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8/6/2019 methodologie-projet-innovant

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Management de Projet Innovant 1

G U I D E

M E T H O D O L O G I Q U E D E

M A N A G E M E N T D E

P R O J E T I N N O V A N T


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SOMMAIRE

Formulation du projet................................................................... 3

Ingnierie commerciale................................................................. 5

Ingnierie technique...................................................................... 20

Ingnierie juridique ....................................................................... 27

Ingnierie financire ..................................................................... 40

Management................................................................................. 52


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FORMULATION DU PROJET

Crativit

En organisant les retours d'exprience (anciens projets et activits courantes) et la crativit, on peut stimuler

l'mergence de l'innovation. De nombreux outils existent pour encourager la crativit au sein de la PME. Ils

reposent principalement sur l'exploitation des informations rsultant de la veille technologique, concurrentielle,

rglementaire ou normative, ainsi que sur des travaux de groupe qui visent confronter les diffrentes

approches d'un problme donn.

Bien sr, ces mthodes doivent s'appuyer sur une culture d'ouverture qui passe notamment par l'coute

et la reconnaissance des efforts de crativit (rcompense des propositions), le droit l'erreur,

l'encouragement des plus cratifs...

Pertinence du projet

L'entreprise est guide au quotidien par des objectifs stratgiques qui orientent la politique gnrale et

l'action sur le long terme, et tout nouveau projet doit tre confront ces objectifs :

Un projet trop loign des savoir-faire et des marchs de l'entreprise, c'est--dire de son espace

stratgique, peut engendrer une perte de crdibilit vis--vis des salaris, des partenaires ou des

clients.

Un projet incohrent avec la politique risquerait de remettre en cause les axes de dveloppementsuivis et de rendre caduques les efforts dj engags d'autre part.

Il est toujours utile dcrire la stratgie de lentreprise et de confronter les ides innovantes cette

stratgie.

L'innovation, source de changement dans l'entreprise

Il convient de rflchir ds cette tape aux consquences relatives l'innovation envisage. Celle-ci peut

amener modifier profondment l'organisation existante :

Le projet peut conduire la cration de nouvelles entits ou services,

les besoins financiers gnrs par le projet peuvent ncessiter une ouverture du capital et, le cas

chant, induire une nouvelle rpartition du pouvoir au sein de l'entreprise...

Il est important de ne pas ngliger cet aspect qui sera plus ou moins perceptible selon la nature de

l'innovation (rupture technologique, innovation incrmentale) et l'importance des marchs viss.

L'entreprise doit se donner les moyens de ses ambitions et, donc, identifier les ressources ncessaires

pour mener son projet bien, sinon elle court le risque de le dnaturer ou d'en perdre la matrise du fait

de ressources insuffisantes.


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Intgrer le rythme et les particularits du projet

D'autres points mritent ce stade une premire rflexion :

Le rythme : Le dirigeant a-t-il une estimation globale des dlais de dveloppement du projet et

des tapes dcisives (jalons) qu'il faudra franchir ? L'entreprise devra soutenir ses efforts et samotivation tout au long de ces tapes sans s'essouffler financirement.

Les spcificits du projet : Quels sont les facteurs cls de russite ou d'chec ? Le projet revt-ilune dimension internationale ou est-il li un transfert de technologie ?

Structurer lquipe projet

On n'insistera jamais assez sur le rle cl de l'quipe projet, principal facteur de russite du projet. La

structuration de l'quipe procde en plusieurs temps.

Dfinition des comptences ncessaires.

Il s'agit de rflchir aux comptences dont on a besoin, notamment du fait des spcificits du projet, en

terme de mtier, d'expertise ou d'aptitude. Toutefois on ne doit pas se limiter ces simples qualifications.

Prenons un exemple. L'quipe projet a vocation voluer dans sa composition : autour d'un noyau

permanent, viennent se greffer d'autres comptences selon les diffrentes tapes du projet. On

cherchera gnralement intgrer au noyau dur des personnes de "temprament" dont les qualifications

dpassent la capacit technique (exprience, tnacit...). De mme, il faut d'ores et dj cerner une ou

plusieurs personnes qui pourraient tenir le rle charnire de chef de projet.

Etat des lieux des comptences mobilisables en interne.

Une fois les comptences identifies, il s'agit de reprer les bons profils au sein de l'entreprise et, au-

del, de s'assurer que ces personnes sont bien disponibles.

En effet, certains collaborateurs voient leur temps accapar par leur fonction quotidienne (tches et

responsabilits courantes assumer) ou encore par d'autres projets mens dans l'entreprise.

Il faudra alors rflchir aux diffrentes options qui s'offrent l'entreprise pour acqurir une comptence

(recrutement temporaire ou permanent, sous-traitance, partenariat...).


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INGENIERIE COMMERCIALE

FAISABILITE

La segmentation du march

En matire d'innovation, avoir identifi les clients potentiels ne suffit pas arrter une stratgie

marketing. Au stade de la faisabilit d'un projet, la premire tape consiste spcifier tous les segments

du march considr pour laborer correctement des prvisions de parts de march.

Segmenter un march signifie identifier des groupes d'acheteurs ayant des besoins et exigences

similaires. Chaque groupe de clients potentiels peut ensuite tre tri en fonction de leur nombre, de leur

localisation gographique, de leur secteur d'activit industrielle, du volume de commande qu'ils peuvent

passer, du mode de distribution leur convenant ou bien encore de leur prdisposition culturelle

l'innovation ou de leurs habitudes.

Les besoins et exigences des segments de march

Que la cible soit un client final, un intermdiaire ou un prescripteur, l'analyse des attentes de la clientle

potentielle se doit d'tre exhaustive car elles conditionnent l'avantage concurrentiel rechercher par le

nouvel entrant.

Une stratgie d'innovation se fonde en effet sur une diffrenciation par les cots (cas des innovations de

procds), par la performance (cas des innovations de produits) ou par la qualit et la globalit de la

prise en compte des attentes (cas des innovations de service).

Une approche idale de l'innovation consisterait proposer globalement ou de faon modulaire

l'ensemble de ces diffrenciations qui fondent la dmarche innovante.

Quoi qu'il en soit, cette analyse doit tre conduite par segments de clientle et prciser leurs exigences

de qualit et de prix, les cots de conversion et leur prdisposition l'innovation.

La qualit peut tre dfinie selon les critres suivants : zro dfaut, adquation complte aux attentes

(cahier des charges), rsistance l'utilisation, ergonomie, conformit aux normes (exigencesenvironnementales, etc.). Dans certains cas, des certifications qualit formelles peuvent tre exiges afin

de montrer aux acheteurs potentiels le niveau d'engagement de l'entreprise et la rigueur de ses

processus de fabrication.

Les exigences de prix doivent tre values en fonction de :

la typologie du march et de ses diffrents segments : pour les marchs industriels, l'analyse du

rapport prix/performance est essentielle ; le nouveau produit ou procd offre-t-il des

performances suprieures un prix total similaire ou infrieur celui des concurrents ? ou

performances similaires, le cot total estim est-il plus faible que celui des concurrents ?


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la nature concurrentielle ou de substitution de l'innovation propose : l'attrait de performances

suprieures est prpondrant sur le niveau de prix dans le cas de produits, technologies ou

services concurrents. A l'inverse, en cas de substitution, l'avantage comptitif rside dans la

matrise des cots totaux pour offrir un prix plus bas que la concurrence ;

l'lasticit prix de la demande : elle mesure la sensibilit de la demande une variation du prix.Elle permet de connatre le comportement des clients en fonction de l'cart de prix avec la

concurrence ainsi que les seuils de prix au-del et en de desquels le march n'est plus rceptif

(prix psychologique, etc.).

Les cots de conversion

Les cots de conversion sont les cots inhrents au changement. En effet, tout nouveau client en fera

l'exprience lors de l'adoption d'un nouveau produit ou d'un nouveau service (temps d'apprentissage

ncessaire pour utiliser le nouveau produit, cots d'adaptation de l'environnement dans lequel

l'innovation est intgre, cots de sortie, etc.). Par consquent, l'attrait d'une innovation est inversement

proportionnel au niveau des cots de changement que le client doit supporter : des cots de conversion

trop levs sont un dsavantage vident dans la mesure o ils diminuent la propension du client

changer de fournisseur et adopter un nouveau produit (client captif). Ils constituent une barrire

l'entre de premier ordre. La prdisposition culturelle l'innovation du march mrite une analyse

approfondie car innovation est souvent synonyme de prise de risque chez le client. Il s'agit de vrifier si

les nouvelles performances du produit rpondent ou non des exigences et attentes clairement

formules par le march. Pour en savoir plus, voir la Segmentation des 5 groupes d'adoption.

L'innovation technologique en soi ne constitue pas un avantage concurrentiel suffisant ; au contraire, la

plupart des clients montrent des freins l'innovation.

Les contraintes de lenvironnement

Les contraintes environnementales sont les caractristiques structurelles d'un march qui permettent aux

entreprises en place de maintenir ou de dvelopper leurs parts de march en les protgeant de nouveaux

entrants.

Elles intgrent par exemple :

la protection des brevets,

les normes,

la rglementation,

le poids des acteurs en prsence : concurrents, clients, fournisseurs, organisations

professionnelles, pouvoirs publics, etc.,

le temps requis pour qu'un nouvel entrant soit reconnu comme nouveau fournisseur potentiel,

le moment propice de lancement de l'innovation (vnements commerciaux, changement de

norme, etc.),

l'existence d'accords commerciaux long terme entre clients et fournisseurs en place,


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les investissements capitalistiques ncessaires,

l'accs aux comptences techniques,

le retard dans l'effet d'exprience ou dans les conomies d'chelles,

lexistence de ncessaires stratgies d'influence longues et coteuses ("lobbying") ou le recours

des prescripteurs en amont de la commercialisation,

les barrires naturelles : culture, langue, distances gographiques, transport, etc.

Enfin, cette tude de l'environnement du march doit galement se pencher sur les tendances

structurelles et conjoncturelles 5 ans des marchs envisags de manire valuer correctement le

moment le plus favorable pour entrer sur chaque segment.

Identification de la concurrence

L'intensit concurrentielle sur un march se mesure au travers des critres suivants :

nombre de concurrents en place, taille, localisation gographique et parts de march relatives,

capacits financire et technologique de ces concurrents, afin d'valuer leur capacit de raction,

nature du jeu concurrentiel (diffrenciation ou rduction des cots), stratgie de dveloppement

et rapidit d'volution du paysage concurrentiel.

Pour chacun de ces critres, il existe des outils et mthodes le plus souvent intgrs dans l'intelligence

conomique ou dans la fonction de veille : surveillance des brevets et normes, informations financires,

lecture d'articles et de documents Internet, visites de salons, etc.

Une analyse concurrentielle complte devra aussi analyser le pouvoir de ngociation :

des clients : ceux qui bnficient d'un fort pouvoir de ngociation peuvent accepter de traiter avec

un nouvel entrant condition qu'il existe galement une seconde source d'approvisionnement sur

le march ;

des fournisseurs : dans certains cas, d'importants concurrents peuvent avoir dvelopp une

politique d'intgration en amont afin de contrler les principales sources d'approvisionnement.

Dans ce contexte, le nouvel entrant devra s'approvisionner lui aussi en matires premires

auprs de ses concurrents directs, ce qui est un dsavantage concurrentiel important(dpendance d'approvisionnement).

Enfin, cette analyse doit galement tre tendue la nature des avantages concurrentiels offerts par

l'innovation. Se positionne-t-elle en produit concurrent ? Elle doit alors offrir une utilit plus grande celle

des solutions dj en place sur le march en proposant des proprits diffrentes. Est-ce davantage un

produit de substitution ? Auquel cas, fonctionnalits identiques, ses performances doivent tre

suprieures. Ne pas oublier toutes les prestations annexes (services aprs-vente, modalits de paiement,

formation, etc.) qui jouent dsormais un rle non ngligeable pour attirer le client.

Pour en savoir plus sur la veille et l'intelligence conomique, consultez l'Adit


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Enjeux et risques, facteurs cls de succs du projet

Risques du secteur et de l'activit

L'innovation se caractrise notamment, par l'absence de rfrentiel technique ou conomique tabli :cette caractristique induit de nombreuses incertitudes technico-conomiques qu'il va falloir identifier et

rduire. Ces incertitudes identifies (par ex. fiabilit des solutions techniques envisages, libert

d'exploitation, ralit des marchs viss, cot d'accs ces marchs, etc) constitueront les principaux

risques matriser par une dmarche de gestion de projet adapte : il s'agira, en effet, de ramener

rapidement ces risques un niveau jug acceptable, par des tudes, des tests, des exprimentations,

etc. avant de s'engager sur des investissements lourds industriels et/ou commerciaux.

Au final, il conviendra de s'assurer que les enjeux conomiques du projet restent cohrents avec les

risques irrductibles, de nature technique, commerciale, juridique ou financire que l'entreprise devra

assumer.

Tout projet s'insre dans un environnement. Source d'opportunits mais aussi de contraintes, il est

notamment tudi au travers des veilles concurrentielle, technologique et commerciale (clients et

fournisseurs). Ces diffrentes informations doivent tre prises en compte par le management afin de

mettre en avant.

Les facteurs de succs ou d'chec du secteur ou de l'activit

Il s'agit de dterminer les caractristiques de l'environnement :

matriser si l'on veut s'imposer dans un domaine,

ou qui, au contraire, viendraient fortement nous handicaper.

Par exemple, l'existence d'un standard illustre ces deux aspects. Notons que si le projet vise un march

bien connu de l'entreprise, la rflexion sera moins pousse que si l'entreprise cherche atteindre un

march nouveau pour elle.

Les enjeux et risques du projet pour l'entreprise

Selon que le projet revt un caractre vital pour l'entreprise ou qu'il vise plus simplement tendre ses

positions concurrentielles, la communication et la mobilisation autour du projet devront tre adaptes.

L'enjeu du projet, en tant que valeur fdratrice, constituera la principale source de motivation pour

l'ensemble des acteurs impliqus. Aussi, il importe d'exprimer cet enjeu en termes mobilisateurs et

comprhensibles pour tous.


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La synthse : faire les choix marketing

Cet important travail de rflexion marketing a pour but de dfinir une stratgie d'entre dont l'objectif est

de rentabiliser au plus vite les investissements raliss, en particulier ceux de recherche et

dveloppement. Cette stratgie d'entre peut s'orienter vers la slection de clients de rfrence dont la

rputation contribuera la reconnaissance de l'innovation auprs d'une plus large clientle (stratgie de

rfrencement). Elle peut galement s'effectuer en deux temps : d'abord, une entre sur des segments

de march qui permettront de tester l'innovation et d'affiner l'offre ; ensuite, un redploiement vers les

segments de march rellement attractifs, le cur de march. Dans ce cas, seront privilgis en premier

lieu, les segments de march les plus faciles pntrer rvls par une analyse des barrires l'entre -

ainsi que ceux offrant des synergies commerciales et techniques de faon rpartir les cots initiaux

d'entre et de lisser les risques sur plusieurs segments. Ainsi, sur un march de niche, un segment de

march peut tre une niche hautement technique compose de clients particulirement exigeants. Sur un

march de volume, cela peut tre un segment considr comme moins attractif par les concurrents

actuels. Aprs slection du ou des segments de march pertinents, une analyse complmentaire doit tremene afin de dfinir le mode d'accs privilgier et d'en valuer le cot. La qualit de la segmentation

dtermine la qualit de l'tude de march indispensable toute analyse commerciale en faisabilit.

Privilgiez une tude de march ralise par un prestataire externe surtout si votre projet est soumis

l'apprciation et l'analyse d'investisseurs publics ou privs. Toute tude de march doit s'appuyer sur

un cahier des charges.

A l'issue de l'analyse dtaille du march, les objectifs de part de march doivent tre valus sur

chaque segment significatif. La stratgie d'entre retenue (sur le ou les segments prioritaires) dfinira

alors la stratgie de prix, le mode de production, le modle de distribution et la politique de

communication.

En matire de distribution, s'appuyer sur une structure existante (interne ou en partenariat avec une autre

entreprise) permet de bnficier, travers les synergies ralises, d'un avantage concurrentiel

considrable. En effet, l'entreprise peut dj possder les savoir-faire de distribution, tirer profit

d'conomies d'chelle en logistique, bnficier d'une courbe d'apprentissage dans les oprations d'achat,

exploiter une quipe de vente forme et exprimente, tirer avantage d'actifs partags, etc. Tous les

risques lis l'accession de nouveaux canaux de distribution et de nouvelles quipes de vente sont

ainsi carts.

Quant la politique de communication, elle doit rechercher la cohrence entre les activits

promotionnelles d'une part, et les spcificits produit, segment de march et objectifs de pntration

d'autre part. Cette cohrence se mesure en termes d'adquation entre les ressources engages par

l'entreprise et le niveau d'exigence du segment de march (mesure du professionnalisme et de la

capacit de mise en uvre des meilleures pratiques marketings pour les marchs les plus sophistiqus

et les plus exigeants).

Au stade de la faisabilit, une stratgie de communication associe un budget estimatif sera dfinie.

Pour cela, elle devra prendre appui sur une analyse des pratiques des concurrents.


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DEVELOPPEMENT

L'objectif de cette phase est de valider, au stade du prototype ou du pilote industriel (cas notamment de

l'agro-alimentaire), les hypothses de spcifications, les cots, les dlais, et la pertinence conomique et

commerciale de votre offre.

Dans le mme temps, vous devrez dfinir plus prcisment, du point de vue des clients, la nature de(s)

l'offre(s) envisage(s), d'o la ncessit de mettre en uvre et d'exploiter un ou plusieurs tests auprs

d'un chantillon de clients.

Cette phase confronte de manire systmatique le rsultat des tudes techniques et industrielles avec

les premires ractions de clients potentiels vis--vis non pas du concept mais de prototypes plus

finaliss, voire d'une prsrie.

La phase de dveloppement prend appui sur les lments issus de la faisabilit : business plan et

calendrier, cahier des charges des produits et procds associs au stade du prototype, partenariats

prciss, quipe projet en place.

Il importe ici, d'identifier les tches de la phase antrieure qui seraient en retard par rapport

l'avancement gnral du projet.

Des questions cls se poser ce stade :

le prototype a-t-il t accueilli favorablement par les clients des segments choisis ?

le prototype (bien, procd ou service) est-il au point ?

la stratgie de proprit intellectuelle est-elle mise enuvre ?

la rentabilit et les budgets prvisionnels ont-ils t actualiss ?

l'quipe projet fonctionne-t-elle ?

Prcisez votre offre

La dcision de dvelopper est prise, les segments de march sont identifis, les contraintes

environnementales connues, les offres concurrentes analyses et la stratgie d'entre sur le march

choisie.

Il est ncessaire, ce stade, de choisir les caractristiques dfinitives de l'offre. Elles comprennent les

caractristiques techniques (fonctionnalits et performances), commerciales (dclinaison d'une gamme

pour rpondre aux besoins spcifiques de chaque cible, packaging du produit, nom/marque, circuit de

vente, etc.), conomiques (stratgie de prix, conditions de vente, quantits) et les services associs

(formation, service aprs-vente, assistance la mise en uvre, documentation et mise jour ; et si

ncessaire le financement, etc.). Ce choix des caractristiques dfinitives permet alors de positionner

l'offre par rapport aux offres concurrentes au sens large (produits de substitution inclus). Elles permettent

d'identifier clairement ses avantages et ses inconvnients et d'affiner l'analyse concurrentielle : nombre

de concurrents, parts de march, stratgie de R&D et de commercialisation, capacit de raction et

puissance financire.

Par ailleurs, il faut aussi positionner son offre par rapport aux cycles de vie des produits concurrents afin

de bien vrifier l'originalit de son offre. En effet, produits et technologies ont un cycle de vie qui

comprend quatre phases : l'introduction qui correspond la mise relle sur le march (aprs les tests), la

croissance du march, la maturit (priode de rentabilit optimale) et le dclin. Cette dernire phase peut


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tre repousse par l'ajout de fonctionnalits nouvelles, la dtection de nouvelles applications ou l'usage

d'une nouvelle technologie de production.

Enfin, le choix d'une stratgie de prix est un facteur essentiel de russite du lancement d'un produit

innovant. De faon schmatique, deux stratgies extrmes existent :

une stratgie de pntration ou de prix bas lorsque les produits sont peu diffrencis,

une stratgie de prix lev lorsque les produits sont trs diffrencis ou radicalement nouveaux.

La pertinence de ces stratgies doit tre value en fonction des caractristiques du march en question.

Par exemple, un march de volume peut ncessiter une rduction des prix au dpart ; tandis qu'une offre

fortement innovante peut s'accommoder d'un prix de lancement lev dans la mesure o il n'y a pas de

produit alternatif. Mais attention, dans tous les cas, il faut valuer la capacit de raction des concurrents

(si des produits alternatifs existent, une guerre des prix serait difficile supporter par le nouvel entrant) et

l'lasticit de la demande au prix de lancement ainsi qu'aux augmentations futures prvues.

Ractions des clients et des concurrents

Toute nouvelle offre pour le march ou pour l'entreprise doit tre teste auprs des utilisateurs et clients

finaux. Si elle correspond une innovation majeure ou substantielle, il est indispensable de valider un ou

des prototype(s) auprs de futurs clients dans des conditions normales de fonctionnement et pendant

une dure suffisante. A l'issue de la priode d'essais, des entretiens avec les utilisateurs finaux et

l'analyse approfondie des rsultats permettront, si ncessaire, d'adapter l'offre et de prparer les versions

futures.

Ces utilisateurs devront tre indpendants de la firme (ne pas appartenir une filiale) afin de ne pas

biaiser les rsultats et de ne pas freiner la remonte des critiques et des suggestions en matire

d'amlioration. Ils devront tre discrets afin d'viter que la concurrence ne connaisse trop tt la nouvelle

offre. Une ventuelle ngociation de vente du prototype pourra permettre d'associer les prescripteurs

cette phase de test, de suivre l'volution dans le temps des conditions d'utilisation, de bnficier d'une

premire rfrence et de surveiller le vieillissement du produit.

Si l'offre nouvelle est plutt une amlioration d'offres existantes, des tests doivent aussi tre raliss, si

possible auprs d'utilisateurs de produits concurrents, pour vrifier que la diffrenciation correspond bien

aux attentes du march, que la fixation des prix est optimale et que la stratgie de pntration du march

est adapte.

Par ailleurs, la durabilit de l'avantage concurrentiel doit tre value dans un contexte de rapidetransformation du march. Cette situation ne peut tre bnfique l'entreprise innovante que si elle est

capable de rpondre continuellement aux nouvelles exigences du march ; sinon ces changements sont

autant de contraintes grer. Il est par consquent indispensable, mme si cela est moins ais, d'valuer

la capacit de raction des principaux concurrents en analysant leur marge de manuvre en terme

d'volution de leur offre sur le plan technique (fonctionnalits et performances), commercial (gamme,

packaging du produit, nom/marque, mode de commercialisation, etc.), conomique (stratgie de prix,

conditions de vente, quantit) ou sur le plan des services associs (SAV, assistance la mise en uvre,

formation, etc.).

Les informations recueillies pendant les priodes de tests vont toffer la connaissance de l'entreprise,

enrichir sa veille conomique et l'aider construire le marketing mix du lancement de l'offreinnovante.


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Commercialisation Distribution

L'identification des segments de march privilgier et la chronologie de leur pntration vont permettre

de planifier la commercialisation de l'offre aussi bien dans le temps que dans l'espace. La dimension

internationale de la vente, quelle que soit la forme retenue, exportation ou partenariat, doit alors tre

intgre ds le dbut de faon rendre cohrents les choix du marketing mix sur le sol national et

l'international.

Diffrents facteurs sont prendre en compte pour identifier le plan de commercialisation le mieux adapt

et en dcrire son organisation. Il s'agit prioritairement de :

la nature des clients : professionnels ou grand public,

le nombre de clients potentiels (vente directe ou indirecte),

la nature de l'offre : produits intermdiaires ou composants, produits finis, produits stratgiques

ou non pour les clients,

la complexit de l'offre et l'existence de ncessaires services associs,

le degr de nouveaut du produit,

les zones gographiques priorises (de proximit ou loignes, de culture ou d'organisation

diffrente),

le degr de satisfaction des clients de la concurrence vis--vis des rseaux de distribution

utiliss,

l'existence de prescripteurs, de rseaux de distribution dj en place et incontournables,

la ncessit ou non de moyens logistiques importants,

les ressources financires et humaines de l'entreprise.

La combinaison de ces lments dtermine en particulier le mode de distribution slectionner pour

l'offre (rseau commercial propre, rseau utilisant des reprsentants multicartes, filiale commerciale ou

agents l'tranger, etc.). Par exemple, le lancement d'un produit industriel dont l'innovation est limite en

direction d'une clientle de proximit pourra plus facilement s'appuyer sur un rseau de distribution

prexistant, alors que le lancement d'un produit trs innovant et destin une clientle mondiale

ncessitera la cration de rseaux spcifiques et la mise en place d'accords de partenariat. Si un circuit

de distribution est dj exploit, il faudra nanmoins identifier les particularits lies au nouveau produitet prvoir les adaptations ncessaires. Si le rseau n'existe pas ou n'est pas adapt, sa mise en uvre

risque d'tre complexe et coteuse.

Cette combinaison conditionne galement l'quipe de vente. Cette dernire devra tre pense ou

repense en fonction des particularits de l'innovation et des options de marketing mix choisies de faon

optimiser les connaissances techniques et commerciales du march et le carnet d'adresses de chacun

de ses membres. Ceci implique galement un effort d'embauche le cas chant, mais surtout de

formation des forces de ventes, ainsi que leur implication en amont dans l'laboration du marketing mix,

des outils commerciaux et des objectifs de vente.


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Plan de communication

La communication va permettre d'annoncer l'offre au moment opportun, la faire connatre et asseoir son

image dans le temps. C'est un des lments du marketing mix . L'ensemble des moyens mettre en

uvre sera fortement influenc par la cible industrielle ou grand public ainsi que par la dimension

nationale (une communication adapte chaque pays de vente) ou mondiale du produit (communication

globale et identique pour tous les pays). Les moyens financiers mobiliser ne sont pas comparables.

L'laboration du plan de communication devra tre adapte pendant toute la dure de vie du produit et

prendre en compte diffrents facteurs, dont principalement :

la nature de l'offre technologique (produits finis, composants ou produits intermdiaires,

technologie gnrique ou applique),

l'existence ou non de prescripteurs ou de clients leaders,

le rseau de commercialisation,

l'importance du produit pour le client (produit stratgique ou non),

l'image que l'on veut donner au produit et la notorit de l'entreprise,

les objectifs commerciaux fixs,

les plans de communication des concurrents.

Les outils de communication sont nombreux :

le nom du produit (nom de marque),

le design et le conditionnement,

le matriel destin au rseau de commercialisation : brochures commerciales, argumentaires,

prsentoirs, matriel de dmonstration, etc.

les salons spcialiss,

les mdias : les annonces publicitaires, les articles rdactionnels,

les actions promotionnelles,

les relations publiques.

Ces outils sont ncessaires la force de vente et au circuit de distribution (parfois obligatoires pour tre

rfrencs). Ils doivent tre soigneusement hirarchiss, budgtiss et planifis. Il s'agit d'un

investissement financier obligatoire pour russir la commercialisation du produit. Ils doivent tre

considrs aussi srieusement que les investissements de recherche et dveloppement ou de

production. Le budget doit tre la taille des ambitions de l'entreprise.


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Calendrier et budget prvisionnel de la communication

La date du lancement et le calendrier des oprations de communication doivent tre soigneusement

choisis : certains produits ont une saisonnalit ; il existe par secteur d'activit des salons ou des

vnements incontournables qu'il faudra peut tre anticiper longtemps l'avance pour notamment retenir

son emplacement.

La date du lancement du produit tant fixe, les objectifs commerciaux retenus, il s'impose de planifier et

budgtiser les moyens financiers ncessaires. C'est au responsable du projet d'tablir un calendrier

raliste (le Pert de la commercialisation) qui doit tenir compte :

d'une dure de test suffisante,

du temps ncessaire l'exploitation des retours,

des dlais d'homologation,

des dlais de production,

des dlais d'approvisionnement du rseau de distribution,

de la conception et fabrication de tous les outils ncessaires la commercialisation.

Pour raliser les objectifs commerciaux (assortis des moyens ncessaires et suffisants) et respecter le

calendrier, il faut chiffrer les moyens mettre en uvre et prvoir des outils de suivi et de contrle.

Si le budget ncessaire ne peut pas tre mobilis, il sera ncessaire de modifier les objectifs de

pntration du march en volume et/ou en dlais.

LANCEMENT

Lobjectif de cette tape est de planifier la mise en march de l'offre (produit, procd, service) et

notamment d'effectuer une prvision affine des ventes et de la rentabilit afin de prendre les dcisions

relatives l'industrialisation.

La dcision de lancement de l'innovation s'appuie sur les donnes rassembles l'issue de la phase de

dveloppement et, notamment, le business plan dfinitif incluant le marketing mix et le calendrier dtaill

du lancement industriel et commercial.

Prparer le lancement industriel


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dpenses de R&D. La marge dgage en priode de lancement est gnralement ngative. Il est donc

ncessaire de bien calculer le point mort et le retour sur investissement : dans quelles conditions de

volume, de cot de production, de commercialisation, les pertes seront-elles rsorbes et quelle

marge pourra terme tre dgage par le nouveau produit ?

Mise jour des tableaux de gestion du projet

L'application et le bon droulement du plan prvisionnel ncessitent un contrle permanent des comptes

prvisionnels et du plan de trsorerie. Ce contrle permettra notamment d'apporter des rponses rapides

aux ventuels drapages. Afin de bien cerner les dcalages, il est recommand de faire apparatre les

carts entre prvisions et ralisations.

Le cycle de vie

Le cycle de vie d'un projet commence ds l'introduction de l'innovation sur le march. A partir de cet

instant, il est ncessaire d'analyser en permanence les rsultats et de les confronter aux objectifs afin

d'optimiser la rentabilit du projet et le retour sur investissements. C'est aussi l'occasion d'orienter

l'volution de la nouvelle activit sur le march et au sein de l'entreprise et de capitaliser l'exprience

technologique et commerciale acquise par l'entreprise pour se prparer un nouveau projet.

Classiquement, quatre grandes tapes (lancement, croissance, maturit, dclin) constituent le cycle de

vie d'une nouvelle offre.

la phase d'introduction de l'innovation sur le march (lancement) : c'est cette priode qu'un

effort particulirement important de suivi de la clientle doit tre ralis pour coller auxbesoins du march et mettre ainsi en place les conditions dfinitives de sa viabilit ;

la phase de croissance : avec une demande en plein essor, la rputation du produit est acquise.

Une activit soutenue de veille des concurrents est alors ncessaire pour contrer, ou mieux,

anticiper leur raction ;

la phase de maturit : c'est la priode de rentabilit optimale o l'offre est bien positionne mais

le march s'essouffle. Il est alors ncessaire de diversifier l'offre en tant l'coute des clients et

de penser une nouvelle offre ;

la phase de dclin : la demande est en rgression. Un retrait du segment est alors tudier en

fonction du portefeuille d'activits de l'entreprise.

Deux grands temps s'avrent cruciaux pour le succs de la nouvelle offre

Le lancement du projet n'assure pas immdiatement sa rentabilit malgr le chiffre d'affaires

gnr. Il s'agit alors de raccourcir au mieux cette priode dlicate ou, du moins, d'en avoir

suffisamment tenu compte en terme de financements pour passer sereinement ce cap.

En phase de maturit (voire ds la phase de croissance), de nouveaux projets d'innovation

devront merger pour conforter ou prendre le relais de l'innovation afin de retarder le plus

possible le dclin du produit et assurer le retour sur investissement. Ces projets pourront

notamment apparatre sous la forme d'extensions (gamme de produits, etc., d'amliorations(ajout de fonctionnalits), et de reformulations susceptibles d'entrer rapidement en phase de

dveloppement.


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Des questions cls se poser ce stade :

Quel est le rsultat des ventes en volume et en chiffre d'affaires ?

Peut-on optimiser les produits et/ou procds ?

La dfense des droits est-elle organise ?

Quels sont les rsultats de l'analyse des carts (ventes, chiffre daffaires, rentabilit, planning, etc.) ?

Surveillez le march pour prserver votre avance

Dernire pierre du plan marketing, la vision long terme de l'offre est une condition sine qua non la

survie du projet car des contraintes externes telles que l'volution de la clientle et des concurrents

peuvent tre l'origine d'une obsolescence prmature de l'offre. Vigilance et ractivit deviennent alors

d'autant plus essentielles que les cycles de vie ont tendance se raccourcir.

Le responsable marketing doit alors veiller prserver son avance sur ses concurrents, en particulier

lorsque le march n'est pas encore stabilis et que les solutions offertes sur le march sont nombreuses.

Il doit galement veiller retarder le moment du dclin du segment de march. Ceci devient prdominant

dans les phases ultrieures pour conserver les clients, voire mme pour reconqurir certains segments,

mais surtout pour acqurir une nouvelle clientle.

Pour grer le cycle de vie de son offre, le responsable marketing doit tablir un tableau de bord contenant

des indicateurs de suivi et de veille de l'activit lui permettant de mesurer priodiquement les carts entre

le prvisionnel et le ralis, d'en identifier les causes et de prendre les dcisions correctives qui

s'imposent.

Les indicateurs doivent tre valus partir d'informations faciles collecter en interne pour le suivi

(niveau des commandes et des ventes, marge, prix de vente, retards de livraison, retours, etc.), et dans

l'environnement pour la veille stratgique commerciale (volutions des besoins de la clientle et

opportunits, situation de la concurrence et ractions), technologique (innovation concurrente, innovation

intgrer pour modifier l'offre : ajout de nouvelles fonctionnalits ou rduction des cots de revient,

innovation organisationnelle ou de service) et juridique (volution des rglementations, protection des

droits de l'entreprise).


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Orientez lactivit

La prennit de l'entreprise sur un segment de march dpend troitement de sa capacit

d'action/raction aux changements de l'environnement. Anticiper les volutions potentielles de son offre

et en valuer (c'est--dire les qualifier et en estimer le cot) les contraintes de production, technologique

et commerciale permet alors d'en estimer le degr de ralisation, d'en planifier certaines et de constituerainsi une palette de rponses prtes activer face des vnements prvisibles comme le dclin

progressif de la demande ou imprvisibles comme l'entre d'un concurrent.

Cet ventail de solutions comporte deux axes de dveloppement possibles de l'offre qui, pour des

raisons d'expansion progressive et de cots, sont activs le plus souvent selon un temps linaire. Le

premier consiste exploiter au mieux le rservoir de clientle du segment pntr en jouant sur les

caractristiques de l'offre, le second trouver de nouveaux dbouchs.

Ainsi dans un premier temps (phase de croissance et dbut de maturit) l'activit peut rebondir grce

des amliorations incrmentales du produit, de la technologie ou du service (amlioration des

performances, de la qualit), de la technologie de production (accroissement des gains de productivit)

ou des -cts (packaging, distribution, services). Suivent ensuite les solutions pour largir la cible

des clients en dclinant une gamme autour de l'offre et enfin en procdant une extension de gamme.

Dans un second temps (phase de maturit), le maintien du niveau de l'activit peut tre assur par la

couverture de marchs priphriques o les surcots sont faibles et les marges leves. C'est, en

gnral, ce moment l que les entreprises se posent la question d'une stratgie d'internationalisation de

l'offre. Mais attention, exporter ncessite du temps et implique des cots d'adaptation de l'offre levs

(marque, packaging, norme, promotion, etc. sans parler du rseau de distribution choisir).

L'activit de suivi et de veille permanente permet ainsi de capitaliser de l'exprience la fois sur le cycle

de vie de l'offre sur un segment particulier mais galement sur les mthodes d'organisation mettre en

place pour garantir un comportement proactif des quipes (organisation du systme d'information,amlioration du tableau de bord, etc.). Les gains de productivit sont d'autant plus levs que le

lancement de l'offre sur plusieurs segments est squentiel ; les lancements suivants bnficiant de l'effet

d'exprience des prcdents.

Il devient vident que la planification des volutions potentielles de l'offre et des contraintes qu'elles

crent, avant mme son lancement sur le march, est incontournable. Elle aide au choix entre une entre

multiple simultane avec une offre diffrencie des stades de cycle de vie quelquefois diffrents et une

entre progressive sur les segments dtects. Tout dpendra de la capacit estime de l'entreprise

supporter ses engagements et prendre une position sur le march qui lui permette de rentabiliser au

plus vite ses investissements.


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INGENIERIE TECHNIQUE

FAISABILITE

Dterminer les caractristiques techniques du produit ou service

Les premires spcifications techniques, les technologies mises en jeu

D'o vient l'ide ?

La formulation d'un projet innovant rsulte de plusieurs sources : l'coute des clients, la veille scientifique

et technique (elle est constitue de l'ensemble des techniques visant organiser de faon systmatique

la collecte, l'analyse, la diffusion de l'exploitation des informations techniques utiles la sauvegarde et

la connaissance des entreprises), etc. L'entreprise peut aussi avoir not un besoin rcurrent chez

diffrents clients ; des attentes nouvelles ont t dfinies par rapport aux volutions du march ; une

mise en vidence d'un besoin de diffrentiation concurrentielle...

L'inventaire des applications possibles

Dans le cas o l'on dtient une technologie ou un savoir-faire, il importe de rflchir toutes les

applications possibles partir de cette technologie.

Dans le cas o l'on cherche dvelopper une innovation rpondant un besoin exprim par son

environnement, il importe, tout d'abord, de reprer les technologies et savoir-faire permettant d'y

apporter une solution puis, dans un second temps, de dcliner l'ensemble des applications

envisageables (exprimant ce besoin fonctionnel).

Prciser l'tat de l'art

Dans le cadre d'une veille technico-conomique active, il s'agit de faire le tour des technologies dj

prsentes sur le march, de leur positionnement concurrentiel, et des ventuels besoins identifis par

rapport ces technologies existantes. A quels problmes techniques l'entreprise souhaite-t-elle

rpondre ? Toujours dans le cadre de sa veille technologique, l'entreprise listera alors les technologiesmergentes qu'elle a recenses. Il s'agit ensuite de voir en dtail les solutions techniques qui peuvent

rpondre aux besoins identifis. On dcrira ensuite les principes et les technologies originales la base

du nouveau concept.

L'entreprise peut ensuite envisager les premiers lments pour la formalisation de son projet sur

le plan technique : ce sont l les premires spcifications techniques du projet. Elles s'affineront

tout au long du projet. L'entreprise doit alors lister les technologies mettre en oeuvre.

Enfin, on s'interrogera sur l'adquation entre les moyens technologiques dont on dispose et son

projet.

Est-ce que la socit a les moyens en interne pour dvelopper le projet, ou doit-elle chercher des

partenaires, sous-traitants ? La technologie doit-elle tre transfre partir d'un laboratoire (par exemple

si les solutions techniques envisages sont issues de la recherche) ?


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L'analyse de la valeur est fonde sur l'analyse fonctionnelle du produit. Cette phase est la plus importante

de la dmarche. Elle aboutit la rdaction du cahier des charges fonctionnel (CDCF) qui prcise les

fonctions remplir et constitue une grille d'valuation des solutions envisages. Il sera utilis pour la

recherche de solutions et leur valuation ultrieure. Il permet une comparaison objective des solutions.

Principe de l'analyse de la valeur

Orientation gnrale de l'tude : Quelles sont les causes de dclenchement du projet ? A quel besoin

interne de l'entreprise ce projet rpond-il ?

Recherche d'informations : Faire un tat de l'art. Recueillir le maximum d'informations de toute nature,

interne ou externe l'entreprise sur le sujet du projet.

Analyse fonctionnelle : Analyser les besoins rels auxquels le porteur de projet veut rpondre, les

fonctions attendues du produit, les contraintes, les cots, les critres sur lesquels le client jugera si la

fonction est remplie ou non. Cette phase est la plus importante de la dmarche. Elle aboutit la rdaction

du cahier des charges fonctionnel (CDCF) qui prcise les fonctions remplir et constitue une grille

d'valuation des solutions envisages. Il sera utilis pour la recherche de solutions et leur valuation

ultrieure. Il permet une comparaison objective des solutions.

Cration et recherche de solutions : Rechercher pour chaque fonction principale toutes les voies de

solutions envisageables. On fait appel toutes les techniques de recherche d'ides. Puis construire des

solutions rpondant aux seules fonctions principales. Enfin, trier les solutions envisages en les

confrontant aux contraintes imposes et conserver 3 ou 4 pistes.

Etude et valuations des solutions : Confronter les solutions envisages au CDCF afin de dtecter les

ventuels carts qualitatifs et quantitatifs. Chaque solution est analyse en termes de rentabilit et

d'avantages/inconvnients.

Propositions de choix : Prsenter un rapport de propositions avec comparaison argumente des

solutions slectionnes, et proposer un choix.

Ralisation et suivi : Mettre en place la solution choisie, et contrler les ralisations.


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DEVELOPPEMENT

Les questions cls pour la ralisation du prototype

A l'issue de la mise au point du produit ou du procd en laboratoire, l'objectif de l'tape de

dveloppement est de transformer les maquettes de laboratoire en prototypes ou prsries industrielles.

Pour cela, les dveloppeurs s'appuieront sur un cahier des charges technique, issu du cahier des

charges fonctionnel dfinitif.

Quel est l'tat d'avancement des tudes de design, de conditionnement et d'emballage ralises ?

Les tudes de design, de conditionnement et d'emballage auront pour matire de base le cahier des

charges fonctionnel. Tout en s'y conformant, elles doivent permettre, la conception de l'architecture de

base, dfinir les aspects, couleurs, formes et matires qui assureront au mieux le marketing optimal du

produit.

L'objectif majeur du design et de l'ergonomie, c'est d'amliorer et d'optimiser la fonctionnalit du produit

en termes d'usage. On entend par l, une plus grande facilit d'entretien, une simplification d'emploi, une

diminution de l'encombrement et une plus grande scurit pour l'utilisateur final. Les tudes de design

doivent par ailleurs amliorer les qualits esthtiques en tenant compte des gots et attentes de

l'utilisateur final. Pour bon nombre de produits grand public, un aspect agrable peut acclrer la dcision

d'achat.

Comment se positionne la concurrence au niveau technologique ?

Identifier la concurrence au niveau technologique ncessite d'tablir une carte des technologies utilisesdans le domaine d'activit. Il s'agira ds lors d'identifier les produits ou procds qui ont rpondu aux

mmes fonctions sans reposer sur la mme technique. C'est la concurrence technique qu'il sera

ncessaire ce stade de dveloppement d'identifier et de positionner par rapport aux choix faits dans le

cadre du projet d'innovation.

Les processus d'homologation, de certification... ont-ils t prpars ?

Si la veille technologique permet de dresser une carte des technologies utilises, la veille normative

s'attache surveiller l'volution de la rglementation. Elle est primordiale ce stade de dveloppement

du prototype pour garantir la conformit du produit avec les normes en vigueur. La faire aprs,

engendrerait des cots supplmentaires. L'entreprise doit imprativement intgrer qu'homologation etcertification doivent tre obtenues dans les pays correspondants au march cible et sa stratgie de

pntration.

Contrle en continu

La gestion de projet requiert un grand travail en amont mais ncessite aussi un suivi permanent. Ce suivi

est simplifi par le fait que les outils adopts en phase de faisabilit servent de base, voire peuvent tre

rutiliss, pour le contrle d'avancement du projet.

Quel usage des outils ?


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Pourquoi ?

A ce stade, les outils rpondent trois grands objectifs :

communiquer sur le projet,

suivre l'avancement du projet,

suivre les phases critiques l'aide de "clignotants".

Selon les rsultats constats et leur incidence, on observera trois principales ractions :

ajuster les prvisions,

engager des actions correctives ou grer des modifications ventuelles,

si ncessaire, rviser la politique gnrale.

Notons que les outils de la gestion de projet doivent tre perus comme prventifs plutt que correctifs.En effet, tant donn le caractre unique du projet, les outils viennent en support pour montrer du doigt

les drives possibles plutt que d'apporter des rponses pour amliorer les performances (cas des

processus rcurrents).

Pour qui ?

Dans une approche largie, les outils de suivi s'adressent tous ceux qui peuvent exercer une influence

sur le cours du projet par leur travail quotidien ou par leur autorit sur le projet. Toutefois, les outils de

contrle concernent plus particulirement le chef de projet pour qui ils constituent des outils d'aide la

dcision.

Quand ?

La priodicit est dterminer en mme temps que les indicateurs car elle dpend des donnes suivies

et du temps ncessaire et disponible pour ragir en cas de difficults.

Quels outils de contrle mettre en place ?

Tableau de trsorerie

C'est un outil essentiel pour les crateurs d'entreprise ou pour les entreprises dont la survie dpend de la

russite du projet. Ce tableau doit tre tenu de manire rgulire (hebdomadaire, mensuelle) et tenircompte de toutes les entres et sorties d'argent qui pourront tre compares aux prvisions du plan de

trsorerie prpar dans le business plan.

Planning prvisionnel et autres graphiques

La gestion de projet fait beaucoup appel des reprsentations graphiques qui s'avrent plus

reprsentatives que les donnes chiffres brutes. On se base, en outre, sur les outils de la planification

que l'on actualise continuellement.


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Tableaux de bord

Ce sont des supports informatifs prsentant des informations de synthse qui remplissent gnralement

quatre fonctions, savoir une fonction de "monitoring" (constat d'cart et alerte), de communication, de

gestion des performances et de responsabilisation. A ce stade, on insistera plus particulirement sur

l'valuation de la progression du projet et la communication.

LANCEMENT

Prparer le lancement industriel

Tester la prsrie industrielle

Dans un processus d'innovation, on ne peut jamais faire l'conomie de la phase de test auprs de

certains clients. C'est l'unique moyen de valider le produit voire de l'amliorer en fonction des retours.

Cette phase de test permet de rectifier le tir le cas chant. C'est une tape essentielle de la phase de

lancement (Elle est mme obligatoire dans certains secteurs tels que le mdical ou la pharmacie). Le

choix des clients tests est aussi important. Il s'agit de choisir des clients critiques, pas forcment les

clients traditionnels de l'entreprise, ou parfois des leaders d'opinion. Ces retours tests permettent de

savoir si le produit, procd ou service atteint les niveaux de qualit et de performance requis par le

march et s'inscrit dans la fourchette de prix acceptable par les clients. A partir de ces retours, seront

apportes les amliorations techniques ncessaires l'optimisation du produit ou procd afin de le

mettre en phase avec le march.

Quel est le contenu du lancement industriel ?

Cette tape vise l'organisation de l'industrialisation et comprend notamment :

la qualification des produits et de l'outil de production,

l'tablissement de la nomenclature et des gammes de fabrication,

la mise en place du contrle qualit, charg de dterminer les standards de qualit, de cots, de

dlais ainsi que la fiabilit des sources d'approvisionnement,

les dmarches rglementaires visant l'obtention des homologations, agrments, du marquage CE

(donnant accs aux pays de l'Union europenne),

la mise en forme d'une documentation, notice explicative concernant l'utilisation et le

fonctionnement du produit ou procd ; ces documents doivent tre conus en plusieurs langues

selon le march vis,

la ralisation de tests, essais mcaniques, lectriques...


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De plus, ce stade, l'entreprise doit absolument s'assurer de la disponibilit des matires premires,

composants qui entrent dans la fabrication de son produit ou process dans les dlais prvus. Ce qui

ncessite un effort de qualification et de slection des diffrentes sources d'approvisionnement.

De mme, Il faut viter de se retrouver avec un fournisseur qui n'arrive pas produire au niveau de

qualit et dans les dlais requis mais aussi dans la fourchette de prix prvue. A ce stade, un drapage

dans les dlais est synonyme de cots supplmentaires. Il est parfois prfrable pour l'entreprise

d'accepter un surcot raisonnable afin d'tre sr de pouvoir obtenir, respect des dlais, qualit de la

fabrication et scurit des approvisionnements.

Optimisez le produit et le process

Amliorer le produit

Tout au long de la vie du produit, l'entreprise doit rgulirement s'interroger sur le positionnement de son

produit, et les amliorations substantielles qui peuvent tre apportes tant au produit qu'au process demise enuvre.

L encore, plusieurs mthodes danalyse fonctionnelles, dont l'analyse de la valeur, qui repose sur une

analyse fine des besoins exprims des clients, et une recherche de leurs besoins latents, est

particulirement recommande. Le but est de concevoir ou de reconcevoir un produit (et/ou un service) et

de mettre en place les processus industriels de manire assurer au mieux la satisfaction du client et la

rentabilit du produit.

Il s'agit donc d'extraire les cots inutiles d'un produit et d'amliorer la qualit par la remise en cause du

produit lui-mme dans sa conception. L'un des objectifs est de minimiser les "manques gagner" tels

que les ventes perdues dues une insatisfaction partielle des besoins des utilisateurs, et aux dpenses

superflues dues l'introduction dans le produit de fonctions non demandes par les utilisateurs.

Pour une meilleure qualit de service, l'entreprise peut aussi pratiquer le r-engineering.

Le r-engineering consiste revoir compltement les grandes tapes des processus oprationnels de

l'entreprise afin de les rationaliser et de les optimiser, par exemple, du point de vue technique et/ou des

services pour rpondre aux exigences de qualit ou de flexibilit ; d'un point de vue conomique, pour

offrir un meilleur cot...

Ce concept exige que l'on ait une approche "transversale" de l'entreprise.

Accrotre la fiabilit

Dans un souci de dmarche qualit, l'entreprise doit rgulirement s'interroger sur la fiabilit du process,

et les amliorations substantielles qui peuvent lui tre apportes. Accrotre la fiabilit du process est pour

l'entreprise un gage important en termes d'image. Les enjeux conomiques qui dcoulent de ce souci de

la qualit sont importants, en particulier pour une Pme. C'est un avantage concurrentiel mettre en

avant. Il peut, par exemple, se traduire par une certification Iso.


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INGENIERIE JURIDIQUE

FAISABILITE

Observer les normes et la rglementation

Reprez les principales contraintes rglementaires qui pourraient concerner les produits, les procds de

fabrication et la logistique de distribution, ceci ds l'laboration du concept du produit ou du procd.

Du point de vue technique, vrifiez que la solution choisie respecte les rglementations en cours et

anticipe sur les normalisations venir. Ceci vitera le dsagrment que le futur produit soit obsolte ds

son apparition sur le march. Dans les secteurs o les standards, les normes, les aspects lgislatifs

voluent rapidement (logiciels, biotechnologies, btiment...), il est absolument indispensable de consulter

les normes et les standards en cours de prparation avant de faire le choix dfinitif de la technologie

choisie.

Du point de vue commercial, il est important de respecter les rglementations tant intrinsques votre

innovation que vis--vis de ses secteurs d'application. Ces rglementations varient selon les pays o

vous envisagez de commercialiser, qui peuvent tre diffrentes des rglementations nationales. Le

marquage CE est dsormais la norme commune en vigueur dans la Communaut Europenne.

L'apprhension de ces aspects normatifs et rglementaires ne s'improvise pas et doit s'appuyer sur des

consultations auprs de spcialistes, auprs des syndicats professionnels ou de l'agence nationale en

charge de ces aspects (en France, l'Afnor, Association franaise pour la normalisation).

Prserver son ide

A ce stade amont, le secret est de rigueur.

Pourquoi ?

Pour se rserver le bnfice de l'exploitation conomique de l'ide. Pour se rserver la possibilit

d'acqurir, aprs mise en uvre de l'ide, des droits exclusifs d'exploitation. Rappelons par exemple que

le dpt d'un brevet ne peut pas intervenir aprs la divulgation de son contenu (exigence lgale de

nouveaut).

En quelles circonstances ?

Par exemple :

Avant chaque communication dinformation des tiers.

A loccasion de la mise en place de partenariats.

A loccasion de lembauche dun salari, lors de laccueil dun stagiaire.


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Comment ?

Par des mesures concrtes de protection contre tout risque de fuite d'information confidentielle

(contrle des visites et de la circulation des informations, agencement adapt des locaux).

Par la signature d'accords de secret avant toute discussion avec des tiers.

Ce type d'accord comporte gnralement :

Un prambule qui indique le contexte de la communication des informations confidentielles et les

motivations de chaque partie.

Un article sur la confidentialit qui fixe une dure pendant laquelle chaque partie s'engage ne

pas divulguer les informations confidentielles qui lui sont communiques par l'autre partie.

Un article stipulant que chaque partie gardera la proprit des informations qu'elle communique

l'autre partie.

Il est recommand de lister les diffrents lments communiqus la date du contrat et de prvoir un

mode spcifique de transmission des documents.

Par des clauses de confidentialit dans les contrats, contrats de travail ou de partenariat.

Ces clauses stipulent un engagement conserver confidentielles les informations acquises.

Analyser mes droits sur les dveloppements venir

(Option cration dentreprise)

Si l'ide est ne au sein d'une autre entreprise ou d'un laboratoire.

En respectant la procdure d'invention de salari :

Elle permet d'viter une revendication ultrieure de proprit ou de jouissance de la part de l'employeur.

En respectant les engagements d'un contrat de travail antrieur :

Un contrat de travail peut prsenter une clause de non concurrence. L'objectif de cette clause est

d'interdire au salari, la fin de son contrat, l'exercice de certaines activits pouvant concurrencer celles

d'un ancien employeur.

C'est uniquement en l'absence d'une telle clause qu'un salari, aprs rsiliation de son contrat, peut

librement exercer une activit de son choix, mme concurrente, condition toutefois que ce ne soit pas

en contravention des rgles de bonne conduite commerciale.


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En respectant les rgles de bonne conduite commerciale :

Ces rgles empchent un ancien salari d'entamer une nouvelle activit dans des conditions dloyales

vis--vis de son ancien employeur. Cette concurrence dloyale dcoule d'agissements fautifs entranant

un trouble commercial notamment une dsorganisation de l'entreprise de l'ancien employeur ou une

confusion.

Si l'ide est ne dans le cadre de partenariats :

En respectant les engagements contractuels pris l'occasion de partenariats antrieurs.

Ces derniers ont peut-tre rserv le dveloppement ou l'exploitation future de l'ide un tiers.

Et quelle que soit la gense de l'ide

En mettant en place une veille sur les droits de tiers :

Tout tiers, un concurrent franais ou tranger, un ancien partenaire ou un ancien employeur peut avoir

dj dvelopp la mme ide et dtenir des droits sur tout ou partie des dveloppements que l'on

envisage. Mieux vaut en tenir compte le plus tt possible pour ne pas rinventer ce qui existe, orienter les

dveloppements dans des zones libres de droits...

La fonction documentaire des titres de proprit industrielle (contrepartie des droits qu'ils confrent) reste

souvent mconnue alors que les diffrents offices, l'INPI, l'OEB, l'OMPI publient toute cette information.

Analyser mes droits sur les dveloppements venir

(Option toutes entreprises)

Si l'ide est ne dans le cadre de partenariats :

En respectant les engagements contractuels pris l'occasion de partenariats antrieurs : Ces derniers

ont peut-tre rserv le dveloppement ou l'exploitation future de l'ide un tiers.

Et quelle que soit la gense de l'ide

En mettant en place une veille sur les droits de tiers :

Tout tiers, un concurrent franais ou tranger, un ancien partenaire ou un ancien employeur peut avoir

dj dvelopp la mme ide et dtenir des droits sur tout ou partie des dveloppements que l'on

envisage. Mieux vaut en tenir compte le plus tt possible pour ne pas rinventer ce qui existe, orienter les

dveloppements dans des zones libres de droits...

La fonction documentaire des titres de proprit industrielle (contrepartie des droits qu'ils confrent) reste

souvent mconnue alors que les diffrents offices, l'INPI, l'OEB, l'OMPI publient toute cette information


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Comment se protger

Outils le s p lu s util is s Elme nts c once rns d 'un patrim oine te ch niqu e e t/ou c om merci al

Droit d'auteurPour toute cration littraire et artistique (uvre numrique, logiciel, cration demode, slogan, campagne publicitaire...) si cette cration fait preuve d'originalit.

Brevet

Pour toute cration technique (produit ou procd technique, tres vivants modifis

gntiquement, squence gntique pour une thrapie, invention technique mise en

uvre par ordinateur...).

Si la cration n'est pas exclue lgalement du champ de la brevetabilit (ex. d'exclusion

: les mthodes intellectuelles et commerciales) et si, le jour de son dpt l'INPI

(dpt obligatoire pour la naissance du droit), elle est nouvelle, inventive, susceptible

d'application industrielle et suffisamment dcrite.

Dessin et modle Pour l'aspect extrieur d'un produit (technique ou non).

Ce rtific at d'o bte nti on v g tal e Po ur un e v ari t no uvell e cr e, h omo gn e e t s tabl e.

Droits de producteurs de bases de donnesContenu de la base sous rserve d'un investissement financier, matriel et humainsubstantiel.

MarquePour tout signe destin diffrencier un produit ou un service sur un march.Si ce signe est distinctif, non dceptif et disponible.

et

Le droit commun dfaut de recourir aux outils de la proprit intellectuelle

Pour assurer la sauvegarde d'lments tels que des mthodes commerciales, mthodes d'affaires... il

sera opportun :

Sur le plan pratique, d'en prserver le caractre secret

Sur le plan juridique, de recourir aux techniques contractuelles

DEVELOPPEMENT

Ajuster sa stratgie de proprit industrielle au fil du dveloppement

Au vu de la veille brevets et des premiers choix de protection, il convient prsent :

De confirmer la libert d'exploitation de l'innovation dans sa configuration dfinitive

Le projet porte peut-tre atteinte, en totalit ou en partie, un titre de proprit industrielle, toujours en

vigueur et d'une porte prsume valide. Ds lors, le risque de contrefaon de ce titre incident est

valuer prcisment pour prendre la dcision qui s'impose : acquisition ventuelle de licence, recherche

d'un contournement ou lancement en l'tat de l'industrialisation.


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De se protger sur tous les marchs viss

En rgle gnrale une entreprise franaise dpose un titre de proprit d'abord en France puis tend ce

titre l'tranger dans "le dlai de priorit. Ce dlai de 12 mois pour le brevet et de 6 mois pour les

dessins et modles a t institu par la convention d'Union de Paris sur laquelle repose le systme

international de proprit industrielle. C'est donc la date du dpt franais que s'apprcieront lescritres d'octroi des titres tendus l'tranger.

Dans le cadre de ce systme international, diffrentes possibilits d'extension sont envisageables selon

la couverture gographique souhaite de la protection :

Pour les brevets

Le dpt en parallle de demandes nationales de brevet dans les pays de son choix o elles

suivront les procdures en vigueur.)

ou

Le dpt d'une demande de brevet devant l'Office europen des brevets (OEB) devant lequel elle

suivra la procdure de dlivrance de la convention de Munich. Le titre europen une fois dlivr

clatera en brevets nationaux dans les pays qui, ayant ratifi la convention de Munich ont t

dsigns lors du dpt de la demande.

ou

Le dpt d'une demande internationale dite PCT dsignant des pays ayant ratifi le "Patent

Coopration Treaty". Aprs une recherche d'antriorits et, facultativement, un examen

prliminaire, cette demande sera transmise aux offices nationaux des pays dsigns pour y subir

les procdures de dlivrance.

Pour les dessins et modles

Les dpts en parallle de dessins et modles nationaux.

ou

Le dpt d'un dessin et modle international dans le cadre de l'arrangement de La Haye

ou

Le dpt d'un dessin et modle communautaire auprs de l'OHMI (Office de l'harmonisation dans

le march intrieur)

D'ajuster la protection la configuration dfinitive de l'innovation

Tous les lments cls de l'innovation doivent tre couverts par les revendications des brevets dposs.

A dfaut, un rajustement s'impose : ncessit de nouveaux dpts avec fusion si possible en extension,

abandon ventuel d'un brevet. D'o l'intrt d'un choix judicieux de la date du dpt prioritaire au vu desexigences lgales (suffisance de description) et des dlais prvisionnels de procdure fixes (dlais de

priorit et de publication respectivement de 12 et 18 mois) ou plus ou moins alatoires (examens


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proprement dits). L'utilisation de ces lments de protection peut se limiter aux marchs successifs de

son innovation. Elle peut aussi s'largir d'autres domaines d'activit non concurrentiels de l'entreprise

que la technologie pourrait intresser.

Dposer marque et nom de domaine

L'identifier par une marque

Ne tardez pas vous proccuper du dpt de marque ou de nom de domaine. Dans de

nombreux cas ces marques et ces noms sont dj rservs bien avant que linnovation ne soit

compltement formalise.

Une bonne marque se doit, quelle que soit sa nature (verbale, figurative, sonore...) d'tre

distinctive, non dceptive et disponible (cest--dire ne portant pas atteinte un droit dj dtenu par un

tiers).

Pour vrifier la disponibilit d'une marque, une recherche de droits antrieurs identiques ou similaires

(phontiquement, intellectuellement...) peut tre ralise :

sur les sites internet : Icimarques, OHMI (Office de l'harmonisation dans le march intrieur),

Euridile et Questel Orbit

avec les services de l' INPI (Institut national de la proprit industrielle)

avec le concours d'un conseil en proprit industrielle : CNCPI (Compagnie nationale des

conseils en proprit industrielle)

Pour une couverture internationale : En rgle gnrale une entreprise franaise dpose d'abord une

marque en France puis l'tend l'tranger dans le dlai de priorit de 6 mois. A cet effet, plusieurspossibilits :

des demandes d'enregistrement national dans chacun des pays dsirs

une demande d'enregistrement international dans le cadre de l'arrangement de Madrid : OMPI

(Organisation mondiale de la proprit intellectuelle)

une demande d'enregistrement de marque communautaire auprs de l' OHMI. (Office de

l'harmonisation du march intrieur).

La marque communautaire une fois enregistre exerce ses effets sur le territoire de l'Union europenne.

La proposer et la faire reprer sur le rseau Internet

le nom de domaine est l'adresse nominale (dite aussi adresse logique par opposition l'adresse

numrique ou IP) qui permet d'identifier un site Internet et d'y accder. Il prend la forme www.nom de

domaine choisi. Suffixe

Selon le suffixe, on distingue 2 types de noms de domaine :

les gnriques (.com, .org) qui correspondent chacun une forme d'organisation ou d'activit,

les nationaux (.fr pour la France, eu pour lEurope).

Pour dcouvrir les modalits d'attribution des noms de domaine ainsi que les organismes habilits en la

matire :


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pour les gnriques InterNIC , Icann (Internet Corporation for Assigned Names and Numbers.)

pour les nationaux : Afnic (Association franaise pour le nommage Internet en coopration)

Le principe essentiel d'attribution est celui du premier arriv, premier servi mais attention ne pas porter

atteinte des droits antrieurs. Sans statut vritablement tabli, le nom de domaine se positionne au fil

de la jurisprudence parmi les signes distinctifs au point de constituer, sous rserve toutefois d'une

exploitation suffisante, une antriorit vis--vis de droits postrieurs. Il reste cependant conseill

d'associer un dpt de nom de domaine celui d'une marque.

Encadrez contractuellement dveloppement et exploitation de linnovation

Diffrents contrats permettent d'encadrer le dveloppement s'il est ralis en partenariat ou s'il ncessite

une technologie protge par un tiers.

Il en est de mme de la valorisation des rsultats par voie de cession, licence.

Stratgie Encadrement contractuel

DEVELOPPER EN COMMUN AVEC UN

TIERS :

LA COLLABORATION

La collaboration est le dveloppement en commun

avec d'autres entreprises ou laboratoires.

Faire un tat des lieux pralable des apportsrespectifs.

Dfinir le champ technique de la collaboration.

Rpartir les tches.

Mettre en place un comit de suivi.

Dfinir des rgles d'appropriation et d'exploitation desrsultats.

Evaluer le cot des travaux et mentionner la part definancement la charge de chacune des parties.

FAIRE DEVELOPPER PAR UN TIERS :

LA PRESTATION DE SERVICE: le

contrat de recherche, le contrat de sous-

traitance

Le contrat de recherche est le contrat par lequel une

tude ou une recherche est confie un conseil oulaboratoire spcialis :

Dterminer avec soin l'obligation de recherche :dfinir prcisment la mission, les dlais d'excution,les moyens mis en oeuvre, etc.

En gnral, le tiers est soumis une obligation demoyen dans un contrat de recherche.

Rgler prcisment l'appropriation des droits deproprit industrielle et rsultats issus de lacollaboration.

En cas de mise en place d'une coproprit sur unbrevet, il est prfrable d'tablir un rglement decoproprit (permettant notamment d'tablir les


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domaines d'exploitation respectifs).

En ce qui concerne les contrats de recherche relatifs

des dveloppements logiciels, il convient de prvoir

une cession des droits sur le logiciel.

Le contrat de sous-traitance est un contrat par lequelun donneur d'ordre dcide de faire dvelopper par un

tiers le produit :

Prvoir une clause de confidentialit si lesinformations n'ont pas fait l'objet d'une demande debrevet.

Prvoir une licence si les informations transmisessont brevetes.

Il convient de rgler prcisment l'appropriationd'ventuels brevets, la proprit du dit brevet n'tant

pas acquise de plein droit et automatiquement par leclient.

En ce qui concerne les contrats de sous-traitancerelatifs des dveloppements logiciels, il convient deprvoir une cession des droits sur le logiciel.

ACQUERIR OU CEDER UN BREVET :

LA CESSION

Acqurir ou transfrer la proprit d'un brevet :

Constater obligatoirement l'acte par crit.

Inscrire l'acte au Registre national des brevets (RNB)pour tre opposable aux tiers.

Prvoir le cas chant la transmission du "savoir

faire" associ et ses modalits (prix, etc.).

Dfinir un prix forfaitaire ou proportionnel au chiffred'affaires futur sur le produit.

ACQUERIR OU CONCEDER DES DROITS

SUR UN BREVET :

LA CONCESSION DE LICENCE

Acquisition ou concession de droit sur une inventionbrevete :


Inscrire l'acte au Registre National des Brevets (RNB)pour tre opposable aux tiers.

La licence peut porter sur tout ou partie des droitsattachs au brevet (fabrication, utilisation, vente) pourune exploitation dans un domaine dtermin sur unterritoire dtermin et pendant une dure dtermine.

Rgler la question des perfectionnements apportspar le concdant.

Prvoir le cas chant la transmission du " savoirfaire " associ et ses modalits (prix etc.).

Distinguer imprativement les deux prestationslorsqu'une licence de brevet est accompagne d'untransfert de savoir-faire.

Prvoir si ncessaire le droit de sous-licencier.

Prvoir un prix sous forme de cash et/ou deredevances proportionnelles ou forfaitaires.


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LANCEMENT

Comment se dfendre sur les marchs

En exerant ses droits de proprit intellectuelle.

Toute atteinte aux droits confrs par un titre de proprit intellectuelle (droit d'auteur, brevet, dessin et

modle, marque...) constitue une contrefaon.

Pour en connatre les rgles lgales : Lgifrance (Code de la proprit intellectuelle)

Pour des conseils pratiques : Minfe (Comit national anti-contrefaon)

Faire valoir ses droits implique :

Une surveillance de l'ensemble des marchs, en continu et par tout moyen :

Veille technique incluant les brevets, veille commerciale (visite de salons, sensibilisation des agents

commerciaux, actions collectives).

Le rassemblement de preuves

Tout mode de preuve est utilisable. Nanmoins la saisie-contrefaon reste le mode le plus utilis. Celle-cidoit satisfaire, pour chaque catgorie de droit, des rgles strictes (cf. Code de la proprit intellectuelle)

sous peine d'tre ultrieurement annule.

Il existe aussi une possibilit de retenue en douane lors de l'importation de produits protgs par un droit

d'auteur, une marque, un dessin et modle.

Si ncessaire, le lancement de procdures :

une procdure de rglement d'un diffrend auprs du centre d'arbitrage et de mdiationde l'OMPI pour un droit de proprit intellectuelle.

des procdures de contrefaon auprs des tribunaux habilits conformment aux rglesdu Code de la proprit intellectuelle.

Pour une procdure civile, veiller rassembler des informations fiables pour l'valuation du prjudice.

En se fondant sur la responsabilit dlictuelle pour des faits distincts de ceux de contrefaon.

Pour demander rparation d'actes de concurrence dloyale ou d'agissements parasitaires.

En se fondant sur la responsabilit contractuelle dans l'hypothse o l'acte fautif aurait t

commis dans le cadre d'un contrat.


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En largissant son mode dexploitation

Par une exploitation directe

Lexploitation directe des rsultats du programme par la vente des produits travers diffrents circuits dedistribution.

EXPLOITATION DIRECTE

STRATEGIE ENCADREMENT CONTRACTUEL

DISTRIBUER UN

PRODUIT PARL'INTERMEDIAIRED'UN TIERS

Les accords de spcialisation : ces accords correspondent uneparfaite sparation des tches raliser pour distribuer le produitdvelopp. Ces situations correspondent d'une part au contratd'approvisionnement exclusif (exclusivit d'achat) et d'autre part ladistribution slective et la concession (exclusivit de fourniture).

Les accords de ritration : ces accords tels que la franchise, induisentprincipalement pour le franchis une obligation de respecter lesprescriptions donnes par le franchiseur.

Les contrats de mandat : ces accords regroupent principalement lemandat civil (le mandataire agit au nom et pour le compte du mandant) etcontrat de commission (le commissionnaire agit en son nom mais pour lecompte du commettant).

Par une exploitation indirecte

L'exploitation indirecte se traduit soit par une concession de licence qui s'apparente une location de latechnologie, soit par une cession qui s'apparente une vente.

EXPLOITATION INDIRECTE

STRATEGIE ENCADREMENT CONTRACTUEL

CEDER UN BREVET A UNTIERS : LA CESSION

Transfert l'acheteur de la proprit et des droits attachs :


Inscrire l'acte au Registre national des brevets (RNB) pour treopposable au tiers.

Prvoir le cas chant la transmission du "savoir-faire" associ et sesmodalits (prix, etc.).

Dfinir un prix forfaitaire ou proportionnel au chiffre d'affaires futur surle produit.


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CONCEDER DES DROITSSUR UN BREVET: LACONCESSION DELICENCE

Concession de droits sur un brevet :


Inscrire l'acte au Registre national des brevets (RNB) pour tre

opposable au tiers.

La licence peut porter sur tout ou partie des droits attachs au brevet(fabrication, utilisation, vente) pour une exploitation dans un domainedtermin sur un territoire dtermin et pendant une duredtermine.

Rgler la question des perfectionnements apports par le concdant.

Prvoir le cas chant la transmission du "savoir- faire" associ et sesmodalits (prix, etc.).

Distinguer imprativement les deux prestations lorsqu'une licence de

brevet est accompagne d'un transfert de savoir-faire.

Prvoir si ncessaire le droit de sous-licencier.

Prvoir un prix sous forme de cash et/ou de redevancesproportionnelles ou forfaitaires.

CEDER LE SAVOIR-FAIRE A UN TIERS : LECONTRAT DECOMMUNICATION DESAVOIR-FAIRE

Transmission d'informations gnralement techniques, nonaccessibles au public, brevetables, ou non :

Dfinir obligatoirement le savoir-faire transmis. Prvoir les conditions et formes du transfert. Prvoir le cas chant une assistance technique. Prvoir des clauses de confidentialit.

Prvoir le cas chant une clause d'exclusivit.

CEDER UN LOGICIEL AUN TIERS : LA CESSIONDE LOGICIEL

La cession est la transmission de l'intgralit des droits patrimoniauxsur un logiciel.La proprit patrimoniale du logiciel n'est pas acquise de plein droit etautomatiquement par le client qui commande la ralisation du logiciel.Il convient de dfinir expressment les droits cds :

Constater la cession par crit.

Prvoir obligatoirement des clauses dtaillant les droits cds(prciser l'tendue, la destination, la dure et la territorialit dela cession...).

Prvoir la remise des codes sources.

Prvoir le moment du transfert de proprit (au fur et mesureou la livraison).


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CONCEDER DES DROITSSUR UN LOGICIEL : LALICENCE DE LOGICIEL

La licence est la concession exclusive ou non, d'un ou plusieurs droitssur un logiciel.

La licence peut par exemple tre une licence d'exploitation ousimplement une licence d'utilisation du logiciel.

Le contrat de licence fixe les conditions et l'tendue des droitsconcds :

Prvoir une clause de proprit intellectuelle indiquant quidtient les droits de proprit sur le logiciel.

Prvoir obligatoirement des clauses dtaillant les droitsconcds (prciser l'tendue, la destination, la dure et laterritorialit de ce droit d'utilisation...).


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INGENIERIE FINANCIERE

FAISABILITE

Quels sont globalement mes besoins en financement ?

Le projet est trac dans ses grandes lignes ; il est alors possible d'estimer, mme grossirement, l'effort

financier ncessaire sa russite et valuer ses perspectives de rentabilit.

L'effort financier couvre la fois les dpenses de R&D et celles lies au lancement industriel et

commercial de votre projet.

Pour ce qui est de la R&D, les postes de dpenses sont les frais de personnels, les achats et autres

approvisionnements, le recours des prestataires/sous-traitants, les investissements matriels...

Lors du lancement industriel et commercial, les investissements de production, les cots de formation, de

distribution, de promotion des produits (publicit, salons) impliquent des besoins rcurrents.

Ceci permet de disposer d'une premire information sur l'enjeu conomique et financier du projet et sur

l'effort financier qu'il induira. Le projet est-il compatible aujourd'hui avec la structure et l'autofinancement

de l'entreprise ou ncessitera-t-il l'apport de ressources extrieures pour remporter le pari de

l'innovation ?

Les documents ncessaires la construction des prvisions financires :

Attention ces diffrents documents sont interdpendants, ils seront donc labors progressivement.

Le tableau des investissements matriels et immatriels :

Ce tableau doit recenser la nature des investissements, leur prix et date d'acquisition et la dure

d'amortissement comptable, et ce pour les trois exercices suivants.

Le plan de financement initial :

Il prcise le montant des capitaux runir pour pouvoir lancer le projet dans de bonnes conditions. A cestade, il est l'outil qui permet d'ajuster la rpartition des ressources (capitaux propres, emprunts,

autofinancement...) en fonction des besoins financiers (investissement, besoin en fonds de roulement...)

du projet.

Il est important mais encore difficile stade de dfinir prcisment le besoin en fond de roulement

notamment dans le contexte de la cration d'entreprise.

Le compte de rsultat prvisionnel :


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Le plan de financement selon le futur cycle de dveloppement et lensembles des autresprojets de lentreprise:

Ce tableau est ncessaire pour apprcier l'volution prvisionnelle de la structure financire de

l'entreprise moyen terme. Il rassemblera les besoins, autrement dit le montant des investissements que

ralisera l'entreprise, complts par les besoins ncessaires la vie de l'entreprise (variation du besoinen fonds de roulement, remboursement d'emprunt, dividendes...) et les ressources prvoir

(augmentation de capital, apport en comptes-courants, cession d'actif, emprunt...) ou issues de l'activit

de l'entreprise au travers de sa capacit d'autofinancement.

Evaluer les moyens, dlais et cots directs de production

Quels seront les moyens de production ncessaires et leurs cots

On doi

Documents

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