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MESURER LES COMPETENCES Manuel L’emploi des éléments d’un test est réservé aux personnes qualifiées ou doit être effectué sous leur surveillance. La copie et le traitement non adéquat de ces éléments augmentent le risque que la validité du test ne diminue étant donné leur utilisation à plus grande échelle dans des circonstances soumises à moins de contrôles.

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MESURER LES COMPETENCES

Manuel L’emploi des éléments d’un test est réservé aux personnes qualifiées ou doit être effectué sous leur surveillance. La copie et le traitement non adéquat de ces éléments augmentent le risque que la validité du test ne diminue étant donné leur utilisation à plus grande échelle dans des circonstances soumises à moins de contrôles.

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Copyright ©1990-2009 CEBIR s.a. Tous droits réservés. Aucune partie de cette publication ne peut être reproduite ou transmise par n’importe quels moyens existants, qu’il s’agisse de : photocopies, d’imprimés, de microfilms, de bandes enregistrées, de moyens électroniques ou de quelque autre manière que ce soit, sans l’autorisation écrite préalable de l’éditeur.

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Index ..................................................................3 Introduction ..........................................................5 Compétences ........................................................7

1. Le concept de "compétence" 7 2. Exemple : "Esprit de décision" 8

Les profils de fonction et de compétences.............13 1. Introduction 13 2. Le profil de fonction 14 3. Le profil de compétences 14 4. Le poids de chaque compétence 19 5. Les profils de fonction dans TASC 23

Aperçu ................................................................ 27 1. Aperçu des compétences 27 2. Aperçu des batteries de tests 27

A. INDEX

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Mesurer les compétences 5

Ce manuel est composé de trois parties. Dans la première partie, nous définirons le terme de compétence et nous donnerons l’exemple de la compétence «esprit de décision». Dans la deuxième partie, nous éclaircirons le lien existant entre un profil de fonction, un profil de compétences et une batterie de tests. Nous montre-rons comment les différents sous-tests et échelles peuvent être groupées pour mesurer différentes compétences. Nous illustrerons cela à l’aide des questionnaires Bfac Plus 3 et Lismo dans le but de mesurer les compétences désirées pour un chef de projet. Notre attention se portera également sur l’importance relative de chaque compétence. L’importance d’une compétence dépend toujours de la fonction étudiée. Nous expliquerons alors com-ment il est possible de calculer différents scores de compétences à partir des profils de fonction de TASC. Dans une troisième partie, nous présenterons un aperçu des tests et des indicateurs qui permettent de mesurer des compétences déterminées. Enfin, nous décrirons des exemples de batteries de tests pour diverses fonctions. Remarque La plupart des combinaisons de scores reposent sur la combinai-son de scores normés. On peut, de ce fait, provisoirement uniquement utiliser les catégories de normes en Stanine.

B. INTRODUCTION

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Mesurer les compétences 7

1. Le concept de "compétence" A l’origine, le terme de “compétence” a une conno-tation juridique et renvoie à la compétence d’un juge. Etre compétent pour agir et se prononcer renvoie également au fait de «pouvoir endosser certaines responsabilités». Selon la définition légale, quelqu’un est déclaré compétent s’il est responsable de ses actes. Un mineur d’âge ou quelqu’un atteint de troubles mentaux peut ainsi être déclaré incom-pétent. Parfois, on fait également le lien entre le concept de compétence et celui d’intelligence. A côté de «l’intelligence générale», Sternberg défini «l’intelligence pratique». L’intelligence générale correspond aux capacités mentales de base d’une personne. L’intelligence pratique est utilisée pour construire un répertoire comportemental qui peut être utilisé pour résoudre des problèmes. Ainsi, vu l’intérêt croissant pour diverse formes pratiques d’intelligence, il est devenu nécessaire d’intégrer à la psychologie le concept de «compétence». Dans un sens psychologique, la compétence correspond à la capacité de réaliser une tâche avec succès ou d’atteindre un objectif déterminé. Dans le cadre des ressources humaines, le terme de compétence a une signification particulière. Hoeks-tra et van Sluijs le définissent comme suit : «une compétence est la capacité de réaliser quelque chose de manière efficace pour un type de tâche déterminé ou pour un type de problème déterminé.» Hoekstra, H.A. & van Sluijs, E. (1999), Management van Compe-tenties. Het realiseren van HRM, Van Gorcum

C. COMPETENCES

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Mesurer les compétences 8

2. Exemple : "Esprit de décision" Voici un exemple réalisé à partir de la compétence “esprit de décision”. Si quelqu’un possède la com-pétence “esprit de décision”, cela veut dire qu’il sait mettre en pratique les comportements caractéristi-ques à cette compétence.

• Quand quelqu’un applique-t-il les comporte-ments caractéristiques de “l’esprit de décision”?

Prenons comme point de départ une définition du concept “esprit de décision”. Selon une entreprise :

"Prendre des décisions et donner un avis clair, sans hésiter de manière superflue en-tre des alternatives. Prendre ses responsabi-lités pour décider."

Selon Hoekstra et van Sluijs (1999, p. 34) :

"Quelqu’un qui a l’esprit de décision est quelqu’un qui a la capacité de décider lorsqu’il est confronté à un dilemme ou une situation de choix."

Pour nous, ces définitions ne sont pas complètes. Dans notre définition, nous désirons également prendre en compte l’intention de la décision. Notre définition :

"Pouvoir prendre une décision sans hésiter inutilement devant une situation de choix ou de dilemme. La décision ainsi prise a des effets positifs et favorables sur la tâche à réaliser ou pour atteindre un résultat dési-ré. "

Avoir l’esprit de décision nécessite donc de la perspicacité (qualité de la décision), du courage (j’ai le courage de prendre cette décision) et la capacité de réagir (je peux prendre la décision).

Définition

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Mesurer les compétences 9

Pendant l’exécution d’une tâche, il n’est pas néces-saire de prendre continuellement des décisions. C’est uniquement nécessaire si, à un moment particulier, un problème se pose ou que plusieurs options s’offrent à vous. Grâce à sa perspicacité, une personne peut identifier ces problèmes et comprendre quelle est la meilleure solution possible. A partir du moment où une personne juge qu’une décision doit être prise, encore doit-elle avoir le courage nécessaire et oser et vouloir prendre la décision. Il faut aussi avoir la possibilité de prendre la déci-sion. C’est n’est pas toujours évident. Il faut prendre en compte les personnes et les moyens concernés par la solution. Une décision doit également être responsable. Il est souvent recommandé de ne décider qu’après avoir rassemblé les informations et avoir réfléchi. Il y a cependant des situations dans lesquelles il est nécessaire de pouvoir prendre rapidement des décisions. Dans ces cas, il est parfois impossible de rassembler suffisamment d’informations. Il faut alors décider sur la base de ses intuitions ou de son expérience.

• Comment constater les comportements liés à “l’esprit de décision”?

� A travers l’observation directe.

Dans une situation concrète de travail, on peut observer si une personne prend des décisions et quand. On peut également constater si la per-sonne hésite longtemps ou si elle décide rapi-dement. Il n’est cependant pas toujours facile de vérifier quel effet a une décision sur une équipe ou sur une tâche. L’effet peut très bien être positif à court terme et néfaste à long terme. Si l’esprit de décision est considéré comme étant une compétence, alors, une solu-tion doit toujours produire un effet favorable.

Perspicacité

Courage

Possibilité

Observation

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Mesurer les compétences 10

� A travers l’utilisation d’un test spécifique

Au lieu de regarder le comportement en situa-tion réelle, on peut aussi utiliser des tests pour mesurer les comportements caractéristiques de la prise de décision. C’est à cette fin que Cebir a développé le test FDM qui fourni par exemple une mesure concernant «l’esprit de décision». Dans ce test, on est mis dans une situation de travail et on doit prendre des décisions sur base d’informations qui ont été présentées.

� A travers une combinaison de mesures

On peut également mesurer les caractéristiques de personnalité qui sont utiles ou souhaitables pour avoir un bon esprit de décision. Quelqu’un qui a un bon esprit de décision est susceptible d’agir en étant sûr de lui, en ayant plein d’énergie et l’intention d’influencer les autres.

Ces caractéristiques peuvent être mesurée par le questionnaire de personnalité Bfac Plus 3. Les personnes qui sont à la fois stables et extraver-ties ont un caractère propre à l’esprit de déci-sion. Ces aspects ne disent rien à propos de la caractéristique de la décision ou à propos de l’effet de celle-ci. Cela mesure uniquement les caractéristiques de personnalité d’une personne qui n’a pas de difficulté à prendre des déci-sions.

� De manière détournée grâce à d’autres mesu-

res Il est possible de déduire via d’autres mesures si quelqu’un est vraisemblablement capable de prendre des décisions.

Dans le test LDS, il existe la mesure «axé sur les résultats» qui mesure à quel point la personne est entreprenante et réagit de manière intuitive à une opportunité. Ces personnes hésitent peu avant de prendre des décisions.

FDM

Bfac Plus 3

LDS

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Mesurer les compétences 11

Dans le test CNS, il existe également la mesure «agir vers des solutions». Ici aussi, nous pou-vons supposer que cette mesure est en lien avec le concept «d’esprit de décision». Celui qui agit activement vers une solution a davan-tage l’esprit de décision que quelqu’un qui est plus passif. Dans le GSST également, on trouve une me-sure qui réfère à l’esprit de décision. La mesure “contrôler” fait référence à la tendance à pren-dre des initiatives face aux problèmes ainsi que la disposition à prendre des mesures nécessai-res pour diriger les autres. Le test Lismo ne concerne pas directement la capacité à prendre des décisions. On peut ce-pendant supposer que les personnes qui ac-cordent beaucoup d’importance à l’autonomie ont une meilleure capacité à prendre des déci-sions que ceux qui y accordent moins d’importance.

Tableau 1 : L’esprit de décision et les tests qui y sont liés

Test Echelles de mesures

FDM PBS Bfac Plus 3 Ext+ Stb+ LDS Prt CNS Opl GSST 1 BE GSST 2 BE Lismo Aut

Tous ces tests ne seraient pas nécessaires pour mesurer la compétence “esprit de décision”. La combinaison de plusieurs mesures permet d’avoir une information fiable à propos de la mesure d’une compétence déterminée. Quand on combine des mesures, il faut faire attention aux possibles contra-dictions (une mesure haute, une autre basse). Les conclusions qu’on tire en pareil cas devront être suffisamment nuancées.

CNS

GSST 1 ou 2

Lismo

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Mesurer les compétences 13

1. Introduction Un profil de fonction forme le plus souvent le point de départ de la réalisation d’un profil de compétences qui à son tour est utilisé pour la conception de la batterie de tests. Pour concevoir une batterie de tests, il faut essayer de mesurer un ensemble de compétences aussi complet que possible tout en veillant à ne pas avoir une batterie de tests qui nécessite trop de temps. Profil de fonction Profil de compétences Batterie de tests La réalisation d’un profil de fonction est fortement influencée par les exigences spécifiques de chaque entreprise. D’une entreprise à l’autre, une même fonction regroupera des tâches différentes et nécessitera donc d’autres compétences. Dans ce chapitre, nous établirons un lien entre des compétences définies par des gestionnaires des ressources humaines et les résultats de tests qui sont des indicateurs de ces compétences.

D. LES PROFILS DE FONCTION ET DE COMPETENCES

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Mesurer les compétences 14

2. Le profil de fonction Dans un profil de fonction, le contenu d’une fonction est décrit de manière concise tout en étant aussi complet que possible.

• Exemple : Chef de projet : Le chef de projet est responsable de la résolution des problèmes, depuis leur définition jusqu’à leur résolution effective. Il travaille en respectant des deadlines définies. Il dispose pour ce faire d’une équipe à sa disposition composée entre autres d’un ingénieur, d’un architecte et d’un business consultant.

3. Le profil de compétences Le profil de compétences est une description des compétences que quelqu’un doit posséder pour remplir la fonction avec succès. Ce sont les savoir-faire nécessaires pour être efficace dans cette fonction.

• Exemple : Chef de projet : Un chef de projet idéal a une forte «orientation résultat» et un fort leadership. Il dispose de bonnes aptitudes à communiquer, est autonome, flexible et orienté résultat. Avoir le goût pour l’initiative et la collaboration est également important. Il dispose enfin d’une capacité suffisante à résoudre les problèmes.

Sur cette base, on peut faire une liste des compétences désirées :

� Communication � Résolution de problèmes � Autonomie � Orientation résultat � Goût de l’initiative � Flexibilité � Ouverture aux autres

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� Collaboration � Leadership

Il est nécessaire de fournir une courte définition de chaque compétence afin de pouvoir comprendre ce que signifie chaque concept. Après cela, il est possible d’examiner quelles mesures peuvent être utilisées comme indicateurs pour cette compétence.

• Exemple : Voici des exemples à partir des compétences précitées. Les mesures des tests Bfac Plus 3 et Lismo ont été utilisées comme indicateurs.

1. Communication

Etre capable d’examiner des informations et de partager des idées, des avis et des faits dans un climat d’ouverture et de clarté; le tout d’une manière claire et convaincante. Etre également disposé à le faire. Les personnes communicati-ves sont, d’une part, extraverties (orientée vers les autres) et d’autre part, réceptives (ouverte d’esprit, qui accepte les idées des autres).

Extraversion (Ext)

Est énergique, alerte et orienté vers le monde extérieur Bfac PlusBfac PlusBfac PlusBfac Plus

Ouverture d’esprit (Ope)

Est curieux, ouvert aux nouvelles idées

LismoLismoLismoLismo Esprit d’équipe

(Tim)

Choisit un environne-ment social, travaille volontiers avec des autres.

2. Résolution de problèmes

Etre capable de remarquer des problèmes et être disposé à le faire. Pouvoir analyser et ju-ger un problème sur base d’informations ain-si que de sa perspicacité. Pouvoir apporter des solutions qui témoignent d’une certaine liberté de pensée (moins conventionnelle).

Description

Indicateurs

Description

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Mesurer les compétences 16

Créativité (OCr)

Est inventif, trouve facilement de nouvel-les solutions à des problèmes

Bfac PlusBfac PlusBfac PlusBfac Plus

Ouverture d’esprit (Ope)

Est curieux et ouvert aux nouvelles idées

Créativité (Cre)

Est à la recherche de nouveauté, veut dépasser les conve-nances LismoLismoLismoLismo

Accomplisse-ment (Ach)

Est axé vers la tâche et veut obtenir des résultats

3. Autonomie

Savoir prendre ses responsabilités et être dis-posé à le faire. Prendre des décisions pragma-tiques, agir dans le sens de ces décisions; être et rester conscient des implications de ces ac-tions pour les autres et pour l’organisation. Ce-la correspond à la capacité de mener à bien et d’une manière responsable, une tâche qui nous a été confiée.

Consciencieux (Csc)

Prend ses responsabili-tés, accorde de l’attention aux directi-ves, est réfléchi et précis

Bfac PlusBfac PlusBfac PlusBfac Plus

Stabilité émotionnelle

(Stb)

Est calme, ne se tracasse pas inutile-ment

Organisation (Org)

Apprécie de planifier son propre travail ou celui des autres

LismoLismoLismoLismo

Autonomie (Aut)

Veut travailler selon sa propre organisation et selon son propre rythme de travail

Indicateurs

Description

Indicateurs

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Mesurer les compétences 17

4. Orientation résultat

S’efforcer d’effectuer toujours un travail de qualité dans les délais, travailler avec ardeur et énergie.

Bfac PlusBfac PlusBfac PlusBfac Plus Consciencieux

(Csc)

Prend ses responsabili-tés, accorde de l’attention aux directi-ves, est réfléchi et précis.

LismoLismoLismoLismo Accomplisse-ment (Ach)

Est axé sur la tâche et veut obtenir des résultats

5. Initiative

Prendre l’initiative et être capable de signaler des opportunités, les saisir et oser prendre des risques. Développer ou proposer par soi-même des activités utiles.

Extraversion (Ext)

Est énergique, alerte et orienté vers le monde extérieur

Bfac Plus Bfac Plus Bfac Plus Bfac Plus

Créativité (OCr)

Est inventif, trouve facilement de nouvel-les solutions à des problèmes

LismoLismoLismoLismo Créativité (Cre)

Est à la recherche de nouveauté, veut dépasser les conve-nances

6. Flexibilité

Etre capable de réagir à des circonstances inat-tendues et, en outre, rester attaché aux objec-tifs prédéfinis. Etre également disposé à le faire.

Description

Indicateurs

Description

Indicateurs

Description

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Mesurer les compétences 18

Variation (Afw)

Choisit un travail où il y a une grande diversité dans les activités. LismoLismoLismoLismo

Sécurité d’emploi (Wzh)

SSSScorecorecorecore inverse inverse inverse inverse, , , , privilégie un emploi stable.

7. Ouverture aux autres

Etre capable de chercher et de se mettre dans la position des autres et de comprendre leurs besoins. Etre également disposé à le faire.

Extraversion (Ext)

Est énergique, alerte et orienté vers le monde extérieur

Ouverture d’esprit (Ope)

Est curieux et ouvert aux nouvelles idées

Bfac PlusBfac PlusBfac PlusBfac Plus

Agréable (Agr) Collabore volontiers, est compatissant et compréhensif.

LismoLismoLismoLismo Développe-ment culturel

(Cul)

Cherche à engranger de nouvelles connais-sances, témoigne d’un intérêt étendu.

8. Collaboration

Etre capable de contribuer au résultat com-mun. Etre également disposé à le faire. S’identifier aux intérêts et aux problèmes de l’équipe et de l’organisation.

Bfac PlusBfac PlusBfac PlusBfac Plus Agréable (Agr) Collabore volontiers, est compatissant et compréhensif.

LismoLismoLismoLismo Esprit d’équipe

(Tim)

Choisi un environne-ment social, travaille volontiers avec des autres.

9. Leadership

Capacité à répartir ses propres travaux et ceux de son équipe de manière à obtenir efficace-ment le résultat désiré. Cultiver un esprit d’équipe et porter son attention sur les indivi-dus.

Indicateurs

Description

Indicateurs

Description

Indicateurs

Description

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Mesurer les compétences 19

Consciencieux (Csc)

Prend ses responsabili-tés, accorde de l’attention aux directi-ves, est réfléchi et précis.

Dynamique (EDy)

Est entreprenant et orienté vers son but

Bfac PlusBfac PlusBfac PlusBfac Plus

Dominant (EDo)

A tendance à avoir du contrôle sur les autres

Organisation (Org)

Apprécie de planifier son propre travail ou celui des autres.

Esprit d’équipe (Tim)

Choisit un environne-ment social, travaille volontiers avec les autres.

LismoLismoLismoLismo

Pouvoir (Mht)

Veut influencer les autres, cherche à atteindre une fonction de pouvoir

4. Le poids de chaque compétence Il est également possible que, pour des fonctions différentes, les compétences nécessaires soient les mêmes mais que l’importance de celles-ci diffère. Par exemple, pour une fonction A, la compétence X est la plus importante alors que pour une fonction B, la compétence Y est la plus importante. Les compétences nécessaires pour la fonction de chef de projet sont également utiles pour un ingé-nieur, un architecte et un consultant en business. Mais l’importance de chaque compétence est différente. Une fois que les fonctions et les compétences qui y sont liées ont été définies, on peut lier l’importance de chaque compétence à chaque groupe de fonction. Les scores voulus ont été attribué en stanines pour les différents profils. Ces scores sont bien sûr arbitraires et donnent une importance relative aux différents critères attachés à une fonction.

Indicateurs

Quatre fonctions

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Mesurer les compétences 20

• Exemples : � Chef de projet

Le chef de projet est responsable de la résolu-tion d’un problème. Ceci à partir de la défini-tion d’un problème jusqu’à sa résolution effec-tive.

Le chef de projet idéal a un score élevé (8) en orientation résultat et en leadership. Il a un score élevé (7) en communication, autonomie, flexibilité et ouverture aux autres. Il possède un score moyen (5) en résolution de problèmes, initiative, et collabora-tion.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Communication

Résolution de problèmes Autonomie Orientation résultat Initiative Flexibilité Ouverture aux autres Collaboration Leadership

Chef de projet

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� Ingénieur

L’ingénieur est essentiellement responsable de l’analyse technique des problèmes.

L’ingénieur idéal a un très haut score (8) en résolu-tion de problèmes. Il est légèrement meilleur que la moyenne (6) en communication, orientation résul-tat, flexibilité, ouverture aux autres et collaboration. Il a un score moyen (5) en autonomie et en initia-tive. Le leadership est moins important pour cette fonction d’ingénieur, il a le droit d’avoir un score faible (2) à cette dimension.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Communication

Résolution de problèmes

Autonomie

Orientation résultat

Initiative

Flexibilité

Ouverture aux autres

Collaboration

Leadership

� Architecte

L’architecte détermine les grandes lignes de la résolution de problèmes, il fournit des propositions de solution et mesure la portée des décisions prises.

L’architecte idéal a un score très élevé (8) en ouver-ture aux autres. Son score est également haut (7) en communication et en orientation résultat. Il est légè-rement au dessus de la moyenne (6) en ce qui concerne la flexibilité et la collaboration. Pour les critères restants (résolution de problèmes, autono-mie, initiative et orientation résultat), il obtient un score moyen (5).

Ingénieur

Architecte

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Mesurer les compétences 22

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Communication

Résolution de problèmes

Autonomie

Orientation résultat

Initiative

Flexibilité

Ouverture aux autres

Collaboration

Leadership

� Business consultant Le business consultant va accompagner le client dans la définition des problèmes et dans l’orientation à prendre par rapport à ceux-ci.

Le business consultant idéal a un score très élevé (8) en communication et en ouverture aux autres. Son score est haut (7) en flexibilité et collaboration. En résolution de problèmes, autonomie, initiative et leadership, il est légèrement meilleur que la moyenne (6). Il est dans la moyenne (5) en ce qui concerne l’orientation résultat.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Communication

Résolution de problèmes Autonomie Orientation résultat Initiative Flexibilité Ouverture aux autres Collaboration Leadership

Business consultant

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Mesurer les compétences 23

5. Les profils de fonction dans TASC Pour vérifier si une personne possède les compéten-ces désirées, il est nécessaire d’examiner les résul-tats des tests pertinents par rapport à chaque com-pétence. TASC offre la possibilité de rapidement vérifier si les exigences d’une compétence sont satisfaites. En construisant un profil de fonction, la qualité d’un candidat peut être rapidement évaluée. Dans un profil de fonction, les scores peuvent être combinés de manière simple pour former une nouvelle mesure. Les profils de fonction dans TASC sont des rapports standard dans lesquels il est spécifié quelle compé-tence est mesurée via quelle mesure. Les utilisateurs de TASC peuvent eux-mêmes concevoir ces rapports standards. La manière de réaliser ce type de rapport est expliquée de manière approfondie dans le manuel de TASC (Tasc Data Center). Chaque compétence est évaluée sur base d’un profil de compétence prédéfini. Par exemple, pour vérifier si une personne est communicative, on peut regar-der dans quelle mesure elle est extravertie, ouverte d’esprit et orientée vers l’équipe. Pour vérifier si quelqu’un sait résoudre des problèmes, on peut regarder dans quelle mesure il est ouvert d’esprit, créatif et orienté performance. Pour vérifier si une personne est autonome dans la réalisation de ses tâches, on peut regarder dans quelle mesure elle est rigoureuse, stable émotionnellement, autonome et organisée. Le score de compétence est une combinaison de divers scores de tests. On peut aussi bien combiner des scores d’un même test que des scores de tests différents.

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Mesurer les compétences 24

• Exemple : communication

Explications concernant la colonne de droite de l’exemple : La colonne de droite reprend les scores utilisés dans le calcul d’un score combiné. Dans ce cas-ci, trois scores sont utilisés dans le calcul. Leur poids respectif dans la formule est également repris à côté du nom de l’échelle (c’est ce qu’on appelle le coefficient). Dans l’exemple, on prend le score Ext du test Cebir Bfac Plus 3, avec un coefficient de 1. A cela on ajoute le score Ope du même test avec un coefficient de 1. Enfin on y ajoute le score Tim du test Lismo, score qui sera multiplié par 2 étant donné que son coefficient est de 2.

Remarque : Lorsqu’un score est combiné, il important de bien savoir pourquoi ces scores ont été associés. Les scores combinés ne sont pas par définition corrects. Il est nécessaire de connaître suffisamment les tests et les mesures avant de pouvoir les combiner dans un profil de fonction. Soyez également attentif à la tendance centrale : on obtient davantage de scores moyens en faisant la somme de plusieurs scores.

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Voici ci-dessous un exemple de profil de fonction dans TASC.

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Mesurer les compétences 27

1. Aperçu des compétences Les pages suivantes donnent un aperçu d’un en-semble de compétences ainsi que les tests et les échelles qui peuvent être utilisés pour les mesurer. Les compétences ont été réparties dans les catégo-ries suivantes :

- Intelligence et tests liés - Observation et réaction - Connaissance de la langue - Personnalité : la personne se montre... - Habilités : la personne peut...

Remarque : Lorsque des mesures de questionnaires (de personnalité) sont utilisées pour mesurer une habilité, le résultat est uniquement à utiliser à titre indicatif.

2. Aperçu des batteries de tests Ensuite, vous trouverez un certain nombre d’exemples de batteries de tests. En constituant ces batteries, nous avons essayé de mesurer aussi bien des aspects de l’intelligence et de la personnalité que des habiletés nécessaires à la fonction. Chaque batterie se compose de maximum 6 tests différents. Ces batteries sont données à titre indicatif. Elles ne sont en aucun cas fixes et peuvent être adaptées, étendues ou réduites en fonction des désirs du consultant.

E. APERÇU

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29

COMPETENCECOMPETENCECOMPETENCECOMPETENCE SPECIFICATIONSPECIFICATIONSPECIFICATIONSPECIFICATION COMMENTAIRECOMMENTAIRECOMMENTAIRECOMMENTAIRE TESTTESTTESTTEST : ECHELLE: ECHELLE: ECHELLE: ECHELLE

INTELLIGENCE ET APPARENTEINTELLIGENCE ET APPARENTEINTELLIGENCE ET APPARENTEINTELLIGENCE ET APPARENTE

Analyse de problèmes Numérique Compréhension de problèmes

ALGO : Vra

Analyse de problèmes Numérique Compréhension de problèmes (plus simple)

ALGO L1A : Nrv

Analyse de problèmes Pratique Intelligence dans des situations concrètes

ORGAN : Org

SUPER : Inz

Capacité à apprendre Abstraite Apprendre un système de code (complexe)

SYMBOL A : Ctj

SYMBOL BIS : Ctj

Capacité à apprendre Abstraite Apprendre un système de code (plus simple)

SYMBOL B : Ctj

Capacité pour les personnes peu scolarisées

Niveau de base Diverse tâches simples ARBED A : Tot

ARBED B : Tot

LINT : InL

KIT : G

Capacités de raisonnement Abstrait Compléter des séries de lettres

ABALET : Ard

Capacités de raisonnement Déductif Tirer des conclusions logiques

CONCLUS : Ccs

Capacités de raisonnement Figuratif Compléter des séries de figures

INTEL A1 : Iad

Capacités de raisonnement Numérique Compléter des séries de chiffres

NUM : Num

Capacités de raisonnement Verbal Analogies entre des mots ANABO : Ana

Capacités de raisonnement Verbal Compréhension de textes CRT : TXT

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30

Capacités de raisonnement Verbal Connaissance des mots dans le contexte d’une phrase

FWT : Fwd

Capacités de raisonnement Verbal Trouver des synonymes SYNO : Wdj

Faculté de penser analyti-quement

Numérique Compréhension de problèmes

ALGO : Vra

Faculté de penser analyti-quement

Numérique Compréhension de problèmes (+simple)

ALGO L1A : Nrv

Faculté de penser analyti-quement

Pratique Intelligence dans des situations concrètes

ORGAN : Org

SUPER : Inz

FDM: Fac

Faculté de penser analyti-quement

Administratif Traiter l’information de manière perspicace

ADMITA : ATj

FACTS : Fac

CALL2 : SFF

Intelligence spatiale 3D Visualisation de figures dans l’espace

SPACE1 : Rui

SPACE 2 : Rui SPACE 3 : Msp

ASAT : Riz

Intelligence spatiale Figuratif (2D) Visualisation de figures SAT : Sar

Intelligence spatiale Sens de l’orientation

S’y retrouver dans un plan

ORIENT : Osp

Intelligence tridimensionnelle Spatial Visualisation de figures dans l’espace

SPACE 1 : Rib

SPACE 2 : Rib SPACE 3 : Msp

ASAT : Riz

Mémoire Associative Retenir la signification de combinaisons

MEMO 2 : Tmc

Mémoire Immédiate Retenir la signification de combinaisons de symbo-les abstraits

MEMO 1 : Mca

Mémoire Spatiale Retenir des positions MEMO 3 : cor

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Pensée logique Déductif Tirer des conclusions logiques

CONCLUS : Ccs

Visualisation de formes Figuratif (2D) Visualisation de figures SAT : Sar

OBSERVATION ET REACTIONOBSERVATION ET REACTIONOBSERVATION ET REACTIONOBSERVATION ET REACTION

Attention pour... Stimuli rapides Observer des stimuli rapides

POLICE 1 : S

POLICE 2 : S

Attention pour... Signaux d’alarme Observer des signaux de danger

OCT : ALJ

REAC : STp

Capacité d’observation Association Détecter sur base de caractéristiques

SIGNA : Snl

Capacité d’observation Concentration Se souvenir de stimuli rapides

POLICE : S

Capacité d’observation Contrôle Contrôle exact d’un tableau de commande

OCT : TJU

Capacité d’observation Efficacité Rapidité et précision pour un contrôle simple

APS Bis : Tnm

APS : Tcr

Capacité d’observation Attention Repérer des éléments qui dévient ou qui sont étonnants

OBSERV A : OFg

OBSERV : OFg

OCT : Alf

Capacité d’observation Synthétique Repérer des éléments significatifs

DEGRAD : Obs

Concentration Perception Perception de stimuli rapides

POLICE : S

Vitesse de réaction Observation Réagir juste et bien REAC : Jui + TYD

POLICE : St

REACTIME : Rea

DEGRAD : Tyd

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CONNAISSANCE DE LA LANGUECONNAISSANCE DE LA LANGUECONNAISSANCE DE LA LANGUECONNAISSANCE DE LA LANGUE

ALLEMANDALLEMANDALLEMANDALLEMAND

Connaissance de la langue allemande

Compréhension du contexte

Compléter des phrases ADLT 2D : Dwo

Connaissance de la langue allemande

Orthographe, grammaire

Améliorer des phrases (reconnaître les fautes)

ADLT 1D : Dui

Connaissance de la langue allemande

Orthographe Désigner la réponse bien orthographiée

Ortho D : DOr

ANGLAISANGLAISANGLAISANGLAIS

Connaissance de la langue anglaise

Compréhension du contexte

Compléter des phrases ADLT 2E : Ewo

Connaissance de la langue anglaise

Orthographe, grammaire

Améliorer des phrases (reconnaître les fautes)

ADLT 1E: Eng

Connaissance de la langue anglaise

Orthographe Désigner la réponse bien orthographiée

Ortho E : EOr

Connaissance de la langue anglaise

Connaissance générale

Orthographe, grammaire, compréhension et nuances de la langue

GLT E : Eng

Connaissance de la langue anglaise

Connaissance de base

Compréhension de la langue écrite et parlée, connaissance des expres-sions courantes

BLT E : TOT

FRANCAISFRANCAISFRANCAISFRANCAIS

Connaissance de la langue française

Compréhension du contexte

Compléter des phrases ADLT 2F : Fwo

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33

Connaissance de la langue française

Orthographe, grammaire

Améliorer des phrases (reconnaître les fautes)

ADLT 1F : Fra

Connaissance de la langue française

Orthographe Désigner la réponse bien orthographiée

Ortho F : Ort

Connaissance de la langue française

Connaissance générale

Orthographe, grammaire, compréhension et nuances de la langue

GLT F : CdF

Connaissance de la langue française

Connaissance de base

Compréhension de la langue écrite et parlée, connaissance des expres-sions courantes

BLT F : TOT

Connaissance de la langue française

orthographe Ecrire correctement des mots dictés

Dictee F : DtB

NEERLANDAISNEERLANDAISNEERLANDAISNEERLANDAIS

Connaissance de la langue néerlandaise

Compréhension du contexte

Compléter des phrases ADLT 2N : NWo

Connaissance de la langue néerlandaise

Orthographe, grammaire

Améliorer des phrases (reconnaître les fautes)

ADLT 1N : Ned

Connaissance de la langue néerlandaise

Connaissance générale

Indiquer la réponse correcte (expressions, antonymes, hyperonymes, synonymes,…)

ADLT 3N : LNl

Connaissance de la langue néerlandaise

Connaissance générale

Orthographe, grammaire, compréhension et nuances de la langue

GLTL N : Glk

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Connaissance de la langue néerlandaise

Connaissance de base

Compréhension de la langue écrite et parlée, connaissance des expres-sions courantes

BLT N : TOT

Connaissance de la langue néerlandaise

Orthographe Ecrire correctement des mots dictés

Dictee N : Dtb

PERSONNALITEPERSONNALITEPERSONNALITEPERSONNALITE La personne se montre La personne se montre La personne se montre La personne se montre

Aisance à communiquer Nouer facilement des contacts

Bfac Plus 3 : Agr + Ext

CPT 3 : Agr+Ext

CBFT : Agr+Ext

DIASK : OPE

Ambition Vouloir obtenir des résultats ainsi que de la considération

LISMO : Ach + Pre

LISMO 1 : Ach + Pre

VaMot : WAc, WCe

DPT : Amb

Assertivité Présenter et défendre son avis

CNS : Ass

Bfac Plus 3 : Stb + Ext

CPT 3 : EAs

CBFT : EAs

Attention aux détails Soigneux, rigoureux GSST 1 : NBH, SBH

GSST 2 : NBH, SBH

Attitude de conduite calme Attitude de conduite (auto)

Ne pas vite s’énerver dans le trafic

DRIVING : Foc

Attitude de conduite contrôlée Attitude vis-à-vis de la « conduite routière »

Contrôler pour éviter les mauvaises surprises

DRIVING : Ctl

Attitude de conduite défensive Attitude de conduite (auto)

Attitude prudente dans le trafic routier.

DRIVING : Vld

Attitude de conduite respon-sable

Attitude de conduite (auto)

Respecter les règles de circulation

DRIVING : Rpt

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Attitude de sécurité Attention portée à la sécurité sur le lieu de travail

Secur : Vgr

Secur 1 : Att

Autonomie Valeur profes-sionnelle

Avoir de l’intérêt pour l’indépendance

LISMO : Aut

Besoin d’équilibre Valeur profes-sionnelle

Accorder de l’importance à la diversité

LISMO : Afw

Besoin de mouvement Valeur profes-sionnelle

Accorder de l’importance au fait de pouvoir bouger dans son métier

LISMO : Lic

Besoin de prestige Valeur profes-sionnelle

Accorder de l’importance au prestige d’une fonction

LISMO : Pre

Besoin de sécurité d’emploi Valeur profes-sionnelle

Accorder de l’importance à la stabilité d’une fonction

LISMO : Wzh

Capacité d’adaptation Stress Réagir aux circonstances de manière souple et flexible

GSST 1 : SAA

GSST 2 : SAA, SAS, SAT

Capacité d’adaptation Normal Réagir aux circonstances de manière souple et flexible

GSST 1: NAA

GSST 2 : NAA, NAS, NAT

Collaborer Travailler ensemble, se soutenir

GSST 1 : NON, SON

GSST 2 : NON, SON

Collaborer Intelligence dans des situations sociales problé-matiques

SCV Coll : Tam

Collégialité Etre attentif à ses collègues de travail

LISMO : Tim+ Alt

GSST 1 : NON, SON

GSST 2 : NON, SON

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Comportements profession-nels constructifs

par rapport au travail et à l’Organisation

Adopter une attitude correcte par rapport aux normes, règles, maté-riels,infrastructures et autres

PIT : OCB

Confiance en soi Confiant, croit en sa manière d’aborder les choses

Bfac Plus 3 : SSa

CPT 3 : SSa

CBFT : SSa

VaMot : BSc

Connaissance en sécurité Connaissance des picto-grammes et de la sécurité en générale

Secur 1 : Knl, Pic

Courage Oser prendre des risques Bfac Plus 3 : SDa

LDS : Prt

CBFT : SDa

Créativité Trouver aisément des solutions, des idées neuves

Bfac Plus 3 : Ocr

CPT 3 : OIv

CBFT : OIv

Créativité Valeur profes-sionnelle

Développer volontiers ses propres idées

LISMO : Cre

CHOICE : Cre

Désir de pouvoir Valeur profes-sionnelle

Exerce volontiers de l’influence

LISMO : Mht

Diplomatie Orientation vers la négo-ciation et le compromis

CNS : Toe

LDS : Nua

Discipline consciencieux, sérieux, partisan de l’ordre établi

Bfac Plus 3 : Csc

CBFT : CDu

CPT 3 : CDu

Disposition à écouter Tolérant, ouvert aux autres Bfac Plus : Agr + Ope+

Docilité Réalisation de la tâche

GSST 1 en 2 : NBH, SBH

CBFT : CDu

Bfac Plus 3 : Ope - Agr +

CPT 3 : CDu

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Empathie Social Comprendre les souhaits et les besoins des autres

CBFT : AEu, ASy

CPT 3: AEu, ASy

Energie Plein d’entrain Bfac Plus 3 : ECh

CBFT : ECh

Energie Actif/dynamique Bfac Plus 3 : EDy

CPT 3 : EDy

CBFT : EDy

Energie Débordant de vie Bfac Plus 3 : Ext + Ope+

CPT 3 : Ext+Ope+

CBFT : Ext+Ope+

Envie d’organiser Valeur professionnelle

Organise volontiers le travail des autres

LISMO : Org

Envie de se développer Valeur professionnelle

Se développe volontiers LISMO : Cre + Cul

Esprit d’équipe Valeurs professionnelles

Souhaiter un esprit d’équipe dynamique et agréable

LISMO : Tim

Esprit de décision Prendre facilement des décisions

Bfac Plus 3 : Stb + Ext

CPT 3 : Stb+Ext

CBFT : Stb+Ext

Facilité au contact Nouer facilement des contacts

Bfac Plus 3 : Ext + Agr

CPT 3 : Ext+Agr

CBFT : Ext+Agr

Fiabilité Accomplissement des tâches

Travailler de manière soigneuse, exacte et systématique

Bfac Plus 3 : Csc

CPT 3 : Csc

CBFT : Csc

Fiabilité Fiable et loyal DPT : TRU

Gérer les conflits Capacité à négocier

Savoir s’y prendre dans les discussions, style de négociation

CNS : Vdh

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Honnêteté Consciencieux, qui a du sens moral

Bfac Plus 3 : CHo

CPT 3 : CHo

CBFT : CHo

PIT : Csc

Indépendance Valeur professionnelle

Préférer l’autonomie LISMO : Aut

Indépendance Par rapport aux tâches

Prendre soi-même les choses en main

GSST 1 : BE

GSST 2 : BE, AU

Initiative Situation de stress

Prendre en main GSST 1 : SBE

GSST 2: SBE, SBI

Initiative Situation normale Prendre en main GSST 1 : NBE

GSST 2: NBE, NBI

LDS: Prt

Bfac Plus 3: EDy

Intérêt pour la culture Valeur profes-sionnelle

Est intéressé par acquérir un large bagage culturel

LISMO : Cul

Maîtrise Dominer ses sentiments Bfac Plus 3 : Stb

CPT 3 : SSc

CBFT : SSc

Mener une équipe (leaders-hip)

général Personnalité qui peuvent mener une équipe

Bfac Plus 3 : EDo

SUPER: Lei

CBFT: EDo

CPT 3: EDO

Mener une équipe (leaders-hip)

diriger Orienté performance, directif, comportements dominants

LDS : Prt

SUPER: PR

GSST 1: BE

GSST 2: BE, BI, BS

Mener une équipe (leaders-hip)

social Compatir et participer LDS : Soc

SUPER: SR

Mener une équipe (leaders-hip)

nuancé Orienté vers les compro-mis, diplomate

LDS : Nua

Mener une équipe (leaders-hip)

rationnel Orienté vers des faits LDS : Sbg

SUPER: PR

Motivation Bonne volonté pour…

Se former MOTIF : OPL

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Motivation Bonne volonté pour…

S’intégrer MOTIF : FLE

Motivation Bonne volonté pour…

Investir une nouvelle fonction

MOTIF : ACW

Orientation client Comprendre les souhaits et les besoins des clients

DIASK : AAV

Orientation commerciale S’intéresser aux clients et aux concurrents

ORGAN : Com

SUPER : Com

COMVA : Com

Orientation objective Orientation vers les résultats

LDS : Prt

SUPER : PR

Orientation qualité Valeur profes-sionnelle

Accorder de l’importance aux résultats

LISMO : Ach

Orientation résultat Vouloir obtenir des résultats

LISMO : Ach

LDS : Prt

SUPER : TP

VaMot : WAc

Orientation vers la tâche La réalisation de la tâche et les résultats priment

LDS : Prt

SUPER : PR

Orienté compromis Diplomatie Etre orienté vers les compromis et la négocia-tion

CNS : Toe

LDS : Nua

Orienté vers les autres Accorde de l’importance au fait de fréquenter des autres

LDS : Soc

LISMO: Alt

GSST: ON

Persévérance Par rapport aux tâches

Persister pour chercher des solutions

FACIBO : Vlh

Persévérance assertivité Persister pour faire accep-ter son opinion

CNS : Ass

CBFT : EAs

CPT : EAs

Persévérance Déterminé, tenace Bfac Plus : Stb + Csc +

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Pouvoir de persuasion Energique, plein d’entrain, sûr de soi, esprit de décision

Bfac Plus 3 : Ext+ Stb +

Progressisme Ouvert d’esprit Inventif, orienté vers la nouveauté, compréhensif

Bfac Plus 3 : Ope

CPT 3 : Ope

CBFT : Ope

Rationalité Orienté vers les faits

Ne se fonde pas sur ses impressions ou ses senti-ments

LDS : Rat

SUPER : PR

Respect des règles Se tient à une ligne directrice, à des principes

GSST : NBH, SBH

CPT 3 : CDu

CBFT : CDu

Rigueur Soigneux, rigoureux Bfac Plus 3 : CPt

CBFT : CPt

GSST 1 : NBH, SBH

GSST 2 : NBH, SBH

Sens des réalités critique, va au fond des choses, méditatif

Bfac Plus 3 : OCt

CPT 3 : OCt

CBFT : OCt

Sens pratique, pragmatisme Orientation vers les faits

Peu guidé par ses senti-ments ou ses intuitions

LDS : Sbg

SUPER : PR

Sensibilité

Humeur sensible aux influences de son environ-nement et aux circonstan-ces

Bfac Plus 3 : SEt

CBFT : SEt

Sensibilité au stress Sensibilité à la pression GSST 1 : N versus S

GSST 2 : N versus S

Sociabilité Gentil, à l’aise dans les relations sociales

Bfac Plus 3 : Agr

CPT 3 : Agr

CBFT : Agr

Tolérance Indulgent, flexible, humain CPT 3 : ATl

CBFT : ATl

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APTITUDEAPTITUDEAPTITUDEAPTITUDE La personne peut…La personne peut…La personne peut…La personne peut…

Calcul Calcul mental Faire des opérations Calcul Easy : Cal

Calcul B : Cal

Calcul C : Rek

Classer Administration Placer un élément dans le bon groupe

SORT : Sor

Commander normal Prendre le leadership GSST 1 : NBE

GSST 2 : NBE, NDR

SUPER : Lei

SCV Chef : Tal

Commander En situation de stress

Prendre le leadership sous pression

GSST 1 : SBE

GSST 2 : SBE, SDR

Contrôler Administratif Contrôle rigoureux contrôle d’une liste de nombres

NUMCO : Gju

Contrôler Administratif Contrôle rigoureux d’une liste de nom

ADM : Adm

Contrôler Observation Contrôle rigoureux d’un tableau de commande

OCT: TJU

Coordonner Organiser Répartir des tâches de manière réfléchie

ORGAN : Org

RAPID : POH

Coordonner Pour leader Prendre des initiatives, diriger

GSST 1 : BE

GSST 2 : BE, DR

LDS : Prt

Dactylographier Dactylo Taper un texte correcte-ment et rapidement

Dactylo : Dac

Décider Capacité de décision

Prendre la bonne décision FDM : PBS

Encoder Callcenter

Chercher les bon codes et les encoder

CALL : Tot

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Encoder Des données Retaper correctement des codes

ENCOD : TOT

Entreprendre Initiative Prendre des initiatives, passer aux actes

GSST 1 : BE

GSST 2 : BE

SUPER : PR

CNS : Ass

Garder une vue d’ensemble Administratif Garder une vue d’ensemble sur une série d’informations

ORGAN : Org

ADMITA : ATj

FACTS : Fac

Gérer Management A une vision stratégique SUPER : Inz

Interpréter des tableaux et des graphiques

Comprendre des tableaux et des graphiques

ITG : Itg

Mener une équipe (leaders-hip)

Personnalité A les caractéristiques de personnalité d’un leader

Bfac Plus 3 : EDo

CBFT : EDo

CPT : EDo

Mener une équipe (leaders-hip)

Comportement Prendre des initiatives, diriger, conserver le contrôle

GSST 1 : BE

GSST 2 : BE, DR

SUPER : Lei

Négocier Diplomatie Recueillir et donner de l’information

CNS : Inf

Nuancer Relativiser Pouvoir relativiser, céder, s’accommoder

CNS : Toe

LDS : Nua

GSST 1 en 2 : AA

Organiser Planifier Distribuer des tâches d’une manière réfléchie

ORGAN : Org

RAPID : POH

Planifier Organiser Indiquer les tâches à faire par les travailleurs.

ORGAN : Pla

RAPID : Pla

Planifier Planifier son propre travail PLAN : PLN

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Rechercher Administratif Utiliser efficacement un fichier de données

FACTS : Fac

ADMITA : ATj

CALL : Tot

ADM : Adm

Se concentrer Pour raisonner Garder son attention sur une tâche

FACIBO : Con

Se concentrer Observation Observation d’un stimuli très rapide

POLICE : S

Se mettre à la place de quelqu’un

Empathie Se mettre dans la peau de quelqu’un dans des situations sociales

CPT 3 : AEu, ASy

CBFT : AEu, ASy

Tenir la comptabilité Comptabilité bilans et postes du livre-journal

PACK AB : PAC

Tenir la comptabilité Comptabilité bilans PACK A : SAP

Tenir la comptabilité Comptabilité postes du livre-journal PACK B : SJP

Traitement de texte Word© Connaissance de Word© WORD N : Jui

Travailler avec précision Administratif Un contrôle précis et rapide

ADM : Adm

FACIBO : Adm NUMCO : Gju

Travailler avec précision Perception Contrôle précis et rapide APS Bis : Tnm

APS : Tcr

OCT : Tju

Travailler de manière indépendante

Autonome Travailler seul GSST 2 : AU

Travailler rapidement Perception Contrôler avec précision et rapidité

APS Bis : Tnm

REAC : Jui

APS : Tcr

Travailler vite Administratif Contrôle rapide et précis ADM : Adm

NUMCO : Gju

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Utiliser des notions techni-ques

Général Principes physiques, mécaniques et techniques

TECH : Tin

Utiliser Excel© Classeur de données

Connaissance d’Excel© EXLT : Tot

EXLT B : Exc

Utiliser PowerPoint Programme de présentation

Connaissance de Power-Point

POWER : TOT

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FonctionFonctionFonctionFonctionssss TESTSTESTSTESTSTESTS

Test 1Test 1Test 1Test 1 Test 2Test 2Test 2Test 2 Test 3Test 3Test 3Test 3 Test 4Test 4Test 4Test 4 Test 5Test 5Test 5Test 5 Test 6Test 6Test 6Test 6 Temps totalTemps totalTemps totalTemps total

HHHH MinMinMinMin

Adjoint en relations publiques Anabo Bfac Plus 3 Adm Cns Comva Organ 15 22 15 21 16 58 2 08

Agent en assurances Num Bfac Plus 3 Anabo Cns Numco Comva 30 22 15 21 12 16 1 54

Analyste Abalet Bfac Plus 3 Gsst 2 Algo Conclus ITG 35 22 36 18 18 32 2 41

Architecte Intel A1 Bfac Plus 3 Gsst 2 ASAT SAT Plan 30 22 36 30 35 15 2 48

Bibliothécaire Anabo Bfac Pus 3 ADM Memo 3 Plan L2 Sort 15 10 15 10 17 29 1 36

Caissier(ère) Arbed A CPT Memo 1 APS Numco Calcul easy 24 29 13 8 12 11 1 37

Chauffeur Orient Bfac Plus 3 Signa Driving Reac Police 1 15 22 15 21 12 13 2 0

Chauffeur poids lourd Orient Bfac Plus 3 Signa Driving Reac Police 1 15 22 15 21 12 13 1 38

Chef d’un bureau de dessin Intel A1 Bfac Plus 3 Numco Space 1 SAT APS industriel 30 22 12 17 35 8 2 04

Chef de département Anabo Bfac Plus 3 CNS Gsst 2 LDS Organ 15 22 21 36 21 58 2 53

Commercial Anabo Bfac Plus 3 Diask Cns Gsst 2 Comva 15 22 13 21 36 16 2 03

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Comptable Num Bfac Plus 3 Plan L2 Pack AB Numco Calcul C 30 22 17 75 12 23 2 59

Conducteur de véhicule Orient Bfac Plus 3 Signa Driving Reac Police 1 d’usine 15 22 15 21 12 13 1 38

Conseillé fiscal Num Bfac Plus 3 Anabo Adm Numco Calcul C 30 22 15 15 12 23 1 57

Conseillé juridique Anabo Bfac Plus 3 CRT Cns Conclus Adm 15 22 48 21 18 15 2 19

Contremaître Intel A1 Bfac Plus 3 Cns Gsst 2 Scv Chef Organ 20 22 21 36 31 58 3 08

Courtier en assurances Num Bfac Plus 3 Anabo Cns Numco Algo 30 22 15 21 12 18 1 58

Dessinateur technique Intel A1 Bfac Plus 3 APS ASAT SAT Space 2 30 22 8 30 35 25 2 30

Directeur administratif Anabo Bfac Plus 3 Numco Cns Super Gsst 2 15 22 12 21 96 36 3 22

Directeur commercial Anabo Bfac Plus 3 Scv Chef Cns Super Gsst 2 15 22 31 21 96 36 3 41

Directeur général Anabo Bfac Plus 3 Scv Chef Cns Gsst 2 Super 15 22 31 21 36 96 3 41

Electromécanicien Intel A1 Bfac Plus 3 Asat Tech Space 1 Aps 30 22 30 22 17 8 1 42

Employé administratif Anabo Bfac Plus 3 Admita Adm Numco Sort 15 22 34 15 12 29 2 07

Employé de banque Num Bfac Plus 3 Comva Admita Numco Sort 30 22 16 34 12 29 2 23

Gardien (vigile) Intel A1 Bfac Plus 3 Lismo Degrad Observ A Police 1 30 22 9 8 9 13 1 31

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Géomètre Num Bfac Plus 3 APS Conclus Space 1 SAT 30 22 8 18 17 35 2 10

Gérant d’une filiale Anabo Bfac Plus 3 Gsst 2 Rapid Comva Calcul C 15 22 36 43 16 23 2 35

Informaticien Abalet Bfac Plus 3 Aps Conclus Algo Symbol A 35 22 8 18 18 50 2 31

Ingénieur en électronique Intel A1 Bfac Plus 3 Asat Conclus Algo Tech 30 22 30 18 18 22 2 20

Interprète Anabo Bfac Plus 3 GLT ADLT 2 CRT 15 22 26 23 48 2 14

Laborantin Abalet Bfac Plus 3 Conclus Symbol A APS Observ 35 22 18 50 8 28 2 41

Machiniste Arbed A CPT Degrad OCT Reac Police 1 24 29 8 30 12 13 1 56

Magasinier Arbed A CPT Numco Orient Memo 3 Secur 1 24 29 12 15 10 21 1 17

Opérateur machine Arbed A CPT Reac OCT APS Police 1 24 29 12 30 8 13 1 56

Ouvrier (production) Arbed A CPT Lismo Space 1 OCT Aps Bis 24 29 9 17 30 8 1 57

Pontier Arbed A CPT Orient OCT Space 1 Police 1 24 29 15 30 17 13 2 08

Représentant de commerce Anabo Bfac Plus 3 Plan L2 Cns Comva Calcul C 15 22 17 21 16 23 1 56

Responsable des achats Anabo Bfac Plus 3 Fdm Cns Comva Calcul C 15 22 65 21 16 23 2 42

Responsable des exportations Anabo Bfac Plus 3 Numco Cns Comva Organ 15 22 12 21 16 58 2 24

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48

Responsable des plannings Abalet Bfac Plus 3 Adm Gsst 2 Memo1 Organ 35 22 15 36 13 58 2 59

Responsable des ventes Anabo Bfac Plus 3 Gsst 2 Cns Diask Num 15 22 36 21 13 30 2 17

Responsable Helpdesk Anabo Bfac Plus 3 Call 2 Gsst 2 Comva Adm 15 22 27 36 16 15 2 11

Responsable marketing Num Bfac Plus 3 ITG Adm Comva Gsst 2 30 22 32 15 16 36 2 31

Secrétaire Anabo Bfac Plus 3 Admita Adm Exlt Sort 15 22 34 15 21 29 2 16

Secrétaire de direction Anabo Bfac Plus 3 Dactylo Adm Admita Sort 15 22 10 15 34 29 2 05

Télé-opérateur Anabo Bfac Plus 3 Numco Call 2 Comva Adm 15 22 12 27 16 15 1 47

Vendeur Anabo Bfac Plus 3 Comva Cns Gsst 2 Diask 15 22 16 21 36 13 2 03