MEMOIRE - THESIS - ORGANIZATIONAL SLACK

MEMOIRE DE RECHERCHE

D.E.A SCIENCES DE GESTION

CURSUS

MANAGEMENT & STRATEGIE

Sujet :

Intégration de la dimension de slack organisationnel

dans la réflexion stratégique

Présenté par

Tram DANG DINH

Directeurs de recherche : Bernard FORGUES

Professeur à l’Université Paris XII

Sandra CHARREIRE

Professeur à l’Université Paris XI

Paris, juillet 2004

REMERCIEMENT Tout d’abord, je tiens à remercier sincèrement Madame Professeur Sandra CHARREIRE et Monsieur Professeur Bernard FORGUES, qui ont dirigé cette recherche. Auprès d’eux, j’ai reçu une aide constante, éclairée et stimulante. Leurs conseils riches d’enseignements et leurs encouragements ont été pour moi des apports déterminants dans la réalisation de ce travail de recherche. Je désirais remercier Monsieur Professeur Gérard KOENIG, Responsable du DEA ; et les membres de la Direction de recherche qui m’ont accueilli dans le cadre du DEA Sciences de Gestion de l’Université Paris XII. Mes remerciements vont également à tous les Professeurs de l’équipe enseignante du DEA Sciences de Gestion de l’Université Paris XII qui m’ont fourni des connaissances de haut niveau en management et stratégie, de méthodologie de recherche à spécialisation. Enfin, permettez-moi d’adresser mes salutations et mes remerciements sincères à toute équipe DEA - Cursus Management & Stratégie, promotion 2003/2004 ; et mes camarades. Ils m’ont prêté assistance au cours de mes études et dans la réalisation de cette recherche ; avec eux j’ai toujours des discussions instructives. Paris, juillet 2004. DANG DINH TRAM

SOMMAIRE INTRODUCTION............................................................................................................................. 2 PREMIERE PARTIE : CADRE D’ETUDE DE L’IMPACT DU SLACK SUR LA PERFORMANCE ............................. 5 Chapitre 1 : L’organisation et le concept du slack organisationnel ................................................. 6 Section 1 : Les conceptions contradictoires du slack organisationnel .............................................. 7 Chapitre 2 : L’impact du slack sur la performance de l’entreprise - Le secteur français des TIC 20 Section 2 : Le modèle de l’avantage du slack organisationnel....................................................... 18 Section 3 : Le secteur français des Technologies de l’Information et de la Communication ......... 34 DEUXIEME PARTIE : EVALUATION EMPIRIQUE DE L’IMPACT DU SLACK ORGANISATIONNEL SUR LA PERFORMANCE DES ENTREPRISES DU SECTEUR FRANÇAIS DES TIC.......................... 41 Chapitre 3 : La méthode de recherche de l’impact du slack sur la performance future................. 42 Section 4 : La définition des mesures.............................................................................................. 43 Section 5 : L’échantillon et la méthode de collection des données................................................. 48 Chapitre 4 : L’analyse de données et le résultat de l’étude empirique .......................................... 50 Section 6 : La procédure des analyses............................................................................................. 51 Section 7 : Le résultat de l’analyse.................................................................................................. 53 Section 8 : Les discussions et comparaisons avec les études antérieures........................................ 60 TROISIEME PARTIE : CONCLUSION GENERALE ET LA PERSPECTIVE DE LA RECHERCHE FUTURE ............ 68 Section 9 : La contribution de l’étude, les limites et difficultés...................................................... 71 Section 10 : La perspective des recherches futures ......................................................................... 74 Référence......................................................................................................................................... 75 Table des matières ........................................................................................................................... 81 Annexes : Liste des entreprises contribuant à la recherche............................................................. 85

Slack organisationnel

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RESUME Le concept de slack organisationnel est largement employé dans les théories du management. Mais un traitement approfondi sur ses utilités est encore négligé par plusieurs théoriciens et ignoré par des praticiens de l’organisation. Le monde des affaires a changé, le rôle du slack évolue. Est-ce que le slack organisationnel peut faire sentir ses effets dans une concurrence dynamique ? En contribuant à l’innovation et à la flexibilité, le slack organisationnel est-il concevable d’occuper une place importante dans la réflexion stratégique de l’entreprise ? La présente étude introduit un modèle général de l’avantage du slack organisationnel. Il consiste en un processus d’allocation et d’utilisation du slack de ressources en vue de créer des avantages compétitifs et d’améliorer la performance de l’entreprise. Adoptant l’approche quantitative et employant des informations financières d’un échantillon de 886 entreprises du secteur français des Technologies de l’Information et de la Communication, l’évaluation empirique examine la corrélation entre les types du slack organisationnel et la performance. La recherche empirique démontre une relation significative entre le niveau du slack et la performance actuelle et future, d’une part, et une corrélation entre la performance passée et le niveau du slack actuel, d’autre part. De plus, les relations sont variables en fonction du type de slack. Le slack disponible et le slack potentiel ont un impact positif sur la performance à court terme. Le slack recouvrable influence négativement la performance.


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INTRODUCTION Le concept du slack organisationnel est largement employé dans les théories du management. Pourtant l’utilité et l’intérêt de ce concept sont toujours dans un débat critique. L’approche comportementale suggère des fonctions utiles, telles que la promotion de l’innovation, la solution pour l’adaptation organisationnelle et la proaction aux changements environnementaux. En revanche, la perspective de la théorie de l’agence considère le slack comme une source de gaspillage et de coûts d’agence qui doivent être minimisés. Conventionnellement, le slack organisationnel joue certains rôles dans l’entreprise, tels que le maintien de la coalition et la protection du système technique de la turbulence environnementale. Mais, dans la nouvelle perspective de la concurrence caractérisée par des incertitudes et un processus dynamique du marché, la valeur du slack organisationnel existe dans sa contribution à l’innovation et la flexibilité. Malgré des études portant sur la relation entre le slack organisationnel et la prise de décision et la prise de risque, l’innovation et l’adaptation organisationnelles, l’impact du slack sur la performance future de l’entreprise est peu structuré. Dans le cadre de cette étude, je souhaite proposer un modèle qui permette d’exploiter les utilités du slack en vue de créer un avantage concurrentiel visant à générer une performance supérieure. Le modèle général consiste en un processus d’allocation et d’utilisation du slack de ressources en relation avec leur contenu, c’est-à-dire l’exploitation des types distincts du slack dans des stratégies différentes, afin d’assurer une performance élevée. Cependant, la pratique prouve une méfiance sur l’utilité du slack et les praticiens usent des précautions des coûts liés au slack. De plus, il y a encore une confusion entre le slack de ressources et des ressources gaspillées. En fait, il existe le slack de ressources dans l’entreprise, mais ces ressources ne sont pas toujours utilisées dans des activités et pour des objectifs utiles. Malgré l’introduction d’un modèle général de l’avantage du slack, l’étude empirique ne se concentre que sur une corrélation entre le slack et la performance pour témoigner des impacts du slack et faire émerger une politique du slack dans les entreprises. Une relation significative entre le slack et la performance permettra ultérieurement d’approfondir le modèle en


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s’intéressant aux modes d’allocation et méthodes d’utilisation dans des activités précises de l’entreprise. L’évaluation empirique démontre que le slack organisationnel est un concept complexe, ses effets ne dépendent non seulement des méthodes d’utilisation, mais des types distincts du slack eux-mêmes. Bien qu’il manque des méthodes de management du slack, l’étude reflète une réalité indiquant qu’il existe une grande motivation d’allocation du slack de ressources dans la pratique des entreprises. Les entreprises sont toujours dans la recherche d’un niveau raisonnable du slack de ressources. Le niveau du slack est régularisé d’une partie par la performance passée.

* * * Cette étude s’organise en trois parties : La première partie présente le cadre d’étude de l’impact du slack sur la performance de l’entreprise. Elle inclut une synthèse de certaines approches conceptuelles de l’organisation et une revue sur le concept de slack organisationnel (Chapitre 1). Le concept de slack est examiné par deux approches théoriques qui s’opposent dans leur point de vue sur le rôle du slack. Effectivement, le slack a une nature contradictoire (Section 1). L’impact du slack sur la performance et le terrain pour l’évaluation empirique sont présentés dans la suite de cette partie (Chapitre 2). Le lien entre le slack et la performance est prescrit sous forme d’un modèle qui combine des processus d’allocation et d’utilisation du slack de ressources en fonction des conditions internes et externes de l’entreprise (Section 2). Le secteur français des TIC qui est caractérisé par un grand nombre d’innovation et des système de production flexibles a été choisi pour un examen empirique de la relation entre le slack et la performance future des entreprises (Section 3). La deuxième partie développe l’évaluation empirique de l’impact du slack sur la performance qui comprend la méthodologie de la recherche et le résultat de l’étude. L’approche quantitative utilisant des informations financières est la caractéristique principale de la méthodologie de recherche (Chapitre 3). Le slack est un concept complexe, ses mesures sont encore mystérieuses. Un examen des définitions existantes des mesures du slack doit être systématiquement considéré (Section 4). Pour obtenir un échantillon vaste et assez homogène au niveau de la taille, les données empiriques sont collectées à partir de la base de données DIANE (Section 5). La suite de cette partie est le processus d’analyse de données et son


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résultat (Chapitre 4). Pour mener des analyses, les données brutes doivent être retraitées et certaines méthodes d’analyse sont utilisées (Section 6). Le résultat des analyses est interprété et discuté en comparaison avec le résultat des études précédentes (Section 7 et Section 8). La troisième partie présente des conclusions générales et la contribution de la recherche (Section 9) et enfin des pistes pour des recherches futures sur le slack organisationnel (Section 10).


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PREMIERE PARTIE

CADRE D’ETUDE DE L’IMPACT DU SLACK SUR LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE


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CHAPITRE 1 L’ORGANISATION ET LECONCEPT DE SLACK ORGANISATIONNEL Avec la nature complexe du slack organisationnel, les conceptions différentes de l’organisation et des approches diverses du management regardent les rôles et les fonctions du slack sous des aspects divergents, voire contradictoires. C’est en fait à cause de la dualité inhérente à la science de gestion. L’examen d’un phénomène, comme le slack organisationnel, sous des aspects distincts est nécessaire. Ainsi, dans ce chapitre, le concept de slack organisationnel est examiné par deux courants théoriques qui manifestent les points de vue les plus éloignés sur son utilité. Ce qui nous dit que le slack est un concept complexe, qu’il a des avantages mais aussi des inconvénients. Conventionnellement, le slack est un construit stabilisateur de l’organisation. Mais le monde des affaires a changé, le rôle du slack évolue. Des organisations modernes doivent équilibrer l’efficience et la flexibilité. De nouvelles valeurs du slack organisationnel doivent être sérieusement considérées.


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SECTION 1 DES CONCEPTIONS CONTRADICTOIRES DU SLACK ORGANISATIONNEL 1. La définition du slack organisationnel

1.1. Un construit d’ajustement interne et d’adaptation externe. Conventionnellement, les organisations efficaces sont celles qui sont non seulement efficientes, mais qui possèdent aussi des ressources suffisantes pour faire face aux turbulences environnementales inattendues (Thompson, 1967). Dans la nouvelle conceptualisation, les entreprises efficaces sont celles qui disposent des moyens d’agir vite et de surprendre ; des capacités de perturber et de saisir rapidement des occasions ; des compétences à s’approprier les futurs possibles pour proagir et dépasser la concurrence à chaque interaction stratégique (D’Aveni, 1994 ; Hamel et Prahalad, 1995). Pour ce faire, l’entreprise ne peut fonctionner dans des conditions minimales des ressources existantes, « l’entreprise du futur a besoin de plus de ressources supplémentaires plutôt que de moins » (Lawson, 2001, p. 126). Ces ressources représentent des slacks organisationnels1, une idée présentée par Cyert et March (1963) dans la publication "A Behavioral Theory of Firm". Selon leur point de vue, le slack organisationnel est l’état d'équilibre entre des ressources tenues par une organisation et la demande totale de ces ressources par des entités internes et externes. Nous sommes alors confrontés à une conception de l’organisation différente de celle proposée dans la théorie classique de la firme. «L’organisation se présente comme un groupe - sous forme de coalition - d’individus ; les individus formant entre eux des sous-groupes» (Cyert et March, 1963, p. 26). L’entreprise devient un organisme vivant, qui en possède non seulement la finalité, l’efficacité à court terme et la survie à long terme, mais aussi la complexité et la cohésion. Les procédures de choix et de décisions sont considérées comme imparfaites en raison de la rationalité limitée des agents, de leur comportement, de l’incertitude et des turbulences environnementales. D’après cette conception de l’organisation, «il ressort qu’un groupe organisé est viable si les paiements destinés aux différents membres du groupe sont suffisants pour les maintenir dans l’organisation» (Cyert et March, 1963, p. 34). Car au cours des frictions dans le processus d’ajustement des paiements et des demandes de la coalition, il y a en général une grande

1 Je conserve le terme américain tout au long de ce travail ; il est en effet beaucoup plus riche que ne le laisseraient entendre des traductions hasardeuses classiques telles que : volant de sécurité, marge de manœuvre, ressources superflues, capacité d’excès, etc.


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distorsion entre le niveau des ressources disponibles et les paiements pour maintenir la coalition. Cette différence est le "slack organisationnel". Face à la montée des incertitudes et des interdépendances, l’affirmation croissante du libéralisme et l’internationalisation de la concurrence nécessite une vision à la fois économique, politique et sociale. Il s’agit en effet de décortiquer le processus d’adaptation stratégique, structurel et comportemental de l’organisation. Dans plusieurs cas, «le concept de slack organisationnel ne sert non pas à expliquer les paiements différentiels, mais plutôt comme une construction hypothétique pour tenter d’expliquer l’ensemble des phénomènes d’organisation. Cette construction est très utile lorsqu’il s’agit de comprendre les phénomènes d’ajustement de l’entreprise aux mouvements externes de l’environnement» (Cyert et March, 1963, p. 35). Le slack organisationnel est nécessaire aux organisations pour avoir une marge de manœuvre permettant d’adapter, de changer et de protéger des processus critiques de la turbulence environnementale. Bourgeois (1981) a examiné plusieurs explications du concept de ressources slack. La définition fondamentale qu'il adopte est le travail de Cyert et March (1963), qui est aussi largement employé dans la littérature (Meyer, 1982, Miller, 1994; Milliken et Lant, 1991; Pfeffer et Salancik, 1978; Shafman et al., 1988) : «Le slack organisationnel est un coussin des ressources réelles ou potentielles qui permettent à une organisation de s'adapter avec succès aux pressions internes pour l'ajustement ou aux pressions externes pour le changement de la politique, aussi bien qu'engager des changements de la stratégie en ce qui concerne l'environnement externe» (Bourgeois, 1981, p. 30). Les capacités d'adaptation et de réponse aux changements dynamiques des multiples environnements sont systématiquement marquées comme des exigences pour le succès futur de l’organisation. Il est indiscutable que les organisations devront développer une flexibilité stratégique, définie comme « la capacité de la firme pour pro-agir ou répondre rapidement au changement des conditions compétitives et ainsi développeront et/ou maintiendront l'avantage compétitif » (Lawson, 2001, p. 126). Les organisations de l'avenir doivent être capables d'adapter plus rapidement à plus de changements environnementaux de plus en plus complexes. Ainsi, cela exigera plus, plutôt que moins, du slack organisationnel.

1.2. Un concept opérationnel Le concept de slack organisationnel est largement employé dans la théorie des organisations et la littérature en stratégie d'entreprise, mais il n'y a pas de consensus sur la définition. Cependant, la plupart des définitions suggèrent l'idée des ressources d'excès qui fournissent des amortisseurs ou des opportunités. Le slack implique ainsi des ressources en excès plutôt que des ressources totales. Parce que les ressources en excès sont difficiles à identifier, les


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mesures opérationnelles du slack organisationnel pour des buts d’évaluation empirique se sont avérées être problématiques et les approches sont largement variées. Toutefois, les définitions diverses démontrent quand même que le slack organisationnel représente un concept opérationnel. Ainsi, des mesures individuelles basées sur la comptabilité sont plus fréquemment employées. Chacune de ces mesures individuelles se focalise sur un aspect étroit des conditions d'une société comme le mandataire pour un concept plus large des ressources en excès impliquées par le slack organisationnel. En effet, le slack est défini comme un réservoir de ressources dans une organisation qui excède le minimum nécessaire pour produire un niveau donné de production. Le slack des ressources comprend des entrées en excès comme des employés superflus, des capacités inutilisées et des investissements surabondants. Ils incluent aussi des opportunités inexploitées suscitant d'augmenter des productions, comme l'augmentation des marges et des revenus qui pourraient être tirés auprès des clients ; et des innovations qui pourraient pousser une firme à s’approcher des frontières technologiques (Nohria et Gulati,1996) Bourgeois et Singh (1983) ajoutent des dimensions plus spécifiques au concept de slack. Ils déclarent que le slack est composé de trois dimensions inter-corrélées mais conceptuellement distinctes : Disponibilité (availability), recouvrabilité (recoverability) et potentialité (potentiality). Le slack disponible consiste en ressources qui ne sont pas encore assimilées dans la conception technique de l'organisation. Le slack recouvrable comprend des ressources qui ont été absorbées dans la conception systématique comme des dépenses d'excès. Cependant, ces ressources peuvent être récupérées et ré-attribuées pendant les temps d'adversité. Le slack potentiel comporte des capacités de l’organisation pour acquérir des ressources supplémentaires de l'environnement, comme en levant la dette additionnelle ou les capitaux propres en actions. Sharfman et al. (1988) ont examiné les antécédents du slack organisationnel situés dans les caractéristiques de la firme (ex. la taille, l'âge, la performance, etc) et son environnement (ex. la munificence, la vitesse et la grandeur de changement, le cycle de vie, etc). Ils ont aussi distingué entre la forte discrétion et la faible discrétion du slack, basées sur la flexibilité du slack de ressources - la variété de situations auxquelles les ressources peuvent être appliquées et l’éventail des options disponibles aux managers dans leur utilisation. Les slacks de haute discrétion incluent liquides, équivalents d’espèce, crédits, matières premières, stock, la main d’œuvre moins qualifiée et capacité de machine fortement flexible. Le slack de faible degré de discrétion comporte stock traité, travaux qualifiés et capacité de machine moins flexible. Sur le plan de l’allocation des ressources, Cyert et March (1963) suggèrent qu’il existe de nombreuses formes de slack : Les actionnaires reçoivent des dividendes supérieurs à ceux


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nécessaires pour les conserver en tant que membres de l’organisation ; les prix sont fixés assez bas pour assurer un revenu adéquat aux acheteurs ; les dirigeants ont à leur disposition une multitude de services - plus ou moins luxueux - supérieurs en qualité à ce qu’il faut pour les conserver à l’intérieur de l’organisation ; les sous-unités sont autorisées à grandir sans qu’il y ait une relation toujours raisonnable entre les revenus additionnels et les paiements additionnels, etc. De plus, les processus d’allocation de ressources slack sont encore connus comme le facilitateur des activités innovatrices, flexibles et stratégiques ayant pour finalité l’amélioration de la performance future de l’entreprise (Lawson, 2001; Damanpour, 1987, 1991; Nohria et Gulati, 1996; Patrick, 2002). Les slacks de ressources sont alloués dans des projets d’innovation et des processus d’adaptation stratégique. Malgré le nombre des études sur l’opérationalité du slack, les discussions sur son utilité et ses mesures sont toujours contradictoires en fonction du point de vue sur la conception de l’organisation et sur les notions d’efficacité ou de flexibilité. 2. La nature contradictoire du slack organisationnel L’influence directe du slack sur la performance future est peu claire. Bien qu’il y ait de nombreux travaux sur la relation entre le slack et la prise de risque, l’innovation et la réponse aux changements environnementaux, très peu ont été écrits de l’influence causale du slack sur la performance. Dans la perspective micro-économique, le slack est considéré comme une source de gaspillage : des sociétés avec un niveau élevé de slack doivent aboutir à une performance moins élevée. Mais une telle association slack-performance est statique; elle ne dit rien de l’influence du slack sur la performance future. En réalité, deux courants théoriques s’opposent. Le premier associe le slack organisationnel à un coût complémentaire voire une source de gaspillage devant être minimisés. Le second le considère comme un atout majeur dans le processus d’adaptation et de recherche d’une stratégie flexible. La théorie du comportement soutient spécifiquement que, malgré des coûts, le slack protège le cœur technique d’une société de la turbulence environnementale et, ainsi, augmente la performance (Cyert et March, 1963; Pfeffer et Salancik, 1978; Thompson, 1967). Au contraire, les théoriciens de l’agence suggèrent souvent que le slack soit une source de problèmes d’agence, qui élèvent l’inefficacité, empêchent la prise de risques et dégradent la performance (Fama, 1980; Jensen et Meckling, 1976).


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2.1. La théorie du comportement

Bien que Barnard (1938) ait discuté le rôle du slack dans son premier travail, l’étiquette spécifique du slack n’avait pas été frappée jusqu’à March et Simon qui ont publié leur livre en 1958. En fait, la théorie du comportement en général traite la société comme une entité analogue à un organisme qui cherche la survie comme but suprême (Cyert et March, 1963; Pfeffer et Salancik, 1978; Thompson, 1967). Donc, le slack organisationnel est nécessaire pour assurer la survie de long terme de la société. Dans la théorie du comportement, le slack est sensé d’exécuter quatre fonctions principales : Premièrement, le slack comme incitation représente des “paiements - effectuées aux membres du groupe - supérieurs à ce qui serait nécessaire pour maintenir la cohésion de l’organisation” (Cyert et March, 1963). Par cette conceptualisation, il ressort qu’un groupe organisé (organisation) est viable si les paiements destinés aux différents membres du groupe sont suffisants pour les maintenir dans l’organisation. Si les ressources existent et qu’elles sont distribuées, la coalition est réalisable. Et à cet égard, ce qui est appelé les «exigences» ou «demandes» de la coalition, cependant, joue un rôle analogue à celui des prix des facteurs dans l’entreprise. Deuxièmement, le slack peut devenir une ressource pour la résolution de conflit : Une entreprise étant composée de coalitions de membres ayant des buts différents. Les membres de la coalition ont tendance à représenter les sous-unités séparées de l'organisation, dont chacun voit des problèmes organisationnels avec une rationalité locale, résultant des buts opérationnels séparés et souvent en conflit. Ainsi, il y a un vague consensus sur les buts généraux mais pas sur les objectifs précis à atteindre si bien que pour prendre une décision il faut résoudre des conflits. Le slack permet des opportunités de choix à être distribuées généralement à tous les participants. Le résultat est qu’avec « un niveau suffisant de slack, il peut y avoir une solution pour tout problème » (Bourgeois, 1981, p. 33). La troisième, le slack peut être employé comme un amortisseur, qui absorbe une part importante des variations potentielles de l’environnement. C’est le rôle d’amortisseur joué par le slack organisationnel qui permettra aux entreprises de survivre dans les plus mauvais moments. Sous la pression des échecs, l’organisation sera stimulée, elle cherche des occasions pour augmenter le montant total des ressources disponibles, afin de répondre à certaines demandes de la coalition. Cette fonction est généralement connue comme le "buffer" technique. L’action dite "buffering" consiste à protéger les opérations internes de l’organisation contre des perturbations provoquées par des chocs issus de l’environnement, tels les ruptures d’approvisionnement en matière premières, le manque de main-d’œuvre ou l’insuffisance de capital.


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Finalement, le slack peut être un facilitateur de comportement stratégique, qui permet à la société d’expérimenter avec de nouvelles stratégies comme l’introduction de nouveaux produits et l’entrée sur de nouveaux marchés (Thompson, 1967, Hambrick & Snow, 1977). Considérant le slack comme une ressource supérieure à celle qui est exigée pour des opérations efficaces « normales » d'une organisation, il est soutenu que la présence du slack permet à une organisation d'agir réciproquement ou rivaliser dans son environnement plus courageusement. C'est-à-dire, comme le slack est produit, l'organisation peut se permettre d'expérimenter avec de nouvelles stratégies. Certes, les théoriciens du comportement reconnaissent que des "slacks de ressources engendrent un coût complémentaire à l’organisation" et qu’un niveau excessif de slack est non défendable (Galbraith, 1973). Cependant, ils croient généralement que, étant donné les échanges complexes, les bénéfices du slack dépassent ses dépenses et qu’une organisation zéro-slack n’est pas réaliste. Cyert et March (1963) et Thompson (1967) soutiennent que slack peut être utile pour l’organisation parce qu’il fournit un amortisseur essentiel à leurs activités. Sans slack, n’importe quelles réductions du cash-flow aboutiront au manque immédiat de fonds. Tels manques conduiront à des changements organisationnels dysfonctionnels comme le licenciement et l’annulation d’investissements de capital. Les firmes emploient le slack pour faciliter l’investissement, la dotation en personnel, et ainsi à protéger leurs noyaux technologiques face aux fluctuations aléatoires à court terme de l’environnement.

Le slack donne aussi aux firmes la capacité de profiter des opportunités offertes par cet environnement (Thompson, 1967). Les sociétés avec des ressources complémentaires ont plus d’options stratégiques disponibles que des sociétés sans slack de ressources. Ainsi, des ressources disponibles sous forme de slack fournissent un avantage stratégique. Alternativement, un manque de slack peut forcer une firme à se débrouiller très soigneusement. En fait, il y a des sociétés qui, face au manque de slack, ont trouvé des manières de réduire le coût et améliorer la performance. On peut s’attendre à ce que des sociétés avec un niveau de slack considérablement élevé dans leur industrie pourraient prendre une telle action. Ainsi, les sociétés avec le slack de ressources disponibles obtiennent un avantage compétitif et les sociétés avec un faible niveau de slack doivent se débrouiller soigneusement (Bromiley, 1991). Le rôle du slack évolue au cours des dernières décennies. Les études récentes assistent le slack aux fonctions d’innovation et de flexibilité (voir le Tableau 1).


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En conséquence, la théorie du comportement suggère que les slacks de ressources ont une association positive avec la performance de la firme.

2.2. La théorie de l’agence En peignant une image entièrement différente du rôle du slack, la théorie de l’agence met littéralement à l’envers la perspective de la théorie du comportement (Davis et Stout, 1992). La théorie d’agence rejette explicitement la vue que la société est un organisme avec des propriétés analogues à l’homme comme un intérêt à la survie. Dans l’essence, ce point de vue considère également la société comme une coalition des intérêts. Pourtant ces intérêts rivalisés constituent une connexion de contrats entre des principaux et des agents (Fama, 1980). Les théoriciens de l’agence défient la notion selon laquelle le maintien de slack peut être bon pour l’organisation; plutôt ce sera seulement bon pour des managers agissant comme des agents (Jensen et Meckling, 1976). Puisque les managers ont en soi un jeu de buts, comme la poursuite de pouvoir, le prestige, l’argent et la sécurité de l’emploi, qui n’est pas toujours alignée sur ceux des principaux, les managers peuvent employer le slack pour s’engager dans la diversification excessive, la construction de l’empire et l’esquive sur le lieu de travail. Dans ce modèle, le conflit surgit parce que les agents n’ont pas toujours de motivation d’agir dans le meilleur intérêt des principaux. En conséquence, les managers n'agissent pas toujours pour maximiser la valeur pour les actionnaires. De la même façon, les managers divisionnels n'agissent pas toujours pour maximiser la performance de l’entreprise. Cette sous-optimisation apparaît parce que les principaux doivent déléguer des droits de décision aux agents pour qu'ils puissent agir, mais les principaux n'ont pas précisément toute l'information nécessaire pour contrôler strictement la performance de leurs agents. Les agents peuvent profiter de cette asymétrie de l'information et agir dans leurs propres intérêts (Nohria et Gulati, 1997; Richard et Rosenberg, 2003 ; Dunk et Nouri, 1998). En conséquence, le slack peut devenir une source de problèmes d’agence, qui élèvent l’inefficience (appelé X-inefficiency par Leibenstein, 1969). De ce fait, les slacks de ressources ont une association négative avec la performance de la firme. Étant donné une vue si pessimiste du slack, les théoriciens de l’agence recommandent habituellement que le niveau de slack soit réduit au minimum. Étant donné le conflit inhérent d’intérêt entre principaux et agents (Jensen et Meckling, 1976), il n’est pas surprenant que leurs avis sur le rôle du slack soient le conflit.


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2.3. L’efficience versus la flexibilité Inhérent à la présentation typique du slack organisationnel est le concept de soutien d’un avantage par le « buffering the core », la réponse au changement environnemental, l’adaptation à de nouvelles forces. Le slack permet à l'organisation de riposter à des pressions immédiates en s’ajustant pour l'avenir. Le monde des affaires a changé, l’environnement est turbulent sans cesse, la concurrence est extrêmement agressive. Selon D'Aveni (1994), les avantages compétitifs ont tendance à être rapidement détériorés dans l’environnement hypercompétitif. Des concepts traditionnels stratégiques centrés en maintien de ces avantages, donc, « sont aussi efficace que de pelleter du sable contre la marée » (D'Aveni, 1994, p. 235). La clef du succès n’est pas le maintien de l’avantage, mais il faut créer successivement de nouveaux avantages par la perturbation du statu quo de l'industrie. Au cours de la dernière décennie, les sociétés ont essayé de s’adapter au nouvel environnement compétitif en se concentrant sur l'efficience. Les capacités clefs nécessaires pour réussir dans cet environnement, cependant, ne sont pas l'efficience, mais l'innovation et la flexibilité. Le slack organisationnel n'est pas moins important dans cette nouvelle conceptualisation de l’entreprise et aussi de l’environnement, mais sa valeur existe dans sa contribution à l'innovation et la flexibilité, qui n’est plus le seul « buffering du cœur ». En effet, la nature contradictoire du slack organisationnel s’exprime habituellement en terme d’efficience et de flexibilité. Pourtant, il faut distinguer deux formes d'efficience et deux formes de flexibilité (Cohendet et Llerena, 1999). La première tension apparaît entre l’efficience statique, celle qui consiste à perfectionner des éléments donnés, et l’efficience dynamique qui recherche la création de nouveaux éléments plus performants (Ghemawat et Ricart i Costa, 1993). La première s’inscrit dans un environnement où l’incertitude peut être anticipée. La seconde, au contraire, se comprend dans un environnement marqué par de l’incertitude non anticipable ou structurelle. Ici, l’existence de l’incertitude radicale crée des opportunités qui n’existaient pas en avenir probabilisable. Dans ce sens, le slack organisationnel n’est pas apprécié par la vision de l’efficience statique, mais il est valorisé par l’orientation de l’efficience dynamique. Le rôle du slack est non seulement un amortisseur des incertitudes mais fournit des ressources pour le profit des opportunités émergées aux moments de changements. Une seconde tension existe entre la flexibilité statique et la flexibilité dynamique. Du point de vue général, la flexibilité d’un système est son aptitude à se transformer pour améliorer son insertion dans l’environnement et accroître sa probabilité de survie (Tarondeau, 1999). De ce


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fait, elle semble s’opposer à l’efficience qui requiert des niveaux élevés de standardisation, de formalisation, et de spécialisation du répertoire de compétences (Adler, Goldoftas & Levine, 1999). La première correspond à la constitution d’un répertoire de compétences suffisamment vaste pour faire face à des éventualités ou des opportunités non anticipées de la demande. On parle ici du slack organisationnel pour désigner ces compétences non strictement nécessaires au fonctionnement normal de la firme, mais facilitant son adaptation (Tarondeau, 1999). Cette justification repose sur la théorie de la valeur d’option selon laquelle les individus sont prêts, en situation d’incertitude, à supporter un certain coût (le prix d’option) pour s’assurer du plus grand nombre d’options décisionnelles possibles. En retour, ils escomptent des gains supérieurs (la valeur d’option) à la stratégie d’engagement sur une seule option, et qui couvre aussi le prix d’option. La flexibilité dynamique, quant à elle, est la capacité d’une entreprise à réagir en permanence aux variations de l’environnement. C’est la volonté de changer l’état d’équilibre et de réagir activement aux éventualités environnementales. Ce type de flexibilité est une dimension d’utilité importante du slack. Le slack organisationnel constitue des capacités permettant à une société d’arranger sa structure et conceptualiser son propre environnement externe. La principale différence entre la perspective de l’efficience et celle de la flexibilité n’est pas de l’ordre de la temporalité. Elle tient plus au fait que, dans la première, l’arbitrage porte sur des efficiences de nature distincte, en fonction du degré d’incertitude structurelle. Dans la seconde, au contraire, l’arbitrage porte plus sur des inefficiences : par exemple, des inefficiences prévisibles à court terme (coût de l’option) seront préférées à des inefficiences de long terme plus incertaines pouvant remettre en cause la survie de l’entreprise. On ne fait pas égaliser l’efficience avec l’efficacité. Une organisation peut avoir du succès (être efficace) et être inefficiente en même temps. Les firmes avec un niveau du slack important seront moins efficientes par définition. Mais elles pourraient aussi être plus efficaces. La présence du slack traduit une inefficience de l’organisation, pourtant ses capacités pour l'ajustement aux pressions internes et l’adaptation externe représentent ses intérêts compensatoires ; les bénéfices du slack dépassent ses dépenses. *** Le concept de slack organisationnel est encore négligé par des théoriciens et ignoré par des praticiens de l’organisation. Cela peut s’expliquer par sa complexité, les difficultés liées aux mesures. Des études existantes se focalisent sur certains aspects spécifiques du concept. En réalité, nous manquons des outils de management du slack de ressources. Avec les nouvelles fonctions du slack, la recherche d’une méthode permettant de gérer et d’exploitation du slack de ressources est indispensable. Le chapitre suivant présente un modèle de l’avantage du slack organisationnel.


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Tableau 1 : LES FONCTIONS DU SLACK ORGANISATIONNEL

Fonctions du slack

Auteurs Opération Unité d’analyse

Incitation (pour maintenir la coalition)

Barnard (1937) March et Simon (1958) Cyert et March (1963)

Dividendes en excès Prix bas Salaire élevé Revenus et prestige Avantages des cadres

Individuel

Résolution des conflits

Pondy (1967) Cyert et March (1963)

Poursuite des projets désirés, intéressés Réduction de l’obstacle sur la performance Augmentation/réduction de l’autorité financière

Sous-unités

Amortisseur de workflow

Thompson (1967) Pondy (1967) Galbrailth (1973)

Changement d'inventaire Changement d'intensité administrative Réduction du niveau d’exigence de la performance Augmentation du délai de livraison Embauche de plus de travailleurs Achat de plus d’équipements

Organisation

Innovation Hambrick and Snow (1977) Cyert et March (1963) Nohria et Gulati (1996, 1997) Bourgeois (1981) Singh (1986) Geiger et Cashen (2002)

Nouveaux produits Nouveaux marchés Nouveaux processus R&D et études de marché

Sous-unités ou Organisation

Satisfaction partielle

Simon (1957) Temps de recherche Equipe de recherche Nombre des alternatives

Organisation ou groupe des cadres supérieurs

Politique Cyert et March (963) Astley (1978)

Nouvelle combinaison des ressources et distribution ultérieure Conflits politiques entre managers, information sur la coalition

Organisation ou groupe des cadres supérieurs

Adaptation et Flexibilité

Bourgeois (1981) Dess et Origer (1987) Meyer (1982) Miller (1994) Sharfman et al. (1988) Patrick (2002) Evans (1991) Sanchez (1993, 1995)

Réponse aux changements de l’environnement Amortisseurs des variations environnementales Entreprise flexible Système de production flexible

Organisation

(Développement du travail de Frances E. Bowen, 2002)


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CHAPITRE 2 L’IMPACT DU SLACK SUR LA PERFORMANCE FUTURE DES ENTREPRISES - LE SECTEUR DES TIC Dans la nouvelle économie, les rôles conventionnels du slack pourraient être moins importants mais ses nouvelles contributions doivent être considérées. Lorsque l’innovation et la flexibilité sont des facteurs centraux et critiques de la réussite, le slack organisationnel doit être intégré dans la réflexion stratégique des entreprises. Nous n’hésitons pas à reconnaître les inconvénients du slack liés aux coûts supplémentaires, mais nous avons des preuves pour espérer des bénéfices qui dépassent ces dépenses. La problématique reste dans des voies d’exploitation de cette dimension. La proposition d’une solution pour ce problème fait l’objet de ce chapitre. C’est l’introduction d’un modèle permettant d’allouer et d’utiliser le slack de ressources dans l’entreprise en vue de créer des avantages concurrentiels et de générer une performance supérieure. Il n’est pas surprenant qu’une entreprise rencontre des problèmes financiers lorsqu’elle maintient un niveau élevé du slack de ressources, car en pratique nous manquons de modèles de management de ce type de ressources et ses mesures existantes sont critiquées. Le modèle de l’avantage du slack serait une ligne directive dans la conduite des projets d’exploitation du slack de ressources. La suite de ce chapitre présente un terrain servant d’évaluation empirique de cette étude : le secteur français des TIC, qui est caractérisé par un grand nombre d’innovations et des systèmes de production flexibles.


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SECTION 2 MODELE DE L’AVANTAGE DU SLACK ORGANISATIONNEL Des approches différentes, voire contradictoires, pour le rôle du slack et son impact sur la performance de l’entreprise sont peu structurées. C’est dans le cadre de l’hyper-compétition où l’on ne peut pas nier l’importance du slack de ressources, que je souhaite proposer un cadre d’analyse du fonctionnement du slack organisationnel et les possibilités de son application dans un but de formulation d’une stratégie flexible, innovatrice et volontariste face aux multiples façades de la concurrence et bien sûr de la création d’une haute performance future de l’entreprise. 1. Le développement du modèle Le modèle proposé décrit un cycle de fonctionnement du slack de ressources dans l’entreprise. Il prescrit un processus dynamique opérationnel; de l’accumulation du slack de ressources à sa reproduction postérieure. Le modèle aide à analyser un choix stratégique des ressources contrôlables par l’entreprise pour la création de l’avantage et l’amélioration de la performance de façon constante, en fonction des objectifs projetés et sous les pressions de la concurrence et des contraintes de l’environnement. Si on accepte que le slack permette de créer des avantages concurrentiels afin de répondre aux exigences de la performance future de l’entreprise, la première étape consiste à identifier, parmi les ressources disponibles à l’intérieur de l’entreprise et des ressources à l’extérieur que l’entreprise peut contrôler, le slack de ressources pouvant répondre aux objectifs fixés par l’entreprise. C’est un travail d’étude des facteurs régulateurs de la création du slack dans l’entreprise. L’étape suivante commence par un diagnostic du slack dans sa structure et ses fonctions essentielles. Une analyse des processus d’allocation et d’utilisation du slack suit parallèlement à cette étape. En fait, le slack permet d’exécuter des fonctions différentes et chaque type de slack a certains rôles spécifiques. Cela veut dire que les types distincts du slack ont des impacts différents sur la performance future de l’entreprise. De plus, leur utilité dépend profondément des processus d’allocation et d’utilisation du slack. Par conséquent, pour identifier les avantages du slack, il convient d’en étudier le contenu en relation avec les méthodes d’allocation et d’utilisation du slack de ressources, en exploitant différentes fonctions et comparant diverses méthodes d’application dépendant des objectifs


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fixés par l’entreprise. Cet avantage concurrentiel doit être approuvable et permet de produire une performance supérieure ou répondre à un objectif particulier de l’entreprise. Les variables contextuelles influençant le modèle comprennent des éléments internes (les objectifs de l’entreprise, des ressources disponibles, des compétences et aptitudes des dirigeants, la taille et l’âge de l’entreprise…) et des facteurs externes (les pression de la concurrence, les variations de l’environnement…). En fait, la quantité et la qualité des ressources actuelles et aussi des ressources extérieures contrôlables sont des variables importantes de la constitution du slack de ressources, lorsque la croyance, la culture et même l’aptitude des dirigeants sont des déterminants des décisions d’allocation et d’utilisation du slack. D’autre part, les pressions de la concurrence et les variations de l’environnement orientent les objectifs de constitution et d’utilisation du slack en déterminant le contenu et les processus d’application. En fin, la performance économique générée grâce à cette procédure serait évidemment une source évolutive du slack de ressources ultérieur.

MODELE GENERAL*

1. Ressources : Des ressources disponibles (actuelles) ou potentielles qu’une firme peut contrôler. 2. Slack : Des ressources qui excèdent une nécessité minimale pour exécuter une tâche dans des conditions normales. 3. Contenu du slack : La structure (par exemple : slack absorbé, non-absorbé ou potentiel…) et les fonctions du slack (par

exemple, le slack promeut l’innovation et permet d’absorber des variations de l’environnement…). 4. Processus : Il s’agit des méthodes d’allocation et des modes d’utilisation du slack de ressources afin de créer un

avantage concurrentiel. 5. AC : Les avantages concurrentiels sont créés par le maintien et l’utilisation du slack de ressources. C’est l’objectif

attendu de la dimension de slack. 6. Performance : L’objectif de l’entreprise. 7. Contexte interne : Ce sont les objectifs de l’entreprise, des ressources disponibles à l’intérieur de l’entreprise, les

compétences et aptitudes des dirigeants, la culture et la croyance, la taille et l’âge de l’entreprise… 8. Contexte externe : Il s’agit des pressions de la concurrence sur le marché, des variations de l’environnement externe.

Ressources Performance

SLACK

PROCESSUS - Méthodes d’allocation - Modes d’utilisation

AC

CONTENU - Structure - Fonction

CONTEXTE INTERNE Objectif de l’entreprise

Ressources / compétences

CONTEXTE EXTERNE Pressions concurrentielles

Variations environnementales


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2. Un nouveau visage de la concurrence Le champ de la concurrence aujourd’hui a changé. Ces changements influencent profondément la structure économique et des stratégies de l’entreprise. La nouvelle concurrence « ne devrait pas être analysée comme un état des affaires statique, mais un processus de rivalité » (Foss et Mahnke, 1999, p. 70). La compréhension des caractéristiques de la nouvelle concurrence est une des conditions nécessaires pour la recherche des visions futures et la formulation des stratégies de l’entreprise. Pour l’examen d’un nouveau visage de la concurrence, D’Aveni a noté : «Les industries de technologie de pointe où tout change très vite, tels les ordinateurs, ou les industries touchées par la déréglementation, comme les compagnies aériennes, ne sont pas seules à être confrontées à une concurrence agressive. Tout montre que le phénomène s’étend et touche même des industries qui paraissent jadis des plus paisibles. Logiciels, sodas, emballages, services, tous les secteurs ou presque succombent à l’hypercompétition» (D’Aveni, 1994, p. 4). En fait, la concurrence sur les prix et la qualité s’est intensifiée dans de nombreux marchés. La concurrence en matière de timing et de savoir-faire s’est accrue, les cycles de vie des produits et les cycles de conception ont été raccourcis tandis que le rythme de l’innovation technologique s’est accéléré. Les barrières à l’entrée qui avaient jadis un effet stabilisateur sur la concurrence sont tombées devant les changements rapides de l’ère de l’information. Ainsi, les économies d’échelle, la différenciation, les besoins de capitaux, les coûts de transfert, l’accès aux circuits de distribution et même les mesures gouvernementales ne sont plus des barrières aussi solides face à la nouvelle concurrence. Les capacités financières qui, jadis, étaient une puissante source d’avantage sont de plus en plus sensibles, aujourd’hui, aux manœuvres de débordement des concurrents. Tous les changements ci-dessus définissent des mutations auxquelles les entreprises font face à l’heure actuelle. Ils se caractérisent également par un nouveau visage de la concurrence, appelé par D’Aveni, l’hypercompétition. Pour Hamel et Prahalad (1995), les outils et les règles qui régissent des phénomènes actuels sont pour la plupart établis, mais permettent-ils de comprendre un marché qui reste à créer ? Face à l’avenir, «nous nous trouverons au bord d’une révolution aussi profonde que celle qui donna naissance à l’industrie moderne. Elle concernera l’environnement, la génétique, les matériaux et, avant tout, l’information ». «Des secteurs d’activité auparavant inconnus et actuellement en gestation verront bientôt le jour». «Des secteurs d’activité existants s’en trouveront profondément transformés» (Hamel et Prahalad, 1995),.


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Le nouveau visage de la concurrence se présente par une série de questions que l’entreprise doit répondre. Ce sont la vision et l’objectif; le temps et la vitesse; le moyen et la compétence, la complexité et aussi la flexibilité, etc. Les changements du champ de la concurrence forcent donc le management stratégique de l’entreprise à se transformer. Ainsi, les concepts stratégiques traditionnels souffrent du problème des « processus de marché » où l’avantage concurrentiel durable conçu comme une propriété de l’équilibre n’est pas défendable. En revanche, « l’avantage compétitif résulte fondamentalement de la perception subjective des opportunités, de l’exploitation de l’incertitude, de la coordination de l’apprentissage, et de la connaissance » (Foss et Mahnke, 1999, p. 59). Bien que ces mutations nous forcent à changer, les évolutions ne sont pas fatales, tout dépend des hommes et de notre capacité à nous approprier les futurs possibles pour agir et marcher ensemble vers l’avenir autrement. Les évolutions de l’environnement requièrent, de la part de l’entreprise, des capacités de réponse rapide et de souplesse, que les structures conditionnent largement. Dorénavant, les structures devront, non seulement s’adapter à l’évolution de l’environnement, mais l’anticiper. Dans la nouvelle concurrence, les opportunités apparaissent et disparaissent successivement. Pour exploiter rapidement des opportunités, l’entreprise doit acquérir la capacité de perturber, ainsi accélérer la rapidité d’action et surprendre. En organisant sa structure pour se donner les moyens d’agir vite et de surprendre, l’entreprise peut rapidement saisir les occasions qui se présentent ou dépasser la concurrence à chacune des interactions stratégiques dynamiques (D’Aveni, 1994). De plus, pour inventer l’avenir, l’entreprise doit acquérir de nouvelles compétences. «La conquête d’une part exceptionnelle des bénéfices potentiels passe par la mobilisation d’une part tout aussi exceptionnelle des compétences requises» (Hamel et Prahalad, 1995). La rapidité et la surprise sont nécessaires pour exploiter les opportunités, réagir vite devant la concurrence ou riposter à l’attaque d’un concurrent. La rapidité est aussi un élément clé de l’avantage concurrentiel, parce qu’elle améliore la capacité de servir les clients et permet de mieux choisir le mouvement pour entrer sur un marché. Il faut également surprendre pour avoir une chance de réussir. L’avantage revient aussi à l’entreprise qui sait s’organiser pour surprendre des adversaires. Par conséquent, dans cette perspective, l’innovation continue, la flexibilité stratégique, des facteurs influençant la vitesse du processus de marché et des facteurs non-observables utiles dans l’adaptation à un environnement dynamique sont des facteurs centraux et critiques du succès (Jacobson, 1992) et nécessitent un niveau de slack important.


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3. Les éléments régulateurs du niveau de slack La recherche des facteurs régulateurs du niveau de slack est une partie importante du modèle. Elle permet de comprendre les motivations des décideurs dans l’allocation du slack de ressources pour des objectifs concrets. Selon Sharfman et al. (1988), il y a trois groupes des conditions (conditions environ-nementales, caractéristiques de l’organisation, et valeurs et croyances de la coalition dominante) qui régularisent le développement du slack organisationnel. Le travail de Dunk et Nouri (1998) suggère que la gamme des facteurs déterminant la création du slack soit diverse. Dans la tentative de gérer le slack de ressources, l'attention devra être portée à une série des variables de niveaux organisationnel, individuel et environnemental. Les variables organisationnelles comprennent : asymétrie de l'information, incertitude de la tâche, culture de l’organisation, style d’évaluation du supérieur et capacité du supérieur de détecter le slack. Les variables individuelles sont la préférence pour la risque et l’engagement organisationnel. La dimension environnementale concerne l’incertitude de l’environnement. Les facteurs régulateurs du slack sont aussi connus comme la structure organisationnelle (Riahi-Belkaoui, 1998), la participation à la formation budgétaire (Brownell et McInnes, 1986 ; Schiff et Lewin, 1968 ; Young, 1985 ; Merchant, 1985a). Par l’adoption du concept comportemental de l’organisation, dans ce travail je développe l’approche de Sharfman et al. (1988) en considérant trois groupes des conditions (conditions environnementales, caractéristiques de l’organisation, et valeurs et croyances de la coalition dominante) comme les déterminants du processus de la création du slack organisationnel. Ce choix a pour l’objectif de supporter les arguments des processus d’allocation du slack de ressources pour des activités de création de l’avantage.

3.1. L’environnement concurrentiel Les caractéristiques environnementales incluent trois forces : L’interaction du taux (lentement ou vite) et de l’ampleur (petite ou grande) du changement général de l’environnement; la disponibilité des ressources dans un marché; et la structure de l’industrie. Sharfman et al. ont argumenté que : « Plus rapides les changements arrivent et plus grand ces changements sont, plus de slack de haute discrétion la société aura besoin. En revanche, plus munificent est un marché, plus il est probable que la société doit détenir le slack de ressources de faible discrétion » (Sharfman et al., 1988, p. 606).


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Les slack de ressources sont mis à disposition dans l'organisation pour absorber la variation de l'environnement pour que l'organisation ne doive pas changer. Quand le slack est présent, les organisations peuvent absorber des changements petits à modérés. Même si les changements sont grands, s'ils sont aussi lente ou bien prévisibles, les slack de ressources peuvent être remises aux niveaux assez suffisants pour les absorber. Donc, les changements aux différents taux et amplitudes exigent les niveaux différents de discrétion et de slack de ressources. De plus, Sharfman et al. (1988) argumentent que le niveau du slack de ressources dépend également de la structure de l’industrie. Ainsi, l’industrie des services a souvent besoin de plus de slack hautement discrétionnaire, car l’organisation a besoin de l'inventaire physique, du slack de capacité de travail et des capacités complémentaires des équipements. Ces organisations absorbent les variations de la demande par l’augmentation de la production, le personnel supplémentaire… En revanche dans l’industrie manufacturière plus de slack de ressources moins discrétionnaire sont nécessaires. Des sociétés industrielles varient dans leurs besoins de slack dans la dimension technologique. Pour assurer l'efficience de la production, une société doit avoir des stocks et des machines pour fabriquer des produits.

3.2. Les caractéristiques de l’organisation Les caractéristiques de la société comme la taille, la performance, la technologie et la stabilité interne sont aussi discutées pour expliquer les variations du volume et des types du slack de ressources. Sharfman et al. ont suggéré que « plus grande la société est, plus haut le niveau absolu de touts les slack de ressources est maintenu » (Sharfman et al., 1988, p. 608). Plusieurs littératures ont argumenté que les sociétés plus performantes ont tendance à avoir plus de slack par rapport aux sociétés moins performantes (Chakravarthy, 1982, 1986 ; Cyert et March, 1963 ; Singh, 1986 ; Hambrick et D’Aveni, 1988 ; Greenley et Oktemgil, 1998). L’impact de la performance sur le niveau du slack est aussi contingent aux incertitudes environnementales. Pendant les périodes favorables avec la performance élevée, le niveau du slack augmente, et pendant les périodes incertaines le niveau du slack baisse.

3.3. Les valeurs et croyances de la coalition dominante Il y a plusieurs littératures qui suggèrent que la gestion, en général, et les processus décisionnels gestionnaires, en particulier, ne sont pas des processus complètement rationnels. De ce fait, le choix du slack de ressources dans la société ne suivra pas toujours les processus rationnels.


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Comme décrit par Sharfman et al. (1988), pour incorporer la non-rationalité dans l’utilisation du slack, il y a deux groupes spécifiques des valeurs et croyances de la coalition dominante - la propension collective vers le comportement politique et vers le risque. Cyert et March (1963) ont soutenu que l’organisation est une coalition dans laquelle les sous-coalitions dominent. Ces coalitions dominantes forment les buts de l’organisation, ce que Simon (1964) a discuté est le groupe de contraintes qui se dressent tout au long le processus décisionnel. Quand la coalition change, cela permet de nouveaux intérêts, et de nouvelles coalitions (Scott, 1987). Parce que l’utilisation de slack est une décision spécifique qui a un impact sur la coalition entière, les choix collectifs de la coalition dominante dicteront son utilisation. • Le comportement politique Parmi les deux dimensions des valeurs et croyances de la coalition dominante, le comportement politique et le slacks de ressource ont été beaucoup discutés. En fait, Cyert et March (1963) ont décrit le slack en termes de son utilité dans la gestion des problèmes politiques parmi les coalitions de l’organisation. Ainsi, l’impact que le slack a sur le comportement politique parmi des cadres supérieurs a été examiné par Bourgeois et Singh (1983). Les auteurs ont proposé un modèle, développé par Moch et Pondy (1977), qui propose que l’introduction du slack de ressources diminue en réalité le besoin de comportements politiques. Ils ont constaté que le slack récupérable a un rapport négatif avec des comportements politiques, tandis que le slack potentiel a un rapport positif avec les comportements politiques. Cyert et March (1963) ont suggéré que le slack permette à une firme de maintenir ses coalitions ensemble. Comme l’augmentation des niveaux d’aspiration, les slacks de ressources doivent être nécessaires pour tenir les coalitions ensemble. Donc, plus haut le niveau de comportement politique dans la société, plus le niveau de slack nécessaire est haut. • La préférence pour le risque Sharfman et al. (1988) ont soutenu que la base pour des processus décisionnels dans l’organisation comprend les valeurs collectives et les croyances de la coalition dominante. Car la nature protectrice du slack, un ensemble des valeurs et des croyances ayant un impact sur les décisions d’allocation des ressources, est le désir collectif de sécurité, connue aussi comme l’attitude face au risque. Ainsi, les situations dans lesquelles la coalition se trouve plus son attitude collective de risque, prévoient le niveau et les types du slack de ressources que la société tiendra. Sharfman et al. (1988) ont suggéré que, quand la coalition perçoit des opportunités, la société détiendra plus de slack. Dans des situations dans lesquelles la coalition perçoit les menaces, la société maintiendra moins de slack.


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4. Les modes d’allocation du slack et l’avantage concurrentiel Les slacks de ressources peuvent être alloués dans des différentes opérations et activités de l’entreprise, pourtant leur valeur existe essentiellement dans sa contribution à l’innovation et la flexibilité. Nous allons examiner des apports du slack dans la conception d’une organisation innovatrice et flexible.

4.1. Pour une organisation innovatrice

4.1.1. Le concept de l’innovation Les facteurs menant au succès sont des capacités fondamentales dans les champs organisationnels, techniques et économiques et dans la direction institutionnelle. Cela implique l’exploitation des opportunités qui se manifestent et la préparation pour le futur. Il est donc important d’évaluer les capacités de l’organisation et de les développer pour créer des nouveaux marchés. Sous les pressions des forces compétitives du marché et de l’influence de plusieurs dimensions environnementales, les entreprises doivent consacrer plus d’effort à la pensée stratégique et innovatrice. L’innovation a reçu beaucoup d’attention dans le passé récent. Le centre des chercheurs sur l’innovation est provenu de son importance dans l’amélioration de l’avantage compétitif par l’adaptation organisationnelle et le développement de produit (Hitt et al., 1996, 1997; Stuart, 2000). La définition de l’innovation : «L’innovation peut être définie comme la réalisation de la nouveauté. Si inventer correspond à générer une idée nouvelle, innover relève d’une mise en œuvre concrète. Il faut en effet franchir un pas considérable pour aller de l’idée à la réalisation. Ce pas est précisement ce que recouvre le concept d’innovation. Ainsi, l’innovation est assimilée au changement réalisé. Ce faisant, ce terme d’innovation engloble aussi bien le processus du changement que le résultat qui en a découlé» (Durand, 1999). L’innovation doit être orientée vers la production couronnée de succès, l’assimilation et l’exploitation des nouveautés dans les sphères économiques et sociales. L’innovation est rapprochée de la technologie, de la définition des systèmes et des services connexes, du financement et du processus d’implémentation. L’innovation doit aussi contribuer à la conception d’un système de production flexible aussi bien qu’à la réduction de risques associés à un service ou une activité donnée.


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L’avantage de l’innovation : Les capacités d’innovation d’une société détermineront son futur avantage compétitif et aussi son potentiel de croissance. L’innovation doit être un processus qui peut être adapté pour fournir des améliorations constantes de la performance soutenable et durable. Ainsi, elle ne dépend pas forcement de grands progrès technologiques et des concepts (qui sont accidentels et rares). Plutôt l’innovation pourrait être basée sur l’évolution audacieuse par la construction des savoir-faire, l’application des meilleures pratiques, l’efficacité de processus et l’amélioration organisationnelle, la mesure de la performance et la réponse aux clients. La possession d’une avance technologique permet à une organisation de gagner un avantage compétitif favorisant le profit des opportunités et la performance. L’instrument à la meilleure compétitivité est le développement des efforts innovateurs sur l’adaptation des produits de haute technologie, la capacité de capturer de nouveaux acteurs, l’augmentation de la production et l’incorporation d’un haut niveau d’intelligence, de l’information et de l’autonomie. La façon la plus efficace pour améliorer la performance de l’innovation d’une société est de se mettre aux activités fondamentales spécifiques de la société (la compréhension de marché, la gestion de la technologie, le développement de produit, l’amélioration des processus) en investissant le temps et des ressources dans des projets d’innovation. Les déterminants de l’innovation : Beaucoup d’études se sont penchées sur les déterminants organisationnels et environnementaux de l’innovation. Les facteurs les plus examinés sont la taille des entreprises, des ressources, le degré de concurrence, l’opportunité technologique et la capacité d’appropriation des bénéfices de l’innovation (Kimberly et Evanisko, 1981 ; Meyer et Goes, 1988 ; Gatignon et Robertson, 1989 ; Germain, 1996 ; Gopalakrishnan et Damanpour, 2000 ; Kleinknecht, 1996 ; Damanpour, 1996). Bien que de nombreux facteurs déterminant l’innovation de l’organisation aient été introduits dans les recherches précédentes, selon Rosner (1968), il y a deux facteurs économiques affectant l’innovation : le slack organisationnel et la tendance économique. Damanpour (1991, 1992) et Nystrom et al. (2002) ont signalé que la taille de la firme et le slack organisationnel sont les deux facteurs clefs qui exposent généralement une association positive avec les adoptions d’innovation. Récemment, la relation entre le slack organisationnel et l’innovation est beaucoup discutée.


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4.1.2. Le slack organisationnel et l’innovation

L’innovation et le slack sont des concepts au centre même des théories d’organisation. L’innovation est l’intérêt central des théoriciens d’organisation parce qu’elle est essentielle pour l’adaptation organisationnelle et le renouvellement. La slack organisationnel a été employé pour expliquer de divers phénomènes organisationnels, incluant le conflit de buts, le comportement politique, l’efficacité et l’innovation elle-même. Ces deux construits ont reçu beaucoup d’attention et sont des éléments centraux dans le littérature en management stratégique (Geiger et Cashen, 2002) Beaucoup d’études ont montré que le slack organisationnel affecte l’innovation de l’organisation. Dans un monde de plus en plus dynamique, les sociétés sont forcées de devenir plus innovatrices. En même temps, le slack organisationnel, synonyme de sur-coût, est soumis à des investigations minutieuses : ainsi des organisations faisant face à une compétition globale de plus en plus intense, subissent des pressions pour éliminer toute forme de slack. Ces deux forces compensatoires suggèrent un paradoxe potentiel. Si le slack est une forme d’inefficacité, mais aussi l’élément essentiel pour l’innovation, des organisations courent le risque d’éliminer le slack à un point qui sape leur capacité pour innover. Des recherches crédibles peuvent être faites pour ou contre les bénéfices du slack promouvant l’innovation. Quelques unes trouvent un rapport négatif alors que d’autres voient une relation positive. Un impact négatif : Le slack a été discuté pour avoir des impacts négatifs sur l’innovation (Child, 1972 ; Leibenstein, 1969 ; Nohria et Gulati, 1996 ; Palmer et Wiseman, 1999 ; Simon, 1957 ; Williamson, 1964). Selon cette direction de pensée, le slack est considéré être un gaspillage et un résultat de managers self-serving, ou un résultat de satisficing2 des managers (Simon, 1957). Dans la perspective de la théorie de l’agence, il est suggéré que le slack résulte du conflit du rapport principal-agent (Jensen et Meckling, 1976). Ainsi, l’impact négatif du slack sur l’innovation se produit parce que les agents n’ont pas toujours la motivation de se comporter dans le meilleur intérêt de la société. De plus, les principaux n’ont pas toujours d’information parfaite pour contrôler les agents. Par conséquent, les agents peuvent employer l’asymétrie d’information à leur avantage (Williamson, 1964). Un impact positif : Le slack a aussi été argumenté avoir des impacts positifs sur l’innovation pour plusieurs raisons. Premièrement, le slack mène au relâchement du contrôle managérial (Cyert et March, 1963 ; Nohria et Gulati, 1996). Cela permet aux managers plus de discrétion dans la décision de poursuite de nouveaux projets. Deuxièmement, le slack implique des

2 La satisfaction partielle.


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ressources qui peuvent être employées pendant les temps de détresse. Ainsi, les organisations deviennent plus protégées de l’incertitude dans des projets expérimentaux (à l’aide de la présence du slack de ressources), des cultures innovatrices vont probablement se développer (Bourgeois, 1981 ; Nohria et Gulati, 1996). Les membres de l’organisation sont moins inquiets du risque d’échec parce que la firme dispose des ressources supplémentaires pour amortir les pertes de tels échecs. Cela tient compte de la poursuite de projets innovateurs parce que le slack protège l’organisation de l’incertitude et du risque associés à l’expérimentation (Bourgeois, 1981). Des études empiriques ont significativement montré ce rapport (Damanpour, 1987 ; Nohria et Gulati, 1996 ; Singh, 1986 ; Zajac et al., 1991). Le slack organisationnel a été reconnu comme un facteur qui explique le comportement innovateur d’une organisation (Bourgeois, 1981 ; March, 1981 ; Damanpour, 1987). Le slack fournit à une organisation un coussin de ressources de rechange qui évitent des risques fatals face à un environnement rapidement changeant (Kuitunen, 1993). Le slack permet également "une organisation des moyens pour acheter / développer des innovations; absorber des échecs; porter le coût d’innovations; et explorer des idées dans l’anticipation et servir un besoin réel" (Rosner, 1968). Des ressources financières aussi bien qu’humaines doivent être considérées en examinant le comportement innovateur de l’organisation (Aiken et Hage, 1971 ; Miller et Friesen, 1982). Des recherches précédentes suggèrent également que l'augmentation du slack stimule la créativité et l'expérimentation (Meyer, 1982 ; Nord et Tucker, 1987 ; Kuitunen, 1993). Le comportement expérimental innovateur, particulièrement le développement de nouvelles stratégies, est un des résultats principaux de slack de ressources. Le slack de ressources fournit des fonds pour l'adoption de l'innovation; le slack constitue des ressources disponibles pour supporter des projets qui ne seraient pas nécessairement approuvés dans le cadre d’un budget serré (Cyert et March, 1963). Les slacks de ressources facilitent la mise en oeuvre d'une innovation par trois façons (Nord et Tucker, 1987) : 1) Le slack contribue à la préparation technique et organisationnelle par des dépenses préalables; 2) Les organisations peuvent employer le slack de ressources pour baisser des standards de performance, comme l’extension des limites; 3) Le slack peut être employé pour acquérir des ressources qui facilitent l’implémentation, comme la garantie des services des talents gestionnaires ou techniques d'un cabinet de conseil. L'effet direct du slack organisationnel sur l’innovativité est qu’un niveau de slack important fournit aux organisations plus de ressources pour adopter l'innovation et ces innovations peuvent devenir plus systématiques et continues (Nystrom et al., 2002).


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4.2. Pour une organisation flexible

4.2.1. Le concept de flexibilité Enjeu essentiel en matière de management stratégique, la flexibilité est au centre des dispositifs organisationnels. Le thème de la flexibilité est récurrent dans les axes de mutation en cours, notamment la diversification des produits, les nouvelles technologies, la logique de service, la gestion des processus, l'innovation, et le renouvellement de la gestion des ressources humaines et de l'organisation du travail. La flexibilité est loin d'être une nouvelle mode managériale liée à l'accroissement considérable de la concurrence sur les aspects, multiples et parfois contradictoires, de la qualité, de la diversité, des coûts, de l'innovation et des délais. Néanmoins, la question de la flexibilité était posée dans des termes différents qui recoupent de nombreux éléments de l'acception qui en est donnée aujourd'hui. Elle représente un champ d'études abordé dans les théories de management et d'organisation depuis plusieurs décennies, même si les auteurs utilisent une “famille” de termes comparables tels que l'adaptation, l'adaptabilité, la souplesse, la variété et la réactivité. L'idée générale reste la nécessité d'un ajustement continu de l'entreprise au changement de l'environnement. La notion de flexibilité est régulièrement entendue comme la capacité des individus et des organisations à s'adapter facilement aux circonstances nouvelles et imprévisibles. Les perspectives théoriques sont toutefois divergentes dans la mesure où chacune met l'accent sur un aspect particulier de la flexibilité. Elles assimilent la flexibilité à la capacité de réaction et d'ajustement aux changements ou à des qualités particulières telles que la capacité à créer et à préserver des options décisionnelles, la capacité à limiter les actions irréversibles, la capacité à changer de mode de régulation ou à structurer les ressources de différentes façons, la capacité à réaliser une large gamme d'activités et à tirer des économies de variété, et la capacité à raccourcir le temps de réponse. La flexibilité est généralement déterminée comme étant la capacité d'une organisation à s'adapter, à réagir, à s'ajuster aux différents changements de l'environnement. L'adaptation est une notion dont le développement a marqué les études sur la planification et la contingence. Face à un environnement instable et imprévisible, les démarches de planification ont été progressivement discréditées dans la mesure où elles contrarient le développement d'une pensée stratégique (Mintzberg, 1994). • La flexibilité et la survive Lorsque la turbulence environnementale menace de plus en plus l'existence de l’organisation, la flexibilité est un dispositif essentiel pour la survie de l’organisation. Cela suggère que des


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sociétés flexibles échappent plus à des moments d’instabilité que des sociétés inflexibles dans la mesure où elles créent des options stratégiques pour faire face aux changements imprévus (Toffler, 1985; Peters, 1991; Pasmore, 1994). La théorie des systèmes suggère que pendant des temps instables où la survie du système ouvert est menacée, le système s'adapte à son environnement ou influence son environnement pour assurer son existence. Ce qui est souvent le dispositif d'un système ouvert devient dominant une fois que sa survie est menacée. La flexibilité fournit des moyens par lesquels le système de gestion de l'organisation peut acquérir un certain contrôle sur son environnement. Les définitions de la flexibilité se réfèrent aux capacités d’adaptation qu’elle offre aux organisations, mais ne réussissent pas à supporter spécifiquement son impact sur les capacités de survie de l'organisations. D'autres implications peu évoquées dans les définitions classiques de la flexibilité sont le potentiel d'une organisation flexible pour influencer activement et changer son environnement ou préserver la flexibilité inutilisée qui peut être employée plus tard pour protéger son existence (Gerwin, 1993). • La flexibilité et l’avantage concurrentiel Le niveau et le type de flexibilité exigée, actuelle et potentielle, sont significativement déterminés par la compétition. Cela implique que l'organisation doit examiner et analyser la compétition et la flexibilité des concurrents de façon permanente. En revanche, la flexibilité fournit aussi des moyens d’acquérir un avantage compétitif dans un environnement instable. L'organisation flexible est capable de créer des avantages compétitifs par la vitesse et la surprise. La vitesse se réfère à l'évolution comparativement plus rapide des produits, des services et des procédés de l’organisation que ceux de ses concurrents (Pasmore, 1994). L'organisation devient le leader de l'industrie et reste dans une position favorable en vertu de sa capacité à s'adapter rapidement et efficacement. La surprise crée l'avantage compétitif dans la mesure où l'organisation flexible filtre constamment son environnement et identifie des opportunités comme de nouveaux produits, des marchés émergents, la recherche de techniques industrielles plus avancées que ses concurrents. Une organisation flexible peut aussi introduire un élément de surprise en employant sa flexibilité pour influencer l'environnement et créer plus d'incertitude pour ses rivaux afin d'établir un avantage compétitif (Gerwin, 1993). La flexibilité est ainsi un outil stratégique important que le système de management peut employer pour créer et maintenir des avantages compétitifs.


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• La flexibilité et la stratégie Il y a un rapport proche entre la stratégie, la flexibilité et le changement. Le changement pourrait être abordé dans la mesure où il suscite à créer des flexibilités dans l’organisation pour s’adapter aux changements futurs (Pasmore, 1994). Les décisions affectant la flexibilité doivent être prises en relation avec les paramètres de la stratégie. Ansoff (1988) affirme que la stratégie agit comme une contrainte à la flexibilité. Ainsi la flexibilité créée dans une organisation est aussi déterminée par la stratégie. Pourtant, il y a une interaction entre la flexibilité et la stratégie. La flexibilité est encore considérée comme un moyen de réaliser la stratégie en indemnisant pour l'effet déviant la stratégie ou profitant des avantages auprès de l’effet des événements amplifiant la stratégie. Donc, l’entreprise doit considérer les impacts que le développement d’une nouvelle stratégie aura sur les niveaux réels ou potentiels de la flexibilité. Quinn (1985) reconnaît que la flexibilité peut avoir un impact sur la redéfinition de la stratégie, particulièrement dans un environnement instable. Des organisations flexibles redéfiniront dans tel environnement pour créer plus de flexibilité et de meilleures options stratégiques afin d’obtenir un alignement plus approprié et convenable à son environnement (Sanchez, 1993). La flexibilité devient un facteur clef de la stratégie (Jacobson, 1992).

4.2.2. Le slack organisationnel et la flexibilité La théorie prévoit que les slacks de ressources fournissent les moyens pour la réalisation de la flexibilité en développant des options stratégiques. Le résultat de l’investissement et de l’exploitation du slack de ressources pour réaliser la flexibilité doit permettre d’améliorer la performance de l’entreprise. Le slack organisationnel constitue des ressources qui ne sont pas déployées de façon optimale, mais qui permettent à une société de s'adapter aux changements environnementaux, en fournissant les moyens pour la réalisation de la flexibilité, en développant des options stratégiques pour poursuivre des opportunités (Bourgeois, 1981; Dess et Origer, 1987; Meyer, 1982; Miller, 1994; Milliken et Lant, 1991; Sharfman et al., 1988). Le slack organisationnel est nécessaire pour construire des structures flexibles (Patrick, 2002). Par la définition de Bourgeois (1981), cela implique que des ressources disponibles ou le slack sont accumulés pour une adaptation future aux changements environnementaux. Le slack permet aux sociétés de lâcher des bénéfices à court terme en faveur des résultats à long terme, en fournissant des moyens pour poursuivre des opportunités de marché et la compétitivité dans


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le futur (Dess et Origer, 1987 ; Sharfman et al., 1988). Il est suggéré que les slacks de ressources puissent être employés d’une façon discrétionnaire pour poursuivre des opportunités du marché et la compétitivité, comme ils ne sont pas consacrés à la dépense nécessaire. Le concept d'adaptation, un concept principal associé à la littérature sur la flexibilité, est défini comme la capacité de sociétés à répondre aux demandes diverses de l'environnement dynamique (Das et Elango, 1995 ; Eppink, 1978 ; Evans, 1991 ; Sanchez, 1993, 1995). Bien que l'adaptation et la flexibilité soient discutées comme des concepts semblables dans la littérature, la flexibilité semble être plus concernée par l'établissement du potentiel pour l'adaptation, en développant une gamme d'options stratégiques pour répondre aux changements futurs de l’environnement (Bowman and Hurry, 1993 ; Sanchez, 1993). Evans (1991) a souligné que la flexibilité tient compte de la vitesse de réponse pour changer. Dans ces deux concepts, les slacks de ressources sont désignés comme les moyens pour l'exécution d'options stratégiques optées pour adresser aux changements environnementaux. De l’adaptation à la flexibilité La notion d’adaptation est marquée par l’évolution des théories de la contingence. Les conditions environnementales sont supposées être une source directe de variation des formes organisationnelles. Le rôle principal des managers consiste donc à réaliser une cohérence - un fit - permanente entre la structure et l’environnement. D’autre part, les travaux sur l’adaptation sont également marqués par un déterminisme environnemental manifesté dans la conception machinale de la relation organisation-environnement. Pour survivre, l’entreprise doit passivement réagir aux changements externes ou au contraire subir les mécanismes de la sélection de l’environnement. Dans les deux cas, les organisations et leurs membres ne sont pas l'environnement, lequel devient à son tour habilitant ou contraignant pour l'action ultérieure. La reconnaissance de la complexité de l'interaction entre l'organisation et l'environnement permet de mieux comprendre la dynamique de l'adaptation. Elle accorde un rôle primordial aux choix managériaux dans cette dynamique. Par opposition au déterminisme, les mécanismes de prise de décision reflètent l'autonomie dont disposent les organisations en ce qui concerne la conception de leurs relations avec l'environnement. Les organisations ne sont pas des récepteurs indifférents des contraintes externes, mais contribuent activement à la construction de l'environnement. Les "choix stratégiques" sont in fine la source directe des variations des structures formelles (Child, 1972). Un argument qui peut soutenir cette perspective volontariste est le slack organisationnel. Le slack organisationnel ne signifie pas simplement l'existence d'une surcapacité de production


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(March, 1991a). Mais, il est plus lié à un haut niveau de professionnalisme qu'à un excès de ressources. Il traduit un relâchement des normes de performance et de contrôle qui permet aux personnes et aux groupes de s'engager dans le changement et l'innovation en utilisant les redondances et les marges de manœuvre au niveau des ressources et des standards de performance. L'existence du slack dans les critères de performance montre la possibilité de choix stratégiques. Les facteurs contextuels ne sont pas les déterminants uniques et directs des formes d’organisation. Les interactions entre l'organisation et son environnement peuvent être abordées de manières multiples. Elles sont évolutives dans la mesure où les membres de l'organisation apprennent à gérer et à créer ces interactions. L'adaptation est donc un processus dynamique permettant de stabiliser la performance de l'organisation et d'améliorer sa probabilité de survie face aux changements et aux incertitudes de l'environnement (Hrebiniak & Joyce, 1985). L’intérêt d’une organisation flexible n’est pas discutable. Une telle structure nécessite plus de slack de ressources. Toutefois, le résultat de l’investissement et de l’exploitation du slack de ressources pour réaliser la flexibilité permettra d’améliorer la performance de l’entreprise.


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SECTION 3 LE SECTEUR FRANÇAIS DES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION 1. La présentation du secteur des Technologie de l’Information et de la

Communication (TIC). Pendant de nombreuses années, le terme «technologies de l'information et de la communication» (TIC) a été très fréquemment utilisé pour désigner à la fois le segment industriel dynamique sans cesse croissant de l'économie ainsi que l'apparition constante de nouvelles technologies qui stimulent la société de l'information. Le secteur des TIC tient désormais une place centrale dans l’économie. Non seulement leur utilisation semble insuffler de la productivité et de l’innovation dans tous les secteurs de l’économie, mais surtout le secteur producteur de TIC a contribué fortement à la croissance économique pendant ces dernières années. La contribution des TIC à la croissance et aux gains de productivité dans les pays développés a été largement mise en évidence. Elle trouve sa source à la fois dans l’existence d’un important secteur producteur de TIC, domaine d’élection de l’innovation, et dans une large diffusion des TIC, facteur de compétivité, dans les autres secteurs économiques. Sur ces deux plans, malgré un dynamisme récent, la France accuse un certain retard.

1.1. La définition du secteur des TIC Le secteur des TIC regroupe de nombreuses activités et entreprises très différentes. En adoptant la définition de l’OCDE3, « le secteur des TIC est considéré comme celui qui produit les biens et services qui permettent la numérisation de l'économie. Ce sont des produits qui interviennent soit comme biens d'équipement, soit comme consommations intermédiaires du système productif, soit comme biens durables des ménages. Le secteur "Non-TIC" regroupe toutes les autres activités, c'est à dire les activités qui se numérisent grâce aux biens et services issus du secteur TIC ».

3 Organisation de la Coopération et du Développement Economique


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Cette définition du secteur des TIC est basée sur les principes suivants :

• Les produits d'une industrie manufacturière candidate pour inclusion dans le secteur des TIC, doivent être censés remplir la fonction du traitement et de la communication de l'information, y compris la transmission et l'affichage, ou utiliser le traitement électronique pour déceler, mesurer et/ou enregistrer des phénomènes physiques ou pour contrôler un processus physique.

• Les produits d'une industrie de services candidate doivent être censés permettre la

fonction du traitement et de la communication de l'information par des moyens électroniques.

1.2. La délimitation du secteur des TIC Le secteur des TIC regroupe donc des activités qui produisent des biens et services supportant le processus de numérisation de l'économie, c'est à dire la transformation des informations utilisées ou fournies en informations numériques, plus facilement manipulables, communicables, stockables, restituables, etc. Selon cette définition, le secteur des TIC regroupe les industries et les services de trois filières:

- La filière informatique (machines de bureau, ordinateurs personnels, grands ordinateurs, serveurs, matériels de réseaux, périphériques, cartes) ;

- La filière des télécommunications (équipements professionnels de transmission,

commutateurs, relais, terminaux destinés aux usagers), qui comprend aussi la connectique (câbles et fibres optiques) ;

- La filière électronique (composants électroniques, semi-conducteurs, circuits

imprimés, les équipements de l’électronique grand public, téléviseurs, magnétoscopes, récepteurs radio, lecteurs de disques), à laquelle sont associés les instruments de mesure (activités de haute technologie civile et militaire, instruments de navigation, compteurs, productique).

Dans le contexte de la nomenclature d'activités française (NAF) et conformément au classement de l’OCDE, cette délimitation des technologies de l'information et de la communication comprend les rubriques du Tableau 2.


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Tableau 2 : LA DELIMITATION DU SECTEUR DES TIC

ACTIVITÉS DE FABRICATION :

Fabrication d’appareils de réception, enregistrement ou reproduction du son et de l’image 32.3Z - Fabrication d’appareils de réception, enregistrement ou reproduction du son et de l’image

Fabrication de machines de bureau et de matériel informatique 30.0C - Fabrication d’ordinateurs et d’autres équipements informatiques

Fabrication d’appareils d’émission et de transmission hertzienne 32.2A - Fabrication d’équipements d’émission et de transmission hertzienne 32.2B - Fabrication d’appareils de téléphonie

Fabrication de matériel de mesure et de contrôle 33.2A - Fabrication d’équipements d’aides à la navigation 33.2B - Fabrication d’instrumentation technique et scientifique 33.3Z - Fabrication d’équipements de contrôle des processus industriels

Fabrication de matériel électrique 31.3Z - Fabrication de fils et câbles isolés

Fabrication de composants électroniques 32.1A - Fabrication de composants passifs et de condensateurs 32.1B - Fabrication de composants électroniques actifs

SERVICES LIES A DES BIENS :

51.6G - Commerce de gros de machines, équipements et fournitures 71.3E - Location de machines et équipements de bureau

SERVICES IMMATERIELS :

64.2C - Télécommunications 72.1 à 72.6 - Activités informatiques

Le secteur français des technologies de l’information et de la communication, Edition 2003. 2. Un aperçu du secteur des TIC Dans cette partie, nous allons examiner certaines caractéristiques du marché mondial des TIC et le secteur français des dernières années. Car l’impact du slack sur la performance est plus ou moins contextuel. Le secteur des TIC est caractérisé par un grand nombre d’innovation et par des systèmes de production flexible, les changements sur le marché ont des influences importantes pour des entreprises. Donc, la compréhension des facteurs environnementaux et sectoriels nous permet d’approfondir le contexte dans lequel l’évaluation empirique sera réalisée.


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2.1. Le marché mondial du secteur des TIC

2.1.1. Les chiffres clefs du marché mondial des TIC Selon les estimations de l'OCDE, le marché mondial des TIC se chiffrait à 535 milliards de dollars en 1993. Les États-Unis détiennent 36,4% de ce marché fabuleux alors que le Japon, l'Allemagne, la France, et le Royaume-Uni en détiennent 29,2% et le Canada un peu plus de 2%. Le marché mondial des TIC a fortement augmenté au cours des 10 dernières années. En 2000, la croissance au niveau mondial a atteint un taux record de 13%. Ces valeurs n'ont pu être soutenues en 2001. Le taux de croissance est descendu à 2,8% et tomba encore en 2002 à 1,2%. En 2003, le marché des TIC montre des signes de guérison. Après la chute en 2002, la tendance pour 2003 est à nouveau à une hausse pour la plupart des secteurs du marché. Les experts prévoient une croissance de 4,5%, la valeur du marché passant de 2.153 en 2003 à 2.250 milliards d'euros en 2003.

2.1.2. Le secteur mondial des TIC en crise pendant la période 2001-2002 L’industrie des TIC

Depuis 2001, l’industrie mondiale des TIC connaît un marasme persistant. Celui-ci s’est développé d’abord aux États-Unis, gagnant ensuite l’Europe et les autres régions du monde. Les difficultés américaines ont résulté essentiellement du surinvestissement en TIC et d’une série de mauvaises anticipations à la fois industrielles et financières. En Europe, le ralentissement résulte d’un effet de contagion des États-Unis et de la réduction de la demande mondiale. Ce marasme résulte d’une conjonction de plusieurs crises liées entre elles : • Une crise conjoncturelle globale : Devant le ralentissement de l’activité économique, les

entreprises ont reporté ou annulé leurs investissements et les vendeurs ont été obligés de diminuer fortement leurs marges (guerre des prix). Ce freinage de l’investissement productif riche en produits TIC, surtout aux Etats-Unis, a contraint les équipementiers TIC à réduire leurs charges (stocks, investissements, effectifs).

• Une crise financière : La correction intervenue sur les marchés boursiers et

l’effondrement des cours des sociétés technologiques ou internet ont tari les investissements en capital-risque pour les nouvelles entreprises. De plus, les


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équipementiers et les opérateurs de télécommunications, fortement endettés, ont subi le contrecoup de l’éclatement de la bulle financière.

• Une crise industrielle : La saturation de certains marchés tels que, celui de l’informatique

grand public aux Etats-Unis et celui des téléphones portables dans certains pays européens, a été mal anticipée. Ceci a contribué à mettre les équipementiers de l’informatique et des télécommunications en difficulté ainsi que, par voie de conséquence, les fabricants de composants

Néanmoins, les mutations et les ajustements industriels en cours du secteur producteur de TIC ainsi que l’assimilation des investissements technologiques réalisés depuis 1995 par les entreprises utilisatrices, devraient permettre de surmonter ce ralentissement cyclique de l’activité. Les services de télécommunication

En 2002, le secteur des télécommunications a connu une « année de tourmente » touchant à la fois les opérateurs dits alternatifs (Etats-Unis) mais aussi les opérateurs historiques (Europe), qui se sont retrouvés confrontés à des difficultés financières de grande ampleur. Subissant de plein fouet les conséquences des difficultés de leurs clients, les opérateurs de télécommunications, les équipementiers continuent de réduire drastiquement leurs investissements, mais aussi leurs effectifs. Plus en profondeur, c’est également un repositionnement dans la chaîne de valeur dans lequel se sont engagés les équipementiers : ils visent à apporter des services à valeur ajoutée aux opérateurs de services.

2.2. Le secteur français des TIC

2.2.1. Le rôle majeur du secteur des TIC dans l’économie française En 2001, le secteur des TIC, comprenant l’industrie, les services et le commerce de gros, a généré un chiffre d’affaires plus de 191 milliards d’euros hors taxes. La valeur ajoutée du secteur s’est élevée à 63,7 milliards d’euros. Par ailleurs, les effectifs du secteur comprennent 876 000 salariés, soit 5,6 % de l’emploi intérieur salarié. Jusqu’en 2000, le dynamisme général de l’activité du secteur des TIC a contribué à conforter la croissance économique nationale. En particulier, le secteur des TIC a représenté une source importante de nouveaux emplois. De 1995 à 2001, les effectifs ont augmenté de 32 %. Cette croissance est due principalement aux services informatiques (+ 88 %). Mais l’industrie a aussi connu une croissance notable de ses effectifs (+ 14 %). De plus, la main d’œuvre du secteur des TIC se distingue par son niveau élevé de qualification et de diplômes. Au delà de son poids dans l’économie, l’industrie et les


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services des TIC produisent des biens et services supportant le processus de numérisation de l’économie française, qui conditionne le maintien de sa compétitivité internationale. Pourtant, le secteur français des TIC est en crise depuis 2001. Cette crise touche fortement l’industrie et aussi les services des TIC.

Tableau 3 : LES CHIFFRES CLES DU SECTEUR FRANÇAIS DES TIC

(Entreprises de 20 personnes et plus pour l’industrie et entreprises de 5 M€ ou plus de chiffre d’affaires ou de plus de 30 salariés pour les services)

Données en 2001 Industrie Commerce

de gros Services TOTAL

Nombre d’entreprises 1 207 8 979 35 508 45 694 Effectif au 31 décembre 286 878 74 600 514 847 876 325 Chiffre d’affaires hors taxes K€ 68 634 31 950 91 132 191 716 Investissements hors crédit bail K€ 2 673 278 8 034 10 985 Valeur ajoutée par personne K€ 56,9 59,0 83,5 72,7 Frais de personnel par personne K€ 47,7 37,0 65,2 50,0 Taux de valeur ajoutée (VAHT/VAHT) % 23,8 15,0 47,1 33,2 Taux d’exportation (EXP/CAHT) % 51,6 6,0 11,0 24,7 Taux d’investissement (INV/VAHT) % 14,2 6,0 18,7 17,2 Taux de profitabilité (RNC/VAHT) % -9,2 8,0 -32,0 -23,4 Taux de marge (EBE/VAHT) % 19,3 8,0 32,7 27,6

SESSI, INSEE - Enquêtes Annuelles d’Entreprises

Source : Le secteur français des technologies de l’information et de la communication, Edition 2003

2.2.2. Les services des TIC dominant le secteur mais leur croissance en baisse Dans le domaine des TIC, les services immatériels représentent une part prépondérante des effectifs employés (59 %), du chiffre d’affaires (48 %) et de la valeur ajoutée (67 %). À cela s’ajoute, le commerce de gros de matériels informatiques qui représente 8,5 % des effectifs, 8,2 % du chiffre d’affaires et 7 % de la valeur ajoutée. Les services sont également la partie la plus dynamique du secteur des TIC. En particulier, les services de télécommunications connaissent, depuis 1997, une progression à deux chiffres de leur production. Parallèlement, les services informatiques ont contribué fortement à la croissance de l’emploi. Entre 1993 et 2001, le nombre de personnes occupées dans ce domaine est passé de 184 500 à 346 256 (+ 88 %).


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Les services des TIC n’ont pas encore poursuivi leur croissance en 2001. S’agissant des services informatiques, la croissance a ralenti courant 2001 et connaît un léger repli en 2002, ce qui est normal après le boom lié au bogue de l’an 2000 et à la mise en place de l’euro. Pour les services de télécommunications, la croissance a été soutenue en 2001, pour ralentir en 2002. En 2001, malgré un ralentissement général de l’activité économique, la croissance est encore soutenue dans les services de télécommunications (+ 15 % en volume). Cette progression est plus modérée en 2002 (+ 7 %), tirée avant tout par l’essor de la téléphonie mobile. L’Internet, en particulier le « haut débit », enregistre de fortes progressions. Parallèlement, la téléphonie fixe est encore orientée à la baisse, même si ce segment reste le plus important (57 % du chiffre d’affaires du secteur). Le commerce de gros de matériel informatique ne connaît plus les fortes croissances des ventes des années 90.

2.2.3. Une crise dans l’industrie des TIC. Depuis 2001, le secteur des TIC connaît une crise de confiance et un net ralentissement de son activité, résultant de l’onde de choc déclenchée aux Etats-Unis en 2001. C’est surtout l’industrie des TIC qui s’enfonce dans la crise : Le chiffre d’affaires s’est contracté de 6 % en 2001, pour baisser de 10 % en 2002, du fait d’un recul important des exportations. Ainsi, en 2001, l’industrie française des TIC réalise un chiffre d’affaires global de plus de 68 milliards d’euros. Ce montant est en recul de 4 % par rapport à l’année 2000 qui s’était caractérisée par une croissance exceptionnelle (+19 %). Le fort ralentissement de l’activité du secteur des TIC aux Etats-Unis s’est, en effet, rapidement étendu au reste du monde. Cette baisse de l’activité dans l’industrie des TIC explique à elle seule plus du tiers du ralentissement de la croissance de l’industrie manufacturière française. L’industrie des TIC se caractérise par une forte orientation vers les exportations : La moitié des produits des TIC fabriqués en France sont exportés. Pourtant, les exportations de TIC ne représentent plus que 14,7 % des exportations nationales au lieu de 16,2 % en 2000. Par ailleurs, les importations en produits TIC se contractent en 2001, le déficit commercial se stabilisant à 4 milliards d’euros, ce qui correspond à un taux de couverture de près de 90 %. La France reste structurellement excédentaire dans la filière des télécommunications, mais avec un taux de couverture en réduction sensible (133 %). En revanche, le déficit continue de se creuser pour la filière informatique.


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DEUXIEME PARTIE

EVALUATION EMPIRIQUE DE L’IMPACT DU SLACK ORGANISATIONNEL SUR LA PERFORMANCE DES ENTREPRISES DU SECTEUR FRANÇAIS DES TIC


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CHAPITRE 3 LA METHODE DE RECHERCHE DE L’IMPACT DU SLACK ORGANISATIONNEL SUR LA PERFORMANCE FUTURE L’évaluation de l’impact du slack organisationnel sur la performance dans le cadre de cette étude est basée sur l’approche quantitative en employant des informations financières des entreprises disponibles dans une base de données. Les mesures du slack sont toujours une problématique dans des études sur le slack. C’est pourquoi, une part importante de ce chapitre porte l’attention sur la définition des mesures du slack et de la performance. Le reste de ce chapitre abordera la définition de l’échantillon et la méthode de collection de données.


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SECTION 4 LA DEFINITION DES MESURES 1. La typologie des définitions opérationnelles du slack organisationnel La contribution importante de la définition de Bourgeois (1981) pour concevoir une mesure opérationnelle est que le slack représente un coussin de ressources réelles ou potentielles. Tandis qu’il n’est pas difficile de conceptualiser un coussin ou un bassin des ressources d’excès, sa mesure directe est problématique, parce que le slack peut être déployé dans une variété des formes incluant des engagements politiques, des récompenses, et des standards de performance moins élevés; dans des ressources humaines, financières, matérielles et aussi bien en temps. Par conséquent, aucune tentative dans une mesure directe de l’ampleur du slack de ressources disponible dans la firme n’a été avisée. Au lieu de cela, chacune des mesures est aux tentatives pour évaluer le niveau du slack de ressources en relation avec d’autres sociétés ou à une période précédente. En revue des littératures existantes sur le slack organisationnel, ces mesures sont organisées dans une typologie des approches possibles opérationnelles (voir le Tableau 4). Chaque approche est appropriée à l’enquête de certains rapports du slack. Sur une dimension, des définitions opérationnelles peuvent être catégorisées comme les propriétés objectives ou subjectives du concept. Bien sûr, c’est une dichotomie familière dans la recherche organisationnelle. Néanmoins, parce que les comportements dans l’organisation peuvent être prédits basant sur des niveaux des ressources perçues (par opposition à réelles), toutes ces deux approches opérationnelles seront exigées. La deuxième dimension est connectée avec l’intérêt du niveau du slack de ressources. Les mesures relatives cherchent à mesurer le changement du niveau de ressources slack qu’une organisation possède au cours du temps. La question adressée est : "Est-ce que le slack a diminué ou augmenté dans une organisation quand il est comparé à un état antérieur?" (Marino et Lange, 1983, p. 83). Les mesures absolues sont destinées pour identifier des sociétés ayant du slack de ressources les plus ou les moins élevé. La question ici est : "Quelles sociétés dans un groupe particulier possèdent des niveaux de slack les plus hauts et les plus bas?" (Marino et Lange, 1983, p. 83).


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Tableau 4 : La typologie des définitions opérationnelles du Slack Organisationnel

Niveau du Slack

Relative Absolue O

bjec

tive

(IV) 1. Bourgeois (1981) 2. Cheng, J. L. C et Kesner, I. F., 1997 3. Bourgeois, L.J. et Singh, J.V., 1983 4. Singh, J.V., 1986 5. Douglas M. O., 1992 6. Miller, K. D. et Leiblein, M., 1996 7. Damanpour, F., 1987 8. Wally, S. et Fong, C-M., 2000 9. Bromiley, P., 1991 10. Riahi-Belkaoui, A., 1998 11. Deephouse, D. L. et Wiseman, R. M., 2000 12. Steensma, H. K. et Corley, K., 2001 13. Geiger, S. W. et Cashen, L. H., 2002

(I)

1. Dimick & Murray (1978) 2. Marino & Lange (1982) 3. Tan Justin, 2003 4. Sharfman M. P., Wolf, G., Chase,

R. B., et Tansik, D. A., 1988. 5. Dunk, A. et Nouri, H., 1998.

Prop

riét

és C

once

ptue

lles

Subj

ectiv

e

(III)

(II)

1. Nohria N. et Gulati R., 1996 2. Nohria N. et Gulati R., 1997 3. Sharfman M. P., et Dean, J. W.,

1997 4. Sharma, S., 2000 5. Nystrom, P. C., Ramamurthy, K. et

Wilson, A.L., 2002

(Développement du travail de Marino & Lange,1982) • L’objectivité versus la subjectivité Le critère d’objectivité ou de subjectivité désigne implicitement l’approche méthodologique reçue par le chercheur. L’approche objective est souvent utilisée pour mesurer des variables quantitatives ainsi que des indices financiers. La perspective subjective est pour mesurer des variables qualitatives. La case II représente la tentative de mesurer le slack de façon subjective. Les auteurs ont développé une échelle perceptive de trois à sept niveaux qui évalue l’existence du slack de ressources ou de la performance. Bien que ces auteurs aient employé l’échelle comme une mesure absolue, il est possible que, avec des contrôles appropriés pour la détection d’effets du test, leur échelle puisse aussi être utile comme la mesure relative formée du grand nombre de différence à travers deux ou plusieurs périodes (Marino et Lange, 1983).


45

• L’absoluité versus la relativité Les mesures absolues Les auteurs dans cette direction ont utilisé des procédures opérationnelles en employant un critère de rentabilité. Plutôt que la tentative de mesurer le slack de ressources de façon directe, ils concentrent sur les conditions sous lesquelles les slacks de ressources sont disponibles à une société, utilisant les antécédents du slack comme des indicateurs (Nohria et Gulati, 1996). La logique d’un tel critère présume que, pour attirer des ressources complémentaires de l’environnement, la société doit démontrer ses compétences techniques et son efficacité dans des opérations actuelles. Donc, la société profitable non seulement produit le capital interne, mais elle est capable d’attirer de nouveau capital et de dette garantie; de négocier des termes de provision plus favorables; et de recruter plus de personnel qualifié. L’intention de ces opérations est pour distinguer des sociétés ayant des niveaux de slack élevé ou faible dans la population ou dans l’échantillon de l’enquête. Les mesures relatives Bourgeois (1981) a proposé une approche opérationnelle qui ait exprimé explicitement l’intention d’identifier des «gagnants slack» et des «perdants slack» : C’est-à-dire, les sociétés qui, pour une période donnée, ont augmenté ou diminué leur niveau du slack de ressources. Il suggère d’examiner le changement directionnel (+ ou -) dans une série d’indicateurs financiers supposés pour capturer des changements des sources internes de slack (créé par l’action managériale) et des sources externes de slack (fait disponible par des acteurs de l’environnement). Ses indicateurs incluent des changements des réserves, fonds de roulement, ratio de la dette aux capitaux propres et plusieurs d’autres. Remarquerons que les termes des «gagnants» et des «perdants » sont descriptifs d'une organisation à un état précédent. C'est parce que les mesures offertes ici sont relatives plutôt qu'absolues. Selon le Bourgeois (1981), il y a trois raisons pour employer des mesures relatives comme les changements d'un montant du slack dans un système. D'abord, une raison théorique : Deux des comportements stratégiques (innovateur et politique) sont positionnés en principe comme des résultats ou des réactions à l'injection ou la perte du slack, pas à sa simple présence. La deuxième raison est méthodologique : Il serait plus valable de tracer plusieurs changements de comportement de l’organisation associés aux changements respectifs du niveau de slack que de prendre une approche croisée comparant les comportements dans des organisations ayant les différents niveaux absolus de slack. Ce point est utile quand les investigateurs


46

saisissent l'approche longitudinale pour examiner des engagements de nouvelles actions par l’organisation aux augmentations du slack. La troisième raison est opérationnelle : Les données statistiques financières suggérées comme des mesures n'ont aucune signification dans l'isolement. En fait, les rapports annuels montrent l'état des affaires d'une société comme une photographie enregistrée à un moment particulier de l'année - un instantané. Une bonne analyse financière ne ferait pas un jugement basé sur la statistique, mais insisterait à regarder des tendances. De plus, plusieurs indicateurs co-varient souvent ou se contre-balancent. C'est-à-dire la réduction de certain article dans le bilan ou dans le compte de résultat serait accompagnée par une augmentation d'autres. 2. Les mesures du slack organisationnel C’est apparent dans le Tableau 4, plus d’efforts ont été adressés dans le développement des mesures objectives. Dans le cadre de cette recherche, j’adopte l’approche des mesures absolues et objectives en utilisant des informations financières des entreprises disponibles dans une base de données. Ce choix est basé sur l’approche d’aspiration sociale de la performance. La qualité de la performance est jugée en comparant les ratios de rentabilité entre les entreprises du secteur. Cela permet d’éviter l’aspiration historique au moment de la crise. Dans ce contexte, l’assurance de la survie et le maintien d’une performance supérieure du secteur sont plus essentiels que l’espérance d’une performance supérieure par rapport aux moments historiques favorables. En effet, trois types de slack seront mesurés par des données financières. Le slack disponible : Le slack disponible consiste en ressources qui ne sont pas encore assimilées dans la conception technique de l'organisation (Bourgeois et Singh, 1983). Le slack disponible est généralement mesuré par le ratio du fonds de roulement - «current ratio» (actifs circulants / dettes à court terme), représentant des ressources qui ne sont pas utilisées, mais sont aisément disponibles (Bourgeois, 1981 ; Cheng et Kesner, 1997 ; Geiger et Cashen, 2002). Le slack recouvrable : Le slack recouvrable comprend des ressources qui ont été absorbées dans la conception systématique comme des dépenses d'excès. Cependant, ces ressources peuvent être récupérées et ré-attribuées pendant les temps d'adversité (Bourgeois et Singh, 1983). Le slack recouvrable est mesuré par le ratio des charges de vente et des charges générales et administratives divisées par le chiffre d’affaires – «ratio of selling, general and administrative


47

expenses to sale». Il peut être considéré comme des ressources qui sont absorbés dans la société sous la forme des dépenses qui sont supérieures que ceux nécessaires par la société (Geiger et Cashen, 2002). Ce type du slack représente le niveau des ressources discrétionnaires absorbées dans des opérations de l’organisation. Miller et Leiblein (1996) soutiennent que le slack recouvrable est la dimension la plus essentielle car son impact immédiat sur des opérations. Le slack potentiel : Le slack potentiel comporte des capacités de l’organisation pour acquérir des ressources supplémentaires de l'environnement, comme en levant la dette additionnelle ou les capitaux propres en actions (Bourgeois et Singh, 1983). Il est généralement mesuré par le ratio des dettes empruntées sur les capitaux propres - «debt to equity ratio». Une société avec un ratio élevé des dettes a une capacité relativement faible pour obtenir des fonds complémentaires en contractant des dettes et a ainsi peu de slack potentiel. D’autre part, selon, Steensma et Corley (2001), la structure de capital d'une société peut avoir rapport particulièrement à la façon où les managers affrontent aux menaces et opportunités associées aux décisions de gouvernance. 3. Les mesures de la performance Les mesures opérationnelles de la performance de l’entreprise sont associées à trois indicateurs: 1) Le taux de rendement des actifs4 - «return on total assets» (ROA) ; 2) Le taux de rendement des capitaux propres5 - «return on equity» (ROE) ; et 3) Le taux de rendement du capital investi6 - «return on investment» (ROI). Elles sont compatibles avec certaines autres études sur le slack. L'utilisation de trois mesures de la performance permet une interprétation plus adéquate de l'impact des prédictions sur la performance de l’entreprise.

4 Ratio de rentabilité égal au quotient du bénéfice net augmenté des intérêts et des charges afférentes aux capitaux empruntés par le total de l'actif. 5 Ratio de rentabilité égal au quotient du bénéfice net par les capitaux propres. 6 Ratio financier égal au quotient du bénéfice net par le capital investi, exprimé en pourcentage.


48

SECTION 5 L’ECHANTILLON ET LA METHODE DE COLLECTION DES DONNEES 1. La définition de l’échantillon L’échantillon pour l’évaluation empirique de l’impact du slack organisationnel sur la performance future de l’entreprise constitue des entreprises les plus grandes du secteur français des TIC. Les entreprises sont sélectionnées par hasard selon certains critères définis en vue de l’obtention d’un ensemble des entreprises ayant la taille assez homogène. Les entreprises de l’échantillon doivent satisfaire aux exigences suivantes :

1. Taille : de grande à très grande. 2. Informations financières : elles satisfont tous les critères servant le calcul des mesures

du slack et de la performance et sont disponibles pendant tous les quatre années de 1999 à 2002.

L’échantillon constitue des entreprises de deux filières principales du secteur, la filière des activités de fabrication correspondant l’industrie des TIC et la filière des services immatérielles. Il exclut la filière des services liés à des biens correspondant au commerce de gros. 2. La méthode de collection de données Pour constituer un échantillon défini des entreprises françaises du secteur des TIC, j’ai choisi la base de données DIANE contenant plus de 800.000 entreprises françaises de tous les secteurs. Afin d’obtenir des données, j’ai créé un format définissant les critères suivants :

1. Le secteur d’activités selon le classement NAF (Nomenclature d'Activités Française) 2. Chiffre d’affaires net hors taxes. 3. ROA - Return on Total Assets (Rentabilité des Actifs). 4. ROI - Return on Investment (Rentabilité des Capitaux Investis). 5. ROE - Return on Equity (Rentabilité des Capitaux Propres). 6. Current ratio (Actifs circulant sur Dettes à court terme)


49

7. SGA - Selling, Genaral and Administrative expenses (Salaires et traitement, charges externs, charges sociales, et autres charges d’exploitation).

8. Capitaux propres. 9. Dettes (Dettes à court terme et dettes à long terme).

Et puis, j’ai défini les valeurs des critères. Pour un échantillon des entreprises ayant la taille homogène, je devise l’ensemble des filières du secteur en groupes et choisis le critère des 250 entreprises les plus grandes de chaque groupe remplissant complètement des données pour toutes les quatre années, de 1991 à 2002, selon les critères définis ci-dessus. Ensuite, les données sont extraites à partir des comptes consolidés, groupe par groupe. Le nombre des entreprises exportées sont représentées dans le Tableau 5 :

Tableau 5 : LA RECAPITICULATION DU MODE DE COLLECTION DE DONNEES

Critères NAF Nombre des entreprises disponibles

Nombre des entreprises sorties

Groupe I

32.2Z 32.2Z 30.0C 32.2A 32.2B 31.3Z

1 514 154

Groupe II

32.1A 32.1B 33.2A 33.2B 33.3Z

2 652 152

Groupe III 64.2Z 633 90

Groupe IV 72.1 6 805 123

Groupe V 72.2 8 755 127

Groupe VI 72.3 72.4 3 108 131

Groupe VII 72.5 72.6 1 006 129

Total 24 473 906

3. La description de l’échantillon obtenu L’échantillon provisoire comprend 906 entreprises. Il compose de 306 entreprises de l’industrie des TIC et 600 entreprises de la filière des services, dont 90 entreprises de services télécommunication et 510 entreprises en activités informatiques.


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CHAPITRE 4 L’ANALYSE DE DONNEES ET LE RESULTAT DE L’ETUDE Ce chapitre commence par la présentation des procédures de traitement et d’analyse de données. Les méthodes d’analyse descriptive, de corrélation et de régression sont utilisées pour examiner la relation entre le slack et la performance (section 6 et 7) Une partie importante de ce chapitre (section 8) concentre sur la discussion des résultats obtenus et la comparaison avec le résultat des études précédentes. Les analyses et conclusion portent sur chaque type distinct du slack


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SECTION 6 LA PROCEDURE DES ANALYSES 1. Le traitement des données Le calcul des mesures

A partir de la base de données, les mesures de la performance ont été directement obtenues :

ROA - Return on Total Assets. ROI - Return on Investment. ROE - Return on Equity.

Les formules de calcul des mesures du slack :

Actifs circulants Le slack disponible (SD) =

Dettes à court terme

Charges de vente, charges générales et administratives

Le slack recouvrable (SR) = Chiffre d’affaires net hors taxe

Capitaux propres

Le slack potentiel (SP) = Dettes à court terme + Dettes à long terme

En fait, sauf le slack disponible (current ratio) a été directement obtenu, les mesures du slack recouvrable et du slack potentiel doivent être retraitées. Il faut noter également que, par une définition de la capacité de l’entreprise pour acquérir des ressources supplémentaires de l’environnement, j’ai calculé un ratio inverse du ratio «debt to equity ratio». C’est-à-dire que, une société avec un ratio élevé des capitaux propres a une capacité relativement forte pour obtenir plus de fonds complémentaires et ainsi a plus de slack potentiel. L’élimination des données anormales

Après avoir traité des mesures du slack et de la performance, dans l’échantillon il existe des valeurs anormales, elles sont extrêmement positives ou négatives. Pour éviter des dérivations


52

des cas particuliers dans l’analyse, j’ai éliminé ces types de données. En fin, l’échantillon comprend 886 entreprises. 2. L’analyse des données • L’analyse descriptive Les analyses descriptives ont pour l’objectif de représenter des caractéristiques de l’échantillon. Elles seront effectuées pour décrire toutes les mesures du slack et de la performance. • L’analyse de corrélation et de régression Des analyses de corrélation et de régression seront effectuées sur des mesures du slack, de la performance et des changements du slack. Elles ont pour objectif d’évaluer les trois formes de relations suivantes :

1) L’impact du slack sur la performance actuelle et future de l’entreprise. 2) La relation entre la performance passée et le niveau du slack futur. 3) La relation entre le niveau du slack passé et des changements du slack futur.

Conformément au modèle proposé, nous espérons des relations significativement positives entre des mesures.


53

SECTION 7 LE RESULTAT DE L’ANALYSE 1. L’analyse descriptive Le Tableau 6 présente le résultat d’analyse descriptive de la performance et du slack. • La performance Le résultat d’analyse descriptive montre que la moyenne de la rentabilité des entreprises de l’échantillon pour la période de 1999 à 2002 est en baisse successive, qui s’accorde avec les indicateurs de l’ensemble du secteur. La moyenne de la rentabilité des actifs (ROA) a été diminuée de 11,51% en 1999 à 6,02% en 2002. La rentabilité des capitaux investis (ROI) est tombée de 36,51% en 1999 à 7,43% en 2002. La rentabilité des capitaux propres (ROE) en 2002 (32,97%) reste la moitié de celle en 1999 (65,68%). De plus, les variations des taux de rentabilité entre des entreprises deviennent de plus en plus fortes. Les écarts de la rentabilité des capitaux investis et de la rentabilité des capitaux propres sont très larges. • Le niveau du slack La moyenne du niveau de tout type de slack a tendance à augmenter pour la période. Le slack disponible a augmenté de 1,55 en 1999 à 3,58 en 2002. Le niveau du slack recouvrable a accru environ de 4,0%, de 0,97 en 1999 à 1,01 en 2002. La moyenne du niveau de slack potentiel a renforcé de 10%, de 0,78 en 1999 à 0,86 en 2002.

Figure 6 : L’analyse descriptive

La performance Statistiques

d i ti

886 -59 58

67,45 11,5183

13,52876886 -

62 2470,18 9,846

513,28522886 -

96 6377,78 8,813

414,73574886 -

86 2157,50 6,020

316,17165886 -

276 53242,16

36,5177

43,97512886 -

1009 48178,79

27,3297

70,70376886 -

6982 80615,58

17,1477

243,19701886 -

3907 51310,77

7,4380

158,72019886 -

100 004458,32

65,6864

232,48871886 -

412 9011754,76

63,6183

433,64972886 -

194 341648,62

36,5221

115,00715886 -

571 263058,05

32,9788

162,53947886

ROA99ROA00ROA01ROA02ROI99ROI00ROI01ROI02ROE99ROE00ROE01ROE02N valide (li t i )

N Minimu Maximu Moyenn Ecart t

Le slack Statistiques

d i ti

886 ,37 7,92 1,5510

,71090886 ,29 6,26 1,548

7,68532886 ,00 140,9

51,7525

4,76113886 ,00 1743,0

23,5890

58,51032886 ,52 3,62 ,9770 ,1729

5886 ,52 4,51 ,9881 ,21421886 ,53 3,87 ,9921 ,19825886 ,48 13,26 1,016

5,44146886 ,00 13,64 ,7808 1,0214

5886 -,21 13,79 ,7901 1,00084886 -,30 12,64 ,8223 ,99451886 -,47 13,91 ,8638 1,0688

0886

SD99SD00SD01SD02SR99SR00SR01SR02SP99SP00SP01SP02N valide (li t i )

N Minimu Maximu Moyenn Ecart t


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Les changements du niveau de slack entre des entreprises ne sont pas uniformes, particulièrement le slack disponible. Certaines entreprises ont réalisé des augmentations massives du slack disponible. Les écarts du slack recouvrable n’est pas grand. Les variations du slack potentiel entre des entreprises sont assez modérées 2. L’analyse de corrélation

2.1. La corrélation entre le slack disponible et la performance Le Tableau 7 présente le résultat d’analyse de corrélation entre le slack disponible et les mesures de la performance. Tout d’abord, nous trouvons que le slack disponible est significativement corrélé avec la rentabilité des actifs (ROA) et non corrélé avec la rentabilité des capitaux investis (ROI) et la rentabilité des capitaux propres (ROE). Des analyses statistiques montrent qu’il y a une relation significativement positive entre le slack disponible et la ROA à court terme, plus forte dans l’année présente et modérée pour l’année suivante. La corrélation n’est plus significative à plus long terme. Les coefficients de corrélation entre le niveau du slack disponible en 1999 (SD99) et la ROA99, ROA00 et ROA01 sont égaux à 0,153, 0,117 et 0,091 respectivement. Mais il n’y a pas de corrélation entre SD99 et ROA02. Les coefficients corrélations entre SD00 avec ROA00 et ROA01 passent de 0,203 à 0,136. Il n’existe plus de corrélation entre SD00 et ROA02. La corrélation entre SD01 avec ROA01 et ROA02 est similaire aux deux cas ci-dessus. Pourtant, la relation entre SD02 et ROA02 est exceptionnelle. Il n’existe pas de rapport.

Tableau 7 : La corrélation entre le slack disponible et la performance

ROA99 ROA00 ROA01 ROA02 ROI99 ROI00 ROI01 ROI02 ROE99 ROE00 ROE01 ROE02

SD99 Corrélation de Pearson 0,153** 0,117** 0,091** 0,029 -0,108** -0,023 0,009 0,019 -0,044 -0,061 -0,035 -0,057

Sig. (bilatérale) 0,000 0,000 0,007 0,382 0,001 0,499 0,791 0,567 0,192 0,071 0,300 0,090

SD00 Corrélation de Pearson 0,194** 0,203** 0,136** 0,026 -0,060 0,028 0,037 0,024 -0,029 -0,014 -0,033 -0,040

Sig. (bilatérale) 0,000 0,000 0,000 0,434 0,076 0,397 0,269 0,471 0,381 0,680 0,322 0,235

SD01 Corrélation de Pearson 0,041 0,086* 0,138** 0,094** -0,001 0,036 0,021 0,026 -0,011 -0,003 0,047 0,023

Sig. (bilatérale) 0,221 0,010 0,000 0,005 0,974 0,291 0,533 0,441 0,745 0,940 0,166 0,495

SD02 Corrélation de Pearson -0,016 -0,019 -0,003 0,003 -0,012 -0,009 0,000 0,003 -0,008 -0,005 -0,009 -0,005

Sig. (bilatérale) 0,633 0,566 0,929 0,918 0,729 0,795 0,996 0,932 0,811 0,885 0,801 0,877 ** La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral). * La corrélation est significative au niveau 0.05 (bilatéral).


55

En revanche, il existe une relation positive entre le slack disponible et la performance de l’année précédente. Les coefficients de corrélation entre SD00 avec ROA99 et entre SD01 et ROA00 sont égaux à 0,194 et 0,086 respectivement. Mais il n’y a pas de corrélation entre SD02 et ROA01.

2.2. La corrélation entre le slack recouvrable et la performance Le Tableau 8 présente le résultat d’analyse de corrélation entre le slack recouvrable et les mesures de la performance. Nous constatons que la relation entre le niveau du slack recouvrable et la performance est significativement négative. Cette corrélation est la plus forte dans l’année présente et modérée pour des années futures. Les coefficients de corrélation entre le slack recouvrable en 1999 (SR99) avec la performance des années de 1999 à 2002 (ROA99 à ROA02) passent de -0,579 à -0,303. La situation est identique pour des relations entre des modalités suivantes. Le slack recouvrable est aussi en relation négative avec les autres mesures de la performance, la rentabilité des capitaux investis (ROI) et la rentabilité des capitaux propres (ROE). La corrélation est plus forte à court terme et moins élevée à long terme.

Tableau 8 : La corrélation entre le slack recouvrable et la performance


SR99 Corrélation de Pearson -0,579** -0,417** -0,401** -0,303** -0,422** -0,217** -0,147** -0,082** -0,104** -0,011 -0,124** -0,009

Sig. (bilatérale) 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,014 0,002 0,740 0,000 0,785

SR00 Corrélation de Pearson -0,347** -0,494** -0,395** -0,326** -0,244** -0,251** -0,083* -0,072* -0,061 -0,066* -0,141** -0,057

Sig. (bilatérale) 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,014 0,032 0,071 0,048 0,000 0,091

SR01 Corrélation de Pearson -0,366** -0,431** -0,654** -0,461** -0,291** -0,253** -0,144** -0,152** -0,074* -0,038 -0,235** -0,085*

Sig. (bilatérale) 0,000** 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,027 0,255 0,000 0,011

SR02 Corrélation de Pearson -0,188 -0,156** -0,402** -0,419** -0,177** -0,096** -0,071* -0,113** -0,038 -0,018 -0,102** -0,105**


Nous constatons également que le slack recouvrable a une relation significativement négative avec la performance passée. Les coefficients de corrélation entre le slack recouvrable en 2002 (SR02) et la performance des années 2001, 2000 et 1999 sont égaux à -0,402, -0,156 et -0,188 respectivement. Le phénomène est similaire pour des autres mesures de la performance (ROI et ROE).


56

2.3. La corrélation entre le slack potentiel et la performance

Le Tableau 9 présente le résultat d’analyse de corrélation entre le slack potentiel et les mesures de la performance. Comme le slack disponible, le slack potentiel est en relation positive avec la performance (ROA), dans l’année présente et l’année suivante. Ainsi, les coefficients de corrélation entre SP99 avec ROA99, entre SP00 et ROA00, entre SP01 et ROA01, et entre SP02 et ROA02 sont égaux à 0,107, 0,137, 0,161 et 0,117 respectivement. Il n’est pas corrélé avec la performance à long terme.

Tableau 9 : La corrélation entre le slack potentiel et la performance


SP99 Corrélation de Pearson 0,107 ** 0,068* 0,052 0,022 -0,125** -0,049 -0,005 0,013 -0,074* -0,062 -0,074* -0,063

Sig. (bilatérale) 0,001 0,042 0,125 0,513 0,000 0,142 0,886 0,697 0,028 0,065 0,027 0,062

SP00 Corrélation de Pearson 0,148** 0,137** 0,050 0,017 -0,077* -0,013 0,012 0,016 -0,046 -0,053 -0,076* -0,069*

Sig. (bilatérale) 0,000 0,000 0,138 0,604 0,023 0,709 0,731 0,630 0,172 0,115 0,023 0,041

SP01 Corrélation de Pearson 0,184** 0,202** 0,161** 0,070* -0,040 0,013 0,025 0,031 -0,053 -0,050 -0,050 -0,074*

Sig. (bilatérale) 0,000 0,000 0,000 0,038 0,233 0,696 0,461 0,360 0,114 0,138 0,137 0,028

SP02 Corrélation de Pearson 0,133** 0,166** 0,094** 0,117** -0,052 0,010 0,019 0,058 -0,057 -0,056 -0,056 -0,030


Le slack potentiel a une relation significativement positive avec la performance passée. Les coefficients de corrélation entre le niveau du slack potentiel des années 2000 (SP00), 2001 (SP01) et 2002 (SP02) avec la performance en 1999 (ROA99) sont égaux à 0,148, 0,184 et 0,113 respectivement. Le phénomène est identique pour des autres modalités. 3. L’analyse de régression Le Tableau 10 présente le résultat d’analyse de régression de la performance en fonction des types de slack. Nous constatons que ces résultats sont conformes à ceux des analyses de corrélation. En effet, le slack disponible et le slack potentiel ont un impact positif sur la performance à court terme. En revanche, le slack recouvrable influence négativement la performance actuelle et future.


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Tableau 10 : La régression linéaire

Coefficient R R-deux F Signification de F ROA99

SD99 2,917 0,153 0,024 21,276 0,000 SR99 -45,252 0,579 0,335 444,651 0,000 SP99 1,414 0,107 0,011 10,194 0,001

ROA00 SD99 2,188 0,117 0,014 12,284 0,000 SD00 3,944 0,203 0,041 38,171 0,000 SR99 -32,004 0,417 0,173 185,690 0,000 SR00 -30,645 0,494 0,244 285,563 0,000 SP99 0,889 0,068 0,005 4,148 0,042 SP00 1,816 0,137 0,019 16,858 0,000

ROA01 SD99 1,876 0,091 0,008 7,304 0,007 SD00 2,917 0,136 0,018 16,569 0,000 SD01 0,427 0,138 0,019 17,122 0,000 SR99 -34,124 0,401 0,160 168,889 0,000 SR00 -27,201 0,395 0,156 163,832 0,000 SR01 -48,623 0,654 0,428 661,262 0,000 SP99 0,744 0,052 0,003 2,355 0,125 SP00 0,734 0,050 0,002 2,200 0,138 SP01 2,388 0,161 0,026 23,577 0,000

ROA02 SD99 0,669 0,029 0,001 0,764 0,382 SD00 0,621 0,026 0,001 0,612 0,434 SD01 0,318 0,094 0,009 7,808 0,005 SD02 0,000 0,003 0,000 0,011 0,918 SR99 -28,326 0,303 0,092 89,323 0,000 SR00 -24,582 0,326 0,106 104,849 0,000 SR01 -37,642 0,461 0,213 239,165 0,000 SR02 -15,348 0,419 0,176 188,215 0,000 SP99 0,349 0,022 0,000 0,429 0,513 SP00 0,282 0,017 0,000 0,270 0,604 SP01 1,131 0,070 0,005 4,300 0,038 SP02 1,768 0,117 0,014 12,237 0,000

4. La corrélation entre le niveau du slack et les mouvements de régulation du slack Pour examiner les actions de régulation du niveau de slack, cette partie aborde la corrélation entre le niveau du slack des années passées et le changement de slack de l’année présente.

4.1. La corrélation entre le niveau du slack disponible et les mouvements de régulation du slack disponible

Nous allons examiner des actions de régulation du slack disponible d’une année dépendant du niveau de slack de l’année précédente (voir le Tableau 11). Des analyses statistiques montrent que des mouvements de régulation du slack sont en relation négative avec le niveau du slack de l’année précédente, sauf le cas de l’année 2001. Les coefficients de corrélation entre le changement du slack disponible en 2000 par rapport à 1999 (SD0099) et le niveau en 1999 (SD99) est égal à -0,397 ; entre SD0201 et SD01 est égal à -0,08.


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Tableau 11 : La corrélation entre le niveau du slack disponible et les changements

SD99 SD00 SD01 SD02 SD0099 Corrélation de Pearson -0,397** 0,306** 0,006 -0,004

Sig. (bilatérale) 0,000 0,000 0,867 0,911 * SD0100 Corrélation de Pearson 0,000 -0,028 0,990** 0,002

Sig. (bilatérale) 0,994 * 0,413 0,000 0,946 SD0201 Corrélation de Pearson -0,016 -0,019 -0,080* 0,997**

Sig. (bilatérale) 0,637 0,562 0,017 0,000 ** La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral). * La corrélation est significative au niveau 0.05 (bilatéral).

4.2. La corrélation entre le niveau du slack recouvrable et les mouvements de régulation du slack recouvrable

Nous constatons que la relation entre le mouvement de régulation de slack recouvrable et le niveau du slack recouvrable de l’année précédente est variable (voir le Tableau 12). Le coefficient de corrélation entre le changement du slack recouvrable entre 2001 et 2000 (SR0100) avec le niveau en 2000 (SR00) est négatif, -0,488 ; mais le coefficient entre SR0201 et SR01 est positif, 0,221 ; et pas de corrélation entre SR0099 et SR99.

Tableau 12 : La corrélation entre le niveau du slack recouvrable et les changements

SR99 SR00 SR01 SR02 SR0099 Corrélation de Pearson -0,061 0,591** 0,218** -0,074 *

Sig. (bilatérale) 0,068 0,000 0,000 0,027 SR0100 Corrélation de Pearson -0,216** -0,488** 0,333** 0,530**

Sig. (bilatérale) 0,000 0,000 0,000 0,000 SR0201 Corrélation de Pearson -0,046 -0,175** 0,221** 0,899**


4.3. La corrélation entre le niveau du slack potentiel et les mouvements de régulation du slack potentiel

L’analyse statistique démontre que les changements du slack potentiel pendant une année sont négativement corrélés avec le niveau de l’année précédente (voir le Tableau 13). Les coefficients de corrélation entre le changement du niveau de slack potentiel en 2000 par rapport à 1999 (SP0099) et le niveau en 1999 (SP99) ; entre SP0100 et SP00 ; et entre SP0201 et SP01 sont égaux à -0,315 ; -0,279 ; et -0,101 respectivement.


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Tableau 13 : La corrélation entre le niveau du slack potentiel et les changements

SP99 SP00 SP01 SP02 SP0099 Corrélation de Pearson -0,315** 0,249** 0,077* 0,078*

Sig. (bilatérale) 0,000 0,000 0,022 0,021 SP0100 Corrélation de Pearson -0,093** -0,279** 0,257** 0,186**

Sig. (bilatérale) 0,006 0,000 0,000 0,000 SP0201 Corrélation de Pearson -0,046 -0,040 -0,101** 0,378**


*** Cette section a présenté le résultat des analyses. Il semble que la relation entre le slack et la performance soit contingente en fonction de chaque type de slack. Pour donner des conclusions sur l’évaluation empirique, la section suivante aborde la comparaison de ces résultats avec les études précédentes et certaines discussions concernant les caractéristiques de l’échantillon et du secteur.


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SECTION 8 LES DISCUSSIONS ET COMPARAISONS AVEC DES ETUDES PRECEDENTES Pour des discussions pertinentes au contexte du secteur et des possibilités de comparaison avec les résultats des études précédentes, je commence cette partie par un bref rappel de certaines caractéristiques du secteur français des TIC pendant la période d’étude, qui ont une signification importante dans l’évaluation de la performance des entreprises. En fait, depuis plus une dizaine années, le secteur français des TIC a enregistré une évolution importante. L’année 1999 a été remarqué par une croissance la plus forte pendant ces dix dernières années. Pourtant, de 2000 à 2002, ce secteur s’est tombé dans une crise qui touche aussi l’industrie que les services des TIC. Cela provoque une conséquence gravement négative sur la performance des entreprises pour cette période. Le taux de profitabilité générale du secteur a subi une baisse de 23,4% en 2001 par rapport à 2000. La situation est encore catastrophe en 2002. Des analyses statistiques sur l’échantillon ont montré une baisse successive de la moyenne du taux de rentabilité pour la période de 1999 à 2002. La rentabilité moyenne des actifs et des capitaux propres en 2002 (ROA et ROE) représente 50% de celle en 1999. La rentabilité moyenne des capitaux investis (ROI) en 2002 est égale de 20% de celle en 1999. Si on regarde sur le chiffre d’affaires net, le chiffre d’affaires de l’échantillon en 2000 est relativement stable par rapport à 1999, pourtant il a subi une baisse de 9,04% en 2001 et une réduction continue de 13,58% en 2002. En effet, le chiffre d’affaires des entreprises dans l’échantillon en 2002 ne représente que 80% de celui en 1999. Dans ce contexte, les rôles du slack organisationnel et leurs effets sur la performance deviennent plus complexes. Le slack ne peut pas permettre d’améliorer la performance et de générer une performance élevée. En effet, le slack ne joue qu’aux rôles passifs en terme de réponse aux turbulences environnementales et contre des ruptures accidentelles. Des relations causales entre le slack organisationnel et la performance en terme financier sont dissimulées par des plusieurs processus d’adaptation. Bien que le secteur soit en crise, le niveau de la performance financière soit en baisse, la différence entre des entreprises peut être expliquée par leur capacité d’absorber et d’amortir des variations imprévues et enfin de maintenir une performance supérieure du secteur.


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Par conséquent, c’est dans la perspective d’une évaluation de la performance sociale, en comparant des performances inter-entreprises dans le secteur, qui permet d’expliquer des impacts du slack organisationnel sur la performance de l’entreprise. Les discussions se concentrent sur les trois thèmes principaux suivants :

1) La relation entre le niveau du slack et la performance actuelle et future de l’entreprise. 2) La relation entre la performance passée et le niveau du slack actuel. 3) La relation entre le niveau du slack passé et des mouvements de régulation du slack

futur. 1. La relation entre le niveau du slack et la performance actuelle et future de

l’entreprise. Nous avons trouvé que le slack disponible et le slack potentiel ont une relation positive avec la performance de l’année présente et de l’année suivante. Ils ne sont pas corrélés avec la performance à plus long terme. Alors que le slack recouvrable a une relation significativement négative avec la performance, plus forte à court terme et modérée à long terme. Ces résultats sont en accord avec ceux de certaines études précédentes. Car les types de slack possèdent des caractéristiques distinctes et ont aussi des impacts différents. Les explications et les comparaisons sont discutées pour chaque type. • Le slack disponible Des analyses statistiques montrent qu’il y aune relation significativement positive entre le slack disponible et la ROA à court terme, plus forte dans l’année présente et modérée pour l’année suivante. Par la même mesure du slack disponible, ce résultat est compatible avec ceux de certaines études précédentes. Ainsi, Bromiley (1991) a trouvé une corrélation positive entre le slack disponible et la performance. L’influence positive du slack disponible sur la performance est également trouvée dans les études de Chang et Singh (1999) ; et Dailey (1995). Dans l’étude sur le slack des entreprises performantes et moins performantes de Greenley et Oktemgil (1998), le slack disponible a une relation positive avec la performance dans les entreprises performantes mais la corrélation n’existe pas dans les entreprises moins performantes. Pourtant, il est contraire au résultat de Deephouse et Wiseman (2000). Deephouse et Wiseman ont trouvé une corrélation négative entre le slack disponible et la performance dans la période favorable que dans la période défavorable.


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Malgré la divergence des résultats empiriques, le slack disponible est toujours expliqué comme des ressources aisément à utiliser, profiter des opportunités et répondre avec la vitesse aux variations inattendues de l’environnement. Une entreprise maintenant plus de slack disponible ont plus d’option stratégique. • Le slack recouvrable Nous avons trouvé une relation significativement négative entre le slack recouvrable et la performance dans toute la période de l’étude. L’impact négatif est plus fort dans l’immédiate et modéré dans le futur. Nous pouvons trouver la relation négative entre le slack recouvrable et la performance dans les études précédentes. Ainsi, ce constat est bien associé au résultat de Deephouse et Wiseman (2000) quand leur évaluation empirique s’accorde avec leur supposition, c’est-à-dire, le slack recouvrable endommage la performance au moment de la turbulence environnementale. Pourtant, l’étude de Deephouse et Wiseman (2000) prouve également que le slack recouvrable améliore la performance dans la période de croissance. L’évaluation empirique de Bromiley (1991) n’est pas bien significative et le résultat ne supporte pas sa prédiction. L’impact négatif du slack recouvrable sur la performance est également trouvé dans l’étude de Palmer et Wiseman (1999) ; Steensma et Corley (2000). En fait, plusieurs études précédentes ont découvert le même résultat, pourtant des interprétations sur l’impact du slack recouvrable ne sont pas toujours satisfaisantes, car des études n’ont pas tenu compte du délai de la possibilité de récupération. En principe, le maintien d’un niveau élevé du slack recouvrable est lié directement aux charges de l’entreprises lorsque son impact est très complexe et à long terme. • Le slack potentiel Comme le slack disponible, le slack potentiel a un impact positif sur la performance pendant l’année présente et l’année suivante. Il n’est pas corrélé avec la performance à plus long terme. Ce résultat supporte aux études précédentes. Certaines études précédentes ont trouvé une influence positive du slack potentiel sur la performance, ainsi, Combs et Ketchen (1999b) ; Chang et Singh (1999) ; Dailey (1995) ; Simerly et Li (2000) ; Zajac et Westphal (1994) ; Stuart (1998). Cependant, certaines autres études ont découvert une relation négative entre le slack potentiel et la performance, ainsi Davis et Stout (1992) ou Hambrick et al. (1996).


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Malgré une contradiction des résultats empiriques, l’impact positif est souvent dominant. Le slack potentiel est argumenté comme la capacité d’acquisition des ressources supplémentaires pour profiter rapidement des opportunités et poursuivre des nouveaux projets. Il constitue des ressources pour acheter et développer des innovations ; absorber des échecs ; explorer des idées dans l’anticipation et servir un besoin réel. *** Nous avons trouvé que le résultat de l’évaluation empirique sur la relation entre le niveau du slack et la performance est en accord avec plusieurs études précédentes. Bien que certaines études aient découvert un résultat contraire, elles ne sont pas prépondérantes. Cela peut être expliqué par deux raisons principales : Premièrement, les résultats opposés reflètent la nature contradictoire du slack organisationnel. Les avantages ou inconvénients du slack dépendent significativement des processus d’allocation et d’utilisation, des objectifs et systèmes de valeur de l’entreprise, où un esprit coopératif ou une attitude de l’agence est le dominant. Deuxièmement, le résultat empirique dépend plus ou moins fort du terrain d’étude et de la conception de l’échantillon. En fait, certaines études ont utilisé des données de plusieurs secteurs et industries, (exemple : Steensma et Corley (2000), 5 industries ; Simerly et Li (2000), 46 industries ; Bromiley (1991), plusieurs secteurs). De plus les études ne tiennent pas compte du délai pour faire sentir des effets, particulièrement le slack recouvrable. Un grand nombre d’études trouvent une relation négative entre le slack recouvrable et la performance pour une période de 1 à 5 ans. La seule étude de Deephouse et Wiseman (2000) prouve un impact positif du slack recouvrable sur la performance lorsque leurs données sont collectées pour une période suffisamment étendue de 10 ans. Nous remarquons également que le slack influencent la performance plutôt à court terme que dans le long terme, particulièrement le slack disponible et le slack potentiel. En réalité, la compétitivité force les entreprises aujourd’hui de disposer des moyens pour agir vite, de répondre rapidement aux besoins des clients et réagir avec la vitesse aux turbulences environnementales. C’est dans ce contexte, le slack disponible et le slack potentiel constituent des ressources et des capacités d’acquérir des ressources externes, qui sont aisément libres à utiliser et financer le besoin de fonds d’exploitation, ainsi à profiter des opportunités émergées. Donc, le slack disponible et le slack potentiel ont un impact important sur des opérations courantes de l’entreprise, leurs effets peuvent être faits sentir aussitôt. En revanche, le slack recouvrable est absorbé dans la conception systématique de l’entreprise. Les coûts liés au slack recouvrable sont immédiatement imputés dans les charges et endommage la performance financière à court terme. Tandis que ses effets sont très complexes et seront exploités pour une longue période. Par exemple, les dépenses pour améliorer la capacité et la flexibilité du personnel ne pourraient être rapidement retirées.


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Bien que l’évaluation empirique sur le slack recouvrable ne supporte pas totalement le modèle proposé, les modes d’allocation ne sont pas élucidées. En réalité, il y a encore la confusion entre les slacks de ressources et des ressources gaspillées. Les slacks de ressources existent dans l’entreprise, mais elles ne sont pas toujours utilisées dans des activités et pour des objectifs utiles. 2. La relation entre la performance passée et le niveau du slack Des analyses statistiques montrent que le slack disponible et le slack potentiel ont une corrélation positive avec la performance de l’année précédente, tandis que le slack recouvrable a une relation négative avec la performance des années précédentes. Tout d’abord, le résultat d’analyse sur le slack disponible et le slack potentiel supporte la supposition de Singh (1986) et il est en accord avec l’étude de Greenley et Oktemgil (1998), que le niveau du slack lui-même est régularisé par les performances passées de l’entreprise. D’autre part, plusieurs littératures ont argumenté que les sociétés plus performantes ont tendance à avoir plus de slack (Chakravarthy, 1982, 1986 ; Hambrick et D’Aveni, 1988 ; Greenley et Oktemgil, 1998). En fait, les entreprises performantes ont plus de ressources disponibles pour financer le slack. Pourtant, le slack recouvrable dans ce cas est contraire. Le niveau du slack recouvrable est en relation négative avec la performance des années passées. Comme nous avons trouvé que le secteur français des TIC a vu une croissance constante depuis plus une dizaine années jusqu’à 1999. A partir de 2000, le secteur est en baisse successive. Ainsi, dans la période de croissance les entreprises ont effectué des augmentations du slack recouvrable. Le renforcement du slack recouvrable se passe parallèlement avec la croissance de l’entreprise. Par conséquent, un processus d’accumulation continue du slack recouvrable forme un état suffisamment élevé en fin 1999. Dans la période défavorable, les entreprises performantes sont les plus touchées. Face à la crise, elles ont tendance à mener une restructuration par le licenciement ou en diminuant le salaire et des charges générales afin de baisser le coût. Enfin, elles diminuent continuellement le slack recouvrable. En pratique, la réduction du slack recouvrable est une mesure défensive et passive. Pourtant, ce dont l’entreprise a besoin dans la crise est l’exploitation des compétences personnelles. La réduction du slack recouvrable dans cette situation amène à une démotivation des projets d’innovation et à supprimer la flexibilité organisationnelle. Lorsque l’impact du slack recouvrable est complexe, l’entreprise doit s’intéresser, en ce qui concerne le slack


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recouvrable, d’un calcul entre des coûts supplémentaires à court terme et les capacités opérationnelles d’un système flexible à long terme ; entre la performance immédiate et le prix d’une survie et d’un manque des opportunités potentielles à émerger. Les effets du slack recouvrable en terme de coût n’est pas discutable. Cependant, « quand le travail doit être accompli par moins de gens et/ou avec moins de supports financiers, la pression pour la production augmente ; le temps pour l'expérimentation et la collaboration créatrice devient rare », et « beaucoup d'exemples dramatiques des dangers de couper le muscle organisationnel avec la graisse sont venus des désastres très bien en vue » (Lawson, 2001, p. 125) 3. La relation entre le niveau du slack passé avec les mouvements de régulation du

slack Pour une analyse dynamique sur le slack organisationnel, nous allons examiner la relation entre le niveau du slack des années précédentes et les actions de régulation de slack. Des analyses statistiques montrent que des changements du slack d’une année par rapport à l’année précédente sont plutôt en relation négative avec le niveau du slack de l’année précédente. Le phénomène est plus ou moins variable. Cela peut être expliqué que des entreprises sont toujours dans la recherche d’un niveau raisonnable du slack. Les entreprises possédant un niveau élevé du slack vont le diminuer et en revanche les entreprises disposent un niveau faible du slack ont la volonté de le renforcer. Ce principe est variable dans le temps défavorable. Le slack disponible concerne des ressources aisément à utiliser dans le court terme et il s’agit de la solvabilité de l’entreprise. Dans la période défavorable, le besoin en fonds d’exploitation est variable, donc il respecte le moins ce principe. En fait, seule la relation entre le changement du slack disponible entre 2000 par rapport à 1999 (SD0099) et le niveau du slack en 1999 (SD99) est significativement négative. Le slack recouvrable est moins lié aux opérations courantes, les changements du slack recouvrable résultent des politiques générales de l’entreprise, ainsi la rémunération ou bénéfices sociaux. Donc, les changements du slack recouvrable dépendent significativement d’un processus historique plus long. En fait, les changements du slack recouvrable sont corrélés plutôt avec son niveau des années précédentes, par exemple entre SR0100 et SR99 ; entre SR0201 et SR00. Cependant, les actions de régulation du slack recouvrable dépendent essentiellement de son niveau de l’année précédente. La relation positive entre SR0201 et SR01 est expliquée par des mesures provisoires pendant la période de crise.


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Le slack potentiel concerne la structure financière de l’entreprise. Dans la crise, la structure financière des entreprises n’est pas toujours équilibre dû des pertes imputées dans des ressources propres. C’est la raison pour laquelle les entreprises subissent des diminutions du slack potentiel. L’analyse statistique montre que les changements du slack potentiel a une relation significativement négative avec son niveau de l’année précédente. 4. La conclusion Malgré la proposition d’un modèle général de l’avantage du slack organisationnel, l’évaluation empirique ne concentre que sur l’interaction entre le slack et la performance de l’entreprise en terme des critères financiers. L’étude de cette relation a pour objectif de confirmer une relation interactive entre les slacks de ressources et la performance en basant sur deux constats suggérés dans des études sur le slack. Premièrement, les slacks de ressources ont un impact positif sur la performance actuelle et future. Deuxièmement, la performance passée de l’entreprise est un facteur régulateur du slack ; les entreprise performantes maintiennent plus de slack. Dans cette étude, le résultat de l’évaluation empirique supporte essentiellement des suppositions ci-dessus et il est en accord avec plusieurs études précédentes. En effet, il nous permet de donner des conclusions suivantes :

1) Les slacks de ressources ont l’impact significatif sur la performance actuelle et future de l’entreprise. Chaque type de slack a une influence différente.

• Le slack disponible et le slack potentiel influencent positivement la performance

dans le court terme (l’année présente et l’année suivante). Ils ne sont pas corrélés avec la performance à plus long terme.

• Le slack recouvrable a un impact négatif sur la performance actuelle et future.

2) La performance passée est un facteur régulateur du slack. La relation entre la

performance passée et le niveau du slack est variable et contextuelle. • La performance passée a une influence positive sur le niveau du slack disponible et

du slack potentiel. Les entreprises performantes maintiendront plus de slack disponible et de slack potentiel.


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• La relation entre la performance passée et le niveau du slack recouvrable pourrait être contextuelle. L’évaluation empirique a découvert une corrélation négative, pourtant ce phénomène est expliqué par des mesures défensives et provisoires au moment défavorable.

3) Cette étude a découvert que des changements du slack d’une année par rapport à

l’année précédente sont plutôt en relation négative avec le niveau du slack de l’année précédente. Les entreprises sont toujours dans la recherche d’un niveau raisonnable du slack de ressources.

Ces résultats sont des évidences pratiques de la relation entre les slacks de ressources et la performance. Ils constituent des bases pour un examen approfondi des fonctions du slack et des modes d’utilisation dans l’entreprise afin d’exploiter des avantages en vue d’améliorer la performance future. Dans la nouvelle concurrence aujourd’hui, nous espérons que des valeurs du slack existent dans sa contribution à l’innovation et à la flexibilité.


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TROISIEME PARTIE

CONCLUSION GENERALE ET LA PERSPECTIVE DE LA RECHERCHE FUTURE


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Dans une vision dynamique qui intègre les individus, l’environnement et les processus d’adaptation de l’organisation aux fluctuations de ce dernier, le slack organisation est l’écart entre la solution optimale de l’approche néoclassique et la situation réelle de l’organisation. Il est donc constitué de l’ensemble des ressources qui ne sont pas allouées de manières optimales. Mais, une organisation sans slack n’est pas réaliste, l’existence du slack se pose la question de management et d’exploitation. En réalité, deux courants théoriques s’opposent. Conventionnellement, le slack joue aux rôles de maintien de la coalition et de « beffering the core ». Dans une perspective de la nouvelle concurrence, la valeur du slack existe dans sa contribution à l’innovation et à la flexibilité. Le slack est considéré comme un atout majeur dans des processus d’adaptation et de la recherche d’une stratégie flexible. Cependant, le concept du slack organisationnel est encore négligé par les théoriciens et ignoré par des praticiens de l’organisation. Ces inattentions s’expliquent par (1) la complexité du concept ; (2) la difficulté des mesures opérationnelles ; (3) la nature dichotomique contradictoire ; et (4) l’importance inexploitée de ce concept. Inhérent à la présentation typique de slack organisationnel est le concept de soutien d’un avantage par la réponse au changement environnemental, l’adaptation à de nouvelles forces. Le slack permet à l'organisation de riposter à des pressions immédiates en s’ajustant pour l'avenir. Nous ne faisons pas égaliser l’efficience avec l’efficacité. La présence du slack traduit une inefficience de l’organisation, pourtant ses capacités pour l'ajustement aux pressions internes et l’adaptation externe représentent ses intérêts compensatoires. Des bénéfices du slack doivent être réexaminés. Lorsque l’innovation et la flexibilité deviennent des facteurs centraux et critiques de la réussite des organisations aujourd’hui, le slack organisationnel doit être intégré dans la réflexion stratégique. En synthétisant des théories, incluant des approches positive et négative, sur le rôle et les fonctions du slack, la présente étude a proposé un modèle général de l’avantage du slack organisationnel. En approuvant des valeurs du slack dans le nouvel environnement concurrentiel, ce modèle prescrit un processus d’allocation et d’utilisation du slack de ressources dans l’entreprise. L’avantage concurrentiel pourrait être tiré en fonction des fonctions du slack elles-même et des modes d’utilisation.


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Malgré un modèle général comprenant plusieurs dimensions et variables, de l’interne qu’à l’externe, de quantitatif qu’à qualitatif ; la partie d’évaluation empirique ne résout que l’interaction entre le slack et la performance en terme des critères financiers. L’objectif de cette étude empirique est simplement pour prouver des évidences pratiques de la relation entre les slacks de ressources et la performance, qui s’associent à la théorie pour établir une base solide afin de mener des études approfondies sur des modes d’allocation et d’utilisation du slack de ressources dans l’entreprise en vue de créer des avantages concurrentiels et de générer une performance supérieure. Ce travail apporte une vision différente sur les fonctions et les rôles du slack organisationnel à l’approche conventionnelle. Le concept du slack se situe au niveau de l’organisation entière et dans une perspective plutôt dynamique que statique. Le fonctionnement du slack de ressources est systématiquement conçu. Les nouvelles valeurs du slack sont intégrées. L’évaluation empirique supporte essentiellement le modèle proposé et reflète bien la nature contradictoire du slack. L’impact du slack organisationnel sur la performance est variable en fonction des types distincts et pourrait être contextuel.


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SECTION 9 LA CONTRIBUTION DE L’ETUDE ET DES LIMITES La présente étude comprend la partie théorique, en introduisant le modèle général de l’avantage du slack, et la partie d’évaluation empirique, en examinant la relation entre le slack et la performance grâce à un échantillon de 886 entreprises du secteur français des Technologies de l’Information et de la Télécommunication. Cette étude a certaines contributions théoriques et pratiques et des limites suivantes : • La contribution théorique Le construit proposé prescrit un processus de fonctionnement du slack de ressources dans le cadre d’exploiter les valeurs en vue de créer des avantages concurrentiels et d’améliorer la performance. En fait, c’est une combinaison des théories et des études discrètes sur des fonctions et des rôles du slack de ressources dans une vision cohérente et dynamique. Ce modèle supporte une orientation de la recherche sur des nouvelles valeurs du slack organisationnel. Ces nouvelles valeurs du slack n’existent plus que dans des approches conventionnelles, comme le maintien de la coalition, le « beffering the core », la réponse aux changements environnementaux. Mais le concept du slack organisationnel permet une vision qui dépasse le déterminisme stratégique vers le volontarisme stratégique. Le slack organisationnel constitue des capacités et des ressources pour promouvoir des intentions stratégiques ; pour créer plus d’options stratégiques ; et pour expérimenter des nouvelles stratégies. La valeur du slack organisationnel existe dans une approche volontariste d’absorber l’environnement ; de perturber le métier ou l’industrie ; et de découvrir le futur. Est-ce que les entreprises avec les slacks de ressources suffisamment abondants auraient des capacités de concevoir une structure résistante à tout choc environnemental ? Seront-elles les plus avancées en technologie et leaders des nouveaux produits ? Seront-elles des acteurs de transformation de l’industrie en réalisant des sautes technologiques ? S’opposant aux approches du management de l’efficience opérationnel des activités courantes, le modèle se situe dans une perspective évolutionnisme en garantissant la survie de l’organisation et le développement durable orienté vers le futur. Le slack organisationnel assume des ressources pour les découvertes du futur.


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Se différant aux niveaux d’unité des approches conventionnelles, comme les individus ou groupes, ce modèle se situe au niveau de l’organisation entière. Le slack organisationnel est intégré dans des orientations stratégiques de l’entreprise. • La contribution pratique Le slack organisationnel est un concept complexe qui est ignoré par plusieurs praticiens de l’organisation, dû des difficultés des aspects opérationnels et des mesures, ainsi des caractéristiques dichotomique et contradictoire. Lorsque des entreprises s’intéressent encore aux mesures de réduction des coûts, le slack organisationnel n’est pas apprécié. De plus, des confusions entre les slacks de ressources et des ressources gaspillées sont réellement problématiques, et nous ne disposons pas d’outils de management et pas non plus d’une méthode d’évaluation globale du slack. L’ignorance sur ce concept est évidente. Par conséquent, des valeurs du slack ne sont pas exploitées. L’introduction d’un modèle général dans cette étude permet de résoudre une part importante des questions posées par des praticiens. L’apport d’un outil opérationnel pour le management et l’exploitation du slack de ressources fait un objet significatif de cette étude. En fait, la conceptualisation du slack proposée dans ce cadre d’étude permet de définir des perspectives d’implications du slack et de distinguer les slacks de ressources et des ressources gaspillées. Les seules ressources en excès qui sont intentionnellement allouées aux processus et projets en vue de créer un avantage sont qualifiées de slack. Au niveau corporate, le modèle donne une vision dynamique et de processus sur des avantages du slack. C’est une orientation vers le futur en équilibrant les efficiences statistiques et la flexibilité à long terme. Au niveau du business, le modèle permet aux managers de qualifier des projets qui requièrent une teneur intensive du slack de ressources ; de quantifier des recettes en terme de valeur ajoutée et de délai de récupération ; et de développer des outils de management et de mesures. • Les limites Tout d’abord, les limites de ce travail sont liées au modèle proposé. En fait, ces limites sont inhérentes à la complexité du concept, aux difficultés des mesures du slack. Les slacks de ressources existent sous diverses formes, en personnel, en matériel, en finance, et aussi en temps. Des mesures existantes et des mesures utilisées dans cette étude, employant les informations financières, semblent ne pas être satisfaisantes.


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Des limites liées au design de la recherche, malgré l’introduction d’un modèle général avec des vastes dimensions internes et externes de l’entreprise, l’évaluation empirique ne concentre que sur une interaction entre le slack et la performance en terme financière. De plus, les résultats de l’évaluation empiriques ne supportent pas totalement le modèle. Le slack disponible et le slack potentiel ont un impact positif sur la performance, mais le slack recouvrable a une influence négative. Cela pourrait mettre en cause de la durée des données collectées. Le slack recouvrable est argumenté d’avoir l’impact sur le long terme, tandis les données sont collectées pour une période restreinte. Troisième limite concerne la détermination d’un niveau optimal du slack de ressources. Le slack a toujours une nature dichotomique et contradictoire. A côté des avantages, le slack a des effets négatifs et des inconvénients. Des littératures en management suggèrent qu’un niveau trop élevé ou trop faible du slack ne soit pas tout défendable. Pourtant, la recherche d’un niveau optimal est toujours une problématique. Le présent modèle ne permet pas quantifier des aspects négatifs du slack et non plus de déterminer un niveau optimal du slack. • Les difficultés Au cours de la conduite de cette étude, il y a deux difficultés majeures. Premièrement, c’est la difficulté liée à la définition des mesures du slack organisationnel. En fait, des mesures existantes du slack sont variables dépendant des approches différentes. Il n’y a pas d’assentiment sur une définition. Donc, un examen d’une trentaine d’études précédentes a été réalisé pour rétablir une typologie des définitions opérationnelles du slack organisationnel. Les mesures adoptées dans cette étude sont choisies basant sur un consensus des études crédibles et sont conformes à la méthode quantitative. Deuxièmement, il y a une difficulté considérable liée au design de la recherche. Du point de départ, j’envisage à utiliser l’approche d’aspiration historique de la performance et du slack pour évaluer l’impact du slack organisationnel sur la performance future. Mais le terrain d’étude ne supporte pas cette direction. En réalité, le secteur français des TIC s’est vu une baisse successive pendant la période d’étude. En effet, il ne nous permet pas d’espérer une amélioration de la performance face à la crise. Pour un reflet fidèle de l’impact du slack organisationnel sur la performance, il a fallu utiliser l’approche d’aspiration sociale. C’est-à-dire, une entreprise qualifiée de performance est jugée en comparaison avec les autres entreprises du secteur.


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SECTION 10 LA PERSPECTIVE DE LA RECHERCHE FUTURE • L’émergence d’une politique de slack organisationnel des entreprises Malgré des littératures sur le slack organisationnel, ce concept est encore négligé par des théoriciens et ignoré par des praticiens de l’organisation. L’évaluation empirique a permis de confirmer des relations significatives entre le slack organisationnel et la performance de l’entreprise. Ça veut dire que le concept du slack joue un rôle important dans la création des avantages comparatifs et l’amélioration de la performance. Avec des nouvelles valeurs du slack organisationnel dans la perspective de l’environnement hypercompétitif, telle sa contribution à l’innovation et à la flexibilité ; ses apports à la conception des structures résistantes à tout choc environnemental et à une perspective volontarisme stratégique, le slack doit être intégré dans la réflexion stratégique des entreprises. Le management et l’exploitation du slack de ressources devraient occuper une place importante et deviendraient une politique générale de l’entreprise. Tout cela demande une attention auprès des théoriciens dans la construction d’un cadre conceptuel et opérationnel sur le slack. Des futures recherches aborderont des questions in-élucidées sur le slack, par exemple le réexamen des mesures, la découverte des nouvelles valeurs, le développement des outils de management du slack de ressources. • Les processus de décision d’allocation et d’utilisation du slack de ressources dans

l’entreprise Une dimension aussi importante liée à la définition et la mise en œuvre d’une politique du slack est le processus de décision d’allocation et d’utilisation du slack de ressources dans l’entreprise. La nature contradictoire inhérente à la présence du slack est liée au problème d’agence, aux comportements des principaux et des agents face aux exigences environnementales et pressions de l’efficience. Des recherches futures sur le slack doivent porter l’attention sur le système de croyances et de valeur de l’entreprise ; sur le rôle et la responsabilité des dirigeants dans la prise de décision et de contrôle. Des littératures existantes regardent souvent le slack organisationnel comme une variable explicative, très peu le traite comme une variable à expliquer. Des questions sur les déterminants (Quoi), décideurs (Qui), et processus (Comment) de la formation du slack de ressources doivent être considérées./.


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TABLE DES MATIERES INTRODUCTION............................................................................................................................. 2 PREMIERE PARTIE : CADRE D’ETUDE DE L’IMPACT DU SLACK SUR LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE........................................................................................... 5 CHAPITRE 1 : L’ORGANISATION ET LECONCEPT DU SLACK ORGANISATIONNEL .... 6 SECTION 1 : CONCEPTIONS CONTRADICTOIRES DU SLACK ORGANISATIONNEL ...... 7 1. La définition du slack organisationnel ........................................................................................ 7 1.1. Un construit d’ajustement interne et d’adaptation externe.......................................................... 7 1.2. Un concept opérationnel ............................................................................................................. 8 2. La nature contradictoire du slack organisationnel..................................................................... 10 2.1. La théorie du comportement ..................................................................................................... 11 2.2. La théorie de l’agence ............................................................................................................... 13 2.3. L’efficience versus la flexibilité................................................................................................ 14 CHAPITRE 2 : L’IMPACT DU SLACK ORGANISATIONNEL SUR LA PERFORMANCE - LE SECTEUR FRANÇAIS DES TIC 20 SECTION 2 : MODELE DE L’AVANTAGE DU SLACK ORGANISATIONNEL ................... 18 1. Le développement du modèle ................................................................................................... 18 2. Un nouveau visage de la concurrence ...................................................................................... 23 3. Les éléments régulateurs du niveau de slack ............................................................................ 22 3.1. L’environnement concurrentiel ................................................................................................. 22 3.2. Les caractéristiques de l’organisation ....................................................................................... 23 3.3. Les valeurs et croyances de la coalition dominante .................................................................. 23 4. Les processus d’allocation du slack et l’avantage concurrentiel............................................... 25 4.1. Pour une organisation innovatrice............................................................................................. 25 4.1.1.Le concept de l’innovation ..................................................................................................... 25 4.1.2.Le slack organisationnel et l’innovation................................................................................. 27 4.2. Pour une organisation flexible .................................................................................................. 29 4.2.1.Le concept de la flexibilité ..................................................................................................... 29 4.2.2.Le slack organisationnel et la flexibilité................................................................................. 31 SECTION 3 : LE SECTEUR FRANÇAIS DES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION ............................................................................................................. 1. La présentation du secteur des Technologie de l’Information et de la Communication (TIC). 34 1.1. La définition du secteur des TIC............................................................................................... 34


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1.2. La délimitation du secteur des TIC ........................................................................................... 35 2. Un aperçu du secteur des TIC ................................................................................................... 36 2.1. Le marché mondial du secteur des TIC..................................................................................... 37 2.1.1.Les chiffres clefs du marché mondial des TIC....................................................................... 37 2.1.2.Le secteur mondial des TIC en crise pendant la période 2001-2002 ..................................... 37 2.2. Le secteur français des TIC....................................................................................................... 38 2.2.1.Le rôle majeur du secteur des TIC dans l’économie française............................................... 38 2.2.2.Les services des TIC dominant le secteur mais leur croissance en baisse ............................. 39 2.2.3.Une crise dans l’industrie des TIC. ........................................................................................ 40 DEUXIEME PARTIE : EVALUATION EMPIRIQUE DE L’IMPACT DU SLACK ORGANISATIONNEL SUR LA PERFORMANCE DES ENTREPRISES DU SECTEUR FRANÇAIS DES TIC ..................................................................................................................... 41 CHAPITRE 3 : LA METHODE DE RECHERCHE DE L’IMPACT DU SLACK ORGANISATIONNEL SUR LA PERFORMANCE FUTURE..................................................... 42 SECTION 4 : LA DEFINITION DES MESURES ......................................................................... 43 1. La typologie des définitions opérationnelles du slack organisationnel..................................... 43 2. Les mesures du slack organisationnel ....................................................................................... 46 3. Les mesures de la performance ................................................................................................. 47 SECTION 5 : L’ECHANTILLON ET LA METHODE DE COLLECTION DES DONNEES..... 48 1. La définition de l’échantillon .................................................................................................... 48 2. La méthode de collection de données ....................................................................................... 48 3. La description de l’échantillon obtenu...................................................................................... 49 CHAPITRE 4 : L’ANALYSE DE DONNEES ET LE RESULTAT DE L’ETUDE .................... 50 SECTION 6 : LA PROCEDURE DES ANALYSES...................................................................... 51 1. Le traitement des données......................................................................................................... 51 2. L’analyse des données............................................................................................................... 52 SECTION 7 : LE RESULTAT DE L’ANALYSE.......................................................................... 53 1. L’analyse descriptive ................................................................................................................ 53 2. L’analyse de corrélation............................................................................................................ 54 2.1. La corrélation entre le slack disponible et la performance........................................................ 54 2.2. La corrélation entre le slack recouvrable et la performance ..................................................... 55 2.3. La corrélation entre le slack potentiel et la performance .......................................................... 56 3. L’analyse de régression............................................................................................................. 57 4. La corrélation entre le niveau du slack et les mouvements de régulation du slack................... 57 4.1. La corrélation entre le niveau du slack disponible et les changements..................................... 57


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4.2. La corrélation entre le niveau du slack recouvrable et les changements .................................. 58 4.3. La corrélation entre le niveau du slack potentiel et les changements ....................................... 58 SECTION 8 : LES DISCUSSIONS ET COMPARAISONS AVEC DES ETUDES PRECEDENTES ............................................................................................................................. 60 1. La relation entre le niveau du slack et la performance actuelle et future de l’entreprise. ......... 61 2. La relation entre la performance passée et le niveau du slack .................................................. 64 3. La relation entre le niveau du slack passé avec les mouvements de régulation du slack.......... 65 4. La conclusion ............................................................................................................................ 66 TROISIEME PARTIE : CONCLUSION GENERALE ET LA PERSPECTIVE DU SLACK ORGANISATIONNEL................................................................................................................... 68 SECTION 9 : LA CONTRIBUTION DE L’ETUDE, LES LIMITES ET DIFFICULTES............ 71 La contribution théorique ................................................................................................................ 71 La contribution pratique .................................................................................................................. 72 Les limites ....................................................................................................................................... 72 Les difficultés .................................................................................................................................. 72 SECTION 10 : LA PERSPECTIVE DE LA FUTURE RECHERCHE.......................................... 74 L’émergence d’une politique de slack organisationnel des entreprises .......................................... 74 Les processus de décision d’allocation et d’utilisation du slack de ressources dans l’entreprise ... 74 Référence......................................................................................................................................... 75 Annexes : Liste des entreprises contribuant à la recherche............................................................. 85


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LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Les fonctions du slack organisationnel .................................................................. 16

Tableau 2 : La délimitation du secteur des TIC ........................................................................ 36

Tableau 3 : Les chiffres clés du secteur français des TIC ......................................................... 39

Tableau 4 : La typologie des définitions opérationnelles du Slack Organisationnel ................ 44

Tableau 5 : La récapiticulation du mode de collection de données........................................... 49

Tableau 6 : L’analyse descriptive..............................................................................................53

Tableau 7 : La corrélation entre le slack disponible et la performance..................................... 54

Tableau 8 : La corrélation entre le slack recouvrable et la performance .................................. 55

Tableau 9 : La corrélation entre le slack potentiel et la performance ....................................... 56

Tableau 10 : La régression linéaire ........................................................................................... 57

Tableau 11 : La corrélation entre le niveau du slack disponible et les changements................ 58

Tableau 12 : La corrélation entre le niveau du slack recouvrable et les changements.............. 58

Tableau 13 : La corrélation entre le niveau du slack potentiel et les changements .................. 59

1 722A 4D 51 321C ALTIS SEMICONDUCTOR2 725Z A D M INFORMATIQUE 52 721Z ALTRAN INFORMATION TECHNOLOGIES3 323Z A NOVO 53 721Z ALTRAN SYSTEMES D'INFORMATION4 322A A NOVO TELECOM SERVICES 54 723Z ALTRIA5 332B A. THEOBALD SA 55 722C AMADEUS6 721Z A2I INFORMATIQUE 56 723Z AMADEUS FRANCE SERVICES7 332B ABB AUTOMATION 57 724Z AMITEL-ARCHIVAGE ET MESSAGERIE INF8 725Z ABC MAINTENANCE INFORMATIQUE 58 725Z AMIX TPV9 722A ABEL 59 322B AMPHITECH

10 300C ABSOLUT TECHNOLOGY 60 323Z ANALOG WAY11 723Z ACCES INFORMATIQUE FORMATION 61 724Z ANALYSE INFORMATIQUE DES DONNEES12 722C ACCESS COMMERCE 62 721Z ANELIA13 721Z ACMI 63 724Z ANTEOR14 313Z ACOME-SOCIETE COOPERATIVE OUVR IER 64 333Z APEGELEC INDUSTRIE15 332B ACTIA 65 721Z API GROUP16 722C ACTIVCARD EUROPE 66 722C APIS CA17 723Z ADD X TECHNOLOGIES 67 721Z APOGEE COMMUNICATIONS18 322B ADEPT TELECOM ACTIVITE ET DEVELOPP 68 322A APPLICAM19 725Z ADI TOUT POUR LE PORTABLE 69 333Z APPLICATIONS DAUPHINOISES DE MANIP20 722A ADONIX 70 321C APPLICATIONS ELECTRONIQUES EUROPEE21 721Z ADVANCED INFORMATION SYSTEMS 71 322B APPLICATIONS ET CONSTRUCTIONS ELEC22 721Z AENIX 72 721Z APTECH23 332B AES LABORATOIRE 73 723Z AQUITAINE VALLEY24 725Z AFTER SAVE SYSTEM EUROPEAN TECHNOL 74 722C ARC INFORMATIQUE25 642C AIC NETWORK 75 721Z ARCHE COMMUNICATIONS26 725Z AIDES 76 722C ARCHOS27 333Z AIR LIQUIDE ELECTRONICS SYSTEMS 77 721Z ARES28 721Z AIRIAL CONSEIL 78 722C ARIANE CREDIT SAS29 725Z AISNE BUREAUTIQUE SYSTEME 79 322B ARIANE RESEAUX ET TELECOMS30 723Z ALCANET INTERNATIONAL 80 722C ARINSO FRANCE31 313Z ALCATEL CABLE FRANCE 81 322A ARPEGE32 322B ALCATEL CIT 82 322B ARTELCOM33 642C ALCATEL MOBICOM 83 723Z AS INTERNATIONAL34 313Z ALCCAD 84 724Z AS TELECOMS ET RESEAUX35 725Z ALCIFLORANE 85 333Z ASCOM MONETEL SA36 722A ALDATA SOLUTION 86 725Z ASMAINFO37 722A ALFA INFORMATIQUE - ALFASOCIAL 87 723Z ASP LINE38 721Z ALGORIEL 88 322A ASSIS SERVI TECHN INDUS ELECTR39 642C ALL COM 89 722C ASSISTANCE A LA GESTION ET A L'INF40 722C ALLIANCE QUALITE LOGICIEL 90 724Z ASSISTANCE GENIE LOGICIEL-AGL41 722A ALLIANCE SOFTWARE 91 725Z ASSISTANCE TECHNIQUE LORRAINE42 722C ALMA 92 725Z ASSISTECH INFORMATIQUE43 725Z ALPHA DEUX I 93 725Z ASSTEC44 721Z ALPHAMEGA 94 721Z ASTEK45 721Z ALTAIR TECHNOLOGIES 95 723Z ASTERION46 721Z ALTECA 96 323Z ASTON FRANCE47 721Z ALTEN 97 722C ASTON SA48 721Z ALTEN SI 98 642C AT&T GLOBAL NETWORK SERVICES FRANC49 721Z ALTIME 99 333Z ATELIER CONSTR ETUDES REALISA ELEC50 721Z ALTIOR 100 322B ATELIERS DE TELECOMMUNICATIONS

ANNEXE

LISTE DES ENTREPRISES CONTRIBUANT A LA RECHERCHE

NoCode NAF

Code NAF

Entreprise EntrepriseNo

Page 1

101 332B ATEQ 151 642C C.M. COM102 321C ATMEL NANTES SA 152 721Z C2A INFORMATIQUE103 321C ATMEL ROUSSET 153 722C C2G INFORMATIQUE104 642C ATOS TELECOM 154 313Z CABLAGE CONNECTIQUE EUROPEEN105 721Z AUSY FRANCE 155 313Z CABLERIE CHARBONNET SA106 642C AUTIS TELECOM 156 313Z CABLERIE LAPP107 722C AUTODESK SA 157 313Z CAFCA108 333Z AUTOMATISME DU CENTRE EST 158 333Z CAHORS REALISATION DEVELOPPEMENT E109 333Z AUTOMATISME ELECTRICITE INTEGRA TI 159 322B CALITEL110 322B AVAYA FRANCE 160 332B CANBERRA EURISYS111 721Z AXIALOG 161 725Z CAP ANTIGONE112 313Z AXIS CONNECTEURS CABLES 162 722A CAP GEMINI ERNST & YOUNG FRANCE113 725Z AXIS ET AGIX 163 722C CAP GEMINI TELECOM MEDIA ET NETWOR114 723Z AXIT INFORMATIQUE TERRITORIALE 164 725Z CAPRIM SERVICE115 313Z AXON'CABLE SA 165 722A CAST116 721Z AXYS CONSULTANTS 166 322B CASTEL117 322A AXYTRANS 167 725Z CBM PENTASONIC118 313Z AZENN 168 722C CCMX119 725Z AZUR BUREAUTIQUE SERVICE 169 723Z CEGEDIM120 721Z B2I INGENIERIE INFORMATIQUE 170 723Z CEGERS121 333Z BALOGH 171 642C CEGETEL122 725Z BANCTEC 172 642C CEGETEL SERVICE123 722C BARTECH EMEA - EUROPE MIDDLE EAST 173 642C CENTRAL TELECOM124 724Z BASE D'INFORMATIONS LEGALES 174 322B CENTRAL TELEPHONE SAS125 725Z BASTET SERVICES 175 723Z CENTRALE DES REGLEMENTS INTERBANCA126 642C BCE 176 333Z CENTRALP AUTOMATISMES127 724Z BD MULTI MEDIA 177 722C CENTRE D'ETUDES ET GESTION INFORMA128 722A BEA SYSTEMS SA 178 723Z CENTRE INTERBANCAIRE RHONE-ALPES129 332B BEI IDEACOD SAS 179 322B CENTRE TELEPHONIQUE VENDEEN130 723Z BETA SYSTEMS SOFTWARE FRANCE 180 322B CETELEC131 332B BIA 181 723Z CEV GROUP132 322B BOLLORE PROTECTION SA 182 725Z CHRYSTAL INFORMATIQUE133 332B BOURDON HAENNI 183 723Z CIB INFORMATIQUE CONSEIL INFORMATI134 725Z BOURGOGNE COPIE 184 723Z CIDEL135 725Z BOURGOGNE LASER 185 322A CIE GLE DE VIDEO TECHNIQUE136 722A BRATON GROUPE SARL 186 300C CIE IBM FRANCE137 332B BRIOT INTERNATIONAL 187 322B CIE INSTAL TELEPH ETUDES ELECTRONI138 332B BRUKER BIOSPIN SA 188 333Z CIE INTERNATIONALE MAINTENANCE ET 139 723Z BT FRANCE 189 722A CIP SA140 642C BUDGET TELECOM 190 721Z CIRIEL141 721Z BUREAU VAN DIJK COMPUTER SERVI CES 191 722C CIRIL SA142 725Z BUREAUTIQUE CONSEIL MIDI PYRENEES 192 723Z CISCO SYSTEMS FRANCE143 725Z BURO TRANSIT 193 721Z CITRIX SYSTEMES FRANCE144 722C BUSINESS OBJECTS 194 722A CIVITAS145 642C BV COMMUNICATION 195 323Z CLARION FRANCE146 722A BVRP 196 322B CLEMESSY TELECOMMUNICATIONS147 725Z C 2 C 197 723Z CL-INFORMATIQUE SA148 722C C 2 S 198 321C C-MAC FREQUENCY PRODUCTS149 723Z C B A 199 322B CODITEL150 322A C.G.L PACK SEYNOD 200 721Z COGNITIS FRANCE

NoCode NAF

Entreprise NoCode NAF

Entreprise

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201 722C COHERIS 251 642C DISTELCOM202 332A COMPAGNIE INDUSTRIELLE DES LASERS 252 722C DL CONSULTANT203 721Z COMPAGNIE INDUSTRIELLE ET FINANCIE 253 642C DPI204 723Z COMPAGNIE NOUVELLE DU TRAITEMENT D 254 723Z DPV BUSINESS205 723Z COMPTABILITE ET INFORMATIQUE DES E 255 321C DUPONT PHOTOMASKS FRANCE206 332B COMPTEURS MAGNOL SA 256 313Z EBP207 322B COMPTOIR FRANCAIS DE L'INTERPHONE 257 725Z ECONOCOM MANAGED SERVICES208 723Z COMPU MARK FRANCE 258 333Z ECRIN SYSTEMS209 725Z COMPUTEC 259 725Z ECS SOLUTIS210 722C COMPUTER ASSOCIATES 260 642C EDELWEB211 721Z COMPUTERLAND FRANCE 261 724Z EDI FRET212 722C CONEXANT SYSTEMS FRANCE SAS 262 723Z EDI INFORMATIQUE213 725Z CONSEIL MAINTENANCE DISTRIBUT INFO 263 723Z EDITIONS ET SCES INFORMATIQUES214 722C CONSEILLERS EN GESTION ET INFORMAT 264 323Z EDUQUATRE215 724Z CONSODATA 265 332B EGELHOF SA216 642C CONSORTIUM FRANCAIS DE LOCALISATIO 266 323Z EI AUDIOVISUEL217 322A COPELECTRONIC 267 725Z ELAN BUREAUTIQUE218 721Z CORTICAL 268 300C ELECTRICITE RESEAUX INFORMATIQUES 219 721Z CORYS TESS TRAINNING AND ENGINEERI 269 642C ELECTROMEDIAS220 321A COTTERLAZ JEAN SAS 270 725Z ELECTRONIQUE ASSISTANCE CLIENTS221 333Z COURBON SA 271 725Z ELECTRONIQUE COMPTABLE SA222 321C COVIMAG 272 322A ELTA223 723Z CPS TECHNOLOGIES 273 321A ELTECH ELECTRONIQUE TECHNIQUE224 721Z CREANET 274 332B ENERTEC SA225 725Z CREO FRANCE 275 642C ENGINEERING RESEAUX COMMUNICATIONS226 722C CRIL TECHNOLOGY 276 725Z ENTR PRESTATIONS INFORMATIQUES CON227 721Z CSC COMPUTER SCIENCES 277 322B ENTREPRISE DE TELEPHONIE ET DE SIG228 322B CXR ANDERSON JACOBSON 278 333Z ENTREPRISE GENERALE D'ELECTRICITE 229 725Z DANKA FRANCE 279 332B ENVIRONNEMENT230 722C DASSAULT DATA SERVICES 280 725Z EPSON ENGINEERING EUROPE231 722A DASSAULT SYSTEMES 281 642C EQUANT TELECOMMUNICATIONS232 722A DASSAULT SYSTEMES PROVENCE 282 333Z EQUIPEMENTS ELECTRIQUES LORRAINS233 725Z DATA BURO SARL 283 725Z ERELIA234 722A DATASTREAM S.A 284 333Z ERG TRANSIT SYSTEMS (FRA)235 722C DCS AUTOMOTIVE (FRANCE) 285 300C ERIM236 722C DECALOG GENIE INFORMATIQUE 286 722A ESKER237 725Z DECI DEVELOPPEMENT 287 725Z ESPACE REPARATION DEPANNAGE INFORM238 642C DELFOUR-RADIOCOMMUNICATION 288 721Z ESR239 332B DELMO DELSECCO ET COMPAGNIE 289 322B ETP TETRACOM240 725Z DELTA SYSTEMES 290 642C ETRALI241 725Z DEPLHAX TECHNOLOGIES 291 642C ETRALI FRANCE SA242 723Z DERBI 292 321C ETS AZ ELECTRONIC243 642C DEUTSCHE TELEKOM 293 332B ETS BURKERT ET CIE244 723Z DEVELOPPEMENT D'APPLICATIONS SUR R 294 322A ETUDE ENTREP ELECTRIQ APPLICAT MIL245 723Z DEVELOPPEMENT INFORMATIQUE PRE SSE 295 721Z ETUDES & REALISATIONS DE GESTION I246 723Z DIFFUSION N.1 296 332B ETUDES ET PRODUCTIONS SCHLUMBERGER247 725Z DIFFUSION SERVICES INFORMATIQUES 297 721Z EURIWARE248 300C DIGIGRAM 298 723Z EURO INFORMATION249 642C DIGITAL PRESS 299 642C EUROCOM 2000250 722A DIMO GESTION 300 723Z EURODATA

Code NAF

EntrepriseNoCode NAF

Entreprise No

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301 321A EUROFARAD 351 725Z GICAM302 721Z EUROGICIEL INGENIERIE 352 723Z GILEM INFORMATIQUE303 723Z EUROGRAPHICS 353 332B GILSON SOCIETE PAR ACTIONS SIM PLI304 725Z EURO-IMPACT 354 722A GL MULTIMEDIA305 725Z EUROMONETIC 355 722A GL TRADE306 642C EUROPE SECURITE TELECOMMUNICATIO 356 642C GLOBAL ONE COMMUNICATIONS SA307 721Z EUROPE SOFTWARE ET DATA SYSTEME 357 725Z GO WIN308 332B EUROPEENNE DE CONCEPTION ET D'ETUD 358 721Z GPE INFORMATIQUE SCIENTIFIQUE309 723Z EXPERIAN 359 642C GRAPHNET FRANCE310 724Z EXPERIAN ON LINE 360 723Z GREILSAMMER311 642C EXPERTEL SERVICES & FM 361 333Z GRENOBLOISE D'ELECTRONIQUE ET D'AU312 642C F.A.B. SERVICES 362 723Z GRITA313 321A FABRICATION AUTOMATIQUE DES CONDEN 363 642C GROUPE SMART PREMIUM INTERNATIONAL314 725Z FAST MAINTENANCE INFORMATIQUE 364 300C GROUPE TX COM315 332B FAURE HERMAN 365 722C GROUPECYBER316 321A FCI 366 723Z GUARDIAN IT FRANCE317 321A FCI MICROCONNECTIONS 367 332B HACH SAS318 725Z FIBRETEC SARL 368 722A HARDIS319 725Z FICHORGA NORMANDIE 369 724Z HARTE HANKS MARKET INTELLIGENCE320 723Z FIDUCIAL CONSULTING 370 723Z HAYS DSIA FRANCE321 722C FIDUCIAL INFORMATIQUE 371 725Z HEAD322 722C FININFO 372 721Z HELICE323 333Z FLUIDEXPERT 373 721Z HELIUM324 725Z FMA RHONE ALPES 374 721Z HELP LINE325 722C FOCAL INGENIERIE 375 332B HERAEUS ELECTRO-NITE FRANCE326 323Z FOCAL JMLAB 376 642C HEXANET327 721Z FOCAL SYSTEMS 377 300C HITACHI COMPUTER PRODUCTS EUROPE S328 323Z FORS FRANCE 378 725Z HONEYWELL MEASUREX329 722A FRANCAISE ELECTRONIQUE RECHERCHE M 379 332B HONEYWELL SA330 642C FRANCE TELECOM 380 722A HORO QUARTZ GESTION DES TEMPS331 642C FRANCE TELECOM INTELMATIQUE 381 721Z HOTLINE332 333Z FRIGOFRANCE 382 721Z HUMELEC TECHNOLOGIES333 332B FUJI ELECTRIC FRANCE SA 383 332B HYCEL DIAGNOSTICS334 642C FUTUR TELECOM 384 333Z HYDROMO335 721Z GALILEO FRANCE 385 323Z I 2 S336 333Z GEBO INDUSTRIES 386 723Z I.DE SYS337 722C GEHIS FRANCE 387 722A I2 TECHNOLOGIES SARL338 722C GENERALE D'INFOGRAPHIE 388 642C IB TELEMATIC339 721Z GENERATIONS APPLICATIONS INFORMATI 389 722C IBS CONSULTING340 722A GENERIX 390 642C ICS FRANCE341 642C GENESYS CONFERENCING FRANCE 391 725Z IDEA342 642C GENESYS SA 392 300C IER343 721Z GENTECH SA 393 722C IFS FRANCE344 642C GEOLINK 394 300C IMEDIA TECHNOLOGIES345 724Z GERONIMO DIRECT 395 322A IMO CEQUAD346 722C GESTION FORMATION PREVOYANCE ET SE 396 322A IMPACT TECHNOLOGIES347 721Z GESTION LOCATION INTERVENTION 397 721Z IMPULS FRANCE348 642C GETELA 398 642C IMR SUD349 721Z GETRONICS DECAN 399 723Z INDEX EDUCATION350 721Z GFI INFORMATIQUE 400 722A INFOGRAMES INTERACTIVE

Code NAF


Entreprise No

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401 723Z INFOLAC 451 322B LA TELEPHONIE CENTRALE402 642C INFONET FRANCE SA 452 642C LA TELEPHONIE PRIVEE ARDENNAISE403 642C INFORMATION COMMUNICATION ELEC TRO 453 323Z LABORATOIRE D'ETUDES ET DE RE CHER404 724Z INFORMATION DEVELOPPEMENT ET C OMM 454 323Z L'ACOUSTICS405 725Z INFORMATIQUE CONSEIL MAINTENANCE 455 332B LANDIS ET STAEFA FRANCE SA406 725Z INFORMATIQUE CUSTOM SERVICES 456 332B LANDIS+GYR407 723Z INFORMATIQUE ET TECHNIQUE DU TRANS 457 723Z LAPEYRE SERVICES408 722A INFORMATIQUE GRAPHISME ENERGETIQUE 458 642C LCDC SA409 723Z INFORSUD EDITIQUE-ISE 459 722C LEFEBVRE SOFTWARE410 722C INFORSUD INGENIERIE 460 323Z LEM INDUSTRIES411 721Z INFOTEL CONSEIL 461 313Z LEONI CIA CABLE SYSTEMS412 322B INFRA PLUS 462 313Z LES CABLERIES DE BAGNERES DE BIGOR413 333Z INGENIERIE AUTOMATISME DEVELOPPEME 463 725Z L'ESPACE BUREAU414 322A IN-SNEC 464 322B L'ETE415 332B INSTRUMENTATION SCIENTIFIQUE DE LA 465 724Z L'EUROPEENNE DE DONNEES416 723Z INTEGRIS DATA SERVICES FRANCE 466 721Z LINCOLN417 642C INTERNATIONAL TELECOMMUNICATIO N N 467 322B L'INTERTELEPHONIE418 323Z INTERNATIONAL TELECOMMUNICATION AN 468 721Z LOGATIQUE419 642C INTERPC POITOU-CHARENTES 469 722C LOGFI420 332B INTERTECHNIQUE 470 725Z LOGILYS421 723Z IOS 471 721Z LOGIQUAL422 300C IPO TECHNOLOGIE 472 722C LOTSYS423 300C IRTS 473 725Z LP SERVICES424 725Z ISARD 474 642C LTE SAT425 333Z ISIS MPP 475 332B LUPUS ELECTRO SA426 322B ITC SYSTEMES - INSTALLATIONS TELEP 476 725Z M C I DEVELOPPEMENT427 722A ITESOFT 477 725Z M P I'NFORMATIQUE428 723Z ITL-INFORMATIQUE TRAITEMENT DE FI 478 321A M.C.B INDUSTRIE429 333Z IVO INDUSTRIES 479 721Z M.G.I. CONSULTANTS430 723Z J.S.I 480 725Z M3S TANGENTE SERVICE431 722A J.V.S MAIRISTEM 481 725Z M3S VIDEO SERVICES432 332B JAEGER CONTROLS 482 642C MAD MEDIA433 722A JD EDWARDS FRANCE 483 722A MAGNUS FRANCE434 725Z JD REPRO 484 725Z MAINPREST435 332B JOBIN YVON SOCIETE PAR ACTIONS SIM 485 725Z MAINTENANCE AUTOMATISME COM MANDE 436 332B JOHNSON CONTROLS FRANCE 486 725Z MAINTENANCE BUREAUTIQUE INFORMAT437 332B JUNIOR INSTRUMENTS 487 725Z MAINTENANCE DEPANNAGE INTERVENTION438 322A KATHREIN FRANCE 488 725Z MAINTRONIC439 642C KDDI FRANCE 489 725Z MAINTRONIC SUD OUEST440 723Z KENDLE INTERNATIONAL SARL 490 725Z MAITRISE TECHNOLOGIQUE441 642C KHAN TELECOMMUNICATION 491 724Z MANTIS442 332B KLA TENCOR FRANCE 492 332B MANUFACTURE FRANCAISE APPAREILS EL443 722C KLEE 493 725Z MARBERIC'H444 723Z KOBA 494 722C MASTELINE SYSTEMES D'INFORMATION445 724Z KOMPASS FRANCE 495 321C MATRA ELECTRONIQUE446 332B KROHNE SAS 496 725Z MBS ELECTRONIQUE447 332A L HOTELLIER 497 333Z MECANUMERIC448 721Z LA DEDICACE INFORMATIQUE 498 721Z MEDASYS449 722C LA GESTION INTEGRALE 499 724Z MEDIA PRISME450 724Z LA LIBRAIRIE ELECTRONIQUE 500 725Z MESURA ENGINEERING

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Entreprise NoCode NAF

Entreprise

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501 721Z METACOM 551 642C ORANGE DISTRIBUTION502 721Z METAVIDEOTEX 552 723Z ORDIPAT503 322A METRACOM 553 721Z ORDITEC SERVICES504 722C MGN 554 721Z ORGANIS DEVELOP INFORM METHOD ASSI505 722C MICRO APPLICATION 555 723Z ORSID DATAPAGE506 332B MICRO CONTROLE 556 723Z ORSID LASER507 725Z MICRO COPIE SERVICE 557 723Z ORSID PRODUCTION508 725Z MICRO MAINTENANCE FRANCE 558 724Z ORT509 722C MICROPOLE-UNIVERS 559 723Z ORTIM SERVICES510 721Z MICROS FIDELIO FRANCE 560 723Z OSIATIS FRANCE511 323Z MIRANDA EUROPE 561 725Z OUEST SERVICE ELECTRONIQUE 56512 722A MISSLER SOFTWARE 562 322B OUEST TELECOM513 721Z MODELISATION ASSIT TECHN INFOR SCI 563 642C OXONE TECHNOLOGIES514 723Z MONECAM 564 721Z OZITEM515 725Z MONECOM 565 323Z PACE EUROPE516 723Z MONETIQUE CHEQUE EDIT 566 322B PAR S ON FRANCE517 721Z MONEYLINE BANKING SYSTEMS 567 723Z PARISIENNE D'ETUDES D'INFORMATIQUE518 725Z MONTAGE ASSISTANCE TECHNIQUE ETUDE 568 725Z PARITES519 321C MOTOROLA SEMI CONDUCTEURS 569 333Z PEINTAMELEC CONSTRUCTION520 300C MPI TECH 570 721Z PERIPHERIQUES ET MATERIELS DE CONT521 725Z MPS 571 722C PHARMAGEST INTERACTIVE522 722C MTB 111 572 321C PHILIPS FRANCE523 642C MULTIMEDIA123 573 725Z PHOENIX IT SERVICES524 723Z NATEXIS ALTAIR 574 321C PHOTONIS525 321A NELCO SA 575 321C PHOTOWATT INTERNATIONAL SA526 721Z NET 2S SA 576 313Z PIRELLI ENERGIE CABLES ET SYSTEMES527 725Z NETMAKERS BUREAU EQUIPEMENT 577 313Z PLASTELEC SAS528 725Z NETMAKERS COREX 578 721Z PM529 642C NEUF TELECOM 579 300C PNY TECHNOLOGIES EUROPE530 323Z NEXO 580 723Z POINTCOM531 721Z NEYRIAL GRAND-EST 581 723Z POLK FRANCE532 725Z NIZEROLLES SYSTEMES ELECTRONIQUE 582 321A POLYCLAD EUROPE SA533 333Z NORCAN 583 323Z PONT SUR SEINE INDUSTRIES534 642C NORD NET 584 721Z PRAXIS535 322A NORTEL NETWORKS 585 725Z PREMICE536 322A NORTEL NETWORKS FRANCE 586 322B PRESCOM537 725Z NSE SERVICES 587 723Z PRESSE ABONNEMENTS538 721Z NSI 588 723Z PRESSE INFORMATIQUE539 333Z NUM SA 589 725Z PRESSI540 723Z OCE FACILITY SERVICES EST 590 725Z PRESTINFO541 721Z OCEI 591 721Z PRODWARE INTERNATIONAL COMPO SANT542 322B OLITEC 592 313Z PROFIPLAST GROUPE OMERIN543 313Z OMERIN DIVISION SILISOL 593 725Z PROGIMED544 313Z OMERIN SAS 594 721Z PROJIPE545 321C ON SEMICONDUCTOR FRANCE SAS 595 721Z PROLIVAL546 725Z ONAC 596 721Z PROSERVIA547 722A OPTIMS 597 723Z PROSODIE548 723Z OPTIMUM SYSTEMES D'INFORMATION 598 642C PROXITEL549 642C OPTIONS IMAGES 599 722A QUALIAC550 722C OPTIUM 600 723Z QUANTA MEDICAL

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601 722C QUATERNOVE 651 313Z SARL KIT ELECTRIC602 322A QWERTEC 652 725Z SARL NET INFORMATIQUE603 322A RADIO FREQUENCY SYSTEMS FRANCE 653 642C SARL SUD EST TELECOM604 332B RADIOMETER ANALYTICAL 654 725Z SARL TBS INDUSTRIE605 721Z REALIX TECHNOLOGIES 655 723Z SAS INFORSUD FM606 332B REGULATEURS GEORGIN 656 722A SAS INSTITUTE607 725Z RESEAU INFORMATIQUE ET TRAITEMENT 657 725Z SAV MACHINES DE BUREAU608 723Z RESOPHARMA 658 642C SAVOIE TELECOM609 721Z RETIS COMMUNICATION 659 332B SCAIME610 722A REUTERS FINANCIAL SOFTWARE 660 721Z SCII NET611 322A REVOX 661 721Z SEAGATE TECHNOLOGY SOCIETE PAR AC612 332B RIBER 662 333Z SECAUTO613 721Z RICOH FRANCE SERVICES ASSOCIES 663 323Z SECRE ASTEEL ELECTRONICS614 642C ROBOMATIQUE ENTREPRISE 664 725Z SECURINFOR615 332A ROCKWELL COLLINS FRANCE 665 323Z SED LYON616 322A RVE TECHNOLOGIE 666 723Z SEDI617 313Z S INDUSTRIES 667 722C SEDIT MARIANNE618 722A S.A. AURALOG 668 725Z SEFI619 725Z S.P.I.I. 669 722C SEMA TELECOM620 721Z S.S.I. INFORMATIQUE 670 642C SEMTEL621 300C SA AXEL 671 332B SENSOREX SA622 332A SA BARILLEC 672 724Z SERES623 323Z SA BOUYER 673 642C SERIE COURANTS FAIBLES624 722C SA CEGID 674 722C SERLOG INDUSTRIE625 725Z SA D B I DANIEL BARD INFORMATIQUE 675 725Z SERV TERMINAUX POINTS DE VENTES626 722C SA DEAL INFORMATIQUE 676 721Z SERVICE DELIVERY FOR DISTRIBUTION 627 332B SA DELTA DORE 677 322A SERVICE ELECTRONIQUE ENGINEERING628 313Z SA HIGHWAVE OPTICAL TECHNOLOGIES 678 725Z SERVICE ET TECHNIQUE SERTEC629 322A SA ICOM FRANCE 679 725Z SERVICE MAINTENANCE630 721Z SA INFOLOGIC 680 725Z SERVICE TECHNIQUE INFORMATIQUE631 723Z SA ORSUD 681 721Z SERVICES BRETAGNE INFORMATIQUE632 725Z SA POLYTECH 682 723Z SERVICES LOGICIELS INTEGRATION BOU633 322A SA SECTRONIC 683 723Z SERVICHEQUE634 722C SA SIGMA INFORMATIQUE 684 721Z SERVITIQUE NETWORK SERVICES635 321C SA SYNERGIE CAD 685 721Z SERVIWARE636 322A SA TELIA 686 721Z SIEBEL SYSTEMS FRANCE SOCIETE PAR 637 313Z SA TRESSE METALLIQUE FORISSIER 687 322B SIEMENS FIRE & SECURITY PRODUCTS S638 332B SA VERMON 688 722C SIEMENS HEALTH SERVICES FRANCE639 722A SAB INGENIERIE INFORMATIQUE 689 332B SIEMENS PRODUCTION AUTOMATISATIO N640 723Z SAFIG 690 323Z SIHN INTERNATIONAL641 725Z SAGA DOCUMENTS SYSTEMES 691 725Z SILAT642 322B SAGEM SA 692 722C SILICOMP INGENIERIE643 332B SAINT GOBAIN CRISTAUX & DETECTEURS 693 722C SILICOMP RESEAUX644 723Z SAMO INFORMATIQUE 694 321C SILICON ON INSULATOR TECHNOLOGIE645 332B SAPHYMO 695 722C SILOGIC646 722C SAPIENS FRANCE 696 333Z SIMINOR TECHNOLOGIES CASTRES647 642C SARL ACOM 697 722C SIMULOG648 721Z SARL AJM 698 642C SIRTECH649 725Z SARL ALIAS 699 725Z SMC ELECTRONIQUE EUROPE650 642C SARL INTERNET FR 700 725Z SMSA

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701 721Z SNP 751 724Z STANDARD & POOR'S FUND SERVICE702 322B SOC ALSAC LORRAINE TELECOM ELECTRO 752 723Z STATIGEST703 322A SOC DEVELOP APPLICAT TECHNIQUES NV 753 333Z STE ASSERVA704 721Z SOC ELECTRO INFORM SYSTEM AUTOMATI 754 722A STE CINCOM SYSTEME FRANCE705 642C SOC EXPLOIT SODITEL 755 722A STE COGESTIB706 723Z SOC LYONN ORGANIS GEST INFORM ADMI 756 642C STE CONNECTINFO707 725Z SOC PARIS INFORMATIQUE 757 332A STE D ETUDES ET DE REALISATIONS NU708 723Z SOCIETE AUTOMATISATION ET DE TRAIT 758 321C STE DELTA COMPOSANTS709 723Z SOCIETE DE GESTION DE TERMINAUX IN 759 322B STE D'ETUDES TELEPHONIQUES ET D'AS710 724Z SOCIETE DE SERVICES POUR LA MEMORI 760 642C STE DIFFUSION ELECTRONIQUE SERVICE711 322B SOCIETE DEPAEPE HENRY 761 722C STE EDIXIA712 322A SOCIETE D'ETUDES ET DE REALISA TIO 762 333Z STE ELECTRO MECANIQUE ELECTRONIQUE713 725Z SOCIETE D'EXPLOITATION DES ETS ARQ 763 322A STE ELECTRONIQUE DE COMBREE714 642C SOCIETE EXPLOITATION DE RESEAUX TE 764 332B STE ETUDE REALISATION EQUIPEMENTS 715 300C SOCIETE GETEK 765 723Z STE ETUDES GESTION STATISTIQUE E G716 332B SOCIETE INDUSTRIELLE DE SERVIC E E 766 313Z STE FILS ET CABLES717 722A SOCIETE INFOLIB 767 333Z STE FIRAC SA718 725Z SOCIETE INFOMAR 768 321C STE FRANCAISE DE DETECTEURS INFRAR719 723Z SOCIETE INFORMATIQUE DE BUREAUTIQU 769 332B STE FRANCEL720 723Z SOCIETE INFORMATIQUE SERVICES MATE 770 723Z STE INFORMATIQUE ET TELEMATIQUE CO721 322B SOCIETE LYONNAISE D'APPAREILLAGE T 771 323Z STE MAT EQUIPEMENT722 723Z SOCIETE LYONNAISE DE TRAITEMENT DE 772 722A STE MUREX723 723Z SOCIETE PERIDATA 773 722C STE NANTAISE ETUDES ET DE DESSIN A724 642C SOCIETE PHONITEL 774 723Z STE NATEL MONETIQUE725 642C SOCIETE TRANSPAC 775 323Z STE NOUVELLE ELNO726 723Z SOCIO 776 322B STE PARISIENNE ETIT727 725Z SODATEC MAINTENANCE 777 642C STEAMEO728 322A SODIELEC 778 332B STEPPER ENERGIE FRANCE729 323Z SOFAITAL 779 321C STMICROELECTRONICS SA730 721Z SOFRELOG 780 724Z STOCK IMAGE731 333Z SOGEDEX 781 725Z STORAGE TECHNOLOGY EUROPEAN OPERAT732 723Z SOGITEC INDUSTRIE 782 322B SUD TELECOM733 722C SOLERI 783 722C SULLY GROUP734 721Z SOLIC 784 321C SUMCO FRANCE735 725Z SOLITEC 785 722C SUMMIT SYSTEMS SA736 721Z SOLUCOM 786 723Z SUNGARD AVAILABILITY SERVICES (FRA737 722C SOLUTEC 787 722C SUNGARD FINANCE S A S738 725Z SOLYMATIC BRIE 788 332B SUSS MICROTEC SA739 333Z SOLYSTIC 789 721Z SYDELIS740 725Z SOMAINTEL INFORMATIQUE 790 721Z SYLIS REGIONS741 723Z SOMEI MED ETU INFORMATIQUE 791 721Z SYLIS SA742 313Z SONOCAS 792 725Z SYMAG743 323Z SONY FRANCE 793 723Z SYNERCAM744 722A SOPHIS 794 721Z SYNETICS745 722A SOPRA GROUP 795 722C SYNOPSYS746 332B SOPRA STE DE PRODUCTION ET DE RECH 796 725Z SYNSTAR COMPUTER SERVICES747 723Z SOTIAF TELEMATIQUES ASSOCIES 797 722C SYSELOG748 313Z SPIREL 798 721Z SYSLAB EAS749 721Z SPRING TECHNOLOGIES SA 799 721Z SYSTA750 721Z ST INGENIERIE 800 723Z SYSTEME D'ACTION MARKETING APP LIQ

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801 322B SYSTEMES APPLICATIONS COMMUTATIONS 851 722C TRACING SERVER DEVELOPPEMENT802 722C SYSTEMES APPLICATIONS ET PROGICIEL 852 723Z TRAITEMENT VISITE MEDICALE FICHIER803 322B SYSTEMES ET TELECOMMUNICATIONS 853 723Z TRANSICIEL INFOGERANCE SYSTEMES ET804 322A SYSTEMES MIDI PYRENEES 854 721Z TRANSICIEL INGENIERIE805 721Z T.MIS CONSULTANTS 855 721Z TRANSICIEL TECHNOLOGIES806 723Z TAGG INFORMATIQUE 856 721Z TREMA LABORATORIES SARL807 721Z TASK INFORMATIC 857 323Z TRIANGLE INDUSTRIES808 725Z TDM SERVICES 858 725Z TRIKON TECHNOLOGIES (SARL)809 721Z TEAM PARTNERS INGENIERIE 859 322B TTE TRANSEL SA810 721Z TEAMLOG 860 322B TTM811 323Z TEB LB 861 722A UBI SOFT ENTERTAINMENT SA812 321A TECHCI RHONE ALPES 862 725Z UE MAINTENANCE COURSES813 642C TECHNI-OUEST 863 721Z UNISYS FRANCE814 725Z TECHNIQUE DOMOTIQUE & SERVICE INFO 864 321C UNITED MONOLITHIC SEMICONDUCTORS S815 721Z TECHNOLOGIES RESEAUX SYSTEMES BASE 865 721Z UNIVERS INFORMATIQUE816 725Z TECHNOPRINT 866 723Z URGENCE INFORMATIQUE EUROPE817 333Z TECMA PACK 867 721Z VALTECH818 333Z TECNIMODERN AUTOMATION 868 642C VALVISION SA819 322B TEGE 869 322B VARDEL820 642C TELAM 870 333Z VERCOR PORTES AUTOMATIQUES821 642C TELCITE 871 725Z VERICHECK822 322B TELECOM RESEAUX SERVICES 872 332B VERNET823 332A TELERAD SA 873 642C VIDEO IMAGE INFORMATION PAR INFORM824 721Z TELETECH INTERNATIONAL SA 874 321C VISHAY GENERAL SEMICONDUCTOR SAS825 642C TELINDUS FRANCE 875 321A VISHAY SA826 721Z TELINTRANS 876 313Z VIVANCO FRANCE827 322B TELMO 877 722A VIVEO FINANCE828 723Z TESSI CHEQUE 878 722A VOCALCOM829 723Z TESSI ILE DE FRANCE 879 725Z WAID830 332A THALES 880 332B WATTS ELECTRONICS831 332A THALES AVIONICS SA 881 642C WELLCOMS TECHNOLOGY SA832 322A THALES BROADCAST MULTIMEDIA 882 642C XPEDITE SYSTEMS833 322A THALES COMMUNICATIONS SA 883 722C XRT834 332A THALES CRYOGENIE SA 884 323Z YAMAHA ELECTRONIQUE ALSACE SA835 333Z THALES E TRANSACTIONS SA 885 332B YOKOGAWA FRANCE SA836 321C THALES ELECTRON DEVICES 886 322A ZENITEL WIRELESS FRANCE837 332A THALES NAVAL SA838 332A THALES OPTRONIQUE SA839 332A THALES SAFARE SA840 332A THALES SYSTEMES AEROPORTES SA841 332A THALES UNDERWATER SYSTEMS SAS842 313Z THERMOCOAX843 322A THOMSON BROADCAST & MEDIA SOLUTION844 642C TIME 3000845 723Z TIMEG INFORMATIQUE846 725Z TNT SPARE847 313Z TODENCO FRANCE SA848 323Z TONNA ELECTRONIQUE SA849 322B TOUTE LA TELEPHONIE INDUSTRIELLE850 321A TPC

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MEMOIRE - THESIS - ORGANIZATIONAL SLACK