Mise en œuve d’une DSI agile

CRiP Thématique ITIL® & Gouvernance 17/09/2014

Mise en œuvre d’une DSI agile

Chi Minh BUI– UNIPRÉVOYANCE

INTRODUCTION


Des problématiques similaires pour des enjeux identiques indépendamment de la taille de l’organisation

« David contre Goliath »

RETOUR D’EXPÉRIENCE DANS LA DSI D’UN GRAND GROUPE


Le défi

5

Relations entre la Production Informatique et les Directions métiers

Utilitaire

Prestataire

Partenaire

Facilitateur

Valeur stratégique Faible

Forte

Moindre coût « Meilleur Effort »

Performance et coûts

Valeur Fo

cu

s C

lie

nt

Coûts

Challenges Nouveaux marchés

Partage Tactique

Partage Stratégique

Apports aux Métiers avec des initiatives planifiées


Une démarche s’appuyant sur ITIL® pour relever le défi au travers d’objectifs précis

• Offrir aux utilisateurs des services homogènes et de qualité élevée qui répondent aux orientations métiers.

• Abaisser fortement les dysfonctionnements.

• Supprimer les problèmes liés aux changements.

• Accroître la fiabilité et la disponibilité du système d’information.

• Augmenter la satisfaction des utilisateurs par la fourniture d’un service conforme aux engagements.


Périmètre fonctionnel : Une vitrine pour la DSI et 8 processus à mettre en œuvre

Opérations des services

Stratégie des services

Design des services

Amélioration des services

Transition des services

• Service Desk • Gestion des niveaux de service • Gestion des changements • Gestion des mises en production • Gestion des configurations • Gestion des demandes • Gestion des incidents • Gestion des problèmes • Amélioration continue


Une organisation adaptée

• Une délégation forte des responsabilités au niveau des gestionnaires de

processus (notion de « VRP ») et une nomination des propriétaires des

processus au bon niveau hiérarchique.

• Une volonté de « faire et d’y arriver ».

• Un sponsoring fort du projet supporté par la Direction Générale.

• Une implication forte de l’entreprise et de ses partenaires.


• Une mise en place au préalable des supports d’information au

cœur de certains processus

• Des ateliers restreints.

• Pas de jusqu’au-boutisme sur la description des processus

• Des outils maisons (démarche en 2 temps)

Une mise en œuvre rapide

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Les dispositifs de contrôle pour réussir ce projet

• Un accompagnement au changement au plus tôt et

un suivi au quotidien (une communication appuyée).

• Un maintien de la dynamique de l’application des processus au

quotidien : Mise en place d’un Comité d’amélioration continue et

d’une organisation dédiée ITIL®.

• Une mise sous contrôle des processus et des résultats dès

le début du déploiement.


Maturité après 9 mois de fonctionnement

Commodité Délivre des services informatiques aux

utilisateurs

Prestataire Délivre une qualité de

service mesurée et reconnue

Partenaire Travaille conjointement avec les métiers et

supporte ces services

Facilitateur : Permet l’accès à d’autres segments du métier, l’informatique vu comme avantage compétitif

Niveau d’industrialisation

0 1 2 3 4 5

Co

mp

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Faib

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M

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Informatique interne Production <10

Mono-technologie

Informatique interne 11 < Production < 50 Technologies diverses

GIE Informatique 51 < Production < 100

Multi-technologies

Outsourcer Production > 100

Toutes technologies

Situation de départ 1,7 2,1

Prévu fin lot 1

2,7

Prévu fin lot 2 et 3

2,4

Fin lot 1

3,1

Fin lot 2+3


Problématique et enjeux

• D’une direction de la production d’un grand groupe bancaire à une direction informatique d’une société à taille humaine…

• Comment progresser et performer? – en préservant certaines caractéristiques inhérentes aux

organisations moyennes (Flexibilité, réactivité, Esprit d’équipe, communication rapide, … )

– Et à un coût en adéquation avec la dimension de l’entreprise ?

« David contre

Goliath »

RETOUR D’EXPÉRIENCE DANS UNE DSI À TAILLE HUMAINE

La protection paritaire, l’engagement solidaire

Institution de Prévoyance Paritaire régie par le code de la Sécurité Sociale 10, rue Massue – 94307 VINCENNES Cedex – Téléphone 01.58.64.41.00 – Télécopie 01.58.64.42.30 – www.uniprevoyance.fr


Retour d’expérience dans une DSI à taille humaine

« Gérer et faire évoluer le SI de façon fiable et innovante en prenant en compte les besoins des utilisateurs, les orientations de la direction et les contraintes de sécurité et de performance d’Uniprévoyance. Accompagner le changement en étant force de propositions (techniques, fonctionnelles et organisationnelles). »

DSI


Principes Caractéristiques Ville versus village

• Culture informelle

• Esprit d’équipe

• Communication rapide

• Réactive

• Flexible

• Compréhension du business de l’entreprise

• Panel large de connaissance

• Coûts d’organisation élevés

• Culture formelle

• Compétitivité entre collaborateurs

• Communication lente

• Tendance à l’inertie

• Plus contraignant

• Manque de visibilité sur le business global

• Spécialisation

• Economie d’échelle


La raison d’être

Produire un outil informatique de fiabilité et de sécurité maximale (sécurité)

Constituer une organisation et une architecture informatique à l’état de l’art du marché (audit)

Bâtir une organisation transparente, pilotable et en amélioration continue (pilotage)

Maximiser le débit / la réactivité vis-à-vis des demandes (time to market)

Devenir un atout différenciant vis-à-vis de la concurrence (métier)

Optimiser un centre de coûts le plus bas possible (coûts)

OBJECTIF

AMBITION

avant projet


Une DSI à taille humaine



Quels principaux leviers utiliser ?

Innovation! Agilité !



Objectifs généraux de fonctionnement

Une DSI agile et

innovante

Esprit d’équipe

Proximité client,

souplesse et agilité

Pilotage et maîtrise de

l’engagement

Maîtrise des

risques

Amélioration continue,

méthodes et de normes

Innovation


Les chantiers

3°) Se transformer pour continuer à progresser

2°) Poursuivre les évolutions et projets

naturels

1°) Assurer le fonctionnement récurrent

(socle)


Se transformer pour continuer à progresser au travers de 3 macros processus

PILOTER

OPERER

SUPPORTER

Piloter

Définition d’un schéma directeur à 5 ans

Mise en place d’un mode de suivi du portefeuille de projets

Travaux sur l’identification des risques (Solvency II)

Description de l’architecture existante et d’une architecture métier cible à 5 ans

Définition des standards techniques

Mise en place d’un suivi budgétaire de la DSI consolidé

Mise en place d’un suivi d’activités des équipes (CRA)

Projet ITIL®

Opérer

Assurer le fonctionnement

34 Projets

Construction d’un SI front office multi-niveaux

Projet de définition d’un PRA

Projet de mise en place de la supervision technique

Mise en place d’un pilotage 24/7 des éléments réseau et de sécurité

Mise en place d’une méthode projet classique et pilote sur les méthodes agiles

Projet ITIL®

Introduction du management visuel

Supporter

Plan de formation en adéquation avec les ambitions

Gestion des fournisseurs : mise en place de comités de pilotage, revue de certains contrats, systématisation des appels d’offre

Programme de transformation

2011

•Initialisation de la transformation

•Formation des équipes aux méthodes et processus (certifications ITIL®, initiation Management visuel et Agile, début formation LEAN, initiation CODIR et métiers à ITIL®)

•Mise en place d’une méthode projet structurée (en V)

• Projet pilote agile

• Formalisation des processus

•Structuration de la gouvernance de la DSI (comité de direction, de pilotage, plénières de suivi de projet, suivi de budget consolidé, mise en place des CRA)

• Initialisation du projet entrepôt de données

• Structuration du PRA

2012

• Mise en place de la transformation

•Repositionnement orientation client (mise en place du centre de services, communications DSI_Support vers les clients, reporting client)

•Poursuite de formation des équipes aux méthodes et processus

• Projet pilote et coaching Agile

• Application des processus ITIL® définis et méthode projet

• Mise en place d’un outillage pour les processus

• Pilote du projet entrepôt de données

• Contractualisation du PRA

2013

• Consolidation de la transformation

• Fin de formation des équipes (formations agile)

• Poursuite coaching agile et intégration progressive d’une méthode de projet agile

• Industrialisation des processus (fin outillage, mise en place des indicateurs de suivi)

• Finalisation de la démarche de transformation : amélioration continue, garant de la continuité du processus de transformation

• Deuxième lot du projet entrepôt de données

• Premiers tests PRA


Le choix d’ITIL® pour « s’industrialiser »

• Améliorer l’organisation du support, la gestion des connaissances et la structuration des processus pour une meilleure reproductibilité et améliorer la qualité de service

• Consolider le savoir faire des équipes

• Prioriser rationnellement et accélérer la résolution des incidents

• Adresser les problèmes permettant d’éradiquer des incidents récurrents

• Maîtriser les changements

• Diminuer le nombre de demandes à effet tunnel

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Le choix d’ITIL® pour « s’industrialiser »

• Favoriser le fonctionnement transversal des équipes

• Améliorer la communication aux utilisateurs

• Se doter d’une visibilité via un reporting sur les activités de la DSI

• Disposer d’éléments factuels pour dialoguer avec les utilisateurs et se positionner dans une relation gagnant-gagnant

• Tenir les engagements de la DSI

• Entrer dans une démarche d’amélioration continue

• Valoriser le travail des équipes

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Facteurs clés de succès

• Prise en compte au plus tôt du niveau de la maturité initiale des processus, de la taille, de la culture et des facteurs humains.

• Toujours garder à l’esprit que : « Le bon sens doit s’imposer », pas de jusqu’au-boutisme, pour transformer les « meilleures pratiques ITIL® » en «bonnes pratiques maison»

• Accompagnement au changement structuré (sensibilisations, formations, informations)

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Facteurs clés de succès

• Sponsoring fort du projet supporté par la Direction

Générale, implication forte du management. • Démarche participative, délégation forte des

responsabilités au niveau des gestionnaires de processus, ateliers restreints

• Estimation et planification juste des charges internes adaptée à la disponibilité des ressources.

• Mise sous contrôle post déploiement (suivi des indicateurs)

• Dynamisme à conserver post projet (amélioration continue)

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Illustrations du management visuel

« War room »

Un plan de charge « agile »


Illustrations du management visuel

Des indicateurs ITIL « agiles »

Des rôles affichés et partagés


Interactions – Apport des méthodes et des normes

Les Clients

Fonctionnement Gouvernance Projet

ITIL®

Management visuel

Schéma directeur Instances Normes

CRA

Méthode V

Agile

Amélioration continue


Une DSI agile et

innovante

Esprit d’équipe

Proximité, souplesse et

agilité

Pilotage et maîtrise de

l’engagement

Maîtrise des

risques

Amélioration continue,

méthodes et de normes

Innovation

Objectifs généraux de fonctionnement

ITIL®

Management

visuel Méthode projet Agile Socle urbanisme et technique

PCA

PRA

ITIL®

Management visuel Agile

ITIL®

Méthode

projet Gouvernance DSI

ITIL®

Management visuel Agile

Bénéfices concrets

• Peu de visibilité sur la DSI au conseil d’administration et vers la direction générale

• Vu des métiers : la DSI dans sa tour d’ivoire

• Une DSI en clochers avec des services opposés et des méthodes de travail différentes

• Pas de plan clairement affiché et un budget non respecté (sous consommé)

• Des services rendus a priori mais non suivis

• Une DSI statique ?

• Le conseil d’administration et la direction générale sont désormais satisfaits de leur connaissance des activités de la DSI

• Les métiers influent sur les priorités de la DSI (à améliorer)

• Une DSI travaillant réellement en transverse et avec des objectifs communs

• Une maîtrise du plan d’action et une capacité à le faire avancer

• Une amélioration de la qualité de service (disponibilité et stocks)

• Une DSI qui se renouvelle, avec une amélioration continue en place

Avant Aprés


Et si c’était à refaire ?

• La charge de transformation a été sous estimée mettant une pression forte sur les équipes => besoin d’aide pour assurer le quotidien pendant la transformation

• Injecter encore plus vite de l’agilité dans les processus et les méthodes (projet ou fonctionnement)

• Un peu moins « tambouriner » au départ vers l’extérieur


Questions - Réponses


Annexes


Chiffres clés assurance

• Groupe Banque et Assurance

> 2000 personnes

> 24 Mds € de chiffre d’affaires

> 180 Mds € d’encours

> 25 millions de contrats


La Production Informatique

• Quelques chiffres clés : – 150 collaborateurs

– 170 Applications

– 2 Mainframes Z10

– 150 serveurs physiques UNIX et Windows

– 2 serveurs iseries

– 330 serveurs logiques

– 300To sur disques


Notre métier : la Prévoyance Collective

• UNIPREVOYANCE est une Institution de Prévoyance créée en 1978

• C’est un organisme paritaire

• Qui propose des garanties de prévoyance collective aux salariés des entreprises de droit privé

• UNIPREVOYANCE couvre les risques : – Décès (capital décès, rente éducation, rente de conjoint).

– Arrêt de travail (incapacité, invalidité)

– Frais de santé.

– Dépendance.


Les chiffres 2013

Le chiffre d’affaires 2013 est de 583,5 M€.

5ème au top 20 des Institutions de Prévoyance. (Classement Argus 2013).


Les chiffres 2013

• Plus de 22 500 entreprises adhérentes représentant

• 625.000 participants et 1.290.000 personnes couvertes

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