes. Cette approche réductrice pose ainsi le problème des qualifications chez le personnel

d’exécution. En effet, par définition, il est très peu qualifié. Ce qui pose le problème d’avoir des

indicateurs de mesures à deux vitesses : des savoirs très pointus face à des savoirs de base ex :

savoir parler, ces savoirs ne sont ainsi pas suffisants pour déterminer ce qui est réellement fait par

les individus.

Savoir ne veut pas forcément dire résultat, l’exploitation de ceux ci rentre d’autant plus

en compte qu’il y a un fort décalage entre savoir et action. Les savoirs se décomposent entre des

connaissances procédurales qui concernent la méthode et les connaissances déclaratives qui se

définissent dans l’action qui sont théoriques.

L’approche par les savoir-faire

La mesure des compétences se base toujours sur l’action réussie. De fait, on a assimilé les

compétences à la réussite de l’action et au savoir-faire. La compétence devient un savoir agir,

un savoir travailler, un savoir-faire.

Le savoir-faire est donc reconnu par la mise en application, par la réussite d’une action. Ici, la

compétence se prouve et se vérifie, elle est mise en œuvre ou elle n’existe pas, ici la compétence

est opérationnelle, concrète et vérifiable…

Le cabinet Hay par le bais de la réflexion de McClelland identifie six compétences

« génériques » :

31

Les compétences d’action et de réalisation (motivation, d’accomplissement d’initiative,

recherche d’information)

Les compétences d’influences (impact et influence, sens de l’organisation, établissement des

relations).

Cette conception pose un problème car bien souvent, on assimile la compétence à l’action,

ainsi le référentiel de compétences est le référentiel d’activité avec « savoir … » à chaque début

de phrase. On reste ainsi dans le descriptif ne pouvant expliquer ce qui est réellement

constitutif de l’action.

L’approche par les comportements et le savoir-faire

D’autres associent au savoir-faire le comportement ; celui ci recouvre deux

conceptions. Le comportement recouvre l’action, c’est à dire des méthodes mises en situation.

Cela s’oppose ainsi aux savoirs et savoir-faire qui explique l’action

Ici le comportement et spécifique à l’individu est personnel, et se réfère à la personnalité. Ce qui

l’oppose ainsi aux autres approches qui favorisent des approches ou les compétences se rattachent

à des catégories générales, ici les compétences sont personnelles.

Le cabinet Hay et les travaux de McClelland ont ainsi étudié cette approche et proposé une

grille de compétences générales.

-Les compétences d’actions et de réalisation (motivation, d’accomplissement, initiative,

recherche d’information…)

-Les compétences d’influences (impact et influence, sens de l’organisation, établissement de

relations…)

-Les compétences managériales (le développement des autres, la directivité, la direction

d’équipe…)

-Les compétences cognitives (raisonnement analytique, l’expertise technique…)

-Les compétences d’efficacité personnelle (la maîtrise de soi, la confiance en soi, l’adaptabilité,

l’adhésion à l’organisation).

Cette approche fait place aux même difficultés que l’approche cognitive : cette approche

reste peu accessible au non initié en psychologie, ces termes souvent employés sont utilisés

d’une manière différente dans la vie courante et par les spécialistes : l’intuition ou le bon sens ont

des sens différents selon où l’on se place.

32

Ce type d’approche empêche la naissance du développement des RH. En effet, on suppose ici que

les compétences sont innées et sont le fruit d’un comportement ; de fait pour obtenir une

compétence, on n’a d’autre choix que de procéder au recrutement d’une personne.

Ces problèmes sont posés par le lien très important entre savoir être et compétence.

D’une part on est forcé de reconnaître que rentrent en compte dans l’action, des comportements

qui ne peuvent pas s’assimiler à des savoirs : théoriques, cognitifs ou pratiques. Cela peut

comprendre savoir écouter, établir de bonnes relations ou convaincre.

Mais d’autre part, les comportements sont des notions très subjectives, qui se caractérisent par

des notions toutes aussi subjectives. On définit ainsi le fait d’établir de bonnes relations par les

compétences de savoir écouter et par le sens de l’ouverture mais comment définit-on l’ouverture

et l’écoute ?

Le seul moyen de faire référence à des notions précises quasi-scientifiques et de faire

appel à des psychologues et d’adopter la démarche et le travail de certains sur les traits de

personnalité, par exemple MacClelland. Dés lors, il faut supposer plusieurs conditions :

-La personnalité est constitutive d’une série de traits de caractère.

-Ceux-ci sont stables et indépendants du contexte.

-Ils peuvent se distinguer indépendamment du discours de la personne.

Cette approche rejoint l’approche par les aptitudes

Pour évaluer le personnel, il suffit d’établir des tests de personnalité néanmoins, comment baser

sa GRH, et surtout la faire accepter et comprendre sur des notions comme « force du moi »,

« l’extraversion » ou la « masculinité » (Cf. test 16PF de Cattel).

Le problème est désormais de proposer une approche accessible en restant

suffisamment technique pour ne pas prêter plan à la subjectivité. Le seul moyen est donc de

laisser ces notions aux managers, qui l’utilisent bien souvent, et de ne pas les utiliser dans les

outils et les référentielles de compétences.

Néanmoins, une seconde approche voit le problème différemment : la vision

interactionniste voit le savoir être comme une interaction entre l’individu et son

environnement.

On s’oppose ainsi à la notion de savoirs faires innés, Nuttin favorise une vision ou l’individu

dans son environnement (« situation ») est un « sujet en situation ».

33

De fait, pour analyser ces aptitudes, il faut analyser les compétences cognitives, schéma d’action

qui ne découle pas de la situation.

On doit étudier l’intention, la manière d’agir et les interactions avec l’environnement.

L’individu est un sujet en situation de choix, la situation est ainsi globalisatrice et devient

inadaptée au bilan de compétences du fait que les compétences dépendent directement de

l’environnement et non de l’individu.

Approche par les savoirs, savoir faire et savoir être.

On s’attaque ici à une approche fédératrice et beaucoup moins restrictive. Nous avons

choisi cette approche pour différentes raisons que nous allons étudier.

Les spécialistes s’accordent devant le fait de synthétiser toutes ces approches, même si une peut

prendre plus de poids que les autres. La somme de ces compétences qualifierait les compétences

pour détenir un poste. Cette approche favorise une reconnaissance par tous, où chacun

s’accorde à reconnaître cet ensemble. Néanmoins, cette approche cumule tout ou partie des

inconvénients des approches qu’elle synthétise. De plus, cela suppose un problème de

juxtaposition : les frontières entre SF/SE sont floues.

Le fait de multiplier les approches pose le problème de l’homogénéité des données, la

décomposition des SF/S est très facile contrairement au SE.

De même, ont peut multiplier à l’infini les compétences, dés lors est-ce que ces descriptifs doivent

être exhaustifs ?

De fait, on peut établir des référentiels stables sans qu’ils soient trop lourds et

inexploitables. Néanmoins, quand on ne le fait pas, comment éviter le biais du particularisme

propre à chaque service. Se pose désormais le défi d’établir un référentiel suffisamment précis

pour être exploitable mais néanmoins pas trop pour ne pas tomber dans le particularisme, trop

lourd.

De ce problème découle aussi celui de la non transversalité, chacun des SF/SE/S reste

globalement spécifique à un service. On ne distingue pas des compétences transversales, cela pose

un problème de fiabilité.

On n’explique pas ici de manière précise ce qui est le fruit de la réussite, en effet l’accumulation

de S/SF/SE n’explique pas seul la réussite. On ne sait pas si les S sont mobilisés, on ne sait pas ce

que sont les SE et les SF ne sont qu’une liste de tâches.

34

Au vu de ces difficultés, les organisations, ont tenté de pallier à ces problèmes notamment

à celui de la non transversalité. Ceux ci ont établi qu’il existait des méta-compétences qui

permettraient l’exploitation et le classement des autres. Celles ci sont définies par le niveau

explicatif de celles ci.

Le système s’enrichit et devient véritablement un outil de gestion de la mobilité.

Néanmoins, des conditions se posent : que les compétences soient explicatives de l’action,

que celles ci soient effectivement transversales, qu’elles soient claires, non équivoques. Ces

conditions ne sont dés lors vérifiables que par la mise en pratique.

Approche par les compétences cognitives

Ici la compétence est la capacité de résoudre des problèmes de manière efficace dans

un contexte donné. Le résultat est défini par le contexte. On cherche à savoir comment l’action

est résolue, comment on parvient à faire l’action de manière efficace.

Il s’agit ici de SF dépendant du contexte. Il s’agit de la synergie et du mélange de

compétences définis par un contexte notamment compétence cognitive.

Ce sont les démarches intellectuelles qui définissent l’action.

-Le DI20 application est la procédure de résolution de problèmes est parfaitement définie, le

modèle théorique e résolution est un modèle.

-Le DI adaptation : il s’agit de schéma général de résolution ou l’adaptation est nécessaire.

-Le DI de création ; il n’y a pas de schéma fini.

-La relation temps espace : il s’agit de la complexité des actions

-L’interaction relationnelle : il s’agit des relations nécessaires pour résoudre les problèmes.

Démarche intellectuelle

Derrière la résolution de problèmes se pose une démarche intellectuelle consciente ou

non. La plupart des démarches sont inconscientes et automatisées (réflexe).

Elles sont gage de réussite, basées sur l’expérience.

L’emploi est une suite de problèmes à résoudre, la démarche définit la réussite.

Cette approche favorise ainsi la mobilité. Les DI se décomposent en DI de type adaptation,

création, application. La démarche intellectuelle n’est pas à elle seule suffisante. Elle favorise la

mobilité et délaisse le classement des emplois.

20 DI : démarche intellectuelle

35

Différents savoirs s’ajoutent ainsi : savoirs de références, relation au temps et à l’espace,

l’interaction relationnelle.

Les savoirs de références

Il s’agit d’un groupe de connaissances nécessaires à la réussite de l‘emploi. On

s’intéresse à des familles de savoir. 4 niveaux de compétences apparaissent. Il convient en effet de

mesurer et d’expliciter le niveau de maîtrise d’une compétence; posséder une compétence ne veut

pas dire la posséder tout entière.

Niveau 4 : expertise

N3 : Maîtrise

N2 : Pratique

N1 : Sensibilisation

Le chef de service est chargé d’identifier les compétences (82.5%), de les évaluer et de les valider

(48,1%).21

b) Le choix d’une approche

Au vu des différentes approches il est nécessaire de réaliser des choix. Il est nécessaire de

regarder qu’elles sont les outils nécessaires, et de voir s’ils sont exploitables au niveau de

l’organisation.

L’approche par les aptitudes et comportements, induit des tests aptes à les repérer. De

même ceci favorise la logique de positionnement.

L’approche par les savoirs induit un contrôle des connaissances, par concours, examens et

formations…Cette vision favorise les démarches d’orientation et de positionnement. Cette vision

est particulièrement intéressante, en effet l’obtention d’un emploi dépend de la réussite aux

concours de la FPT.

L’approche par les SF comprend une étude précise des activités, on recherche le cumul des

SF dans la pratique professionnelle. On favorise l’évaluation par la hiérarchie dans le but d’établir

des bilans alors que l’on favorisera les portefeuilles de compétence dans le cadre de l’orientation.

Cette approche est intéressante et élargie ainsi la vision explicative des résultats du travail.

21 Amellle Fremont, Franck Le Saux, Céline Chevalier, La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences dans les collectivités territoriales Française

36

L’approche du SE interactionniste étudie le champ théorique de la motivation, cela passe

par les démarches d’« Histoire de vie ». Cela crée ainsi une vision très large pour expliquer le

résultat d’une tâche.

L’approche par les SF/S/SE constitue un mélange de tous ces outils.

On choisira tour à tour un des outils.

L’accomplissement des tâches est fixé par des procédures et des règles acquises. Il est

complété par une adaptation particulière de ces procédures à la situation. Il existe de même des

situations non fixées laissées à l’appréciation totale de l’individu.

Ce fonctionnement induit ainsi l’acquisition de SF (application mécanique), de SE et S

dans les tâches non définies strictement par des procédures.

L’approche par les compétences cognitives utilise la méthode des « incidences critiques » :

on retrace l’histoire d’un fait et on détermine les démarches s’y référant. Il peut s’agir ici de bilan

d’orientation. L’outil reste peu fiable mais a l’intérêt de montrer la mobilité des compétences. Du

fait de cette vision restrictive, on s’y référera uniquement dans le cadre du référentiel ROME.

Cette approche restrictive, sera laissée aux cadres qui seuls ont conscience de cette vision (tâches

non récurrentes et non strictement définies).

Cf. Annexe

Dans tous les cas on ne peut pas utiliser toutes les techniques, sans démarches rigoureuses.

Il s’agit toujours d’un choix et quelle que soit la technique et l’approche choisie il faut prendre en

considération qu’aucune technique n’est infaillible, il faut encore et toujours prendre en compte

les objectifs et les résultats possibles.

Le choix d’une approche est ainsi terriblement difficile, de celle ci va dépendre les

résultats de la méthodologie. On a ainsi choisi l’approche par les SF/SE/S pour son adaptation à la

situation de la mairie de Libourne. Cette méthodologie est ainsi la plus ouverte, et décrit bien la

vision des postes présents à la mairie de Libourne. La compétence et donc le fruit de SF/SE/S

mise en œuvre dans la situation de travail.

Après avoir fait un choix approche théorique, nous allons nous attaquer au côté plus

pratique des choses. Nous allons étudier la fiche de poste, ce qu’elle peut comprendre et comment

l’établir.

B) Réflexion opérationnelle sur les fiches de poste s.

37

Les descriptions de poste constituent un outil de management efficace.

Une description de poste est un document écrit faisant référence à l’ensemble des

caractéristiques d’un poste donné. Cet outil est d’autant plus important que l’on peut s’y référer

à toutes les phases de la GRH : étude et profil de poste, recrutement, formation, suivi des

performances, système d’appréciation, changement de poste.

Les fiches de postes soigneusement préparées, fiables, réactualisées, claires…

a) Les différentes informations de la fiche de poste

Relation formel et informel

Une fiche de poste comprend la localisation du poste dans l’organigramme général. Cet

organigramme consigne les liens entre supérieur, subordonné. Ceux ci peuvent être relationnels

ou formels. Bon nombre de liens restent informels, non formalisés, rentrant en compte dans

l’activité dans son comportement et sa manière de faire.

Dés lors, tout changement affecte non seulement les relations formelles mais aussi informelles.

Les descriptions doivent donc comprendre une description suffisamment précise pour que

quiconque puisse comprendre le rôle d’une fonction ainsi que son rôle au niveau général du

service, et quelles influences a ce poste sur les activités des autres postes ou services.

Mise en place de moyens et de résultats

Une activité comprend des moyens dans l’accomplissement de celle ci. Ceux ci peuvent

être financiers ou techniques. Il convient de déterminer ceux-ci ainsi que leurs origines

spécifiques s’il y en a. De plus, si un poste récolte des moyens, il procure aussi des résultats et des

produits escomptés et de leurs destinations. On perçoit ainsi quels moyens affectés et quels

résultats peuvent être modifiés.

Description opérationnelle du poste et analyse des résultats de celui ci

Pour être évalué, chacun doit savoir sur quoi et sur quels critères il est évalué.

Différents moyens existent : entretien, comptage, chronométrage, rapports écrits. Les résultats

sont souvent imbriqués globalement dans les résultats du service ; de fait il faut voir toutes les

décompositions possibles entre les actions. La mise à jour doit être confiée à l’agent lui-même

afin de faciliter leurs réactualisations.

38

L’estimation des temps d’exécution

Dans le souci de déterminer une image exacte de l’activité, il faut estimer l’importance

relative en temps des tâches ainsi que le temps consacré à chacune. On détermine ainsi ce que

recouvre exactement chaque poste.

L’importance relative des tâches

Après avoir déterminé le temps que l’on prend à chaque tâche, encore, faut-il savoir quelle

importance accorder à chacune. En effet, ce n’est pas parce qu’une tâche prend la plupart du

temps de travail d’une personne que cette tâche est la plus importante : une décision peut être

prise en quelques minutes alors qu’une tâche routinière requiert des heures.

Aussi il faut interroger le responsable hiérarchique, ainsi que l’agent sur l’importance à

consacrer. On peut ainsi classer l’importance relative de chaque tâche. Par la suite l’agent,

pourra planifier et réaliser des choix (délaisser et favoriser les tâches) dans la réalisation de tâches

en période de surcharge de travail.

L’environnement de travail

Les résultats d’une tâche sont issus de l’exercice de capacités mais pas seulement,

l’environnement général doit fortement être pris en compte dans l’accomplissement des

tâches. Celui-ci a des incidences énormes sur le degré de motivation, d’implication et

satisfaction des employés. Aussi, le résultat est l’adéquation de l’environnement et des capacités.

Il faut pour maximiser les résultats des agents favoriser l’établissement d’un environnement

propice au travail.

Différents facteurs physiques rentrent en compte dans l’environnement. Ceux ci sont

par exemple les conditions particulières (bruit, froid…), les risques. Cela permet de connaître au

mieux, les conditions d’exercice du poste, d’aider le recrutement, d’améliorer les conditions de

travail ou encore de prévenir les risques par rapport à la santé de l’agent (accident de travail,

maladie professionnelle).

La cadence des tâches

39

Même si on a indiqué le temps moyen que l’on consacre à une tâche, on n’a pas fait

référence à la charge de travail auquel l’agent doit faire face. Ainsi bon nombre de postes sont

caractérisés par une saisonnalité très importante.

Dés lors, il est illusoire d’établir une politique de mesure des résultats quand l’on ne connaît pas

ou peu les cadences d’un agent. On peut notifier à l’agent qu’il doit répondre en moyenne à 10

coups de téléphone dans l’heure. Néanmoins, on peut parier que pendant une heure il n’en recevra

que 3 alors qu’il en recevra 17 dans l’heure suivante. Les rythmes de travail sont souvent

irréguliers sujets à des variations dépendantes de l’arrivée totalement aléatoire d’une demande ou

autre.

Les tâches transversales

Certaines tâches ne sont pas spécifiques à une personne mais sont spécifiques à une

fonction. Les tâches d’encadrement sont ainsi particulièrement concernées, il faut ainsi

décomposer les tâches fonctionnelles et opérationnelles et déterminer quel est le temps à

consacrer. Les tâches d’encadrement seront ainsi déterminées, on inclura ainsi le suivi de

performances des subordonnés.

Il faut ajouter des tâches ponctuelles qui s’imposent à la fonction d’encadrement :

entretien, bilan d’évaluation, information des problèmes rencontrés. L’évaluation doit être faite

par l’agent lui-même. Il convient que celui-ci s’implique et se reconnaisse dans ses résultats. Il

faut garder, à l’esprit les temps improductifs, gaspillage de temps tel que le rangement…

Les tâches à ne pas exécuter

De même que l’on consigne les tâches à faire, on peut consigner les tâches à ne pas faire, par

exemple les tâches sortant de la fonction pour éviter la multiplication des tâches ou éviter les

conflits…

La fréquence des tâches

En plus des tâches habituelles se greffent en nombre très important les tâches atypiques,

celles ci doivent figurer pour assurer une répartition adaptée aux compétences de chacun. Il faut

toujours prévoir dans les fiches de postes toutes ces petites tâches qui surchargent le travail de

chacun.

40

Travail de groupe

Les travaux de groupe sont bien souvent fortement demandeurs en temps de travail, de fait, il

faut les prendre en compte dans les charges de travail. Ces travaux sont aussi très importants

dans l’évaluation du salarié ; il peut s’agir de lui confier des travaux en relation avec ceux du

groupe mais aussi d’évaluer ses capacités relationnelles et sa capacité à communiquer.

La mise en place de ce système de mesure de compétences est laissée à la charge d’un stagiaire

pour 5.5%. 22

b) L’établissement de la fiche de poste

Comme nous l’avons vu initialement dans la première partie, la création de fiches de poste

a l’objectif de motiver et d’intégrer les individus à leurs tâches. De fait qu’il faut les inclure à

leurs tâches il faut les faire participer activement au projet.

Dans ce but, plusieurs actions de communication ont été réalisées à leurs destinations :

la communication d’un texte préalablement avant tout démarrage de la phase d’entretien. Ce texte

a pour but de présenter dans les grands ensembles ce qu’est une fiches de poste, son utilité. On a

insisté notamment sur les avantages pour les agents mais aussi en incluant les objectifs généraux

propres au service GRH notamment. 3 axes sont apparus : la reconnaissance en tout premier

lieu, la mobilité et la formation, par la suite. Pour finir, on a justifié ce projet par un « souci

d’efficacité ».

La présentation de la fiche de poste recouvre elle le listage des activités, des compétences et des

relations avec l’environnement. De plus, ce texte introduit l’entretien : les thèmes abordés,

l’enquêteur et sa durée.

Ce texte a été accompagné d’un dictionnaire comprenant un référentiel de mots employés ainsi

que leurs définitions.

Le guide d’entretien a été défini par les critères généraux et les besoins spécifiques

d’information de la mairie de Libourne. Différents thèmes sont apparus : l’identification du

22 Amellle Fremont, Franck Le Saux, Céline Chevalier, La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences dans les collectivités territoriales Française

41

poste, les activités et les compétences rattachées et pour finir l’environnement. S’y ajoute une

partie ayant plus particulièrement trait aux relations (Cf. Guide d’entretien Annexe 1 à 7 et 11).

L’identification fournit un cadrage général du poste et l’identifie dans la collectivité (Cf.

Annexe ). Cette partie consigne ainsi les informations pratiques du poste et des modèles types s’y

rapportant.

La seconde partie fixe le but général du poste, les activités et les compétences nécessaires.

Il s’agit ici de savoir en quoi consiste le poste et grâce à quoi celui-ci est détenu (Cf. Annexe 1 à 7

et 11).

La partie environnement auquel peut se rajouter la partie conditions de travail cherche à

déterminer les conditions, les moyens de travail. Cette partie consigne les contraintes

environnementales pouvant gêner l’agent.

Le choix d’une méthode de recueil des documents.

Différentes méthodes efficaces de recueil de données existent : le questionnaire,

l’entretien, l’observation, l’analyse de document de travail (descriptif…). Néanmoins, toutes

ces méthodes ont leurs avantages et leurs inconvénients et même s’il est facile de multiplier les

méthodes pour combler les manques d’une méthode on multiplie bien souvent aussi les

inconvénients par-là même. Néanmoins, les inconvénients se compensent pour la plupart. Il faut

donc employer simultanément plusieurs méthodes de collectes. Les descriptions sont faites aux

moyens d’entretiens guidés (55,2%) et d’analyses documentaires (55.2%).

Pour 66.2% des collectivités interrogées le chef de service doit être et est inclus dans cette

démarche23.

J’ai choisi d’adopter l’entretien couplé à un questionnaire et une analyse

documentaire dans une même politique. Ces trois méthodes sont les plus adaptées : elles sont

peu coûteuses et faciles à mettre en place. En effet les moyens et le temps mis à ma disposition

sont relativement faibles. J’ai exclu l’observation au vu du manque de temps et des biais que cette

méthode induit (Cf. Annexe 1 à 7). Ces trois méthodes vont permettre d’une part le recoupement

des données, et compenser les erreurs. Ainsi le questionnaire et l’entretien assurent des données

diverses, se recoupant et riche en quantité. L’étude documentaire, assure des données fiables,

rapides d’obtention et surtout plus générale et moins subjectives. De même, j’ai combiné

l’entretien avec l’agent mais aussi ses collègues, les subordonnées et le supérieur hiérarchique.

23 Amellle Fremont, Franck Le Saux, Céline Chevalier, La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences dans les collectivités territoriales Française

42

Ces recoupements permettent une définition plus proche de la réalité. Le premier entretien se fait

ainsi avec l’agent.

La seconde partie de l’entretien se déroule avec le supérieur hiérarchique afin d’avoir un

point de vue plus global de l’activité dans le service. Cela permet de multiplier les points de vue

et d’élargir et contrôler une vision un peu trop partisane.

c) Problèmes posés dans l’établissement des fiches de poste

Bon nombre de données ne peuvent être exploitables tel quel. De même, il convient

d’adopter une très grande rigueur dans la démarche de création du guide d’entretien. Les

informations sont couramment inexactes, incomplètes, faussées. De fait, l’explication des résultats

et les conclusions des enquêtes risquent bien souvent d’être fausses. Cela risque de donner une

image et présenter des remèdes « encore pires que le mal », aggravant le phénomène. Différents

biais sont à prendre en compte dans la réalisation du guide d’entretien.

Le premier problème est le manque de motivation des individus.

Il faut aller chercher les informations à leurs sources, ou prendre les informations, sinon, là où

elles se trouvent ; c’est à dire chez les personnes qui font ces tâches chaque jour.

Le problème est que ces informations sont bien souvent inexploitables sans traitement. La raison

est bien souvent l’absence de formation des enquêteurs : la psychologie rentre beaucoup dans le

déroulement d’un entretien.

De plus cette participation des intéressés se limite souvent à répondre à un questionnaire bien

souvent restrictif ou bien à une description orale des activités exercées sans réflexions autres que

celles des compétences exploitées...

Le résultat ne se fait souvent pas attendre : les informations sont incomplètes, peu claires,

redondantes voir fausses.

A ceci, s’ajoute le manque de motivation des employés, en effet bien souvent on ne les a

pas sensibilisés ni même informés des buts ou des raisons du projet. Bien souvent, l’individu ne

sait même pas ce qu’on attend de lui en terme d’informations. En général, on ne fait rien pour

encourager le travail des individus dans l’adhésion à ce projet, cette tâche est perçue comme une

corvée qu’il faut « expédier au plus vite ». Toutes ces erreurs sont anodines mais doivent être

prises en compte pour ne pas rendre inexploitable toute l’enquête.

43

Ces biais ont vite été résolus : le projet s’est doté d’actions de communication afin de

faire adhérer, comprendre et faire participer les agents à cette évaluation. La formation reçue en

psychologie sociale a pu être exploitée. Ce manque tout relatif de formation a été compensé par la

facilité de communication exprimée à mon égard par les agents. Ceux ci se sont exprimés

facilement et ont relevé de nombreuses informations qui auraient pu être bloquées par mon

appartenance à la mairie. De fait je suis ici en dehors de la ligne hiérarchique, en dehors même de

l’organisation. Les agents n’ont ici aucune difficulté à s’exprimer sur des « points sensibles ».

Ici le questionnaire et l’entretien ne sont pas limités à une description orale de leurs

fonctions mais bien à une réflexion élargie de leurs rôles dans l’organisation,des compétences ou

de l’environnement qu’ils exploitent ou vivent.

L’absence de motivation a pu être comblée par le désir apparent de communiquer sur leurs

rôles dans la collectivité que la plupart semblent désireux d’exprimer. L’entretien a permis de

libérer la communication et d’élargir celle ci à des points non soulevés.

Un autre problème redondant est la précipitation

Les enquêtes sur les postes sont souvent réalisées dans la précipitation, du jour au

lendemain. Il apparaît que bien souvent on ne laisse qu’un jour ou deux aux personnes pour

réfléchir à leurs fonctions au lieu d’une semaine voir deux pour qu’elles aient temps de percevoir

les implications de leurs fonctions.

Cet inconvénient a été comblé par un temps minimum de réflexions et par un pré travail à

l’entretien. J’ai laissé un laps de temps d’environ une semaine dans la plupart des cas. Un travail

antérieur à l’entretien a permis de faciliter et raccourcir celui ci. Préalablement à l’entretien, j’ai

réalisé une pré fiche de poste relevant les tâches de chacun, leurs compétences supposées et

l’environnement auquel ils pouvaient avoir à faire face. Cette fiche a pu être réalisée grâce à

l’entretien avec le chef de service, une réflexion de ma part sur l’emploi et une consultation des

différents référentiels existants : ROME et CNFPT24.

La raison de la non-réussite du projet est aussi bien souvent la non-intégration et le

non-soutien de la DG25 au projet, ce problème a été résolu par la présentation et la validation

aux différentes phases du projet de la DGRH.

24 Référentiel ROME fait par l’ANPE et CNFPT du centre national de la FPT 25 DG : direction générale

44

L’adaptation de l’enquête aux disponibilités de chacun. De fait il faut s’adapter et

intégrer les agents dans l’organisation de leur questionnaire. Les analyses de postes sont

souvent issues d’un groupe restreint. Nous avons donc pris le parti de présenter l’équipe gérant le

projet, on a voulu consulter au maximum les individus. Nous avons ainsi tenu compte de la

disponibilité et des remarques de chacun. On a ainsi compliqué l’administration de l’entretien

mais on a facilité la communication : les agents étaient disponibles, non bousculés par le temps, et

attachés à leurs tâches. De même, nous les avons consultés pour adapter aux besoins les modes de

consultations aux spécificités de la tâche.

Il faut aussi s’interroger sur ce que l’on recherche et définir un plan en conséquence.

Les enquêtes de ce type hésitent toujours entre étudier la situation telle qu’elle est, telle

qu’elle devrait être et telle qu’elle sera dans le futur. Il est toujours intéressant d’étudier la

situation actuelle mais il faut aussi étudier la situation telle qu’elle devrait être.

En effet, il ne faut pas oublier les objectifs du projet d’établissement des fiches de poste :

le but n’est pas seulement d’établir, de faire un bilan de la situation mais aussi de déterminer les

écarts de déterminer une situation désirée, et désirable. Ici, nous avons étudié la situation telle

qu’elle était avec l’agent, et telle qu’elle devrait être avec le supérieur hiérarchique ou telle qu’elle

était désirée par l’agent. Il faut savoir comment le temps de travail est réellement réparti et

comment l’organisation optimale permettrait qu’il le soit. Ces décalages peuvent provenir de

différents éléments : les employés s’écartent par désir ou par contraintes des objectifs de

l’organisation. Les raisons sont nombreuses : encadrement trop souple, volonté personnelle…

Cela permet de déterminer, de mettre en relief des écarts de manière à constituer si le besoin s’en

ressent, des réorganisations.

Il faut noter qu’il existe un décalage entre la réalité et les faits.

Il faut ici prendre en compte la préparation de l’entretien. Sans contrôle les agents

risquent de déformer les informations volontairement ou involontairement.

Par exemple, la déformation peut provenir consciemment de l’agent : l’agent peut favoriser

dans son discours certaines tâches qu’il estime les plus importantes, si son travail est mal perçu

par son supérieur hiérarchique, il aura tendance à exagérer l’importance de ses tâches ou sa charge

de travail.

Les distorsions ne se retrouvent pas que dans l’entretien ou le questionnaire, elles

peuvent se retrouver dans l’observation, la sensation de se sentir « observé » induit un biais

dans l’observation, qui fausse les observations. L’agent aura ainsi tendance à accélérer son rythme

45

de travail ou encore à le diminuer. Il est dés lors impossible d’obtenir des résultats fiables ; ces

biais sont le fait d’un désir inconscient de montrer de dénoncer des cadences ou une charge de

travail.

Il ne faut néanmoins pas se leurrer : les informations ne seront jamais exactes à 100%. Néanmoins

un contrôle systématique des résultats et objectifs des résultats permet de réduire ces biais.

Il est ainsi obligatoire d’imposer des contrôles des informations détenues. Par la même, il

s’agit de contrôler si l’on a posé les bonnes questions aux bonnes personnes. Il faut savoir si les

données sont utiles, sous la forme présentée, sont utiles en qualité…On doit comparer les

informations, vérifier leurs cohérences : poser la même question, reformuler les réponses sous

deux formes différentes.

De plus, on peut tout simplement renouveler les questions à une fréquence différente :

renouveler la question plus tard. C’est ce qu’il a fallu faire à l’occasion de l’entretien de

confirmation avec le supérieur hiérarchique ou le responsable du service. On peut aussi

multiplier les agents « témoins », interroger les collègues…

Le regroupement des données

L’étude linéaire et descriptive des fonctions ne permet pas d’introduire une image générale

de la fonction. Il faut ajouter une segmentation permettant la réflexion en termes plus généraux en

regroupant les activités. Le but est d’introduire une segmentation basée sur différents critères :

activité fonctionnelle d’encadrement et opérationnelle, activité habituelle ou exceptionnelle,

activité personnelle ou de groupe, activité prévue ou imprévue.

Cette approche permet le recoupement sous plusieurs critères des activités des personnes.

Cela permet d’introduire chez l’agent une nouvelle vision et une nouvelle réflexion sur son

rôle, cela permet de structurer son raisonnement autour de critères reconnus qui font que sa

perception de son rôle sera de meilleure qualité et sera plus fine.

Les fiches de postes fournissent donc un descriptif plus ou moins précis et plus ou

moins complet du poste d’une personne. Cela répond au souci de savoir ce que les agents font

46

réellement et grâce à quoi, ce qui se passe réellement dans leur travail. Ces descriptions

comprennent l’identification du poste et de la personne l’occupant, les tâches que comprennent ce

poste, les capacités nécessaires pour exercer se poste et enfin les conditions dans lesquels

s’exercent celui ci.

Après avoir étudié de manière concise les différentes optiques développées dans les fiches de

poste, j’étudierai de manière précise les fiches de postes et leurs obtentions au cours de la

soutenance.

47

CONCLUSION

Les fiches de postes ont ainsi de multiples objectifs. Néanmoins il n’est pas toujours

facile de concilier tous les objectifs et surtout tous les moyens de manière à exploiter

l’intégralité des buts de cette méthodologie. On peut ainsi se cantonner à des objectifs plus faciles

à atteindre et surtout plus importants et plus adaptés aux objectifs de la mairie. Les fiches de

postes permettent d’adapter la gestion des ressources humaines aux impératifs d’aujourd’hui. Il

faut désormais s’adapter aux besoins des ressources humaines tout en conciliant les impératifs

relevés par les services les exploitant.

Les fiches de poste peuvent ainsi permettre de mettre en place une GPEC mais aussi peuvent

aider à l’intégration et à la motivation des individus à leurs tâches.

Aussi simples soient elles, ces fiches peuvent constituer un outil de gestion très puissant et très

complet des ressources humaines. Celles ci ne sont en fait qu’une description plus ou moins

précise des activités et des conditions requises pour pouvoir occuper ce poste. Mais cette

description va beaucoup plus loin. En effet, c’est en définissant un état actuel que l’on

pourra définir des actions futures et agir sur la situation présente. De plus, la démarche

d’établissement inclut beaucoup plus que cette description, on relève aussi de nombreux éléments

tout à fait intéressants à noter. Même si ce n’est pas son objectif initial cela permet de voir des

problèmes, de relever ce qui se passe réellement dans l’organisation présente…

La définition de la méthodologie de poste a permis de créer actuellement l’ensemble du

service GRH. Cette méthodologie va être élargie dans le temps à l’ensemble des services de la

mairie de Libourne. De plus, l’établissement de celles ci couplé à la mesure de la charge de

travail et de la responsabilité des agents va pouvoir aider à la définition d’un régime

indemnitaire, plus personnalisé pour l’agent.

Les fiches de postes qui seront établies pourront de même être adaptées à l’outil informatique

dans le cadre de l’élargissement futur de la gestion des ressources humaines au logiciel Inser ou

Sedit. Ces logiciels pourront initialiser une démarche de GPEC mais aussi faciliter le recrutement,

la gestion de la formation, ou encore la gestion de la mobilité. Même si les résultats ne sont pas

actuellement visibles il est à espérer que dans un futur proche cette méthodologie pourra

être élargie à la mairie et qu’à terme une démarche de GPEC puisse être lancée.

48

ANNEXES

Guide d’entretien :

Méthodologie d’établissement de fiche de poste. La méthodologie de fiche de poste peut se découper en trois étapes distinctes

1) Phase préalable Cette phase est indispensable au bon déroulement de la méthodologie. Celle ci consiste à

informer les personnels concernés ainsi qu’à initialiser leurs recherches préalablement à l’entretien. Il convient ainsi de fournir le texte renseignant sur la fiche de poste, ainsi que le dictionnaire des mots employés (Cf. Annexe 1 et 2). Un laps de temps relativement conséquent doit être laissé aux agents une semaine semble un bon délai.

Ce laps de temps doit servir à récolter préalablement les documents déjà présents dans le service. Ces documents sont les organigrammes, les descriptifs de postes, la description générale de l’activité du service, ainsi que les fiches des référentiels ROME et surtout CNFPT (Cf. Annexe 6 et 7). Ces documents peuvent ainsi constituer une base de travail non négligeable dans le cadre de la rédaction préalable de fiche de poste permettant la réduction du temps à consacrer à l’enquête.

On peut de même prendre contact avec le chef de service pour raccourcir les délais pour l’entretien avec les agents. Un délai de 3 à 4 j de réflexion semble néanmoins un minimum. On interrogera ainsi le chef de la mission à propos de l’activité de son service, de son poste et de ceux de ses subordonnés. Celui ci a une vision plus généraliste, et plus structurée du fonctionnement du service et des activités des agents qui le composent. On se contentera pour ce qui est des subordonnés de leurs activités et compétences. On se référera aux agents eux même pour les conditions de travail et les relations.

On peut constituer dés lors des pré-fiches qu’il suffira de valider et compléter auprès des agents intéressés. Il suffit alors de poser la question, de vérifier les réponses, voir de les sous-tendre en cas de conflit ou d’absence. On se contentera pour ce qui est des agents sous la responsabilité du chef de service de la partie du questionnaire se rapportant aux activités des personnes ainsi que leurs compétences.

2) Phase d’entretien

On attaque ici la phase de collecte des informations auprès des agents. Il faut tous d’abord s’assurer de la compréhension effective des buts de l’action. On peut ainsi rappeler les objectifs, voir les préciser ou les redéfinir. On se réfèrera ainsi au guide d’entretien (Cf. Annexe 3) néanmoins celui ci n’est pas fermé. Il convient d’être toujours à l’écoute de manière à relever les problèmes, incohérences ou difficultés relevés.

Afin de faciliter la communication en cas de refus ou d’absence de communication il convient de sous-tendre les réponses et ou de reformuler les propos de l’agent. A cet entretien s’ajoute l’évaluation par le chef de service des indicateurs de responsabilité et de charge de travail (Cf. Annexe 4). Les plages d’entretiens doivent être définies de manière à ce que les agents soit disponibles. Il faut ainsi les consulter pour définir des plages convenables pour faciliter leur adhésion.

3) Validation Il convient après avoir rédigé les fiches (Cf. Annexe 5) de les faire valider par les chefs de

service. Pour faciliter et limiter les erreurs il convient de les faire relire avant validation les fiches de poste par les agents eux même puis par la suite par le chef de service. La partie évaluation de la

49

responsabilité et de la charge de travail doit dans tous les cas rester à l’approbation et à l’estimation du chef de service. Il convient de même de ne pas communiquer celles ci. Problèmes pouvant se poser

Période du projet Différents problèmes apparaissent dans l'administration des entretiens. Il est difficile

d'obtenir des plages d'entretien avec certains services, le personnel notamment celui gérant la paie n'est pas forcément disponible ou présent (maladie, congé), de plus j'ai pu percevoir une certaine hostilité vis à vis du projet.

Il faut que l’établissement des fiches de postes se face dans un laps de temps relativement court de manière à ne pas revenir sur des points abordés longuement après. Néanmoins la méthode doit s’étendre dans le temps de manières à laisser suffisamment de temps à la réflexion des agents. Il faut définir de même une durée stricte pour valider les fiches de façon à ce que les agents ne retardent pas de manière exagérée la validation de celles ci, une durée d’une semaine et demie semble correcte dans le cadre des plus grandes missions. Il est nécessaire de fait d’éviter toute période avec des pics d’activité (CAP, CTP…)

Adhésion Le personnel ne se sent pas concerné et perçoit l’action comme une perte de temps, voire

une remise en cause du travail accomplis dans la définition antérieure de leurs postes. Néanmoins cette hostilité contraste avec un besoin apparent de communiquer sur leurs

activités, notamment à propos des problèmes qu'ils rencontrent lors de leurs établissements. Le problème de l’hostilité s’amenuise néanmoins avec la présentation plus particulière des raisons du projet. Les agents semblent douter de la mise en application d’actions correctrices, ceux ci ne doutent pas de l’intérêt de l’entretien pour relever des informations précieuses néanmoins ils doutent d’une quelconque application d’actions correctrices vis à vis des problèmes soulevés.

Les résultats de l’entretien peuvent de même apparemment paraître pour certains un outil de « flicage », ceci pouvant ainsi introduire un biais dans les réponses au questionnaire ainsi qu’une barrière au bon déroulement de l’entretien. Il conviendra d’introduire une phrase indiquant que ces fiches n’ont pas pour objectif un outil « d’espionnage » mais plus un outil informationnel. Ex : cet outil n’a pas pour but de vérifier votre travail en terme quantitatif mais de voir exactement quel est votre travail.

Le problème principal reste néanmoins l’adhésion et l’attachement des chefs de mission (service…) à ce projet. Il apparaît que l’adhésion des chefs de services est indispensable. En effet il apparaît qu’ils détiennent potentiellement le pouvoir de freiner le projet, il faut ainsi les convaincre de la nécessité et surtout de l’utilité de ces fiches de poste. Il faut insister sur l’utilité des fiches de postes et leurs montrer que l’établissement de celles ci est indispensable actuellement. Il convient de même de s’assurer de la compréhension de tous les termes, même les plus anodins. On fournira tous les documents par la même occasion. Il faut surtout ne pas transmettre les informations surtout en matières de responsabilité et de charge de travail entre les services. La transmission d’information sur ce point crée des tensions non négligeables.

50

Objectivité Il faut insister de manière à définir des cadres généraux de poste et non le relevé de

particularisme de chacun. De même il convient d’expliciter la mesure de chacun des indicateurs : de charge de travail, de responsabilité et de compétence. Il faut ainsi rappeler que l’estimation de la charge de travail se fait dans l’absolu et non dans la comparaison « inter service ».De plus il convient de ne pas favoriser une sur valorisation de ces critères. De fait il est nécessaire de calibrer les estimations voir de les diminuer si celles ci semblent exagérées. Problèmes issus du questionnaire

Il semble de même y avoir une incompréhension et une vision troublée à propos des activités et des tâches d’un poste. Il s’agit ici de déterminer après coup qu’elle est la fonction à partir des différentes activités. Cette qualification de l’activité peut être déterminée à l’aide des fiches du CNFPT. La subjectivité de l’importance des tâches ne semble pas se poser.

Le personnel semble éprouver des difficultés pour expliquer en termes généraux la mission, contrastant ainsi avec la richesse et la profusion de renseignements sur leurs activités. Ceux ci ne semblent pas percevoir la globalité et le but général de leurs missions, mais semble percevoir plus particulièrement les tâches précises. Il faut de même noter que la distinction entre activité principale et secondaire semble apparemment difficilement percevable dans la plupart des activités la plupart sont caractérisées par un rythme saisonnier ou intense.

Dés lors il convient de retraiter de manière personnelle ou de faire un effort en terme de tri de manière à pouvoir définir précisément la mission générale et les activités précises.

De plus un problème apparaît : le personnel a du mal à percevoir la demande en terme de situation présente ou de situation normative, désirée. Il convient ici de préciser la question et d’élargir celle ci sur une vision prospective. Le personnel ne perçoit pas directement la demande et se fixe beaucoup sur le prospectif. La compétence est perçue dans la globalité, c'est à dire comme la réussite d'une action et non comme un ensemble de capacités SF/SE/S exploité pour obtenir ce résultat.

Dés lors il faut particulièrement prêter attention, expliquer et insister sur l'aspect des compétences que l'on veut relever, c’est à dire une situation actuelle. Notamment par le biais de redéfinition ou de mise en relief d'exemples particuliers. La quantification et la définition des compétences est problématique, afin de préciser les choses j'ai favorisé la définition d'exemple pour estimer de manière plus précise celle ci. Il apparaît que bon nombre de compétences exploitées ne sont pas quantifiable de manière précise de par leurs natures. Il convient de rattacher la question sur l’environnement et ses contraintes en une seule question, la distinction ne se faisant qu’avec difficulté.

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ANNEXE ANNEXE 1 TEXTE PRESENTANT LA METHODOLOGIE Objet : mise en place d’entretien concernant les fiches de poste Au : personnel des ressources humaines

La gestion des ressources humaines initie sur son propre service une démarche de

réalisation de fiches de poste. Cette démarche constitue une première expérience qui sera élargie à l’ensemble de la collectivité.

Les fiches de poste constituent un outil de GRH, celles ci énumèrent les activités, les compétences requises pour un poste ainsi que les relations d’ordre formel ou informel avec l’environnement. Cet outil en complément des autres a pour but de faciliter l’exécution de votre mission.

Les fiches de poste, moyen de reconnaissance permettront d’avoir une meilleure

perception de votre situation professionnelle. Un projet d’établissement des fiches de poste est actuellement souhaité dans l’objectif de créer une plus grande reconnaissance de votre rôle dans l’organisation. Un agent est reconnu par ses missions, les résultats de celles ci. On identifiera ainsi les résultats de votre travail ainsi que le travail que vous fournissez en terme de charge de travail et de responsabilité notamment.

Cet outil viendra aider la mise en place d’actions de formation adaptées au besoin latents et exprimés. Cette politique a pour but d’adapter vos compétences à vos missions par la formation .

De plus celui ci déterminera un référentiel précis pour déterminer quelle est précisément votre mission et quels sont véritablement vos domaines de compétence. Cet outil favorisera la mobilité interne. La mise en place d’un système de fiches de poste est imposé par un soucis d’efficacité et de rationalisation en terme de management Cet outil viendra compléter les outils et la politique déjà mis en place dans les années précédentes : entretien annuel d’évaluation, projet de modernisation du service public, organisation du temps de travail.

Dans cet objectif nous vous remercions de participer à un entretien pour contribuer activement à ce projet.

Cet entretien sera accompli pendant vos heures de travail , un planning sera défini plus précisément et les dates vous seront communiquées à partir du x/x/03. Celui ci devrait prendre approximativement 30 minutes. Nous savons que cet entretien empiétera sur un temps précieux que vous auriez pu consacrer à vos différentes missions. Néanmoins dans l’objectif d’optimiser vos résultats futurs il est parfois nécessaire de s’arrêter afin de mettre à plat le processus pour relever les problèmes et les résoudre. En effet, même s’il vous fait perdre aujourd’hui du temps ce projet vous en fera gagner plus tard.

De plus afin de minimiser le temps à consacrer à l’entretien nous vous demandons de

commencer à réfléchir sur plusieurs points : vos activités (avec s’il est possible la proportion de temps que vous y consacrez et l’importance relative des tâches), les compétences qui vous sont nécessaires et que vous exploitez, les diverses relations existantes (lien hiérarchique ou autre), ainsi que l’environnement particulier auquel vous avez à faire face : bruit, travail physique…

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Nous joignons un lexique des mots utilisés, pour une meilleure communication. Nous vous remercions d’accueillir avec cordialité la personne qui réalisera l’entretien

L’équipe de pilotage du projet ANNEXE 2 : DICTIONNAIRE (dictionnaire crée à partir de celui déjà présent de la RTT) Activité d'un poste Ensemble d'opérations ou de tâches mobilisant des

compétences et permettant de réaliser les missions du poste.

Aménagement du temps de travail Modification de l'organisation du temps de travail permettant de répondre aux besoins en matière d'amélioration du service aux usagers, de la vie personnelle et des conditions de travail des agents et permettant la création d'emploi dans le cadre de la réduction du temps de travail.

Astreinte Période durant laquelle l'agent, sans être à la disposition permanente et immédiate de son employeur, a l'obligation de demeurer à son domicile ou à proximité afin d'être en mesure d'intervenir pour effectuer une intervention au service de l'administration, la durée de cette intervention étant considérée comme un temps de travail effectif.

Charge de travail Prise en charge d'une certaine quantité de travail. Comité Technique Paritaire Assemblée composée de membres représentant la

municipalité et désignés par elle et de membres représentant le personnel, élus par lui. Le comité technique a un rôle consultatif sur les questions relatives à la gestion du personnel. Voir la composition dans le livret d'accueil.

Compétences Ensemble des capacités d'une personne (connaissances, savoir-faire, savoir-être ), mises en oeuvre dans une situation professionnelle, dotée d'un niveau de responsabilité et d'un niveau d'autonomie permettant la réalisation d'un résultat attendu (objectif).

Condition de travail situation face à son environnement d'un individu dans son travail.

Congés annuels Il s'agit des congés pouvant être pris dans le cours de l'année civile. Ceux ci sont fixés pour la ville de Libourne dans un rapport de six fois la durée hebdomadaire de travail soit 30 jours. Ces jours sont complétés par des jours complémentaires pouvant être accordés dans le cas ou une partie des congés a été réalisé durant la période allant du 1er octobre au 30 avril de l'année en cours. Ces congés complémentaires sont pris à raison de 2 jours de congés supplémentaires pour 8 jours pris dans la période de référence et de 1 jour de congé pour 5 effectifs. A ces congés annuels s'ajoutent 2 jours du Maire et 2 jours Pont.

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Contrainte Préssion morale ou physique exercé sur quelqu'un ou quelque chose.

Cycle de travail Période de référence ( semaine, quinzaine, mois, trimestre, année, ...) pou laquelle sont organisés une durée et des horaires de travail. L'addition de ces cycles sont définis de manière explicite et programmée. La durée du travail peut ainsi être différente selon les semaines de l'année, mais toujours de manière programmée et fixe. Toute heure travaillée au delà de la durée définie dans ce cycle est considérée comme une heures supplémentaire. De même pour des semaines programmées à 39 heures, la 40 ème heures qui serait effectuée serait une heure supplémentaire.

Durée du travail effectif Temps pendant lequel les agents sont à la disposition de la Ville de Libourne et doivent se conformer aux directives de leur hiérarchie sans pouvoir vaquer librement à des occupations personnelles.

Emploi En terminologie "gestion ressources humaines", l'emploi - type s'entend comme un ensemble de postes ayant un profil commun et suffisamment homogéne pour être exercés par une même personne (l'emploi de jardinier, de secrétaire ou de chef de service). Dans le sens commun est assimilé au terme de poste.

Encadrement Ensemble du personnel exerçant des responsabilités dans la Ville de Libourne. Les responsabilités de l'encadrement se situe dans les champs du management des équipes et des moyens techniques. L'encadrement intermédiaire intervient dans le cadre opérationnel. L'encadrement de direction intervient dans le cadre stratégique. L'encadrement participe à la définition des objectifs décidés par le Maire et son équipe.

Environnement Ensemble des éléments qui constituent le cadre de vie d'un individu: individu, organisme…

Formation Action permettant l'amélioration et l'accroissement des capacités personnelles et/ou des compétences des personnes qui y participent. Plusieurs types de formation existent dans la fonction publique territoriale : la formation personnelle, la formation professionnelle continue, la formation obligatoire prévues dans les statuts particuliers (Formation Initiale d'Application), les préformations ou préparations aux concours et examens de la fonction publique territoriale et les formations syndicales.

Groupe d'animation et de pilotage pour l'aménagement et la réduction du temps de travail.

Groupe de personnes représentant la municipalité et le personnel (représentants du personnel élus dans les instances paritaires sur des listes syndicales) permettant de suivre le processus de mise en oeuvre de l'aménagement et de la réduction du temps de travail. Le suivi ainsi effectué permet de se mettre d'accord sur les modalités et le niveau de la réduction du temps

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travaillé. Cet accord sera formalisé par la signature d'un protocole d'accord entre les parties.

Heures supplémentaires Temps de travail correspondant à un surcroit ponctuel d'activité du poste occupé, ouvrant droit au régime des indemnités pour heures supplémentaires (I.H.T.S.) . Ce régime est fixé pour la Ville de Libourne en référence à celui s'applicant aux agent de l'Etat (Décret n 91 - 875 du 6 septembre 1991 et décret n 50 - 1248 du 6 octobre 1950.

Horaires annualisés Horaires de travail organisés dans le cadre d'un cycle de travail annuel.

Horaires variables Modalité d'organisation du temps de travail caractérisé par une plage d'horaires fixes et obligatoires et d'une partie mobile limitée par des heures d'ouverture du service. Cette partie mobile est gérée directement par l'agent en fonction de ses besoins personnels. Un calcul du cumul des heures travaillées est réalisé par semaine ou par quinzaine. La différence des heures effectives avec les heures dues fait l'objet d'un report sur la période suivante.

Métier Ensemble de capacités professionnelles reconnues socialement. Cette reconnaissance s'exprime généralement dans un diplôme et dans les classifications des qualifications professionnelles.

Mission d'un poste Description sommaire des charges attribuée à un poste.

Moyen Ce que l'on fait ou ce que l'on utilise pour parvenir à une fin.

Organigramme Représentation graphique, des liens hiérarchiques ou autres unissant les individus.

Planning Représentation graphique, généralement sous forme de tableau, de l'organisation du temps de travail. Le planning peut être conçu sous deux formes : par poste pour représenter l'organisation prévisionnelle du temps de travail sur une période donnée, par agent pour ajuster cette prévision aux réalités.

Poste Situation professionnelle concrète définie par un ensemble de missions, d'activités et de tâches au sein de la Ville de Libourne (poste d'infirmier au centre de soins au C.C.A.S. de Libourne, chargé de tel secteur).

Reconnaissance Sentiment qui consiste à se sentir redevable envers une personne pour ses actions.

Récupération Temps de repos accordé en compensation d'heures travaillées effectuées en dehors des horaires de travail habituels.

Relation Lien et rapport existant entre les choses ou les individus.

Responsabilité Capacité de prendre une décision sans en référer préalablement à une autorité supérieur.

Résultat C'est un objectif que l'on attend de la conclusion, de

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l'achèvement d'une action. Saisonalité Variation de la charge de travail fonction du temps Savoir C'est une connaissance, déterminée par son niveau de

maîtrise (faible, moyen, fort). Savoir être C'est la capacité relationelle (savoir établir des

relations pratiques) et les capacités stratégiques (pour les cadres) mises en œuvre.

Savoir faire C'est l'action réussie, c'est savoir agir, savoir travailler.

Travail Situation généralement professionnelle ou l'activité s'exerce par obligation pour obtenir un résultat utile et attendu.

ANNEXE 3 : GUIDE D’ENTRETIEN Projet de guide d’entretien avec l’agent Je vais vous présenter tout d’abord les buts du projet.

Les fiches de poste sont un outil de reconnaissance de vous vis à vis de votre travail , de vos résultats, cela permet d’avoir une meilleure perception de votre situation professionnelle

Ce projet a pour objectif la plus grande reconnaissance de votre rôle dans l’organisation. Un agent est reconnu par ses activités, les résultats de celles ci. On identifiera ainsi mieux les résultats de votre activité ainsi la charge de travail et la responsabilité notamment.

Les compétences regroupent l’ensemble des capacités d’une personne en terme de connaissances, savoir faire et savoir être. C’est la mise en œuvre de cet ensemble en situation professionnelle qui permet la réalisation d’un résultat. Néanmoins, ces résultats ne sont pas forcément que le fruit des capacités ; en effet d’autres variables rentrent en jeu : la motivation, la communication rentrent beaucoup en compte. La motivation est ainsi le résultat du salaire, de l’implication et de l’intérêt que l’on porte à la mission. Les fiches de poste sont un moyen de faciliter la mobilité . Ce projet a aussi pour but de définir quels sont les besoins nécessaires dans la réalisation optimale de vos missions en terme de reconnaissance d’aide, de climat, de communication avec les supérieurs ou les collègues...

Il nous faut ainsi étudier l’environnement en terme de conditions de travail de sécurité ou d’hygiène. La qualité de l’environnement définit aussi la manière avec laquelle on fait sa mission.

Cela permet de faire apercevoir vos missions, de déceler des besoins de formations

personnalisées, pour vous de déterminer les tâches à favoriser, vous aider à fixer un plan de travail …Cela permet de promouvoir des actions pour améliorer l’environnement de travail notamment…Cela peut introduire de la mobilité dans votre carrière. Il ne s’agit en aucun cas d’un outil de « flicage », il s’agit de mieux connaître votre travail. Si vous avez des questions sur le projet vous pouvez les poser maintenant.

Dénomination du poste :

Remplir la fiche signalétique du poste : Désignation du poste et nom de la personne occupant actuellement le poste. Demande si autre appellation. Les résultats pourront être consignés dans le modèle de fiche de poste préétabli. Nom : x, Appellation(s) de votre poste : x

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1) Quelle est votre mission ? 2) Y a-t-il d’autres appellations de celle-ci ? Définition générale de l’activité du poste 3) Pouvez vous me définir en terme général, en 2 ou 3 mots les résultats attendus de l’activité.

Missions et compétences nécessaires 4) Quelles sont les missions, les charges de travail auquel vous avez à faire face ? 5) Est ce que vous pouvez répartir de manière approximative le temps que vous consacrez aux différentes activités (en temps, en proportion) ? 6) Quels sont celles que vous jugez principales et celles que vous jugez spécifiques au contexte : fonction ponctuelle ? Les compétences sont vos capacités mises en œuvre pour l’atteinte d’un résultat attendu. Les compétences regroupent ainsi ce que vous avez appris ce que vous savez faire et ce que vous êtes. Les compétences regroupent trois éléments :

-Le savoir : les connaissances, juridiques, techniques (soit celles sanctionnées par un diplôme)

-Le savoir faire : ce sont les actions que vous savez exécuter, par exemple : taper à la machine.

-Le savoir être : c’est la capacité relationnelle (savoir établir des relations positives) constructive et les capacités stratégiques (pour les cadres) mise en œuvre. 7) Estimez les compétences mises en oeuvre pour exercer ces missions (générales ou spécifiques) et définissez l’importance de celles ci (note de 1 à 4, 1 : initiation 2 : autonome, sait faire 3 : compréhension et mise en œuvre 4 : expert). (Est ce que vous les mettez réellement en œuvre ?) 8) Comment jugez vous l’intérêt de chacune de ces missions sur une échelle de 1 à 3 ? Ou 1 est faible, 2 moyen et 3 fort par rapport à l’efficacité de votre activité. 9) Sur quels résultats pensez vous être évalué ? L’estimation du niveau de compétence et de l’importance des missions présente un point de vue très personnel qu’il convient de traiter avec la plus grande attention. On se référera à l’estimation conjointe du chef de service et de l’agent concerné. Environnement et condition de travail

*Environnement général et relation Définir des liens formels, hiérarchiques exercés autour de vous. 10) Quels sont les liens, les relations que vous vivez dans le cadre de l’accomplissement de vos missions ? Relationnel, informel, hiérarchique…Par quels moyens ou personnes vous procurez vous les informations et les documents nécessaires à votre activité ? 11) Dans le cadre de vos missions avec quel (les) service(s) êtes vous principalement en relation ? 12) Pouvez vous quantifier les relations en présence relatives avec les organisations extérieures, avec les services municipaux, à l’intérieur même du service ? 13) Quel est l’environnement auquel vous avez à faire face : travail en extérieur, en contact ou sous observation du public, milieu froid, environnement confiné, saturé en chloramine ?

*Condition de travail et sécurité 14) Y a t’il des contraintes particulières : bruit, froid, lumière…Devez vous faire preuve de capacités physiques particulières pour exercer vos missions ? Rester assis durant plusieurs heures, marcher, porter des charges… 15) Y a t’il pour exercer votre fonction une formation ou un permis nécessaire ?ex : autorisation de conduite, permis de conduire (type), accréditation.

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16) Est ce que vous avez besoin d’outils ou d’équipements spécifiques pour réaliser votre activité ? Chariot de ménage, ordinateur, chargeuse pelleteuse … Est ce que vous avez besoin dans l’exercice de vos fonctions (suivant les situations de travail) d’équipement de protection ? Vêtement de travail, lunettes, casier, vestiaire, charlotte, chaussure de sécurité, gants… 17) Y a t’il dans le règlement, les consignes générales ou spécifiques, les procédures, des restrictions ou des sujétions particulières ?ex : heures et jours d’ouverture au public, travail de nuit, horaires particuliers. 18) Votre poste est il incompatible avec des restrictions médicales ou légales ? Ex : assermentation… 19) Est ce que vous pouvez exercer toute les tâches que requiert votre mission ? Avez vous des difficultés d’ordre physique dans l’accomplissement des tâches ? (Incompatibilité physique) Votre poste est il aménagé par rapport à ces difficultés ? 20) Vous arrive t’il de vous sentir en danger dans certaines situations de travail ? Ex : travail sur la voie publique, travail en hauteur, matériel mal protégé. Remerciements d’usage : Je vous remercie de votre aide…

Projet d’entretien avec le supérieur hiérarchique

Durée prévue : 20 min par agent et 40 min pour l’agent responsable. Questions posées précédemment au supérieur hiérarchique lui même ainsi qu’aux les agents sous sa responsabilité et questions suivantes 1) Pouvez vous déterminer avec moi l’organigramme de votre service ? (Position hiérarchique) 2) A quels domaines rattachez vous les activités effectuées ?ex : service de GRH… (Classement pas domaine et activité) 3) Quelles sont les regroupements que vous pourriez réaliser parmi les différentes activités que vous encadrez ? 4) Quels sont les postes du service : -activité -compétences -résultat attendu (quantification) 5) Selon vous quel est globalement l’ambiance de votre service ? 6) La fonction d’encadrement est elle problématique ? (Si oui pourquoi ?) 7) Sur quels résultats évaluez-vous vos subordonnés ? 8) Pensez-vous reconnaître suffisamment les résultats de vos subordonnés ? 9) La communication avec vos subordonnés est elle problématique ? Avec le supérieur hiérarchique ? ANNEXE 4 : INDICATEUR DE MESURE DE CHARGE DE TRAVAIL ET DE RESPONSABILITE Mesure des critères de responsabilité et de charge de travail des agents Un poste se qualifie aussi par sa charge de travail et par la responsabilité associée à celui ci. Ces critères imposent une définition plus précise afin que ces critères soient reconnus de tous. Ces critères se décomposent au niveau personnel et au niveau du service. La prime doit être finie dans le temps, et réexaminée de manière à éviter la prime « systématique ».

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Évaluation des compétences ; 1 : initiation (connaissance parcellaire, approximative) 2 : autonome, sait faire (connaissances particulières et spécifiques à une tâche) 3 : compréhension et mise en œuvre (connaissance relativement large et pointue) 4 : expertise (niveau le plus haut dans la maîtrise d’une tâche) Poste transversal : Critères de responsabilité : La responsabilité générale est le fruit de la globalité des critères de responsabilité Personnel et collectif non lié à la « fonction » Le niveau hiérarchique : il s’agit ici des niveaux définies strictement par la mairie. Niveau 1 : Section, unité, équipe ou bureau Niveau 2 : service ou mission Niveau 3 : pôle Niveau 4 : direction Adéquation entre la qualification et l’emploi : il s’agit ici de relever les décalages entre la qualification et l’emploi tel qu’il est (en terme de responsabilité notamment). Oui/Non (supérieur ou inférieur) Nombre de personne sous sa responsabilité : 3 degrés 1 à 2 personnes 3 à 4 personnes Plus de 4 Budget : il s’agit ici du budget de fonctionnement du service, pôle ou mission réellement géré ; c’est à dire en enlevant les charges de personnels des personnes appartenant au service, ainsi que les charges exceptionnelles (car non habituelle). Estimation du budget par pallier : En dessous de 50000€ budget faible Entre 50000 et 500000€ Budget important Au delà budget très important Impact de l’activité : On définit l’impact de l’activité. Il s’agit ici pour la direction et les élus de définir l’importance que les missions ont. Impact important sur la collectivité, les agents ou les concitoyens Impact moyen Impact faible ou non visible Ce critère suppose un jugement de la part des politiques sur la politique général de la ville. Autonomie de la personne en action ou disposition d’information : On entend ici qualifier la liberté d’action de l’individu dans l’accomplissement de son travail. Forte, moyenne, faible Critères de charge de travail et condition de travail : Densité et saisonnalité Densité : importance de la charge de travail dans le temps Peu dense Dense

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Forte densité (très dense) Saisonnalité : variation de la charge de travail dans le temps Faible Moyenne Forte Personnel et collectif lié à la « fonction » Unité d’Oeuvre personnelle, regard sur le poste et son activité ; observation et quantification des résultats Délai de travail : Délai immédiat : Travail dans l’urgence (délai de l’ordre de la journée au maximum) De l’ordre de 14j De l’ordre d’un mois Au delà Flexibilité des délais : il s’agit ici des barrières que l’on peut rencontrer dans le dépassement des délais. Il peut s’agir d’obstacles réglementaires (date butoir), financiers (pénalité de retard), ou organisationnel (date butoir de transmission d’un dossier à un service tiers)… Délai flexible Délai peu flexible Délai strict Condition de travail Les conditions de travail sont déterminées la pénibilité de celles ci pouvant comprendre plusieurs indicateurs (bruit, bureau commun, froid…) 1 : bonne condition de travail 2 : condition de travail dégradé 3 : condition de travail pénible (on parle ici de pénibilité physique réelle) Résultat de l’activité : Dominante à résultat qualitatif ou quantitatif indiquant la maîtrise de compétence.

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ANNEXE 5 : FICHE DE POSTE TYPE

RESSOURCES HUMAINES

-Nom de l’agent : -Emploi : chargé d’accueil du service RH -Cadre d’emploi : Agent territoriale, temps complet -Famille : ressources humaines -Service : -Identification ROME : 12112 Identification CNFPT : Chargé d'accueil

ORGANIGRAMME

NomChargé d'accueil du service ressources humaines

NomDirectrice des ressources humaines

ACTIVITES

Fonction : Accueille, oriente, renseigne le public et représente l'image de la collectivité auprès des visiteurs. Résultats attendus : Cordialité des rapports, réponses aux attentes des personnes Activités principales : Secrétariat : -Applique et contrôle l'application des procédures de traitement du courrier, filtre les communications téléphoniques et autres informations destinées aux services, création de documents, supports de communication. -Réceptionne, traite et diffuse les informations concernant la structure, organise et gère le classement des dossiers de la structure. -gère les signatures des contrats Accueil : -Accueil, renseigne les visiteurs. Sur place et par téléphone, identifie les demandes externes ou internes et les oriente vers les services ou organismes compétents. Activités secondaires : -prend des rendez vous DRH avec conciliatrice, gère les congés des chef de service, achèvement et vérification -distribue les plannings des agents horaires (vendredi matin)

COMPETENCES Compétences nécessaires : -Savoir organiser son travail· (1) -Savoir rédiger des documents· (2) -Maîtriser l'orthographe (3) · -Savoir évaluer l'importance ou l'urgence d'une demande et des situations· (4) -Savoir gérer des conflits (1) · -Savoir communiquer et écouter du public (3) -Savoir renseigner sur l'organisation et le fonctionnement de la collectivité· (2) -Savoir utiliser l'outil informatique, un traitement de texte (2) · -Connaître la FPT (3)

CONDITION DE TRAVAIL ET ENVIRONNEMENT Environnement et contraintes particulières : travail sur ordinateur, bureau commun, en contact et sous l'observation du public, disponibilité, travail occasionnant du stress, bruit Relations : tous les services et tous les agents, personnes extérieur

CHARGE D’ACCUEIL

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Provenance des informations : recherche personnel de l’information ou orientation vers services concernés Équipement productifs et moyens de protection : équipement de bureau, accès Internet, logiciel Inser RH et Outlook Restrictions médicales ou légales : Difficultés physiques dans l’accomplissement de la mission : Danger perçu dans l’accomplissement de celui ci : agressivité des individus

AMENAGEMENT FUTUR ET ADAPTATION FUTURE Évolution de l’emploi : Aménagements souhaités du poste de travail : Formation : formation accueil publique en difficulté Accueil Chargé d’accueil : Responsabilité globale faible (1), impact important (2) sur le fonctionnement du service RH, indépendance moyenne (2), adaptation du statut à la charge, charge de travail normal (1) saisonnalité forte, pas ou peu de délais et délais flexibles (1), niveau 1. Unité d’Oeuvre personnelle : résultat à dominante quantitative Quantitative : nombre d’appels traités, nombre de personnes reçues, nombre de courriers traités Qualitative : satisfaction des personnes accueillies, satisfaction du filtrage dans les services Condition de travail : 2

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ANNEXE 6 FICHE CNFPT :

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ANNEXE 7 : FICHE ROME AGENT/AGENTE D'ACCUEIL Appellations principales : a Agent d’accueil. Agent d'information 0 Attaché d'information. Appellations spécifiques : - Hôtesse d'accueil - Huissier - Hôtesse de tourisme . Réceptionniste - Réceptionniste-Standardiste - Responsable de standard . Standardiste - Téléphoniste. VOIR AUSSI Agent administratif d'entreprise (12121). Transcripteur dactylographe (12122) Ne pas confondre - Réceptionniste en établissement d'hébergement. D é il Il Là "là Reçoit, identifie et oriente les visiteurs, les clients et/ou les communications téléphoniques. Peut aussi classer ou vérifier des documents administratifs simples (factures, bordereaux, bons de commandes). Peut coordonner ou former une équipe de collaborateurs selon la taille de l'entreprise, le flux des communications ou des visites. Conditions générales d'exercice L'emploi/métier s'exerce dans un local ou dans le hall de réception de l'entreprise, seul ou en équipe selon le volume d'informations à délivrer et d'activités à traiter. La fréquence des appels (signaux visuels ou acoustiques), le nombre de visiteurs et la diversité des demandes à satisfaire nécessitent une vigilance permanente. L’activité dans les domaines de l'hôtellerie et du tourisme ou liée à des période de l'année (salons, fêtes) peut comporter des horaires variés et de nuit ou s'effectuer à ces occasions les samedis, dimanches et les jour fériés. Formation et expérience Cet emploi/métier est généralement accessible avec une expérience professionnelle de courte durée dans les services administratifs. L'accès direct est possible à partir d'une formation générale ou professionnelle de niveau V (BEPC ...). Cependant, pour certaines entreprises où les échanges internationaux et la fréquentation de publics étrangers sont fréquents, une formation initiale de niveau IV ou 111 (Bac à Bac + 2 et la maîtrise d'une ou deux langues étrangères conditionnent l'accès à l'emploi. Dans le secteur public, l'emploi/métier est accessible par concours sous certaines conditions de recrutement et de niveau de formation. Les constructeurs assurent le plus souvent le perfectionnement aux nouveaux matériels. COMPÉTENCES COMMUNES SPÉCIFICITÉS Compétences techniques de base : . Identifier l'interlocuteur qui se présente et lui fournir si nécessaire un laissez-passer (relevé d'identité, carte magnétique ...). . Prendre des messages et les restituer selon des consignes ponctuelles ou permanentes (annonces de réunions sur tableaux ...). . Actualiser les informations (fichier, mouvements de personnel) permettant d'orienter la communication ou le visiteur. Compétences associées : Connaître les nouvelles techniques de communication à des fins commerciales. 34

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Activités exercées : Activités spécifiques : . Accueil physique des visiteurs ou des clients. . Réception/transmission des communications téléphoniques. . Travaux administratifs de 111 niveaux. . Intervention en langue anglaise. . Intervention dans d'autres langues.

Responsabilités exercées : . Encadrement d'une équipe.

Capacités liées à l'emploi :

L'emploi/métier requiert d'être capable de : Comprendre une demande pour lui donner une suite efficace. Mémoriser des informations pour traiter rapidement les demandes. . S'exprimer de façon claire et concise. . Présenter une image positive de l'entreprise au niveau des premiers contacts. R 0 M E

Lieu d'exercice de l'activité : Localisation : Entreprise publique. Entreprise privée. Entreprise parapublique. Type d’entreprise : Grande entreprise. Petite et moyenne entreprise.

Conditions de travail Travail de nuit. Travail le samedi. Travail le dimanche et les jours fériés. Copyright ANPE. Documentation française 1993. Reproduction interdite sans autorisation écrite.

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ANNEXE 8 : DEFINITION DES TERMES : Un outil est un moyen permettant d’exécuter un travail, une méthode est une démarche raisonnée,

ordonnée, une technique employée pour obtenir un résultat

La profession rassemble en ensemble d’activités ou est mises en œuvre des savoir-faire

spécifiques et identiques, quel que soit le poste de travail. La profession se distingue par des

situations de travail précis, la maîtrise d’un SF distinct pour réussir des activités analogues,

semblables. Une profession comporte plusieurs métiers.

Un métier est un ensemble de compétences rapidement substituables occupé par un poste ou une

situation de travail, caractérisée par un niveau égal de maîtrise.

Le métier est la jonction entre une profession et un domaine de technicité définie, adéquat dans sa

segmentation : professeur et sa discipline, pour une secrétaire sa spécialité.

La nomenclature permet de définir de manière arborescente par famille professionnelle, les

professions, les métiers et les spécialités, autrement nommées spécificités (référentiel ROME).

Les métiers et les professions y sont définis. Ici on peut prendre pour exemple la nomenclature

ROME ou du CNFPT.

La famille est un regroupement de métiers caractérisés par une évolution professionnelle à long

terme. A ce niveau on peut s’intéresser à l’évolution future des métiers et des familles : par

exemple un chargé d’accueil pour le service finance, le poste appartient à la famille administrative

alors que le poste appartient service finance.

Un répertoire des métiers est un descriptif exhaustif des métiers.

L’activité, est le degré de regroupement le plus simple de tâches ayant un but, permettant de

déterminer un savoir-faire.

L’activité est porteuse de sens, l’individu l’exécute et la comprend. La pratique induit

l’amélioration de la maîtrise, par l’habitude (effet d’expérience). Cela ne correspond ni à une

tâche rudimentaire ni à une tâche générale : exercice de la responsabilité.

L’activité ne correspond pas à un comportement nécessaire. L’activité peut enfin se prescrire ou

être constate. Ce descriptif est l’image du processus de travail.

L’activité principale est l’activité induite du domaine général de la profession ; s’y adjoignent des

activités secondaires, aux finalités et domaines d’activités différents.

Les activités secondaires ou périphériques, celles ci sont caractéristiques du poste dans

l’organisation.

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Les aires de mobilité : les passerelles entre les métiers

C’est déterminer les voies possibles dans l’accès à un métier, caractérisé par des possibilités

d‘accès plus ou moins restrictives. Ces perspectives sont caractérisées par une durée qui

détermine l’acquisition de compétences nécessaires à l’occupation de l’emploi.

La mobilité reste limitée par les compétences communes, un délai acceptable et une acceptabilité

sociale.

La mobilité favorise la définition d’objectifs professionnels, de mobilité personnelle dans

l’objectif de réussir son projet professionnel. Le but est d’économiser les moyens en favorisant les

accès où la mobilité est plus favorable.

Les accès déterminent un itinéraire professionnel ou des filières déterminées. Il s’agit d’une

représentation des différentes approches professionnelles possibles dans l’objectif d’évolution

professionnel à MT LT, interne ou externe à la famille d’appartenance.

ANNEXE 9 :LA PYRAMIDE DE MASLOW, COURS DE PSYCHOLOGIE :

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ANNEXE 10 : LA DEMARCHE ET LES BUTS DE LA GPEC

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ANNEXE 11 : LA FICHE DE POSTE

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N’existe pas

et ne fait pas partie des projets

N’existe pas mais est en projet

Existe partiellement

Existe de façon stabilisée

Existe et est remis à jour chaque année

TOTAL

Exploitation des fiches de poste

1.7% (3) 12.7% (23)

45.3% (82) 22.1% (40) 18.2% (33) 100% (181)

Exploitation d’un référentiel de métier

27.9% (46) 41.8% (89)

18.2% (30) 7.9% (13) 4.2% (7) 100% (165)

Exploitation d’un référentiel de compétence

36.3% (58) 5.0% (72) 15.0% (24) 1.9% (3) 1.9% (3) 100% (160)

Exploitation d’un portefeuille individuel de compétences

56.2% (87) 28.4% (44)

12.9% (20) 0.6% (1) 1.9% (3) 100% (155)

Plan de formation collectif pluriannuel

8.5% (15) 25.6% (45)

19.9% (35) 16.5% (29) 29.5% (52) 100% (176)

Plan individuel de formation

13.4% (22) 28.0% (46)

35.4% (58) 11.6% (19) 11.6% (19) 100% (164)

Tracés de parcours professionnels possibles

35.6% (57) 40.6% (65)

18.1% (29) 3.1% (5) 2.5% (4) 100% (160)

Bilan individuel de compétences

35.2% (58) 26.1% (43)

29.7% (49) 4.2% (7) 4.8% (8) 100% (165)

Autres outils exploités 20.0% (3) 20.0% (3) 20.0% (3) 33.3% (5) 6.7% (1) 100% (15) Ensemble 26.0% (349) 30.6%

(410) 24.6% (330) 9.1% (122) 9.7% (130) 100%

(1341)

81

BIBLIOGRAPHIE

Livres :

Compte rendu des assises des ressources humaines territoriales de Lyon le 26 et 27 mars 2003,

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82

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http://www.fonction-publique.gouv.fr/fp/observatoire/observatoire_index.htm : rapport et

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http://www.territorial.fr : documentation et réflexion sur le régime indemnitaire, 06/06/03

http://www.localjuris.com.fr/ : site à propos des réglementations concernant le régime

indemnitaire

83

TABLE DES MATIERES

MEMOIRE DE STAGE ........................................................................................................... 2 REMERCIEMENTS ........................................................................................................................ 3 SOMMAIRE..................................................................................................................................... 4 INTRODUCTION............................................................................................................................ 5 La fiche de poste en quelques mots.................................................................................................. 7 I) LES OBJECTIFS DES FICHES DE POSTE............................................................................. 10

A) Les fiches de poste : un outil de GPEC................................................................................. 11 a) GPEC, concepts et histoire......................................................................................................... 12 b) Enjeux de la GPEC et conditions de réussite ............................................................................. 15 c) La fiche de poste un outil opérationnel ayant une vision moins ambitieuse que la GPEC ........ 17

B) Les fiches de poste : un outil de motivation et d’intégration à la fonction............................ 18 a) But et mise en place du régime indemnitaire ............................................................................. 18 b) La pyramide des besoins de Maslow ......................................................................................... 22 II) LA METHODOLOGIE DES FICHES DE POSTE.................................................................. 27

A) Choix d’une approche ........................................................................................................... 27 a) Les approches de compétences distinctives. .............................................................................. 29 b) Le choix d’une approche............................................................................................................ 35

B) Réflexion opérationnelle sur les fiches de postes.................................................................. 36 a) Les différentes informations de la fiche de poste....................................................................... 37 b) L’établissement de la fiche de poste .......................................................................................... 40 c) Problèmes posés dans l’établissement des fiches de poste......................................................... 42 CONCLUSION .............................................................................................................................. 47 ANNEXES ..................................................................................................................................... 48 Problèmes pouvant se poser ........................................................................................................... 49

Période du projet......................................................................................................................... 49 Adhésion..................................................................................................................................... 49 Objectivité .................................................................................................................................. 50

ANNEXE 1 TEXTE PRESENTANT LA METHODOLOGIE ..................................................... 51 ANNEXE 2 : DICTIONNAIRE..................................................................................................... 52 ANNEXE 3 : GUIDE D’ENTRETIEN.......................................................................................... 55 Projet de guide d’entretien avec l’agent ......................................................................................... 55 ANNEXE 4 : INDICATEUR DE MESURE DE CHARGE DE TRAVAIL ET DE RESPONSABILITE ....................................................................................................................... 57 ANNEXE 5 : FICHE DE POSTE TYPE ....................................................................................... 60 ANNEXE 6 FICHE CNFPT :......................................................................................................... 62 ANNEXE 7 : FICHE ROME ......................................................................................................... 63 ANNEXE 8 : DEFINITION DES TERMES : ............................................................................... 65 ANNEXE 9 :LA PYRAMIDE DE MASLOW, COURS DE PSYCHOLOGIE :.......................... 66 ANNEXE 10 : LA DEMARCHE ET LES BUTS DE LA GPEC.................................................. 67 ANNEXE 11 : LA FICHE DE POSTE .......................................................................................... 74 BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................................................... 81 TABLE DES MATIERES.............................................................................................................. 83