MISE EN PLACE D’UN BALANCED

INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES

MASTERE CONTROLE DE GESTION

MISE EN PLACE D’UN BALANCED SCORECARD STANDARDISE

GROUPE ONA

Mémoire présenté pour l’obtention du Mastère Spécialisé Contrôle de Gestion

Promotion 2006-2007

Elaboré par : Encadré par : Melle Btissam BELFELLAH M. Azeddine ANDALOUS

Novembre 2007

MASTERE CONTROLE DE GESTION Conception d’un BSC standardisé – Groupe ONA

Mastère Contrôle de Gestion - 2 -

A mes parents, A ma petite sœur,

Avec toute ma reconnaissance et mon affection, pour votre appui, la patience dont vous avez toujours fait preuve à mon égard, et pour votre amour et votre

soutien permanent.



REMERCIEMENTS

Je tiens à remercier M. ANDALOUS, mon encadrant pédagogique, pour ses précieuses orientations et remarques.

Je remercie également tout le corps professoral chargé du Mastère Spécialisé en Contrôle de Gestion de l’ISCAE.

Je souhaite également adresser mes vifs remerciements aux membres du jury, qui ont bien voulu assister à la soutenance de ce mémoire

Et je tiens enfin, à exprimer ma profonde gratitude à toute ma famille, et mes amis pour leurs encouragements permanents.



SOMMAIRE

INTRODUCTION ....................................................................................................................................... 5

PARTIE I : PRESENTATION DU GROUPE ONA ................................................................................ 7 CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU GROUPE ONA.................................................................................................. 7

1.1 Historique du groupe ................................................................................................................ 7 1.2 Le groupe ONA en bref ............................................................................................................. 8 1.3 Actionnariat ................................................................................................................................. 8 1.4 ONA : un groupe multi métiers ............................................................................................... 9

CHAPITRE 2 : LE SYSTEME DE PILOTAGE AU NIVEAU DU GROUPE ONA : ETAT DES LIEUX ................................ 11

2.1 Présentation de la fonction Contrôle de Gestion............................................................. 11 I. Rattachement hiérarchique........................................................................................................................ 11 II. Rôle et fonction du Contrôle de Gestion central ..................................................................................... 13

2.2 Les outils de pilotage de la performance au niveau du groupe ................................... 16 I. Typologie des filiales et des flux intra-groupe ......................................................................................... 17 II. Typologie des reporting .............................................................................................................................. 20 III. Contenu des états de reporting ................................................................................................................. 28 IV. Systèmes d’informations ............................................................................................................................ 38

2.3 Insuffisance de ces outils ...................................................................................................... 39

PARTIE II : CONCEPTION DU BALANCED SCORECARD STANDARDISE CHEZ ONA........ 41 CHAPITRE 1 : DEFINITION ET PRINCIPE.............................................................................................................. 43

1.1 Définition .................................................................................................................................... 43 1.2 Principe ....................................................................................................................................... 43 1.3 Architecture de Balanced Scorecard .................................................................................. 45 1.4 Les quatre perspectives ......................................................................................................... 48

III. Axe Financier: .............................................................................................................................................. 49 IV. Axe Client ..................................................................................................................................................... 50 V. Axe Processus Internes ............................................................................................................................. 50 VI. Axe Apprentissage Organisationnel ......................................................................................................... 51

1.5 Chaîne de causalité entre les quatre perspectives ......................................................... 53 CHAPITRE 2 : PROPOSITION DE MISE EN PLACE D’UN BALANCED SCORECARD STANDARDISE........................... 54

2.1 Conception................................................................................................................................. 54 I. Objectifs et rôle du future tableau de bord .............................................................................................. 54 II. Définition de la stratégie du Groupe ......................................................................................................... 54 III. Axes stratégiques et indicateurs de performance .................................................................................. 57 IV. Analyse des relations de causes à effets, et établissement de la carte stratégique ......................... 61 V. Déclinaison du Balanced Scorecard......................................................................................................... 67

2.2 Choix du système d’information .......................................................................................... 68 I. Présentation de Cognos 8 Business Intelligence ................................................................................... 69 II. Fonctionnalités et avantages offerts......................................................................................................... 70 III. Déploiement de la solution......................................................................................................................... 71

CONCLUSION.......................................................................................................................................... 73 BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................................... 75 ANNEXES.................................................................................................................................................. 76



INTRODUCTION

Encore récemment, lorsque le contexte économique était stable, on pouvait se contenter de comparer à échéances fixes, le « réalisé » et le « prévu » pour mesurer la performance, Ce constat, généralement évalué en termes financiers ou productivistes, était alors suffisant pour prendre les décisions essentielles. Aujourd’hui, le contexte a changé. Les décisions doivent être prises par un plus grand nombre d’acteurs et, ce, sans être contraint par des publications à dates fixes. Il est alors souvent trop tard pour réagir. Pour piloter efficacement dans l’environnement imprévisible qui est devenu notre quotidien, il est désormais essentiel d’être réactif à tous les niveaux. De plus, l’entreprise évolue dans un environnement de plus en plus complexe. Dans un monde où les actifs incorporels ont une part croissante dans le succès, une évaluation strictement financière de la performance ne suffit plus. Dans une organisation multi métiers comme le groupe ONA, représentant plus d’une centaine d’entreprises, et mettant le contrôle de gestion en œuvre sur des milliers de familles de produits, il serait difficile d’imaginer la remontée d’une information opérationnelle fiable et homogène sans des règles prédéfinies accordées sur des données fiables et uniques pour tous. Il y a, effectivement, un réel besoin de juger et d’analyser la filiale rapidement sur d’autres critères que le financier. Aujourd’hui encore, au siège, les contrôleurs de gestion passent leur temps à consolider des chiffres pour rendre compte de l’activité. Le manque parfois de cohérence des données tenant à leur consolidation ainsi qu’à leur mise en synthèse provoque des retraitements fastidieux, et rendait parfois impossible l’obtention de certaines informations opérationnelles. Cette situation empêchait le contrôle de gestion central d’augmenter sa productivité et l’empêchait surtout de créer de la valeur ajoutée en faisant par exemple plus de statistiques, d’analyse de données, au lieu de contrôler la fiabilité de ces mêmes données. C’est dans ce contexte qu’est naît la réflexion autour d’une obtention rapide et fiable d’informations de gestion qui permettraient au top management du groupe (membres du Conseil d’Administration, Président du groupe, etc.) de juger rapidement les filiales sur d’autres critères que le financier ceci pour un meilleur pilotage. Pour se faire, la mise en place d’un Balanced Scorecard au sein du Groupe devenait une nécessité. Le tableau de bord prospectif, est un instrument de contrôle de gestion apparu au début des années 1990 dans les écrits de Robert Kaplan et David Norton.



Il vise la mesure et l’amélioration de la performance par la définition d’un ensemble d’indicateurs financiers et non financiers, directement liés à la stratégie de l’entreprise. Ces indicateurs sont regroupés autour d’axes préétablis. Le pilotage stratégique et le pilotage opérationnel sont imbriqués dans les différents axes, grâce à une articulation entre les indicateurs par une chaîne de causalité. Le tableau de bord prospectif constitue alors un outil pour communiquer et décrire la stratégie de façon cohérente et claire et pour assurer le suivi de l’implantation et de la pertinence des actions retenues et la progression vers l’atteinte des objectifs. S’il est vrai que la mise en place du Balanced Scorecard au sein du groupe ONA, répond avant tout à une demande de l’actionnaire, le Balanced Scorecard permettra surtout de :

o fournir les éléments pour une prise de décision rapide : inscription du contrôle de gestion groupe dans une optique d’aide au pilotage ;

o partager des indicateurs de performance et un langage de gestion communs, d’où la notion de Balanced Scorecard standard ;

o piloter le Groupe ONA avec une vision équilibrée incluant non seulement des indicateurs financiers mais aussi des perspectives « clients » et perspectives internes (satisfaction client, compétitivité, risques, ressources humaines, innovation) ;

o mettre en place un mécanisme de déploiement et de suivi de la stratégie du groupe au niveau des filiales (Balanced Scorecard prévisionnelle) : s’assurer que les orientations stratégiques sont déclinées au sein du groupe et dans les actions quotidiennes ;

o anticiper pour prendre des mesures correctives, en cas de problèmes identifiés, avant que ce ne soit trop tard ;

o mesurer la contribution des filiales aux orientations stratégiques ; o vulgariser la stratégie du groupe : sensibiliser les filiales, à tous les niveaux, à la stratégie du

groupe. Ce n’est qu’en comprenant et en s’appropriant cette stratégie que les filiales et donc le Groupe pourra atteindre ses objectifs stratégiques.

La première partie de ce travail, va s’intéresser à donner un aperçu général sur l’environnement du groupe et son système de pilotage de la performance. La deuxième partie sera réservée au Balanced Scorecard, et à sa mise en place au niveau du contrôle de gestion holding, de sa conception au choix de la solution informatique qui le fera fonctionner. Nous rappelons, que ce travail de recherche est basé sur un projet d’entreprise actuellement en cours de développement au sein du groupe ONA.



PARTIE I : PRESENTATION DU GROUPE ONA

Chapitre 1 : Présentation du groupe ONA 1.1 Historique du groupe Créée en 1934, l’ONA, héritier de la Compagnie Générale de Transport et de Tourisme, était initialement centré sur les métiers du transport, des mines, de l’automobile et du matériel d’équipement. Dès le début des années 80, le Groupe entame la diversification de ses activités à travers des prises de participations majoritaires dans des secteurs industriels et de services variés notamment le lait et dérivés (Centrale Laitière, Pingouin), le sucre (Cosumar), les corps gras (Unigral Cristal, Sepo), la banque (Société de Banque et de Crédit), le transit maritime, la chimie, le textile et les mines. A partir des années 90, l’ONA élargit ses domaines à la Communication, le Multimédia, la Grande Distribution et l’Immobilier. En 1995, ONA SA s’introduit en bourse et ouvre son capital au public. Entre 1995 et 1997, l’ONA recentre ses activités autour de métiers stratégiques, où le Groupe bénéficie d’atouts concurrentiels majeurs (Mines et Matériaux de Construction, Agroalimentaire, Distribution, Banque, Assurance, …). Entre 1999 et 2003, ayant atteint une taille critique, le Groupe consolide ses positions et tissent des liens étroits avec de nombreux partenaires internationaux avec lesquels il signe plusieurs accords (SEMAFO dans les mines, DANONE pour BIMO et Leader Food, AUCHAN au niveau de la grande distribution, …). En 1999, l’ONA prend le contrôle de la Société Nationale d’Investissement (SNI) ; le nouvel ensemble ONA-SNI constitue un groupe doté d’une nouvelle dimension économique et financière. En 2003, le Groupe opère une rotation de participations, et SNI devient le premier actionnaire de ONA SA. La même année, l’ONA participe à la fusion (OPA/OPE) des actions Wafabank-BCM et crée le premier groupe bancaire marocain Attijariwafa bank et le huitième au niveau du continent africain.



Le Groupe poursuit, par ailleurs, de nouveaux axes de développement notamment dans les secteurs des Technologies de l’Information, de l’Immobilier, de l’Environnement et de l’Energie. 1.2 Le groupe ONA en bref Le groupe ONA est le premier groupe industriel et financier privé marocain, coté à la Bourse de Casablanca et représentant près de 24,6% de la capitalisation de la bourse de Casablanca (ONA SA et ses filiales cotées) (deuxième capitalisation boursière de la Bourse de Casablanca). C’est un groupe constitué d’une société holding ONA SA et de près de 100 filiales, qui compte plus de 25 000 collaborateurs. Son chiffre d’affaires consolidé en 2006 a atteint les 28 milliards de dirhams, pour un résultat part net du groupe (rnpg) d’1milliard de dirhams. Il opère dans des domaines d’activités stratégiques diverses et très disparates (Mines, Agro-alimentaire, Distribution, Activités Financières, etc.). 1.3 Actionnariat Actionnariat au 31/12/2006

Institutionnels Marocains SNI: 33,30% Compagnies d'assurances: 18,78% Dont AXA (6,14%) * - MCMA/MAMDA (5,15%) RMA/WATANIYA (6,84%) - Autres (0,65%) Banques: 4,08% SIGER: 5% Autres: 8.39% dont CIMR (3,94%) - CDG (2,73%)

Institutionnels Etrangers LAFICO: 5,95% DANONE: 2,71% BSCH: 2,24% Autres investisseurs étrangers: 1,78%

Autres porteurs :17,77%

* La cession d'Axa a été effective en 2007 seulement

69,55%

12,68%

17,77%



1.4 ONA : un groupe multi métiers Le groupe ONA est présent au niveau d’activités industrielles et de services : - considérées comme attractives sur le moyen/long terme - leaders sur leur marché ou pouvant le devenir - regroupées en Domaines d’Activités Stratégiques (DAS) au sein desquels elles bénéficient de la mise en œuvre de synergies, - participant au développement économique du Maroc et offrant un potentiel de développement régional

1) Mines - Managem : holding minier et hydro métallurgique regroupant les activités d’exploitation (zinc, cuivre, plomb, cobalt, fluorine, argent et or), de recherche, de valorisation et de services. Managem compte cinq sociétés d’exploitation dans la mine et l’hydrométallurgie au Maroc (CTT, SMI, Samine, CMG, AGM). Dans une otique de Recherche&Développement et de valorisation, Managem a également créé deux sociétés de service (Reminex et Techsub)

2) Agroalimentaire Sucre - Cosumar : Production, raffinage et commercialisation du sucre. Biscuits - Bimo : Biscuits sucrés et salés en partenariat avec Danone. Laits et dérivés - Centrale Laitière : Production de lait et des produits dérivés, en partenariat avec Danone. - Fromageries des Doukkala : production et commercialisation des fromages en partenariat avec Bon Grain Corps Gras - Lesieur Cristal : Production d’huiles brutes destinées à la consommation et aux industries de la conserve, commercialisation d’une gamme de savons, et production de tourteaux destinés à l’alimentation animale. Produits de la Mer - Marona : Commercialisation de poisson essentiellement les céphalopodes. - La Monégasque : Semi-conserve d’anchois Eaux minérales



- Sotherma : Eau minérale naturelle Sidi Harazem et Aïn Saïss en partenariat avec Danone. Emballages plastiques CMB Plastique : filiale d’ONA à hauteur de 56,1%

3) Distribution - Marjane : Chaîne d’hypermarchés (grande distribution) - Acima : Chaîne de supermarchés (grande distribution) - Sopriam : Importateur exclusif de Peugeot et Citroën (distribution automobiles) - Optorg : Distributeur de biens d’équipement en Afrique sub-saharienne (vente de matériel lourd)

4) Activité financières - Attijariwafa bank : Première banque du Maghreb et huitième d’Afrique - Agma Lahlou-Tazi : Leader du secteur du courtage d’assurance au Maroc.

5) Relais de croissance - Maroc Connect : 3ème opérateur de téléphonie (téléphonie) - Nareva : métiers de l’énergie, l’environnement et les services aux collectivités locales (utilities)

6) Divers - ONAPAR : concepts immobiliers de tourisme de loisir en partenariat avec le Groupe Emirati EMAAR (immobilier de loisir) - Mercure.com : Nouvelles Technologies de l’Information. - Fondation ONA

Axe Médico-social - Mobilisation d’une expertise médicale confirmée pour gérer des programmes de santé : encadrement des enfants diabétiques nécessiteux sur l’ensemble du territoire national, la scolarisation des enfants handicapés… Axe culturel - Promotion des talents marocains et accessibilité de l’art à tous - Préservation et promotion des richesses du patrimoine matériel et immatériel national Centre d’analyse socio-économiques - Observatoire d’études et de réflexions autours des évolutions de l’environnement national et international.



Chapitre 2 : Le système de pilotage au niveau du groupe ONA : état des lieux Un Holding est une société ayant pour vocation de regrouper des participations dans diverses sociétés et d’en assurer l’unité de direction. La création d’un Holding permet aux majoritaires d’accroître leur pouvoir dans les affaires gérées. Via des participations financières, le Holding gère et contrôle des sociétés ayant des intérêts communs. Il est souvent qualifié de « société consolidante » dans la mesure où elle se contente de faire remonter dans son bilan les différents postes-comptables de ses participations. ONA Holding fait vivre et croître un portefeuille de plus d’une centaine de participations. Sa politique consiste à être l’actionnaire majoritaire et à détenir le contrôle et la gestion de ses participations. Sa mission principale est de mettre en œuvre des stratégies et des moyens humains et financiers nécessaires à leur développement. Comment le Groupe pourrait il assurer le pilotage de ces filiales sans fonction contrôle de gestion effective ? En effet, ce n’est qu’en disposant d’une fonction Contrôle de Gestion effective que le holding pourra mener à bien sa mission. En théorie, la fonction Contrôle de Gestion dans un groupe devrait notamment assurer la collecte, la consolidation, la production et l’analyse de l’information pour une meilleure prise de décision. Nous allons à présent, à travers cette partie, présenter la fonction Contrôle De Gestion centrale d’ONA Holding ainsi que les différents outils de pilotage qui y sont mis en place. 2.1 Présentation de la fonction Contrôle de Gestion

I. Rattachement hiérarchique

L’organigramme du Groupe ONA se présente ainsi :



Organisation du Groupe La fonction Contrôle de Gestion est rattachée au pôle Stratégie Financière du Groupe. L’équipe Contrôle de Gestion se compose de cinq contrôleurs de gestion, et d’un responsable. Ce responsable dépend hiérarchiquement du directeur contrôle de gestion et consolidation qui dépend lui-même du directeur du pôle. Les contrôleurs de gestion sont organisés par portefeuille « métier ». Avant de s’intéresser aux différents outils de pilotage mis en place au niveau du Holding nous allons d’abord définir les principales tâches et opérations effectuées par le contrôle de gestion central.

Présidence Direction Générale

M. Saâd BENDIDI

Direction du Contrôle Général

M. Chahid SLAOUI

Audit Interne Risk Management Inspection Générale Qualité Sécurité

Environnement

Direction Stratégie Financière

M. Hasan OURIAGLI

Contrôle de Gestion Consolidation Comptabilité Fiscalité

Direction Synergie et Développement des

Participations

M. Rachid TLEMCANI

Développement Synergie

Direction des Affaires Générales

et Relations Institutionnelles

M. Chahid SLAOUI (Directeur par intérim)

Capital Humain Moyens Généraux Système d’information Juridique et Actes Sociaux



II. Rôle et fonction du Contrôle de Gestion central

Le contrôle de gestion centrale reçoit un certain nombre de documents de la part des filiales à échéances déterminées. Ces documents constituent la liasse de reporting ou liasse de contrôle de gestion.

Plan stratégique triennal et non glissant : tous les 3 ans, actualisé à l’occasion du budget annuel.

Budget (une fois par an)

- Transmission de la note préparatoire du budget en octobre (canevas, hypothèses de base : TRI, parité, taux d’intérêt, évolution des charges) ; - Remontée des budgets filiales vers la holding en Novembre ; - Réunion de validation Novembre – Décembre ; - Transmission de la lettre budgétaire à la filiale ; - Remontée des budgets mensualisés en Janvier.

Reporting mensuel - Activité du mois « M » à j+7 (ventes et CA). - Résultat à j+18 (ventes en volume et CA, CPC, contributions). - Synthèse et commentaires des reporting « M » à J+2 (J étant la date de réception des éléments du reporting de gestion).

Forecast (deux fois par an) - Premier forecast en Mai (4 mois réalisés +8 mois prévisionnels). - Deuxième forecast en Septembre (8 mois réalisés +4 mois prévisionnels). Le contrôle de gestion élabore, sur la base de ces données des

Reporting mensuels - Réception des estimés des résultats du Mois à J+18 ; - Analyse des données après contrôle de cohérence, retraitements et travaux de consolidation par le contrôleur de gestion ; - Etablissement du commentaire ; - Validation hiérarchique du responsable puis du directeur du pôle; - Edition et diffusion du reporting auprès de la Direction Générale Holding et des Directeurs métiers ; - Etablissement du tableau de synthèse des agrégats de gestion.

Liasses de consolidation (deux fois par an) - Liasse complète avec toutes les opérations de clôture arrêtées au 30 juin et au 31 décembre.



- Calcul et analyse du résultat net part du groupe, du chiffre d’affaires consolidé et du résultat d’exploitation consolidé ; - Commentaire de l’activité et des résultats par rapport à la même période de l’année écoulée.

a) Travaux de consolidation et de synthèse

Mensuel : - Elaboration de tableaux récapitulatifs des principaux indicateurs par filiale et par métiers (périmètre de gestion). - Elaboration de fiches récapitulatives du tableau de contribution de la filiale.

Semestriel : - Rédaction du rapport du conseil.

A l’occasion de chaque budget, des deux forecast, du plan, de l’estimé du semestre et de l’année et pour les besoins de communication financière du groupe :

- Détermination du Résultat Net Part du Groupe (RNPG) et autres indicateurs de consolidation et opérationnels.

b) Traitements et analyses des reporting

1) Traitement et analyse du reporting d’activité Arès réception des reporting d’activité le contrôleur de gestion établit une analyse à travers la distinction de l'activité en volume (tonnes) et en valeur (kdh), en se basant sur les indicateurs spécifiques du groupe. Au niveau du traitement le contrôleur de gestion doit généralement : - distinguer l'activité en volume et en valeur, - distinguer l'activité par site de production, et / ou par famille de produit. - expliquer l'activité par segment de produit. L'analyse des chiffres consiste essentiellement à traiter segment par segment afin d'avoir une visibilité par rapport au marché. Elle permet aussi sur la base d'une rationalisation (1) du chiffre d'affaires de faire ressortir: - L’effet prix afin de déterminer l'évolution des prix sur le marché national. - L'effet volume pour déterminer la variation de la quantité (gain ou perte de l'activité en unitaire). - L'effet mix pour calculer l'impact du chiffre d'affaires d'un produit par rapport à un autre. (1) la rationalisation d'un résultat est égale à la somme des effets des indicateurs (volume, quantité) qui

constituent ce résultat.



2) Traitement et analyse du reporting de gestion

Après avoir reçu les éléments du reporting de gestion (dont l’activité, le CPC, la contribution par produit, …) le contrôleur de gestion procède également à leur analyse. L'analyse se fait en premier lieu par la rationalisation du résultat d'exploitation. Celle-ci s'opère en deux parties : - la rationalisation de la contribution : cette rationalisation se fait de la même manière que le chiffre d'affaire sauf qu'on y ajoute l'effet des coûts techniques, l'effet des coûts fixes, l'effet du coût de commercialisation, l'effet stocks. - les frais généraux : définis par différence entre le résultat d'exploitation et la contribution Cette analyse permet également de faire ressortir les effets par famille de produits : - L’effet prix de vente, - L’effet volume qui exprime la stratégie de production de l'entreprise, - L’effet productivité, qui exprime les gains de productivité sur les divers consommable, le personnel, la productivité par rapport aux éventuels sous produits. Toujours sur la base du reporting de gestion, le contrôleur de gestion : - analyse et interprète l'évolution des charges, - procède à la détection des principales évolutions du taux de marge, et - commente et analyse les chiffres hors éléments non récurrents. Notons que dans le reporting de gestion, on valide le cumul, ce qui n'est pas le cas pour le reporting d'activité.

c) Rationalisation des écarts du mois versus (vs) budget et vs précédent. L’analyse des reporting d’activité et de gestion s’accompagne automatiquement de commentaires portants sur les faits marquants du mois, ainsi que sur la rationalisation des évolutions des résultats vs budget et vs précédent. En effet, une des tâches du contrôleur de gestion central est de rationnaliser les écarts du mois N par rapport au budget d’une part, et par rapport à la même période l’année N-1 d’autre part.

d) Audit de la liasse de reporting et contrôles de cohérence L’audit de la liasse de reporting consiste essentiellement : - au bouclage du chiffre d'affaire reporté avec les reporting activité et gestion : le chiffre d'affaire et le CPC doit correspondre au tableau d'activité, - au bouclage de la marge par produit avec la marge reportée au niveau du CPC reporting de gestion.



Le contrôle de gestion central est également tenu d’effectuer un contrôle de cohérence des données du reporting. Les contrôles de cohérence effectués en central sont : - la vérification des retraitements de consolidation, - la vérification du Chiffre d’Affaires consolidé, - contrôle Bilan / CPC, - contrôle du tableau de financement / Bilan / CPC - contrôle du tableau d’investissement / tableau de financement / Bilan

e) - Elaboration des tableaux de synthèse : Le contrôle de gestion centrale se doit également d’établir les tableaux de synthèse suivants :

Tableaux récapitulatifs des agrégats de gestion par métier : chiffre d’affaires facturé, chiffre d’affaires consolidé, résultat d’exploitation, marge opérationnelle et résultat brut courant.

Tableaux récapitulatifs des agrégats de gestion par filiale : chiffre d’affaires facturé, chiffre

d’affaires consolidé, résultat d’exploitation, marge opérationnelle et résultat brut courant.

Fiche de synthèse des résultats de filiale comprenant les éléments suivant : - Le chiffre d’affaires des produits, - La variation de stock des produits, - Les coûts variables de production, - Les coûts fixes de production, - Les coûts de commercialisation, - La contribution des produits, - Le taux de contribution des produits, - Le résultat non affectable aux produits, - Le résultat d’exploitation, - Le chiffre d’affaires comptable, - La marge opérationnelle, - Le résultat financier, - Le résultat non courant, - Le résultat brut courant, - Le résultat net. 2.2 Les outils de pilotage de la performance au niveau du groupe Il s’agit dans cette partie d’établir un diagnostic des différents flux d’informations échangés entre les filiales et le Holding. Toutefois, afin de mieux cerner ces flux, il y a d’abord lieu de distinguer les différentes typologies de filiales qui constituent le Groupe.



I. Typologie des filiales et des flux intra-groupe

f) Typologie des filiales

ONA est une holding de gestion qui s’implique dans la gestion de ses filiales. L’articulation ONA / Filiales est régie par un manuel de procédures et un système de reporting. Avec sa prise de contrôle du groupe SNI en 1999 (holding financière de participation), cette articulation est devenue complexe et les modes de contrôle sont devenus hétérogènes. Le périmètre d’entités auquel s’applique le reporting de contrôle de gestion du groupe est présenté ci-après. Ce périmètre distingue trois catégories de filiales. Pour chacune de ces catégories, il existe un mode de reporting spécifique.

Périmètre de reporting (catégories A et B)

Périmètre de consolidation (catégories A, B, et C)

Périmètre juridique : filiales gérées par le groupe mais non consolidées

Périmètre d’influence : participations où le Groupe détient un ou plusieurs postes d’administrateurs

Ainsi le Holding exerce différents niveaux de contrôle dans ses filiales, selon leur catégorie (cf. schéma ci-dessus) :

Catégorie A : les filiales dans lesquelles le Groupe exerce un contrôle majoritaire ou une influence déterminante dans la gestion.



Catégorie B : les filiales dans lesquelles le Groupe exerce une influence dans la gestion.

Catégorie C: les autres filiales du périmètre de consolidation. L’affectation des filiales dans chacun des périmètres dépend du taux de participation du groupe ONA au sein de cette filiale : lorsqu’il est supérieur à 50%, la filiale fait nécessairement partie de la Catégorie A ; dans les autres cas de figure le reporting dépend des conventions définies avec les partenaires actionnaires de la filiale. Rappelons qu’une société mère ne peut s’impliquer dans la gestion et le pilotage qu’au niveau des filiales faisant partie du périmètre de consolidation, sur lesquelles elle exerce un contrôle exclusif (intégration globale) - filiales appartenant à la catégorie A - ou un contrôle conjoint (intégration proportionnelles) - filiales appartenant à la catégorie B - . Cf. en Annexe n°1 le périmètre de consolidation du Groupe au 31/12/2006

g) Flux intra-groupe Avant de s’intéresser aux différentes données remontées par les filiales au Holding, nous avons jugé utile de définir les principaux échanges économiques entre les entités du Groupe. La présentation synthétique ci-après permet de mieux visualiser ces échanges, et offre ainsi la possibilité de mesurer rapidement au moment de l’élaboration des reporting consolidés les opérations intragroupes qu’il y a lieu de neutraliser afin d’obtenir des chiffres consolidés fiables. Cette vision a également l’avantage de percevoir immédiatement les secteurs d’activités en synergie. Les échanges commerciaux et financiers entre les filiales du groupe sont de deux natures :

- les ventes de biens et de services ; et - les flux de trésorerie et financiers

1) Les ventes commerciales entre les filiales :

Les flux commerciaux entre les filiales du Groupe sont de deux catégories :

Les flux de biens : échanges commerciaux de marchandises et de biens de production réalisés entre des filiales d’un même secteur d’activité ou relevant de secteurs d’activité distincts

Les prestations de services, sous forme de :

- Rémunérations de gestion (versées à ONA SA, SNI SA et à certains holdings de métier, Managem, Marjane et Acima Holding) pour la rémunération des services transverses rendus par les Holding (Direction générale, trésorerie, système d’information, juridique, contrôle de gestion…)



- Prestations de services spécifiques : prestations d’ingénierie de Reminex, filiale de Managem spécialisée dans l’élaboration d’études pour les filiales minières…

A titre d’exemple, le tableau ci-dessous permet de visualiser, les flux d’activité commerciale intra-groupe pour quelques secteurs d’activité.

Mines & Matériaux de Construction Agroalimentaire Tourisme &

Aménagement Distribution Activités Financières

Télécommunication

Mines & Matériaux de Construction

Reminex >> filiales minières et autres filiales du Groupe Noratra >> filiales minières Techsub >> filiales minières Managem >> filiales minières

Agroalimentaire

Cosumar >> Centrale Laitière, Bimo Fromagerie Des Doukkalas >> Centrale Laitière CMB Plastic >> Lesieur, SothermaCentrale Laitière >> Fromagerie Des Doukkalas Sotherma >> Centrale Laitière

Cosumar >> Marjane et Acima Holding Centrale Laitière >> Marjane et Acima Holding Lesieur >> Marjane et Acima Holding Bimo >> Marjane et Acima Holding Leader Food >> Marjane et Acima Holding etc…

Tourisme & Aménagement Ona Immobilier (via Marodec) >> filiales du Groupe

Distribution Sopriam >> SGA

Activités Financières

Attijariwafa Bank >> filiales du Groupe AGMA >> fililaes du Groupe

Télécommunication Maroc Connect >> filiales du Groupe

Flux d’activité commerciale intra-groupe pour quelques secteurs d’activité



2) Flux de trésorerie : Les flux de trésorerie concernent les entités ayant un lien juridique entre elles. Des conventions de trésorerie existent entre les filiales de catégorie A et B et leur Holding. L’objectif est la centralisation et l’optimisation de la trésorerie du Groupe au niveau d’ONA SA :

- Les excédents de trésorerie des filiales sont centralisés et rémunérés par ONA SA ; - Les besoins de financement sont financés par ONA SA.

II. Typologie des reporting

La liasse de reporting Contrôle de Gestion du Groupe ONA regroupe les éléments suivants :

a) Plan stratégique : Le plan stratégique a pour objet de définir à moyen et long terme l’objectif global de la société, ses métiers, les stratégies qu’elle a adoptées. - fréquence : tous les 3 ans, mais actualisé chaque année à l’occasion du budget ; - utilisation : est l’occasion pour chaque filiale de marquer un temps d’arrêt, pour faire d’abord le diagnostic et le bilan du plan précédent, en tirer les enseignements pertinents, et construire ensuite une analyse et une réflexion stratégique, précisant les leviers et plans d’actions annuels qui vont être mis en œuvre pour atteindre la cible du plan ; - caractéristiques : le plan stratégique de la filiale doit être la traduction opérationnelle des grandes orientations stratégiques, préalablement définies par le groupe pour les trois années à venir. C’est le processus de préparation du plan triennal des filiales qui prévoit une démarche entre le holding et les filiales pour pouvoir asseoir un plan :

- Les orientations stratégiques du comité exécutif du groupe sont arrêtées pour être ensuite déclinées au niveau des filiales,

- Les filiales élaborent leur stratégie et s’inscrivent dans la stratégie générale en fonction de leur secteur d’activité. On obtient ainsi le plan de la filiale, chacune selon son métier.

- Le Holding analyse les stratégies par filiale et vérifie leur adéquation avec les objectifs généraux à atteindre,

- Les filiales établissent leurs plans définitifs ou finaux, - Le plan du groupe est arrêté avec une vue globale sur le plan de l’ensemble des filiales.

Le plan stratégique du groupe ONA vise à répondre, pour l’ensemble des entités du groupe, aux trois questions suivantes :



Moyen Terme

(5 ans)

Court Terme

(1-3 ans)

Court Terme

(1 ans)

Après avoir arrêté ses orientations stratégiques, la filiale se doit d’effectuer un suivi budgétaire rigoureux de manière à s’assurer de la réalisation des objectifs fixés.

b) Budget : Le budget est l’affectation comptable et financière des plans d’action retenus pour que les objectifs visés et les moyens disponibles sur le court terme (l’année en général) convergent vers la réalisation des plans opérationnels. Un budget est une affectation prévisionnelle quantitative, aux centres de responsabilité, d’objectifs et/ou de moyens pour une période déterminée limitée au court terme. Le budget découle d’une démarche prévisionnelle plus large qui consiste à décliner la stratégie en plan stratégique pour le long terme et en plan opérationnel pour le moyen terme. Chaque filiale du Groupe présente son budget annuel au Comité de Direction Central en décembre. Le budget du Groupe est annuel, mais son suivi est mensuel. En effet, ONA recommande l’approche qui stipule que le budget de l’année soit la somme des budgets mensuels résultant du chiffrage du plan d’action de progrès étalés sur l’année. - fréquence : une fois par an - utilisation : fixation des objectifs d’activité et des résultats de l’année. Constitue l’engagement du responsable de la filiale vis-à-vis du holding. - caractéristiques : le groupe demande aux filiales de lui communiquer suivant un plan et des hypothèses de base prédéfinis, leurs objectifs et prévisions pour l’année à venir. Les tableaux du budget sont soit mensualisés, soit quadrimestrialisés, suivant leur périodicité dans le reporting de gestion.

Orientations stratégiques Vers quels métiers s’engage-t-on ? Avec

quelles ambitions ?

Objectifs attendus Quels résultats en attend-on ?

Plan d’actions Quelles actions concrètes pour atteindre

ces objectifs ?

Métiers/marchés visés ? Ambition : leader ? challenger ? Renforcement ? désengagement ? Orientations en terme de rentabilité

et grands équilibres financiers ?

Parts de marché ? Croissance ? Rentabilité ?

Opérations : - création de l’offre marketing, - production/organisation/système de gestion

Finance - montant et type de financement, - business plan

Cohérence

Impérative



Le suivi des budgets prévus pour chacune des filiales permet, en comparant les performances réalisées aux prévisions, de contrôler l’efficacité des entités. Autrement dit, cela permet de s’assurer de l’atteinte des objectifs fixés. Si une dérive est toutefois détectée, le contrôleur de gestion cherchera à analyser la cause de l’écart, et pourra proposer des scénarii d’action pour remédier à une telle situation. Le processus budgétaire est lancé début octobre via une note de budget adressée par le Holding aux filiales. Cette note décrit :

- le contexte dans lequel le Groupe va évoluer durant la nouvelle année budgétaire, - les axes d’amélioration et leviers d’action que le Groupe met en avant pour assurer la

croissance des résultats, - les hypothèses de base retenues pour le calcul des postes budgétaires.

La filiale entame la construction de son budget sur la base de ces informations. Le budget annuel validé par la Direction Générale de la filiale est transmis au siège. Celui-ci doit être accompagné d’une note de commentaires (analyse de l’environnement et croissance du marché, situation de la concurrence, objectifs de ventes et de parts de marché, plans d’actions système d’information et ressources humaines, investissements, plan d’actions détaillé avec chiffrage des gains escomptés et moyens ms en œuvre sur tous les axes de progrès recensés par la filiale qui correspondent aux leviers d’action mis en avant par le Groupe, ….)

c) Forecast : - fréquence : il est établi 2 fois par an, 4+8 avec les prévisions de clôture du semestre, et 8+4. - utilisation : est l’anticipation des clôtures semestrielles et annuelles, au vu des réalisations sur les mois écoulés, afin de piloter les résultats du groupe et de dresser éventuellement les plans d’actions appropriés. - caractéristiques : à l’occasion des forecast, le point est fait sur les indicateurs qui ne sont pas demandées mensuellement au niveau des reporting de gestion, notamment les indicateurs de création de valeur, le besoin en fonds de roulement, les investissements, le détail des provisions…etc. Le Forecast est le système prévu pour que le budget annuel soit glissant. En effet, à l’occasion du Forecast, les budgets prévus sont révisés suivant les résultats réalisés jusqu’alors (à fin avril pour le 1er forecast, et à fin août pour le 2ème forecast). En mai et en septembre, les prévisions pour les mois à venir sont actualisées selon ce qui a été réalisé pendant l’année en cours. Il tient compte des performances réalisées, des nouvelles hypothèses sur certaines variables pour une meilleure anticipation exhaustive de la clôture annuelle (CPC, bilan, éléments de création de valeur, investissements, désinvestissements…).



L’estimé réalisé en Décembre ou Janvier a pour but d’anticiper les résultats de fin d’année à la base de l’exercice de 11 à 12 mois avec une estimation des écritures comptables à passer avant la clôture des comptes et la consolidation statutaire basée sur les chiffres arrêtés.

d) Reporting Le Reporting est un outil qui assure la remontée des informations des filiales vers la société mère. La mission du reporting est d’informer la hiérarchie de la situation à laquelle fait face la filiale et des résultats qu’elle obtient. Le reporting doit rendre compte du degré de réalisation des objectifs et d’utilisation des moyens. Comme nous l’avons vu, le Holding exerce différents niveaux de contrôle dans ses filiales, selon leur catégorie (cf. schéma ci-dessus) :

Filiales A : le groupe exerce un contrôle majoritaire ou une influence déterminante dans la gestion ;

Filiales B : le groupe exerce une influence dans la gestion ; Filiales C : les autres filiales du périmètre de consolidation.

A partir de cette typologie de contrôle, il se dégage trois formes de reporting de contrôle de gestion qui remontent en central :

Reporting que l’on peut qualifier de standard, répondant exactement au canevas et au calendrier fixés par le holding : il s’applique aux filiales A. Ces reporting se font selon des canevas élaborés par le contrôle de gestion du holding et communiqués au début de chaque année ou à l’occasion du changement du canevas à toutes les filiales qui se doivent de s’y conformer. Notons que les banques et les assurances font l’objet d’un canevas particulier propre au métier. Ces reporting doivent être transmis par la Direction Générale concernée selon le calendrier communiqué au début de chaque année par la Direction du Contrôle de Gestion.

Reporting spécifiques dont le format, le contenu et parfois même le calendrier sont décidés en

commun accord entre le holding et la filiale : il s’applique aux filiales B ; Dans l’une ou l’autre des deux catégories, la particularité du métier qui conduit à un plan comptable différent du plan comptable général impose de fait un reporting différent du reporting standard (cas de l’assurance, la banque…)

Reporting des comptes semestriels et annuels à l’occasion des arrêtés de consolidation : il s’applique aux filiales C. Il est commun aux besoins de la consolidation et du contrôle de gestion.



Nous distinguons au niveau du reporting standard relatif aux filiales A deux catégories de reporting :

3) Reporting d’activité : - fréquence : mensuel - utilisation : informe le holding sur l’activité commerciale estimée du mois. - caractéristiques : porte sur le chiffre d’affaires commerciale de base de la filiale, et des volumes par famille de produits, à l’exclusion des autres revenus accessoires de cette dernière. Le reporting d’Activité vise à alerter rapidement la Direction Générale du Groupe sur les réalisations commerciales du mois en vue d’une action appropriée. Tous les mois à (j+7), les filiales renseignent le holding sur leur Chiffre d’Affaires et sur les ventes en quantité et en valeur détaillées par produit ou secteur accompagnés de commentaires succincts. Le reporting doit être transmis par les filiales de la catégorie A après accord de la Direction Générale concernée selon le calendrier communiqué au début de chaque année par la Direction du Contrôle de Gestion. Délai de réception

Elément Date Traitement Validation Remise à la DG du groupe Activité J+7 + 48 h +1 J+10

Analyse et traitement des données Le contrôleur de gestion réceptionne les reporting, procède en premier à une analyse des chiffres afin de déterminer la tendance de l'activité de l'entreprise, l'importance de ces tendances devra être expliqué via les détails du chiffre d'affaires (produits, sous produits, site de production….) qui servira à l'élaboration du commentaire d'activité. Ensuite, une analyse par la rationalisation du chiffre d’affaires est opérée. Cette analyse s'appuie sur la base d’indicateurs (part de marché, conjoncture, effet lancement et promotion) pour l'explication des différents effets notamment:

- L'effet volume qui est calculé par la variation de la quantité * prix prévisionnel La variation de la quantité peut être due à l'évolution de la consommation nationale, la commercialisation d'un nouveau produit, ou au lancement d'une nouvelle ligne de production…

- L'effet prix qui est égal à la variation du prix * quantité réelle Cette variation peut être due à la variation des prix à un effort promotionnel, à une variation de parité, ou à un effet macroéconomique…

- L'effet mix correspond à un changement de la structure des ventes sur un segment donnée.



4) Reporting de gestion : - fréquence : mensuel - utilisation : est l’outil de base de suivi et de pilotage par le groupe des résultats de ses filiales. - caractéristiques : les informations du réel doivent répondre aux règles comptables définies par le groupe, notamment en matière de provisions, des dotations aux amortissements… Le reporting de résultats ou de gestion, est un outil de suivi qui regroupe l’essentiel des agrégats clés de pilotage dans le groupe. Tous les mois, des tableaux regroupant, les éléments analytiques (contributions), les résultats consolidés (RBC) et les agrégats de création de valeur sont envoyés par les filiales de la catégorie A. Notons que les agrégats de création de valeur intègrent notamment les dernières évolutions du modèle de gestion et sont accompagnés des commentaires appropriés, et éventuellement de rationalisations. Délai de réception

Elément Date Traitement Validation Remise à la DG du groupe Activité J+17 + 48 h +1 J+20

Quand on parle de gestion, on fait référence au résultat d'exploitation et à la notion de contribution des produits qui le génère. Cette dernière est composée du chiffre d'affaires, de la variation de stock et des coûts variables et fixes de production ainsi que des coûts de commercialisation. Analyse des données: L'analyse du reporting de gestion, s'opère par une rationalisation du résultat d'exploitation en trois parties : la rationalisation de la contribution, des frais généraux, et des non incorporables.

Rationalisation de la contribution : Cette dernière se fait par famille de produit et selon l'importance significative de chacune de ces familles. Cette rationalisation se fait sur la base de plusieurs effets, ces derniers doivent être calculés ligne par ligne. - L'effet volume : variation volume * contribution unitaire prévisionnelle - L'effet prix : variation prix * quantité vendue Réelle - L'effet coût variable de production : variation coûts variables de production unitaire (N) * quantité produite (N) - L'effet coût fixe de production: variation du coût fixe global - L'effet du coût commercial: variation du coût de commercialisation unitaire * quantité vendue



Notons qu’un contrôle de vraisemblance s'impose dans le calcul de tout chiffre. L'étape qui suit sera l'explication de ces effets, dans un souci de synthèse des commentaires, on ne prendra en compte que les principaux effets. Ceci dit, les effets qui concernent l'activité ayant déjà fait l'objet d'explication au niveau du commentaire du reporting d'activité n'ont pas à être ré expliqué. Par conséquent, le commentaire sera centré principalement sur l'évolution des coûts de production et de commercialisation.

Analyse des frais généraux Les frais généraux sont calculés par la différence entre la contribution et le résultat d'exploitation. Ils concernent notamment les:

- Autres charges externes - Charges du personnel - Dotations aux amortissements - Impôts et taxes qui différent d'une filiale à une autre. - Autres charges d'exploitation : ces charges comprennent les charges du siège.

Etant donné que ces frais sont des charges non liées à la production, elles sont analysées par écart. Si l'écart est important, l'analyse est faite à périmètre comparable, c'est à dire que l'écart au niveau des primes d'assurances peut être expliqué par l'augmentation des accidents de travail, ou bien l'écart au niveau des amortissements peut être du à la construction d'un nouveau siège… Les réceptions concernent le compte de produits et de charges, la contribution par produit, par famille de produits, par sites de production…, ainsi que la contribution totale.

Analyse des éléments non incorporés Ces éléments font partie du résultat d’exploitation, ce sont des éléments non récurrents biaisant le raisonnement du coût direct dans l’analyse de la contribution. Exemple : bonis sur stock, augmentation de l’assurance travail en milieu d’année, …

Analyse des indicateurs spécifiques: L'analyse des indicateurs spécifiques s’avère nécessaire puisque ceux ci constituent l'ensemble des ratios et des indicateurs financiers liés au métier, et sont souvent révélateurs de la situation de l'entreprise. Ceci étant, la tâche la plus difficile reste la relance des responsables de filiales lorsqu’une rationalisation du chiffre s’impose. Une fois le contrôle et la rationalisation effectués, les documents sont envoyés à un contrôleur de gestion central, désigné par le groupe, pour l'établissement des récapitulatifs.



Une réunion est programmée par la suite avec le responsable du contrôle de gestion pour valider les données afin qu'elles puissent être envoyées en dernier lieu au directeur général. Ces deux reporting sont accompagnés d’une note de commentaire sur les faits marquants du mois, ainsi que sur les éléments explicatifs des écarts par rapport au budget et éventuellement par rapport à l’historique. Le schéma suivant illustre le lien entre les différents éléments du reporting Contrôle de Gestion :

PLAN STRATEGIQUE

SUIVI BUDGETAIRE & FORECAST

REPORTING DE GESTION REPORTING D’ACTIVITE



III. Contenu des états de reporting

Les reporting d’activité et de gestion du groupe contiennent quatre classes de nature d’informations :

a) Informations commerciales, financières et de consolidation :

1) L’activité commerciale en volume et valeur Il s’agit des ventes et du chiffre d’affaires relatifs aux produits de base de la filiale. En effet, le tableau des ventes par produit ou famille de produits envoyé par les filiales indique le détail des ventes relatives aux produits de base et à l’activité principale de la filiale, y compris les sous produits. Les ventes éventuelles de produits accessoires, ou de matières premières ne sont pas reportées dans ce document. Les informations sont présentées par produits ou par famille de produits Une famille de produits est un regroupement homogène et pertinent de produits pouvant avoir en commun une problématique stratégique au niveau de la production ou de la commercialisation. Pour chaque produit ou famille de produits le tableau indique :

- le chiffre d’affaires qui est le chiffre d’affaires hors TVA, net des rabais, remises et ristournes, facturés ainsi que des avoirs éventuellement accordés (établis ou à établir) ; et

- les ventes en quantité, quand l’expression des ventes en quantité existe et a un sens. Cf. en Annexe n°2 un exemple de ce tableau.

2) Le compte de produits et de charges (CPC) Le CPC remonté par les filiales se présente sous la forme comptable et obéit aux règles comptables préconisées par le code général marocain de normalisation comptable. Il intègre en outre le calcul du résultat brut consolidé, et du chiffre d’affaires consolidé. Cf. en Annexe n°3 un exemple de CPC.

3) Le bilan Le bilan obéit aux règles comptables préconisées par le code général marocain de normalisation comptable.



Il reprend les comptes à 2 chiffres de l’actif immobilisé, les principaux comptes du passif du haut de bilan, et les comptes à 3 chiffres de l’actif et du passif circulants, mettant en évidence les principales composantes du besoin en fonds de roulement. Cf. en Annexe n° 4 un exemple de Bilan.

4) Le tableau des investissements/désinvestissements Les investissements sont suivis en termes d’engagement et de comptabilisation. L’engagement correspond à l’autorisation accordé par le holding à la filiale suivie par le lancement des commandes et des appels d’offre auprès des fournisseurs. Les projets d’investissements sont classés en 5 catégories :

développement et amélioration de la capacité et de la productivité - pour accroître le dispositif industriel, commercial ou logistique de la société ; - pour augmenter les capacités de production vente dans de nouvelles zones géographiques avec les produits existants.

remplacement, maintenance et investissements obligatoires - pour maintenir ou rénover les capacités existantes ; - pour réaliser des opérations de progrès dans le domaine de la qualité ; - pour améliorer les procédés ; - pour mettre en conformité réglementaire les installations (pollution ….) ; - pour améliorer les conditions de travail (au-delà des obligations légales).

investissements financiers - pour une prise de contrôle externe ; - pour une prise de participation dans une société extérieure.

systèmes d’informations Il s’agit des investissements liés au développement ou à l'amélioration du système d'information (matériel informatique, logiciels, honoraires,…). Les investissements concernés par une étude de rentabilité de style discounted cash-flow sont essentiellement les Développement et amélioration de la capacité ou de la productivité. L'évaluation des investissements doit prendre en compte l'ensemble des dépenses liées au projet (droits d'enregistrement,…). Par ailleurs, le besoin en fond de roulement (BFR), afférent à un projet doit-être calculé et rapporté à l'investissement envisagé. L'étude économique de rentabilité doit suivre le plan général suivant : - Hypothèses de base retenues (production, prix, consommations spécifiques, rendement, …) - Gains d'exploitation (marge engendrée ou économies réalisées, …)



- Coût d’exploitation, que ce soit les coûts récurrents (maintenance, personnel, taxes et assurances,…) ou les coûts connexes et de démarrage. - Incidence sur le BFR ; - Etude de sensibilité des principaux paramètres ; - Tableaux récapitulatifs (cash générés, VAN, valeur terminale ou résiduelle) ; - Mode de financement retenu ; - Analyse de risque (cette fiche donne un descriptif du niveau de risque retenu). Notons que les fiches descriptives et les études de rentabilité des projets d'investissements seront transmises pour avis à la direction du contrôle de gestion ONA avant présentation pour accord au comité financier de la filiale. Les investissements sont reportés dans ce tableau, quel que soit leur mode de financement (leasing, fonds propres...) Pour les investissements qui figureront dans l’actif immobilisé, il faut également reporter les investissements en non-valeur et incorporels, ainsi que les investissements ayant transité par des comptes de charges, puis sont immobilisés par le crédit du compte Immobilisations produites par l’entreprise pour elle-même.

recherche développement, infrastructures minières et investissements à caractère incorporel

Les investissements en recherche et développement et en infrastructures minières doivent être présentés par projet, accompagnés d'un mémo d'étude spécifique, qui établit l'intérêt et l'opportunité de chaque projet. Le projet minier en question doit s'efforcer de prévoir : les dépenses engagées, l'échéancier de la réalisation, les résultats escomptés. Les investissements obligatoires (réglementation, sécurité,…) font l'objet d'une note explicative, sans calcul économique de rentabilité, mais doivent être soumis au comité financier de la filiale. Signalons que les reports d'investissements: devant être inscrits dans le budget d'investissement de l'année suivante. Les désinvestissements détaillent en intra et hors groupe les produits de cession et les valeurs nettes comptables des immobilisations vendues. Cf. en Annexe n° 5 & 6 les tableaux d’investissement et de désinvestissement.

5) Le suivi des grands projets d’investissements Un grand projet est un programme d’investissements, constitué de plusieurs investissements indissociables, souvent pluriannuels, et ayant un caractère stratégique, la qualification d’un investissement en grand projet étant établie d’un commun accord entre la filiale et le holding.



Cf. en Annexe n° 7 les tableaux de suivi des grands investissements.

6) Le tableau de financement Présenté sous le format comptable officiel, ce tableau décrit les flux de la période (ressources et emplois stables, et variation du besoin en fonds de roulement) qui expliquent la variation de la trésorerie.

Flux net de trésorerie générée (consommée) par l'activité = (+) capacité d’autofinancement qui est égale au résultat net de l’exercice (+) toutes les dotations (-) toutes les reprises aux amortissements et aux provisions de l’exercice à l’exception des provisions de l’actif et passif circulants (stocks, clients, autres provisions pour risques et charges...) (+) moins-value de cession d’immobilisations (-) plus-values sur cessions d’immobilisations (-) reprises sur subventions d’investissements. (+) cessions d’immobilisations aux produits de cession (+) Variation du besoin de financement global = (+) variation des stocks (+) variation clients et comptes rattachés (-) variation fournisseurs et comptes rattachés (+) variation des autres comptes débiteurs et créditeurs

Flux net de trésorerie lié aux opérations d'investissements = Cessions et réductions d'immobilisations (-) Acquisitions et augmentations des immobilisations

Flux net de trésorerie lié aux opérations de financement = (+) Augmentation des capitaux propres et assimilés (+) Augmentation des dettes de financement (-) Remboursement des capitaux propres (-) Remboursement des dettes de financement (-) Emplois en non valeurs (-) Dividendes distribués dans le Groupe et hors Groupe

Variation de la trésorerie =



(+) Flux net de trésorerie générée (consommée) par l'activité (+) Flux net de trésorerie lié aux opérations d'investissements (+) Flux net de trésorerie lié aux opérations de financement La variation de la trésorerie doit se retrouver égale à la variation de la trésorerie, en lecture au bilan. Cf. en Annexe n°8 un extrait du tableau de financement.

7) Le budget de trésorerie mensualisé Cet état permet de rationaliser le résultat financier et la situation de l’endettement net de la filiale, au budget. Il part de l’endettement net initial, détaille les flux de cash d’exploitation et hors exploitation, pour arriver à l’endettement net fin de période. Il calcule la situation finale de la trésorerie à la fin de chaque mois. Celle-ci est égale à : (+) situation initiale de trésorerie, vis-à-vis des banques, du groupe et des tiers (+) ressources d’exploitation et hors exploitation, détaillées dans le tableau (-) dépenses d’exploitation et hors exploitation, détaillées dans le tableau Ce tableau est construit sur la base des flux de cash et non sur les dates de comptabilisation. Les ressources et dépenses, quand elles donnent lieu à une TVA ou assimilée (collectée ou récupérable), sont intégrées taxes comprises. La TVA payée est enregistrée par ailleurs dans le tableau de trésorerie, soit en dépenses d’exploitation, soit en hors exploitation (notamment relative aux investissements).

8) Le détail des provisions intra et hors groupe Au-delà de la nécessité de suivre l’état des provisions au niveau des filiales, ce détail répond également aux besoins de la consolidation, du calcul de la capacité d’autofinancement, et permet de faire une meilleure appréciation des délais de rotation des stocks, et des délais accordés aux clients, sur une base brute avant écritures de provisions. Ces provisions sont détaillées en provisions d’exploitation, provisions financières et provisions non courantes. Cf. en Annexe n°9 un extrait du tableau des provisions intra-groupe.

b) Informations analytiques et techniques :



1) Contributions par produit ou famille de produits et contribution totale : Le tableau de contribution reprend les éléments suivants :

- La quantité vendue : exprimée en unités d’œuvre quand c’est pertinent ; - Le chiffre d’affaires brut ; - Les remises et ristournes ; - Le chiffre d’affaires net = CA brut – Remises et Ristournes ; - La variation de stock : il est souhaitable de ventiler cette rubrique en part variable et fixe - La quantité produite : exprimé en unités d’œuvre quand c’est pertinent ; - Les coûts variables de production déclinés selon les principaux postes (exemple : matières

premières, consommables, énergie, personnel…) ; - Les coûts fixes de production (exemple : loyers, amortissements…) ; - Les coûts de commercialisation (exemple : commissions sur ventes, transport sur ventes,

promotion des ventes…) ; - Contribution = CA Net + Variation de stock – Coûts de Production – Coût de

Commercialisation ; - Taux de contribution = contribution / CA Net - La marge sur coûts variables = CA net + variation de stocks (part variable quand elle est

disponible) - coûts variables de production – coûts de commercialisation. La Contribution totale des produits correspond à la somme des contributions des familles de produits. Les autres comptes de produits et charges d’exploitation non affectables aux produits ou familles de produits, ne rentrent pas dans le calcul des contributions ; il s’agit notamment des frais généraux, des autres produits et charges d’exploitation, des écritures de provisions d’exploitation… Le suivi mensuel des contributions des filiales traduit l’importance et l’attention particulières portées par le groupe sur les efforts de réduction des coûts de revient, l’optimisation des structures de ventes pour une croissance rentable, la rationalisation des gammes des produits commercialisés… L’amélioration continue des contributions unitaires et totales est l’un des leviers d’action majeurs de la création de valeur par les filiales. A ce jour, les contributions correspondent à la ventilation par produit ou famille de produits, du chiffre d’affaires et des charges de la comptabilité générale, classées en charges directes variables et fixes, pour le calcul des coûts de production et de commercialisation. Les frais généraux et tous autres coûts indirects aux produits ne rentrent pas dans le calcul des contributions. Cf. en Annexe n° 10 un exemple de ce tableau.

2) Les indicateurs spécifiques Le tableau des indicateurs spécifiques décrit les variables techniques pertinentes du métier, qui permettent de comprendre et de rationaliser les écarts du réel par rapport au budget et à l’historique.



A ce jour, le contenu de ce tableau reste ouvert, chaque filiale y met les indicateurs de son métier qu’elle juge pertinents et nécessaires à la compréhension des résultats réels, prévisionnels et historiques. Les indicateurs spécifiques constituent également une information importante dans la modélisation des métiers, en vue d’une meilleure réactivité par rapport aux reporting, forecast et budget des filiales, et en vue de l’anticipation par le holding des résultats annuels ou semestriels du groupe à n’importe quel moment de l’année. Ces indicateurs servent également d’indicateurs uniques à la modélisation des résultats prévisionnels et récurrents. Cf. en Annexe n° 11 un exemple de ce tableau.

c) Informations de la création de valeur :

1) Résultat opérationnel net (RON) Le modèle conceptuel du système de gestion par création de valeur s’appuie sur le principe de base de la séparation entre la gestion opérationnelle et la gestion de l’actionnaire (gestion non opérationnelle). De ce fait, le résultat opérationnel net correspond au résultat produit par les équipes opérationnelles des filiales, à partir des moyens d’exploitation qui sont mis à leur disposition par les actionnaires. Le tableau présentant le RON se compose des éléments suivants :

- Contributions des produits : reprend les contributions calculées dans le tableau des contributions.

- Produits non affectables aux produits mais liés à l’exploitation : comprennent notamment les

autres produits d’exploitation, les reprises de provisions d’exploitation…

- Charges non affectables aux produits mais liées à l’exploitation : incluent notamment les frais généraux (frais de structure administrative, services bancaires, cotisations et dons, frais postaux…), les autres charges d’exploitation, les dotations aux provisions d’exploitation…

- Résultat d’exploitation non affectable = Produits (-) charges non affectables.

- Résultat d’exploitation opérationnel = Somme des contributions des produits (+) Résultat

d’exploitation non affectable.



- Produits financiers opérationnels : incluent les gains de change sur clients et fournisseurs, les reprises de provisions pour pertes de change correspondantes, les intérêts sur prêts au personnel, ainsi que tous produits financiers liés à l’exploitation.

- Charges financières opérationnelles : intègrent les pertes de change sur clients, fournisseurs, les dotations aux provisions pour pertes de change correspondantes, et toutes charges financières liées à l’exploitation.

- Résultat financier opérationnel = Produits financiers (-) charges financières opérationnels. Le

résultat de change généré par toute opération de nature financière (dette de financement en devises, ..) ne fait pas partie du résultat financier opérationnel. Plus généralement, tous les éléments liés aux sources de financement des Capitaux d’Exploitation Employés (CEE) (dettes, …) et à la gestion de la trésorerie sont éliminés.

- Résultat non courant opérationnel : intègre tous les produits et charges non courants relevant

de la gestion opérationnelle ainsi que les charges de restructuration. Sont éliminés du résultat non courant opérationnel, le résultat de cession d’immobilisation, l’amortissement dérogatoire ainsi que toutes les provisions réglementées.

- Résultat opérationnel (RO) = Résultat d’exploitation opérationnel (+) Résultat financier

opérationnel (+) Résultat non courant opérationnel.

- IS opérationnel = RO x taux IS normatif de la filiale (-) économies d’IS sur provisions réglementées (+) charge d’IS sur provisions réglementées, en tenant compte éventuellement de la part opérationnelle du report déficitaire.

- Résultat opérationnel net (RON) = RO (-) IS opérationnel.

A ce jour, le RON est calculé sur la base des données de la comptabilité générale, ne tenant compte d’aucun ajustement de création de valeur (crédit-bail, projets de développements, frais de Recherche/Développement, …). Cf. en Annexe n° 12 un exemple de ce tableau.

2) Les capitaux d’exploitation employés (CEE) Les capitaux d’exploitation employés correspondent à la somme de l’actif immobilisé opérationnel et du besoin en fonds de roulement opérationnel.

Actif immobilisé opérationnel Il correspond à la valeur nette comptable des immobilisations affectées à la gestion opérationnelle (y compris les projets de développement). Les immobilisations financières ne sont pas comprises dans l’actif immobilisé opérationnel, à l’exception des prêts au personnel, des dépôts et cautionnements



BFR opérationnel

Il correspond au BFR comptable hors comptes d’associés, et titres et valeurs de placement, assimilés à de la trésorerie. Les autres provisions pour risques et charges sont assimilées à des dettes de financement ou de trésorerie, et ne constituent donc pas un élément du BFR opérationnel, au même titre d’ailleurs que les provisions durables pour risques et charges. L’escompte et le préfinancement ne doivent pas avoir d’impact sur le BFR opérationnel.

Capitaux d’exploitation employés Ils correspondent à la somme arithmétique de l’actif immobilisé opérationnel et du BFR opérationnel. A ce jour, les CEE sont calculés sur la base des données de la comptabilité générale, ne tenant compte d’aucun ajustement de création de valeur (crédit-bail, projets de développements, frais de Recherche/Développement, …).

Capitaux d’exploitation moyens Ils correspondent à la moyenne arithmétique des CEE à l’ouverture et à la clôture de l’exercice.

Rentabilité des capitaux employés (RCE) Elle est égale au rapport RON / CEE moyens. Cf. en Annexe n°13 un extrait de ce tableau.

3) - Rentabilité des capitaux d’exploitation employés C’est le rapport du RON sur les CEE moyens. A ce jour, le RON et les CEE sont exclusivement extraits des données de la comptabilité générale des filiales, et ne subissent aucun ajustement de création de valeur qui garantit notamment une meilleure comparabilité entre les filiales.

d) Informations sur les ressources humaines et les systèmes d’informations

1) Effectifs Le tableau des effectifs fournit le détail de l’effectif permanent selon les catégories socioprofessionnelles. Il s’agit des membres du personnel dont le lien avec la filiale est matérialisé par un contrat à durée indéterminée (CDI). Le total de l’effectif donné dans le second tableau selon la nature des contrats est égal à :



(+) effectif permanent (+) CDD permanents : personnel dont le lien avec l’entreprise est matérialisé par un contrat de travail oral ou écrit à durée déterminée, et présent de manière quasi permanente dans les sites et chantiers de la filiale. (+) CDD précaires : personnel dont le lien avec l’entreprise est matérialisé par un contrat de travail oral ou écrit à durée déterminée, et présent de manière ponctuelle dans les sites et chantiers de la filiale. Le nombre de CDD précaires se calcule en équivalent temps plein. (+) stagiaires en insertion professionnelle : personnel embauché dans le cadre d’un contrat « insertion professionnelle ». (+) intérimaires : personnel employé par une entreprise d’intérim. Le nombre se calcule en équivalent temps plein.

Cf. en Annexe n° 14 un extrait du tableau des effectifs.

2) Rémunérations et charges sociales Cf. en Annexe n° 15 un extrait du tableau des rémunérations et charges sociales.

3) Budget de formation Cf. en Annexe n°16 un extrait du tableau du tableau de suivi de la formation.

4) Investissements système d’informations Cf. en Annexe n° 17 un extrait du tableau de suivi des investissements en Système d’Information.



Le tableau ci après reprends les classes de natures d’informations par typologie de reporting :

Reporting d'activité

Reporting de gestion Budget Forecast Plan

triennal A- Informations commerciales, financières et de consolidation 1- Activité commerciale x x x x x 2- CPC x x x x x 3- Bilan x x x 4- Investissement/désinvestissement x x x

5- Tableau de financement x x x 6- Budget de trésorerie x 7- Provisions x x x

B- Informations analytiques et techniques

8- Contributions x x x x 9- Indicateurs spécifiques x

C- Information de création de valeur

10- RON x x x 11- CEE x x x 12- RON/CEE x x x

D- Système d'informations et Ressources Humaines

x x x

IV. Systèmes d’informations

a) Au niveau des filiales

Les systèmes d’information au niveau des filiales sont les deux comptabilités : - Comptabilité générale - Comptabilité analytique Chez les filiales la collecte des informations nécessaires au contrôle de gestion s’effectue par le biais du tableur Excel. Les solutions informatiques au niveau des filiales sont hétérogènes. En fonction de leurs tailles et de leurs spécificités métiers, ces systèmes varient entre des solutions ERP (Movex, Autostar, HR ACCESS, ADONIX, Oracle Applications, Optimo, ANAEL ….) et des solutions spécifiques moins onéreuses développées par des filiales NTI.

b) Au niveau du Holding



Actuellement les transferts se font toujours par messagerie électronique, fax ou par clé USB en fichiers Excel. L’utilisation d’une solution informatique pour les besoins du reporting financier est en phase de mise en place. Cf. en Annexe n° 18 le schéma détaillé du Système de Reporting Filiale / Holding. 2.3 Insuffisance de ces outils Comme nous venons de le voir, les outils de pilotage mis en place au niveau du Holding sont certes nombreux et pertinents, mais ils présentent cependant quelques insuffisances : - Un système de reporting mensuel lourd et itératif qui ne permet pas au contrôle de gestion central d’avoir suffisamment de recul, de visibilité et de temps pour la présentation d’une information fiable dans des délais de temps réduits. En effet, la principale tâche des contrôleurs de gestion groupe reste la consolidation des chiffres pour rendre compte de l’activité. Ce qui représente un travail fastidieux compte tenu du nombre de filiales, de la diversité des métiers. - Une absence d’homogénéité des tableaux de bord communiqués par les filiales. En effet les indicateurs non homogènes rendent difficile la comparabilité des performances des différentes filiales, ce qui, encore une fois, est à l’origine de retraitements fastidieux. - Un système d’information non fiable dans la mesure où la communication des tableaux de bord de gestion sur Excel est souvent à l’origine d’erreurs, et d’écarts : les contrôleurs de gestion au siège sont souvent contraints de s’assurer de la fiabilité des informations communiquées. - Une absence d’implication des filiales dans l’élaboration de ces reportings de gestion. Les filiales ont une multitude de reporting à envoyer à la holding avec parfois des informations similaires, il n’y a donc pas vraiment lieu de redemander au niveau du Contrôle de Gestion certaines informations détaillées. Autant demander directement le calcul de certains indicateurs. Ce désintéressement se manifeste la plupart du temps par un non respect des délais fixés par le holding par les filiales. Ceci s’explique également par l’absence d’obligation légale et d’un cadre spécifiant des règles précises et clairement définies. Selon P. Lorino, le pilotage est défini comme une démarche de management qui s'attache à relier, en permanence, stratégie et action opérationnelle, en mettant en œuvre: - Le déploiement de la stratégie; - La construction et la mise à jour d'un réseau d'indicateurs de performance; - Le suivi et le retour d'expérience. Comme nous venons de le voir les outils de pilotage de la performance mis en place au niveau du Groupe sont d’une part, les outils de gestion prévisionnelle (plan stratégique et budget), et d’autre



part, les outils de suivi des réalisations (comptabilité) et enfin les outils de remontée et d’analyse de l’information sur le réalisé (reporting). Ces outils sont essentiellement constitués d’indicateurs financiers, le plus souvent obtenus à partir des performances passées. Le décideur ne constate donc que tardivement les conséquences des actions engagées et n’a qu’une vision partielle de la réalité de l’entreprise. Devant faire face à un nouveau contexte économique, le Groupe ONA doit être réactif et ne doit pas se limiter à mesurer la performance financière. La conception du modèle classique de tableaux de bord, ou de reporting s’avère inadaptée à la réalité de l’entreprise d’aujourd’hui. Plusieurs explications sont à l’origine de la prise en compte d’indicateurs autres que financiers pour évaluer la performance de l’entreprise. L’organisation doit aujourd’hui faire face au nouveau contexte économique caractérisé par l’accélération du changement, et la mondialisation des échanges qui a engendré une intensification de la concurrence puisque désormais, beaucoup d’entreprises offrent le même produit ou service. Les dirigeants doivent donc en tenir compte et ne plus se contenter des seules informations financières propres à l’entreprise. Ils doivent en effet analyser les informations de source externe à l’entreprise pour prendre leurs décisions. Les décideurs doivent pouvoir disposer, de façon rapide et facile, de toutes les données nécessaires pour résoudre un problème puisqu’ils doivent être réactifs. Pour cela, tous les acteurs de l’entreprise doivent parfaitement communiquer entre eux et partager les informations. Cela diffère du système de tableaux de bord ou reporting classique, bâti à partir des résultats comptables et sur l’isolement des acteurs, puisque ce dernier permet au décideur de ne constater que tardivement les conséquences des actions engagées. Ainsi, pour faire face à un environnement incertain et fortement concurrentiel, les managers ne peuvent se limiter à l’évaluation de la performance passée. En effet, « plus l’incertitude et la pression concurrentielle sont fortes, plus les enjeux d’une réaction rapide sont importants ». De nouveaux outils de pilotage, plus réactifs, ont donc été créés afin de palier au manque de visibilité des tableaux de bord « classiques » sur la performance à venir. Il s’agit du tableau de bord prospectif ou Balanced Scorecard



PARTIE II : CONCEPTION DU BALANCED SCORECARD

STANDARDISE CHEZ ONA

Durant de longues années, les entreprises se sont contentées de mesurer la performance en suivant les résultats financiers. Cette vision, que l'on qualifie de partielle aujourd'hui, était pourtant suffisante lorsque le contexte était stable et la vitesse d'évolution relativement lente. Aujourd’hui les tableaux de bord purement financiers, ne prenant en compte que des données issues de la comptabilité ne sont plus adaptés à l’entreprise moderne. C’est en partant de ce constat que Rober Kaplan et David Norton, deux chercheurs du Nolan Norton Institute (l’unité de recherche de KPMG) ont développé dans les années quatre vingt dix le concept de tableau de bord prospectif (1) dans leur ouvrage « The Banlanced Scorecard, translating strategy into actions ». Leur but étant de proposer un instrument de « mesure et de pilotage des entreprises du futur » intégrant des données extra comptables pour notamment faciliter la conception d'une stratégie concrète et en assurer le déploiement au niveau opérationnel. Il s’agit donc de s’extraire d’une logique de court terme reposant uniquement sur des indicateurs financiers. En effet, les entreprises opèrent aujourd’hui dans des environnements complexes. Il est donc vital qu’elles connaissent parfaitement leurs objectifs et la manière de les atteindre. Le Balanced Scorecard traduit la mission et la stratégie de l’entreprise en un ensemble d’indicateurs de performance qui constituent la base d’un système de pilotage de la stratégie. Ce système ne perd pas de vue les objectifs financiers, mais il tient également compte des moyens de les atteindre. Le scorecarding reste la meilleure approche pour communiquer, mesurer et gérer la performance à tous les niveaux : tactique, opérationnel et stratégique. Au niveau tactique, collaborateurs et responsables de services utilisent des scorecard pour surveiller l’état de leur performance au regard des objectifs fixés. (1) La traduction en français du Balanced Scocard est le tableau de bord prospectif ou tableau de bord équilibré. Le mot important dans balanced scorecard est "balanced". Selon certains auteurs, la traduction française en "tableaux de bord prospectifs" ne met pas assez en évidence cette caractéristique essentielle. Toujours d’après eux, il est préférable d'utiliser l'expression " Tableaux de bord équilibrés " qui, quoique toujours incomplète, est malgré tout plus proche de l'esprit d'origine des concepteurs. En ce qui nous concerne nous continuerons cependant à employer les deux appellations dans ce travail.



Au niveau stratégique, les scorecards sont intégrés dans un système de gestion de la performance utilisé par les dirigeants pour mieux respecter la stratégie interne et communiquer à l’échelle de leur entreprise. Il nous a semblé essentiel, dans le cadre de notre sujet, de retracer l'apparition et l'évolution du Balanced Scorecard. Par conséquent, nous y avons consacré cette partie de notre travail.



Chapitre 1 : Définition et principe 1.1 Définition Le Balanced Scorecard est une nouvelle approche de management stratégique développée dans les années quatre vingt dix par Robert KAPLAN et David NORTON, qui part du principe que les seuls critères et objectifs financiers ne suffisent pas pour mesurer la performance. Cette approche est née de la rencontre de, la nécessité de bâtir un potentiel concurrentiel à long terme d’une part, et de l’obligation de perpétuer le modèle de comptabilisation au coût historique et de présentation de l’information financière d’autre part. Elle conserve les indicateurs financiers classiques qui expriment la performance passée et les complète par des indicateurs sur les déterminants de la performance future. Ainsi, tout en gardant un œil, grâce aux indicateurs financiers, sur la performance à court terme, le tableau de bord prospectif met en évidence les déterminants de l’amélioration de la performance financière et concurrentielle à long terme. 1.2 Principe Le système de mesure d’une entité influe fortement sur le comportement de ceux qui participent à sa vie, à l’intérieur comme à l’extérieur. Pour survivre et prospérer, les entreprises doivent utiliser des systèmes de mesure et de management compatibles avec leur stratégie et leurs capacités. Malheureusement beaucoup adoptent des stratégies axées sur la satisfaction du client, le recentrage des activités, et le développement des capacités, alors que leurs systèmes de motivation et d’évaluation de la performance reposent exclusivement sur des indicateurs financiers. N’oublions pas que nous ne pouvons gérer que ce que nous mesurons. Mesurer est donc essentiel pour l’entreprise. Une mesure est une corrélation de deux indicateurs : le "réel", par exemple les ventes effectivement réalisées (données opérationnelles) et les objectifs que l'entreprise s'est fixée (indicateurs saisis par l'entreprise). Certaines mesures peuvent même intégrer des indicateurs de marché, permettant ainsi à l'entreprise de se situer par rapport à la concurrence. Il est donc nécessaire, pour ces entreprises de s’appuyer sur un ensemble plus global et mieux intégré d’indicateurs et d’intégrer des indicateurs autres que financiers au niveau des leurs tableaux de bord.



De nombreuses entreprises disposent déjà de systèmes de mesure de la performance comprenant des indicateurs financiers et non financiers. On pourrait se demander en quoi le Balanced Scorcard est différent. En réalité, ces entreprises n’utilisent des indicateurs non financiers que pour introduire des améliorations locales dans la fabrication ou dans les relations avec les clients. Effectivement, les dirigeants utilisent souvent les indicateurs financiers consolidés comme s’ils étaient le reflet exact des résultats des actions menées par les employés et les managers. En d’autres termes, les indicateurs, financiers et autres, servent uniquement à suivre a posteriori les effets d’une tactique et piloter les activités à court terme. Le tableau de bord prospectif, lui, montre que les indicateurs financiers et non financiers doivent faire partie intégrante du système d’information. En effet, employés et managers doivent comprendre les conséquences financières de leurs actes et de leurs décisions ; quant aux dirigeants, ils doivent comprendre les déterminants de la performance financière à long terme. Les objectifs et les mesures qui apparaissent dans ce système ne sont pas une simple collection d’indicateurs : ils sont définis dans le cadre d’une réflexion fondée sur la mission et la stratégie de chaque unité. Le tableau de bord prospectif doit traduire les intentions stratégiques en objectifs concrets. En fait, le Balanced Scorecard est une question de bon sens mais, plutôt que d'appliquer des méthodes empiriques en laissant chaque patron ou responsable de service raisonner dans son coin pour trouver la solution, il propose une méthodologie éprouvée pour mesurer la performance et établir des plans d'actions en fonction des résultats. Le Balanced Scorecard n'est pas un simple instrument de mesure. C'est un système de management garantissant les organisations de la clarification et la formalisation de leur stratégie. En substance, il propose un cadre de conception de la stratégie afin de pouvoir la décliner efficacement, et la transformer en action. En exploitation, une fois sur le terrain, le Balanced Scorecard s'inscrit dans un modèle cybernétique du pilotage. Le Balanced Scorecard n'est pas un nouveau type de tableaux de bord permettant de mesurer d'autres axes que la seule perspective financière. Même s'il s'agit là d'une des composantes du Balanced Scorecard, ce n'est pas à ce niveau qu'il faut chercher l'originalité de la méthode. En effet, tous les acteurs majeurs qui se sont penchés sur les questions du pilotage et des tableaux de bord au cours de ces dernières 25 années ont naturellement abouti à ce même constat. Kaplan et Norton ne sont pas non plus les précurseurs de la mise en place d'un lien direct entre mesure de l'activité et stratégie. La base de la théorie des tableaux de bord repose sur ce postulat. Sinon, à quoi pourrait bien servir la mesure si ce n'est pour piloter selon les voies de progrès choisies ? Il est vrai que, classiquement, les tableaux de bord étaient directement liés aux impératifs budgétaires et s'inscrivaient exclusivement dans une dimension locale et tactique.



Cette époque est aujourd'hui dépassée, et les tableaux de bord de nouvelle génération mesurent la performance selon toutes les voies de progrès définies par la stratégie. Cette optique de conception n'est pas uniquement le propre du Balanced Scorecard.

L'originalité des tableaux de bord équilibrés est tout autre. Le Balanced Scorecard propose un nouveau mode de management et de pilotage de l'entreprise en s'appuyant sur la mise en place d'un cadre rigoureux d'élaboration et de déploiement de la stratégie garanti par l'équilibre permanent des 4 perspectives. Ceci afin de mettre en évidence et de maîtriser les liens de cause à effet. C'est là que réside la véritable clé de la méthode.

L'évaluation de la performance est effectuée à l'aide de cartes de scores (scorecard) et la rémunération des managers est directement liée à la performance ainsi exprimée.

Le tableau de bord prospectif est plus qu’un outil de mesure de la performance tactique ou opérationnelle, il peut aussi constituer l’ossature des processus de management. Toutefois le tableau de bord prospectif donne sa pleine mesure lorsqu’il est transformé en système de management. Mieux elles connaitront le tableau de bord prospectif, mieux les entreprises pourront l’utiliser pour :

- clarifier la stratégie et réunir un consensus autour d’elle ; - la faire connaître à toute l’entreprise ; - faire concorder les objectifs des unités et des individus avec la stratégie de l’entreprise ; - relier les intentions stratégiques aux objectifs à long terme et aux budgets annuels ; - identifier et harmoniser les initiatives stratégiques ; - procéder régulièrement et de façon systématique à des bilans stratégiques ; - assurer un retour d’expérience sur la stratégie et l’affiner progressivement.

Ainsi, le Balanced Scorecard est un concept permettant de traduire la stratégie en actions, et facilite aussi son évaluation et sa mise à jour. C’est en quelque sorte un système intégré de pilotage de la performance, qui comble le vide dont pâtissent la plupart des systèmes de management qui n’offrent pas de procédure systématique pour suivre la mise en œuvre de la stratégie. Les processus de management articulés autour de ce système permettent à l’entreprise de rendre cohérente et de piloter la mise en œuvre de la stratégie à long terme. Utilisé dans cet esprit, le tableau de bord prospectif devient la pierre angulaire du management des entreprises modernes. 1.3 Architecture de Balanced Scorecard



Le mot important dans Balanced Scorecard est "balanced", puisqu’il met l'accent sur la notion d'équilibre. Le Balanced Scorecard est donc avant tout un système de mesure de la performance équilibré entre :

objectifs à court et à moyen/long terme, indicateurs financiers et non-financiers, indicateurs de mesure de la performance passée (indicateurs de résultat) et les indicateurs

"prospectifs" permettant de suivre les déterminants de la performance future, indicateurs extérieurs, à l’intention des actionnaires et des clients, et les indicateurs internes

sur les processus essentiels l’innovation, le développement des compétences et la croissance.

Comme nous l’avons vu précédemment la méthode du Balanced Scorecard n’est pas une nouvelle méthode de conception des tableaux de bord. Ce concept propose une dimension bien plus globale du pilotage en définissant un cadre rigoureux d'élaboration de la stratégie et une méthodologie pour la décliner sur le plan opérationnel. Jusqu'à ces dernières décennies, la question de l'aide au pilotage était en effet moins présente. Lorsque le contexte était stable et la concurrence particulièrement faible, rechercher l'augmentation continue de la productivité ainsi que la diminution des coûts de revient était encore la meilleure des stratégies. Aujourd'hui, le contexte a fortement changé. Pour garantir une réelle rentabilité des capitaux investis, il faut élaborer des stratégies bien plus conséquentes. Suivre uniquement les mesures financières n'est pas suffisant. La boucle est trop lente et ne permet pas de réagir à temps. Il faut donc suivre plus précisément le progrès continu selon les axes choisis par l'équipe de direction lors de l'élaboration de la stratégie. Comment l'entreprise voit-elle son avantage concurrentiel ? Par des délais toujours plus rapides ? Par un meilleur service client ? Par un renouvellement constant des produits et des offres ?

Quel que soit l'avantage concurrentiel choisi, une fois la stratégie élaborée et déclinée sur le terrain, chacun des axes concernés doit être mesuré précisément afin d'assurer un véritable progrès continu.

La démarche Balanced Scorecard propose d'élaborer la stratégie en respectant l'équilibre des quatre axes suivants :

- les résultats financiers - la satisfaction des clients, - les processus internes, et - l’apprentissage organisationnel.

En associant dans un même support des indicateurs issus de quatre perspectives différentes, le tableau de bord prospectif doit constituer un moyen privilégié pour permettre un pilotage global de la performance.



Ces quatre perspectives visent à concentrer l’attention du management sur les questions fondamentales d’une organisation :

- pour réussir financièrement, comment devrions-nous être perçus par nos clients ? - pour obtenir notre vision, comment devrions-nous être perçus par nos clients, - pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, quels sont les processus où nous devons

exceller ? - pour obtenir notre vision, comment garderons-nous notre capacité de s’adapter et de

s’améliorer ? L'équilibre des 4 perspectives est en effet primordial. Il ne faut jamais pénaliser un axe pour en favoriser un autre, mais au contraire mettre en évidence les liens de causalité des quatre perspectives. C'est ainsi que selon les auteurs Norton et Kaplan, la rentabilité des capitaux investis sera effective. Les quatre axes du Balanced Scorecard sont certes équilibrés mais ils sont aussi reliés entre eux par des relations de cause à effet qui dessinent la stratégie et permettent d’articuler les initiatives des salariés, des départements et de l’entreprise et, par des simulations dynamiques, d’identifier de nouveaux processus pour répondre aux attentes des clients et actionnaires. C’est également à ce niveau qu’intervient la notion de carte stratégique : La carte stratégique est le point central du système. La carte stratégique est un diagramme de type cause à effet présentant les relations entre les différents objectifs stratégiques selon les quatre perspectives. La carte stratégique est la clé de voûte du cadre de travail du projet Balanced Scorecard. Elle permet de "matérialiser" le passage de l'expression de la stratégie à la création de valeurs proprement dite.



D’après Robert KAPLAN et David NORTON « chaque mesure sélectionnée pour le Balanced Scorecard doit être un élément d'une chaîne de relation de cause à effet exprimant l'orientation stratégique de l'entreprise ". Selon les auteurs, la carte stratégique est un outil indispensable pour:

- clarifier la stratégie et faciliter la communication de la dite stratégie auprès de chaque employé

- identifier les processus clés du succès de la mise en œuvre stratégique - « aligner" les investissements humains, technologiques et organisationnels afin qu'ils œuvrent

dans le sens de la stratégie - mettre en lumière les écarts de mise en œuvre de la stratégie et ainsi en faciliter la correction

Cependant, l'établissement de cette carte nécessite un travail de fond plus que conséquent. La qualité du système de pilotage est directement dépendante de la pertinence et de la vraisemblance de la carte stratégique... 1.4 Les quatre perspectives Comme nous venons de le voir, le tableau de bord prospectif cherche à apprécier la performance selon quatre axes complémentaires :



III. Axe Financier:

Comment nous perçoivent les actionnaires?, Que faut-il apporter leur apporter ? : Quels sont leurs attentes en matière de performance financière ? L'objectif de toute stratégie est d'assurer dans la durée une rémunération satisfaisante des capitaux engagés. Les indicateurs financiers, orientés « mesure de la rentabilité », comme le Retour sur Investissement, le bénéfice d'exploitation ou encore l'Economic Value Added (EVA), permettent d'évaluer la performance des actions engagées par le passé. L’axe financier représente les objectifs à longs termes de l’entreprise. Kaplan & Norton proposent trois phases stratégiques financières qui, croisées avec la situation de marché de l’entreprise (croissance, maintien, maturité/récolte), fournissent une gamme d’indicateurs. Cette liste, bien entendu non- exhaustive, doit être comprise comme un ensemble de domaines d’indicateurs, susceptibles d’être adaptés au contexte particulier de l’entreprise. Cet axe reprend les grands indicateurs financiers classiques ; la nouveauté est dans la volonté de rattacher ces indicateurs financiers à la réalité client (nouveaux clients, clients ciblés, client non rentables) ainsi qu’au processus de création des produits et services (recherche et développement, nouveaux produits et services). De plus, Kaplan & Norton suggèrent d’adapter les indicateurs financiers à la phase du cycle de vie du secteur où évolue l’entreprise (croissance, maintien, maturité). Ces indicateurs permettent de déterminer si les intentions et la mise en œuvre de la stratégie contribuent à améliorer le résultat financier. En général, les objectifs financiers portent sur la rentabilité mesurée par le retour de capitaux engagés ou le bénéfice d’exploitation. Trois objectifs financiers spécifiques guident la stratégie :

La croissance et la diversification du chiffre d’affaires : l’entreprise pourra étudier le taux d’augmentation du chiffre d’affaires de nouveaux produits, de nouvelles applications, ainsi que sur de nouveaux clients, nouveaux marchés.

La réduction des coûts et l’amélioration de la productivité : une unité peut associer la

croissance et la diversification de son chiffre d’affaires à l’amélioration de la productivité, la réduction des coûts unitaires, la diversification des circuits de ventes et la réduction des frais d’exploitation (les frais commerciaux, généraux et administratifs).

La stratégie d’utilisation de l’actif et d’investissement : Les objectifs concernant la meilleure

utilisation de l’actif peuvent porter sur l’amélioration des procédures d’investissement, à la fois pour accroître la productivité des projets d’investissement et pour accélérer le processus d’engagement des capitaux afin de réduire le temps de retour de ces investissements. En fait,



le but est de réduire le cycle de trésorerie pour les investissements en capital matériel et immatériel.

IV. Axe Client

Comment nous perçoivent nos clients? Que faut-il apporter aux clients ? Comment doit-on créer de la valeur au sens du client pour atteindre les objectifs financiers ? L'amélioration de la rentabilité client est un passage obligé à toutes formes de croissance. Il faut donc essayer d’identifier l’ensemble des moyens qui peuvent conduire à cette amélioration (augmentation du chiffre d'affaires généré par chaque client et par segment, accroissement de la clientèle, etc.). Les indicateurs de cet axe sont généralement orientés évaluation de la satisfaction et de la fidélité des clients, mesure de l'accroissement de la clientèle et de l'accroissement de la rentabilité par client, … Le degré de satisfaction, le taux de réclamation, la part de marché, la rentabilité du segment de clientèle sont autant d’exemples de mesures permettant à l'entreprise de suivre et de gérer sa clientèle. Dans un monde où les produits et les services se copient avec davantage de facilité, la compétitivité des entreprises s'est déplacée au niveau de ses processus et il s'agit dès lors d'identifier et de suivre l'efficacité de ses processus clés.

V. Axe Processus Internes

Quels sont les processus internes clés de réussite? Quels sont les processus essentiels à la satisfaction des actionnaires et des clients ? La qualité des services délivrés aux clients est directement dépendante de la performance des processus. Il est important d'identifier les processus clés susceptibles d'améliorer l'offre et par voie de conséquence la rentabilité servie aux actionnaires. Cette catégorie englobe tous les processus contribuant étroitement à la création de valeurs (production, service après vente, …) sans omettre les processus à cycle plus long comme ceux liés à l'innovation. Au travers de l’analyse des processus, c’est une vision transversale de l’organisation que l’on cherche à établir, ainsi que la mise en avant de deux processus souvent négligés dans l’analyse comptable des performances, à savoir l’innovation et l’après-vente. Pour le pilotage du processus de production, on retrouve les indicateurs classiques de qualité, coût et réactivité, auxquels on adjoint selon l’activité des indicateurs spécifiques sur la stratégie



d’approvisionnement (critères de choix des fournisseurs, pilotage des opérations de réception et de traitement des commandes), l’efficacité du cycle de production (ratio, temps utile de transformation sur temps total de production) ou encore le coût des activités calculé selon l’approche ABC (Activity Based Costing). Concernant le processus d’innovation, une première étape consiste à cerner le marché en identifiant les besoins nouveaux ou latents des clients. Se pose ensuite la question d’apprécier la performance de la fonction Recherche & Développement, non seulement sur un plan opérationnel mais aussi par rapport sa rentabilité. A titre d’exemple, Kaplan & Norton citent les indicateurs utilisés par Advanced Micro Devices pour mesurer la performance du processus d’innovation : part du C.A. réalisé avec des nouveaux produits et avec des produits exclusifs protégés par un brevet, lancement de nouveaux produits (comparaison avec la concurrence), capacité de production, durée du cycle de développement de la prochaine génération de produit. Le processus de service après vente peut avoir un impact très important sur la valeur ajoutée perçue par le client et peut être suivi à l’aide d’indicateur de coût, de qualité et de délai. Avec le développement de centre d’appel assurant le service après vente des produits, c’est tout un ensemble de nouveaux indicateurs qui sont devenus accessible et qui permettent de piloter l’activité : nombre d’appel traité, durée moyenne et maximale avant le rappel d’un client dont on n'a pas pu traiter le cas immédiatement, pourcentage des cas traités à distance sans déplacement sur le site clients, coût du traitement de l’appel selon la complexité du cas, etc….

VI. Axe Apprentissage Organisationnel

Comment organiser notre capacité à progresser? Comment piloter le changement et l'organisation ? Cet axe concerne trois chapitres : les hommes, les systèmes et les procédures. Comment "aligner ces intangibles" que sont les personnes, systèmes et culture pour améliorer les processus critiques ? Pour atteindre les objectifs à long terme, il est indispensable de rénover les infrastructures. Le progrès à mesurer porte essentiellement sur la formation des hommes pour accéder à de nouvelles compétences, l'amélioration du système d'information et la mise en adéquation des procédures et des pratiques. Cet axe s'intéresse ainsi aux talents et capacités internes. Il comprend des indicateurs qui traduisent la création de la valeur pour les clients par l'innovation, par l'exploitation de compétences spécifiques, par l'accroissement de l'apprentissage organisationnel et par toutes autres actions à moyen et long terme permettant de développer les actifs intangibles de l'entreprise. Des variables d'actions et de résultat mesurant la capacité d'adaptation de l'entreprise telles que le temps de lancement de nouveaux produits ou le temps nécessaire pour le développement d'une gamme de produits font généralement partie de cette perspective. On y trouve également des



variables liées aux collaborateurs telles que le taux d'absentéisme et le nombre de journées de formation. Les apports d'une entreprise à ses parties prenantes (rendement pour les actionnaires, satisfaction pour les clients) sont la conséquence d'une cascade de décisions. Comme on le voit au travers de la description des différentes perspectives du BSC, cette cascade se contrôle par l'utilisation de variables d'action et de résultat où une variable de résultat est la conséquence d'une certaine décision, mais peut également représenter une variable d'action pour une décision en aval. L'efficacité du BSC dépend en bonne partie du mélange approprié de ces différents types de variables et de l'identification des relations de cause à effet.



1.5 Chaîne de causalité entre les quatre perspectives Nous venons de présenter les quatre perspectives du tableau de bord prospectif. Cependant le Balanced Scorecard n'est pas une collection d'indicateurs repartis selon ces quatre axes. En fait, il existe une interdépendance entre les quatre perspectives. L'idée qui émerge de cette chaîne de causalité est que la performance financière est conditionnée par la valeur perçue par les clients, elle-même assurée dans le cadre de processus dont les fonctions supports, salariés et systèmes d'information, sont les garantes. Ainsi, la philosophie sous-jacente de cette chaîne de causalité est bien la primauté de la perspective financière sur toutes les autres perspectives. Ce qui importe avant tout, ce sont les indicateurs financiers et toute l'entreprise doit adapter en conséquence ses relations avec le client, ses processus internes et son management du personnel. Les bénéfices apportés par le tableau de bord prospectif ne sont plus à démontrer. Le désormais fameux Balanced Scorecard de Kaplan et Norton a fait ses preuves. On sait tous qu’aujourd’hui pour bien mesurer la performance d’une entreprise et pour pouvoir piloter correctement son entreprise la mise en place d’un Balanced Scorecard reste primordial. En effet ce type de tableau de bord permet non seulement de mobiliser l’entreprise à tous les niveaux autour de la stratégie, mais il permet aussi l’obtention d’une information équilibrée fiable et dans des délais réduits ce qui permet d’envisager d’éventuels réajustements. Imaginez alors l’utilité de cet outil dans un holding dont la fonction principale est le pilotage d’un grand nombre de filiales aussi différentes les unes que les autres. Comment ce holding réussira-t-il à atteindre ses objectifs s’il ne met pas en œuvre tous les moyens nécessaires à cet effet ? Nous proposons donc la mise en place d’un Balanced Scorecard au niveau du groupe. Seulement, pour pouvoir optimiser et tirer le meilleur bénéfice de ce tableau de bord, nous avons pensé qu’un Balanced Scorecard standardisé serait plus approprié.



Chapitre 2 : Proposition de mise en place d’un Balanced Scorecard standardisé Nous détaillerons dans ce chapitre les différentes phases relatives à la conception du Balanced Scorecard dans un premier temps, pour nous intéresser ensuite au choix de la solution informatique qui « portera » le tableau de bord prospectif et qui permettra ainsi son déploiement, dans un deuxième temps. 2.1 Conception

I. Objectifs et rôle du future tableau de bord

Avant d’entamer le travail de conception, nous avons organisé un entretien avec quelques membres du comité directeur de l’ONA. Ces entretiens nous ont permis de définir les principaux bénéfices attendus de ce projet (objectifs et rôle du Balanced Scorecard) que voici :

répondre à une demande de l’actionnaire, fournir les éléments pour une prise de décision rapide : inscription du contrôle de gestion

groupe dans une optique d’aide au pilotage, partager des indicateurs de performance et un langage de gestion communs, piloter le Groupe avec une vision équilibrée incluant non seulement des indicateurs financiers

mais aussi des perspectives « clients » et perspectives internes (satisfaction client, compétitivité, risques, RH, innovation)

mettre en place un mécanisme de déploiement et de suivi de la stratégie du groupe au niveau des filiales (BSC prévisionnelle) : s’assurer que les orientations stratégiques sont déclinées au sein du groupe et dans les actions quotidiennes

mesurer la contribution des filiales aux orientations stratégiques vulgariser la stratégie du groupe pour que les filiales puissent y adhérer et ce à tous les

niveaux. Le tableau de bord prospectif est avant tout un outil qui permet de traduire la stratégie de l’entreprise en actions et objectifs. C’est pourquoi nous allons d’abord essayer de cerner la stratégie du Groupe. Ensuite nous définirons les axes stratégiques et indicateurs de performances qui constitueront le tableau de bord, nous nous intéresserons également à l’analyse des relations de causes à effets entre ces indicateurs. Et enfin nous déterminerons les différentes modalités de déclinaison du tableau de bord (fréquence d’élaboration, destinataires, propriétaires, etc.).

II. Définition de la stratégie du Groupe



Selon CHANDLER, économise et historien « la stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d’une organisation puis à choisir les modes d’action et d’allocation des ressources qui permettront d’atteindre ces mêmes buts et objectifs ». La stratégie de l’entreprise va donc, dans un premier temps, se référer à l’ensemble des décisions qui ont une incidence sur le devenir de l’entreprise à long terme. Dans un deuxième temps, elle se rapportera à la mobilisation et à l’emploi des ressources nécessaires. Il convient donc, avant tout, de déterminer la mission, les objectifs et la stratégie du Groupe. Mission, Objectifs et vocation de l’ONA ONA fait vivre et croître un portefeuille de participations diversifiées, orienté sur des sociétés leaders dans le marché marocain qui ont pour ambition d’exporter leur savoir-faire sur le marché africain. La politique d’ONA holding consiste à être l’actionnaire majoritaire et de détenir le contrôle et la gestion de ses participations. Mission Sa principale mission est de mettre en œuvre des stratégies et des moyens humains et financiers nécessaires au développement pérenne des Domaines d’Activités Stratégiques à moyen et long terme et de contribuer à la création de valeur et au développement durable. Objectifs ONA a pour objectif d’apporter un soutien stratégique et financier aux filiales et de participer aux orientations industrielles majeures de l’activité. Le groupe met en place des règles de gouvernance, exploite le potentiel de synergies, assure le pilotage des ressources humaines et financières ainsi que la gestion des risques, et opère les contrôles et les audits aussi bien dans les domaines financiers que par rapport aux engagements des filiales. Vocation Ainsi ONA est un groupe industriel à logique d’opérateur multi polaire, centré sur des positions de leadership dans des métiers dont la croissance accompagne le développement économique du Maroc et de la région. En effet, il a pour vocation la création de valeur par la gestion d’un portefeuille équilibré de sociétés leaders à l’échelle nationale ou régionale où il exerce un rôle de contrôle et d’animation du développement et des synergies. Pour atteindre sa vocation, le groupe ONA s’appuie sur 3 leviers :

un portefeuille dynamique d’activités des règles de gouvernance modernes des partenariats de premier plan et sur une philosophie d’investissement claire.

Le Holding crée de la valeur par son rôle d’animation stratégique et financière : Animation stratégique:



L’objectif est de permettre aux Domaines d’Activité Stratégiques d’atteindre leur plein potentiel

stratégique. Le Groupe supporte, conseille les Domaines d’Activité Stratégiques et s’assure qu’ils

disposent des ressources financières et humaines nécessaires à la mise en œuvre de leur stratégie

Le Groupe veille à la mise en œuvre des synergies pertinentes au sein de chaque Domaine d’Activité Stratégique et, le cas échéant, entre eux.

Animation financière: Animation financière à travers 2 fonctions :

Fonction « contrôle »: s’assurer que les Domaines d’Activité Stratégiques respectent leurs engagements vis-à-vis de la Holding

fonction « ingénierie financière »: veiller à ce que les structures et les flux financiers soient optimisés au sein du Groupe

Projet stratégique La formulation de la stratégie est une étape fondamentale et primordiale dans la conception du Balanced Scorecard. Les buts de l’organisation constituent le point de départ de toute démarche stratégique. Ils englobent deux catégories d’ambition : une ambition relative au positionnement de l’entreprise dans son environnement et une ambition relative à des préoccupations d’ordre interne. Chez le Groupe ONA on retrouve les ambitions ou thèmes stratégiques suivants :

Poursuivre les efforts de rationalisation entrepris : développer et encourager les actions de synergies entre les différentes filiales ;

Défendre les domaines d’activités traditionnelles du Groupe : consolider le leadership de ses filiales, en développant une offre compétitive qui réponde à la demande des consommateurs ;

Pérenniser une croissance profitable à moyen terme ; Poursuivre ses investissements ciblés à l’international ;

- Organiser une veille industrielle et technologique permanente - Saisir toutes les opportunités de croissance

Poursuivre le développement des métiers à forts potentiels et autofinancés ; Prendre position dans des activités à fort potentiel de croissance à moyen terme ; Attirer et la retenir les compétences humaines (dans le cadre du développement durable) ; Gérer et maîtriser le risque : c’est d’ailleurs dans cette optique que s’inscrit la mise en de la

fonction Risk Management au niveau de la holding, le déploiement de cette fonction se fait au fur et à mesure au niveau des filiales. Des cartographies de risques seront élaborées pour chacune des filiales et pour ONA SA également. L’élaboration de ces cartographie se fera lors d’atelier dont le but est non seulement de hiérarchiser les risques majeurs identifiés lors des



entretiens avec les dirigeants et opérationnels, mais aussi d’identifier les plan d’actions pour réduire l’impact de ces risques.

Les priorités 2006-2007 d’ONA sont de :

Redresser la rentabilité opérationnelle de certaines filiales qui ont vu leurs marges et leurs résultats d’exploitation baisser (notamment dans le secteur agro alimentaire ex : de Lesieur)

Réussir le lancement opérationnel de Maroc Connect Installer l’ONA dans le secteur des Utilities.

Concernant les objectifs financiers du groupe, à horizon 2008-2010, ils se résument ainsi :

Croissance moyenne minimum de 7% du chiffre d’affaires consolidé ; Nette amélioration de la profitabilité grâce aux synergies et à la consolidation des positions

actuelles ; Niveau d’endettement contrôlé ; Objectif de rentabilité des capitaux propres (ROE) de 10% à horizon 2008 et 12% à horizon

2010 ; Politique de dividende attractive.

III. Axes stratégiques et indicateurs de performance

Cette partie de notre travail nécessite quelques exemples concrets. Pour cela, notre choix s’est porté sur BIMO.

1) Axes stratégiques Rappelons que l’idée de base de ce projet est non seulement la mise en place d’un Balanced Scorecard au niveau des filiales du Groupe mais d’un Balanced Scorecard standard pour toutes ces filiales du Groupe. Ceci pour assurer notamment une meilleure comparabilité des filiales, et pour assurer un langage commun. Seulement la diversité des secteurs sur lesquels le groupe est présent est telle, que la conception d’un Balanced Scorecard comprenant les mêmes indicateurs standards pour toutes les filiales ne nous a pas semblé pertinente. C’est pourquoi nous avons décidé qu’une partie de ces indicateurs restera spécifique à la filiale et à son secteur d’activité. Ainsi le Balanced Scorecard « standardisé » comprendra deux parties : une partie standard commune à toutes les filiales, et une autre spécifique à chacune d’entre elles. Nous proposons, en effet, de construire le Balanced Scorecard autour des six axes stratégiques suivants :



3 axes au niveau de la partie standardisée :

- l’axe Financier, - l’axe Ressources Humaines, - l’axe Risque

3 axes au niveau de la partie spécifique :

- l’axe commercial, et - l’axe opérationnel, - l’axe regroupant des indicateurs « spécifiques »

Cela peut, de prime abord, sembler excessif, si l’on se réfère aux quatre axes classiques définis par NORTON et KAPLAN (cf. partie 2, chapitre 1 Définition et principe du tableau de bord prospectif). Mais la diversité des filiales du Groupe et les objectifs attendus de ce projet sont tels, que six perspectives nous semble être un minimum non compressible. De plus la spécificité de chaque entreprise fait que chacun peut adapter le tableau de bord à ses besoins, et appliquer la méthode de son choix pour le construire ; à condition, bien entendu de respecter les fondements et principes de base du Balanced Scorecard. Notons que la spécificité de l’axe commercial et opérationnel réside au niveau des indicateurs de performance et non au niveau des objectifs stratégique.

2) Objectifs stratégiques Il s’agit pour nous, dans cette partie, de définir les objectifs stratégiques pour chaque axe du Balanced Scorecard. Arrêter les objectifs stratégiques pour chaque axe n’est pas une tâche facile. Celle-ci doit être menée avec le plus grand soin. En effet, les objectifs stratégiques permettent de décliner la stratégie de manière concrète et agissent, de manière déterminante, sur l’avenir de l’institution. Interprètes de la stratégie, ces objectifs s’accompagnent de mesures et de moyens en vue d’obtenir les résultats escomptés. Nous proposons les quelques objectifs stratégiques suivants : Axe Financier

Accroître le Résultat du Groupe Pérenniser une croissance profitable à moyen terme : accroître les résultats Accroître la rentabilité financière



Axe commercial :

Offrir un produit de qualité Conserver les clients Explorer de nouveaux marché pou conquérir de nouveaux clients

Axe Opérationnel :

Améliorer la productivité Accroître l’efficacité et la rentabilité du processus production Accompagner le changement par l’innovation Développer les actions de synergies entre les différentes filiales

Axes Ressources Humaines

Favoriser la productivité des équipes Favoriser l’épanouissement individuel Assurer l’actualisation régulière es connaissance des collaborateurs

Axe Risque :

Maîtriser et réduire les créances douteuses ou irrécupérables Maîtriser et réduire les risques (couverture de change, couverture par des polices

d’assurances,…) Eviter les situations de dépendance (vis-à-vis des clients et/ou des fournisseurs)

Axe Spécifique Les objectifs stratégiques de cette dernière perspective sont, tel que leur nom l’indique, « spécifiques » et donc propres à chacune des filiales. Une fois les objectifs stratégiques définis, il s’agit ensuite de les traduire en indicateurs de performance.

3) Choix des Indicateurs de performance Le Balanced Scorecard, comme tout tableau de bord, doit véhiculer seulement les informations pertinentes. Il ne doit donc comporter qu’un nombre limité d’indicateurs. Selon FERNANDEZ, « un indicateur est une information ou un regroupement d’informations contribuant à l’appréciation d’une situation par le décideur ». Cette action ou cette réaction peut être de ne rien faire. Mais il s’agit là d’une démarche active et non passive. L’indicateur ne se limite pas au constat et permet une gestion dynamique en temps réel. Les indicateurs peuvent être classés en deux grandes catégories :



- les indicateurs d’alerte qui signalent un dysfonctionnement, donc un état anormal qui impliquerait des actions réparatrices. A contrario, leur silence indiquerait un état normal. Les indicateurs d’équilibrage qui signalent l’avancement par rapport aux objectifs, peuvent être assimilés à ce type d’indicateurs.

- Les indicateurs d’anticipation qui informent sur le système dans son environnement et permettent de reconsidérer la stratégie choisie.

Il s’agit, à ce stade, d’identifier les indicateurs les plus pertinents. Attention, toutefois à garder en tête que ces indicateurs doivent permettre de mesurer la performance selon les six axes, et qu’un équilibre doit être trouvé entre chacun d’entre eux. Nous proposons également d’associer les filiales au choix des indicateurs de performance relatifs aux axes spécifiques. Celles-ci doivent, en effet, être partie prenante à ce projet ; elles doivent se l’approprier. Le Balanced Scorecard est certes destiné au top management du holding mais il permettra également aux filiales de suivre leurs propres performances. Alain FERNANDEZ a énoncé un certain nombre de règles à respecter lorsqu’on définit un indicateur de performance. Celui-ci devrait :

- être utilisable en temps réel, - mesurer un ou plusieurs objectifs, - induire l‘action, - être constructible, - être pertinent : à chaque indicateur est associé un but précis, qui devrait être traductible de

façon concrète par une référence, - être intègre : l’indicateur ne doit désigner qu’une seule et même réalité, - être fiable : l’indicateur doit contrôler et mis à jour, - être convivial : l’indicateur doit être facile d’utilisation, attractif et présenté de manière

uniforme. Voici quelques indicateurs de performance que nous proposons dans le cas de BIMO : Axe Financier

Evolution du Chiffres d’Affaires social Evolution du Résultat Net, Rentabilité des capitaux propres (Return On Equity), Economic Value Added (EVA),

Axe commercial :

Evolution des parts de marché Taux de satisfaction des clients Disponibilité des produits Chiffre d’affaires réalisé à l’export



Axe Opérationnel :

Efficacité du processus production : Production & Résultat Courant d’exploitation par Business Unit

Productivité par salarié : Masse Salariale / Valeur Ajoutée Maîtrise des frais généraux : Frais Généraux / Valeur Ajoutée Innovation : part du Chiffre d’Affaires réalisé sur les segments en croissance & sur les

segments matures (CA activité mature) Chiffre d’Affaires « synergie » (CA réalisé avec les autres filiales du Groupe)

Axes Ressources Humaines

Formation jours par collaborateurs Turn Over global Nombre d’accident de travail Taux de promotion (interne filiale et intra groupe)

Axe Risque :

Pourcentage des créances douteuses ou irrécupérable Chiffre d’Affaires réalisés avec les 3 premiers clients, Taux de couverture des devises Couverture des risques par des polices d’assurance

Axe Spécifique

Prix des matières premières les plus importantes, Pourcentage du chiffre d’affaire réalisé en espèces, Charges publicitaires/ Chiffres d’Affaires.

IV. Analyse des relations de causes à effets, et établissement de la carte stratégique

Comme l’affirme ses concepteurs, « un tableau de bord prospectif bien construit doit énoncer la stratégie au travers d’une suite de relations de causes à effets. Il doit faire apparaître clairement le rapport entre les objectifs et mesures des axes stratégiques. » « Il est bien plus qu’une liste d’indicateurs puisqu’il doit démontrer les liens qui existent entre les hypothèses ressortant des objectifs et les indicateurs dans les divers domaines examinés afin que l’équipe dirigeante dispose d’un véritable outil de pilotage ». C’est pourquoi tous les indicateurs retenus doivent être analysés selon ces relations de causes à effets. Ceux qui n’entrent pas dans cette logique doivent être écartés au profit d’autres indicateurs pouvant mieux fournir aux décideurs les bonnes bases de décision en fonction de la stratégie arrêté. C’est pour cette raison qu’in indicateur sera valable pour un établissement et pas nécessairement pour un autre étant donné que les objectifs stratégiques arrêtés par chacune des organisations ne sont pas les mêmes.



La chaîne de causalité poursuit, en fait, deux buts : - rendre visible et mesurable le déploiement de la stratégie au travers d’un nombre limité

d’indicateurs susceptibles d’orienter l’action, - favoriser le développement d’initiatives stratégiques et l’implication des collaborateurs.

Dans le cas du Groupe voici comment on peut schématiser cette relation de cause à effet :

Schéma des relations de causes à effets

Pour satisfaire les actionnaires, quels sont les objectifs financiers

à atteindre ?

Pour atteindre les objectifs financiers quels sont les priorités

commerciales à satisfaire ?

Pour satisfaire les priorités commerciales quels sont les processus opérationnels à

améliorer ?

Pour améliorer les processus opérationnels comment assurer

l’attractivité et la rétention du capital humain, dans le cadre du

développement durable ?

Pour atteindre tous ces objectifs quels sont les risques que

l’organisation doit maîtriser ?



Une fois les objectifs stratégiques, les indicateurs de performances, et les relations de causes à effets déterminés, il est possible d’établir la carte stratégique. Axe Financier Axe Commercial Axe Opérationnel Axe Ressources Humaines (suite)

Turn Over global

Taux de promotion interne

Nbre de jour de formation homme

Nbre d’accidents de travail

Efficacité de la Production

Productivité du personnel

Chiffres d’Affaires synergie

Maîtrise des Frais Généraux

Innovation : CA des segments en croissance

Satisfaction des clients

Evolution du CA à l’export

Evolution des parts de marché

Evolution du CA social

Evolution du résultat net Marge d’exploitation

Rentabilité des capitaux propres

Disponibilité des produits



Axe Risque (axe transverse)

Carte Stratégique du Groupe ONA

Une fois tous ces éléments en main nous pouvons définitivement construire le Balanced Scorecard de BIMO :

Maîtriser les créances douteuses

Eviter les dépendances clients

et/ou fournisseurs

Maîtrise des risques (couverture de change,

couverture par des polices d’assurance)



Axes Objectifs Stratégique Indicateurs de Performance Nombre d'indicateurs

* Chiffres d'Affaires Social

* Résultat d'Exploitation * Pérenniser une croissance profitable à moyen terme: accroître le Résultat du Groupe

* Résultat Net

* Rentabilité des capitaux propres (ROE en %)

* Economic Value Added (EVA)

Financier

* Accroître la rentabilité financière

* Investissements engagés 6 19%

* Offrir un produit de qualité * Taux de satisfaction client (en %)

* Evolution des parts de marché par segment (biscuits, pâtisserie, et gaufrettes)

* Taux de satisfaction client (en %) * Conserver les clients existants

* Distribution numérique

* Evolution des parts de marché par segment (biscuits, pâtisserie, et gaufrettes)

Commercial

* Conserver sa position de leader: exploration de nouveaux marchés pour conquérir de nouveaux clients

* CA Export 4 13%

* Frais généraux / Valeur Ajoutée * Améliorer la productivité

* Masse salariale / valeur ajoutée

* Accroître l'efficacité et la rentabilité du processus production * Contribution par segments : RCE/Business Unit (Biscuits,

Pâtisserie, Gaufrettes)

* Pourcentage du Chiffres d'Affaires activité matures * Accompagner le changement

* Pourcentage Chiffres d'Affaires des segments en croissance

Opérationnel

* Développer les actions de synergies entre les différentes filiales

* Chiffres d'Affaires synergie 6 19%

* Assurer l'actualisation régulière des connaissances des collaborateurs à tous les niveaux * Jour de formation par personne

* Favoriser la productivité des équipes* Valeur ajoutée / Effectifs

* Taux de promotion (interne à l’entreprise et intra groupe)

* Turn over global

RH

* Favoriser l'épanouissement individuel

* Nombre d’accident de travail (l'objectif étant d'atteindre le "zéro AT" 5 16%

* Réduire les créances douteuses ou irrécupérables * Créance douteuse / Chiffres d'Affaires (en %)

* Taux de couverture des devises (en %)

* Couverture des risques par des polices d'assurance * Maîtriser les risques

* Besoin en Fonds de Roulement / Chiffres d'Affaires (en %) Risque

* Eviter les situations de dépendance (vis-à-vis des clients et/ou fournisseurs) * Pourcentage du Chiffres d'Affaires réalisé avec les 3

premiers clients 5 16%

(suite)



Axes Objectifs Stratégique Indicateurs de Performance Nombre d'indicateurs

* Prix matières premières emballages

* Prix matières premières cacao

* Prix matières premières graisse * Maîtriser les prix des matières premières * Prix matières premières farine

* Réduire le risque fiscal lié aux règlements en espèces * Pourcentage du Chiffres d'Affaires réalisé en espèces

Spécifique

* Maîtriser les charges de publicité * Charges de publicité / Chiffres d'Affaires 6 19%

Total 32 100%

Les cases jaunes du tableau seront standards et ce quelle que soit la filiale du groupe et son secteur d’activité. Concernant l’axe spécifique celui-ci englobera des objectifs stratégiques et indicateurs de performance propres à chacune des filiales. Dans le cas de BIMO, c’est au niveau de la rationalisation de ses achats de matières premières, et de ses charges publicitaires que la société doit faire des efforts, puisque ceux-ci constituent une importante partie des charges de la société. Pour une société telle que le groupe COSUMAR, on s’intéressera par exemple plus au respect de l’environnement. On peut remarquer que 80% environ des indicateurs de performance du tableau de bord ne sont pas financiers. Nous nous sommes limités à 32 indicateurs : n’oublions pas que c’est notamment la concentration des indicateurs sur des éléments essentiels qui a fait la force et l’originalité du Balanced Scorecard. Les indicateurs de performance choisis seront bien entendu revus aussi souvent que nécessaire en fonction des orientations stratégiques. Mais attention aux changements trop fréquents, il faut pouvoir garder une certaine comparabilité de manière à avoir une réelle valeur ajoutée. Pour chacun des indicateurs choisis, on déterminera :

- une valeur réelle, obtenue à partir de données d’exploitation ; - une valeur cible, qui définit un niveau de performance prévu (plan triennal revu lors des

forecats) ; - une valeur de tolérance, qui définit un intervalle acceptable pour un résultat qui s’écarte de la

cible définie. Signalons qu’une valeur standard, selon les normes du secteur, peut également être affectée à chacun des indicateurs de performance.



La valeur cible va être puisée du plan triennal qui est révisé tous les trimestres lors des forecats. L’idée étant de partir du plan triennal et de décline ensuite les budgets sur les quatre trimestres de l’année en cours. Le Balanced Scorecard va servir à déployer le plan triennal. Cf. en Annexe n°19 un exemple de Balanced Scorecard : Cas de la filiale « BIMO ».

V. Déclinaison du Balanced Scorecard

Le Balanced Scorecard comme tout tableau de bord:

- nécessite un pilote - nécessite une sensibilisation et une formation des pilotes et responsables de la collecte

d’informations - nécessite une fréquence adaptée à une exploitation attentive

En effet, à ce stade, il faut de définir un certain nombre de points qui permettraient une déclinaison optimale du tableau de bord prospectif. Il s’agit notamment de :

La fréquence d’élaboration : nous proposons l’élaboration trimestrielle du tableau de bord prospectif. Ainsi il pourra être exploité et mis à jour lors des revues de budgets (forecast trimestriels) ;

La désignation des destinataires du tableau de bord : un programme de communication doit effectivement être préparé ;

La désignation des propriétaires (au niveau des filiales) : nous proposons la désignation d’une personne ;

La programmation d’actions de formation, et de sensibilisation, aux apports du Balanced Scorecard.

Il faut également souligner l’importance de la participation des filiales et de l’ensemble de leurs collaborateurs à la mise en place du Balanced Scorecard. Il faut qu’ils se sentent propriétaires de ces indicateurs si on veut que ces informations soient utiles à moyen terme.



2.2 Choix du système d’information Pour faire fonctionner le Balanced Scorecard, il existe a priori deux solutions possibles : la solution interne et la solution externe. La solution interne consiste à développer en interne une application maison en mobilisant les ressources informatiques internes de l’organisation sous la responsabilité d’un chef de projet, ou alors en faisant appel aux services d’un consultant ou cabinet de consulting externe qui serait maître d’œuvre du projet de concert avec les responsables du Groupe. Cette solution présente certes beaucoup d’avantages (produits sur mesure en raison de la flexibilité de développement et d’adaptation à l’évolution de l’organisation, indépendance vis-à-vis de l’extérieur, …), mais elle suppose l’existence de compétences humaines en interne pour exprimer clairement les besoins et surtout assurer le suivi des opérations avec le maître d’œuvre. La solution interne présente également un risque relativement élevé quant à sa mise en place effective, et engendre souvent des coûts d’entretien élevés. Pour ce qui est de la solution externe, elle reste l’option privilégiée de la plupart des organisations en raison de la multiplicité et du prix réduit des produits offerts. Cette solution permet une disponibilité immédiate, une assistance aux utilisateurs, un coût d’entretien moindre, … Cependant le choix de la solution externe implique une dépendance de l’organisation au fournisseur du logiciel, et une perte de spécificité de l’organisation puisque le logiciel choisi ne peut malheureusement pas répondre aux exigences de tous les types d’organisations. On voit bien que le choix entre la solution interne et externe est difficile, et requiert même parfois l’avis d’un expert en la matière. Dans notre cas, il est à noter, qu’en parallèle du projet de mise en place d’un tableau de bord prospectif standardisé, le Holding a également souhaité automatiser l’élaboration des reporting financiers. Pour cela, le choix du Groupe s’est porté sur l’Outil COGNOS et son module Finance (Cognos 8 Controller). Signalons que le choix de la solution informatique a fait l’objet d’un appel d’offre. Les offres techniques et financières reçues ont été analysées par une commission dédiée à cet effet. Le choix s’est ainsi porté sur le mieux disant par rapport à un certains nombres de critères prédéfinies par le cahier de charge, dont notamment le rapport qualité/prix, et les références affichées. Cognos affiche en effet de multiples avantages et présente notamment celui d’avoir fait ses preuves auprès de plusieurs entreprises nationales et internationales.



Ainsi, le choix du module Metric Studio & Metric Designer de Cognos 8 Business Intelligence comme étant l’outil portant le Balanced Scorecard s’est fait presque naturellement puisque Cognos Finance a déjà été acquis. De plus, la connexion de Metric Studio & Metric Designer au module Finance permettra d’éviter une double saisie aux filiales, et ceci limiteras également le risque d’erreurs. Cognos 8 Business Intelligence (BI) Metric Studio & Metric Designer va directement aller chercher et exploiter les informations existantes au niveau du module financier. Concernant les informations autres que financières, les filiales postent leurs données chiffrées sur le web. L’ensemble de ces données chiffrées constitueront la base de données centrale.

I. Présentation de Cognos 8 Business Intelligence

Cognos, leader mondial de la Business Intelligence (BI) (1) et de la gestion de la performance, édite des solutions permettant aux plus grandes entreprises mondiales d’analyser leur activité, de mieux en comprendre les évolutions, et d’en optimiser la gestion en s’appuyant sur des indicateurs stratégiques. Metric Studio est une application Web destinée à la gestion d’indicateurs de rendement par le biais du suivi, de l’analyse des indicateurs et de la production de rapports à tous les niveaux de l’organisation. Cet outil nous permettra d’élaborer un environnement de création de tableaux de bord personnalisé en vue d’effectuer le suivi des indicateurs et des projets puis de les analyser à tous les niveaux de l’entreprise. L’outil permet de transformer la stratégie de l’entreprise en objectifs pertinents et quantifiables qui regroupent les activités de chaque employé en un plan stratégique. Un environnement de création de tableaux de bord élaboré permet de rapidement connaître les points forts et les points faibles de l’organisation. Metric Studio effectue un suivi des performances en fonction de cibles prédéfinies et fait état de la situation en cours, ce qui permet aux décisionnaires d’élaborer des plans et de prendre des mesures à tous les niveaux de l’organisation. La fonction de scorecarding de Cognos permet de gérer et des projets spécifiques comme le niveau de satisfaction client, et des processus de plusieurs divisions, filiales ou implantations géographiques. Il est donc parfaitement adapté au cas du Groupe ONA. (1) On désigne par Business Intelligence les applications décisionnelles et logiciels capables de transformer des

données en informations pertinentes. BI est un terme initialement marketing regroupant toutes les disciplines

liées à la prise de décision, de l’alimentation du data warehouse à la publication des informations. On parle aussi

de Net Intelligence ou de e-business.



De plus, Cognos 8 Business Intelligence a fait ses preuves auprès de plusieurs organisations : il a été adopté par plusieurs grandes entreprises dans des secteurs d’activités très variés (SNCF (secteur public), MMA (secteur des assurances), Groupe Quick (restauration), Nielsen (Etudes statistiques), Lufthansa (transport), Groupe Banque Populaire, …).

II. Fonctionnalités et avantages offerts

Cognos 8 BI Metric Studio & Metric Designer présente de nombreuses fonctionnalités. Il permet par exemple de :

Créer des indicateurs et des scorecard en toute simplicité : les indicateurs peuvent englober une large gamme de données inter fonctionnelles provenant de diverses sources de données y compris des cubes, des systèmes ERP, des feuilles de calcul, des valeurs saisies per les utilisateurs, … Des assistants intuitifs guident les administrateurs tout au long de la procédure de création.

Relier les départements de l’entreprise, pour que chacun utilise les mêmes définitions et vise

les mêmes objectifs. Les scrorecards sont interdépendants et mettent en évidence l’impact de chaque département sur les autres pour favoriser la coopération proactive.

Comparer instantanément les performances aux objectifs fixés, de manière à détecter et

analyser les éventuels écarts entre les résultats réels et les objectifs fixés et pouvoir ainsi réagir rapidement en cas de besoin. Cognos offre également la possibilité d’intégrer en plus des objectifs des références standards pour se comparer aux normes du secteur par exemple.

Evaluer rapidement les performances via des indicateurs d’état tels que les feux de

circulation. En effet, l’outil prévoit un système de coloring par rapport à des tolérances prédéfinies. Les résultats affichés par les filiales sont ainsi automatiquement comparés à ses seuils de tolérances. Lorsqu’une filiale est, par exemple, dans le rouge par rapport à certains indicateurs cela signifie tout simplement quelle a dépassé le seuil de tolérance maximale. Si, par contre la couleur est verte cela signifie que tout va bien, le budget est ainsi respecté. Le budget représente en effet la référence. L’orange signifie qu’elle se trouve dans une situation intermédiaire : il faut alors commencer à tirer la sonnette d’alarme et accorder une attention particulière à cette filiale.

Elaborer des graphes pour une meilleure visualisation des résultats.

Appliquer des paramètres de sécurité à chaque tableau de bord, pour que les indicateurs

soient accessibles uniquement à des utilisateurs, ou des groupes spécifiques.



Choisir parmi un choix de périodes également très large puisque l’outil offre la possibilité de choisir la période sur laquelle on souhaite obtenir les données chiffrées (données annuelles, semestrielles, etc.). Metric Studio permettra aussi de comparer le réalisé N, aux données N-1 ou N-2.

Relier les métriques aux sources pour établir clairement les responsabilités.

Responsabiliser les utilisateurs : chaque indicateur a un propriétaire principal identifié. Ainsi

chacun sait qui est responsable et les questions de performance ne risquent pas d’être sous estimées.

Maîtriser les principales relations : en utilisant les plans stratégiques et des schémas

d’analyse d’impact pour bien comprendre les relations de cause à effet entre les principaux processus et indicateurs. Les administrateurs créent ces plans et schémas au sein de l’application à l’aide d’outils de conception et d’assistants intuitifs.

Avertir les utilisateurs chaque fois qu’un indicateur change de statut. D’autres fonctions de

Cognos 8 Business Intelligence permettent de créer des alertes pour informer les utilisateurs par e mail sur leur poste de travail ou à distance, sur leur PDA mobile par exemple.

III. Déploiement de la solution

La fonction de scorecarding de Cognos 8 BI utilise le web comme modèle de déploiement. De ce fait, la charge administrative des départements informatiques se trouve réduite et les utilisateurs sont plus nombreux à adopter la solution. Le déploiement et l’administration étant centralisés, les services informatiques n’ont plus à installer et gérer les logiciels sur chacun des postes des utilisateurs: les coûts de déploiement et de maintenance sont bien plus avantageux. Cet environnement de navigation ouvert se fonde sur l’architecture validée de Cognos ReportNet. Cet accès en ligne permet aux utilisateurs de consulter et d’échanger l’information en toute simplicité, partout et à tout moment. Cognos 8 BI natif Web Services est bâti sur une architecture unique, qui lui confère une flexibilité maximale. La solution fonctionne avec des serveurs applications Web, ainsi qu’avec des portails, navigateurs, applications d’entreprise, lates-formes, bases de données et modèles de sécurité. Cognos 8 BI est compatible avec les systèmes d’exploitation Windows, UNIX et Linux, uniformes et mixtes. Grâce à une seule API (Application Programming Interface) parfaitement documentée, les développeurs et les utilisateurs peuvent personnaliser, intégrer et modifier l’interface de reporting selon leurs besoins.



Bien entendu des actions de formations à l’utilisation du logiciel seront immédiatement réalisées à l’attention des contrôleurs de gestions filiales, puisque ce sont eux les responsables du Balanced Scorecard. Charge à eux, par la suite, de communiquer et transmettre les informations nécessaires aux concernés au niveau de leurs filiales respectives. Les responsables du Système d’Information devront également désigner un responsable du projet parmi leurs équipes, et ce pour chacune des filiales du groupe. Après l’automatisation du Balanced Scorecard, l’étape suivante serait l’élaboration automatique des fiches destinées au président. Ces fiches sont actuellement élaborées sur Excel, par le contrôle de gestion à la demande du Président, ou du top management de manière générale. Elles reprennent de façon synthétique des indicateurs financiers issus du reporting financier, et mentionnent également quelques données opérationnelles calculées par le Contrôle de Gestion mais qui seraient par la suite disponibles automatiquement au niveau des Balanced Scorecard.



CONCLUSION

Le monde des entreprises est devenu de plus en plus un univers complexe. Le groupe ONA

en est conscient. En effet, dans un environnement instable, l’analyse de l’existant et surtout

l’anticipation s’avèrent indispensables.

C’est dans ce cadre que s’inscrit le projet du Balanced Scorecard standardisé. Il s’agit d’un

document d’information, de synthèse orienté vers le contrôle et la prise de décision. Il doit

permettre au top management d’analyser les situations, d’anticiper les évolutions et de réagir

dans les plus brefs délais.

Rappelons que les principaux objectifs du Balanced Scorecard Standardisé sont de :

o fournir les éléments pour une prise de décision rapide,

o partager des indicateurs de performance et un langage de gestion communs (d’où la

notion de Balanced Scorecard STANDARD) ;

o piloter le Groupe avec une vision équilibrée incluant non seulement des indicateurs

financiers mais aussi des perspectives commerciale, et opérationnelles ;

o mettre en place un mécanisme de déploiement et de suivi de la stratégie du groupe

au niveau des filiales (Balanced Scorecard prévisionnelle) : s’assurer que les

orientations stratégiques sont déclinées au sein du groupe et dans les actions

quotidiennes ;

o vulgariser la stratégie du groupe, en sensibilisant les filiales, à tous niveaux, à la

stratégie du groupe ; ce n’est qu’en comprenant et en s’appropriant cette stratégie

que les filiales, et donc le Groupe pourra atteindre ses objectifs stratégiques.

o anticiper pour prendre des mesures correctives, en cas de problèmes identifiés,

avant que ce ne soit trop tard ;

o mesurer la contribution des filiales aux orientations stratégiques.

C’est un outil qui met l’accent sur les indicateurs prédictifs de la performance à plus longue

échéance, et qui est orienté vers l’information externe à l’entreprise.



Les dirigeants ne doivent plus se limiter à mesurer la performance de leur propre entreprise

mais doivent désormais être en mesure de comparer leurs performances à celles de leurs

principaux concurrents. Le Groupe ONA souhaite d’ailleurs, dans un deuxième temps, après

la mise en place du Balanced Scorecard, réaliser grâce à cet outil un benchmark avec

d’autres groupes nationaux mais surtout internationaux.

Aujourd’hui le Balanced Scorecard est en cours de conception et sera mis en place dans les

mois qui viennent, il faudra donc encore quelques temps pour que ce soit un mécanisme

totalement rôdé.

Ce qui pourrait malheureusement être pénalisant à la réalisation de ce benchmark c’est

l’absence d’informations fiables relatives au marché marocain puisque nous sommes encore

aujourd’hui dans un contexte économique où la transparence fait défaut.

Ainsi, le Balanced Scorecard doit être l’affaire de tout le personnel du Groupe.

Ce projet ne doit pas seulement rester celui du siège. Les filiales doivent se l’approprier.

Les filiales sont actuellement toutes invitées à participer à la conception et à la mise en place

de cet instrument. Il faut qu’elles se sentent « propriétaires » de leurs indicateurs si l’on veut

que les informations soient fiables et exploitables aussi bien pour le Holding que pour les

filiales elles même.

De plus, si les objectifs à atteindre sont établis en collaboration avec les filiales et s’ils sont

atteignables, il en découlera une attitude de partenariat vers un but commun qui est le

développement du groupe à tous les niveaux.



BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES

R.S KAPLAN & D.P NORTON (1998), Le tableau de bord prospectif, pilotage stratégique: les quatre axes du succès, Editions d’Organisation.

R.S. KAPLAN & D.P. NORTON (2001), Comment utiliser le tableau de bord prospectif ?,

Editions d’organisation.

BENDRIOUCH (2005), Système budgétaire pour le contrôle de gestion, Edition COGEFOS.

P. LORINO (1997), Méthodes et pratiques de la performance, Editions d’Organisation.

Alain FERNANDEZ (2005), L’essentiel du tableau de bord, Editions d’Organisation.

Mémoire de fin d’étude de Mme Bouchra FNINOU MCG ISCAE (2006), Le Balanced Scorecard au service de la performance.

SITES WEB

www.ona.ma

www.cognos.com

• www.qpr.com : « Qu’est ce que le Balanced Scorecard ? »

• www.educnet.education.fr : « Du tableau de bord au tableau de bord prospectif »

• www.piloter.org

http://balanced-scorecard.piloter.org/balanced-scorecard-1.htm: « Balanced Scorecard et tableau de bord : Que choisir ? »



ANNEXES

→ Annexe n°1 : Périmètre de consolidation du Groupe au 31/12/2006 → Annexe n°2 : Extrait du tableau des ventes par produit (activité commerciale) → Annexe n°3 : Extrait du Compte de Produits & Charges → Annexe n°4 : Extrait du Bilan → Annexe n°5 : Extrait du tableau d’investissements → Annexe n°6 : Extrait du tableau des désinvestissements → Annexe n°7 : Extrait du tableau de suivi des grands investissements → Annexe n°8 : Extrait du tableau de financement → Annexe n°9 : Extrait du tableau de provisions intra-groupe → Annexe n°10 : Extrait du tableau de contribution → Annexe n°11 : Tableau des indicateurs spécifiques → Annexe n°12 : Extrait du tableau présentant le Résultat Net Opérationnel → Annexe n°13 : Tableau des Capitaux d’Exploitation Employés → Annexe n°14 : Tableau des effectifs → Annexe n°15 : Tableau des rémunérations et charges sociales → Annexe n°16 : Tableau de suivi des formations → Annexe n°17 : Extrait du tableau de suivi des investissements en Système d’Investissement → Annexe n°18 : Système de Reporting Filiale / Holding → Annexe n°19 : Exemple de déploiement du Balanced Scorecard dans une filiale : cas de BIMO



Annexe n°1 : Périmètre de consolidation du Groupe au 31/12/2006

Agroalimentair

Distributio

Activités financières AWB : 29,7% - MEE ONA Courtage: 51,0%- IG ALT: 50,0% - IG Axa ONA : 49,0% - MEE

Marjane : 51,0% - IG Optorg : 100% - IG Acima : 51,0 % - IG Sopriam : 91,0% - IG

Centrale Laitière: 55,1% - IG La Monégasque: 100%- IG Cosumar: 55,5% - IG Marost: 100% - IG Lesieur Cristal: 55,0% - IG Marona: 98,7% - IG Bimo: 50,0% - IP CCO : 99,1%- IG

Managem : 75,0%- IG

Maroc Connect : 51,0%- IG Nareva : 100% - IG

Mine

Relais de

Onapar : 100%- IG Mercure.com : 100%- NC Holdings et

Légende : - IG : Intégration Globale - IP : Intégration Proportionnelle - MEE : Mise En Equivalence - NC : Non Consolidée



Annexe n°2 : Extrait du tableau des ventes par produits

Réel Budget Ecart % Réel / Budget Réel N-1 % Réel N / Réel N-1Peugeot 206Chiffre d'AffairesVentes en volumePeugeot 306Chiffre d'AffairesVentes en volumePeugeot 307Chiffre d'AffairesVentes en volumePeugeot 406Chiffre d'AffairesVentes en volumePeugeot 607Chiffre d'AffairesVentes en volumePeugeot 806Chiffre d'AffairesVentes en volumePeugeot VPChiffre d'AffairesVentes en volume



Annexe n°3 : Extrait du Compte de Produits & Charges

Réel Budget Ecart

(Réel - Budget)% Réel / Budget Réel N-1 % Réel N /

Réel N-1Produits d'exploitationVente de marchandises en l'étatVente de biens et servicesVariation de stocksImmo produites par l'entrepriseSubvention d'exploitationAutres produits d'exploitationTotalCharges d'exploitationAchats revendus de marchandisesAchats consommés de matières et fournituresAutres charges externesImpôts et taxesCharges de personnelAutres charges d'exploitationDotations d'exploitationTotalRésultat d'exploitation (A)Produits financiersProduits des titres de participationsGains de changeIntérêts et autres produits financiersReprises financières, transfert de chargesTotalCharges financièresCharges d'intérêtsPertes de changeAutres charges financièresDotations financièresTotalRésultat Financier (B)Produits Non CourantsCharges Non CourantesRésultats Non Courant ( C )Résultat Avant Impôt (A + B + C)



Annexe n°4 :

Extrait du Bilan

Réel Réel N-1 Budget Forecast Ecart

Réel/Budget Ecart

Réel/Forecast Ecart

Réel/Réel N-1

Postes du Bilan Actif Immobilisations en non valeur Immobilisations incorporelles Immobilisations corporelles Immobilisations financières Ecart de conversion - Actif Actif Immobilisé Stocks Clients et comptes rattachés Etat débiteur C/C d'associés ou assimilés Autres créances de l'actif circulant Titres et valeurs de placement Ecart de conversion - Actif Actif Circulant Trésorerie - Actif Total Actif



Réel Réel N-1 Budget Forecast Ecart

Réel/Budget Ecart

Réel/Forecast Ecart

Réel/Réel N-1

Poste du Bilan Passif Capital social Report à nouveau Résultat Net Autres Capitaux Propres Subventions d'investissements Provisions réglementées Capitaux propres assimilés Dettes de financement Provisions durables pour risques et charges Ecart de conversion - Passif Actif Permanent Fournisseurs et comptes rattachés Etat créditeur C/C d'associés ou assimilés Autres dettes du passif circulant Autres provisions pour risques et charges Ecart de conversion - Passif Actif circulant Trésorerie - Passif Total Passif



Annexe n° 5 :

Extrait du tableau d’investissements Novembre de l'année N Restant à faire Année N-1 Engagé Comptabilisé A engager A comptabiliser Engagé ComptabiliséGrand projets d'investissements Autres investissements de développement Développement et amélioration de la productivité Recherche - Développement Infrastructures Minières Recherche - Développement et Infrastructures Minières Total Investissements de Développement

Remplacement, maintenance et investissements obligatoires Système d'Information Total Investissements Courants

Investissements Financiers

Total Investissements

Dont Frais Préliminaires Dont investissements non Opérationnels

Les investissements sont reportés dans ce tableau quel que soit leur mode de financement (leasing, fonds propres, etc.) Pour les investissements qui figureront dans l(actif immobilisé, il faut également reporter les investissements en non-valeur et incorporels, ainsi que les investissements ayant transité par des comptes de charges, puis sont immobilisés par le crédit du compte « immobilisation produite par l’entreprise pour elle-même ».



Annexe n°6 :

Extrait du tableau des désinvestissements

Valeur de cession Valeur Nette Comptable

Plus ou Moins Value Réalisée

Intra Groupe Cession des immo incorporelles Cession des immo corporelles Cession des immo financières Total cessions des immobilisations intra groupe (A) Hors Groupe Cession des immo incorporelles Cession des immo corporelles Cession des immo financières Total cessions des immobilisations hors groupe (B) Total des désinvestissements (A +B)

Dont Désinvestissement non opérationnels 1 Désinvestissement non opérationnels 2 Désinvestissement non opérationnels 3

… Les désinvestissements détaillent en intra et hors groupe les produits de cession et les valeurs nettes comptables des immobilisations vendues.



Annexe n°7 : Tableau de suivi des grands investissements

Mode de financement Grands projets

d'investissements Montant

initial Année

d'autorisation Réalisé à N-1 Réalisé à N Budget N Budget total % fonds propres

% emprunt hors groupe % leasing

Projets en cours Nouveaux projets N

Total Projets


Conception d’un BSC standardisé – Groupe ONA


Annexe n°8 : Extrait du tableau de financement

Réalisé Résultat Net Amortissements nets Provisions nettes PLV/MV de cession nettes d'impôts Elimination des charges et produits sans incidence sur la trésorerie ou non liés à l'activité Capacité d'autofinancement Variation de stocks et En-cours Variation Clients et comptes rattachés Variation fournisseurs et comptes rattachés Variation Autres débiteurs et créditeurs ( hors C/C ) Variation des autres C/C ( Hors trésorerie ) ( Actifs et passifs ) Variation du besoin en fonds de roulement lié à l'activité Flux net de trésorerie générée (consommée) par l'activité Acquisitions d'immobilisations incorporelles Acquisitions d'immobilisations corporelles Acquisitions d'immobilisations financières Augmentation des créances immobilisées Acquisitions et augmentations des immobilisations Cessions d'immobilisations incorporelles Cessions d'immobilisations corporelles Cessions d'immobilisations financières Récupérations sur créances immobilisées Cessions et réductions d'immobilisations Flux net de trésorerie lié aux opérations d'investissements Augmentation de capital et apports Subventions d'investissements Augmentation des capitaux propres et assimilés Augmentation des dettes de financement Remboursement des capitaux propres Remboursement des dettes de financement Emplois en non valeurs Distribution de dividendes intra-groupe Distribution de dividendes Hors groupe Flux net de trésorerie lié aux opérations de financement Variation de la trésorerie ( y compris C/C de trésorerie ) Trésorerie d'ouverture (y compris C/C de trésorerie) Trésorerie de clôture (y compris C/C de trésorerie)

Le tableau de financement correspond au tableau des flux financiers de l’exercice, décrivant les ressources dont la filiale a disposé, et les emplois réalisés.




Annexe n°9 : Extrait du tableau des provisions intra-groupe

Dotations Reprises Provisions sur stocks Provisions sur clients Provision pour autres risques et charges Total autres provisions pour risques et charges Provision durable pour risques et charges 1 Provision durable pour risques et charges 2 Total provisions durables pour risques et charges Total provisions d'exploitation Provision compte courant 1 Provision compte courant 2 Total provisions comptes courants Provision Valeur mobilière de placement 1 Provision Valeur mobilière de placement 2 Total provisions valeurs mobilières de placement Provision Titres de participation 1 Provision Titres de participation 2 Total provisions Titres de participations Provision risques et charges 1 Provision risques et charges 2 Total autres provisions pour risques et charges Provision durable pour risques et charges 1 Provision durable pour risques et charges 2 Total provisions durables pour risques et charges Total provisions financières Provision pour risques et charges 1 Provision pour risques et charges 2 Total autres provisions pour risques et charges Provision durable pour risques et charges 1 Provision durable pour risques et charges 2 Total provisions durables pour risques et charges Provisions pour investissements Provisions pour acquisition et construction de logements Provisions pour amortissements dérogatoires Provisions pour restructuration Total provisions non courantes Total provisions




Annexe n°10 : Extrait du tableau de contribution

Quantité vendue

CA Brut (-) Remises & Ristournes CA Net A Variation de stock du produit B

Quantité produite Coûts Variables de Production : Variation de stock (part variable) Matière première Energie Consommable Personnel Autres Coûts Fixes de Production : Variation de stock (part fixe) Personnel Amortissements Autres Coût de production C

Quantité vendue Transport sur vente Commissions sur ventes Publicité Autres frais sur ventes Coût de commercialisation D Contribution A+B-C-D

Taux de contribution = contribution / CA Net Marge sur coûts variables = CA net + variation de stocks (part variable quand elle est disponible) – coûts variables de production – coûts de commercialisation. La Contribution totale des produits correspond à la somme des contributions des familles de produits. Les autres comptes de produits et charges d’exploitation non affectables aux produits ou familles de produits, ne rentrent pas dans le calcul des contributions ; il s’agit notamment des frais généraux, des autres produits et charges d’exploitation, des écritures de provisions d’exploitation…




Annexe n°11 : Tableau des indicateurs spécifiques

Marché du sucre Rendement Sucre raffinerie Sucreries Sucreries Campagne betteravière Nbre de jours Sucrerie Campagne betteravière Betterave traitée Sidi Bennour Rendement Sucre Sidi Bennour Richesse cosette Sidi Bennour Taux d'extraction Zémamra Campagne betteravière Nbre de jours Zémamra Campagne betteravière Betterave traitée Zemamra Rendement Sucre Zémamra Richesse cosette (%) Zémamra Taux d'extraction (%) Part de marché (%) Raffinerie Nombre de jours travaillés Raffinerie Consommation Sucre brut [tonnes] Local Sunabel Raffinerie Consommation Sucre brut [tonnes] local avarié Raffinerie Consommation Sucre brut [tonnes] Importé Raffinerie Consommation Sucre brut [kdh] Local Sunabel Raffinerie Consommation Sucre brut [kdh] local avarié Raffinerie Consommation Sucre brut [kdh] Importé BFR (Jours CA) Stock (Jours CA) Client (Jours CA) Subventions (Jours CA)

A ce jour, le contenu de ce tableau reste ouvert, chaque filiale y met les indicateurs de son métier qu’elle juge pertinents et nécessaires à la compréhension des résultats réels, prévisionnels et historiques. Ces indicateurs de production servent d’indicateurs uniques à la modélisation des résultats prévisionnels et récurrents.




Annexe n°12 : Extrait du tableau présentant le Résulta Opérationnel Net

Contribution des produits Produits non affectables liées à l'exploitation 1 Produits non affectables liées à l'exploitation 2 Produits non affectables liées à l'exploitation 3 Produits non affectables liés à l'exploitation Frais généraux Charges non affectables liées à l'exploitation 1 Charges non affectables liées à l'exploitation 2 Charges non affectables liées à l'exploitation 3 Charges non affectables liées à l'exploitation Résultat d'exploitation non affectable Résultat d'exploitation opérationnel Gain de change liés à l'exploitation Intérêts sur prêt au personnel Intérêts sur autres prêts liés à l'exploitation Reprises financières, transf charges Produits financiers Perte de change liées à l'exploitation Pertes sur créances opérationnelles ( personnel...) Dotation financières Charges financières Résultat financier opérationnel Autres produits non courants Reprise, transf charges (hors provisions réglementées) Produits non courants Subventions accordées Autres charges non courantes Dot. non courantes ( Hors provisions réglementées ) Charges de restructuration Charges non courantes Résultat non courant opérationnel Résultat Opérationnel (ROP) Impôts sur les résultats IS sur résultat d'exploitation non opérationnel IS sur résultat financier non opérationnel IS sur PLV de cessions IS sur autres produits et charges non courantes non opérationnels IS sur lié au report déficitaire provenant des éléments non opérationnels IS Opérationnel RON

Le RON est calculé sur la base des données de la comptabilité générale, ne tenant compte d’aucun ajustement de création de valeur (crédit-bail, projets de développements, frais de Recherche/Développement, …).




Annexe n°13 : Extrait du tableau des capitaux d’exploitation employés

Libellé Montant Immobilisations en non valeur Immobilisations incorporelles Immobilisations corporelles Prêts au personnel Autres prêts opérationnels Dépôts et cautionnements Actif immobilisé Stocks Clients et comptes rattachés Etat débiteur Autres C/C Ecart de conversion - Actif (Eléments circulants ) Actif circulant Fournisseurs et comptes rattachés Etat créditeur Autres C/C Autres dettes du passif circulant Ecart de conversion – Passif Passif circulant Besoin en fonds de roulement Capitaux d'Exploitation Employés Capitaux d'Exploitation Employés moyens Rentabilité des Capitaux Employés (RCE)

Les capitaux d’exploitation employés correspondent à la somme de l’actif immobilisé opérationnel et du besoin en fonds de roulement opérationnel.



Annexe n°14 : Extrait du tableau des effectifs

Réalisé N Réalisé N-1 Budget Forecast Ecart

Réalisé N / N-1

Ecart Réalisé / Budget

Ecart Réalisé / Forecast

Répartition de l'effectif permanent CDI selon la Catégorie Socio Professionnelle Cadres Supérieurs Cadres Maîtrises Employés Ouvriers

Total effectif permanent (CDI) Répartition de l'effectif total selon la nature du contrats Permanents CDD "permanent" CDD précaires Stagiaires en insertion professionnelle Intérimaires Total Effectif

Ce tableau fournit le détail de l’effectif permanent selon les catégories socioprofessionnelles.



Annexe n°15 :

Tableau des rémunérations et charges sociales.

Répartition de la masse salariale selon la catégorie Réalisé N Réalisé N-1 Budget Forecast

Ecart Réalisé N /

N-1



Cadres Supérieurs Salaires Bruts (1) Charges Sociales (2) Total Cadres Salaires Bruts (1) Charges Sociales (2) Total Maîtrises Salaires Bruts (1) Charges Sociales (2) Total Employés Salaires Bruts (1) Charges Sociales (2) Total Ouvriers Salaires Bruts (1) Charges Sociales (2) Total Occasionnels (3) Salaires Bruts (1) Charges Sociales (2) Total



Répartition de la masse salariale selon la catégorie Réalisé N Réalisé N-1 Budget Forecast

Ecart Réalisé N /

N-1



Totale Salaires Bruts Charges Sociales Masse salariale (hors indemnités de départ) Indemnités de départ Masse salariale totale Charges incluses dans le CPC Charges non incluses dans le CPC

Commentaires (1) Les salaires bruts sont calculés conformément aux éléments de rémunération du tableau 9 du bilan social du Groupe sauf qu'ils n'incluent pas les primes de départ. (2) Les charges sociales sont calculées conformément au tableau 9 du bilan social du Groupe. (3) La catégorie "Occasionnels" regroupe les CDD Permanents, les CDD précaires, les stagiaires en insertion professionnelle et les intérimaires (cf. tableau effectif). (4) Cette rubrique concerne les charges comptabilisées dans les frais de personnel du CPC et non au niveau de la masse salariale des Ressources Humaines (frais d'habillement, formation, social...) (5) Cette rubrique concerne les charges incluses dans la masse salariale Ressources Humaines et non comptabilisées dans les frais de personnel du CPC (Indemnité de transport, de représentation…) (6) Cette ligne doit boucler avec les charges de personnel du CPC. "Charges de Personnel" = "Masse Salariale totale RH" + "Charges incluses dans le CPC" - "Charges non incluses dans le CPC".



Annexe n°16 : Tableau de suivi des formations

Répartition du budget selon la Catégorie Socio Professionnelle Réalisé N Réalisé N-

1 Budget Forecast Ecart

Réalisé N / N-1



Cadres Supérieurs Cadres Maîtrises Employés Ouvriers Occasionnels (1) Total (2) Ratio Coût de la Formation / Masse salariale

Répartition du budget selon le domaine de formation Réalisé N Réalisé N-

1 Budget Forecast Ecart

Réalisé N / N-1



Formations techniques et spécifiques au métier Formations transversales (3) Formations liées à la qualité, à la sécurité, à 'hygiène et à l'environnement Alphabétisation Total



Annexe n°17 : Extrait du tableau de suivi des investissements en Système d’Information

Montant autorisé

initial Réalisé au 31/12/N-1

Réalisé au 31/12/N Budget N Forecast N Reste à

engager Total Projet

Nouveaux Projets Projet 1 Projet 2 Projet 3 Projet 4 Projet 5 Projet 6 Projet 7 Projets en-cours Projet 8 Projet 9 Projet 10 Projet 11 Total



Annexe n°18 :

Système de Reporting Filiale / Holding




Annexe n°19: Exemple de déploiement du Balanced Scorecard dans une filiale : cas de

BIMO

PLAN 2008 PLAN 2009FIN MARS FIN JUIN FIN SEPTEMBRE FIN DECEMBRE FIN DECEMBRE FIN DECEMBRE

INDICATEURS FINANCIERS : Chiffres d'Affaires social 126 177 248 159 349 563 481 596 579 348 677 423 441 649 Résultat d'Exploitation 30 782 60 327 76 889 110 372 124 244 143 328 98 846 Résultat Net 20 209 39 610 50 749 72 238 78 620 86 397 72 932 Rentabilité des capitaux propres ( ROE) en % 8% 16% 20% 29% 32% 33% 29%Economic Value Added (EVA) 12 526 - 13 463 23 366 43 502 55 200 67 924 36 373 Investissements engagés 2 992 11 741 22 237 33 882 34 774 55 511 -

INDICATEURS RESSOURCES HUMAINES : Formation en Jours/Personne 3 5 8 10 10 10 6 Valeur Ajoutée / Effectif 60,2 121,0 164,4 230,8 239,3 245,5 186,4 Turn Over Global - - - - - - Taux de promotion interne à l'entreprise et intra-groupe 30% 30% 30% 30% 30% 30% 7%Nombre d'Accidents de Travail - - - - - - INDICATEURS DE RISQUE : Besoin en Fonds de Roulement /Chiffres d'Affaires (%) -11,8% -5,1% -3,1% -3,1% -1,7% -2,5% 8,8%Créances Douteuses ou irrécupérable / Chiffres d'Affaires (%) 0,2% 0,2% 0,2% 0,2% 0,2% 0,1% 0,1%% Chiffres d'Affaires Réalisé avec les 3 Premiers Clients 12% 12% 12% 13% 15% 15% 11%Couverture des risques par des polices d'assurance - - - - - - Taux de Couverture des Devises - - - - - -

INDICATEURS COMMERCIAUX : Parts de Marché : Biscuits 43,0 43,0 43,0 43,0 52,0 56,0 41,9 Patisseries 43,1 43,1 43,1 43,1 44,0 51,0 42,4 Gaufrettes 61,3 61,3 61,3 61,3 62,0 62,0 61,3 Chiffre d'Affaires Export 1 625 3 250 4 875 6 500 25 000 50 000 4 936 Taux de Satisfaction Client 80% 90%Distribution Numérique 90,0 90,0 90,0 90,0 92,0 95,0 85,0 INDICATEURS OPERATIONNELS : Contribution : Biscuits 13 042 26 482 35 324 50 378 63 393 74 916 36 641 Patisseries 11 515 22 323 27 186 39 264 41 413 43 494 36 068 Gaufrettes 15 598 30 009 41 450 57 179 57 357 63 619 50 061 Frais Généraux / Valeur Ajoutée 16% 16% 17% 16% 16% 16% 17%Masse Salariale / Valeur Ajoutée 34% 35% 37% 36% 36% 35% 39%% Chiffres d'Affaires Activité Mature 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%% Chiffres d'Affaires Segment en Croissance 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% INDICATEURS SPECIFIQUES : Prix matières premières emballage 42,76 42,73 42,66 42,61 43,43 43,58 41,45 Prix matières premières cacao 9,14 9,05 9,00 8,96 10,02 10,01 10,07 Prix matières premières graisse 7,30 7,37 7,41 7,34 7,48 7,48 7,59 Prix matières premières farine 3,71 3,71 3,71 3,71 3,70 3,70 3,71 % chiffre d'affaires espèces 61% 61% 61% 60% 45% 35% 72%Chiffre d'Affaires Synérgie 8 613 18 283 26 522 37 497 59 039 76 426 21 720 Charges Publicité / CA 3,5% 3,6% 3,8% 3,7% 4,1% 4,0% 5,7%

AXE

S ST

AN

DA

RD

SA

XES

SPEC

IFIQ

UES

Montants exprimés en dirhamsPLAN 2007

Réel 2006

Documents

MISE EN PLACE D’UN BALANCED