MISE EN PLACE D’UN BALANCED SCORECARD STANDARDISE. GROUPE ONA

INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET DADMINISTRATION DES ENTREPRISES

MASTERE CONTROLE DE GESTION

MISE EN PLACE DUN BALANCED SCORECARD STANDARDISE

GROUPE ONA

Mmoire prsent pour lobtention du Mastre Spcialis Contrle de Gestion Promotion 2006-2007

Elabor par :

Encadr par :

Melle Btissam BELFELLAH

M. Azeddine ANDALOUS

Novembre 2007

MASTERE CONTROLE DE GESTION Conception dun BSC standardis Groupe ONA

A mes parents, A ma petite sur, Avec toute ma reconnaissance et mon affection, pour votre appui, la patience dont vous avez toujours fait preuve mon gard, et pour votre amour et votre soutien permanent.

Mastre Contrle de Gestion

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REMERCIEMENTS

Je tiens remercier M. ANDALOUS, mon encadrant pdagogique, pour ses prcieuses orientations et remarques.

Je remercie galement tout le corps professoral charg du Mastre Spcialis en Contrle de Gestion de lISCAE.

Je souhaite galement adresser mes vifs remerciements aux membres du jury, qui ont bien voulu assister la soutenance de ce mmoire

Et je tiens enfin, exprimer ma profonde gratitude toute ma famille, et mes amis pour leurs encouragements permanents.


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SOMMAIREINTRODUCTION ....................................................................................................................................... 5

PARTIE I : PRESENTATION DU GROUPE ONA ................................................................................ 7 CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU GROUPE ONA.................................................................................................. 7 1.1 Historique du groupe ................................................................................................................ 7 1.2 Le groupe ONA en bref ............................................................................................................. 8 1.3 Actionnariat ................................................................................................................................. 8 1.4 ONA : un groupe multi mtiers ............................................................................................... 9 CHAPITRE 2 : LE SYSTEME DE PILOTAGE AU NIVEAU DU GROUPE ONA : ETAT DES LIEUX ................................ 11 2.1 Prsentation de la fonction Contrle de Gestion............................................................. 11I. II. Rattachement hirarchique........................................................................................................................ 11 Rle et fonction du Contrle de Gestion central ..................................................................................... 13

2.2I. II. III. IV.

Les outils de pilotage de la performance au niveau du groupe................................... 16Typologie des filiales et des flux intra-groupe ......................................................................................... 17 Typologie des reporting.............................................................................................................................. 20 Contenu des tats de reporting................................................................................................................. 28 Systmes dinformations ............................................................................................................................ 38

2.3

Insuffisance de ces outils ...................................................................................................... 39

PARTIE II : CONCEPTION DU BALANCED SCORECARD STANDARDISE CHEZ ONA ........ 41 CHAPITRE 1 : DEFINITION ET PRINCIPE .............................................................................................................. 43 1.1 Dfinition .................................................................................................................................... 43 1.2 Principe....................................................................................................................................... 43 1.3 Architecture de Balanced Scorecard .................................................................................. 45 1.4 Les quatre perspectives ......................................................................................................... 48III. IV. V. VI. Axe Financier:.............................................................................................................................................. 49 Axe Client ..................................................................................................................................................... 50 Axe Processus Internes ............................................................................................................................. 50 Axe Apprentissage Organisationnel ......................................................................................................... 51

1.5

Chane de causalit entre les quatre perspectives ......................................................... 53

CHAPITRE 2 : PROPOSITION DE MISE EN PLACE DUN BALANCED SCORECARD STANDARDISE ........................... 54 2.1 Conception................................................................................................................................. 54I. II. III. IV. V. Objectifs et rle du future tableau de bord .............................................................................................. 54 Dfinition de la stratgie du Groupe ......................................................................................................... 54 Axes stratgiques et indicateurs de performance .................................................................................. 57 Analyse des relations de causes effets, et tablissement de la carte stratgique ......................... 61 Dclinaison du Balanced Scorecard......................................................................................................... 67

2.2I. II. III.

Choix du systme dinformation .......................................................................................... 68Prsentation de Cognos 8 Business Intelligence ................................................................................... 69 Fonctionnalits et avantages offerts......................................................................................................... 70 Dploiement de la solution......................................................................................................................... 71

CONCLUSION .......................................................................................................................................... 73 BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................................... 75 ANNEXES.................................................................................................................................................. 76


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INTRODUCTION

Encore rcemment, lorsque le contexte conomique tait stable, on pouvait se contenter de comparer chances fixes, le ralis et le prvu pour mesurer la performance, Ce constat, gnralement valu en termes financiers ou productivistes, tait alors suffisant pour prendre les dcisions essentielles. Aujourdhui, le contexte a chang. Les dcisions doivent tre prises par un plus grand nombre dacteurs et, ce, sans tre contraint par des publications dates fixes. Il est alors souvent trop tard pour ragir. Pour piloter efficacement dans lenvironnement imprvisible qui est devenu notre quotidien, il est dsormais essentiel dtre ractif tous les niveaux. De plus, lentreprise volue dans un environnement de plus en plus complexe. Dans un monde o les actifs incorporels ont une part croissante dans le succs, une valuation strictement financire de la performance ne suffit plus. Dans une organisation multi mtiers comme le groupe ONA, reprsentant plus dune centaine dentreprises, et mettant le contrle de gestion en uvre sur des milliers de familles de produits, il serait difficile dimaginer la remonte dune information oprationnelle fiable et homogne sans des rgles prdfinies accordes sur des donnes fiables et uniques pour tous. Il y a, effectivement, un rel besoin de juger et danalyser la filiale rapidement sur dautres critres que le financier. Aujourdhui encore, au sige, les contrleurs de gestion passent leur temps consolider des chiffres pour rendre compte de lactivit. Le manque parfois de cohrence des donnes tenant leur consolidation ainsi qu leur mise en synthse provoque des retraitements fastidieux, et rendait parfois impossible lobtention de certaines informations oprationnelles. Cette situation empchait le contrle de gestion central daugmenter sa productivit et lempchait surtout de crer de la valeur ajoute en faisant par exemple plus de statistiques, danalyse de donnes, au lieu de contrler la fiabilit de ces mmes donnes. Cest dans ce contexte quest nat la rflexion autour dune obtention rapide et fiable dinformations de gestion qui permettraient au top management du groupe (membres du Conseil dAdministration, Prsident du groupe, etc.) de juger rapidement les filiales sur dautres critres que le financier ceci pour un meilleur pilotage. Pour se faire, la mise en place dun Balanced Scorecard au sein du Groupe devenait une ncessit. Le tableau de bord prospectif, est un instrument de contrle de gestion apparu au dbut des annes 1990 dans les crits de Robert Kaplan et David Norton.


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MASTERE CONTROLE DE GESTION Conception dun BSC standardis Groupe ONAIl vise la mesure et lamlioration de la performance par la dfinition dun ensemble dindicateurs financiers et non financiers, directement lis la stratgie de lentreprise. Ces indicateurs sont regroups autour daxes prtablis. Le pilotage stratgique et le pilotage oprationnel sont imbriqus dans les diffrents axes, grce une articulation entre les indicateurs par une chane de causalit. Le tableau de bord prospectif constitue alors un outil pour communiquer et dcrire la stratgie de faon cohrente et claire et pour assurer le suivi de limplantation et de la pertinence des actions retenues et la progression vers latteinte des objectifs. Sil est vrai que la mise en place du Balanced Scorecard au sein du groupe ONA, rpond avant tout une demande de lactionnaire, le Balanced Scorecard permettra surtout de : o o o fournir les lments pour une prise de dcision rapide : inscription du contrle de gestion groupe dans une optique daide au pilotage ; partager des indicateurs de performance et un langage de gestion communs, do la notion de Balanced Scorecard standard ; piloter le Groupe ONA avec une vision quilibre incluant non seulement des indicateurs financiers mais aussi des perspectives clients et perspectives internes (satisfaction client, comptitivit, risques, ressources humaines, innovation) ; o mettre en place un mcanisme de dploiement et de suivi de la stratgie du groupe au niveau des filiales (Balanced Scorecard prvisionnelle) : sassurer que les orientations stratgiques sont dclines au sein du groupe et dans les actions quotidiennes ; o o o anticiper pour prendre des mesures correctives, en cas de problmes identifis, avant que ce ne soit trop tard ; mesurer la contribution des filiales aux orientations stratgiques ; vulgariser la stratgie du groupe : sensibiliser les filiales, tous les niveaux, la stratgie du groupe. Ce nest quen comprenant et en sappropriant cette stratgie que les filiales et donc le Groupe pourra atteindre ses objectifs stratgiques.

La premire partie de ce travail, va sintresser donner un aperu gnral sur lenvironnement du groupe et son systme de pilotage de la performance. La deuxime partie sera rserve au Balanced Scorecard, et sa mise en place au niveau du contrle de gestion holding, de sa conception au choix de la solution informatique qui le fera fonctionner.

Nous rappelons, que ce travail de recherche est bas sur un projet dentreprise actuellement en cours de dveloppement au sein du groupe ONA.


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PARTIE I : PRESENTATION DU GROUPE ONAChapitre 1 : Prsentation du groupe ONA1.1 Historique du groupeCre en 1934, lONA, hritier de la Compagnie Gnrale de Transport et de Tourisme, tait initialement centr sur les mtiers du transport, des mines, de lautomobile et du matriel dquipement. Ds le dbut des annes 80, le Groupe entame la diversification de ses activits travers des prises de participations majoritaires dans des secteurs industriels et de services varis notamment le lait et drivs (Centrale Laitire, Pingouin), le sucre (Cosumar), les corps gras (Unigral Cristal, Sepo), la banque (Socit de Banque et de Crdit), le transit maritime, la chimie, le textile et les mines. A partir des annes 90, lONA largit ses domaines la Communication, le Multimdia, la Grande Distribution et lImmobilier. En 1995, ONA SA sintroduit en bourse et ouvre son capital au public. Entre 1995 et 1997, lONA recentre ses activits autour de mtiers stratgiques, o le Groupe bnficie datouts concurrentiels majeurs (Mines et Matriaux de Construction, Agroalimentaire, Distribution, Banque, Assurance, ). Entre 1999 et 2003, ayant atteint une taille critique, le Groupe consolide ses positions et tissent des liens troits avec de nombreux partenaires internationaux avec lesquels il signe plusieurs accords (SEMAFO dans les mines, DANONE pour BIMO et Leader Food, AUCHAN au niveau de la grande distribution, ). En 1999, lONA prend le contrle de la Socit Nationale dInvestissement (SNI) ; le nouvel ensemble ONA-SNI constitue un groupe dot dune nouvelle dimension conomique et financire. En 2003, le Groupe opre une rotation de participations, et SNI devient le premier actionnaire de ONA SA. La mme anne, lONA participe la fusion (OPA/OPE) des actions Wafabank-BCM et cre le premier groupe bancaire marocain Attijariwafa bank et le huitime au niveau du continent africain.


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MASTERE CONTROLE DE GESTION Conception dun BSC standardis Groupe ONALe Groupe poursuit, par ailleurs, de nouveaux axes de dveloppement notamment dans les secteurs des Technologies de lInformation, de lImmobilier, de lEnvironnement et de lEnergie.

1.2 Le groupe ONA en brefLe groupe ONA est le premier groupe industriel et financier priv marocain, cot la Bourse de Casablanca et reprsentant prs de 24,6% de la capitalisation de la bourse de Casablanca (ONA SA et ses filiales cotes) (deuxime capitalisation boursire de la Bourse de Casablanca). Cest un groupe constitu dune socit holding ONA SA et de prs de 100 filiales, qui compte plus de 25 000 collaborateurs. Son chiffre daffaires consolid en 2006 a atteint les 28 milliards de dirhams, pour un rsultat part net du groupe (rnpg) d1milliard de dirhams. Il opre dans des domaines dactivits stratgiques diverses et trs disparates (Mines, Agroalimentaire, Distribution, Activits Financires, etc.).

1.3 ActionnariatActionnariat au 31/12/2006

17,77%

Institutionnels Marocains SNI: 33,30% Compagnies d'assurances: 18,78% Dont AXA (6,14%) * - MCMA/MAMDA (5,15%) RMA/WATANIYA (6,84%) - Autres (0,65%) Banques: 4,08% SIGER: 5% Autres: 8.39% dont CIMR (3,94%) - CDG (2,73%) Institutionnels Etrangers LAFICO: 5,95% DANONE: 2,71% BSCH: 2,24% Autres investisseurs trangers: 1,78% Autres porteurs :17,77%* La cession d'Axa a t effective en 2007 seulement

12,68%

69,55%


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1.4 ONA : un groupe multi mtiersLe groupe ONA est prsent au niveau dactivits industrielles et de services : - considres comme attractives sur le moyen/long terme - leaders sur leur march ou pouvant le devenir - regroupes en Domaines dActivits Stratgiques (DAS) au sein desquels elles bnficient de la mise en uvre de synergies, - participant au dveloppement conomique du Maroc et offrant un potentiel de dveloppement rgional 1) Mines - Managem : holding minier et hydro mtallurgique regroupant les activits dexploitation (zinc, cuivre, plomb, cobalt, fluorine, argent et or), de recherche, de valorisation et de services. Managem compte cinq socits dexploitation dans la mine et lhydromtallurgie au Maroc (CTT, SMI, Samine, CMG, AGM). Dans une otique de Recherche&Dveloppement et de valorisation, Managem a galement cr deux socits de service (Reminex et Techsub) 2) Agroalimentaire Sucre - Cosumar : Production, raffinage et commercialisation du sucre. Biscuits - Bimo : Biscuits sucrs et sals en partenariat avec Danone. Laits et drivs - Centrale Laitire : Production de lait et des produits drivs, en partenariat avec Danone. - Fromageries des Doukkala : production et commercialisation des fromages en partenariat avec Bon Grain Corps Gras - Lesieur Cristal : Production dhuiles brutes destines la consommation et aux industries de la conserve, commercialisation dune gamme de savons, et production de tourteaux destins lalimentation animale. Produits de la Mer - Marona : Commercialisation de poisson essentiellement les cphalopodes. - La Mongasque : Semi-conserve danchois

Eaux minrales


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MASTERE CONTROLE DE GESTION Conception dun BSC standardis Groupe ONA- Sotherma : Eau minrale naturelle Sidi Harazem et An Sass en partenariat avec Danone. Emballages plastiques CMB Plastique : filiale dONA hauteur de 56,1% 3) Distribution - Marjane : Chane dhypermarchs (grande distribution) - Acima : Chane de supermarchs (grande distribution) - Sopriam : Importateur exclusif de Peugeot et Citron (distribution automobiles) - Optorg : Distributeur de biens dquipement en Afrique sub-saharienne (vente de matriel lourd) 4) Activit financires - Attijariwafa bank : Premire banque du Maghreb et huitime dAfrique - Agma Lahlou-Tazi : Leader du secteur du courtage dassurance au Maroc. 5) Relais de croissance - Maroc Connect : 3me oprateur de tlphonie (tlphonie) - Nareva : mtiers de lnergie, lenvironnement et les services aux collectivits locales (utilities) 6) Divers - ONAPAR : concepts immobiliers de tourisme de loisir en partenariat avec le Groupe Emirati EMAAR (immobilier de loisir) - Mercure.com : Nouvelles Technologies de lInformation. - Fondation ONA Axe Mdico-social - Mobilisation dune expertise mdicale confirme pour grer des programmes de sant : encadrement des enfants diabtiques ncessiteux sur lensemble du territoire national, la scolarisation des enfants handicaps Axe culturel - Promotion des talents marocains et accessibilit de lart tous - Prservation et promotion des richesses du patrimoine matriel et immatriel national Centre danalyse socio-conomiques - Observatoire dtudes et de rflexions autours des volutions de lenvironnement national et international.


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Chapitre 2 : Le systme de pilotage au niveau du groupe ONA : tat des lieux

Un Holding est une socit ayant pour vocation de regrouper des participations dans diverses socits et den assurer lunit de direction. La cration dun Holding permet aux majoritaires daccrotre leur pouvoir dans les affaires gres. Via des participations financires, le Holding gre et contrle des socits ayant des intrts communs. Il est souvent qualifi de socit consolidante dans la mesure o elle se contente de faire remonter dans son bilan les diffrents postes-comptables de ses participations. ONA Holding fait vivre et crotre un portefeuille de plus dune centaine de participations. Sa politique consiste tre lactionnaire majoritaire et dtenir le contrle et la gestion de ses participations. Sa mission principale est de mettre en uvre des stratgies et des moyens humains et financiers ncessaires leur dveloppement. Comment le Groupe pourrait il assurer le pilotage de ces filiales sans fonction contrle de gestion effective ? En effet, ce nest quen disposant dune fonction Contrle de Gestion effective que le holding pourra mener bien sa mission.En thorie, la fonction Contrle de Gestion dans un groupe devrait notamment assurer la collecte, la consolidation, la production et lanalyse de linformation pour une meilleure prise de dcision.

Nous allons prsent, travers cette partie, prsenter la fonction Contrle De Gestion centrale dONA Holding ainsi que les diffrents outils de pilotage qui y sont mis en place.

2.1 Prsentation de la fonction Contrle de GestionI. Rattachement hirarchique

Lorganigramme du Groupe ONA se prsente ainsi :


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Prsidence Direction GnraleM. Sad BENDIDI

Direction des Affaires Gnrales et Relations InstitutionnellesM. Chahid SLAOUI (Directeur par intrim) Capital Humain Moyens Gnraux Systme dinformation Juridique et Actes Sociaux

Direction Stratgie FinancireM. Hasan OURIAGLI Contrle de Gestion Consolidation Comptabilit Fiscalit

Direction du Contrle GnralM. Chahid SLAOUI Audit Interne Risk Management Inspection Gnrale Qualit Scurit Environnement

Direction Synergie et Dveloppement des ParticipationsM. Rachid TLEMCANI Dveloppement Synergie

Organisation du Groupe La fonction Contrle de Gestion est rattache au ple Stratgie Financire du Groupe. Lquipe Contrle de Gestion se compose de cinq contrleurs de gestion, et dun responsable. Ce responsable dpend hirarchiquement du directeur contrle de gestion et consolidation qui dpend lui-mme du directeur du ple. Les contrleurs de gestion sont organiss par portefeuille mtier . Avant de sintresser aux diffrents outils de pilotage mis en place au niveau du Holding nous allons dabord dfinir les principales tches et oprations effectues par le contrle de gestion central.


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II. Rle et fonction du Contrle de Gestion central

Le contrle de gestion centrale reoit un certain nombre de documents de la part des filiales chances dtermines. Ces documents constituent la liasse de reporting ou liasse de contrle de gestion. Plan stratgique triennal et non glissant : tous les 3 ans, actualis loccasion du budget annuel. Budget (une fois par an) - Transmission de la note prparatoire du budget en octobre (canevas, hypothses de base : TRI, parit, taux dintrt, volution des charges) ; - Remonte des budgets filiales vers la holding en Novembre ; - Runion de validation Novembre Dcembre ; - Transmission de la lettre budgtaire la filiale ; - Remonte des budgets mensualiss en Janvier. Reporting mensuel - Activit du mois M j+7 (ventes et CA). - Rsultat j+18 (ventes en volume et CA, CPC, contributions). - Synthse et commentaires des reporting M J+2 (J tant la date de rception des lments du reporting de gestion). Forecast (deux fois par an) - Premier forecast en Mai (4 mois raliss +8 mois prvisionnels). - Deuxime forecast en Septembre (8 mois raliss +4 mois prvisionnels).

Le contrle de gestion labore, sur la base de ces donnes des Reporting mensuels - Rception des estims des rsultats du Mois J+18 ; - Analyse des donnes aprs contrle de cohrence, retraitements et travaux de consolidation par le contrleur de gestion ; - Etablissement du commentaire ; - Validation hirarchique du responsable puis du directeur du ple; - Edition et diffusion du reporting auprs de la Direction Gnrale Holding et des Directeurs mtiers ; - Etablissement du tableau de synthse des agrgats de gestion. Liasses de consolidation (deux fois par an) - Liasse complte avec toutes les oprations de clture arrtes au 30 juin et au 31 dcembre.


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MASTERE CONTROLE DE GESTION Conception dun BSC standardis Groupe ONA- Calcul et analyse du rsultat net part du groupe, du chiffre daffaires consolid et du rsultat dexploitation consolid ; - Commentaire de lactivit et des rsultats par rapport la mme priode de lanne coule. a) Travaux de consolidation et de synthse Mensuel : - Elaboration de tableaux rcapitulatifs des principaux indicateurs par filiale et par mtiers (primtre de gestion). - Elaboration de fiches rcapitulatives du tableau de contribution de la filiale. Semestriel : - Rdaction du rapport du conseil. A loccasion de chaque budget, des deux forecast, du plan, de lestim du semestre et de lanne et pour les besoins de communication financire du groupe : - Dtermination du Rsultat Net Part du Groupe (RNPG) et autres indicateurs de consolidation et oprationnels. b) Traitements et analyses des reporting 1) Traitement et analyse du reporting dactivit Ars rception des reporting dactivit le contrleur de gestion tablit une analyse travers la distinction de l'activit en volume (tonnes) et en valeur (kdh), en se basant sur les indicateurs spcifiques du groupe. Au niveau du traitement le contrleur de gestion doit gnralement : - distinguer l'activit en volume et en valeur, - distinguer l'activit par site de production, et / ou par famille de produit. - expliquer l'activit par segment de produit. L'analyse des chiffres consiste essentiellement traiter segment par segment afin d'avoir une visibilit par rapport au march. Elle permet aussi sur la base d'une rationalisation (1) du chiffre d'affaires de faire ressortir: - Leffet prix afin de dterminer l'volution des prix sur le march national. - L'effet volume pour dterminer la variation de la quantit (gain ou perte de l'activit en unitaire). - L'effet mix pour calculer l'impact du chiffre d'affaires d'un produit par rapport un autre.

(1) la rationalisation d'un rsultat est gale la somme des effets des indicateurs (volume, quantit) quiconstituent ce rsultat.


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2) Traitement et analyse du reporting de gestion Aprs avoir reu les lments du reporting de gestion (dont lactivit, le CPC, la contribution par produit, ) le contrleur de gestion procde galement leur analyse. L'analyse se fait en premier lieu par la rationalisation du rsultat d'exploitation. Celle-ci s'opre en deux parties : - la rationalisation de la contribution : cette rationalisation se fait de la mme manire que le chiffre d'affaire sauf qu'on y ajoute l'effet des cots techniques, l'effet des cots fixes, l'effet du cot de commercialisation, l'effet stocks. - les frais gnraux : dfinis par diffrence entre le rsultat d'exploitation et la contribution Cette analyse permet galement de faire ressortir les effets par famille de produits : - Leffet prix de vente, - Leffet volume qui exprime la stratgie de production de l'entreprise, - Leffet productivit, qui exprime les gains de productivit sur les divers consommable, le personnel, la productivit par rapport aux ventuels sous produits. Toujours sur la base du reporting de gestion, le contrleur de gestion : - analyse et interprte l'volution des charges, - procde la dtection des principales volutions du taux de marge, et - commente et analyse les chiffres hors lments non rcurrents. Notons que dans le reporting de gestion, on valide le cumul, ce qui n'est pas le cas pour le reporting d'activit. c) Rationalisation des carts du mois versus (vs) budget et vs prcdent. Lanalyse des reporting dactivit et de gestion saccompagne automatiquement de commentaires portants sur les faits marquants du mois, ainsi que sur la rationalisation des volutions des rsultats vs budget et vs prcdent. En effet, une des tches du contrleur de gestion central est de rationnaliser les carts du mois N par rapport au budget dune part, et par rapport la mme priode lanne N-1 dautre part. d) Audit de la liasse de reporting et contrles de cohrence Laudit de la liasse de reporting consiste essentiellement : - au bouclage du chiffre d'affaire report avec les reporting activit et gestion : le chiffre d'affaire et le CPC doit correspondre au tableau d'activit, - au bouclage de la marge par produit avec la marge reporte au niveau du CPC reporting de gestion.


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MASTERE CONTROLE DE GESTION Conception dun BSC standardis Groupe ONALe contrle de gestion central est galement tenu deffectuer un contrle de cohrence des donnes du reporting. Les contrles de cohrence effectus en central sont : - la vrification des retraitements de consolidation, - la vrification du Chiffre dAffaires consolid, - contrle Bilan / CPC, - contrle du tableau de financement / Bilan / CPC - contrle du tableau dinvestissement / tableau de financement / Bilan e) - Elaboration des tableaux de synthse : Le contrle de gestion centrale se doit galement dtablir les tableaux de synthse suivants : Tableaux rcapitulatifs des agrgats de gestion par mtier : chiffre daffaires factur, chiffre daffaires consolid, rsultat dexploitation, marge oprationnelle et rsultat brut courant. Tableaux rcapitulatifs des agrgats de gestion par filiale : chiffre daffaires factur, chiffre daffaires consolid, rsultat dexploitation, marge oprationnelle et rsultat brut courant. Fiche de synthse des rsultats de filiale comprenant les lments suivant : - Le chiffre daffaires des produits, - La variation de stock des produits, - Les cots variables de production, - Les cots fixes de production, - Les cots de commercialisation, - La contribution des produits, - Le taux de contribution des produits, - Le rsultat non affectable aux produits, - Le rsultat dexploitation, - Le chiffre daffaires comptable, - La marge oprationnelle, - Le rsultat financier, - Le rsultat non courant, - Le rsultat brut courant, - Le rsultat net.

2.2 Les outils de pilotage de la performance au niveau du groupeIl sagit dans cette partie dtablir un diagnostic des diffrents flux dinformations changs entre les filiales et le Holding. Toutefois, afin de mieux cerner ces flux, il y a dabord lieu de distinguer les diffrentes typologies de filiales qui constituent le Groupe.


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I. Typologie des filiales et des flux intra-groupe

f)

Typologie des filiales

ONA est une holding de gestion qui simplique dans la gestion de ses filiales. Larticulation ONA / Filiales est rgie par un manuel de procdures et un systme de reporting. Avec sa prise de contrle du groupe SNI en 1999 (holding financire de participation), cette articulation est devenue complexe et les modes de contrle sont devenus htrognes. Le primtre dentits auquel sapplique le reporting de contrle de gestion du groupe est prsent ciaprs. Ce primtre distingue trois catgories de filiales. Pour chacune de ces catgories, il existe un mode de reporting spcifique.

Primtre de reporting (catgories A et B)

Primtre de consolidation (catgories A, B, et C)

Primtre juridique : filiales gres par le groupe mais non consolides Primtre dinfluence : participations o le Groupe dtient un ou plusieurs postes dadministrateurs

Ainsi le Holding exerce diffrents niveaux de contrle dans ses filiales, selon leur catgorie (cf. schma ci-dessus) : Catgorie A : les filiales dans lesquelles le Groupe exerce un contrle majoritaire ou une influence dterminante dans la gestion.


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MASTERE CONTROLE DE GESTION Conception dun BSC standardis Groupe ONACatgorie B : les filiales dans lesquelles le Groupe exerce une influence dans la gestion. Catgorie C: les autres filiales du primtre de consolidation. Laffectation des filiales dans chacun des primtres dpend du taux de participation du groupe ONA au sein de cette filiale : lorsquil est suprieur 50%, la filiale fait ncessairement partie de la Catgorie A ; dans les autres cas de figure le reporting dpend des conventions dfinies avec les partenaires actionnaires de la filiale. Rappelons quune socit mre ne peut simpliquer dans la gestion et le pilotage quau niveau des filiales faisant partie du primtre de consolidation, sur lesquelles elle exerce un contrle exclusif (intgration globale) - filiales appartenant la catgorie A - ou un contrle conjoint (intgration proportionnelles) - filiales appartenant la catgorie B - . Cf. en Annexe n1 le primtre de consolidation du Groupe au 31/12/2006 g) Flux intra-groupe Avant de sintresser aux diffrentes donnes remontes par les filiales au Holding, nous avons jug utile de dfinir les principaux changes conomiques entre les entits du Groupe. La prsentation synthtique ci-aprs permet de mieux visualiser ces changes, et offre ainsi la possibilit de mesurer rapidement au moment de llaboration des reporting consolids les oprations intragroupes quil y a lieu de neutraliser afin dobtenir des chiffres consolids fiables. Cette vision a galement lavantage de percevoir immdiatement les secteurs dactivits en synergie. Les changes commerciaux et financiers entre les filiales du groupe sont de deux natures : les ventes de biens et de services ; et les flux de trsorerie et financiers

1) Les ventes commerciales entre les filiales : Les flux commerciaux entre les filiales du Groupe sont de deux catgories : Les flux de biens : changes commerciaux de marchandises et de biens de production raliss entre des filiales dun mme secteur dactivit ou relevant de secteurs dactivit distincts Les prestations de services, sous forme de : - Rmunrations de gestion (verses ONA SA, SNI SA et certains holdings de mtier, Managem, Marjane et Acima Holding) pour la rmunration des services transverses rendus par les Holding (Direction gnrale, trsorerie, systme dinformation, juridique, contrle de gestion)


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MASTERE CONTROLE DE GESTION Conception dun BSC standardis Groupe ONA- Prestations de services spcifiques : prestations dingnierie de Reminex, filiale de Managem spcialise dans llaboration dtudes pour les filiales minires A titre dexemple, le tableau ci-dessous permet de visualiser, les flux dactivit commerciale intragroupe pour quelques secteurs dactivit.

Mines & Matriaux de Construction

Agroalimentaire

Tourisme & Amnagement

Distribution

Activits Financires

Tlcomm unication

Mines & Matriaux de Construction

Reminex >> filiales minires et autres filiales du Groupe Noratra >> filiales minires Techsub >> filiales minires Managem >> filiales minires

Agroalimentaire

Cosumar >> Centrale Laitire, Bimo Fromagerie Des Doukkalas >> Centrale Laitire CMB Plastic >> Lesieur, Sotherma Centrale Laitire >> Fromagerie Des Doukkalas Sotherma >> Centrale Laitire

Cosumar >> Marjane et Acima Holding Centrale Laitire >> Marjane et Acima Holding Lesieur >> Marjane et Acima Holding Bimo >> Marjane et Acima Holding Leader Food >> Marjane et Acima Holding etc

Tourisme & Amnagement Distribution Activits Financires Tlcommunicati on

Ona Immobilier (via Marodec) >> filiales du Groupe

Sopriam >> SGA Attijariwafa Bank >> filiales du Groupe AGMA >> fililaes du Groupe Maroc Connect >> filiales du Groupe Flux dactivit commerciale intra-groupe pour quelques secteurs dactivit


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2) Flux de trsorerie : Les flux de trsorerie concernent les entits ayant un lien juridique entre elles. Des conventions de trsorerie existent entre les filiales de catgorie A et B et leur Holding. Lobjectif est la centralisation et loptimisation de la trsorerie du Groupe au niveau dONA SA : Les excdents de trsorerie des filiales sont centraliss et rmunrs par ONA SA ; Les besoins de financement sont financs par ONA SA.

II. Typologie des reporting

La liasse de reporting Contrle de Gestion du Groupe ONA regroupe les lments suivants : a) Plan stratgique : Le plan stratgique a pour objet de dfinir moyen et long terme lobjectif global de la socit, ses mtiers, les stratgies quelle a adoptes. - frquence : tous les 3 ans, mais actualis chaque anne loccasion du budget ; - utilisation : est loccasion pour chaque filiale de marquer un temps darrt, pour faire dabord le diagnostic et le bilan du plan prcdent, en tirer les enseignements pertinents, et construire ensuite une analyse et une rflexion stratgique, prcisant les leviers et plans dactions annuels qui vont tre mis en uvre pour atteindre la cible du plan ; - caractristiques : le plan stratgique de la filiale doit tre la traduction oprationnelle des grandes orientations stratgiques, pralablement dfinies par le groupe pour les trois annes venir. Cest le processus de prparation du plan triennal des filiales qui prvoit une dmarche entre le holding et les filiales pour pouvoir asseoir un plan : Les orientations stratgiques du comit excutif du groupe sont arrtes pour tre ensuite dclines au niveau des filiales, Les filiales laborent leur stratgie et sinscrivent dans la stratgie gnrale en fonction de leur secteur dactivit. On obtient ainsi le plan de la filiale, chacune selon son mtier. Le Holding analyse les stratgies par filiale et vrifie leur adquation avec les objectifs gnraux atteindre, Les filiales tablissent leurs plans dfinitifs ou finaux, Le plan du groupe est arrt avec une vue globale sur le plan de lensemble des filiales.

Le plan stratgique du groupe ONA vise rpondre, pour lensemble des entits du groupe, aux trois questions suivantes :


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Orientations stratgiquesVers quels mtiers sengage-t-on ? Avec quelles ambitions ?

Moyen Terme (5 ans)

Mtiers/marchs viss ? Ambition : leader ? challenger ? Renforcement ? dsengagement ? Orientations en terme de rentabilit et grands quilibres financiers ?

Objectifs attendusQuels rsultats en attend-on ?

Court Terme (1-3 ans)

Parts de march ? Croissance ? Rentabilit ?

Cohr ence Impr ative

Plan dactionsQuelles actions concrtes pour atteindre ces objectifs ?

Court Terme (1 ans)

Oprations : - cration de loffre marketing, - production/organisation/systme de gestion Finance - montant et type de financement, - business plan

Aprs avoir arrt ses orientations stratgiques, la filiale se doit deffectuer un suivi budgtaire rigoureux de manire sassurer de la ralisation des objectifs fixs. b) Budget : Le budget est laffectation comptable et financire des plans daction retenus pour que les objectifs viss et les moyens disponibles sur le court terme (lanne en gnral) convergent vers la ralisation des plans oprationnels. Un budget est une affectation prvisionnelle quantitative, aux centres de responsabilit, dobjectifs et/ou de moyens pour une priode dtermine limite au court terme. Le budget dcoule dune dmarche prvisionnelle plus large qui consiste dcliner la stratgie en plan stratgique pour le long terme et en plan oprationnel pour le moyen terme. Chaque filiale du Groupe prsente son budget annuel au Comit de Direction Central en dcembre. Le budget du Groupe est annuel, mais son suivi est mensuel. En effet, ONA recommande lapproche qui stipule que le budget de lanne soit la somme des budgets mensuels rsultant du chiffrage du plan daction de progrs tals sur lanne. - frquence : une fois par an - utilisation : fixation des objectifs dactivit et des rsultats de lanne. Constitue lengagement du responsable de la filiale vis--vis du holding. - caractristiques : le groupe demande aux filiales de lui communiquer suivant un plan et des hypothses de base prdfinis, leurs objectifs et prvisions pour lanne venir. Les tableaux du budget sont soit mensualiss, soit quadrimestrialiss, suivant leur priodicit dans le reporting de gestion.


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Le suivi des budgets prvus pour chacune des filiales permet, en comparant les performances ralises aux prvisions, de contrler lefficacit des entits. Autrement dit, cela permet de sassurer de latteinte des objectifs fixs. Si une drive est toutefois dtecte, le contrleur de gestion cherchera analyser la cause de lcart, et pourra proposer des scnarii daction pour remdier une telle situation. Le processus budgtaire est lanc dbut octobre via une note de budget adresse par le Holding aux filiales. Cette note dcrit : le contexte dans lequel le Groupe va voluer durant la nouvelle anne budgtaire, les axes damlioration et leviers daction que le Groupe met en avant pour assurer la croissance des rsultats, les hypothses de base retenues pour le calcul des postes budgtaires.

La filiale entame la construction de son budget sur la base de ces informations. Le budget annuel valid par la Direction Gnrale de la filiale est transmis au sige. Celui-ci doit tre accompagn dune note de commentaires (analyse de lenvironnement et croissance du march, situation de la concurrence, objectifs de ventes et de parts de march, plans dactions systme dinformation et ressources humaines, investissements, plan dactions dtaill avec chiffrage des gains escompts et moyens ms en uvre sur tous les axes de progrs recenss par la filiale qui correspondent aux leviers daction mis en avant par le Groupe, .) c) Forecast : - frquence : il est tabli 2 fois par an, 4+8 avec les prvisions de clture du semestre, et 8+4. - utilisation : est lanticipation des cltures semestrielles et annuelles, au vu des ralisations sur les mois couls, afin de piloter les rsultats du groupe et de dresser ventuellement les plans dactions appropris. - caractristiques : loccasion des forecast, le point est fait sur les indicateurs qui ne sont pas demandes mensuellement au niveau des reporting de gestion, notamment les indicateurs de cration de valeur, le besoin en fonds de roulement, les investissements, le dtail des provisionsetc. Le Forecast est le systme prvu pour que le budget annuel soit glissant. En effet, loccasion du Forecast, les budgets prvus sont rviss suivant les rsultats raliss jusqualors ( fin avril pour le 1er forecast, et fin aot pour le 2me forecast). En mai et en septembre, les prvisions pour les mois venir sont actualises selon ce qui a t ralis pendant lanne en cours. Il tient compte des performances ralises, des nouvelles hypothses sur certaines variables pour une meilleure anticipation exhaustive de la clture annuelle (CPC, bilan, lments de cration de valeur, investissements, dsinvestissements).


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MASTERE CONTROLE DE GESTION Conception dun BSC standardis Groupe ONALestim ralis en Dcembre ou Janvier a pour but danticiper les rsultats de fin danne la base de lexercice de 11 12 mois avec une estimation des critures comptables passer avant la clture des comptes et la consolidation statutaire base sur les chiffres arrts. d) Reporting Le Reporting est un outil qui assure la remonte des informations des filiales vers la socit mre. La mission du reporting est dinformer la hirarchie de la situation laquelle fait face la filiale et des rsultats quelle obtient. Le reporting doit rendre compte du degr de ralisation des objectifs et dutilisation des moyens. Comme nous lavons vu, le Holding exerce diffrents niveaux de contrle dans ses filiales, selon leur catgorie (cf. schma ci-dessus) : Filiales A : le groupe exerce un contrle majoritaire ou une influence dterminante dans la gestion ; Filiales B : le groupe exerce une influence dans la gestion ; Filiales C : les autres filiales du primtre de consolidation. A partir de cette typologie de contrle, il se dgage trois formes de reporting de contrle de gestion qui remontent en central : Reporting que lon peut qualifier de standard, rpondant exactement au canevas et au calendrier fixs par le holding : il sapplique aux filiales A. Ces reporting se font selon des canevas labors par le contrle de gestion du holding et communiqus au dbut de chaque anne ou loccasion du changement du canevas toutes les filiales qui se doivent de sy conformer. Notons que les banques et les assurances font lobjet dun canevas particulier propre au mtier. Ces reporting doivent tre transmis par la Direction Gnrale concerne selon le calendrier communiqu au dbut de chaque anne par la Direction du Contrle de Gestion. Reporting spcifiques dont le format, le contenu et parfois mme le calendrier sont dcids en commun accord entre le holding et la filiale : il sapplique aux filiales B ; Dans lune ou lautre des deux catgories, la particularit du mtier qui conduit un plan comptable diffrent du plan comptable gnral impose de fait un reporting diffrent du reporting standard (cas de lassurance, la banque) Reporting des comptes semestriels et annuels loccasion des arrts de consolidation : il sapplique aux filiales C. Il est commun aux besoins de la consolidation et du contrle de gestion.


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MASTERE CONTROLE DE GESTION Conception dun BSC standardis Groupe ONANous distinguons au niveau du reporting standard relatif aux filiales A deux catgories de reporting : 3) Reporting dactivit : - frquence : mensuel - utilisation : informe le holding sur lactivit commerciale estime du mois. - caractristiques : porte sur le chiffre daffaires commerciale de base de la filiale, et des volumes par famille de produits, lexclusion des autres revenus accessoires de cette dernire. Le reporting dActivit vise alerter rapidement la Direction Gnrale du Groupe sur les ralisations commerciales du mois en vue dune action approprie. Tous les mois (j+7), les filiales renseignent le holding sur leur Chiffre dAffaires et sur les ventes en quantit et en valeur dtailles par produit ou secteur accompagns de commentaires succincts. Le reporting doit tre transmis par les filiales de la catgorie A aprs accord de la Direction Gnrale concerne selon le calendrier communiqu au dbut de chaque anne par la Direction du Contrle de Gestion. Dlai de rception Elment Activit Date J+7 Traitement Validation + 48 h +1 Remise la DG du groupe J+10

Analyse et traitement des donnes Le contrleur de gestion rceptionne les reporting, procde en premier une analyse des chiffres afin de dterminer la tendance de l'activit de l'entreprise, l'importance de ces tendances devra tre expliqu via les dtails du chiffre d'affaires (produits, sous produits, site de production.) qui servira l'laboration du commentaire d'activit. Ensuite, une analyse par la rationalisation du chiffre daffaires est opre. Cette analyse s'appuie sur la base dindicateurs (part de march, conjoncture, effet lancement et promotion) pour l'explication des diffrents effets notamment: L'effet volume qui est calcul par la variation de la quantit * prix prvisionnel

La variation de la quantit peut tre due l'volution de la consommation nationale, la commercialisation d'un nouveau produit, ou au lancement d'une nouvelle ligne de production L'effet prix qui est gal la variation du prix * quantit relle

Cette variation peut tre due la variation des prix un effort promotionnel, une variation de parit, ou un effet macroconomique L'effet mix correspond un changement de la structure des ventes sur un segment donne.


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MASTERE CONTROLE DE GESTION Conception dun BSC standardis Groupe ONA4) Reporting de gestion : - frquence : mensuel - utilisation : est loutil de base de suivi et de pilotage par le groupe des rsultats de ses filiales. - caractristiques : les informations du rel doivent rpondre aux rgles comptables dfinies par le groupe, notamment en matire de provisions, des dotations aux amortissements Le reporting de rsultats ou de gestion, est un outil de suivi qui regroupe lessentiel des agrgats cls de pilotage dans le groupe. Tous les mois, des tableaux regroupant, les lments analytiques (contributions), les rsultats consolids (RBC) et les agrgats de cration de valeur sont envoys par les filiales de la catgorie A. Notons que les agrgats de cration de valeur intgrent notamment les dernires volutions du modle de gestion et sont accompagns des commentaires appropris, et ventuellement de rationalisations. Dlai de rception Elment Activit Date J+17 Traitement + 48 h Validation Remise la DG du groupe +1 J+20

Quand on parle de gestion, on fait rfrence au rsultat d'exploitation et la notion de contribution des produits qui le gnre. Cette dernire est compose du chiffre d'affaires, de la variation de stock et des cots variables et fixes de production ainsi que des cots de commercialisation. Analyse des donnes: L'analyse du reporting de gestion, s'opre par une rationalisation du rsultat d'exploitation en trois parties : la rationalisation de la contribution, des frais gnraux, et des non incorporables. Rationalisation de la contribution : Cette dernire se fait par famille de produit et selon l'importance significative de chacune de ces familles. Cette rationalisation se fait sur la base de plusieurs effets, ces derniers doivent tre calculs ligne par ligne.

- L'effet volume : variation volume * contribution unitaire prvisionnelle - L'effet prix : variation prix * quantit vendue Relle- L'effet cot variable de production : variation cots variables de production unitaire (N) * quantit produite (N) - L'effet cot fixe de production: variation du cot fixe global - L'effet du cot commercial: variation du cot de commercialisation unitaire * quantit vendue


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MASTERE CONTROLE DE GESTION Conception dun BSC standardis Groupe ONANotons quun contrle de vraisemblance s'impose dans le calcul de tout chiffre. L'tape qui suit sera l'explication de ces effets, dans un souci de synthse des commentaires, on ne prendra en compte que les principaux effets. Ceci dit, les effets qui concernent l'activit ayant dj fait l'objet d'explication au niveau du commentaire du reporting d'activit n'ont pas tre r expliqu. Par consquent, le commentaire sera centr principalement sur l'volution des cots de production et de commercialisation. Analyse des frais gnraux Les frais gnraux sont calculs par la diffrence entre la contribution et le rsultat d'exploitation. Ils concernent notamment les: Autres charges externes Charges du personnel Dotations aux amortissements Impts et taxes qui diffrent d'une filiale une autre. Autres charges d'exploitation : ces charges comprennent les charges du sige.

Etant donn que ces frais sont des charges non lies la production, elles sont analyses par cart. Si l'cart est important, l'analyse est faite primtre comparable, c'est dire que l'cart au niveau des primes d'assurances peut tre expliqu par l'augmentation des accidents de travail, ou bien l'cart au niveau des amortissements peut tre du la construction d'un nouveau sige Les rceptions concernent le compte de produits et de charges, la contribution par produit, par famille de produits, par sites de production, ainsi que la contribution totale. Analyse des lments non incorpors Ces lments font partie du rsultat dexploitation, ce sont des lments non rcurrents biaisant le raisonnement du cot direct dans lanalyse de la contribution. Exemple : bonis sur stock, augmentation de lassurance travail en milieu danne, Analyse des indicateurs spcifiques: L'analyse des indicateurs spcifiques savre ncessaire puisque ceux ci constituent l'ensemble des ratios et des indicateurs financiers lis au mtier, et sont souvent rvlateurs de la situation de l'entreprise. Ceci tant, la tche la plus difficile reste la relance des responsables de filiales lorsquune rationalisation du chiffre simpose.

Une fois le contrle et la rationalisation effectus, les documents sont envoys un contrleur de gestion central, dsign par le groupe, pour l'tablissement des rcapitulatifs.


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MASTERE CONTROLE DE GESTION Conception dun BSC standardis Groupe ONAUne runion est programme par la suite avec le responsable du contrle de gestion pour valider les donnes afin qu'elles puissent tre envoyes en dernier lieu au directeur gnral. Ces deux reporting sont accompagns dune note de commentaire sur les faits marquants du mois, ainsi que sur les lments explicatifs des carts par rapport au budget et ventuellement par rapport lhistorique. Le schma suivant illustre le lien entre les diffrents lments du reporting Contrle de Gestion :

PLAN STRATEGIQUE

SUIVI BUDGETAIRE & FORECAST

REPORTING DE GESTION REPORTING DACTIVITE


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III. Contenu des tats de reporting

Les reporting dactivit et de gestion du groupe contiennent quatre classes de nature dinformations : a) Informations commerciales, financires et de consolidation : 1) Lactivit commerciale en volume et valeur Il sagit des ventes et du chiffre daffaires relatifs aux produits de base de la filiale. En effet, le tableau des ventes par produit ou famille de produits envoy par les filiales indique le dtail des ventes relatives aux produits de base et lactivit principale de la filiale, y compris les sous produits. Les ventes ventuelles de produits accessoires, ou de matires premires ne sont pas reportes dans ce document. Les informations sont prsentes par produits ou par famille de produits Une famille de produits est un regroupement homogne et pertinent de produits pouvant avoir en commun une problmatique stratgique au niveau de la production ou de la commercialisation. Pour chaque produit ou famille de produits le tableau indique : le chiffre daffaires qui est le chiffre daffaires hors TVA, net des rabais, remises et ristournes, facturs ainsi que des avoirs ventuellement accords (tablis ou tablir) ; et les ventes en quantit, quand lexpression des ventes en quantit existe et a un sens.

Cf. en Annexe n2 un exemple de ce tableau. 2) Le compte de produits et de charges (CPC) Le CPC remont par les filiales se prsente sous la forme comptable et obit aux rgles comptables prconises par le code gnral marocain de normalisation comptable. Il intgre en outre le calcul du rsultat brut consolid, et du chiffre daffaires consolid. Cf. en Annexe n3 un exemple de CPC. 3) Le bilan Le bilan obit aux rgles comptables prconises par le code gnral marocain de normalisation comptable.


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MASTERE CONTROLE DE GESTION Conception dun BSC standardis Groupe ONAIl reprend les comptes 2 chiffres de lactif immobilis, les principaux comptes du passif du haut de bilan, et les comptes 3 chiffres de lactif et du passif circulants, mettant en vidence les principales composantes du besoin en fonds de roulement. Cf. en Annexe n 4 un exemple de Bilan. 4) Le tableau des investissements/dsinvestissements Les investissements sont suivis en termes dengagement et de comptabilisation. Lengagement correspond lautorisation accord par le holding la filiale suivie par le lancement des commandes et des appels doffre auprs des fournisseurs. Les projets dinvestissements sont classs en 5 catgories : dveloppement et amlioration de la capacit et de la productivit - pour accrotre le dispositif industriel, commercial ou logistique de la socit ; - pour augmenter les capacits de production vente dans de nouvelles zones gographiques avec les produits existants. remplacement, maintenance et investissements obligatoires - pour maintenir ou rnover les capacits existantes ; - pour raliser des oprations de progrs dans le domaine de la qualit ; - pour amliorer les procds ; - pour mettre en conformit rglementaire les installations (pollution .) ; - pour amliorer les conditions de travail (au-del des obligations lgales). investissements financiers - pour une prise de contrle externe ; - pour une prise de participation dans une socit extrieure. systmes dinformations Il sagit des investissements lis au dveloppement ou l'amlioration du systme d'information (matriel informatique, logiciels, honoraires,). Les investissements concerns par une tude de rentabilit de style discounted cash-flow sont essentiellement les Dveloppement et amlioration de la capacit ou de la productivit. L'valuation des investissements doit prendre en compte l'ensemble des dpenses lies au projet (droits d'enregistrement,). Par ailleurs, le besoin en fond de roulement (BFR), affrent un projet doit-tre calcul et rapport l'investissement envisag. L'tude conomique de rentabilit doit suivre le plan gnral suivant : - Hypothses de base retenues (production, prix, consommations spcifiques, rendement, ) - Gains d'exploitation (marge engendre ou conomies ralises, )


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MASTERE CONTROLE DE GESTION Conception dun BSC standardis Groupe ONA- Cot dexploitation, que ce soit les cots rcurrents (maintenance, personnel, taxes et assurances,) ou les cots connexes et de dmarrage. - Incidence sur le BFR ; - Etude de sensibilit des principaux paramtres ; - Tableaux rcapitulatifs (cash gnrs, VAN, valeur terminale ou rsiduelle) ; - Mode de financement retenu ; - Analyse de risque (cette fiche donne un descriptif du niveau de risque retenu). Notons que les fiches descriptives et les tudes de rentabilit des projets d'investissements seront transmises pour avis la direction du contrle de gestion ONA avant prsentation pour accord au comit financier de la filiale. Les investissements sont reports dans ce tableau, quel que soit leur mode de financement (leasing, fonds propres...) Pour les investissements qui figureront dans lactif immobilis, il faut galement reporter les investissements en non-valeur et incorporels, ainsi que les investissements ayant transit par des comptes de charges, puis sont immobiliss par le crdit du compte Immobilisations produites par lentreprise pour elle-mme. recherche dveloppement, infrastructures minires et investissements caractre incorporel Les investissements en recherche et dveloppement et en infrastructures minires doivent tre prsents par projet, accompagns d'un mmo d'tude spcifique, qui tablit l'intrt et l'opportunit de chaque projet. Le projet minier en question doit s'efforcer de prvoir : les dpenses engages, l'chancier de la ralisation, les rsultats escompts. Les investissements obligatoires (rglementation, scurit,) font l'objet d'une note explicative, sans calcul conomique de rentabilit, mais doivent tre soumis au comit financier de la filiale. Signalons que les reports d'investissements: devant tre inscrits dans le budget d'investissement de l'anne suivante.

Les dsinvestissements dtaillent en intra et hors groupe les produits de cession et les valeurs nettes comptables des immobilisations vendues. Cf. en Annexe n 5 & 6 les tableaux dinvestissement et de dsinvestissement. 5) Le suivi des grands projets dinvestissements Un grand projet est un programme dinvestissements, constitu de plusieurs investissements indissociables, souvent pluriannuels, et ayant un caractre stratgique, la qualification dun investissement en grand projet tant tablie dun commun accord entre la filiale et le holding.


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Cf. en Annexe n 7 les tableaux de suivi des grands investissements. 6) Le tableau de financement Prsent sous le format comptable officiel, ce tableau dcrit les flux de la priode (ressources et emplois stables, et variation du besoin en fonds de roulement) qui expliquent la variation de la trsorerie. Flux net de trsorerie gnre (consomme) par l'activit = (+) capacit dautofinancement qui est gale au rsultat net de lexercice (+) toutes les dotations (-) toutes les reprises aux amortissements et aux provisions de lexercice lexception des provisions de lactif et passif circulants (stocks, clients, autres provisions pour risques et charges...) (+) moins-value de cession dimmobilisations (-) plus-values sur cessions dimmobilisations (-) reprises sur subventions dinvestissements. (+) cessions dimmobilisations aux produits de cession (+) Variation du besoin de financement global = (+) variation des stocks (+) variation clients et comptes rattachs (-) variation fournisseurs et comptes rattachs (+) variation des autres comptes dbiteurs et crditeurs Flux net de trsorerie li aux oprations d'investissements = Cessions et rductions d'immobilisations (-) Acquisitions et augmentations des immobilisations Flux net de trsorerie li aux oprations de financement = (+) Augmentation des capitaux propres et assimils (+) Augmentation des dettes de financement (-) Remboursement des capitaux propres (-) Remboursement des dettes de financement (-) Emplois en non valeurs (-) Dividendes distribus dans le Groupe et hors Groupe Variation de la trsorerie =


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(+) Flux net de trsorerie gnre (consomme) par l'activit (+) Flux net de trsorerie li aux oprations d'investissements (+) Flux net de trsorerie li aux oprations de financement La variation de la trsorerie doit se retrouver gale la variation de la trsorerie, en lecture au bilan. Cf. en Annexe n8 un extrait du tableau de financement. 7) Le budget de trsorerie mensualis Cet tat permet de rationaliser le rsultat financier et la situation de lendettement net de la filiale, au budget. Il part de lendettement net initial, dtaille les flux de cash dexploitation et hors exploitation, pour arriver lendettement net fin de priode.

Il calcule la situation finale de la trsorerie la fin de chaque mois. Celle-ci est gale : (+) situation initiale de trsorerie, vis--vis des banques, du groupe et des tiers (+) ressources dexploitation et hors exploitation, dtailles dans le tableau (-) dpenses dexploitation et hors exploitation, dtailles dans le tableau

Ce tableau est construit sur la base des flux de cash et non sur les dates de comptabilisation. Les ressources et dpenses, quand elles donnent lieu une TVA ou assimile (collecte ou rcuprable), sont intgres taxes comprises. La TVA paye est enregistre par ailleurs dans le tableau de trsorerie, soit en dpenses dexploitation, soit en hors exploitation (notamment relative aux investissements). 8) Le dtail des provisions intra et hors groupe Au-del de la ncessit de suivre ltat des provisions au niveau des filiales, ce dtail rpond galement aux besoins de la consolidation, du calcul de la capacit dautofinancement, et permet de faire une meilleure apprciation des dlais de rotation des stocks, et des dlais accords aux clients, sur une base brute avant critures de provisions. Ces provisions sont dtailles en provisions dexploitation, provisions financires et provisions non courantes. Cf. en Annexe n9 un extrait du tableau des provisions intra-groupe.

b) Informations analytiques et techniques :


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MASTERE CONTROLE DE GESTION Conception dun BSC standardis Groupe ONA1) Contributions par produit ou famille de produits et contribution totale : Le tableau de contribution reprend les lments suivants : La quantit vendue : exprime en units duvre quand cest pertinent ; Le chiffre daffaires brut ; Les remises et ristournes ; Le chiffre daffaires net = CA brut Remises et Ristournes ; La variation de stock : il est souhaitable de ventiler cette rubrique en part variable et fixe La quantit produite : exprim en units duvre quand cest pertinent ; Les cots variables de production dclins selon les principaux postes (exemple : matires premires, consommables, nergie, personnel) ; Les cots fixes de production (exemple : loyers, amortissements) ; Les cots de commercialisation (exemple : commissions sur ventes, transport sur ventes, promotion des ventes) ; Contribution = CA Net + Variation de stock Cots de Production Cot de Commercialisation ; Taux de contribution = contribution / CA Net La marge sur cots variables = CA net + variation de stocks (part variable quand elle est disponible) - cots variables de production cots de commercialisation. La Contribution totale des produits correspond la somme des contributions des familles de produits. Les autres comptes de produits et charges dexploitation non affectables aux produits ou familles de produits, ne rentrent pas dans le calcul des contributions ; il sagit notamment des frais gnraux, des autres produits et charges dexploitation, des critures de provisions dexploitation Le suivi mensuel des contributions des filiales traduit limportance et lattention particulires portes par le groupe sur les efforts de rduction des cots de revient, loptimisation des structures de ventes pour une croissance rentable, la rationalisation des gammes des produits commercialiss Lamlioration continue des contributions unitaires et totales est lun des leviers daction majeurs de la cration de valeur par les filiales. A ce jour, les contributions correspondent la ventilation par produit ou famille de produits, du chiffre daffaires et des charges de la comptabilit gnrale, classes en charges directes variables et fixes, pour le calcul des cots de production et de commercialisation. Les frais gnraux et tous autres cots indirects aux produits ne rentrent pas dans le calcul des contributions. Cf. en Annexe n 10 un exemple de ce tableau. 2) Les indicateurs spcifiques Le tableau des indicateurs spcifiques dcrit les variables techniques pertinentes du mtier, qui permettent de comprendre et de rationaliser les carts du rel par rapport au budget et lhistorique.


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A ce jour, le contenu de ce tableau reste ouvert, chaque filiale y met les indicateurs de son mtier quelle juge pertinents et ncessaires la comprhension des rsultats rels, prvisionnels et historiques. Les indicateurs spcifiques constituent galement une information importante dans la modlisation des mtiers, en vue dune meilleure ractivit par rapport aux reporting, forecast et budget des filiales, et en vue de lanticipation par le holding des rsultats annuels ou semestriels du groupe nimporte quel moment de lanne. Ces indicateurs servent galement dindicateurs uniques la modlisation des rsultats prvisionnels et rcurrents. Cf. en Annexe n 11 un exemple de ce tableau. c) Informations de la cration de valeur : 1) Rsultat oprationnel net (RON) Le modle conceptuel du systme de gestion par cration de valeur sappuie sur le principe de base de la sparation entre la gestion oprationnelle et la gestion de lactionnaire (gestion non oprationnelle). De ce fait, le rsultat oprationnel net correspond au rsultat produit par les quipes oprationnelles des filiales, partir des moyens dexploitation qui sont mis leur disposition par les actionnaires. Le tableau prsentant le RON se compose des lments suivants : Contributions des produits : reprend les contributions calcules dans le tableau des contributions. Produits non affectables aux produits mais lis lexploitation : comprennent notamment les autres produits dexploitation, les reprises de provisions dexploitation Charges non affectables aux produits mais lies lexploitation : incluent notamment les frais gnraux (frais de structure administrative, services bancaires, cotisations et dons, frais postaux), les autres charges dexploitation, les dotations aux provisions dexploitation Rsultat dexploitation non affectable = Produits (-) charges non affectables. Rsultat dexploitation oprationnel = Somme des contributions des produits (+) Rsultat dexploitation non affectable.


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MASTERE CONTROLE DE GESTION Conception dun BSC standardis Groupe ONAProduits financiers oprationnels : incluent les gains de change sur clients et fournisseurs, les reprises de provisions pour pertes de change correspondantes, les intrts sur prts au personnel, ainsi que tous produits financiers lis lexploitation. Charges financires oprationnelles : intgrent les pertes de change sur clients, fournisseurs, les dotations aux provisions pour pertes de change correspondantes, et toutes charges financires lies lexploitation. Rsultat financier oprationnel = Produits financiers (-) charges financires oprationnels. Le rsultat de change gnr par toute opration de nature financire (dette de financement en devises, ..) ne fait pas partie du rsultat financier oprationnel. Plus gnralement, tous les lments lis aux sources de financement des Capitaux dExploitation Employs (CEE) (dettes, ) et la gestion de la trsorerie sont limins. Rsultat non courant oprationnel : intgre tous les produits et charges non courants relevant de la gestion oprationnelle ainsi que les charges de restructuration. Sont limins du rsultat non courant oprationnel, le rsultat de cession dimmobilisation, lamortissement drogatoire ainsi que toutes les provisions rglementes. Rsultat oprationnel (RO) = Rsultat dexploitation oprationnel (+) Rsultat financier oprationnel (+) Rsultat non courant oprationnel. IS oprationnel = RO x taux IS normatif de la filiale (-) conomies dIS sur provisions rglementes (+) charge dIS sur provisions rglementes, en tenant compte ventuellement de la part oprationnelle du report dficitaire. Rsultat oprationnel net (RON) = RO (-) IS oprationnel.

A ce jour, le RON est calcul sur la base des donnes de la comptabilit gnrale, ne tenant compte daucun ajustement de cration de valeur (crdit-bail, projets de dveloppements, frais de Recherche/Dveloppement, ). Cf. en Annexe n 12 un exemple de ce tableau. 2) Les capitaux dexploitation employs (CEE) Les capitaux dexploitation employs correspondent la somme de lactif immobilis oprationnel et du besoin en fonds de roulement oprationnel. Actif immobilis oprationnel Il correspond la valeur nette comptable des immobilisations affectes la gestion oprationnelle (y compris les projets de dveloppement). Les immobilisations financires ne sont pas comprises dans lactif immobilis oprationnel, lexception des prts au personnel, des dpts et cautionnements


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BFR oprationnel Il correspond au BFR comptable hors comptes dassocis, et titres et valeurs de placement, assimils de la trsorerie. Les autres provisions pour risques et charges sont assimiles des dettes de financement ou de trsorerie, et ne constituent donc pas un lment du BFR oprationnel, au mme titre dailleurs que les provisions durables pour risques et charges. Lescompte et le prfinancement ne doivent pas avoir dimpact sur le BFR oprationnel. Capitaux dexploitation employs Ils correspondent la somme arithmtique de lactif immobilis oprationnel et du BFR oprationnel. A ce jour, les CEE sont calculs sur la base des donnes de la comptabilit gnrale, ne tenant compte daucun ajustement de cration de valeur (crdit-bail, projets de dveloppements, frais de Recherche/Dveloppement, ). Capitaux dexploitation moyens Ils correspondent la moyenne arithmtique des CEE louverture et la clture de lexercice. Rentabilit des capitaux employs (RCE) Elle est gale au rapport RON / CEE moyens. Cf. en Annexe n13 un extrait de ce tableau. 3) - Rentabilit des capitaux dexploitation employs Cest le rapport du RON sur les CEE moyens. A ce jour, le RON et les CEE sont exclusivement extraits des donnes de la comptabilit gnrale des filiales, et ne subissent aucun ajustement de cration de valeur qui garantit notamment une meilleure comparabilit entre les filiales. d) Informations sur les ressources humaines et les systmes dinformations 1) Effectifs Le tableau des effectifs fournit le dtail de leffectif permanent selon les catgories

socioprofessionnelles. Il sagit des membres du personnel dont le lien avec la filiale est matrialis par un contrat dure indtermine (CDI). Le total de leffectif donn dans le second tableau selon la nature des contrats est gal :


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MASTERE CONTROLE DE GESTION Conception dun BSC standardis Groupe ONA(+) effectif permanent (+) CDD permanents : personnel dont le lien avec lentreprise est matrialis par un contrat de travail oral ou crit dure dtermine, et prsent de manire quasi permanente dans les sites et chantiers de la filiale. (+) CDD prcaires : personnel dont le lien avec lentreprise est matrialis par un contrat de travail oral ou crit dure dtermine, et prsent de manire ponctuelle dans les sites et chantiers de la filiale. Le nombre de CDD prcaires se calcule en quivalent temps plein. (+) stagiaires en insertion professionnelle : personnel embauch dans le cadre dun contrat insertion professionnelle . (+) intrimaires : personnel employ par une entreprise dintrim. Le nombre se calcule en quivalent temps plein. Cf. en Annexe n 14 un extrait du tableau des effectifs.

2) Rmunrations et charges sociales Cf. en Annexe n 15 un extrait du tableau des rmunrations et charges sociales.

3) Budget de formation Cf. en Annexe n16 un extrait du tableau du tableau de suivi de la formation.

4) Investissements systme dinformations Cf. en Annexe n 17 un extrait du tableau de suivi des investissements en Systme dInformation.


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Le tableau ci aprs reprends les classes de natures dinformations par typologie de reporting : Reporting d'activit A- Informations commerciales, financires et de consolidation 1- Activit commerciale 2- CPC 3- Bilan 4Investissement/dsinvestissement 5- Tableau de financement 6- Budget de trsorerie 7- Provisions B- Informations analytiques et techniques 8- Contributions 9- Indicateurs spcifiques C- Information de cration de valeur 10- RON 11- CEE 12- RON/CEE D- Systme d'informations et Ressources Humaines Reporting de gestion Budget Forecast Plan triennal

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IV. Systmes dinformations a) Au niveau des filiales Les systmes dinformation au niveau des filiales sont les deux comptabilits : - Comptabilit gnrale - Comptabilit analytique Chez les filiales la collecte des informations ncessaires au contrle de gestion seffectue par le biais du tableur Excel. Les solutions informatiques au niveau des filiales sont htrognes. En fonction de leurs tailles et de leurs spcificits mtiers, ces systmes varient entre des solutions ERP (Movex, Autostar, HR ACCESS, ADONIX, Oracle Applications, Optimo, ANAEL .) et des solutions spcifiques moins onreuses dveloppes par des filiales NTI. b) Au niveau du Holding


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MASTERE CONTROLE DE GESTION Conception dun BSC standardis Groupe ONAActuellement les transferts se font toujours par messagerie lectronique, fax ou par cl USB en fichiers Excel. Lutilisation dune solution informatique pour les besoins du reporting financier est en phase de mise en place. Cf. en Annexe n 18 le schma dtaill du Systme de Reporting Filiale / Holding.

2.3 Insuffisance de ces outilsComme nous venons de le voir, les outils de pilotage mis en place au niveau du Holding sont certes nombreux et pertinents, mais ils prsentent cependant quelques insuffisances : - Un systme de reporting mensuel lourd et itratif qui ne permet pas au contrle de gestion central davoir suffisamment de recul, de visibilit et de temps pour la prsentation dune information fiable dans des dlais de temps rduits. En effet, la principale tche des contrleurs de gestion groupe reste la consolidation des chiffres pour rendre compte de lactivit. Ce qui reprsente un travail fastidieux compte tenu du nombre de filiales, de la diversit des mtiers. - Une absence dhomognit des tableaux de bord communiqus par les filiales. En effet les indicateurs non homognes rendent difficile la comparabilit des performances des diffrentes filiales, ce qui, encore une fois, est lorigine de retraitements fastidieux. - Un systme dinformation non fiable dans la mesure o la communication des tableaux de bord de gestion sur Excel est souvent lorigine derreurs, et dcarts : les contrleurs de gestion au sige sont souvent contraints de sassurer de la fiabilit des informations communiques. - Une absence dimplication des filiales dans llaboration de ces reportings de gestion. Les filiales ont une multitude de reporting envoyer la holding avec parfois des informations similaires, il ny a donc pas vraiment lieu de redemander au niveau du Contrle de Gestion certaines informations dtailles. Autant demander directement le calcul de certains indicateurs. Ce dsintressement se manifeste la plupart du temps par un non respect des dlais fixs par le holding par les filiales. Ceci sexplique galement par labsence dobligation lgale et dun cadre spcifiant des rgles prcises et clairement dfinies. Selon P. Lorino, le pilotage est dfini comme une dmarche de management qui s'attache relier, en permanence, stratgie et action oprationnelle, en mettant en uvre: - Le dploiement de la stratgie; - La construction et la mise jour d'un rseau d'indicateurs de performance; - Le suivi et le retour d'exprience. Comme nous venons de le voir les outils de pilotage de la performance mis en place au niveau du Groupe sont dune part, les outils de gestion prvisionnelle (plan stratgique et budget), et dautre


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MASTERE CONTROLE DE GESTION Conception dun BSC standardis Groupe ONApart, les outils de suivi des ralisations (comptabilit) et enfin les outils de remonte et danalyse de linformation sur le ralis (reporting). Ces outils sont essentiellement constitus dindicateurs financiers, le plus souvent obtenus partir des performances passes. Le dcideur ne constate donc que tardivement les consquences des actions engages et na quune vision partielle de la ralit de lentreprise. Devant faire face un nouveau contexte conomique, le Groupe ONA doit tre ractif et ne doit pas se limiter mesurer la performance financire. La conception du modle classique de tableaux de bord, ou de reporting savre inadapte la ralit de lentreprise daujourdhui. Plusieurs explications sont lorigine de la prise en compte dindicateurs autres que financiers pour valuer la performance de lentreprise. Lorganisation doit aujourdhui faire face au nouveau contexte conomique caractris par lacclration du changement, et la mondialisation des changes qui a engendr une intensification de la concurrence puisque dsormais, beaucoup dentreprises offrent le mme produit ou service. Les dirigeants doivent donc en tenir compte et ne plus se contenter des seules informations financires propres lentreprise. Ils doivent en effet analyser les informations de source externe lentreprise pour prendre leurs dcisions. Les dcideurs doivent pouvoir disposer, de faon rapide et facile, de toutes les donnes ncessaires pour rsoudre un problme puisquils doivent tre ractifs. Pour cela, tous les acteurs de lentreprise doivent parfaitement communiquer entre eux et partager les informations. Cela diffre du systme de tableaux de bord ou reporting classique, bti partir des rsultats comptables et sur lisolement des acteurs, puisque ce dernier permet au dcideur de ne constater que tardivement les consquences des actions engages. Ainsi, pour faire face un environnement incertain et fortement concurrentiel, les managers ne peuvent se limiter lvaluation de la performance passe. En effet, plus lincertitude et la pression concurrentielle sont fortes, plus les enjeux dune raction rapide sont importants . De nouveaux outils de pilotage, plus ractifs, ont donc t crs afin de palier au manque de visibilit des tableaux de bord classiques sur la performance venir. Il sagit du tableau de bord prospectif ou Balanced Scorecard


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PARTIE II : CONCEPTION DU BALANCED SCORECARDSTANDARDISE CHEZ ONA

Durant de longues annes, les entreprises se sont contentes de mesurer la performance en suivant les rsultats financiers. Cette vision, que l'on qualifie de partielle aujourd'hui, tait pourtant suffisante lorsque le contexte tait stable et la vitesse d'volution relativement lente. Aujourdhui les tableaux de bord purement financiers, ne prenant en compte que des donnes issues de la comptabilit ne sont plus adapts lentreprise moderne. Cest en partant de ce constat que Rober Kaplan et David Norton, deux chercheurs du Nolan Norton Institute (lunit de recherche de KPMG) ont dvelopp dans les annes quatre vingt dix le concept de tableau de bord prospectif (1) dans leur ouvrage The Banlanced Scorecard, translating strategy into actions . Leur but tant de proposer un instrument de mesure et de pilotage des entreprises du futur intgrant des donnes extra comptables pour notamment faciliter la conception d'une stratgie concrte et en assurer le dploiement au niveau oprationnel.

Il sagit donc de sextraire dune logique de court terme reposant uniquement sur des indicateurs financiers. En effet, les entreprises oprent aujourdhui dans des environnements complexes. Il est donc vital quelles connaissent parfaitement leurs objectifs et la manire de les atteindre. Le Balanced Scorecard traduit la mission et la stratgie de lentreprise en un ensemble dindicateurs de performance qui constituent la base dun systme de pilotage de la stratgie. Ce systme ne perd pas de vue les objectifs financiers, mais il tient galement compte des moyens de les atteindre. Le scorecarding reste la meilleure approche pour communiquer, mesurer et grer la performance tous les niveaux : tactique, oprationnel et stratgique. Au niveau tactique, collaborateurs et responsables de services utilisent des scorecard pour surveiller ltat de leur performance au regard des objectifs fixs.(1) La traduction en franais du Balanced Scocard est le tableau de bord prospectif ou tableau de bord quilibr. Le mot important dans balanced scorecard est "balanced". Selon certains auteurs, la traduction franaise en "tableaux de bord prospectifs" ne met pas assez en vidence cette caractristique essentielle. Toujours daprs eux, il est prfrable d'utiliser l'expression " Tableaux de bord quilibrs " qui, quoique toujours incomplte, est malgr tout plus proche de l'esprit d'origine des concepteurs. En ce qui nous concerne nous continuerons cependant employer les deux appellations dans ce travail.


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Au niveau stratgique, les scorecards sont intgrs dans un systme de gestion de la performance utilis par les dirigeants pour mieux respecter la stratgie interne et communiquer lchelle de leur entreprise. Il nous a sembl essentiel, dans le cadre de notre sujet, de retracer l'apparition et l'volution du Balanced Scorecard. Par consquent, nous y avons consacr cette partie de notre travail.


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Chapitre 1 : Dfinition et principe

1.1 DfinitionLe Balanced Scorecard est une nouvelle approche de management stratgique dveloppe dans les annes quatre vingt dix par Robert KAPLAN et David NORTON, qui part du principe que les seuls critres et objectifs financiers ne suffisent pas pour mesurer la performance. Cette approche est ne de la rencontre de, la ncessit de btir un potentiel concurrentiel long terme dune part, et de lobligation de perptuer le modle de comptabilisation au cot historique et de prsentation de linformation financire dautre part. Elle conserve les indicateurs financiers classiques qui expriment la performance passe et les complte par des indicateurs sur les dterminants de la performance future. Ainsi, tout en gardant un il, grce aux indicateurs financiers, sur la performance court terme, le tableau de bord prospectif met en vidence les dterminants de lamlioration de la performance financire et concurrentielle long terme.

1.2 PrincipeLe systme de mesure dune entit influe fortement sur le comportement de ceux qui participent sa vie, lintrieur comme lextrieur. Pour survivre et prosprer, les entreprises doivent utiliser des systmes de mesure et de management compatibles avec leur stratgie et leurs capacits. Malheureusement beaucoup adoptent des stratgies axes sur la satisfaction du client, le recentrage des activits, et le dveloppement des capacits, alors que leurs systmes de motivation et dvaluation de la performance reposent exclusivement sur des indicateurs financiers. Noublions pas que nous ne pouvons grer que ce que nous mesurons. Mesurer est donc essentiel pour lentreprise. Une mesure est une corrlation de deux indicateurs : le "rel", par exemple les ventes effectivement ralises (donnes oprationnelles) et les objectifs que l'entreprise s'est fixe (indicateurs saisis par l'entreprise). Certaines mesures peuvent mme intgrer des indicateurs de march, permettant ainsi l'entreprise de se situer par rapport la concurrence. Il est donc ncessaire, pour ces entreprises de sappuyer sur un ensemble plus global et mieux intgr dindicateurs et dintgrer des indicateurs autres que financiers au niveau des leurs tableaux de bord.


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MASTERE CONTROLE DE GESTION Conception dun BSC standardis Groupe ONADe nombreuses entreprises disposent dj de systmes de mesure de la performance comprenant des indicateurs financiers et non financiers. On pourrait se demander en quoi le Balanced Scorcard est diffrent. En ralit, ces entreprises nutilisent des indicateurs non financiers que pour introduire des amliorations locales dans la fabrication ou dans les relations avec les clients. Effectivement, les dirigeants utilisent souvent les indicateurs financiers consolids comme sils taient le reflet exact des rsultats des actions menes par les employs et les managers. En dautres termes, les indicateurs, financiers et autres, servent uniquement suivre a posteriori les effets dune tactique et piloter les activits court terme. Le tableau de bord prospectif, lui, montre que les indicateurs financiers et non financiers doivent faire partie intgrante du systme dinformation. En effet, employs et managers doivent comprendre les consquences financires de leurs actes et de leurs dcisions ; quant aux dirigeants, ils doivent comprendre les dterminants de la performance financire long terme. Les objectifs et les mesures qui apparaissent dans ce systme ne sont pas une simple collection dindicateurs : ils sont dfinis dans le cadre dune rflexion fonde sur la mission et la stratgie de chaque unit. Le tableau de bord prospectif doit traduire les intentions stratgiques en objectifs concrets. En fait, le Balanced Scorecard est une question de bon sens mais, plutt que d'appliquer des mthodes empiriques en laissant chaque patron ou responsable de service raisonner dans son coin pour trouver la solution, il propose une mthodologie prouve pour mesurer la performance et tablir des plans d'actions en fonction des rsultats. Le Balanced Scorecard n'est pas un simple instrument de mesure. C'est un systme de management garantissant les organisations de la clarification et la formalisation de leur stratgie. En substance, il propose un cadre de conception de la stratgie afin de pouvoir la dcliner efficacement, et la transformer en action. En exploitation, une fois sur le terrain, le Balanced Scorecard s'inscrit dans un modle cyberntique du pilotage. Le Balanced Scorecard n'est pas un nouveau type de tableaux de bord permettant de mesurer d'autres axes que la seule perspective financire. Mme s'il s'agit l d'une des composantes du Balanced Scorecard, ce n'est pas ce niveau qu'il faut chercher l'originalit de la mthode. En effet, tous les acteurs majeurs qui se sont penchs sur les questions du pilotage et des tableaux de bord au cours de ces dernires 25 annes ont naturellement abouti ce mme constat. Kaplan et Norton ne sont pas non plus les prcurseurs de la mise en place d'un lien direct entre mesure de l'activit et stratgie. La base de la thorie des tableaux de bord repose sur ce postulat. Sinon, quoi pourrait bien servir la mesure si ce n'est pour piloter selon les voies de progrs choisies ? Il est vrai que, classiquement, les tableaux de bord taient directement lis aux impratifs budgtaires et s'inscrivaient exclusivement dans une dimension locale et tactique.


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MASTERE CONTROLE DE GESTION Conception dun BSC standardis Groupe ONACette poque est aujourd'hui dpasse, et les tableaux de bord de nouvelle gnration mesurent la performance selon toutes les voies de progrs dfinies par la stratgie. Cette optique de conception n'est pas uniquement le propre du Balanced Scorecard.

L'originalit des tableaux de bord quilibrs est tout autre. Le Balanced Scorecard propose un nouveau mode de management et de pilotage de l'entreprise en s'appuyant sur la mise en place d'un cadre rigoureux d'laboration et de dploiement de la stratgie garanti par l'quilibre permanent des 4 perspectives. Ceci afin de mettre en vidence et de matriser les liens de cause ef

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MISE EN PLACE D’UN BALANCED SCORECARD STANDARDISE. GROUPE ONA