Mesurer la performance des SI grâce à la méthode ABC/ABM CNAM, 8 décembre 2003

Mesurer la performance des SI grâce à la Mesurer la performance des SI grâce à la méthode ABC/ABMméthode ABC/ABM

CNAM, 8 décembre 2003

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Les chiffres clés du Groupe La Poste

Performanceet Convergence

Le projet MAGIC

GROUPE LA POSTE : CHIFFRES CLEGROUPE LA POSTE : CHIFFRES CLEGROUPE LA POSTE : CHIFFRES CLEGROUPE LA POSTE : CHIFFRES CLE

17 332 millions de chiffre d’affaires

320 000 agents

3 métiers

un réseau de distribution :17 000 points de contact

10253; 59%

3074; 18%

4005; 23%

Courrier Colis Services Financiers

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Le projet MAGIC

DES DEPENSES INFORMATIQUES ANNUELLES DES DEPENSES INFORMATIQUES ANNUELLES DE PLUS DE 1 000 M€ EN 2002DE PLUS DE 1 000 M€ EN 2002

DES DEPENSES INFORMATIQUES ANNUELLES DES DEPENSES INFORMATIQUES ANNUELLES DE PLUS DE 1 000 M€ EN 2002DE PLUS DE 1 000 M€ EN 2002

168 189 211 230 240 255 272

100 69100

145 170 176 168220 224244

248258

306345

99817 19

2221

28

3424

0

200

400

600

800

1 000

1 200

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Evolution des dépenses de 1995 à 2002 (en m€)

506 501577

644697

770

809

+ 104 M€for Geopost

998

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Le projet MAGIC

LA POSTE : LA VISION GROUPE DE L’INFORMATIQUELA POSTE : LA VISION GROUPE DE L’INFORMATIQUELA POSTE : LA VISION GROUPE DE L’INFORMATIQUELA POSTE : LA VISION GROUPE DE L’INFORMATIQUE

RH

FINANCE

ColisCourrierServices

FinanciersRessourcesRéseau

Grand Public

5 domaines

DPIDISIT

Implementation Services

MOA

Etudes et développement

Exploitation(Réseaux et serveurs)

4 processus clé

DIRR DIRRGEOPOST

GEOPOST

GEOPOST

DSEM

DSII-C DISF

Domaine de responsabilité DSI Groupe

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Le projet MAGIC

LA VISION GROUPE DE L’INFORMATIQUELA VISION GROUPE DE L’INFORMATIQUELA VISION GROUPE DE L’INFORMATIQUELA VISION GROUPE DE L’INFORMATIQUEQUELS SI POUR LA POSTE : 3 FACTEURS CLES DE QUELS SI POUR LA POSTE : 3 FACTEURS CLES DE SUCCESSUCCES

QUELS SI POUR LA POSTE : 3 FACTEURS CLES DE QUELS SI POUR LA POSTE : 3 FACTEURS CLES DE SUCCESSUCCES

LA STRATEGIE DE LA POSTE : LA STRATEGIE DE LA POSTE : « PERFORMANCE ET CONVERGENCE »« PERFORMANCE ET CONVERGENCE »

3 OBJECTIFS3 OBJECTIFS

LA STRATEGIE DE LA POSTE : LA STRATEGIE DE LA POSTE : « PERFORMANCE ET CONVERGENCE »« PERFORMANCE ET CONVERGENCE »

3 OBJECTIFS3 OBJECTIFS

ASSURER ET MAITRISER L’EVOLUTION du SI ASSURER ET MAITRISER L’EVOLUTION du SI pour accompagner le développement de l’entreprise

ACCROÎTRE LA PERFORMANCE du SI en

« faisant mieux » pour améliorer l’efficacité opérationnelle,

« faisant plus avec autant » pour optimiser les ressources

utilisées

REDUIRE LE NIVEAU DES RISQUESREDUIRE LE NIVEAU DES RISQUES encourus par l ’entreprise

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Le projet MAGIC

MESURE DE L’EFFICACITE OPERATIONNELLEMESURE DE L’EFFICACITE OPERATIONNELLEMESURE DE L’EFFICACITE OPERATIONNELLEMESURE DE L’EFFICACITE OPERATIONNELLE

Un existant :

politique de contractualisation depuis 1999

procédure budgétaire des entités de services partagés

reportings réguliers (base hebdomadaire ou mensuelle )

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Le projet MAGIC

MESURE DE L’EFFICACITE OPERATIONNELLE : MESURE DE L’EFFICACITE OPERATIONNELLE : DISPONIBILITE DU RESEAUDISPONIBILITE DU RESEAU

MESURE DE L’EFFICACITE OPERATIONNELLE : MESURE DE L’EFFICACITE OPERATIONNELLE : DISPONIBILITE DU RESEAUDISPONIBILITE DU RESEAU

99,9590

99,9860

99,9450

99,9500

99,9550

99,9600

99,9650

99,9700

99,9750

99,9800

99,9850

99,9900

BP GAB

DISPONIBILITE DU RESEAU APRES SECOURS

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Le projet MAGIC0

2

4

6

8

1

Nb D'INCIDENTS REPARTIS PAR METIER

SF

Courrier

Ressources

Total

0

5

10

15

20

25

30

1

DUREE DES INCIDENTS (en Heures) REPARTIE PAR METIER

SF

Courrier

Ressources

Total

CAUSE DES INCIDENTS (% par rapport au Nb)

0%0%0%25%

75%

0% Pb Réseau

Pb Application

Pb Matériel

Pb Logiciel

Pb Exploitation

Pb Divers

MESURE DE L’EFFICACITE OPERATIONNELLEMESURE DE L’EFFICACITE OPERATIONNELLEANALYSE DE LA NON QUALITEANALYSE DE LA NON QUALITE

MESURE DE L’EFFICACITE OPERATIONNELLEMESURE DE L’EFFICACITE OPERATIONNELLEANALYSE DE LA NON QUALITEANALYSE DE LA NON QUALITE

CAUSE DES INCIDENTS (% par rapport à la durée)

0%0%0% 20%

80%

0% Pb Réseau

Pb Application

Pb Matériel

Pb Logiciel

Pb Exploitation

Pb Divers

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Le projet MAGIC

MESURE DE L’EFFICACITE OPERATIONNELLEMESURE DE L’EFFICACITE OPERATIONNELLEDISPONIBILITE DES APPLICATIONSDISPONIBILITE DES APPLICATIONS

MESURE DE L’EFFICACITE OPERATIONNELLEMESURE DE L’EFFICACITE OPERATIONNELLEDISPONIBILITE DES APPLICATIONSDISPONIBILITE DES APPLICATIONS

Sem 48

0 1 4 8 12 24

SF RessourcesCourrier

FIP

PILDI

SF

GRAND LARGE

GRAND LARGE

LILLE- 28/11 - Blocage CFT – retard dans les transferts deFichiers des CRSF rattachés – Fin 10H10

LIMOGES – 24/11- Pb lors de la sauvegarde Ouverture du service à 10H18

LIMOGES - 25/11- Un test a bloqué l’ordonnancement Ouverture du service à 08H30

LIMOGES – 28/11 – Blocage traitement WEB. Ouverture du service à 06H43.

LYON- 27/11 - Blocage CFT – non prise en compte Des fichiers de Lyon, Grenoble, Dijon.. SF

LILLE - 26/11 – Suite à pb de Bind, Interrogations BDF impossibles pour CRSF de 16H00 à 19H00.

PARIS – 26/11 – Pb sur Mini V41Indisponibilité des transactions entre 07H00 et 09H40

CREDIT

LILLE – 26/11 – Suite à déménagement serveurs BDF, Transactions indisponibles entre 06H00 et 09H15

CHEOPS

ExploitationProblèmes réseau

Problèmes Applicatifs

Problèmes Hardware Problèmes Logiciels

653 applications

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Le projet MAGIC

MESURE DE LA PERFORMANCE MESURE DE LA PERFORMANCE LA SATISFACTION CLIENTSLA SATISFACTION CLIENTS

MESURE DE LA PERFORMANCE MESURE DE LA PERFORMANCE LA SATISFACTION CLIENTSLA SATISFACTION CLIENTS

2

2

3

3

2

43

3

3

3

23

33 1

4

3

3

3

4

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

Transparence coûts

Transparence des actions

Ecoute client

Information client

Qualité relation

Réactivité aux demandes

Réactivité aux incidents

Qualité des prestations

Compétences des équipes

Compétences interlocuteurs

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Le projet MAGIC


mais :des outils de suivi : activités, parc, évènements, projets etc…sans consolidation ni rapprochement pas d’analyse de coûts (pas de métriques en Euros)pas d’objectif d’optimisation et d’amélioration pas de comparatifs possible internes et externes

des nouveaux besoins : Connaître régulièrement l’évolution de nos coûts pour :

. Valoriser et suivre les contrats de projets : dérapage et décision ?

. Valoriser et suivre les contrats de service : établir une véritable facturation permettant au client de prendre les bonnes décisions

Optimiser les ressources

Mettre en œuvre la stratégie « performance et convergence » du groupe

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Le projet MAGIC

LES OBJECTIFSLES OBJECTIFSLES OBJECTIFSLES OBJECTIFS

Méthode d’

Analyse et de

Gestion

Intelligente des

Coûts

Mesurer et améliorer la performance des activités des processus informatiques

Favoriser le dialogue entre les parties prenantes grâce à un instrument de gestion commun permettant l’analyse objective de la qualité de service et la fixation de plan de progrès

Faciliter la comparaison en interne et avec d’autres entreprises, partager les meilleurs pratiques

Faire vivre une dynamique managériale d’amélioration continue et de responsabilisation sur les résultats

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Le projet MAGIC

LA VISION GROUPE DE L’INFORMATIQUELA VISION GROUPE DE L’INFORMATIQUELA VISION GROUPE DE L’INFORMATIQUELA VISION GROUPE DE L’INFORMATIQUE

• Mesure le volume de ressources consommées par une activité

• Ex: Effectifs, m2, PC

• Nb d’incidents, nb d’appels

Inducteursde ressources

Inducteursd’activités

Activités

Objets de coûts

Consommation desactivités

Consommation desressources

Ressources

LA METHODE ABCLA METHODE ABC

Les activités sont au cœur de cette méthode. Elles modélisent les processus réels de l’entreprise

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Le projet MAGIC

LE PLANNING DU PROJETLE PLANNING DU PROJETLE PLANNING DU PROJETLE PLANNING DU PROJET

T3 T4.

2003 2004

Lot 3Industrialisa

tion

Lot 3Modélisation

Lot 2Nomenclature

des activité

s

Lot 1Prototy

pe

Lot 4Formation des responsables de la ligne managériale

Lot 5Conduite du changement

2005

T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4

FixationObjectifs

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Le projet MAGIC

LE PROTOTYPELE PROTOTYPELE PROTOTYPELE PROTOTYPE

Production Informatique –domaine Courrier : - 130 applications - 1 554 serveurs exploités

Activités : 8

Inducteurs d’activités : - le nombre de serveurs (hébergés, distants) - le nombre d e travaux exceptionnels - le nombre d’incidents

Exemples d’application : - coût par technologie - coût par application

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Le projet MAGIC

COÛT PAR TECHNOLOGIECOÛT PAR TECHNOLOGIECOÛT PAR TECHNOLOGIECOÛT PAR TECHNOLOGIE

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Le projet MAGIC


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Le projet MAGIC

COUT PAR TECHNOLOGIECOUT PAR TECHNOLOGIECOUT PAR TECHNOLOGIECOUT PAR TECHNOLOGIE

Le coût par technologie :

Coût d’exploitation total de 4 452 K €• 562 serveurs hébergés : coût de 1 646 K €

- 182 serveurs UNIX : coût 536 K €

- 378 serveurs INTEL : coût 1 103 K €

Soit un coût d’exploitation par serveur :

- UNIX : 536 / 182 = 2 945 €

- INTEL : 1 103 / 378 = 2 917 €

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Le projet MAGIC

COUT PAR APPLICATIONCOUT PAR APPLICATIONCOUT PAR APPLICATIONCOUT PAR APPLICATION

Coût avant réallocation DPI DC Pilotage DC SPI DIJON SPI LIMOGES SPI CHALONSProcessus de la DPI 12 358 234 1 672 150 3 536 704 2 963 818 4 185 563

Stratégie et Plan Directeur 65 153 23 076 7 202 4 243 30 632Organisation Méthode et Qualité du SI 173 165 126 415 26 236 8 361 12 154Management et Gestion des Niveaux de service 1 782 912 570 426 302 485 393 720 516 281Formation et Accompagnement 575 695 8 918 280 879 106 198 179 700Administratif 1 083 334 40 243 392 510 217 763 432 818Mise en Production Groupe 1 351 524 5 016 263 388 212 646 870 473Mise à disposition d'Architecture Technique 923 000 143 916 29 451 12 105 737 527Exploitation 2 657 669 62 204 1 381 115 1 053 996 160 354Gestion des incidents Groupe 1 371 991 36 899 411 544 438 395 485 153Gestion des Problèmes 60 245 19 063 1 543 12 604 27 036Administration des socles techniques et des produits 593 041 21 292 154 715 233 986 183 049Réseau 0 0 0 0 0Sécurité 28 533 0 17 619 0 10 913Non pointée 1 691 974 614 682 268 018 269 801 539 473

DPI DC Pilotage DC SPI DIJON SPI LIMOGES SPI CHALONS

Processus de la DPI 12 551 258 233 843 4 064 487 3 419 631 4 833 297Stratégie et Plan Directeur 0 0 0 0 0Organisation Méthode et Qualité du SI 0 0 0 0 0Management et Gestion des Niveaux de service 0 0 0 0 0Formation et Accompagnement 0 0 0 0 0Administratif 0 0 0 0 0Mise en Production Groupe 2 561 593 8 070 477 270 371 055 1 705 198Mise à disposition d'Architecture Technique 1 470 034 1 435 23 770 14 154 1 430 675Exploitation 4 755 988 100 065 2 502 639 1 839 162 314 122Gestion des incidents Groupe 2 520 449 59 358 745 735 764 975 950 382Gestion des Problèmes 108 416 30 665 2 797 21 993 52 961Administration des socles techniques et des produits 1 081 472 34 252 280 350 408 291 358 580Réseau 0 0 0 0 0Sécurité 53 306 0 31 927 0 21 379Non pointée 0 0 0 0 0

Coût après réallocation des processus supports et des heures non pointées

Répartition du coût des ressources sur les activitésRépartition du coût des ressources sur les activités

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Le projet MAGIC

MESURE DE L’EFFICACITE OPERATIONNELLEMESURE DE L’EFFICACITE OPERATIONNELLEMESURE DE L’EFFICACITE OPERATIONNELLEMESURE DE L’EFFICACITE OPERATIONNELLECOUT PAR APPLICATIONCOUT PAR APPLICATIONCOUT PAR APPLICATIONCOUT PAR APPLICATION

SécuritéAdministration des socles techniques

et des produits

Gestion des Problèmes

Gestion des incidents Groupe

ExploitationIndustrialisation

des socles

TOTAL 12 551 258 53 306 1 081 472 108 416 2 520 449 4 755 988 1 470 034Référentiels 170 672 95 1 934 3 284 76 337 11 329 2 629Grand voile 246 489 175 3 546 6 798 158 030 35 589 4 820Grand Large 770 095 1 157 23 531 12 443 289 276 102 059 31 986Magistère 329 169 95 1 934 10 657 247 759 9 795 2 629Pildi 404 518 127 2 579 3 284 76 337 18 426 3 505Seid Maestro 173 907 191 3 868 6 106 141 959 16 525 5 258SIO 396 618 826 16 762 5 818 135 263 74 418 22 784Tchad 140 002 206 4 191 634 14 732 20 713 5 696Tivoli 98 753 175 3 546 0 0 15 148 4 820IDC 5 938 271 37 476 760 093 23 100 537 035 3 247 120 1 033 187Titanic facturation 22 964 79 1 612 461 10 714 7 907 2 191Barco 61 532 127 2 579 1 440 33 481 11 017 3 505Gestion des matériels et logiciels 49 646 16 322 1 959 45 534 1 377 438SNTP 85 607 95 1 934 634 14 732 9 284 2 629SILOE 99 871 95 1 934 1 901 44 195 11 584 2 629SI-Prod 280 067 954 19 341 6 222 144 638 82 624 26 290Autres applications 3 283 076 11 417 231 767 23 676 550 428 1 081 073 315 039

Activités opérationnelles

Répartition du coût des activités sur les applicationsRépartition du coût des activités sur les applications

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Le projet MAGIC

COUT PAR APPLICATIONCOUT PAR APPLICATIONCOUT PAR APPLICATIONCOUT PAR APPLICATION

Coûts par activité et par application

-

250 000

500 000

750 000

1 000 000

1 250 000

1 500 000

1 750 000

2 000 000

2 250 000

2 500 000

2 750 000

3 000 000

Référ

entie

ls

Gra

nd vo

ile

Gra

nd La

rge

Mag

istère

Pildi

Seid

Mae

stro

SIO

Tchad

Tivoli

IDC

Titanic

factu

ratio

n

Barco

Ges

tion

des

mat

érie

ls et

logici

els

SNTP

SILOE

SI-Pro

d

Autre

s ap

plica

tions

Mise en Production Groupe

Industrialisation des socles

Exploitation

Gestion des incidents Groupe

Gestion des Problèmes

Administration des soclestechniques et des produitsSécurité

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Le projet MAGIC

LE SYSTEME DE PILOTAGE ABC/ABMLE SYSTEME DE PILOTAGE ABC/ABMLE SYSTEME DE PILOTAGE ABC/ABMLE SYSTEME DE PILOTAGE ABC/ABM

Pilotage consolidé DSI

QUALITEQUALITE COUTSCOUTS+ = MESURE DE PERFORMANCES

MESURE DE PERFORMANCES

Ressources

SI GESTION

Volume

Réseaux

Serveurs

Applications

Incidents

Métrologie

Plan d’actionset Projets

Suivi des temps passés

Référentielslocaux

Clients,Projets,

Applications,Contrats,

...Entrepôt de

données

RéférentielsParc informatique

Parc immobilier Référentiels

ProcessusActivités,Clients,Projets,

Applications,...

Référentielcommun

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Le projet MAGIC

Les impacts de l’ABCLes impacts de l’ABCLes impacts de l’ABCLes impacts de l’ABCLES APPORTSLES APPORTSLES APPORTSLES APPORTS

La connaissance des coûts par activité permet MESURER LA PERFORMANCE DES SI

• Comparer le coût des activités entre elles pour analyse et décision

• Mener des actions qualités- Connaître le coût de la non qualité- Identifier les causes de la non qualité- Proposer les plans d’amélioration

EN ASSOCIANT ET IMPLIQUANT LA LIGNE MANAGERIALE DANS LA DEMARCHE

• Nommer un responsable par activité

• Attribuer des objectifs par activité (financier, quantitatif et qualitatif)

EN REPONDANT AUX ATTENTES DE TRANSPARENCE DES CLIENTS SUR LES COUTS

• Facturer les clients

• Faire des devis

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Le projet MAGIC

LES FACTEURS CLE DE SUCCESLES FACTEURS CLE DE SUCCESLES FACTEURS CLE DE SUCCESLES FACTEURS CLE DE SUCCES

L’engagement de la hiérarchie au plus au niveau de la DSI

Le comité directeur du projet

L’adhésion indispensable des acteurs DSI, MAGIC fait partie intégrante des pratiques de la DSI

L’équipe projet est constituée de binômes opérationnels / contrôleurs de gestion

Une démarche itérative pour éviter les effets « tunnel »

Des résultats immédiats

Un accompagnement à la conduite du changement tout au long du projet auprès de tous les contributeurs

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Le projet MAGIC MERCI DE VOTRE ATTENTION

Documents

Mesurer la performance des SI grâce à la méthode ABC/ABM CNAM, 8 décembre 2003