Mesurer La Performance de La Fonction Commerciale

7/30/2019 Mesurer La Performance de La Fonction Commerciale

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Mesurer

la performance

de lafonction

commerciale

Manuel LangeJean-Michel Moutot

Prface de David Autissier

LESBAROMTRESDELAPERFORMANCE


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ditions dOrganisationGroupe Eyrolles

61, bd Saint-Germain75240 Paris cedex 05

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En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement oupartiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation delditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

Groupe Eyrolles, 2008

ISBN : 978-2-212-53961-5
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LESBAROMTRESDELAPERFORMANCE

Manuel Lange Jean-Michel Moutot

Mesurer la performance

de la fonction commerciale


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Jean Aguettaz

et Dominique Rouzis


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Sommaire

Prface ............................................................................................................................................................................ 9

Introduction ............................................................................................................................................................ 11

Chapitre 1Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) .................................................................... 15La ncessit dvaluer pour piloter ............................................................................................ 16Les composantes du modle dvaluationfonctionnelle (MEF) ............................................................................................................................... 20

Que faut-il mesurer pour valuer une fonction support ? ......................................21Un modle dvaluation fonctionnelle quatre ples ................................................22Calcul dun taux de performance ............................................................................................. 27

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) et les tableaux de bord ..... 31Lapproche par les objectifs ............................................................................................................. 32Lapproche par les modles de pilotage .................................................................................. 35

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) et les outils dvaluationfinancire ............................................................................................................................................................ 43

Les mthodes de lvaluation financire .............................................................................. 43Les limites de lvaluation financire pour les fonctions supports ................... 45

Chapitre 2La fonction commerciale ......................................................................................................................... 47

Dfinition de la fonction commerciale ................................................................................... 48La seule fonction la frontire de lentreprise ................................................................ 48Les mtiers du commerce ................................................................................................................. 50

Lhistorique de la fonction commerciale .............................................................................. 53Phase 1 : la croissance ....................................................................................................................... 54Phase 2 : la maturit concurrentielle ..................................................................................... 54Phase 3 : loptimisation concurrentielle ............................................................................... 55

Lindicateur de satisfaction ............................................................................................................ 56Manager une force de vente aujourdhui ............................................................................. 57

Gnrer la performance commerciale .................................................................................... 58Rmunrer les commerciaux ......................................................................................................... 61Limpact grandissant des technologies ................................................................................... 63


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Chapitre 3

Lvaluation des activits de la fonction commerciale..........................................

67Le rfrentiel dactivits ....................................................................................................................... 68La rpartition du temps de travail de la fonction commerciale ......................... 68Loptimisation du temps de travail commercial............................................................. 69La relation comptences/efficience ............................................................................................ 70Le temps commercial efficace ............................................................................................... 71

Les sept activits de la fonction commerciale ................................................................. 74tape 1 : la prospection .................................................................................................................... 74tape 2 : la formation dune impression ............................................................................. 76

tape 3 : la formation dune stratgie...................................................................................

78tape 4 : la transmission ................................................................................................................. 80tape 5 : lvaluation et lajustement................................................................................... 81tape 6 : la conclusion ...................................................................................................................... 82tape 7 : la prennisation ............................................................................................................... 83

Les questionnaires dvaluation des activits ................................................................... 84Le taux dactivits ...................................................................................................................................... 88

Chapitre 4

Lvaluation des comptences de la fonction commerciale ............................93Le rfrentiel de comptences de la fonction commerciale ................................94Les comptences techniques ............................................................................................................ 95Les comptences comportementales ......................................................................................... 97Les comptences mtier de lentreprise .......................................................................... 99

Les questionnaires dvaluation des comptences .................................................. 101Le taux de matrise comme valuation des comptences ................................. 108

Le taux de matrise global.......................................................................................................... 108Le taux de matrise par catgories de comptences .................................................. 109

Le taux de matrise par niveaux de comptences ..................................................... 110

Chapitre 5Lvaluation des ressources et de lorganisation de la fonctioncommerciale ...................................................................................................................................................... 117

valuation des variables structurellesde la fonction commerciale ........................................................................................................... 118

Le positionnement de la fonction ........................................................................................... 118Le fonctionnement interne et le mode de management......................................... 120Les ressources de la fonction commerciale ...................................................................... 129Les cots de la fonction commerciale .................................................................................. 133

Les questionnaires dvaluation des variables structurellesde la fonction commerciale ........................................................................................................... 134Le taux de support structurel ..................................................................................................... 137


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Sommaire 7

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Chapitre 6

Lvaluation de la satisfaction clients...................................................................................

141Le rfrentiel clients ............................................................................................................................. 142Le client final ....................................................................................................................................... 142Le management commercial ..................................................................................................... 143Le marketing......................................................................................................................................... 143Ladministration des ventes ....................................................................................................... 144Les collgues .......................................................................................................................................... 144

Les questionnaires dvaluation de la satisfaction clients ................................. 146Le taux de satisfaction ....................................................................................................................... 148

Chapitre 7Lvaluation globale de la fonction commerciale .................................................. 153

Lanalyse globale de la fonction commerciale ............................................................. 153Le baromtre de la performance globale ......................................................................... 156

Le baromtre en quatre dimensions ..................................................................................... 156La synthse des quatre baromtres ....................................................................................... 158

Les dmarches damlioration de la fonction commerciale ........................... 158La matrice dexigence de performance .............................................................................. 159

La matrice danalyse multidimensionnelle ................................................................... 162

Chapitre 8Cas dutilisation du modle dvaluation fonctionnellede la fonction commerciale ............................................................................................................. 167

Cas n 1 : le nombre de rendez-vous des quipes commercialesest en baisse .................................................................................................................................................. 168

Contexte dentreprise ..................................................................................................................... 168

Diagnostic MEF ............................................................................................................................... 168Solutions mises en uvre ............................................................................................................ 170Cas n 2 : le taux de couverture client est insuffisant ........................................... 171

Contexte dentreprise ..................................................................................................................... 171Diagnostic MEF ............................................................................................................................... 172Solutions mises en uvre ............................................................................................................ 174

Cas n 3 : le nombre de nouveaux clients est trop faible ................................... 175Contexte dentreprise ..................................................................................................................... 175Diagnostic MEF ............................................................................................................................... 175Solutions mises en uvre ............................................................................................................ 177

Cas n 4 : le taux de transformation des affaires est en baissepar rapport aux normes habituelles ...................................................................................... 178

Contexte dentreprise ..................................................................................................................... 178Diagnostic MEF ............................................................................................................................... 179Solutions mises en uvre ............................................................................................................ 180


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8 Sommaire

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Annexes ................................................................................................................................................................. 183

Annexe 1La fonction commerciale : bibliographie commente ....................................... 185

Annexe 2Quelques sites Internet sur la fonction commerciale .......................................... 189

Annexe 3

Les problmatiques actuelles de la fonction commerciale ........................... 191Index des figures et tableaux ........................................................................................................ 193

Index thmatique ......................................................................................................................................... 197


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Prface

Par David Autissier

La collection Les baromtres de la performance senrichitdun nouveau volume qui traite de la performance de la fonctioncommerciale. Aprs un premier ouvrage sur la performance dela fonction contrle de gestion, cette collection continue sondveloppement et conforte son positionnement de diagnostic etdvaluation des fonctions tertiaires et support. Penses initia-lement comme des centres de cots, les fonctions supportstendent jouer un rle de plus en plus important dans le fonc-tionnement des entreprises, et deviennent mme le cur demtier de certaines.

La fonction commerciale fait partie de ces fonctions dontlessor ces dernires annes sexplique par lvolution des struc-tures et des modes de fonctionnement des entreprises. Avec desbusiness modles qui privilgient laccs au march et la distri-bution des produits, la fonction commerciale devient un enjeuimportant pour toutes les entreprises. Il ne suffit plus de pro-duire pour exister, mais il faut dabord vendre pour produire etse dvelopper. Limportance de la fonction commerciale est

exprime par les embauches de ce secteur en nette progression.Les donnes de lApec montrent que sur 201 000 recrutementsde cadres, tous secteurs confondus, 43 400 taient des cadrescommerciaux en 2006. Les prvisions pour 2007 sont trs opti-mistes et prvoient 50 000 embauches de cadres commerciaux.

Limage du commercial beau parleur cde la place celle dutechnicien et de lexpert de la relation client, qui sait comprendre

son march, grer des relations avant, pendant et aprs-vente,avoir des rponses individualises, le tout dans une logique decoordination et de ractivit avec le reste de lentreprise. En10 ans, nous sommes passs du vendeur au commercial avecune professionnalisation de la fonction.


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10 Prface

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Les auteurs de cet ouvrage connaissent bien le problme.

Manuel Lange a une carrire de responsable commercial dans lesecteur de ldition de logiciels, il a cr et gr des quipes deplusieurs dizaines de commerciaux. Jean-Michel Moutot, aprsune carrire dans le monde du conseil dans des grands cabinetsen tant que spcialiste du CRM et des projets dorganisation dela fonction commerciale, est professeur Aundencia ; ses travauxde recherche portent sur la performance de la fonction commer-ciale.

Le modle MEF (Modle dvaluation Fonctionnelle) dve-lopp dans le premier ouvrage de la collection Les baromtresde la performance montre ici sa robustesse en tant que modlede diagnostic et de mesure des fonctions transverses et supportde lentreprise. Le premier chapitre de cet ouvrage prsente lemodle ; il est commun tous les ouvrages de la collection, per-mettant ainsi de sinterroger sur les modalits dvaluation de laperformance avec toute la polysmie de ce terme.

Des rponses concrtes au travers du dploiement du modleMEF mais galement par les rfrentiels, les benchmarks et lesexemples sont proposs par les auteurs de cet ouvrage. En cher-chant diagnostiquer la fonction, ils nous la font dcouvrir pourmieux la comprendre et la grer en tant que partie prenante delentreprise.


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Introduction

Un besoin doutils pour apprcierla performance des diffrentes fonctionsde lentrepriseCet ouvrage a t initi en rponse de nombreuses questionsdentreprises quant la performance de leurs diffrentes fonc-tions telles que le systme dinformation, les ressources humaines,le commercial, le contrle de gestion ou la comptabilit.

La recherche doutils dvaluation porte en effet sur les diffren-tes fonctions de lentreprise, mais galement sur des dispositifs

transverses dont la performance est difficile formaliser. Cesdispositifs peuvent concerner la qualit, la gestion de la connais-sance, la responsabilit sociale des entreprises, la gestion duchangement ou encore la gestion de projet.

Cette demande de propositions de dmarches et doutils est sou-vent mentionne lors de lintgration de ces fonctions supports oudispositifs transverses dans la stratgie de lentreprise. Il sagit de

dterminer le niveau de ressources ncessaires pour lobtentiondobjectifs conditionnant la russite de la stratgie. Peruescomme des centres de cots quil faut chercher minimiser, leurapprhension peut parfois faire lobjet dinterrogations, commele montre ce discours dun directeur dune entreprise commer-cialisant des produits de grande consommation : Depuis envi-ron cinq ans et aprs tre pass par deux acquisitions lourdes deconcurrents, nous avons rduit de 50 % environ les effectifs com-

merciaux. Nous navons par exemple gard quasiment aucuncommercial des socits rachetes. Nos ventes nont pas pourautant beaucoup volu. Jai vraiment beaucoup de difficults valuer limpact rel de ma force de vente. dfaut, je continuede la rduire chaque anne.


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12 Introduction

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Les outils de pilotage formaliss et packags sintressent au

business gnral de lentreprise, sans faire de focus particuliersur la mesure de la performance et lvaluation des fonctionsdites priphriques, souvent considres comme des centres decots optimiser. Les techniques dvaluation sont dordrefinancier, avec des valuations conomiques qui concernenttoute lentreprise sous la forme de ratios, comme lEBITDA oulEVA sur lesquels nous reviendrons plus en dtail dans lechapitre 1. Les mthodes de construction des tableaux de bord

du type Balanced Scorecardou Navigateur Skandia proposent desrseaux dindicateurs diffrents niveaux mais ne traitent pas enparticulier de lvaluation fonctionnelle.

Trop souvent absente des techniques de comptabilit analyti-que, des valuations financires et des tableaux de bord, nousnous sommes intresss ce que pourrait tre lvaluation de lafonction commerciale. Nous avons donc propos ce sujet unmodle dvaluation fonctionnelle (MEF) qui prconise unemesure selon quatre axes dont lensemble permet une apprcia-tion gnrale et prospective.

Ce modle est valable pour toutes les fonctions de lentreprise,comme pour ses dispositifs de gestion transversaux. Il permetdapprcier leur niveau de performance en termes de presta-tions, de comptences, dorganisation et de satisfaction client.Par des techniques de questionnaires qui permettent de compa-

rer une ralit un modle idal, nous obtenons pour chacun deces quatre axes une mesure quantitative qui permet de procder un diagnostic de performance de la fonction et de proposer despistes damlioration.

Cet ouvrage est le deuxime dune collection qui vise vousdonner, pour les diffrentes fonctions de lentreprise et disposi-tifs de gestion transverses, une technique dvaluation partir

dun modle de pilotage fonctionnel standard1.

1. Premier ouvrage paru : Autissier, D.,Mesurer la performance du contrle de gestion,ditions dOrganisation, Paris, 2007.


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Introduction 13

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Pour vous aider valuer votre fonction commerciale, nous vous

proposons un premier chapitre expliquant les origines et lecontenu du modle de lvaluation fonctionnelle. Le chapitre 2donnera une dfinition de la fonction commerciale afin denapprcier le primtre. Il prsente les principaux enjeux etleviers de performance pour la fonction commerciale. Les va-luations des prestations, des comptences, de lorganisation etdes satisfactions clients sont abordes respectivement dans leschapitres 3, 4, 5 et 6. Le chapitre 7 propose une synthse des

valuations des quatre axes pour constituer un diagnostic global.Le chapitre 8 prsente des cas dutilisation de ce modle.


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Mtho

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Chapitre 1

Le modle dvaluation fonctionnelle(MEF)

La ncessit dvaluer pour piloter

Les composantes du modle dvaluationfonctionnelle (MEF)

Le modle MEF et les tableaux de bord

Le modle MEF et lvaluation financire

De nombreux articles et ouvrages sont consacrs la notiondvaluation. Le point commun entre toutes ces communica-tions est le fait de privilgier des valorisations financires obte-nues par des techniques dactualisation et de pondration decertains postes de charges et de produits. Ces techniques, trsutilises lors de rachats dentreprises et dintroduction sur diff-rents marchs boursiers, ne valent que lorsque lentit value

dispose dun compte de rsultats et dun bilan. Comment fairelorsque celle-ci ne dispose pas de ces documents ? Cette ques-tion se pose lorsquil sagit de raliser les valuations des fonc-tions supports qui ne sont pas gres en tant que centres deprofits avec des recettes et des cots clairement identifis.

Comment faire pour valuer une fonction ressources humainesou contrle de gestion qui ne ralise pas de recettes proprement

parler, et dont les informations de bilans et de rsultats ne sontpas aussi formalises que pour une entreprise qui a lobligationde fournir des comptes ? Cest cette question que nous nousintressons en proposant un modle dvaluation fonctionnelle


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16 Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

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(MEF), oprationnel et complmentaire des approches finan-

cires globales. Pour diffrencier lvaluation financire de celledes fonctions transverses, nous qualifions cette dernired valuation fonctionnelle .

La ncessit dvaluer pour piloterComment valuer une fonction transverse dune entreprise ? La

notion dvaluation peut tre dfinie comme llment dclen-cheur de la boucle du pilotage. Lvaluation consiste en laralisation de mesures qui permettent de dire si un fonc-tionnement est performant ou pas, et quelles sont lesactions de correction et damlioration mener.

Figure 1.1 : Le triptyque du pilotage

La question du pilotage est omniprsente dans les entreprises. Il

ne suffit pas de faire, mais de savoir si ce que lon fait correspond ce qui devrait tre fait dans les meilleures conditions de cotset de qualit1. Le management actuel exige des salaris en situa-tion de responsabilits quils produisent, mais aussi quils contr-lent leur activit et pensent son volution tant au niveau microque macro. Un directeur dusine tmoigne de ce nouvel tatdesprit managrial.

1. Pour exprimer cette ide, les sciences de gestion ont invent la notion de perfor-mance. Est prsum performant ce qui est ralis selon les objectifs attendus (effi-cacit) et au moindre cot (efficience).

valuation

cart Correction


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Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) 17

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Quand je suis rentr dans cette entreprise, on medemandait de pouvoir raliser des pices au microndans tous les alliages, alors que maintenant on medemande de faire des tableaux de bord et autres analy-ses pour mieux grer le processus de fabrication ou lesvariations de prix des matires premires. Ma comp-tence technique est devenue un prrequis lexercicede mon activit de pilotage.

La notion de mesure est trs importante en gestion. Sans

mesure, la boucle du pilotage ne peut tre ralise. La mesurepeut tre relative mais reste indispensable toute action de pilo-tage, car elle constitue une valuation qui permet de voir les vo-lutions et dtablir les carts par rapport un objectif et/oudautres repres dans une logique de comparaison. La mesureest une manire dobjectiver la ralit pour procder ensuite undiagnostic de celle-ci et engager des actions ncessitant des res-sources. Lexemple suivant montre quel point la mesure estimportante pour agir. Ce nest pas tant la valeur absolue quiimporte, mais sa dfinition et son volution dans le temps.

Ya pas dambiance

Ce texte est le rcit dun responsable dun service comptable qui a d inno-ver pour rpondre aux attentes de ses collgues en termes dambiance.

Rcemment nomm directeur du service comptabilit, je dcidai dementretenir avec tous mes collaborateurs en les interrogeant sur ce quitait bien, ce quil serait bien damliorer et ce quils aimeraient faire.Mes entretiens furent riches denseignements sur un fonctionnement quimtait inconnu, et cela me permit de mieux faire connaissance avec mescollgues de travail. Je fus tonn sur un point. Tous sans exception seplaignaient du manque dambiance dans le service. Quand je leurdemandais de mexpliquer pourquoi et quels taient les lments dont ilsdisposaient pour justifier cet tat de fait, jobtenais des sens communs

mais pas dlments objectifs me permettant dadhrer leurs affirma-tions. On me rpondait par des phrases de type on sent que londrange, les gens rient moins, certains ne disent pas toujours bonjour, il yen a de plus en plus qui font la gueule . tait-ce vrai ou bien tait-ceune manire de dramatiser une situation par peur quelle ne deviennecomme cela ? Ma jeunesse dans le service ne me permettait pas vraiment


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de pouvoir valider ou invalider ces dires. Comme le sujet revenait syst-matiquement, je les ai convoqus une runion dont lobjet tait dtablirune mesure de lambiance pour savoir sil y avait un problme et, si oui,quelles taient ses composantes pour pouvoir apporter des actions cor-rectrices. Quand jai propos cela, ils mont regard avec surprise enrtorquant que lambiance ne se mesure pas ! Il a donc fallu mettre lespersonnes en atelier et leur demander : de donner une dfinition et les composantes de lambiance ; de proposer pour chacune des composantes des mesures ; davancer une mesure globale de lambiance et des objectifs.

Cette structuration a permis de dfinir la notion dambiance sous la formedune quation : ambiance = relations quotidiennes + vnements +lieux de dtente. Pour chaque lment, les participants ont propos descomposantes observables et mesurables. Par exemple, les relations quoti-diennes ont t : dire bonjour ; tre positif ; tre bien accueilli par un collgue quand on le sollicite ;

aider un collgue quand il est en difficult ; savoir remercier ; savoir valoriser les efforts consentis.

Pour chacun de ces items, il a t dcid dinterviewer les salaris aumoyen dun questionnaire avec des questions du type : Quel est lepourcentage de personnes dans votre service qui savent tre positives ? a) moins de 10 % ; b) entre 10 et 25 % ; c) entre 25 et 50 % ; d) entre50 et 80 % ; e) plus de 80 %.

En donnant une valeur dindice chaque rponse et en ayant ces mmesvaleurs dindice pour toutes les questions, il a t possible davancer unevaleur pour les relations au quotidien,les vnements, les conditions de tra-vail et, globalement, pour lambiance.Ce travail de dfinition et de mesure apermis de construire un indicedambiance afin dobjectiver une ra-lit et dagir en consquence. Il a tpossible de dire : Notre indicedambiance est x, nos objectifs sont de

y, et pour combler lcart il faudramener telles actions

Ambiance incitative

Ambiance agrable

Ambiance tendue

Ambiance conflictuelle

100

75

50

25

0

Taux d'ambiance


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Le pilotage dune fonction support rside dans le niveau dinves-

tissement quun dirigeant juge pertinent au regard de ses besoinset obligations. Pour cela, nous proposons de dvelopper lemodle dvaluation fonctionnelle (MEF) qui permettra undirigeant davoir des lments de rponse aux questions suivan-tes, reprsentatives des besoins de pilotage des fonctionssupports :

La fonction support me cote-t-elle trop cher ? Quels sont lespostes dconomie ?

Dois-je conserver une fonction support ou la supprimer ?

Dois-je internaliser ou externaliser tout ou partie dune fonc-tion support ?

Dois-je intgrer une fonction support dans les mtiers delentreprise ou la laisser en tant que fonction indpendante ?

Quelles obligations de production puis-je demander une

fonction support ? Le positionnement et le management de la fonction support

sont-ils pertinents ?

Comment rendre une fonction support plus performante ?

Quel est le niveau de satisfaction des clients dune fonctionsupport ?

Comme le montre lexemple prcdent de lambiance, les rpon-ses aux questions ncessitent une objectivation et une mesure decertaines variables de gestion, reprsentatives de lactivit et de laperformance dune fonction support. Le modle dvaluationfonctionnelle (MEF) propose une rponse mthodologique etoprationnelle toutes ces questions en complment des appro-ches dvaluation financire et des tableaux de bord stratgiques.

Les fonctions supports sont des centres de production optimi-ser mais galement des dispositifs de pilotage et de coordinationde toutes les activits de lentreprise. Lenjeu de leur pilotage,auquel le modle MEF apporte des solutions, est double : per-formance oprationnelle et performance stratgique.


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Les composantes du modle dvaluation

fonctionnelle (MEF)Une fonction support dentreprise est un ensemble de ressourcesralisant diffrentes prestations pour les autres services dans lebut de favoriser lactivit de ces derniers. Une fonction supportest constitue dindividus dous de comptences, de matriel etdune organisation ; cet ensemble a un cot, et sa performancesanalyse en rapportant ce cot la quantit et la qualit des

prestations ralises.Les fonctions supports sont surtout prsentes dans les moyen-nes et grandes organisations. Dans les petites entreprises, ellessont souvent intgres une fonction administrative gnralegre par un salari ou par le dirigeant/fondateur. Lorsque latechnicit est trop importante, les PME font gnralement appel la sous-traitance, comme cest le cas avec linformatique. Cer-

taines PME, en fonction de leur activit, peuvent trs bien avoirdes fonctions dites transverses qui constituent le cur de leuractivit. Par exemple, une PME qui fait de la distribution auraune force de vente importante qui reprsentera peut-tre 80 %de son effectif.

Les principales fonctions supports sont : le contrle de gestion ; les ressources humaines ; le marketing ; la comptabilit ; le commercial ; la communication ; linformatique ; les systmes dinformation ; la logistique ; le juridique ; les services gnraux ; laudit ; la finance ;


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linternational ;

les achats.Le nombre, les intituls et les effectifs des fonctions transversesvoluent selon les entreprises. Ces fonctions supports peuventsaccompagner de missions transverses sans structure propre,mais qui ont la mme problmatique de pilotage. Parmi ces mis-sions, on peut trouver la conduite du changement, la formation,la communication interne, la gestion de la connaissance, la res-ponsabilit sociale des entreprises, etc.

Que faut-il mesurer pour valuer une fonction support ?

En tant que dirigeant dune entreprise, que suis-je en mesuredattendre dune fonction support ? En tant que responsabledune fonction support, quelles sont les variables de pilotagepertinentes ? Ces questions et celles dj nonces prcdem-

ment traitent de quatre grands thmes que sont les activits, lescomptences, les ressources et les clients. Ces quatre thmesstructurent lvaluation de la performance dune fonction sup-port et nous invitent trouver des mesures objectives pourchacun deux.

Mesurer les activits dune fonction supportLa fonction transverse ralise-t-elle tout ce quelle devrait faire ?Cette question concerne la formalisation de ce qui est rellementfait et de lcart quil y a entre lactivit thorique et lactivitrelle. Cela oblige formaliser les produits et prestations et lescomparer un rfrentiel exhaustif pour dterminer des cartsdactivits.

Mesurer les comptences dune fonction support

Les professionnels de la fonction support sont-ils comptents ?Cette question sintresse la comptence des individus quioccupent les postes de la fonction support. Pour raliser lesproduits et prestations, lentreprise dispose-t-elle des compten-ces ncessaires ? Quel est le niveau de comptence des salaris et


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quelles sont les actions mener en fonction dun niveau dambi-

tion affich ? Lvaluation des comptences existantes et descomptences souhaites, ainsi que lvolution des carts permet-tront dapporter des lments de rponse aux questions poses.

Mesurer les ressources alloues une fonction supportLorganisation de la fonction transverse est-elle performante ?Cette question traite de lvaluation des ressources qui sont mobi-lises pour faire fonctionner la fonction support. La notion de res-

sources est ici comprise comme lensemble des moyens mis ladisposition des acteurs pour raliser leur activit. Cela comprendlorganisation, le style de management mais aussi les cots enga-gs en dpenses dinvestissement et de fonctionnement.

Mesurer la satisfaction des clients dune fonction supportLes clients de la fonction support sont-ils satisfaits des presta-tions ? Cette question concerne les clients de la fonction trans-verse et leur niveau de satisfaction. Une fonction transverse livreses prestations diffrents types de clients, quils soient interneset/ou externes lentreprise. Il sagit donc dvaluer leur avis.

Ces quatre thmes et les questions quils sous-tendent nous per-mettent davancer un modle dvaluation fonctionnelle.

Un modle dvaluation fonctionnelle quatre plesLe modle dvaluation fonctionnelle (MEF) se dcompose enquatre ples qui dfinissent les composantes dune fonction sup-port.

Le ple activitsLe ple activits dfinit le quoi , cest--dire ce que ralise la

fonction transverse. Il est trs difficile de sinterroger sur la per-formance dune entit si on ne sait pas ce quelle est cense rali-ser. Dans le domaine des fonctions supports, ces rfrentielsdactivits ne sont pas toujours prsents ou, lorsquils le sont, cesderniers ne sont pas systmatiquement mis jour.


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Lobjectif du ple activits est de dfinir lensemble des presta-

tions et produits pouvant tre raliss par la fonction support. Ilpeut tre scind en trois parties :

les produits et prestations rcurrents ;

les produits et prestations conjoncturels ;

les produits et prestations innovants.

Dans le cadre de leur activit, les fonctions supports doivent ra-

liser, de manire rcurrente, des prestations en opposition auxtches dites conjoncturelles . Cette diffrence de frquencepeut sexpliquer par des phnomnes de cycle de gestion ou enfonction des besoins des clients internes. Les comptences pourles activits rcurrentes sont indispensables, tandis que cellesmobilises pour les activits conjoncturelles peuvent tre rali-ses avec des prestataires externes. Les produits et prestationsinnovants dfinissent des exprimentations de nouvelles techni-

ques pour faire voluer les activits de la fonction support.

Le ple activits consiste lister tout ce que doit faire thorique-ment la fonction support afin de confronter ce rfrentiel auxactivits relles et de traiter du bien-fond ou non des cartsdactivits.

Le ple comptences

Le ple comptences dfinit le qui . Ilvalue qualitativement lesressources humaines travers les comptences qui doivent treconnues et matrises par les personnes qui occupent les postes dela fonction. Les comptences exiges sont de diffrentes natures :techniques, comportementales et connaissance du mtier delentreprise.

Le ple comptences liste lensemble des savoirs que les diff-rents mtiers de la fonction traite doivent matriser. Nous dis-tinguons trois types de comptences :

Les comptences mtier : elles assurent la connaissance dumtier et de la stratgie de lentreprise.


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Les comptences techniques : elles listent tous les savoir-faire

lis aux productions de la fonction support. On les appelle par-fois les comptences fonctionnelles , car elles reprsententles fondements professionnels de la fonction support. cescomptences peuvent tre associes des comptences prospec-tives permettant lvolution et lamlioration des pratiques.

Les comptences comportementales : leur objectif est de testerles aptitudes relationnelles des individus et de souligner cellesqui sont les plus discriminantes dans le cadre de leur activit.

Le ple organisationLe ple organisation dfinit le comment . Il traite les moyenset les ressources mobiliss et/ou mis disposition pour raliserles activits. Cela comprend lensemble des dpenses ncessairesau fonctionnement, mais galement le type dorganisation et demanagement.

Le ple organisation qualifie et value lensemble des moyensmis disposition pour la ralisation de lactivit. Les moyens ontt regroups en trois composantes :

Le positionnement de la fonction dans lorganigramme : ilsagit de sintresser aux consquences que peut avoir le posi-tionnement de la fonction support sur les productions decette mme fonction.

Le management : il dfinit le style de management employ etvoit si celui-ci est en adquation avec les attentes des salarisde la fonction support.

Les ressources : elles dcrivent les charges de fonctionnementet dinvestissement lies lexercice de la fonction. Il est ga-lement intressant de dterminer les principaux postes decots de la fonction, notamment ceux des effectifs.

Le ple clientsLe ple clients dfinit le pour qui et le pourquoi . Ce plereprsente les objectifs qui sont assigns aux prestations de lafonction support vis--vis de clients clairement identifis : qui


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sont les clients et que faut-il leur livrer sont deux questions quasi

existentielles pour une entit transverse. Du fait de leur intgra-tion dans lentreprise, les fonctions supports oublient parfoisquelles doivent sinscrire dans des relations client/fournisseur,mme si les clients sont internes lentreprise.

Le ple clients dcrit le niveau de satisfaction des diffrentsclients de la fonction support. Les clients peuvent tre interneset externes. En interne, on distingue gnralement les directionsgnrales des managers de terrain. Selon les fonctions analyses,la rpartition entre ces trois types de clients sera trs diffrente.

Ces quatre ples peuvent tre traits de manire spare, maislintrt du modle rside dans leur laboration commune, carles rsultats de lun peuvent tre des explications aux rsultatsdes autres.

Ce modle sinscrit dans la ligne des modles de pilotage tels que

le tableau de bord prospectif et le navigateur Skandia. Il reprendlide des grandes questions de pilotage et des ples sur lesquelssappliquent ces questionnements. Cependant, le modle dva-luation fonctionnelle (MEF) ne sintresse quaux fonctions etactivits transverses, qui ont la particularit dtre majoritaire-ment des centres de cots et dont le pilotage est rendu pnible enraison de la difficult rapprocher les cots des produits. Lautrepoint important de ce modle est quil positionne la notion de

performance au cur du pilotage, la diffrence du navigateurSkandia qui met en avant le management humain, et du tableaude bord prospectif qui sintresse avant tout laspect financier.Le MEF apparat donc comme un complment aux deux autresmodles et peut servir de base mthodologique pour la dfinitiondes indicateurs des processus fonctionnels.

Le MEF est simultanment un modle thorique de pilotage

avec ses quatre axes et un outil oprationnel avec les question-naires et les indications de performance. la diffrence duBalanced Scorecardet du navigateur Skandia, le MEF fournit lesoutils de sa production avec les questionnaires, les indicateurs etles baromtres.


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Externes

Prestationsrcurren

tes

Prestationscon

joncturelles

Prestationsinno

vantes

Positionnement

Ressour

ces

Fonctionnem

ent

Mtiers

Directions

Techniques

Managers

Comportementales

Activits

Performance

fonctionne

lle

Organisati

on

Clients

Comptences

Figure

1.2

:Lemo

d

led

elvalu

ation

fonc

tionne

lle

(MEF

)


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Calcul dun taux de performance

Pour chacun des quatre ples, nous proposons des rfrentielsqui les dfinissent et des questionnaires permettant de calculerles taux de performance globalement et par thme. Pour chaqueple, nous calculons un indice global de performance, et lamoyenne de ces indices constitue le taux de performance entre0 et 100, que nous positionnons sur un baromtre de perfor-mance pour avoir une indication qualitative.

Tableau 1.1 - Les indicateurs de performance

Le taux dactivits mesure le pourcentage dactivits ralisespar la fonction par rapport un rfrentiel thorique dactivitsde cette mme fonction. Il sagit de mesurer ce qui se fait parrapport ce qui devrait se faire.

Le taux de matrise dtermine, partir du rfrentiel dactivi-ts, la capacit des salaris de la fonction disposer des savoirspour raliser les activits.

Le taux de support structurel value la fois le niveau deressources octroyes la fonction au regard de standards etlapprciation par les contrleurs de gestion de leurs conditionsdexercice.

Le taux de satisfaction est le rsultat de la satisfaction des dif-frents types de clients propos des produits et dexprestationsde la fonction.

On peut faire la moyenne de ces quatre taux pour avoir un tauxglobal de performance, comme le montrent le tableau et les gra-phiques suivants. La moyenne, pondre ou non, de ces quatretaux constitue la valeur de performance globale.

Taux PlesTaux dactivits ACTIVITS

Taux de matrise COMPTENCES

Taux de support structurel ORGANISATION

Taux de satisfaction CLIENTS


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Tableau 1.2 - Taux de performance global

Figure 1.3 : Superposition des diffrents taux

Figure 1.4 : Histogramme des taux et alignementsur le taux de performance global

Le taux de performance global est une mesure en pourcentagequi nous permet de qualifier qualitativement la fonction analyseen distinguant quatre situations types de gestion comme lemontre le baromtre suivant.

Taux PourcentagesTaux dactivits 75 %

Taux de matrise 60 %

Taux de support structurel 35 %

Taux de satisfaction 15 %

Taux de performance global 46 %

100 %Taux d'activits

Taux de matrise

Taux de support structurel

Taux de satisfaction 0 %

50 %

0 %10 %20 %30 %40 %

50 %60 %70 %80 %90 %

100 %

Taux d'activits Taux dematrise

Taux de supportstructurel

Taux desatisfaction

Taux deperformance

global


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Figure 1.5 : Baromtre de performance

La situation Excellente est caractrise par un taux de per-formance suprieur 75 %. Les variables sont satisfaisantes et lafonction ralise au mieux ce qui lui est demand avec une bonnematrise des ressources. Le taux dactivits est gnralement bonet rvle une bonne connaissance du primtre dintervention etdes techniques du mtier.

La situation Satisfaisante est, avec un taux de performance

allant de 50 75 %, la moyenne acceptable. La fonction estmoyenne partout, elle fait ce qui lui est demand. Pour autant,elle ne fait pas preuve dinnovation et de recherche damliora-tion par elle-mme.

La situation amliorer illustre un taux de performancecompris entre 25 et 50 %. Certains points de lanalyse fontapparatre de graves problmes, ce qui ncessite des actions decorrection le plus rapidement possible. Cela peut concerner toutou partie des quatre thmes tudis.

La situation risques est dtermine par un taux de per-formance infrieur 25 %. Cette situation est qualifie risques car des erreurs prjudiciables lentreprise peuventtre commises. Cest une situation durgence ncessitant au plusvite des actions de reconfiguration et de restructuration.

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) dtermine un niveaude performance des fonctions supports selon quatre axes dana-lyse. Ces axes peuvent tre traits sparment ou de manireglobale pour lobtention dune mesure densemble sous la formedun baromtre. chacun deux correspond un indicateur sous

ExcellenteSatisfaisante

amliorer

risques

100

75

50

25

0

Taux de performance


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la forme dun taux qui qualifie laxe et qui entre dans le calcul

dun taux de performance global. Le modle dvaluation fonc-tionnelle (MEF) peut tre rsum tant au niveau structurel (lesquatre axes) quoprationnel (les taux) par le schma suivant.

Figure 1.6 : La structure et le fonctionnementdu modle dvaluation fonctionnelle

Ces taux et leurs composantes sont dvelopps dans les chapi-tres 3, 4, 5, 6 et 7 pour la fonction contrle de gestion, donnantainsi une dclinaison oprationnelle du modle dvaluationfonctionnelle.

Excellente

Satisfaisante

amliorer

risques

100

75

50

25

0

Taux de performance

Axe activits

Tauxd'activits

Comparaisond'un rfrentield'activits avec

les activits ralises

Enqutede satisfactionpar client et

par production

Comparaisonde l'organisationavec les ratios

de dimensionnement

Comparaison entreles comptences

relles et souhaites

Tauxde supportstructurel

Tauxde satisfaction

Tauxde matrise

Axe organisation

Axe comptencesAxe clients


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Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

et les tableaux de bordLe modle dvaluation fonctionnelle (MEF) constitue unmodle de pilotage permettant de produire des tableaux de bordpour les fonctions supports. Les diffrents taux obtenus peuventtre intgrs dans les tableaux de bord de la fonction ou biendans les tableaux de bord de lentreprise. Nous distinguerons lestableaux de bord par objectifs et les tableaux de bord stratgi-ques avec les notions de Balanced Scorecard et de navigateurSkandia.

La littrature managriale nous propose diffrentes mthodespour construire les outils de pilotage dune entreprise ou dunepartie de celle-ci. la diffrence des techniques dvaluationfinancire, les outils de pilotage sont plus ancrs dans lopra-tionnel et recherchent des indicateurs pertinents pour mesurerlefficience et lefficacit des processus productifs. Parmi les dif-frents outils de pilotage, nous distinguons deux approches : lapremire approche est dite mthodologique et consiste pro-duire des indicateurs partir dobjectifs dans les mthodesOVAR (Objectifs, Variables dAction Responsables) et OFAI(Objectifs, Facteurs cls de succs, Actions, Indicateurs). Cetteconception est parfois labellise dapproche franaise (Malo,

1995). La seconde approche est celle des modles de pilotage etconsiste dterminer les variables piloter puis trouver lesindicateurs pertinents. Les variables piloter reprsentent lacti-vit oprationnelle de lentreprise et les leviers de ralisation dela stratgie. Les mthodes du tableau de bord prospectif (Balan-ced Scorecard) et du navigateur Skandia illustrent cette concep-tion des outils de pilotage.

Le modle MEF avec ses quatre baromtres et les composantesde ces derniers propose une liste dindicateurs qui constituent lecontenu dun tableau de bord spcifique dune fonction support.Le MEF sutilise aussi dans la logique des modles de pilotagedu type Balanced Scorecard.


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Lapproche par les objectifs

Dans une logique cyberntique de programmation, lapprochedu pilotage par les objectifs consiste dterminer des variablesdaction relativement aux ambitions affiches. Pour chaquevariable daction, il convient de dterminer les indicateurs quipermettront de sassurer des conditions de russite des objectifsinitiaux en provenance de la stratgie.

Tableau 1.3 - Croisement des objectifs et des variables daction

Dans ce modle, il y a un indicateur pour chaque croisement dobjectifs et de variables daction.On peut trs bien avoir plusieurs indicateurs au croisement dun objectif et dune variable daction,

ou bien aucun indicateur, lobjectif tant couvert par les indicateurs des autres variables daction.

Objectif

Un objectif est une orientation daction chiffre en relationavec la stratgie de lentreprise. Cest de lensemble des objec-tifs que rsulte la mission de la stratgie. Il est important quunobjectif soit chiffr pour pouvoir ensuite apprcier la perfor-mance des actions entreprises pour le raliser. Pour jouerpleinement son rle prospectif, lobjectif doit tre SMART :Spcifique (trs prcis en termes de primtre), Mesurable(avoir obligatoirement une mesure quantitative), Accessible(suffisamment oprationnel pour tre compris par tous),Rattach un projet (quelle est la finalit poursuivie par la ra-lisation de lobjectif ?) et Temps (dfini dans le temps entermes dchance).

Variable dactionUne variable daction sexprime par un verbe. Elle correspond une action oprationnelle ralise et/ou coordonne par le per-sonnel et dont le rsultat contribuera raliser un ou plusieurs

Objectif 1 Objectif 2 Objectif n

Variable daction 1 Indicateur 1.1 Indicateur 2.1 Indicateur n.1

Variable daction 2 Indicateur 1.2 Indicateur 2.2 Indicateur n.2

Variable daction n Indicateur 1.n Indicateur 2.n Indicateur n.n


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objectifs. Cela correspond souvent aux activits oprationnelles.

Elles ont un cot et leur rsultat doit pouvoir tre mesur.

Indicateur

Un indicateur est une valeur relative qui permet dvaluer enquoi une activit participe la ralisation dun objectif. Cest unrepre chiffr qui peut tre rapport un objectif, une moyenne,un standard, et dont les valeurs dans le temps constituent uneapprciation de lvolution. Il permet de formaliser et contrac-

tualiser les engagements et de mettre en uvre des dispositifs decontrle. Il existe cinq grandes catgories dindicateurs :

Les indicateurs de cots : ils mesurent la valeur montairedes ressources consommes.

Les indicateurs de rsultats : ils apprcient en termes qua-litatifs et/ou quantitatifs ce qui est finalis et produit.

Les indicateurs dactivits : ils donnent des lments rela-tifs laction ralise pour lobtention des rsultats.

Les indicateurs de performance : ils sassurent de la rali-sation de lactivit au moindre cot et de la ralisation de lastratgie.

Les indicateurs stratgiques : ils nous renseignent directe-ment sur la ralisation de la stratgie et de ses objectifs.

Tableau 1.4 - Exemple dindicateurs

Pour dterminer des indicateurs selon cette logique, il y a deuxmthodes : la mthode OVAR et OFAI.

Indicateurs Exemples

Indicateur de cots Cot dun contrat sign

Indicateur de rsultats Nombre de contrats signs

Indicateur dactivits Temps de ngociation/contrat sign

Indicateur de performance % de ventes/nombre de contacts

Indicateur stratgique cart entre ventes relles et lobjectif de vente


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La mthode OVAR (Objectifs Variables dAction Responsa-

bles) consiste dterminer, pour un objectif, toutes les variablesdaction et les indicateurs correspondants comme dans letableau suivant. La mthode stipule quune personne doit treresponsable du pilotage de chaque variable daction.

Tableau 1.5 - Exemple de dclinaisonobjectifs/variables daction/indicateurs

La limite de cette mthode est de considrer que lon est toujoursen mesure de dterminer les actions de manire trs opration-nelle. Le concepteur de cette dmarche ne peut tre un expert detous les mtiers et fonctions de lentreprise. La mise en relationdun objectif avec des variables daction mesurables limite lesinnovations qui permettent denvisager la ralisation des objectifsselon des modes daction que lon ne connat pas encore.

Pour viter ces cueils, lamthode OFAI (Objectifs, Facteurscls de succs, Indicateurs) intgre un niveau danalyse suppl-mentaire avec la notion de facteur cl de succs. Les objectifssont dclins en facteurs cls de succs qui reprsentent lesforces de lentreprise au travers desquelles peuvent se raliser lesobjectifs. La mthode OFAI part des objectifs, mais propose lesindicateurs aprs avoir dfini des facteurs cls de succs et des

actions. Lobjectif est dfini en termes de facteurs de succs, savoir lensemble des lments qui vont permettre de raliserlobjectif et qui influent sur celui-ci. Ensuite, chaque facteur clde succs est dclin en actions oprationnelles dont la ralisa-tion est value travers les indicateurs.

Objectif : augmenter les marges de 5 %

Variables daction Indicateurs

Diminuer les rabais % rabais/chiffre daffaires

Augmenter la prospection commerciale Nombre de nouveaux clients/nombre totalde clients

Accrotre les visites des commerciaux Nombre de visites par semaine

Diminuer les cots dachats Prix dachat/prix standard


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Les facteurs cls de succs ont lavantage de sintresser aux

forces que lentreprise possde pour mener bien la ralisationdes objectifs. Cest aussi un moyen pour dcliner et faire le repor-ting, de manire plus cohrente, des diffrents indicateurs choisis.

Tableau 1.6 - Exemple de dclinaison de la mthode OFAI

Lapproche par les modles de pilotageLapproche par les modles de pilotage sintresse aux macro-objectifs dune entreprise par lesquels la stratgie peut se dcli-ner. Cette approche est complmentaire de lapproche par lesobjectifs. La stratgie se compose de quatre ou cinq grandsdomaines qui peuvent ensuite tre traits selon la logique dve-loppe avec les mthodes OVAR et OFAI1. Les domaines corres-

pondent aux grandes questions auxquelles lentreprise doit

Objectifs Facteurs clsde succs

Actions Indicateurs

Augmenter

les margesde 10 %

Les ventes Diminuer les ristournes % rabais/CA

Augmenter le montantdes ventes

% de contratsavec toutes les offres

Augmenter le volumedes ventes

Montant de la commande/client

Les achats Mieux acheterles matires premires

Prix dachat/prix standard

Mieux grer le stock Dure de rotation du stock

Rechercher des gains

matire

Montant conomie matire

La performanceproductive

Matriser les cotsde production

Cot complet pour une unitproduite

Matriser les cotslogistiques

Cot par commande passe

Matriser les cotscommerciaux

Cot dacquisitiondun nouveau client

1. Ces deux mthodes sont dans la plupart des ouvrages gnraux en contrle degestion prsents dans lannexe 1 de cet ouvrage.


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rpondre pour raliser sa stratgie et sassurer de sa performance.

Les deux mthodes les plus connues sont le tableau de bord pros-pectif et le navigateur Skandia. Dveloppes dans les annes1990, ces mthodes sont similaires, mais ne positionnent pas lavariable humaine de la mme manire. Formalises pour rpon-dre aux enjeux de pilotage par les rsultats dans un contexte stra-tgique dadaptation, ces deux mthodes sintressent au suivi dela ralisation de la stratgie travers les variables de gestion.

Le tableau de bord prospectifLe tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard) est la mthodela plus connue et rpandue. Les auteurs, Norton et Kaplan, ontpos la question du pilotage stratgique en postulant que celui-citait plus important que la formulation de la stratgie en elle-mme. Ils ont point du doigt les faiblesses des outils budgtai-res, notamment la priodicit annuelle et la focalisation sur luti-lisation des ressources, qui ne permettaient plus la ractivit

ncessaire aux volutions du march.Pour trouver une solution ces limites, ils ont propos unmodle de pilotage des entreprises structur autour de quatredimensions. La stratgie gnrale est dcline en objectifs finan-ciers, commerciaux, de production et de ressources humaines.Chacun des thmes a ses propres objectifs avec des indicateursqui sinscrivent dans des schmas de causalit. Un indicateur

de motivation du personnel aura une incidence sur lefficacitdes processus productifs, ce qui induira une meilleure satisfac-tion du client et une rentabilit plus forte. Dans le modle duBalanced Scorecard, la finalit terminale est la cration de valeurmontaire dans une logique librale et de gouvernance par lesactionnaires.

Cest un ensemble de mesures de cots, de rsultats, de produitset de retour sur investissement qui permettent dvaluer la cra-tion de valeur montaire de lentreprise et sa capacit optimisercette dernire.


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Figure 1.7 : Les quatre dimensions du tableau de bord prospectif

Laxe financier dfinit les indicateurs de rentabilit, de marge,

de chiffre daffaires et dutilisation des actifs en fonction desphases du cycle de vie des produits (dveloppement, croissance,maturit, dclin).

Laxe processus internes mesure la performance de tous lesprocessus contributifs (support, production, commercialisation,recherche et dveloppement, etc.). Dans une logique de comp-tabilit par activit du type ABC (Activity Based Cost), des indi-cateurs defficience et defficacit sont calculs pour les activits,produits et structures contributives. Pour des raisons de cot etde faisabilit, les auteurs prconisent de faire porter leffort surles processus cls susceptibles damliorer loffre et la ralisationde la stratgie.

Laxe apprentissage organisationnel traite de la dimensionhumaine. Il sintresse principalement au potentiel dimplicationdes salaris et des conditions de travail en traitant :

le niveau de satisfaction des salaris ;

le niveau de comptences des salaris ;

la qualit du management et de lorganisation ;

Que faut-ilapporter auxactionnaires ?

Que faut-ilapporteraux clients ?

Quels sontles processusessentiels ?

Comment piloterles hommes ?

Stratgie

Rsultats financiers

Objec

tifs

Indica

teurs

Valeu

rscibles

Action

s

Objec

tifs

Indica

teurs

Valeur

scible

s

Action

s

Objec

tifs

Indica

teurs

Valeu

rscible

s

Action

sOb

jectifs

Indica

teurs

Valeu

rscible

s

Action

s

Clients Processus internes

Apprentissage organisationnel


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la capacit du systme dinformation fournir les bonnes

informations au bon moment.Laxe clients value lapprciation des prestations par le clientet la capacit des processus commerciaux satisfaire les attenteset besoins du client. Cet axe mesure galement lvolution de lademande des clients et le comportement dachat de ces derniers.

Le tableau de bord prospectif nest pas une collection dindica-teurs rpartis selon ces quatre axes. Il existe en fait une inter-

dpendance entre les quatre dimensions. Concrtement, letableau de bord prospectif cre une hirarchie entre ces quatredimensions, en les subordonnant toutes laxe financier. Le lienavec les objectifs financiers doit toujours tre recherch et tablicar ils restent le but et la mesure des rsultats ultimes (les troisautres dimensions ne sont que les moyens).

La chane causale du tableau de bord prospectif part des indica-

teurs contenus dans laxe apprentissage organisationnel, dontlimpact se traduit dans les indicateurs de laxe processus inter-nes. Les mesures sur les processus contributifs ont des cons-quences directes sur la satisfaction des clients, ce qui se rpercuteaussitt sur les rsultats financiers. Le schma suivant illustre lesliens de causalit entre les quatre niveaux et les indicateurs.

La notion de chane de causalit est tendue au niveau des indi-

cateurs. Ainsi, le systme combine deux types dindicateurs quipermettent la fois de traduire des objectifs court et longterme :

des indicateurs de rsultats : ils mesurent les performances delentreprise ;

des indicateurs de moyens : situs plus en amont dans letemps, ils jouent un rle de signal dalarme avant que la per-

formance ne se dgrade. Par exemple, si lindicateur de rsul-tats est le degr de satisfaction des clients, le taux derreur etle temps de rponse aux demandes des clients seront les indi-cateurs de moyens associs.

Attention!


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Figure 1.8 : Exemple de chane causale du tableau de bord prospectif

Ces deux types dindicateurs sont utiliss au sein de chaque axestratgique, except pour laxe financier qui joue un rle parti-culier dans la mesure o il ne comporte que des indicateurs dersultats. En revanche, pour les trois autres axes, il faut imprati-vement construire et laborer les deux types dindicateurs. Ainsi,lobjectif est de former une chane de causalit pour trouver desexplications aux carts entre les rsultats rels et les objectifs.

Utilis dans de nombreuses entreprises, le tableau de bord pros-pectif ressemble plus un outil de contrle tendu qu un ins-trument de pilotage oprationnel dune entit. Il sert souvent la

prise de dcision. Mais il faut rester dans la logique des concep-teurs : lorigine, le tableau de bord prospectif est destin auxdirections gnrales ; le dcliner auprs des directions opration-nelles est dj moins simple quil ne parat. Quant le dployerauprs du plus grand nombre, cela reste une gageure.

% de tchesinformatises

Taux de satisfactiondes salaris

Taux de couverturedes comptences cls

Nombre d'innovationsmoyen par personne

Temps de gestiond'une commande client

CA et marge moyennepar affaire

Nombre de nouveauxclients

Taux rentabilit/CA

Axe financier

Axe commercial

Axe processus internes

Axe apprentissage oprationnel

Taux de croissance/CA

Cot gestion/CA

Processus ProductionProcessus Gestion

Productivit par posteCot des produits


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Au niveau pratique, la distinction entre les indicateurs de mesure

du rsultat et les indicateurs de moyens est souvent ambigu. Cetableau de bord adopte une perspective transversale qui peutentrer en contradiction avec la logique verticale de certainsoutils, comme ceux issus du systme budgtaire. Par exemple,un dirigeant peut avoir arbitrer entre une productivit leveimpose par la hirarchie et une formation de son personnel,impose par le tableau de bord prospectif.

Cet outil permet de mieux piloter la stratgie, mais ne dispense

pas dun systme de veille pour la faire voluer, les indicateursutiliss ne renseignant pas sur les facteurs de changement delenvironnement. La structure du tableau renvoie une logiqueindustrielle de lentreprise. Il ne prend pas en compte le capitalhumain qui, pour les socits de services notamment, constituele principal gnrateur de profit. Cest sur cette dimension quese focalise le navigateur Skandia.

Le navigateur Skandia1 la fin des annes 1980, Skandia, une socit dassurances su-doise, sest interroge sur la manire de mesurer et de rendretangible son capital intellectuel. En tant que socit de services,les dirigeants de Skandia ont pens que leur systme de manage-ment devait reposer sur la variable humaine et limplication deleurs salaris. En reprenant une structure similaire au tableau de

bord prospectif, Leif Edvinsson, en charge du capital intellectuelde la socit Skandia, a construit un nouveau modle de pilotagedune entreprise en privilgiant la dimension humaine. Cemodle, le navigateur Skandia (SkandiaNavigator), reprend lesquatre dimensions du tableau de bord prospectif en y ajoutant ladimension humaine, partant de lide que le capital humain estle principal gnrateur de profit pour une entreprise. Ici, la pers-pective financire est un facteur de performance (un des cinq)

parmi dautres.

1. Michael Leif Edvinsson, S. Malone, Intellectual Capital: Realizing Your CompanysTrue Value by Finding Its Hidden Brainpower, Collins Edt, 1997.


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En relation avec le modle social nordique, la finalit de lentre-

prise nest pas tant de faire des profits que dtre un lieu de pro-duction et de socialisation par lequel les individus produisent poursatisfaire des besoins tout en participant un projet collectif.

Figure 1.9 : Le navigateur Skandia

Pour prsenter cette mthode, les auteurs utilisent la mtaphorede la maison. Laxe financier serait le toit : il rsume ce qui a t

fait dans le pass. Laxe clients et laxe processus seraient lesmurs : ils nous ramnent la cration de valeur que lentreprisepeut raliser aujourdhui. Laxe renouvellement et dveloppe-ment correspondrait aux fondations : il reprsente la faon dontlentreprise prpare son avenir et la distance prise par rapport aupass. Enfin, ces quatre axes constituant le capital structurel delentreprise vient sajouter laxe humain : il est au cur de lamaison et alimente tous les autres domaines.

Les indicateurs utiliss pour les quatre axes communs au naviga-teur et au tableau de bord prospectif sont diffrents, car lopti-que des deux tableaux de bord nest pas la mme.

Laxe financier sintresse la faon dont le capital immatrielde lentreprise se convertit en argent, avec des indicateurscomme le chiffre daffaires ralis avec de nouveaux clients ou le

retour sur investissement dune innovation.

Laxe clients traite du type de client, du degr de fidlit duclient, de lassistance au client et de la russite de la relationclient.

Axe financier

Axe renouvellement et dveloppement

Axe clients Axehumain

Axe processus


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Laxe processus sintresse surtout linformatique : il tente

dvaluer lge des quipements, leur rendement, leur contribu-tion la productivit et la valeur cre par lentreprise.

Laxe renouvellement et quipementest une liste dindica-teurs valuant les volutions de lenvironnement et des capacitsde lentreprise. Les indicateurs traitent gnralement des sixthmes suivants :

volution des besoins des clients ;

attrait de lentreprise sur les marchs ; poids de la nouveaut dans les produits et services raliss ;

rle du partenariat dans le dveloppement de la firme ;

volution prvue des infrastructures ;

niveau de formation et de dynamisme des collaborateurs.

Le cinquime axe stratgique du navigateur Skandia est laxehumain. Le capital humain se dcompose en trois critres gn-

riques de performance, qui se subdivisent leur tour en indica-teurs :

La comptence des employs est mesure par leur connais-sance et leur savoir-faire.

Lattitude des employs est estime par leur motivation, leurcomportement et leur conduite.

Leur agilit intellectuelle (dsir dapprofondir leurs connais-

sances, de chercher en acqurir de nouvelles, et aptitude intgrer ces nouvelles capacits dans le fonctionnement delentreprise) se mesure par des indicateurs comme linnova-tion et ladaptation.

Lorsquon tudie la structure du navigateur Skandia, on remar-que immdiatement la place prpondrante accorde aux indi-cateurs du capital humain, galit avec les indicateurs des

quatre autres axes stratgiques. Lanalyse de cet outil sappuiesur une description des ressources et des comptences internesen amont de ltude des caractristiques de lenvironnement.Cet outil est mieux adapt aux entreprises de services quauxorganisations industrielles o lactivit est plus standardise.


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Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

et les outils dvaluation financireLes mthodes de lvaluation financire

Lors de la cession dune fonction support un tiers dans unelogique dinfogrance, le modle dvaluation fonctionnelle(MEF) est complmentaire aux valuations financires qui

sintressent plus la valorisation montaire dune structure quson niveau de performance. Le modle dvaluation fonction-nelle (MEF) constitue alors une base objective de pondrationdes valuations qui peuvent tre faites avec les diffrentes techni-ques dvaluation financire prsentes dans ce paragraphe.

Par exemple, si lvaluation se fait partir de la technique dePER (Price Earning Ratio), et que celle-ci est de 1 million

deuros alors que le taux de performance (obtenu par le modleMEF) est de 80 %, la valeur de 1 million deuros pourra trerevue la hausse en raison du fait que le taux de 80 % fait tatdun potentiel exploiter.

Lvaluation financire et globale dune entreprise prend tout sonsens lors de la vente de celle-ci ou dans ses cotations boursires.Mais pour des valuations de fonctions supports, les approches

financires sont limites.Les mthodes dvaluation financire sont organises en troisapproches : patrimoniale, conomique et boursire.

Lapproche patrimoniale

Lapproche patrimoniale consiste retrancher les actifs du bilan

des dettes pour obtenir lactif net rel. Par exemple, une entre-prise qui affichera 10 millions deuros dactifs et 2 millionsdeuros de dettes aura une valeur de 8 millions deuros. Cetteapproche prsuppose que la valeur conomique est gale lavaleur comptable, ce qui mrite dbat.


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Lapproche conomique

Lapproche conomique calcule, partir de lvolution sur plu-sieurs annes du compte de rsultats, des prvisions de bnficesactualiss en tenant compte dun niveau de risque. La valeur delentreprise est obtenue par la multiplication du rsultat enannes n, par un multiple dannes variables selon le secteur et letype dentreprise. Ce multiple stablit en gnral entre trois etsept ans. cette valeur peut tre appliqu un coefficient dactua-lisation annuel de manire additive et un taux de risques dgre-

vant la valeur obtenue.

La mthode boursireLa mthode boursire consiste construire des prvisions derentabilit de dividendes. Pour cela, on slectionne un groupedentreprises du mme secteur ou ayant des similitudes en termesde business model , puis on recherche pour chaque entrepriseun indicateur que lon appliquera celle que lon souhaite valori-ser. Les indicateurs les plus utiliss sont1 :

Le PER : Price Earning Ratio

Capitalisation boursirePER =

Rsultat net

Le PERcorrespond un coefficient de capitalisation des bnfices. Cestle rapport entre le cours de Bourse dune entreprise et son bnfice aprsimpt par action. Une socit dont le capital est compos de 10 millionsdactions est cote 1 milliard deuros, soit 100 euros par action. Lebnfice net prvu est de 50 millions, soit 5 euros par action. Son PERsera donc de 20 (100/5). Les PER se situent en gnral entre 5 et 40,mais ces bornes moyennes peuvent tre franchies. Plus le rapport estlev et plus il traduit lanticipation des investisseurs dune forte progres-sion des bnfices et inversement. Ces indicateurs servent de base devalorisation. Par exemple, si les entreprises du march ont un PER de 15,la valorisation sera de 15 fois le rsultat net.

1. Sur les techniques dvaluation financire, nous vous invitons vous reporter louvrage de rfrence dans ce domaine, valuation dentreprise, dArnaud Thau-vron, Economica, 2005.


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Le PTB : Price to Book

Capitalisation boursirePTB =Fonds propres

LEV : Entreprise Value

Capitalisation boursire + valeur detteEV =

Rsultat net

LEBITDA : Earning Before Interest Taxes Depreciation andAmortization

Revenu net + taxes + amortissement +EBITDA = provisions + intrts financiers

LEBITDAest le revenu disponible avant les intrts, les impts et les dota-tions aux amortissements. Dvelopp aux tats-Unis, ce ratio nest pasnormalis. Certaines entreprises le calculent aprs impts. Trs utilis lorsde cessions et acquisitions, lEBITDA a t trs mobilis dans les annes1990 pour les transactions dentreprises de la bulle Internet. LEBITDAcorrespond lEBE franais (Excdent brut dexploitation). LEBE = rsultatnet + amortissement et provisions + intrts financiers + lments excep-tionnels de son activit. LEBE reprsente le flux potentiel de trsoreriegnr par lactivit principale de lentreprise.

LEVA : Economic Value Added(rsultat)

Rsultat Cot moyen

EVA = exploitation pondr (Actif total dettes circulantes)

aprs impts du capital

Les limites de lvaluation financire pour les fonctionssupports

Il ne sagit pas ici de critiquer les mthodes dvaluation finan-cire, mais de montrer leurs difficults apprhender la perfor-mance des fonctions supports et autres entits ne bnficiant pasde documents financiers propres. Ds que nous sommes dansun cas de figure o les donnes comptables et financires ne sont


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plus disponibles, quil faut analyser la performance de processus

et non des produits ou des prestations, et que nous avons besoindindicateurs selon des priodicits diffrentes des cycles de pro-duction comptable, nous constatons le besoin de mthodes etdoutils.

Synthse

La recherche de performance, qui sest dans un premiertemps matrialise sur les processus de production (auto-matisation, optimisation des stocks, rduction des achats),soriente dsormais sur les fonctions supports des entre-prises. La question de la performance pour ces fonctionsse pose en termes financiers mais galement en termesstratgiques, avec des problmatiques dexternalisation.Est-il intressant de conserver tout ou partie dune fonc-tion support ou bien dexternaliser ? Quelles sont les fonc-tions et, lintrieur des fonctions, les activits cratricesde valeur pour les produits de lentreprise ? Quelles sontles fonctions supports qui procurent un avantageconcurrentiel ? Autant de questions auxquelles le modledvaluation fonctionnelle (MEF) tente dapporter desrponses.


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Chapitre 2

La fonction commerciale

Dfinition de la fonction commerciale

Historique de la fonction commerciale Manager une force de vente aujourdhui

La fonction commerciale est une fonction part dans lentre-prise, et ce pour au moins deux raisons :

les commerciaux sont autant au contact de leur propre orga-

nisation que des clients ; la fonction commerciale a un impact primordial dans la

prennit de lentreprise.

Combien dentreprises ont dj choisi dexternaliser leur fonc-tion comptable, la gestion de leurs systmes dinformation ouencore la gestion de leurs ressources humaines, voire mme laproduction de leurs matriels ? La rponse est quune immense

majorit des entreprises lont fait, dAlcatel, qui a depuis long-temps revendu ses usines des sous-traitants qui produisentpour leurs comptes leurs appareils, la BNP, qui exploite soninformatique via une joint-venture avec IBM depuis plusieursannes, en passant par tant dentreprises dont la paie ou lacomptabilit sont gres en externe. Mais combien ont choisidexternaliser leur fonction commerciale ? Quasiment aucune nela fait, lexception de quelques actions coup-de-poing compl-

mentaires (organisation doprations promotionnelles dans lagrande distribution, par exemple). Et mme lorsque les entrepri-ses choisissent de commercialiser leurs produits ou services parle biais de distributeurs, dagents ou de VRP, elles conserventlanimation de ces relais.


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48 La fonction commerciale

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Nous verrons ce que recouvre aujourdhui la fonction commer-

ciale en termes de mtiers et demplois, puis les diffrentes vo-lutions de la fonction commerciale au cours de lhistoire, pourenfin aborder les principaux enjeux actuels de la fonction.

Dfinition de la fonction commerciale

La seule fonction la frontire de lentreprise

premire vue, la finalit de la fonction commerciale est assezsimple : il sagit de vendre les produits ou services de lentrepriseaux clients, et ce aux m

Documents

Mesurer La Performance de La Fonction Commerciale