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ESSEC EDUCATION MANAGEMENT PMS Management des Achats

Matthieu Poylo Date : dcembre 2010 Directeur de mmoire : Denis Villanove

MEMOIRE Pour lobtention du diplme homologu niveau II

Titre : Responsable de Gestion

SUJET : La gestion des risques fournisseurs

au sein du service Achats dune PME.

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Sommaire Introduction ......................................................................................................... 5 1. Contexte et enjeux de la gestion des risques fournisseurs par les Achats en PME ................................................................................................................. 7

1.1. Le contexte macro-conomique .................................................................................... 7

1.1.1. Un monde conomique en pleine mutation ............................................................ 7 1.1.2. Des relations clients-fournisseurs fragilises ......................................................... 8

1.2. Le rle des Achats dans la gestion des risques ............................................................. 8

1.2.1. Lvolution du rle des Achats .............................................................................. 8 1.2.1.1. Lvolution du rle des Achats durant les 30 dernires annes .................................................................... 8 1.2.1.2. Les effets de la crise sur les responsabilits des services Achats .................................................................. 9

1.2.2. Le rle central des Achats dans la gestion des risques, et plus particulirement des risques fournisseurs ........................................................................................................... 10

1.3. Les PME face la gestion des risques ........................................................................ 11

1.3.1. Comment les PME grent-elles les risques ? ....................................................... 11 1.3.2. Les principaux risques rencontrs par les PME ................................................... 17 1.3.3. Conclusion : quelles solutions leur apporter ? ..................................................... 18

2. Apprhender les diffrents risques fournisseurs ..................................... 20

2.1. Risques macro-conomiques ...................................................................................... 20

2.1.1. Risques lis au march fournisseur ...................................................................... 20 2.1.2. Risques Pays ......................................................................................................... 21

2.1.2.1. Risques politiques ......................................................................................................................................... 21 2.1.2.2. Risques juridiques ........................................................................................................................................ 22 2.1.2.3. Risques conomiques .................................................................................................................................... 22 2.1.2.4. Risques lis aux infrastructures ................................................................................................................... 23

2.2. Risques financiers ....................................................................................................... 23

2.2.1. Les risques de dfaillance des fournisseurs et leurs consquences ...................... 24 2.2.2. Analyse financire des fournisseurs ..................................................................... 25 2.2.3. Indicateurs cls ..................................................................................................... 26 2.2.4. Le taux de dpendance des fournisseurs .............................................................. 28 2.2.5. Risques de trsorerie et encours fournisseurs ...................................................... 29

2.3. Risques industriels et qualit ...................................................................................... 29

2.3.1. Risques industriels ................................................................................................ 30 2.3.2. Risques lis la Supply Chain ............................................................................. 30 2.3.3. Risques qualit ..................................................................................................... 31 2.3.4. Risques technologiques ........................................................................................ 32

2.4. Risques juridiques et rglementaires .......................................................................... 33

2.4.1. Risques contractuels ............................................................................................. 33 2.4.2. Risques juridiques ................................................................................................ 35 2.4.3. Risques de fraude ................................................................................................. 36

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2.5. Risques en terme dimage ........................................................................................... 37 2.5.1. Les risques en terme dimage et leurs consquences ........................................... 37 2.5.2. Risques lis au dveloppement durable ............................................................... 37

2.5.2.1. Dfinition du dveloppement durable .......................................................................................................... 38 2.5.2.2. Les risques lis au dveloppement durable .................................................................................................. 39 2.5.2.3. Un contrle effectif des fournisseurs trangers ........................................................................................... 39

2.6. Risques humains ......................................................................................................... 40

3. Mise en place dune mthodologie de gestion des risques adapte aux PME .................................................................................................................... 43

3.1. Une dmarche intgre dans un processus de management des fournisseurs ............ 43

3.1.1. La relation acheteurs - fournisseurs en volution ................................................. 43 3.1.2. Construire le panel des fournisseurs ..................................................................... 44 3.1.3. Faire progresser les fournisseurs .......................................................................... 46 3.1.4. Faire participer les fournisseurs aux nouveaux dveloppements ......................... 47 3.1.5. Intgrer les fournisseurs notre quotidien ........................................................... 48

3.2. Les diffrentes tapes de la gestion des risques fournisseurs ..................................... 48

3.2.1. Le Marketing Achat : Dmarche vers llaboration dune stratgie .................... 48 3.2.1.1. Classification des achats et hirarchisation des familles ............................................................................ 49 3.2.1.2. Analyse des besoins ...................................................................................................................................... 52 3.2.1.3. Analyse du march ....................................................................................................................................... 54 3.2.1.4. Analyse interne : Visualisation du portefeuille achats ................................................................................. 57 3.2.1.5. Synthse : la matrice de dcision ................................................................................................................. 59

3.2.2. Cartographie des risques fournisseurs .................................................................. 61 3.2.2.1. Dtermination des fournisseurs stratgiques ............................................................................................... 62 3.2.2.2. Identification des risques fournisseurs ......................................................................................................... 65 3.2.2.3. Evaluation des risques fournisseurs ............................................................................................................. 66 3.2.2.4. Mise en place du reporting des risques fournisseurs ................................................................................... 70

3.2.3. Pilotage des risques fournisseurs .......................................................................... 72 3.2.3.1. Les stratgies de gestion dun risque ........................................................................................................... 72 3.2.3.2. Les diffrentes phases pour un pilotage russi en PME .............................................................................. 74

3.2.4. Limportance de la communication interne et externe ......................................... 77 Conclusion ......................................................................................................... 83 Bibliographie ..................................................................................................... 86 Annexes .............................................................................................................. 88

Grille des critres dvaluation des risques fournisseurs ...................................................... 88 Grille dvaluation et de gestion des risques fournisseurs ................................................... 88 Tableau de bord des risques fournisseurs pour chaque fournisseur stratgique ................... 88 Questionnaire et rsultats de lenqute sur la gestion des risques en PME .......................... 88

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Remerciements Je tiens adresser mes remerciements personnels :

- A Monsieur Villanove, mon directeur de mmoire, qui ma accompagn tout au long de son criture et qui a su me prodiguer ses conseils aviss,

- A Monsieur Pourchet qui nous a guids durant ce cursus de Management des achats et

qui nous a fait prendre conscience de toutes les facettes du mtier dacheteur et de la dimension stratgique quil pouvait avoir dans lentreprise aujourdhui,

- A toute lquipe denseignants de lESSEC qui ont su nous apporter leur exprience,

leurs connaissances et leur passion pour leur mtier,

- A mes camarades de promotion, et spcialement Edwige Morandeau, Nicolas Lacot et Rufine Doudy, qui mont soutenu tout au long de lcriture de ce mmoire,

- A tous les auteurs que jai cits, qui mont permis de mieux comprendre et

approfondir la problmatique de gestion des risques,

- Aux acheteurs et directeurs achats de PME qui ont bien voulu maider en mapportant leur exprience et leurs tmoignages,

- A Nathalie Koudrine, ma directrice Achats lorsque jtais encore chez Rsonances,

qui ma appris les bases du mtier dacheteur et qui a toujours t derrire moi dans ce projet de formation lESSEC,

- Et enfin, Olivia Le Coq de Kerland, qui a toujours cru en moi et en mes capacits,

qui ma pouss me surpasser, qui ma appris quune vie se construit sur des projets quil faut savoir concrtiser, et sans qui, cest certain, je nen serai pas l o jen suis aujourdhui

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Introduction Que signifie exactement la notion de risque ? Le risque est la prise en compte d'une exposition un danger, un prjudice ou autre vnement dommageable, inhrent une situation ou une activit. Le risque est dfini par la probabilit de survenue de cet vnement et par l'ampleur de ses consquences (alas et enjeux). 1. Une entreprise, quelque soit sa taille ou son activit, est expose de nombreux risques, de part son march, son environnement, ses relations commerciales (que ce soit avec des fournisseurs, des partenaires, des concurrents ou des clients), son secteur dactivit, ses finances, etc Lenjeu pour lentreprise est didentifier ces risques et dlaborer des stratgies adaptes. La gestion de ces risques consiste en un processus global au sein de lentreprise, qui permet de les identifier, de les analyser, et de mettre en place les actions afin de les matriser et mme de les anticiper. Face cette problmatique de gestion des risques, il est alors intressant dapprofondir une catgorie bien prcise de risques : les risques fournisseurs, que nous pouvons dfinir comme les risques auxquels est soumise lentreprise de part ses relations ceux-ci. Dune part parce que les 2/3 de la valeur ajoute dune entreprise vient de ses fournisseurs. Dautre part, parce que certains phnomnes comme la mondialisation de lconomie, louverture des marchs, les volutions technologiques de plus en plus rapides et bien videmment les crises financires et conomiques que nous traversons, ont totalement modifi les relations quont les entreprises avec leurs fournisseurs. De nouveaux risques sont alors apparus et les entreprises prennent maintenant conscience de limportance de la gestion de ceux-ci afin de diminuer limpact (qui peut tre dramatique) que peut avoir, notamment, une dfaillance dun fournisseur sur lactivit de lentreprise. Face ces vnements, nous assistons une vritable prise de conscience par les entreprises de limportance de la gestion des risques. Les grandes entreprises ont, depuis maintenant plusieurs annes, cr des structures ddies la gestion des risques et laudit interne. Ce phnomne a t notamment aid par lapplication du cadre de rfrence de lAutorit des

1 Dfinition de Wikipdia

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Marchs Financiers (AMF), mme sil est presque uniquement ax sur les domaines comptable et financier. Toutefois, les PME2 de plus petite taille (< 250 employs) sont encore peu proccupes par la gestion des risques. Selon une tude ralise fin 2009 par le cabinet Grant Thornton3, seulement 25% des PME (50.000 employs). Il est ds lors intressant de se focaliser plus prcisment sur les PME pour rpondre aux questions suivantes : - Existe-il des risques fournisseurs spcifiques aux PME ? Ou en tout cas, des tendances

peuvent-elles tre mises en vidence ? - Quelles sont les problmatiques rencontres par les PME (de moins de 500 salaris) dans

la gestion des risques fournisseurs ? - Comment adapter une politique de Risk Management ces entreprises ? - Comment communiquer sur cette dimension de gestion des risques, aussi bien en interne

quavec les fournisseurs, et ceci dans de petites structures telles que les PME ? Dans ce processus de gestion des risques, les achats ont pris une place de plus en plus importante. Leur rle est majeur dans la dtection des risques et leur gestion, dautant plus dans le cas des risques fournisseurs, car les Achats sont leurs principaux interlocuteurs. A tel point que, dans des entreprises qui nont pas les moyens davoir un service de risk management ddi, ce rle est souvent attribu lquipe Achats. En effet, les Achats, par leur position de plus en plus centrale et stratgique au sein de lentreprise, et par leur connaissance des marchs et des fournisseurs, ont une vue densemble qui leur permet dtre les mieux placs pour apprhender la gestion des risques. Face tous ces lments, lobjectif est alors dtudier comment, en tant quacheteur dans une PME, il est possible de grer efficacement ces risques fournisseurs, et de proposer une mthodologie destine aux PME. 2 PME ou Petites et Moyennes Entreprises (PMI signifiant Petites et Moyennes Industries) 3 Etude Grant Thornton, Les pratiques des socits du SBF 120 en matire de gestion des risques, 2009

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1. Contexte et enjeux de la gestion des risques fournisseurs par les Achats en PME

1.1. Le contexte macro-conomique

1.1.1. Un monde conomique en pleine mutation

Le monde conomique est en pleine mutation depuis maintenant plusieurs annes : - Les matires premires se font de plus en plus rares, ce qui entraine une hausse des

prix et des cours de plus en plus volatiles : Lconomie nest rien dautre que lidentification et la gestion des rarets. Les rarets ont toujours exist mais, paradoxalement, la croissance et le dveloppement en crent de nouvelles. Lconomie doit discerner et hirarchiser les nouvelles formes de raret lies la croissance mondiale, et alerter le monde sur la nature et lurgence des mesures prendre. 4

- Un autre phnomne qui sest acclr est celui de la mondialisation.

Du point de vue des Achats, lintrt majeur est dinternationaliser les achats pour rduire les cots, et la monte en puissance de pays tels que la Chine, lAfrique du Nord et les pays de lEst crent de nouvelles opportunits. Dautre part, ce phnomne de mondialisation change la donne des marchs pour les entreprises. Dans le cadre dun march mondialis, les entreprises sont confrontes de nouvelles difficults : position dominante des grands distributeurs mondiaux, intensit concurrentielle leve, pression sur les prix, offre trs tendue, etc Il faut que les entreprises sachent sadapter rapidement et tre ractives afin de ne pas tre fragilises par ces phnomnes.

- La croissance est en berne (sauf pour certains pays mergents tels que la Chine), et la

crise financire et conomique de 2008 na fait quempirer la situation. Les entreprises doivent donc avancer et tenter de prosprer dans une situation conomique mondiale plus que fragile et dont lvolution dans les prochaines annes est difficilement prvisible.

4 Orsenna E. & Le Cercle des Economistes, Un monde de ressources rares, Librairie acadmique Perrin, 2007

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1.1.2. Des relations clients-fournisseurs fragilises La crise a considrablement fragilis la relation entre clients et fournisseurs. En effet, elle a dtrior la sant financire de beaucoup dentreprises et chacune tente de limiter les risques, que ce soit vis--vis de ses clients ou de ses fournisseurs. La situation actuelle tendue entre grands comptes et petits fournisseurs5 reflte dailleurs assez bien ce phnomne. La politique drastique de rduction des cots des grands comptes et leur volont de diminuer rapidement les risques fournisseurs entranent une gestion brutale et radicale de ces fournisseurs en excluant quasi systmatiquement les PME de leurs panels. Ceci peut avoir des consquences dramatiques pour les PME et PMI franaises. Cette situation tendue a incit un certain nombre de directeurs Achats de grandes entreprises, de signer, en fvrier 2010, une charte des bonnes pratiques, qui a pour but de fixer 10 engagements pour favoriser la sous-traitance avec les fournisseurs de taille intermdiaire.

1.2. Le rle des Achats dans la gestion des risques

1.2.1. Lvolution du rle des Achats

1.2.1.1. Lvolution du rle des Achats durant les 30 dernires annes Dans les annes 80, son rle tait principalement celui de gestionnaire dapprovisionnements (et de commandes). La fonction a volu ensuite, dans les annes 90-2000, vers un rle de gestionnaire de cots car les Directions Gnrales ont compris que les Achats pouvaient, par la mise en place dune politique de rduction des cots, augmenter significativement les rsultats de lentreprise. En effet, lorsquon tudie une structure de cots classique, pour doubler le profit, plusieurs solutions sont possibles : - augmenter le prix de vente de 5% - rduire les salaires de 25% - rduire les frais gnraux de 33% - doubler le chiffre daffaire

5 Cohen C., Grands comptes / PME : Je taime, moi non plus !, Dcision Achats, Mai 2010

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- rduire les cots dachat de 8% Le rle des Achats dans laugmentation du profit de lentreprise est donc primordial et la plupart des Directions Gnrales lont bien compris. Puis, depuis quelques annes, la fonction Achats volue vers une place plus reconnue et plus stratgique au sein de lentreprise, en continuant se renforcer, en terme deffectifs et de budgets. Le primtre de ses responsabilits slargit vers la qualit, linnovation et la gestion des risques notamment.

1.2.1.2. Les effets de la crise sur les responsabilits des services Achats Crise oblige, loptimisation des cots reste la priorit pour les Directions Gnrales et les directions Achats. Mais malgr cela, la crise nest finalement pas pour les Achats un retour en arrire vers une stratgie uniquement base sur le Cost killing . Au contraire, la crise a t finalement une opportunit en acclrant la transformation de la fonction Achats par une extension de son primtre dactions6 :

La fonction Achats prend une place de plus en plus stratgique dans lentreprise car les Directions Gnrales ont vite compris que la prennit de lentreprise passait par une scurisation de la relation fournisseurs. Et les Achats sont les mieux placs pour prendre ces responsabilits.

6 5e dition de lobservatoire des Achats, janvier 2010

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Nous observons galement que, par leffet de la crise toujours, la matrise des risques (9% des priorits) devient le 4e objectif des fonctions Achats, mme si cet objectif reste encore bien en de de laugmentation des gains (34% des priorits). Les fonctions Achats ont, ce niveau, une vritable carte jouer. La gestion des risques est un objectif global et chaque service de lentreprise doit tre impliqu. Les Achats sont toutefois les mieux placs pour se positionner en temps que chef dorchestre et ainsi renforcer leur position stratgique dans lentreprise. Nous observons donc une transformation de la fonction Achats qui passe dune position o elle devait constamment justifier ses rsultats et sa valeur ajoute, une position beaucoup plus stratgique, dans laquelle elle est force de proposition et apporteur de solutions au sein de lentreprise. Cette crise a permis de raliser le potentiel de la fonction Achats au sein de lentreprise. Mais cette prise de conscience et la prise en main de ce rle stratgique ncessitent une maturit que beaucoup de services Achats nont pas encore, et plus particulirement dans les PME, comme nous le verrons plus tard.

1.2.2. Le rle central des Achats dans la gestion des risques, et plus particulirement des risques fournisseurs

Les Achats sont les contacts privilgis des fournisseurs. Ils sont linterface entre ces fournisseurs et les clients internes. Cela leur confre donc une position stratgique dans la gestion des risques fournisseurs : Ils sont les mieux placs pour piloter ces risques. De plus, au niveau interne, les Achats travaillent de plus en plus en amont, en mode projet avec les diffrents services de lentreprise (production, R&D, DG, financier, etc). Cela leur confre donc galement une position de plaque tournante. Et cela est dautant plus important dans la gestion des risques que les Achats auront besoin de communiquer avec lensemble des titulaires de risques7. Dailleurs, comme cela a t abord prcdemment, le profil des acheteurs volue et la gestion des risques fait maintenant partie intgrante de leurs missions. Elle est mme 7 Le titulaire du risque est celui qui est en contact direct avec ce risque. Il sera donc le mieux plac pour lidentifier, lvaluer et proposer des solutions de pilotage de ce risque.

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maintenant directement mentionne sur certains profils, limage du responsable achats en charge dune famille : Il identifie et mesure proactivement tous risques fournisseurs et met en place des plans pour scuriser la chane logistique, avec le support des quipes ddies cette activit. Dans le chapitre 4 sera abord plus en dtail le rle des Achats dans la gestion des risques fournisseurs.

1.3. Les PME face la gestion des risques Afin de bien comprendre les problmatiques et les enjeux de la gestion des risques fournisseurs au sein du service Achats dune PME, une enqute a t ralise auprs de 40 directeurs Achats. Le questionnaire ainsi que les rsultats dtaills de cette enqute se trouvent en annexe.

1.3.1. Comment les PME grent-elles les risques ?

Une gestion des risques encore peu traite Malgr la crise conomique et financire qui a fragilis la sant des entreprises et plus particulirement celle des PME, la gestion des risques reste encore peu traite : Seulement 38% des PME intgrent la gestion des risques dans leur stratgie et 70% considrent ne pas grer, ou de faon limite, ces risques :

Et lorsquon aborde les raisons de cette situation, plusieurs constats en ressortent :

38%

60%

3%

La gestion des risques est-elle aborde explicitement dans la stratgie de

l'entreprise ?

Oui

Non

NSP

28%

15% 55%

3%

La gestion des risques est-elle traite, d'une manire ou d'une autre, au sein

de votre entreprise ?

Oui

Non

Oui, mais de faon limite

NSP

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- La Direction Gnrale est pointe du doigt. En effet, les 2 principales raisons,

reprsentant 47% des rponses, la concerne. Il est alors difficile, quand la Direction Gnrale ne se sent pas assez concerne par cette problmatique, de raliser une dmarche de gestion des risques efficace et dobtenir ladhsion des autres services de lentreprise. Il sera alors important pour les directions Achats dobtenir laval et le soutien de la Direction Gnrale pour tre efficaces. Pour cela, il faudra communiquer afin de faire comprendre la Direction les intrts dune bonne gestion des risques.

- Le manque de moyens (humains et financiers) est galement (avec 25% des rponses) un frein la gestion des risques en PME. Cela peut sexpliquer en partie par une situation conomique difficile. Les entreprises ont rduits leurs effectifs et leurs investissements pour palier la perte de chiffre daffaire. Il sera donc important de proposer aux PME un process de gestion des risques ne ncessitant pas des investissements financiers et humains trop lourds (achat dun SRM par exemple).

- Enfin, le manque de maturit ressort 13% comme un frein. Ce manque de maturit touche tous les services de faon gnrale et mme la direction gnrale. En effet, son manque dintrt pour cette dmarche de gestion des risques (comme nous lavons vu prcdemment) est bien un signe de manque de maturit.

Une gestion des risques htrogne au sein des PME La gestion des risques au sein des PME est trs htrogne. En effet, 78% des directeurs Achats interrogs considrent que tous les services nont pas la mme sensibilit face la

2%

6%

8%

8%

13%

17%

22%

25%

Les acteurs de l'entreprise ne se sentent pas concerns

Les risques sont minimes et ne ncessitent pas qu'on s'y attarde

Manque de moyens financiers

Les diffrents services ne sont pas conscients des risques potentiels

Manque de maturit

Manque de moyens humains

La gestion des risques n'est pas considre comme prioritaire par la direction

Pas de stratgie globale sur des risques

Si "non" ou "oui, mais de faon limite", pour quelle(s) raison(s) selon vous ?

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gestion des risques, les services financiers et Achats tant loin devant les services les plus concerns.

Les causes apportes par les directeurs Achats sont les suivantes :

Il en ressort que les services Achats et financier sont plus concerns par la gestion des risques car, selon les directeurs Achats questionns, ils sont tout simplement soumis plus de risques (51%). Mais est-ce vraiment parce quils sont soumis plus de risques quils se sentent plus concerns ou est-ce parce quils se sentent plus concerns que les risques auxquels ils sont soumis sont plus visibles ? Ces services sont-ils rellement soumis plus de risques que le service production (avec les risques lis la qualit par exemple), le service Supply Chain (avec les risques lis aux dlais de livraison) ou encore le service Recherche & Dveloppement ?

18%

78%

5%

Pensez-vous que tous les services de l'entreprise ont la mme sensibilit

face la gestion des risques ?

Oui

Non

NSP

0%

1%

7%

9%

9%

10%

30%

33%

Service Marketing

Service R&D

Service commercial

Production

Qualit

Supply Chain & Approvisionnement

Service Achats

Service financier

Si "non", quels sont les services les plus sensibles la gestion des risques ?

2%

2%

19%

26%

51%

Autre

Les effectifs de ces services sont plus importants et permettent de travailler sur la gestion des risques

La gestion des risques est clairement dfinie comme un objectif stratgique pour ces services en particulier

Ces services sont plus matures

Ces services sont soumis plus de risques que les autres et sont donc plus sensibles leur gestion

Selon vous, pourquoi ces services plus que les autres ?

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En tout cas, nous verrons quune bonne gestion des risques passe par limplication de lensemble des services et quil est important de communiquer pour une prise de conscience commune. La gestion des risques au sein des services Achats La gestion des risques est indubitablement une plus grande proccupation pour les Achats que pour les Directions Gnrales. En effet, pour 63% des directeurs Achats, la gestion des risques fait partie de la stratgie Achats (contre 38% dans la stratgie de lentreprise) :

Pourtant, mme si la gestion des risques fait partie de la stratgie Achats, ce nest paradoxalement pas un objectif prioritaire dvolu aux directions Achats : Pour 53% des PME, cela ne fait pas partie de la stratgie dentreprise. Et cela se voit dans le classement suivant, dans lequel la gestion des risques narrive quen 6e position :

Classement des objectifs dvolus aux directeurs Achats : 1. Minimiser les cots d'acquisition et contribuer l'amlioration des marges 2. Scuriser les approvisionnements 3. Minimiser les dlais de livraison 4. Amliorer la qualit livre 5. Satisfaire les clients internes 6. Identifier et rduite les risques lis aux Achats 7. Minimiser le cot du service Achats 8. Amliorer la flexibilit Achats

Nous revenons alors sur le constat de dcalage entre la direction gnrale et la direction Achats : La direction gnrale reste focalise sur les mmes objectifs quil y a quelques annes, cest--dire loptimisation des cots et la scurisation des approvisionnements.

63%

30%

8%

La gestion des risques fait-elle partie de votre stratgie Achats ?

Oui

Non

NSP

0%

20%

27%

53%

La gestion globale des risques est attribue un

autre service

Les risques auxquels vous tes soumis ne ncessitent

pas une gestion de votre part

NSP

Cela ne fait pas parti de la stratgie d'entreprise

Si "non", pourquoi ?

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Mais nous observons une diffrence entre les objectifs des Achats et la ralit du terrain : Alors que 63% des directions Achats intgrent la gestion des risques dans la stratgie Achats, seulement 43% considrent grer correctement les risques :

A quoi est d ce dcalage ? Quels sont les freins rencontrs par les Achats ?

Nous pouvons regrouper les freins rencontrs en diffrentes catgories : - les freins techniques lis la dmarche mme de gestion des risques (analyse,

valuation, plan daction, etc) reprsentent 25% - Ces freins techniques sont sans doute la consquence des freins lis la maturit des

services Achats qui reprsente (en regroupant les rponses 1 et 3) 31% : Un service Achats non mature aura plus de difficults mettre en place un process efficace.

- les freins lis limplication des services et la communication atteignent 21%

43%

55%

3% Pensez-vous grer correctement les risques ?

Oui

Non

NSP

1%

1%

1%

5%

8%

11%

12%

12%

14%

17%

17%

Les facteurs de risques sont bien identifis mais nous ne savons pas quelles actions mettre en place pour les piloter

L'analyse des risques est faite, les actions mener sont dfinies mais il n'y a aucun suivi ensuite.

Problmes de communication sur ce sujet avec les autres services internes

Manque de moyens financiers

Manque d'implication des autres services internes dans la gestion des risques

Nous manquons d'informations (ex: chiffres lis la sant financire des fournisseurs)

Manque de soutien de la part de la Direction Gnrale

Difficults dans l'analyse et l'valuation des risques

Les risques ne sont pas anticips et ne sont traits que lorsque le problme se prsente

Manque de moyens humains

Manque de maturit au sein du service Achats

Si "non", quels sont les freins que vous rencontrez ?

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- Enfin, les freins de terme de moyens : 22% considrent manquer de moyens humains et financiers pour mettre en place une gestion des risques efficaces.

Les tapes de la gestion des risques Lorsque nous demandons aux directeurs Achats de classer les diffrentes tapes de la gestion des risques, de la phase la mieux mise en place la phase la moins bien ralise, voici les rsultats :

1. Analyse des risques 2. Dtermination des scnarios de rduction possibles des risques 3. Dcision sur le scnario adquat 4. Mise en place des actions 5. Communication auprs des autres services 6. Suivi rgulier des actions

Ainsi, plus on avance dans le processus et plus il est difficile pour les services Achats dtre efficaces. Ceci est en adquation avec les freins abords prcdemment, notamment les freins techniques et lis la communication. Et paradoxalement, quand on pousse les questions un peu plus loin et quon aborde la notion de cartographie des risques, nous obtenons les rsultats suivants :

53% nen font jamais. Et nous pouvons mme y rajouter les 20% qui ne se prononcent pas, car nous pouvons imaginer que sils faisaient une cartographie, ils rpondraient positivement. Cela signifie que lanalyse des risques, mme si il sagit de ltape la mieux ralise, reste encore peu approfondie, ce qui va dans le sens de services Achats encore peu matures.

20%

53%

0%

0%

3%

8%

18%

NSP

Jamais

Tous les mois

Tous les trimestres

Tous les semestres

1 fois en dbut d'anne

1 fois lors de la mise en place de la stratgie

Combien de fois par an ralisez-vous une cartographie des risques ?

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1.3.2. Les principaux risques rencontrs par les PME Lorsque lon demande aux directions Achats de classer les risques par ordre dexposition, voici les rsultats :

Classement des risques par ordre dexposition pour lentreprise : 1. Risques industriels et qualit 2. Risques conomiques 3. Risques financiers 4. Risques juridiques 5. Risques mtier 6. Risques lis l'image

Nous pouvons clairement interprter ce classement comme une traduction de la crise conomique. Les entreprises se sentent fbriles, voluent dans un contexte conomique instable et difficilement prvisible, ont des difficults financires et doivent grer les difficults que rencontrent galement les fournisseurs et les clients. La question sur les risques spcifiques aux PME est intressante. Lobjectif tait de dterminer quels sont les risques lis au statut de PME, en dehors dautres considrations telles que le nombre demploys, le secteur dactivit, lemplacement gographique, etc

Selon les directeurs Achats interrogs, les risques fournisseurs arrivent en 1re position. La relation entre lentreprise et ses fournisseurs est donc au centre des considrations dans la gestion des risques. Ceci est trs certainement amplifi par la crise qui a fragilis la sant de ces fournisseurs.

3%

3%

6%

7%

7%

13%

17%

19%

24%

Risques pays

Risques lis l'image

Risques juridiques

Risques qualit

Risques industriels

Risques financiers

Risques mtiers dus des achats mal conduits

Risques macro-conomiques

Risques fournisseurs

Quels sont les risques spcifiques au statut de PME ?

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Dans le prochain chapitre, nous dtaillerons les risques fournisseurs et verront quils peuvent prendre de nombreuses formes.

1.3.3. Conclusion : quelles solutions leur apporter ? Un constat est clair : Mme si la gestion des risques est mieux aborde au sein du service Achats, elle est encore peu traite de faon gnrale dans les PME. Quelles sont les raisons ? - un manque de soutien et de considration de la Direction Gnrale - un manque de moyens humains et financiers - un manque de maturit, aussi bien dans les services Achats que de faon plus gnrale

dans les PME, qui laisse apparatre des freins techniques dans la mise en place de la gestion des risques

- un manque dimplication et de communication interne Comment remdier cela ? 1/ Concernant le manque de moyens, la plupart des PME tant dans une situation de difficults conomiques, il me parat trs peu probable que ces moyens soient augments. Afin dtablir une mthodologie de gestion des risques adapte aux PME, il faut donc constamment garder lesprit que : - il faut se focaliser sur les risques stratgiques en mettant de ct les risques

secondaires, - la dmarche doit tre accessible tous, sans besoin dinvestissement financier

supplmentaire (SRM par exemple) 2/ Concernant le manque de maturit, cest ici un travail de fond qui est la charge de chaque directeur de service et qui sort du cadre de la gestion des risques. Au niveau du service Achats, la maturit passe par la mise en place de process prcis pour une plus grande efficacit du service et une monte en comptence des acheteurs.

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3/ Enfin, il faut absolument, pour que la gestion des risques soit efficace, que la Direction Gnrale prioritairement, puis lensemble des services adhrent au projet. Il sagit dune dmarche commune qui ne peut tre ralise que par le service Achats. En effet, mme si les Achats sont les principaux interlocuteurs des fournisseurs, tous les autres services sont titulaires de risques et doivent alors intervenir dans la gestion de ces risques. Et cette adhsion ne passera que par la communication, aussi bien interne avec la Direction Gnrale et les autres services, quexterne avec les fournisseurs. Cette communication, qui interviendra dans toutes les tapes de la gestion des risques fournisseurs, doit tre anticipe et prpare, pour assurer la russite du projet.

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2. Apprhender les diffrents risques fournisseurs En introduction, nous avons dfini les risques fournisseurs comme tant les risques auxquels est soumise lentreprise par les relations quelle entretient avec ses fournisseurs. Ces risques fournisseurs peuvent se classer en 6 catgories :

- risques conomiques - risques juridiques - risques financiers - risques industriels et qualit - risques en terme dimage - risques humains

Pour chacune de ces catgories, il est important de connatre les diffrents risques auxquels lentreprise peut tre soumise mais galement de savoir grce quels indicateurs ou signaux nous allons pouvoir les identifier et, dans un second temps, les valuer.

2.1. Risques macro-conomiques

2.1.1. Risques lis au march fournisseur Nous rentrons ici dans une dmarche de Marketing Achats qui consiste tudier le march sur lequel est positionn le fournisseur. Les objectifs sont de caractriser le march, de dterminer ses limites et les stratgies possibles de ses diffrents acteurs, et enfin de dtecter les facteurs de risques gnrateurs de dsquilibre du march fournisseur. Indicateurs cls :

- typologie du march (march concurrentiel, monopole, oligopole, march visqueux) - caractristiques de loffre : concurrence, volution des prix, barrire lentre et la

sortie du march, croissance - caractristiques de la demande : capacit de loffre globale, poids de lentreprise par

rapport la demande globale, principaux concurrents lachat, prsence dun leader, type dachats effectus (standards ou forte valeur ajoute)

- Est-ce un march en lancement, croissance, stagnation ou dclin ? - Est-ce un march cyclique ? - Est-ce un march dentente entra acteurs (entre fournisseurs) ?

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Pour cela, nous utilisons les outils suivants : - Lanalyse stratgique des 5 forces de Porter, en considrant ici les clients comme

lentreprise acheteuse. - La matrice des Marchs qui schmatise la complexit du march et permet davoir une

vision du niveau de risques li au march du fournisseur. Ces outils seront exploits dans le chapitre 4 sur lanalyse des risques fournisseurs.

2.1.2. Risques Pays Lmergence des LCC8 a considrablement modifi les stratgies des entreprises depuis une vingtaine danne. Lexploitation de ces pays mergents fait maintenant partie de la stratgie dune grande partie des entreprises, afin de conserver leur comptitivit, grce principalement une main duvre beaucoup moins cher quen France ou en Europe. Mais cela a galement entrain lapparition de nouveaux risques auxquels les Achats doivent faire face, qui sont propres au pays du fournisseur. Ces risques Pays sont les suivants : - risques politiques - risques juridiques - risques conomiques - risques thiques - risques lis aux infrastructures

Avant de travailler avec un fournisseur provenant de ces pays mergents, il est indispensable dtudier et danalyser ces risques. Ce nest parfois pas simple car les informations sur certains pays sont difficiles trouver et les fortes diffrences culturelles peuvent tre des barrires dans la recherche dinformations fiables.

2.1.2.1. Risques politiques Indicateurs cls9 : - stabilit du rgime en place et de la constitution - politique conomique et montaire : rglementation sur les investissements,

contraintes sur les devises, niveau des taux dintrt, politique de quotas.

8 Low Cost Countries (ou pays mergents) 9 Bernard F. & Salviac E., Fonction Achats : Contrle interne et gestion des risques, Maxima, 2009

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Dans ces pays mergents qui ont vu une croissance importante en seulement quelques dcennies, il est capital dvaluer la stabilit du rgime politique en place et du pacte politique, afin dviter des risques de coup dtat par exemple. Dautre part, la politique conomique du pays concern, notamment en terme de devises et de taux dintrts, peut avoir un impact non ngligeable sur les conditions dachat.

2.1.2.2. Risques juridiques Indicateurs cls : - lois applicables sur la proprit industrielle, sur la contrefaon et sur les contrats - efficacit et maturit du systme juridique - respect des rglementations environnementales type RoHS, DEEE, REACH,

Lorsque lon sort dun contexte juridique national ou communautaire (comme lEurope), la rsolution de litiges juridiques peut trs rapidement devenir complique, cher et avec des procdures longues. Il est donc primordial de bien tudier le systme juridique du pays concern, et notamment les recours en cas de litige, les lois contre la contrefaon (pour protger un brevet industriel par exemple), les lois pour lenvironnement ou encore les lois lies aux conditions de travail (voir la partie sur les risques thiques). De plus, dans le cadre de contrats avec des fournisseurs venant de ces pays, il faudra, dans la mesure du possible, faire en sorte que : - les conditions du contrat soient en adquation avec les lois du pays concern - les clauses du contrat soient suffisamment prcises et dtailles, afin que les choses

soient claires pour le fournisseur. Cela limitera les risques dun litige futur.

2.1.2.3. Risques conomiques Indicateurs cls : A ce niveau, les indicateurs sont plus facilement quantifiables : - croissance du PIB - niveau de vie (PIB/habitant) - taux de chmage - impts et taxes - stabilit des prix et inflation

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Ces facteurs permettent davoir une vision du dveloppement du pays sur du plus long terme et dessayer de mettre en place une relation prenne avec les fournisseurs, mme loigns.

2.1.2.4. Risques lis aux infrastructures La qualit des infrastructures du pays peut avoir un impact fort sur le systme logistique et donc sur les dlais de livraison. Il est donc important dtudier : - les rseaux de transports et leur fiabilit, - la scurit, - lnergie.

Dautre part, il faut galement regarder de prs les procdures douanires qui peuvent prsenter des difficults (corruption, scurit notamment).

2.2. Risques financiers Les Achats sont trs souvent la principale source de dpenses dans une entreprise. Ils portent donc un enjeu financier important et cela peut se concevoir en tudiant le Besoin en Fonds de Roulement dExploitation10. Ce BFRe est dtermin en faisant la diffrence entre les ressources dexploitation (encours fournisseurs) et les emplois dexploitation (encours clients et stocks). La fonction Achats a une action directe sur 2 lments : - lencours fournisseurs : La hausse de lencours fournisseurs entraine une baisse du

BFRe. Toutefois, il faut veiller ce que cette baisse de lencours naugmente pas la fragilit du fournisseur et donc son risque de dfaillance.

- le niveau de stock : Plus le stock immobilis sera faible, plus lemploi de liquidit sera faible et plus le BFRe sera bas. Toutefois, il faudra veiller ce que la baisse de ce niveau de stock nentrane pas des ruptures ou des augmentations des dlais de livraison des clients.

Notion dquilibre dans la gestion des risques : Ltude de ces risques dexploitation met dailleurs en vidence une notion importante dans la gestion des risques : la notion dquilibre. En effet, il faut tre trs vigilent sur le fait de ne 10 Le Besoin en Fonds de Roulement dExploitation (ou BFRe). Il dtermine les besoins en trsorerie de lentreprise provenant de lactivit courante de lentreprise (son exploitation).

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pas seulement transfrer un risque mais bien le diminuer. Par exemple, il est inutile de vouloir trop diminuer le risque dexploitation en ngociant les encours dun fournisseur fortement la baisse si cela a pour consquence daugmenter paralllement le risque de dfaillance de ce fournisseur. Car finalement leffet global est nul ou mme ngatif. La gestion des risques ncessite donc une vision globale et il est primordial deffectuer un suivi rgulier des actions et des rsultats afin de pouvoir contenir ce genre de drives.

2.2.1. Les risques de dfaillance des fournisseurs et leurs consquences Dans sa relation troite avec ses fournisseurs, le service Achats est en premire ligne pour analyser et piloter les risques financiers que peut avoir ses fournisseurs. Ces risques peuvent tre de simples difficults de trsorerie ou une perte de comptitivit due un arrt des investissements, pouvant aller jusqu la dfaillance du fournisseur (cessation de paiement). Ce risque de dfaillance a t trs largement augment depuis deux ans, avec la crise financire et conomique : En France, les dfaillances dentreprise ont augment de 21% au premier trimestre 2009 par rapport la mme priode en 200811. Et mme si ce troisime trimestre 2010 voit un recul du nombre de dfaillances par rapport 2009 (-7,4%) et laisse prsager une sortie de crise12, le nombre total de dfaillances est encore important depuis le dbut de lanne (presque 45.000). De nombreuses entreprises nont pas eu les reins assez solides et ont du cesser leur activit, mettant en pril bon nombre dentreprises qui nont pas su anticiper ce phnomne. Car il est certain que la dfaillance dun fournisseur stratgique peut avoir des consquences dramatiques dans le cycle dexploitation de lentreprise et avoir un effet boule de neige sur lensemble dune filire. Cette crise conomique nous a malheureusement montr que lvaluation des risques fournisseurs ntait que trop peu approfondie et surtout trop peu anticipe, malgr les consquences dsastreuses que ces risques peuvent avoir, surtout en priode de crise. Car si lentreprise na pas anticip les difficults conomiques de ses fournisseurs, en trouvant avec eux des solutions et/ou en mettant en place des scnarios alternatifs, les consquences peuvent tre terribles : Dune petite rupture de stock, cela peut aller jusqu des arrts de production 11 Etude Altars, Dfaillances et sauvegardes dentreprises en France, 1er trimestre 2009 12 Etude Altars, Dfaillances et sauvegardes dentreprises en France, 3e trimestre 2010

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(pour les industries) avec tous ses effets secondaires : perte de chiffre daffaire, perte de clients, licenciements, problmes de trsorerie, etc Allant, dans les pires cas, la dfaillance de lentreprise elle-mme.

2.2.2. Analyse financire des fournisseurs Il convient donc de mener une analyse approfondie de la sant financire de ses fournisseurs. Toutefois, il est clairement utopique de croire que les entreprises, et plus particulirement les PME, ont les moyens, humains, financiers ou le temps, pour faire une analyse de tous ses fournisseurs. Limportant est de se focaliser sur ses fournisseurs stratgiques, ceux qui, par dfinition, sont stratgiques pour la prennit de lentreprise. Nous verrons plus tard, comment dterminer ces fournisseurs stratgiques. Dautre part, il est clair que faire une analyse financire demande des comptences qui sont rarement prsentes dans un service Achats. Il faut alors, - soit faire appel sa direction financire si elle est capable de prendre en charge ce

genre dvaluations, - soit faire appel :

des organismes dinformations financires (Kompass, Euridile, Diane, ), des organismes danalyse spcialiss dans la gestion des risques fournisseurs

(Cap Gest, Coface, Altars) qui proposent des prestations de cotation des risques

des tablissements de crdit (banques faisant du factoring) qui ont pour vocation principale la scurisation de leurs propres risques lorsquils rachtent des crances.

La solution de passer par un organisme extrieur, bien que plus onreuse, va avoir de gros avantages : - permettre aux services Achats et financier de se focaliser sur dautres tches lies

leur cur de mtier - davoir des informations fiables et de qualit - daller au-del des informations financires pour obtenir galement des informations

conomiques, comme la capacit dun fournisseur assumer ses engagements en terme de qualit, en encore sa ractivit en cas de difficult.

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Toutefois, cette solution nest pas trs souvent utilise par les petites PME, qui mettent en avant un cot lev. Le cot de ce genre de prestations peut aller de quelques dizaines deuros pour des renseignements basiques plusieurs centaines deuros dans le cas denqutes approfondies. Enfin, mme si lapport de ce genre de renseignements est indniable pour les entreprises, il est important de garder en tte deux notions : 1/ Pour que ces informations soient efficaces, il faut que ces informations soient traites et quelles aboutissent la mise en place dactions. Cela parat vident mais pas forcment appliqu dans toutes les entreprises. 2/ Malgr que ces agences apportent un regard extrieur bnfique, les acheteurs restent les principaux interlocuteurs des fournisseurs et donc en premire ligne pour savoir apprcier leur forme conomique et financire au quotidien. Ils sont les premiers pouvoir dtecter ce que lon appelle les signaux faibles , cest--dire les indices divulgus par le fournisseur malgr lui. Car noublions pas que la situation conomique et financire dun fournisseur peut changer trs rapidement, et dautant plus en priode de crise. Il est donc important de ne pas uniquement se focaliser sur les chiffres fournis par ces agences et qui peuvent, mme quelques mois plus tard, ne plus reflter la situation relle dun fournisseur. Nous reviendrons sur cette notion de signaux faibles dans le chapitre consacr lvaluation des risques fournisseurs.

2.2.3. Indicateurs cls Lanalyse financire va principalement se baser sur 3 lments : Le bilan, le compte de rsultat et les cash flows13 (sils sont disponibles). Les indicateurs cls sont : - Le rsultat dexploitation - La dpendance du fournisseur par rapport vous et ses premiers clients - Le BFR ou Besoin en Fond de Roulement14 et son volution : Cela donnera une ide

prcise des besoin en financement de lentreprise

13 Cash Flows ou Flux de trsorerie : Il sagit de la diffrence des encaissements et des dcaissements engendrs par lactivit du fournisseur. Ces flux permettent de construire directement les tableaux de trsorerie. 14 Voir chapitre prcdent sur les risques dexploitation

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- La solvabilit court terme15 du fournisseur : Elle peut tre dtermine par lExcdent Brut dExploitation16. Cet indicateur diminu du montant prvisible de lannuit demprunt payer par le fournisseur doit tre suprieure 0 et mme largement suprieur zro pour envisager une diminution du taux d'emprunt de l'tablissement de crdit.

- La rentabilit des diffrentes activits de lentreprise - La trsorerie

Lintrt de ces diffrents indicateurs est davoir une vision assez prcise de la sant financire du fournisseur un instant T et donc danticiper la raction de ce fournisseur face une baisse ou une hausse rapide dactivit. Voici les lments chiffrs sur ces indicateurs17 : Excellent Acceptable Insuffisant Rsultat dexploitation

> 5% sur les 3 dernires annes et pas de baisse >50%

dune anne lautre

> 1% sur les 3 dernires annes

< 1% sur les 3 dernires annes

Dpendance par rapport au 1er client

< 20% < 30% et somme des 3 premiers < 60%

> 30% et somme des 3 premiers > 60%

Dpendance par rapport votre entreprise

5% 10% 10% 20% > 20%

Taux dendettement moyen et long terme / fonds propres

< 30% < 45% > 45%

Evolution du ratio BFR/CA sur les 3 dernires annes

Diminution chaque anne

Stagnation Augmentation

15 Solvabilit : Mesure de la capacit du fournisseur rembourser ses dettes. 16 LExcdent Brut dExploitation (ou EBE) est le bnfice brut d'exploitation d'une entreprise. C'est la ressource d'exploitation (aprs paiement des charges de personnel mais avant amortissement) dgage au cours d'une priode par l'activit principale de l'entreprise. 17 Lovino S., Management des fournisseurs, Cours ESSEC, 2009

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Actionnariat 1er actionnaire < 33% 33% < 1er actionnaire < 50%

1er actionnaire > 50% (sauf entreprise

familiale)

2.2.4. Le taux de dpendance des fournisseurs Un des indicateurs cls tudier est la dpendance du fournisseur par rapport son 1er client, dautant plus si cest vous ! En effet, cette dpendance peut avoir des consquences juridiques importantes, notamment dans le cas dune dfaillance du fournisseur ou de la volont de votre part de rompre le contrat. Ceci sexplique par le principe dabus de dpendance comme lexplique Aurlien Condomines18 : Une forte dpendance dun fournisseur lgard des commandes dun acheteur ou dun distributeur donn peut galement caractriser lexistence dun tat de dpendance conomique. Larticle L.420-2 du code du commerce sanctionne les entreprises qui abusent de leur position dominante dans une relation commerciale. Et la rupture brutale dun business (rgie par larticle L.442-6) peut constituer lun de ces abus, soit en labsence de tout pravis crit, soit en prsence dun pravis jug trop court. Dans la pratique, les Achats tentent de ne jamais dpasser un taux de dpendance chez leur fournisseur de 25-30%. Mais ce taux de dpendance pose le problme de la survie des petits fournisseurs et sous-traitants qui, comme cela a t abord dans le chapitre 1, sont souvent exclus du panel des grands comptes. Les sanctions prises, si preuve a t faite de dpendance, sont assez variables et toujours en fonction de lenvironnement conomique et de ltat de la relation entre le fournisseur et lentreprise. Ce taux de dpendance est donc un lment surveiller, mme si vous aurez pu comprendre quil nest pas si simple pour un fournisseur, dobtenir gain de cause dans le cas dune plainte pour abus de dpendance.

18 Condomines A., Nouveau droit franais de la concurrence, Jurismanager, 2009

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2.2.5. Risques de trsorerie et encours fournisseurs La gestion de la trsorerie19 de lentreprise consiste veiller maintenir une liquidit suffisante pour faire face aux chances, tout en optimisant la rentabilit des fonds. Le service Achats, interface entre lentreprise et les fournisseurs, doit pouvoir limiter les risques de trsorerie de lentreprise mais aussi des fournisseurs. En effet, comme cela a t abord prcdemment, une augmentation de lencours fournisseurs (et donc des dlais de paiement) permet de diminuer le BFR (et donc le besoin en financement de lentreprise) mais a pour consquence de fragiliser la trsorerie du fournisseur et donc sa sant financire. Lobjectif est donc de trouver un quilibre afin de prserver la relation commerciale entre lentreprise et le fournisseur. Dailleurs, la Loi de Modernisation de lEconomie20 a beaucoup uvr dans le sens de la protection de la sant financire des fournisseurs en limitant notamment les dlais de paiement 60 jours net ou 45 jours fin de mois (sauf dans certains secteurs dactivit). Cela a permis de limiter les abus de certaines entreprises, notamment dans la Grande Distribution, qui imposaient des dlais de 90 120 jours, au dtriment de la survie des fournisseurs. Comme le disent Frdric Bernard et Eric Salviac21, tirer les dlais de paiements auprs des fournisseurs apparat aujourdhui comme une pratique dun autre temps, et plutt signe dune gestion de l peu prs de la part des entreprises. Cela est bien-sr prjudiciable au fournisseur concern mais aussi ses propres fournisseurs, ce qui est de nature augmenter le risque de dfaillance dune filire. De plus, afin de faire en sorte que les conditions de paiement soient mieux respectes, la LME renforce les pnalits en cas de retard de paiement. Malheureusement, et notamment pour les PME, il est toujours difficile, dans le cadre du maintien des bonnes relations avec ses clients, de mettre en place systmatiquement ce genre de pnalits

2.3. Risques industriels et qualit Les risques industriels et qualit sont lensemble des risques fournisseurs qui peuvent entrainer un dysfonctionnement de la production industrielle de lentreprise, que ce soit en 19 La trsorerie est constitue de largent disponible en caisse ou en banque. 20 Loi du 4 aot 2008 qui a pour objectifs dencourager les entrepreneurs tout au long de leur parcours, de relancer la concurrence, de renforcer lattractivit du territoire et damliorer le financement de lconomie. 21 Bernard F. & Salviac E., Fonction Achats : Contrle interne et gestion des risques, Maxima, 2009

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terme de quantit que de qualit. Les consquences peuvent tre dramatiques pour lentreprise et peuvent aller jusqu larrt total de la production. Nous pouvons distinguer 3 types de risques : les risques industriels, les risques qualit, les risques technologiques.

2.3.1. Risques industriels Pour le service Achats, il sagit ce niveau de limiter les risques lis la capacit des fournisseurs fournir la marchandise ncessaire la production de lentreprise. Pour cela, il faut tudier les lments suivants : - la capacit de production du fournisseur - le processus de planification du fournisseur - la part de nos commandes sur la production globale du fournisseur - lempreinte industrielle du fournisseur - la prsence du fournisseur dans les LCC22 - la scurit des travailleurs - lexistence de plans de prvention des risques

2.3.2. Risques lis la Supply Chain

Au-del de ces risques purement industriels lis la capacit des fournisseurs fournir lentreprise, dautres risques, lis la Supply Chain23, sont galement considrer par le service Achats, mme si, de plus en plus souvent, cest le service Supply Chain (quand il existe) qui est le titulaire de ces risques. Les risques sont nombreux mais le risque principal est celui de retard de livraison, qui peut entrainer un risque de rupture pouvant aller jusqu larrt de la production. Cest dailleurs lune des raisons pour laquelle les entreprises crent un stock tampon . Cela a un cot (immobilisation de la marchandise, frais de gestion, etc) mais les consquences financires dune rupture pourraient tre bien plus importantes. Et ce risque est dautant plus important lorsque le fournisseur est trs loign de lentreprise (LCC). 22 Low Costs Countries ou Pays bas cots 23 Le Sypply Chain Management (SCM) ou Gestion de la Chane logistique est lactivit qui consiste amliorer les flux physiques et dinformation au sein de lentreprise et avec son environnement. Le SCM vise la fois la rduction des cots et lamlioration de la qualit du service au client.

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Les autres facteurs de risques fournisseurs lis la Supply Chain sont : - Risques naissants des arbitrages du fournisseur sur leur production (ex : privilgier les

livraisons dun client au dtriment dun autre) - Risques lis au non-respect des dlais exigs - Risques lis aux dfaillances professionnelles des prestataires logistiques et de

transport - Risques par rapport la performance logistique : Mettre les produits finis disposition

des clients date (et heure) contractuelle.

2.3.3. Risques qualit Dans le cadre du secteur industriel, la qualit dun produit ne doit pas tre considre comme une notion subjective mais plus comme la conformit du produit ou service achet aux souhaits de lacheteur, souhaits trs souvent formaliss par un cahier des charges. Dailleurs, dans le mme principe que Le premier risque contractuel est labsence de contrat , le premier risque qualit est une dfinition trop vague des caractristiques du produit ou service achet, qui se caractrise par labsence de cahier des charges ou par le fait quil soit incomplet et imprcis. Ceci peut entrainer dune part la livraison par le fournisseur de produits non conformes, mais surtout la difficult pour le service Achats de se retourner contre le fournisseur, faute dlments prcis. Les autres facteurs de risques sont : - la mauvaise valuation en amont du fournisseur - le manque de politique qualit, dans lentreprise comme chez le fournisseur

Mme si, au premier abord, cette notion de qualit peut apparatre comme un lment abstrait et donc difficilement quantifiable, il nen est rien en vrit. En effet, la non-qualit peut facilement se mesurer grce aux rbus et aux retours effectus. Il faut ensuite que lentreprise puisse dterminer efficacement le niveau de non-conformit du produit, cest--dire si le dfaut de qualit du produit est mineur, majeur ou critique. Dans tous les secteurs mais dans lIndustrie de faon beaucoup plus importante, la qualit est un lment primordial, soumis de forts risques, et qui ncessite donc une attention toute

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particulire. Cette attention ne peut tre reprsente que par un contrle pouss et continu des produits et des processus permettant sa fabrication, et ceci tous les niveaux, cest--dire aussi bien en interne que chez les fournisseurs. Cest pour cette raison que la plupart des entreprises industrielles crent un service Qualit qui est charg du contrle et de lamlioration de la qualit afin de satisfaire les clients internes. Dans ce cadre de contrle de qualit, il est important de vrifier en amont si le fournisseur est capable de fournir le niveau de qualit souhait. Pour cela, il est possible de mettre en place lAssurance Qualit Fournisseur (AQF), qui permet de diminuer les procdures de contrle en aval (contrle dentre, non-conformits, rclamations clients, etc). Toutefois, il sagit dune procdure assez lourde mettre en place. Il faut donc la mettre en place avec des fournisseurs partenaires dans le cadre dachats stratgiques.

2.3.4. Risques technologiques Les risques technologiques peuvent saborder aussi bien au niveau de lentreprise que des fournisseurs. La question est de savoir quel stade de vie se trouve la technologie utilise, car chaque stade correspond des risques diffrents grer. On peut distinguer 4 phases : - introduction - expansion - saturation - dclin

Au-del de la phase dans laquelle se situe la technologie, le risque premier est la dpendance que peut avoir lentreprise par rapport au fournisseur, sur une technologie quelle ne matrise pas. Dautant plus si le fournisseur est le seul propritaire de cette technologie (monopole). Frdric Bernard et Eric Salviac24 abordent les facteurs de risques spcifiques chaque stade de la technologie : - introduction : niveau de risque lev (qualit non stabilise, cot de possession lev,

peu de visibilit sur lavenir) mais avantage stratgique possible.

24 Bernard F. & Salviac E., Fonction Achats : Contrle interne et gestion des risques, Maxima, 2009

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- expansion : niveau de risque encore lev (prix encore lev, qualit en cours de stabilisation, encore peu de visibilit)

- saturation : niveau de risque faible (baisse des prix, incertitude sur lavenir de la technologie leve) mais forte baisse de lavantage concurrentiel

- dclin : niveau de risque lev (problmes de disponibilit, dsengagement des fournisseurs, cots de substitution levs)

Finalement, avant mme de prendre la dcision stratgique (et donc le risque) dinvestir dans une nouvelle technologie sur laquelle, par dfinition, nous navons que trs peu de visibilit sur son avenir, il faut tre sr et certain que le produit que cette technologie permettra de fabriquer rpond rellement un besoin. Mais l, nous entrons plus dans une dmarche Marketing.

2.4. Risques juridiques et rglementaires

2.4.1. Risques contractuels Toute relation commerciale entre un acheteur et un vendeur (fournisseur) se fait sur la base dun contrat. Plus ce contrat sera clair et prcis sur les diffrents lments constituant cette relation commerciale, moins les deux parties rencontreront de problmes en cas de litige. Ces risques contractuels, surtout en PME, ne sont pas assez pris en compte. Selon une tude de TVT Innovation25, les raisons sont les suivantes : - Certains dirigeants les ignorent purement et simplement ou n'en apprcient pas correctement la porte ; - d'autres pensent que tout se ngocie, quel que soit le problme rencontr, indpendamment des contrats signs ; - d'autres encore pensent qu'une PME est par dfinition une entit trop faible et dmunie par rapport ses clients pour pouvoir se protger efficacement ; - enfin d'autres encore dans les milieux de haute technologie pensent essayer de se protger dans certains domaines seulement, souvent la proprit intellectuelle, sans penser aux autres risques contractuels souvent jugs mineurs. Et mme en ce qui concerne la proprit intellectuelle bien souvent les dirigeants de PME se dcouragent en estimant qu'au bout du

25 Toulon Var Technologies (TVT), Risques contractuels des PME, Juin 2009

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compte ce sont toujours leurs clients, les grandes entreprises, qui tirent profit des apports technologiques des PME. Malheureusement, la plupart des PME ne se rendent pas compte des consquences, parfois dramatiques, que peut avoir un contrat mal rdig, allant, dans certains cas extrmes, jusqu la dfaillance de lentreprise. Et comme cela a t abord dans le chapitre sur les risques Pays, ces risques contractuels sont dautant plus grands lorsquil sagit de contrats internationaux car il nexiste pas de juridiction internationale (en raison de la souverainet des Etats) et il peut alors tre beaucoup plus difficile de faire valoir ses droits face un pays qui na pas les mmes lois. Les procdures peuvent alors tre longues et coteuses. Il est vrai galement que les PME nont pas les moyens humains et financiers, soit davoir une structure juridique interne, soit de faire appel un spcialiste externe, ce qui ne facilite pas leur tche. Mais les enjeux sont trop importants pour ne pas traiter ces risques contractuels correctement. Certaines solutions peuvent tre proposes, comme la mutualisation dun service externalis, pour plusieurs PME, par exemple. Si nous devions numrer les facteurs de risques dans ce domaine, le premier risque serait tout simplement labsence de contrat crit ! En effet, partir du moment o les 4 conditions suivantes sont respectes, un contrat peut tre form26 : - consentement : Si loffre est ferme et prcise et si lacceptation est expresse, tacite et

de circonstance, il y a consentement. - capacit : Chaque dcisionnaire doit tre majeur et habilite signer au nom de

lentreprise - objet : Lobjet du contrat doit tre dtermin - cause : La cause doit tre suffisante lengagement

Mais ces 4 conditions peuvent tre respectes, mme si la forme du contrat nest pas crite (contrat oral par exemple, ou tacite). Dans ce cas, il est alors trs difficile de se retourner contre le fournisseur si jamais un litige intervient. Les autres facteurs de risques sont : 26 Mathieu BOURGEOIS, Introduction au droit des Affaires , Cours ESSEC, 2009

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- Offres commerciales / Devis : Attention, un devis sign (offre accepte) vaut contrat entre les parties

- Notion de forfait : Le forfait global parat avantageux pour le client mais attention de bien formaliser ce qui est rellement compris dans ce forfait.

- Dlais et pnalits : Le dlai dexcution est le plus souvent un lment majeur. - Garanties contractuelles et lgales : Attention surtout la garantie dcennale et des

vices cachs - Dure / Rsiliation : Cest un des points qui peuvent avoir des prjudices importants,

notamment dans le cas dune rsiliation unilatrale injustifie. - Responsabilits : Faire attention aux clauses contractuelles trop larges et essayer de

limiter contractuellement sa responsabilit. - Sous-traitance - Proprit intellectuelle : Lune des deux parties peut vouloir s'approprier sur un

contrat toute la proprit intellectuelle de l'entreprise, concernant une affaire donne (rsultats, mais aussi donnes antrieures, et droit gnral d'utilisation sans aucun droit rsiduel pour l'entreprise "cratrice").

- Conditions de paiement / Protection contre les impays : Certains lments peuvent diminuer ces risques (la lettre de crdit, la clause de rserve de proprit)

- Garanties bancaires Finalement, et contrairement aux ides reues, vous vous apercevrez que quasiment tous les articles dun contrat ont leur importance et peuvent avoir des consquences nfastes en cas de litige si elles ont t mal tablies.

2.4.2. Risques juridiques Au-del des risques lis aux contrats entre les Achats et leurs fournisseurs, il existe dautres risques juridiques auxquels sont confronts les Achats : - risques lis la proprit intellectuelle ou aux brevets - risques rglementaires au niveau sanitaire et sur de nombreux produits de

consommation (alimentation, cosmtiques, etc) - risques lies aux soldes et aux ventes perte (risques de fraude) - risques lis au droit de la concurrence

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- etc Les pertes lies ces risques peuvent tre trs importantes. Lvolution rapide des lois et des rglementations rend la tche difficile aux services Achats qui ont rarement les comptences juridiques pour traiter des dossiers complexes et le temps de faire une veille efficace. Cest pour cette raison que de plus en plus dentreprises ont un service juridique interne ou sous-traitent cette partie.

2.4.3. Risques de fraude En droit franais, la fraude en matire civile ne se dmarque gure de la fraude pnale. Il s'agit d'un acte qui a t ralis en utilisant des moyens dloyaux destins obtenir un avantage matriel ou moral indu ou ralis avec l'intention d'chapper l'excution des Lois. Si lon rattache cela au monde de lentreprise, la fraude est un acte de mauvaise foi, en gnral pour un profit personnel, commis au dtriment de lentreprise. Trs souvent, ces risques sont des risques internes car ce sont les employs les mieux placs pour ce genre doprations et ces fraudes sont souvent le rsultat de frustrations, de rancur, de vengeance de leur part. Au niveau des relations entre le service Achats et les fournisseurs, les risques les plus rpandus sont : - ngocier des conditions personnelles (dessous de table, cadeaux, etc) avec le

fournisseur dans le cadre de la ngociation dun contrat - passer de fausses commandes - tricher sur les prix dachat - favoriser un fournisseur dans le cadre de marchs publics ou dappels doffre - etc

Dautre part, il est clair que ces fraudes sont quasiment systmatiquement lies, et peut-tre mme causes, par un manque de contrle dans les organisations. Pourquoi peut-tre mme causes ? Parce que si les employs dune entreprise sont trop souvent laisss eux-mmes et pas assez suivis par leur hirarchie, ils sont beaucoup plus soumis la tentation de fraude car cela leur parait facile. Ces risques de fraude sont prsents tous les niveaux de lentreprise mais il est vrai quils sont gnralement plus important dans les services Achats et Commercial car ce sont les

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services qui sont en relation avec les fournisseurs et les clients, dmultipliant ainsi les risques de fraude avec ces intervenants extrieurs. De plus en plus de services Achats mettent dailleurs en place une charte de dontologie. Cette charte permet de formaliser clairement les rgles de fonctionnement du service et chaque personne doit sy conformer. Cette charte impose des comportements et des processus de fonctionnement visant rduire les risques de fraude interne.

2.5. Risques en terme dimage

2.5.1. Les risques en terme dimage et leurs consquences Limage de lentreprise est forcment lie limage de nos clients et de nos fournisseurs car ce sont des partenaires avec lesquels lentreprise a dcid de travailler. Concernant les risques fournisseurs, il est donc primordial de sassurer que le comportement de nos fournisseurs est en adquation avec les valeurs de lentreprise, notamment en terme de dveloppement durable, qui sera abord plus prcisment dans le chapitre suivant. Les consquences des comportements de fournisseurs peuvent tre catastrophiques pour limage et donc pour les rsultats financiers de lentreprise. Un exemple flagrant est celui de Nike, dans les annes 90, dont les sous-traitants faisaient travailler des enfants. Cette rvlation dans les journaux puis dans le film de Mickael Moore, The Big One, en 1999, choquera lopinion et Nike mettra plusieurs annes redorer son image. Dans cette histoire, Nike avait sous-estim les risques sociaux lis au travail dans ces pays dAsie et avait donc nglig le contrle des conditions de travail sur place. Cette ngligence lui aura cot plusieurs milliards de dollars

2.5.2. Risques lis au dveloppement durable Une prise de conscience mondiale et gnrale sur lavenir de la Terre et de ses habitants a fait apparatre le concept de dveloppement durable, il y a maintenant plus de 20 ans, qui a pour ambition de rpondre cette problmatique. Le dveloppement durable donne une part importante de responsabilits aux Etats et aux entreprises. Les entreprises ont galement vite compris que lopinion publique tait de plus en

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plus sensible cette problmatique, ce qui les incite intgrer ce thme dans leur politique et dans leur communication. La forte exposition de ce sujet augmente les risques en terme dimage encourus par les entreprises et notamment vis--vis de leurs fournisseurs. Il est primordial que les fournisseurs, et encore plus les fournisseurs trangers, soient en accord avec la politique de dveloppement durable de lentreprise afin de conserver une image positive face aux consommateurs.

2.5.2.1. Dfinition du dveloppement durable Le dveloppement durable (traduction de Sustainable Development) est une nouvelle conception de l'intrt public, applique la croissance conomique et reconsidre l'chelle mondiale afin de prendre en compte les aspects environnementaux gnraux d'une plante globalise. Le dveloppement durable est dfini comme un dveloppement qui rpond aux besoins des gnrations du prsent sans compromettre la capacit des gnrations futures rpondre aux leurs 27. Tous les secteurs d'activit sont concerns par le dveloppement durable : l'agriculture, l'industrie, l'habitation, l'organisation familiale, mais aussi les services (finance, tourisme,...) qui, contrairement une opinion rpandue, ne sont pas qu'immatriels. Transpos au monde de lentreprise, le dveloppement durable peut se schmatiser par les trois piliers du dveloppement durable 28 :

27 Dfinition propose en 1987 par la Commission mondiale sur lenvironnement et le dveloppement dans le rapport Brundtland 28 Concept dvelopp par John Elkington, cofondateur de Sustainability, premier cabinet de conseil britannique en responsabilit sociale des entreprises.

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- La performance conomique passe par la poursuite du dveloppement de lentreprise et des partenaires, la ralisation dconomies dchelle et loptimisation du cot total.

- La performance sociale et socitale consiste sassurer que les conditions de travail ou encore les droits des salaris, aussi bien en interne que chez les fournisseurs, soient respects.

- Enfin, la performance cologique (ou environnementale) se caractrise par la limitation des effets nfastes que peut avoir une entreprise sur son environnement, que ce soit son niveau qu celui de ses fournisseurs, mais aussi par une gestion conomique des ressources naturelles.

2.5.2.2. Les risques lis au dveloppement durable

Dun point de vue Achats, les risques lis au dveloppement durable peuvent tre lis au produit lui-mme (produits respectueux de lenvironnement et de lthique) ou au fournisseur fabriquant ce produit. Si lon reprend les 3 piliers du concept de dveloppement durable et quon applique cela aux fournisseurs (de rang 1 mais aussi 2 et mme 3), les risques valuer sur ce sujet sont : - risques dimpact sur lenvironnement : gestion des dchets, utilisation de produits

recyclables, gestion de la consommation dnergie - risques sociaux : respect des droits de lhomme, non travail des enfants - risques financiers : changes quitables entre les fournisseurs et leur tissu local - risques socitaux : prservation de la sant publique, initiatives locales, prservation

des sites naturels, participation des associations

2.5.2.3. Un contrle effectif des fournisseurs trangers Les risques fournisseurs lis limage sont beaucoup plus levs lorsque les fournisseurs sont trangers. Et cela pour plusieurs raisons : - Les lois ne sont pas les mmes quen France - Les autorits peuvent tre laxistes et passer outre lapplication de certaines lois - La distance avec le pays concern rend plus difficile le contrle des conditions de

travail de ces fournisseurs Certains lments diminuent les risques :

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- Beaucoup dentreprises ont cr une charte de dveloppement durable laquelle les fournisseurs doivent adhrer afin de dbuter une relation commerciale. Mais encore beaucoup de fournisseurs peu scrupuleux ne lappliquent pas.

- De plus en plus de rglementations ou de normes aident les entreprises la mise en place dune dmarche de dveloppement durable, leur niveau mais aussi au niveau de leurs fournisseurs. Par exemple, les normes environnementales (ISO 14001, ISO 14021, ISO 14025 ), les normes sociales (SA 8000, OHAS 18001 ), les labels (NF, AB, FSC )

Toutefois, il est primordial, pour une entreprise qui choisit stratgiquement de travailler avec des fournisseurs trangers davoir de vritables moyens de contrle afin de sassurer que ces fournisseurs soient bien en conformit : - dune part avec les diffrentes clauses du contrat commercial - dautre part avec la politique de lentreprise en terme de dveloppement durable

Pour cela, les entreprises passent de plus en plus par des bureaux de contrle locaux, qui peuvent faire partie de lentreprise ou sont indpendants.

2.6. Risques humains Pour finir, je souhaiterais voquer des risques dont on ne parle pas assez mais qui peuvent avoir leurs consquences dans les relations entre un service Achats et ses fournisseurs : les risques humains. Les risques humains sont les risques lis la relation humaine entre le service Achats et son fournisseur. Ils sont dautant plus importants dans les PME qui, le plus souvent, entretiennent avec leurs fournisseurs (notamment les fournisseurs stratgiques) des relations humaines privilgies pouvant aller au-del de relations purement professionnelles. Ceci peut sexpliquer de plusieurs raisons : - La relation avec ce fournisseur dure depuis plusieurs annes et des relations amicales

se sont instaures. - Les PME travaillent beaucoup (peut-tre davantage que des grandes entreprises) avec

le tissu local, ce qui favorise les relations humaines. Les risques de ce genre de situations sont les suivants :

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- Lacheteur a tendance a slectionn ses fournisseurs et ses produits en fonction de ses affinits, plus quen fonction de critres purement professionnels tels que le prix, la qualit, le dlai de fabrication, la capacit de fabrication, etc Cela va donc contre lintrt de lentreprise.

- Comme nous en avons parl lors des risques de fraude, il peut y avoir des dessous de table, des cadeaux, etc qui favorisent les commandes un fournisseur plutt qu un autre.

Mais le risque sur lequel il est important de se pencher est le risque homme-cl . Un homme-cl est une personne qui, par le poids quelle a pris dans lentreprise, est devenue difficilement remplaable. Au niveau de lentreprise et surtout des TPE/PME, il sagit bien souvent du chef dentreprise, mais parfois le responsable commercial ou le responsable des achats. Lorsque lhomme-cl fait soudain dfaut votre entreprise (arrt de travail, invalidit, dcs ou tout simplement dpart de lentreprise), cela peut avoir de lourdes consquences sur lactivit et mettre en pril son bon fonctionnement : dsorganisation, perte de comptences-cls, baisse du chiffre daffaires et des bnfices On peut trs facilement transposer cela la relation qui existe entre acheteurs et fournisseurs. Trs souvent, la rpartition des responsabilits et des tches entre diffrents acheteurs dans un service Achats se fait en attribuant chacun une partie du portefeuille achats. La principale consquence est que, trs souvent, un fournisseur nest en relation quavec lacheteur qui soccupe du portefeuille achats le concernant. Lorsque cet acheteur ne fait plus partie de la socit, il peut y avoir rupture dans la relation avec le fournisseur et les consquences sont multiples : - perte de confiance du fournisseur vis--vis de lentreprise - mconnaissance des accords entre les deux parties - rupture dans la qualit des prestations du fournisseur (dlais de livraison, qualit

produits, etc) - msententes dues un changement de fonctionnement entre le fournisseur et les achats - litiges entre le fournisseur et les achats sur certains points ngocis avec lacheteur

sortant etc

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Cette exprience mest dailleurs arrive lorsque jai quitt ma dernire entreprise. Jy travaillais en tant quacheteur dans un service comprenant quatre personnes. Je moccupais dun certain nombre de familles de produits et donc des fournisseurs correspondant. Javais une certaine libert dans la gestion de mon portefeuille et jtais trs souvent le seul contact dans lentreprise pour ces fournisseurs. Je dtenais donc toute linformation. Lors de mon dpart, et malgr le fait davoir tent de faire une transition, il a t difficile au service Achats de reprendre les relations avec mes fournisseurs. Et ceci dautant plus que, je dois lavouer, nous navions vraiment pas la culture de lcrit. Pour un employ, et particulirement en France, cest toujours valorisant de savoir que nous sommes les seuls avoir certaines informations. Il se sent plus fort et plus indispensable ! Deux lments sont primordiaux pour diminuer ce risque homme-cl : - Privilgier lcrit ! Sans tomber dans lexcs inverse de vouloir tout transposer par crit

(mais la plupart des services Achats ont de la marge), il est important que les autres acheteurs puissent se rfrer, en cas de problme, certains lments importants de la relation avec ce fournisseur (contrat, conditions particulires, audits, etc)

- Habituer les quipes Achats changer de portefeuille (et donc de fournisseurs). Mme si les transitions seront sans doute difficiles durant quelques mois, elles le seront toujours moins que si lacheteur prcdent nest plus dans la socit. Et cela favorisera la polyvalence de lquipe, diminuera les risques de fraude et dentente avec certains fournisseurs, augmentera la ractivit de lentreprise et limitera les risques le jour o lun des acheteurs partira.

Pour finir, cest dans ltude de ces risques humains, que nous comprenons limportance dun vrai management au sein dune quipe Achats. Trop souvent, les acheteurs sont laisss eux-mmes et ne doivent rendre des comptes que sur des donnes chiffres (budget, marge, rduction des cots, etc). La fonction Achats est trop souvent rduite des chiffres alors que la vrai valeur de la fonction, cest au contraire les relations quelle peut avoir avec les clients internes, avec les fournisseurs et plus largement avec toute la filire. Ce sont ces richesses que chaque acheteur doit partager avec les autres. Et ce nest que grce un management efficace de la direction des Achats que cela pourra se faire.

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3. Mise en place dune mthodologie de gestion des risques adapte aux PME

Lobjectif est ici de proposer aux PME une mthodologie de gestion des risques qui puisse rpondre leurs besoins et leurs problmatiques.

3.1. Une dmarche intgre dans un processus de management des fournisseurs

Il est primordial que les services Achats en PME prennent conscience que cette dmarche de gestion des risques fournisseurs peut difficilement se raliser de faon isole et quelle ncessite dtre intgre une dmarche plus globale de management des fournisseurs.

3.1.1. La relation acheteurs - fournisseurs en volution Dans lenqute ralise sur la gestion des risques en PME, il apparat que la rduction des cots reste lobjectif prioritaire pour la plupart des PME (42% le place en objectif n1). Malgr tout, les risques de dfaillances de certains fournisseurs stratgiques peuvent avoir des consquences importantes sur les rsultats de lentreprise : Rduire les cots sans pour autant mettre en danger les fournisseurs, un vrai dfi pour les services Achats ! Il est primordial pour les acheteurs dadopter avec les fournisseurs une dmarche plus collaborative, pour aller (du moins avec les fournisseurs stratgiques) vers de vritables partenariats. Ces partenariats auront pour effets chez lacheteur de : - mieux capter linnovation - augmenter les performances du fournisseur - diminuer les risques fournisseurs - travailler sur une diffrenciation stratgique

Selon Mr Jouan29, un panel fournisseur optimal se construit autour de 4 tapes :

29 Jouan C., Les enjeux de la fonction Achats, Cours ESSEC, 2009

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Toute la valeur ajoute dune direction Achats mature est l : Limplication des fournisseurs dans le management des risques permet de dfinir prcisment avec eux les actions correctives mettre en uvre pour viter une crise. 30

3.1.2. Construire le panel des fournisseurs Pour avoir une base optimale, la stratgie est plutt de rduire le nombre de fournisseurs, pour mieux les intgrer mais galement pour augmenter les volumes avec ceux-ci et obtenir ainsi des conditions tarifaires plus intressantes. Mais cette stratgie est remise en cause en cette priode de crise. Tout du moins, elle a ses limites quil est important de ne pas franchir. En effet, les travers vers lesquels il vaut mieux viter daller sont les suivants : - En priode de crise, l