Mieux Etre Au Travail - Patrick Keravec Et Catherine Stoll - iCompetences HCM2013

7/29/2019 Mieux Etre Au Travail - Patrick Keravec Et Catherine Stoll - iCompetences HCM2013

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Patrick KERAVEC- Catherine STOLL

1

M ieux E tre au T ravail

Associer et impliquer l’ensemble des acteurs

Casablanca 7et 8 février 2013



2

Mieux E tre au T ravail


Patrick KERAVEC - Catherine STOLL

développer

une pratique éthiqueau sein des entreprises

Une démarche pragmatique de prévention active

(re)mettre l’humain

au centrede l’organisation

Conjuguer

efficacité sociale et performance économique



3




Une démarche globale

préven+ondu

stresset

ons

Préventiondu stress

et des

addictionsP

en+ondustresset

ons

préven+ondu

stresset

ons

préven+ondu

stresset

ons

Préventiondes

violences

au travail

Nondiscrimination

Egalité

des chances

Management

éthiqueRisques Psycho-Sociaux (RPS)



Une démarche RSE*

4

Développer une politique de

s’inscrit dans une stratégie de RSE* intégrée en

matière de Ressources Humaines

Elle articule durablement vision stratégique et valeurs

éthiques.

*Responsabilité Sociétale d’Entreprise






- Santé psychologique au travail : des besoinsnouveaux en raison des mutations du monde du

travail

- Des enjeux essentiels pour l’entreprise et pour

ses salariés

5



Rapport au Premier Ministre« Bien-être et efficacité au travail » 2009/2010

(Mission Lachmann, Penicaud, Larose)



10 proposit ions pour améliorer la santépsychologique au travail : des pistes concrètes de

travail pour les entreprises

6







« C’est en comprenant bienet en agissant le plus possible en amont

que l’on préviendra au mieux les risques psychosociaux

et que l’on développera dans un même mouvement

bien-être au travail et efficacité »

7







- Pas seulement « la gestion des RPS » maisune vision de la prise en charge élargie à tous les

niveaux de l’entreprise :

tous concernés !

8







Le contexte de l’intervention

contexte le plus fréquent contexte idéal mais plus rare

9


sensibilisation,

processus d’amélioration continue




Le contexte de l’intervention

10



Syndicats



Le champ d’intervention

11



Nos champsd’intervention les

plus fréquents



En situation de crise

12

En situation de crise il y a polarisation sur unfa i t ou une s i tua t ion ob jec t i vement

problématique nécessitant d’agir (ou de réagir)immédiatement pour gérer la situation et

apaiser les tensions

Cette situation – a priori ponctuelle- constitue

souvent la partie visible d’un système plus

globalement dysfonctionnel.





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UNE DEMARCHE opérationnelle COMPLEXE… …QUI NE S IMPROVISE PAS


q Maîtriser le sujet

q Définir une méthode et un processus

q Faire un diagnostic et évaluer les risques

q Identifier des réponses et des axes d’action




Notre méthodologie

1

• Position éthique• Expertisme des intervenants

2

• Associer et impliquer l’ensemble des acteursinternes dans la démarche

3

• Faire émerger une vision commune(constat, démarche, objectifs)

4• Construire les outils d’une politique deprévention efficace et durable.


14




Expertise et positionnement éthique

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Le (la) pilote du projet doit :

• Avoir une forte expertise

• Avoir une attitude de neutralité et d’éthique

•

Savoir se prémunir contre l’instrumentalisationSans cette compétence et ce positionnement constant

la gestion crise et le pilotage ne pourraient pas être

effectués efficacement





Associer et impliquer l’ensemble des acteurs internes

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Managers

Direc5on

Générale

Intervenants

Santéau

Travail

EquipeRH



Partenaires Sociaux

Méth d l i



Développer une intelligence collective

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Faire partager aux acteurs internes une visioncommune : constat, démarche, objectif(s)

Faire travailler les acteurs dans le cadre d’un

processus structuré de traitement des

« problèmes » et de prévention

Méthodologie

Patrick KERAVEC - Afef MAAZOUL-KHEDIR



Mobiliser les acteurs internes

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Si les acteurs internes ne sont pas mobilisés, la

stratégie de RSE intégrée en matière de

Ressources Humaines perd son efficacité

sociale et sa crédibilité par l’exemple, pour nedevenir qu’un exercice de relations publiques

RSE – RH = RP *

* Adine Mees et de Jamie Bonham du Canadian Business for Social Responsibility




Définir le

champ d’action

Recueillir les

informations

Les analyser

Identifier lesfacteurs de

risque

Et lesleviers

d’action de

prévention

Construire leplan d'action

Mettre enœuvre le

plan d'action

Coordonner les actions

Assurer sonsuivi sur le

terrain

Mesurer lesprogrèsdans le

temps

proposer lesactions

correctives

Construireun nouveau

plan

d'action

Phase 1Diagnostic

Phase 2Plan d’action

Phase 3Amélioration

continue

19Patrick KERAVEC - Catherine STOLL

Mieux E tre au T ravail Process





- Lors du diagnostic, identifier précisément les RPS

(liens avec l’activité de l’entreprise)

- Prévoir des plans d’actions à deux niveaux : individuel

(appui psychologique) et collectif (organisation par ex.)

- Mettre rapidement en place des actions prioritaires

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Accords signés dans les entreprises françaises

de plus de 1000 salariés:

les postures gagnantes



Et ne pas oublier que…

…les démarches les plus abouties

sont favorisées par une traditionde dialogue social et le favorisent à leur tour

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Accords signés dans les entreprises françaises

de plus de 1000 salariés:

les postures gagnantes



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Le succès, dans la durée, d’une entreprise

ne repose pas sur des personnes

exceptionnelles

Il provient de personnes « normales » se

montrant capables de collaborer ensemblepour obtenir des résultats exceptionnels

Mieux E tre au T ravail La clé du succès



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MERCI POUR VOTRE ATTENTION

Patrick KERAVEC Catherine STOLL

[email protected] [email protected]

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