Mise en place de la gestion de portefeuille de projets à la STM...colloque en gestion de projet - 29 avril 2008 5 Objectifs de la GPP STM La gestion de portefeuille de projets permet

colloque en gestion de projet - 29 avril 2008 1

Mise en place de la gestion de portefeuille deprojets à la STM

29 avril 2008


Vos présentateurs

• Céline Desmarteau, CA, MBADirectrice exécutive – Planification stratégique

• David Brazeau, MGP, PMPDirecteur de projets – Implantation de la gestion deportefeuille


La STM en bref…

• 7 500 employés• 16e entreprise en importance au Québec (journal Les Affaires)• 1 600 autobus• 93 minibus de transport adapté• 759 voitures de métro• 8 centres de transport• 68 stations de métro• 71 kilomètres de tunnel de métro• Un patrimoine évalué à 10 milliards $• 85 % déplacements TeC région métropolitaine de Montréal• 75 % déplacements TeC au Québec• 365 millions de déplacements par année


…La STM en bref

• Une centaine de projets actifs pour une valeur de2,5 milliards $

• Potentiel de 6 milliards $ de dépenses dans les10 prochaines années

• 85 % en renouvellement d’actifs• Stratégie d’opportunisme

• Compte tenu des impératifs en renouvellement d’actifqui engagent de façon massive nos ressources, laSTM doit profiter de ces projets afin d’améliorer sonservice à la clientèle, d’améliorer sa performance etd’intégrer le développement durable


Objectifs de la GPP STM

La gestion de portefeuille de projets permet de s’assurer :• Que les projets sont en lien avec les stratégies de

l’organisation et qu’ils le demeurent tout au long du cycle devie

• De faire les bons projets• Que l’organisation a la capacité à réaliser les projets• Que les interdépendances entre les projets soient prises en

compte• Que les investissements sont faits au bon endroit• Qu’il y a un rendre compte sur la réalisation des projets• Qu’il y a reddition de compte et que l’organisation bénéficie

réellement des retombées des projets qu’elle réalise


La GPP à la STM – Première implantation

• Avril 2005 - Création de la Direction exécutive Gestiondu portefeuille de projets suite à un exerciced’amélioration de la performance

• 2005 et 2006 - Implantation d’un processus de gestion deportefeuille de projets à la STM pour les projets«stratégiques»

• Processus de portes pour chaque phase des projets• Critères d’évaluation formels• Comité de mise en priorité des projets• Processus de recommandation et d’approbation


Processus de portes, mise en priorité et évaluation dela capacité

Initiativespotentielles

Initiatives potentiellesfiltrées projets autorisés projets abandonnés

1er filtre2e filtre

3e filtre

Auto-évaluationIdentification des

opportunités

Phase IdentificationÉtude d'opportunité

Étude de pré-faisabilité Phase DéfinitionÉtude de faisabilité

PhasesPréparation de la mise en œuvre

etMise en oeuvre

Phase ÉvaluationReddition de compte

Mise en prioritéGrilles d'évaluationet de comparaison

Nouveaubesoin prioritaire

Mise en prioritéGrilles d'évaluationet de comparaison

Évaluation de la capacité à réaliser des projets

Déploiement etBilan de projet

Processus de gestion de portefeuille de projets

Suivi de l'état d'avancement

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Gestion des modifications majeures aux projets

Source: Claude Émond et QualiScope 2003,2005


Leçons apprises de la première implantation

• Saisir l’opportunité de l’exercice d’amélioration deperformance

• La gestion du portefeuille doit être positionnéestratégique dans l’organisation de l’entreprise

• Seulement les projets «stratégiques» inclus auportefeuille

• Difficile d’arrimer les projets avec les prioritésstratégiques de la STM (pas de priorité associée aurenouvellement des actifs)

• Comparer des projets de nature très différentes


…La GPP à la STM – Optimisation de l’implantation…

• Automne 2006 - Dépôt des résultats de l’audit de la gestion duportefeuille de projets

• Clarifier les objectifs stratégiques en des termes mesurables• Positionner le processus de gestion du portefeuille de projets

à l’intérieur d’un cycle corporatif périodique (annuel)• Modifier le processus d’identification pour permettre

• l’identification des idées de projets par grandescatégories

• la gestion éventuelle de grands ensembles(ex. programmes), en mode portefeuille

• Ajouter un processus de prise en compte de la capacité àréaliser les projets et à en exploiter les livrables


• Début 2007• Ajout au plan de match de la STM d’une priorité

stratégique associée au renouvellement des actifs• Mise en place d’une équipe de travail multidisciplinaire

• Structure de découpage de gestion• Initiatives à inclure au portefeuille• Critères d’évaluation et de sélection pour la

contribution aux priorités stratégiques• Critères d’évaluation et de sélection pour la

complexité• Mise en place d’instances de recommandation et

d’autorisation

…La GPP à la STM – Optimisation de l’implantation


Réalisation des investissements d’affaires


Structure de découpage de gestion

• Portefeuille découpé en deux niveaux de gestion• 1er niveau : portefeuille STM• 2e niveau : portefeuilles sectoriels

• Chaque niveau a une instance de recommandation et uneinstance d’autorisation


1 er niveau : portefeuille STM


Initiatives à inclure au 1 er niveau portefeuille STM

Une initiative doit :• Être un projet, un programme ou un portefeuille sectoriel

et• Être en lien avec les stratégies de l’organisation

et soit :• Avoir un coût global de réalisation de plus de 25 million $

ou• Impacter au moins 25 % des clients d’un réseau

(métro, autobus, transport adapté)ou

• Impliquer des partenaires externes dans la réalisation (excluantfournisseurs et bailleurs de fonds)


2e niveau : portefeuilles sectoriels


Initiatives à inclure au 2e niveau portefeuillessectoriels• Une initiative doit :

• Être un projet, un programme ou un carnetet

• En lien avec les stratégies du secteur


Critères d’évaluation et de sélection…

Première partie


…Critères d’évaluation et de sélection…

Deuxième partie


…Critères d’évaluation et de sélection…


…Critères d’évaluation et de sélection


Étapes à venir

• Mettre en place un processus de prise en compte de lacapacité à réaliser les projets et à en exploiter leslivrables

• Mettre en place les mécanismes de reddition de comptesur la finalité des investissements

• Mettre en place tableau de bord / indicateurs sur laperformance de la gestion du portefeuille de projets


Gestion de portefeuille de projets à la STM

Documents

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