Mémoire préparé sous la direction de Mme Gonzalez ...cyberdoc.univ-lemans.fr/memoires/2016/Economie/M1... · Mémoire préparé sous la direction de Mme Gonzalez Christine Professeur

Mémoire préparé sous la direction de Mme Gonzalez Christine Professeur des Universités, UFR Droit, Economie, Gestion, Université du Maine.

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Mémoire de Stage – Violet Thibault – Master Management sp. Affaires Internationales

REMERCIEMENTS

Je tiens tout d’abord à remercier personnellement Monsieur Johann Courant, Directeur de

l’Agence Entreprise du Mans pour m’avoir offert la chance de travailler au sein de son

service. La confiance dont il a fait preuve à mon égard, l’enthousiasme qu’il a su me

communiquer ainsi que l’aide qu’il m’a apporté, ont été des éléments des plus motivants

durant ces 3 mois.

Mes remerciements s’adressent également à toute l’Agence Entreprise du Mans, qui par

leur patience, leurs contributions et leur appui ont toujours tout mis en œuvre pour la bonne

réalisation des projets et des missions qui m’ont été confié.

Également je souhaite remercier Madame Christine Gonzalez, son implication dans notre

formation et son accompagnement durant ce stage ont été des éléments des plus motivants

à la bonne réussite de mes missions.

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SOMMAIRE

Exergue Introduction Générale

Première partie 6 - 28 Chapitre I Le Crédit Agricole 6 - 23

Section 1.1 Historique d’une banque mutualiste et coopérative Section 1.2 Le Crédit Agricole en 2016

Chapitre II Le Crédit Agricole de l’Anjou et du Maine 24 - 27

Section 1.1 Présentation de la Caisse Régionale de l’Anjou et du Maine Section 2.2 La Caisse Régionale en 2016 & dans le futur

Chapitre III L’Agence Entreprises du Mans 28

Seconde Partie 31 - 49 Chapitre I Les missions confiées 31 - 33

Section 1.1 La mission de conquête interne Section 1.2 La mission de prospection externe

Chapitre II Moyens de réalisation 34 - 43

Section 2.1 La mission de conquête interne Section 2.2 La mission de prospection externe

Chapitre III Résultats 44 - 49

Section 3.1 La mission de conquête interne Section 3.2 la mission de prospection externe

Troisième Partie 52 - 57 Chapitre I L’évolution de la prospection 52 - 54

Section 1.1 Une nécessité liée au commerce Section 1.2 Les moyens classiques de prospection Section 1.3 Les moyens nés des NTIC

Chapitre II Pourquoi prospecter ? 55 - 56

Section 2.1 La mort naturelle des clients Section 2.2 La prospection est source de visibilité

Chapitre III Donner de la valeur aux actions de prospection 57 - 58

Section 3.1 La qualité avant la quantité Section 3.2 L’échec n’est pas une fatalité

Conclusion Générale

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EXERGUE

"Il n'existe pas de forteresse

imprenable. Il n'y a que des

attaques mal menées"

VAUBAN

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INTRODUCTION GENERALE

« La prospection regroupe l’ensemble des actions qui vise à identifier et contacter de

nouveaux clients potentiels ou prospects et à chercher à les transformer en clients réels. »

(Définition-Marketing.com)

Cette définition de la prospection met en lumière principalement une chose, la prospection

est un iceberg. Seulement la partie émergée est visible par les consommateurs. La partie

immergée résulte d’un travail bien plus long et important.

Étudiant en Master Management sp Affaires Internationales, il est demandé à chaque

membre de la formation de réaliser un stage au sein d’une entreprise durant 3 mois.

Ainsi, grâce au concours des ressources humaines du Crédit de l’Agricole de l’Anjou et du

Maine du Mans, le stagiaire a été mis en contact avec Monsieur J.Courant responsable de

l’Agence Entreprises du Mans.

Le travail réalisé durant ce stage a été réalisé en parallèle d’un travail théorique visant à

répondre à la question :

En quoi la prospection est un des enjeux majeurs du développement d'une

entreprise ?

Afin de répondre à cette problématique, dans un premier temps, nous

présenterons le Crédit Agricole, le Crédit Agricole de l’Anjou et du Maine

ainsi que l’Agence Entreprises.

Dans un second temps, nous présenterons les missions confiées, les

moyens mises en œuvre pour les réaliser ainsi que les résultats obtenus.

Enfin dans une dernière partie, nous mettrons en évidence à quel point, la

prospection est un élément moteur pour toute entreprise.

La conclusion reviendra rapidement sur les éléments et mettra en lien les 3 parties afin de

dégager un élément de réponse.

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INTRODUCTION A LA PREMIERE PARTIE

Le but de cette première partie est de découvrir, de comprendre ce qu’est le Crédit Agricole.

En effet, à l’instar de ses consœurs, comme le Crédit Mutuel ou la Caisse d’Épargne, le Crédit

Agricole est une banque historique du territoire français.

Dans un premier temps, l’attention se portera sur le Crédit Agricole lui-même, à travers son

histoire ainsi que des données qui permettront de mieux comprendre comment il est

structuré. Une analyse de ses objectifs pour les prochaines années, permettra de dresser un

portrait complet du Groupe.

Dans une seconde partie, l’analyse sera orientée sur le Crédit Agricole de l’Anjou et du

Maine. Les données les plus récentes, les objectifs à moyen terme seront mises en avant afin

de pouvoir appréhender au mieux la situation actuelle et les objectifs de développement à

venir.

En conclusion de cette première partie, nous ferons une rapide présentation de l’Agence

Entreprise du Mans, de ses composantes, et de ses objectifs.

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PREMIERE PARTIE

Le but de ce premier chapitre est de présenter le plus simplement possible, le Groupe Crédit

Agricole, son histoire, ses objectifs et sa vision.

CHAPITRE I LE CREDIT AGRICOLE

SECTION 1.1 HISTORIQUE D’UNE BANQUE MUTUALISTE ET COOPERATIVE

PARAGRAPHE 1.1.1 DE LA NAISSANCE DU CRED IT A L’AGRICULTURE A 1945

Les premières esquisses du Crédit Agricole se trouvent dans le Jura, plus précisément dans la

commune de Salins. La loi de 1884, permet aux français la libre association professionnelle

et ainsi offre la possibilité de créer des syndicats agricoles basés sur l’exemple des

associations coopératives locales allemandes développées par Frédéric-Wilhelm Raiffeisen

(économiste allemand fondateur de nombreuses coopératives

offrant des crédits aux agriculteurs et artisans allemands).

Les dix premières années d’activités, se concentrent sur des prêts à

courts termes permettant aux agriculteurs de se faire avancer les

ventes de leurs récoltes et ainsi de vivre plus aisément. Les prêts à

moyen termes en parallèle de cette activité permettent d’investir

dans du matériel et des bétails. Cependant, l’activité est freinée par

le manque de capital de la banque et les faibles garanties que les

exploitants agricoles pouvaient proposer.

Il faudra attendre les lois de 1897, 1898 et 1899 qui résolvent ces problèmes et permettent

aux banques locales de se grouper en caisses régionales.

A la veille de le Première Guerre Mondiale, un véritable réseau de Caisses Locales et

Régionales s’est tissé en France, de sorte que chaque département est couvert par au moins

une Caisse Régionale. Malgré l’autorisation légale de 1910, permettant de proposer des

prêts à long termes aux particuliers, le prêt à court terme reste prépondérant dans l’activité.

Les années post-Première Guerre mondiale voient la poursuite du développement du

maillage territoriale et des activités proposées par la banque. On notera en 1920, la création

de l’Office National de Crédit Agricole (rebaptisée Caisse Nationale de Crédit Agricole (CNCA)

en 1926) présidé par Louis Tardy. Cet organe permet de donner une autonomie plus

importante à la banque et de créer un organisme central de compensation entre les Caisses

Régionales.

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La crise de 29 et ses répercussions en 1930 en France, affecte les Caisses Locales et

Régionales. Les plus atteintes sont aidées par le CNCA qui à la même occasion voit ses

missions de contrôle accrues.

Afin d’aider le monde agricole à sortir de la crise, les Caisses, financent à l’escompte les

stocks de céréales grâce à la création de l’Office National Interprofessionnel des Céréales

(ONIC). Dès 1936, l’accent est mis sur la popularisation des chèques et des comptes

bancaires grâce aux nouveaux mécanismes de paiements modernes.

Durant la Seconde Guerre Mondiale, le régime de Vichy n’est qu’une parenthèse

institutionnelle dans l’histoire du Crédit Agricole, les changements financiers durant cette

période sont bien réels. Du fait de la situation de crise nationale, politique et sociale, les

français épargnent bien plus qu’à l’habitude ce qui pousse la banque à créer le bon à 5 ans

(un placement d’épargne simple et sûr) qui connait un véritable succès et incite le Crédit

Agricole à l’autofinancement.

PARAGRAPHE 1.1.2 DE 1945 AUX ANNEES 2000

Afin de jouer pleinement son rôle dans l’effort de reconstruction de

l’après-guerre et de financer activement la mécanisation de

l’agriculture, le Crédit Agricole intensifie sa collecte en vue de compléter

les revenues pourvu par l’État. Le maillage du territoire s’intensifie et

plus de 1200 agences sont ouvertes afin de porter auprès de tous, la

possibilité d’ouvrir un compte bancaire. Le succès du bon à 5 ans et la

création de nouveaux produits d’épargne permettent d’améliorer la

collecte et ainsi de placer le Crédit Agricole en situation d’autofinancement dès 1963.

En parallèle, La Fédération Nationale du Crédit Agricole est créé dès 1945 afin de

représenter les Caisses Régionales dans les sphères institutionnelles et auprès de la CNCA.

Caisse Nationale de Crédit Agricole qui, va jouer un rôle central dans le développement des

compétences des collaborateurs afin d’offrir la meilleure qualité de services aux déposants.

Ainsi en 1959, et par décret, est autorisé au Crédit Agricole de financer le logement principal

des particuliers.

Les années 60 et 70, marquent la véritable prise de position du Crédit

Agricole sur le marché bancaire. En effet, les réformes financières de

1966, donnent une véritable autonomie financière au CNCA, qui

désormais sera le seul organe à assurer les déficits et excédants entre

chaque Caisses Régionales. D’autres réformes vont venir étendre le

champ des possibles et étendre les compétences (notamment les prêts

aux PME – PMI, les prêts épargne-logement et immobilier, …).

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L’année 1979 marque un tournant dans l’image du groupe, en effet la même année, le Crédit

Agricole ouvre sa première succursale à Chicago (Illinois) et est classée au premier rang

mondial des banques par la revue « The Banker ». Reconnue pour sa puissance financière et

pour sa présence dans la communauté bancaire, le Crédit Agricole ne relève plus du code

rural à partir de 1984.

1988, est une des années fondatrices dans la mutualisation des caisses

régionales. En effet, le capital de CNCA est cédé par l’État à 90% aux

Caisses Régionales et à 10% aux salariés. Passant par la même occasion

au statut de Société Anonyme, le Crédit Agricole se désolidarise

entièrement et totalement de l’État. Dans le même temps, les Caisses

Régionales, dans un souci de maitrise des coûts, entament un processus

de fusion passant ainsi de 89 à 39 en plusieurs années.

Sur le plan de la diversification, le Crédit Agricole a poursuivi son processus

d’internationalisation à travers des prises de participation dans des banques étrangères

(italienne : Banco Ambrosiano Veneto en 1989, portugaise : Banco Espirito Santo en 1989

également). Prédica (assurance vie) et Pacifica (assurance dommages) viennent compléter

les offres de la banque respectivement en 1896 et 1990.

2001 marquera la fin de cette transformation, avec l’introduction en bourse de Crédit

Agricole Société Anonyme (CASA), détenu en majorité par les Caisses Régionales.

PARAGRAPHE 1.1.3 2000 – 2015

Le début des années 2000, avec l’entrée en bourse de CASA, marque un véritable

changement d’échelle pour le Crédit Agricole. Les Caisses Régionales entament une

mutation afin de devenir « La Banque de la Relation Durable », une opportunité de rachat

d’actions mise en place par l’État offre l’opportunité au groupe d’intégrer le Crédit Lyonnais

sous l’ombrelle de CASA et des plans de développement en Égypte, Ukraine, Serbie, Grèce,

Italie visant à créer un réseau grâce à la banque de détail des pays ciblés.

Impacté par la crise de 2008, le groupe Crédit Agricole se voit prêter par l’État les fonds qui

lui permettront de continuer à exercer ses fonctions de crédit auprès des entreprises et des

particuliers.

2014 est pour beaucoup, un véritable retour aux sources d’un point de vue stratégique.

Consciente de sa nature intrinsèquement liée au Territoire, le Groupe et les Caisses

Régionales mettent l’accent sur la banque de proximité, l’épargne et l’assurance. Ce retour

vers des valeurs plus proches de l’image du Crédit Agricole permet aux Caisses Régionales de

valoriser leur lien étroit avec le monde agricole et les particuliers.

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SECTION 1.2 LE CREDIT AGRICOLE EN 2016

PARAGRAPHE 1.2.1 PRESENTATION DES 39 CAISSES

Au fil des années, le Crédit Agricole s’est développé dans la France entière afin de rendre

accessible au plus grand nombre, la possibilité de gérer librement son argent. C’est pourquoi

39 Caisses Régionales ont été créé, afin de créer une réelle proximité territoriale entre les

clients et la banque.

La force d’une Caisse Régionale, dépend de 3 facteurs :

Le nombre de clients ;

Le nombre de sociétaires ;

Le nombre de point de ventes ;

En effet, c’est trois éléments permettent de toucher un maximum de clients et prospects

grâce à un maillage large et en profondeur du territoire. Clients qui peuvent être fidélisé

grâce à la possibilité de devenir sociétaire et ainsi de faire évoluer leur banque selon leurs

attentes.

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La liste des 39 Caisses Régionales, et des principaux indicateurs :

Nom de la CR Nombre de

Clients Nombre de Sociétaires

Nombre de Collaborateurs

Nombre de points de

ventes

462.408 132.530 1.446 263

683.000 156.000 2.300 209

793.459 295.000 1.300 316

886.561 186.872 2.560 228

856.440 253.000 2.090 220

1.057.000 192.345 2.703 216

917.400 283.200 2.332 232

602.000 Données

Manquantes 1.933 172

Données Manquantes

110.000 974 83

1.123.917 305.000 >3.000 300

700.000 210.000 1.738 152

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549.300 163.000 1.730 171

421.400 168.000 1.260 101

Données Manquantes

Données Manquantes

50 5

347.196 128.911 1.035 87

773.000 273.600 2.000 179

705.000 253.000 2.187 163

430.000 176.557 1.417 119

500.000 205.000 1.500 134

177.000 39.000 456 31

463.434 140.000 1.265 107

964.844 241.833 2.700 264

481.000 200.000 1.360 167

12


453.000 165.803 1.488 141

138.000 21.000 Données

Manquantes Données

Manquantes

377.730 180.000 1.078 101

1.100.000 346.000 2.800 270

815.000 176.000 2.460 160

663.000 249.100 2.167 181

Données Manquantes

105.000 (2012)

1.800 150

1.500.000 80.000 3.600 344

840.941 255.000 1.316 226

Données Manquantes

282.248 1.745 125

Données Manquantes

83.545 656 37

Données Manquantes

261.623 1.800 200

13


285.346 101.104 953 92

440.000 Données

Manquantes 1.374 140

Données Manquantes

215.294 1.536 131

405.000 138.000 1.152 119

Avec un total de plus de 19 Millions de clients (hors données manquantes) dont 6.056.544

sociétaires, les Caisses Régionales disposent de 5.654 points de ventes ce qui assure un

maillage du territoire suffisamment important pour que chaque client puisse se rendre dans

une agence comme bon lui semble.

Le service client est assuré par plus de 58.000 collaborateurs en agence et dans les sièges

des Caisses Régionales.

A noter qu’un Tiers des clients sont sociétaires. Ce taux est essentiel pour le Crédit Agricole,

en effet la banque arbore et fait vivre les termes de « mutualiste et coopérative ». Ainsi il est

essentiel pour celle-ci de donner la parole à ses clients. Les sociétaires, au sein des Caisses

Locales (qui composent les Caisses Régionales) élisent leurs représentants qui participent

aux actions et au développement des Caisses.

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Ainsi avec presque 1 client sur deux, la Caisse Régionale du Morbihan est celle qui compte le

plus de clients sociétaires tandis qu’avec seulement 5% de clients sociétaires, la Caisse

Régionale d’Île de France est la moins bonne élève des Caisses Régionales.

PARAGRAPHE 1.2.2 UNE BANQUE MAIS DE MULTIPLES METIERS

Avec le développement croissant des activités et des besoins de leurs clients, le Crédit

Agricole a eu le devoir de s’adapter afin de répondre aux nouvelles attentes. Ainsi, qu’elles

s’adressent aux clients particuliers, aux professionnels, aux PME / PMI ou aux Grandes

Entreprises, les Caisses Régionales peuvent répondre aux demandes formulées par ses

clients.

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a) Les marques destinées aux particuliers

La banque des particuliers (et donc de proximité) est l’une des activités phares du Crédit

Agricole. Véritable vitrine de l’entreprise, elle génère une part essentiel des revenus de la

banque.

Simple service de détail et de mise à disposition de fonds, la banque a su évoluer avec son

temps et proposer de nouveaux services aux particuliers afin d’offrir à ses clients une

banque tout en 1.

Amundi, marque du Crédit Agricole, propose

aux clients particuliers des produits et des

solutions d’épargne adaptés aux activités et

aux profils de chacun. En orientant les

investissements vers le développement des

entreprises, Amundi finance les entreprises

dans leur évolution.

Crédit Agricole Assurances, filiale du

Groupe Crédit Agricole, et la première

Bancassurance d’Europe.

La filiale possède plusieurs marques, que les clients du Crédit Agricole connaissent bien.

PREDICA, est la filiale d’assurance à la personne reposant sur la force du réseau et la solidité

de la banque, la marque propose aux clients du Crédit Agricole et du LCL des produits

d’assurance couvrant :

L’épargne, la transmission d'un capital ou le financement d'un projet ;

La préparation de la retraite ;

Le financement des obsèques ;

La protection de la famille en cas de décès ;

La perte d'autonomie ;

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PACIFICA, est la filiale d’assurance dommages. La marque allie innovation et exigence de la

satisfaction des clients afin de se situer parmi les meilleurs assureurs dommages de France.

Toujours à la recherche de l’efficacité, la marque propose des produits d’assurances

couvrant :

L’assurance de biens et responsabilités ;

La complémentaire santé ;

La garantie des accidents de la vie ;

La protection juridique ;

Le parabancaire ;

Les services à la personne ;

L’assurance de biens et responsabilités agricoles et professionnelles ;

L’assurance santé et accidents du chef d'entreprise ;

L’assurances collectives santé et prévoyance des salariés TNS et TPE ;

CACI (Crédit Agricole Creditor Insurance), est la filiale assurance spécialisée dans les

assurances emprunteurs en France et à l’International. La marque propose des couvertures

couvrant la majorité des engagements financiers des partenaires et de leurs clients finaux

contre les risques de décès, les arrêts de travails, le chômage, …

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b) Les marques destinées aux professionnels

La Gestion de la Banque Privée

Le conseiller privé des clients du Crédit Agricole est un

véritable chef d’orchestre mettant au service des clients

les filiales spécialisées. Véritable valeur ajoutée, ce service

vient en complément des activités professionnelles de

l’entrepreneur.

Leader sur le marché français avec 1,4 Millions de clients patrimoniaux, Crédit Agricole

Banque Privée s’adresse à une clientèle recherchant un conseiller joignable et à l’écoute des

projets de son client, en toute transparence et confidentialité.

Créé il y a plus de 140 ans, la marque est spécialisée dans

l’accompagnement de familles du monde entier. Indosuez

Wealth Management propose une approche sur-mesure

permettant à chacun de ses clients de gérer, protéger et

transmettre sa fortune au plus près de ses aspirations.

Dotées d’une vision globale, ses équipes apportent conseils experts et service d’exception

sur l’un des plus larges spectres du métier, pour la gestion du patrimoine privé comme

professionnel.

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Fusion & Acquisition

Filiale du Crédit Agricole, CA CIB, accompagne ses clients à

travers une gamme de produits et de services à

l’international. Exerçant dans les métiers de la banque de

marchés, d’investissement et de financement, l’activité

s’articule autour de 6 métiers majeurs :

Relations clients et réseau international,

Banque commerciale et Trade,

Banque d'investissement,

Financements structurés,

Banque de marchés,

Optimisation de la Dette et Distribution.

SODICA Corporate Finance est spécialisé dans le conseil financier de

transactions. En accompagnant les entreprises dans leurs projets de

croissance externe ou lors de cessions. SODICA est présent dans les

moments forts de la vie de l’entreprise offrant un savoir-faire en

ingénierie financière.

ACTICAM, filiale détenue à 100% par les Caisses Régionales du

Crédit Agricole de l'Ouest est spécialisée en Fusions Acquisitions

PME. ACTICAM intervient en conseil auprès des dirigeants de

PME - PMI lors de la cession de leur entreprise, d'acquisition

d'entreprise ainsi qu'en ingénierie financière.

Au sein des Caisses régionales de Crédit Agricole, e-RIS, le réseau

d'intermédiation sécurisé, met à disposition des clients entreprises,

des solutions d’accompagnement pour la transmission des PME,

une bourse d’opportunité de cession / reprise d’entreprise et un

réseau d’un interlocuteur privilégié.

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Investissement en Capital

UNEXO est particulièrement impliquée dans le développement

territorial et contribue au dynamisme économique de ce

dernier en renforçant l’actionnariat des PME des régions. Son

but est d’accompagner les entrepreneurs dans leurs projets de

croissance, de réorganisation de capital ou de transmission

d’entreprise. Plus qu’un actionnaire minoritaire, UNEXO se

qualifie comme proche, fiable et durable ayant le souci de la

performance, du respect des valeurs humaines et de

l’engagement réciproque.

Amundi est née du rapprochement des expertises de gestion

d'actifs de deux groupes bancaires puissants : Crédit Agricole

S.A. et Société Générale. Par ce partenariat, les deux groupes

concrétisent une vision commune de la gestion d'actifs selon un

modèle répondant aux nouveaux défis de l'industrie et

permettant de servir ses clients plus efficacement.

Amundi est le fournisseur de 8 réseaux partenaires en Europe

et en Asie, en solutions d’épargne innovantes simples, propres

aux besoins de chaque type de clientèle.

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Prêt aux entreprises

Filiale du Crédit Agricole, CA CIB, accompagne ses clients à

travers une gamme de produits et de services à

l’international. Exerçant dans les métiers de la banque de

marchés, d’investissement et de financement, l’activité

s’articule autour de 6 métiers majeurs :

Relations clients et réseau international,

Banque commerciale et Trade,

Banque d'investissement,

Financements structurés,

Banque de marchés,

Optimisation de la Dette et Distribution.

Filiale de la Caisse Agricole Ouest située à Nantes. Son

objectif est d’apporter une réponse aux entrepreneurs et

aux investisseurs financiers dans les domaines de la

structuration et l'arrangement de dettes, plus

particulièrement à l'occasion de cessions ou

d'acquisitions.

La Caisse Régionale à titre propre, propose également des

prêts aux entreprises clientes. Elle fait le lien entre le client et

les filiales évoqués ci-dessus. Son rôle est l’un des plus

important car les clients passent principalement par elle afin

d’accéder aux financements.

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PARAGRAPHE 1.2.3 AMBITION 2020

Afin de s’inscrire et de retranscrire le monde de

lequel il évolue, Le Crédit Agricole, redéfinie sa

stratégie tous les 4 ans.

Cette volonté, nécessaire et issue d’une réelle

volonté de satisfaction de ses clients, a pour

objectif de toujours pouvoir répondre aux besoins

de ses clients entreprises et particuliers.

La mise en œuvre de ce plan d’action à moyen terme,

s’appuie sur une réflexion en amont ainsi que d’une synergie créée par les 39 Caisses

Régionales, du LCL et des différentes marques de CASA.

Cette Ambition Stratégique, se décompose en 4 éléments, autonomes mais en symbiose,

relève d’un véritable challenge pour les femmes et les hommes de l’entreprise.

1- « Déployer un Projet Client ambitieux amplifié par la révolution du digital »

Internet il y a quelques années et les applications Smartphones plus

récemment ont révolutionné la relation entre la banque et ses

clients. Ainsi le Crédit Agricole, a su s’adapter dès l’arrivée de ces

nouvelles technologies dans le monde bancaire.

Cependant, le Crédit Agricole, fort de ses attaches coopératives et

profondément humaines a pour ambition de réussir sa transition

dans tous les domaines. A 2020, le Groupe s’est fixé pour objectif

d’être « Une banque 100 % digitale, 100 % humaine ».

Cette phrase et cet objectif retranscrivent la volonté du Groupe, de

donner le choix à leurs clients entre le digital, avec les applications

mobile et le site internet personnel à chaque client ; et le réel avec la

conservation du maillage territorial physique qui a fait la force du

groupe depuis sa création.

C’est pourquoi le Groupe, a pour ambition de conserver et de rénover ses agences physiques

tout en développant le digital afin de garantir à ses clients une « Très Grande Satisfaction »

quel que soit le canal qu’il empreinte.

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2- « Renforcer la dynamique de la croissance du Groupe sur nos métiers cœur »

Dans un contexte économique instable et en forte attrition, le

Crédit Agricole mise sur ses forces internes afin de maintenir ses

positions et de conquérir toujours plus nouveaux clients.

Ainsi, le Groupe de par sa présence et sa force d’adaptation à son

environnement, à déterminé 3 leviers prioritaires que sont les

jeunes, l’accès aux services digitaux et le crédit habitat.

L’appuie sur ses 3 leviers a pour objectif, de créer une véritable

synergie entre les marques et filiales du Groupe Crédit Agricole.

Cette synergie est et devra encore plus être moteur de de « Produit

Net Bancaire » source de revenue de la banque.

Le Groupe souhaite également développer sa culture de Grande

Clientèle source de revenu pour les marques gestionnaires des

fonds.

3- « Transformer notre Groupe pour améliorer durablement notre efficacité

industrielle »

Après plusieurs années de difficultés macro-économiques, le Crédit

Agricole a pris la mesure des risques que le monde économique

peut faire peser sur ses activités. Ainsi un vaste plan d’économies

et d’investissements ont été défini afin d’assurer la santé et la

stabilité du Groupe.

D’ici 2019, la banque a pour objectif de réduire son coefficient

d’exploitation (frais de personnel, dotations aux amortissements et

aux provisions sur les immobilisations corporelles et incorporelles,

autres services externes ; divisé par le PNB) de 6 points. Cette

réduction des charges a pour objectif de réduire le risque interne

de défaillance.

En parallèle, le Crédit Agricole a débloqué une enveloppe de plus 7

Milliards d’€uros réservé à des investissements d’avenir qui serviront les intérêts du Groupe

dans un futur proche. Ainsi, le développement des métiers et la transformation digitale ;

l’efficacité des coûts opérationnelles ; et les dispositifs de contrôle de conformité et des

risques seront les bénéficiaires de cette enveloppe.

23


4- Mettre en œuvre une simplification de l’organisation capitalistique du Groupe »

Cette réorganisation, vise à simplifier la

lisibilité du Groupe et de son activité par

les particuliers et les acteurs

institutionnels.

24


CHAPITRE II LE CREDIT AGRICOLE DE L’ANJOU ET DU MAINE

SECTION 2.1 PRESENTATION DE LA CAISSE REGIONALE DE L’ANJOU ET DU MAINE

PARAGRAPHE 2.1.1 LA CAISSE REGIONALE & LES PARTICULIERS

Véritable cible des débuts de la banque mutualiste, les particuliers sont les clients les plus

nombreux du Crédit Agricole. Au sein de la Caisse Régionale de l’Anjou et du Maine, ce sont

plus de 786.000 clients qui font confiance au Crédit Agricole, près d’un client sur deux est

sociétaire. Ils participent à la vie de

la banque au sein des 94 caisses

locales et des 95 agences réparties

sur les territoires sarthois,

mayennais et angevin.

3 départements en expansion, qui

assurent à la Caisse Régionale une

santé financière et une assurance

de développement dans un futur à

court et moyen terme.

Le crédit aux particuliers, et principalement le crédit à l’habitat est en forte augmentation

sur l’année 2015. La Caisse Anjou Maine a accordé 30% de crédits habitats de plus qu’en

2014, portant ainsi le montant accordé à 1,3 Milliard d’€uros en 2015. Cette performance

s’explique par des rachats de créances, représentant 17% des projets, mais principalement

par les 11.000 acquisitions que le Crédit Agricole a financées, soit une augmentation de 34%

comparé à 2014.

Malgré un contexte de taux rémunérateur bas, la Caisse de l’Anjou et du Maine, a vu le

montant des dépôts sur livret augmenter de 170Millions d’€uros, l’épargne logement de

245Millions et, les Assurances Vie augmenter de 385Millions d’€uros. L’épargne est source

d’immobilisation pour la banque, ce qui lui permet ensuite de financer les projets de

développement que les particuliers et professionnels lui soumettent. Cette augmentation

est une vraie réussite.

Dans le domaine des assurances IARD (incendie, accidents et risques divers), le Crédit

Agricole de l’Anjou et du Maine, réalise une année record en ouvrant auprès des particuliers

plus 51.000 contrats d’assurances. Une hausse de 14% comparé à 2014, grâce à la loi Hamon

et la généralisation de la complémentaire santé obligatoire.

25


PARAGRAPHE 2.1.2 LA CAISSE REGIONALE & LES ENTREPRISES

Activité elle aussi essentiel au Groupe, le travail entre le Crédit Agricole de l’Anjou et du

Maine et les entreprises de sa région a une forte influence sur le résultat opérationnel et sur

l’image de la banque.

Ainsi les 4 Agences Entreprises de la Caisse Régionale ont contribué en 2015 à maintenir la

position de leader du Crédit Agricole dans le monde des entreprises.

L’année 2015 a été marquée principalement par l’obligation légale pour les entreprises, de

se doter d’une assurance santé collective. A ce titre comme dans le secteur des particuliers,

le Crédit Agricole a su répondre à ce besoin en apportant une offre adaptée aux

professionnels.

Proximité, compétences et réactivité sont les atouts de ces agences destinées exclusivement

aux entreprises. Ainsi en 2015, les réalisations de crédit se sont accrues de 49% atteignant

un total de 359 Millions d’€uros.

L’agence entreprise n’est pas le seul acteur auprès des entreprises, en effet, l’agence est le

vecteur des marques et filiales que le Crédit Agricole peut proposer à ses clients. Ainsi il est

courant de voir les conseillers du Service des Affaires Internationales, de l’Ingénierie Sociale

ou de la Banque Privée accompagner les Chargé(e)s d’Affaires Entreprises (CAE) afin de

toujours répondre au plus juste aux besoins des clients.

26


SECTION 2.2 LA CAISSE REGIONALE EN 2016 & DANS LE FUTUR

PARAGRAPHE 2.2.1 PRESENTATION DU RAPPORT ANNUEL

Le total des activités du Crédit Agricole

de l’Anjou et du Maine, a généré toutes

activités confondues en 2015 un total de

470 Millions d’€uros de Produit Net

Bancaire soit une augmentation de 1,6%

par rapport à 2014. Dans un contexte de

taux peu favorable, le Crédit Agricole de

l’Anjou et du Maine signe et persiste

dans son modèle coopératif.

Le Résultat Net est de 114 Millions

d’€uros, stable par rapport à 2014, il est

cependant grevé par une augmentation

des charges de fonctionnement de 2,2%.

Cette augmentation est due aux

investissements dans les nouvelles

interfaces informatiques qui viendront

intégrer l’espace des collaborateurs en

Juin 2016.

La Caisse Régionale poursuit le renforcement de ses fonds propres afin de sécuriser

l’épargne de ses clients et sa stabilité financière. Ainsi à fin 2015, les fonds propres

s’élevaient à 2,55 Milliards d‘€uros soit le double du minimum que la Banque Centrale

Européenne demande.

Résultats arrêtés par le conseil d’administration du 29 janvier 2016.

Sur le plan humain est matériel, la Caisse Régionale a embauchés 87 nouveaux

collaborateurs soit une augmentation de 4% de la masse salariale. Elle a également investi

68 Millions d’€uros dans la rénovation et l’entretien de 198 points de ventes.

27


PARAGRAPHE 2.2.2 AGILEO « AGILES ENSEMBLE »

Pour la première fois de son histoire, le Crédit Agricole

de l’Anjou et du Maine a réuni tous ses salariés et

administrateurs afin de leur présenter le projet à 5-10

ans de leur entreprise. Cet évènement a été l'occasion

de mettre en avant les valeurs de la Caisse Régionale et

d’impliquer la totalité des parties prenantes dans un

projet commun qui est et sera crucial dans le

développement de la banque.

Banque et Assurance référente sur son territoire, le projet Agiléo se décompose en 4

dimensions où le Crédit Agricole de l’Anjou et du Maine doit être référentes :

- L’utilité pour les clients et les sociétaires ; cela se traduit par être le leader

s’adaptant aux rythmes de vie des clients et par la création d’une relation

mutuellement profitable.

- L’action et le développement sur le territoire ; en dynamisant l’économie et les

territoires de façon responsable grâce aux domaines d’excellence du Crédit Agricole

et en développant une image de marque faisant rayonner un modèle coopératif et

mutualiste.

- L’expertise et le comportement des Femmes et des Hommes ; c’est affirmer sa

différence grâce à l’expertise des métiers, en cultivant le leadership des managers et

en jouant le collectif avec les salariés et le Groupe Crédit Agricole.

- La compétitivité et l’agilité ; en faisant bien du premier coup grâce à l’innovation et

l’industrialisation des process.

28


176; 55% 142; 45%

Répartition Banque Référente / Banque

Secondaire % BanqueRéférente surle portefeuille

% BanqueSecondaire surle portefeuille

CHAPITRE III L’AGENCE ENTREPRISES DU MANS

L’Agence Entreprise est le fer de lance de la partie entreprise du Crédit Agricole. Véritable

lien physique entre les clients et les différents services, l’Agence Entreprise accueille les

clients entreprises afin de les accompagner dans leur développement en leur proposant le

bon produit, au bon endroit et au bon moment.

Situé près du siège au 40 rue Prémartine, l’Agence Entreprise compte un effectif total de 9

salariés (hors stagiaire) composé de :

Un Directeur d’Agence, manager et responsable de la tenue des objectifs, sa mission

est d’animer le travail de ses collaborateurs, d’apporter un conseil et une vision à

l’agence ;

6 Chargés d’Affaires Entreprises (CAE), leur mission est double, dans un premier

temps ils démarchent les prospects et entretiennent la relation avec les clients

actuels ; dans un second temps, ils montent les dossiers et s’occupent de travailler au

jour le jour avec les clients ;

3 « Technico-Commercial Entreprise » (TCE), ils viennent assister les CAE dans leur

travail au quotidien apportant une véritable aide dans la gestion et le montage

administratif des dossiers des clients ;

L’Agence Entreprise travaille avec un total de 318 entreprises (sans compter les filiales)

réparties majoritairement sur le secteur sarthois.

Le portefeuille est extrêmement varié, du fait du secteur sur lequel l’Agence évolue. En effet,

un portefeuille peut regrouper des magasins de distribution de type GMS (Super U, E.Leclerc,

…) ou spécialisée (Thibault Automobile, MJPL Moto, …), des agroalimentaires (Socopa, Bigar,

…) des entreprises du bâtiment (Maine construction, Construction Métallique Gresi, …), …

Une typologie de clients extrêmement varié qui donne aux TCE et CAE une véritable agilité

quant aux demandes que leurs clients peuvent leur formuler.

Grâce au calcul réalisé durant la période de son stage,

le stagiaire a pu déterminer, avec l’aide des salariés,

que le Crédit Agricole de l’Anjou et du Maine était

considéré comme Banque Référente dans 55% des

entreprises clientes.

29


CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

Le Groupe Crédit Agricole est donc l’un des acteurs majeurs du monde bancaire français. Sa

position, son historique et sa réputation en font un des meilleurs représentant du secteur de

la banque et de l’assurance en France.

Le Crédit Agricole de l’Anjou et du Maine, est un des acteurs incontournable du paysage

bancaire de l’ouest de la France. Il évolue et grandi afin de maintenir sa position et de

toujours répondre au mieux aux demandes de ses clients.

L’Agence Entreprise est un des premiers relais de la vision de développement des deux

entités. Elle est l’image physique des valeurs morales du Crédit Agricole.

30


INTRODUCTION A LA SECONDE PARTIE

Après avoir étudié le Crédit Agricole, ses composantes, ses valeurs et ses objectifs, nous

axerons notre développement autour des missions qui ont été confié à l’étudiant stagiaire.

Ainsi dans un premier chapitre, seront présentées et expliquées, les missions elles-mêmes.

Cette première partie aura pour rôle de mettre en avant les enjeux auxquels l’étudiant a eu

affaire.

Dans un second temps, seront listés et analysés les moyens mis en œuvre par l’étudiant afin

de parvenir à l’accomplissement ou non de ces missions. A travers une présentation et une

analyse de chaque moyen, nous tenterons de définir clairement ce qui a été fait et dans quel

but.

Enfin, le dernier chapitre apportera un éclairage des résultats obtenus. Leur analyse

permettra de dire si oui ou non les buts et enjeux des missions ont été atteints. Ce dernier

chapitre mettra en avant les réussites et échecs du stagiaire.

31


SECONDE PARTIE

CHAPITRE I LES MISSIONS CONFIEES

SECTION 1.1 LA MISSION DE CONQUETE INTERNE

PARAGRAPHE 1.1.1 DESCRIPTION DU CONTEXTE ET DU BESOIN

Le contexte économique actuel a redéfini les stratégies des entreprises. En effet la

fidélisation des clients est devenue un des enjeux majeurs de nombre d’entreprises. Le

secteur bancaire n’y échappe pas. Les données d’attrition de la clientèle sont devenues en

quelques années, des indicateurs essentiels.

Ainsi, l’accent est mis sur la fidélisation de ses clients. Cela pour plusieurs raisons :

Tout d’abord, un client de notre entreprise n’est plus un prospect, car nous l’avons déjà

conquis. Ainsi tout le travail de conquête, d’argumentation et d’ouverture des échanges

n’est plus à réaliser. Et c’est un gain de temps considérable. Sur le marché des entreprises,

un prospect ne choisit pas sa banque comme un particulier peut le faire. Ce choix a des

répercussions sur sa façon de travailler, de distribuer ses flux, … c’est un réel investissement

pour le client et une stratégie de long terme. Ainsi les négociations peuvent durer plus d’un

an pour les prospects les plus important.

Ensuite, afin de diminuer l’attrition d’un client, le meilleur moyen est de le conquérir encore

et toujours. Ainsi en lui proposant de nouvelles offres, le client s’engage de plus en plus avec

notre entreprise. C’est cette fidélisation qui va permettre de dégager du PNB pour la banque

est surtout de s’assurer la présence de son client pour les prochaines années.

Enfin, un client fidélisé est le meilleur prescripteur auprès de ses confrères et clients. Il est

vrai qu’un client satisfait et fortement engagé, n’hésitera pas à parler de nos services et

prestations si la question lui est posée.

Ainsi, l’Agence Entreprise, ayant intégré tous ces éléments, a besoin de développer la force

de fidélisation de ses clients afin de réduire le plus vite possible l’attrition. En effet en

quelques années, ses parts de marché ont reculé de manière significative. Le meilleur moyen

pour protéger ses parts de marché mais aussi de les reconquérir est donc de fidéliser encore

et toujours ses clients.

32


PARAGRAPHE 1.1.2 DESCRIPTION DE LA MISSION

La mission confiée à l’étudiant stagiaire concernant la « Conquête Interne » est dans un

premier temps d’étudier et de comprendre ce que les CAE ont mis en place de leur côté afin

de fidéliser leurs clients.

D’analyser la totalité des clients de l’Agence à travers des éléments pertinent, mis à

disposition par le Crédit Agricole ou de son invention.

D’établir un document d’audit de la « Conquête Interne » afin de savoir où en est l’Agence

Entreprise et de proposer des axes de développement.

Enfin de confronter les résultats obtenus par le stagiaire avec les avis et le ressenti des CAE.

Cette étape permettra de conclure le travail en amont et de dégager des pistes de

développement afin de faire les bons choix.

SECTION 1.2 LA MISSION DE PROSPECTION EXTERNE

PARAGRAPHE 1.2.1 DESCRIPTION DU CONTEXTE ET DU BESOIN

Le Crédit Agricole s’inscrit dans une démarche commune à toutes les entreprises, il doit

encore et toujours mettre au centre de son activité, la conquête de nouveaux clients. Cet

aspect parfois oublié et pourtant essentiel à la survie de l’entreprise. En effet l’attrition dans

le secteur bancaire à tendance à augmenter à cause ou grâce aux différentes actions mises

en place par les banques afin de facilités les ouvertures et fermetures de comptes.

Palpable et réel enjeu dans le monde de la banque des particuliers, cet effet est moins

présent du côté des entreprises. En effet, la relation banque / entreprise est une stratégie, le

plus souvent de long terme. Cependant, cette tendance va en s’amenuisant à mesure des

années et l’attrition doit chaque année être comblée par de nouvelles entrées en relation.

Le marché sarthois a fortement souffert des tendances économiques des dernières années

et de leurs répercussions sur les entreprises. Grossièrement nous pouvons dire que :

« Le gâteau a diminué mais que le nombre d’invités autour de la table a augmenté » (Johann

COURANT Mai 2016).

C’est pourquoi la démarche de prospection externe est mise en avant encore plus en c’est

temps de concurrence accrue. Banque d’une entreprise sur deux, le Crédit Agricole de

l’Anjou et du Maine doit maintenir sa conquête aussi bien en brut qu’en net pour plusieurs

raisons :

33


Tout d’abord, les revenues que les entreprises génèrent en travaillant avec nous. En effet,

travailler avec de nouvelles entreprises, c’est s’assurer des produits liés à ces nouvelles

activités ;

Ensuite, maintenir un niveau de flux pour les services liés à nos activités. Partie rarement

connue des particuliers et des entreprises, le réseau de proximité n’est que le vecteur de

toute une démarche effectuée au siège. Ainsi en nouer de nouvelles relations, c’est assurer

une activité aux services de back-office par exemple.

Enfin, de nouvelles relations impliquent des dossiers divers et variés nécessitant des

compétences spécifiques. C’est le moyen de mettre en avant les marques et filiales liées à

notre banque.

PARAGRAPHE 1.2.2 DESCRIPTION DE LA MISSION

Ainsi dans sa démarche de travail concernant la «Prospection Externe », l’étudiant stagiaire a

eu plusieurs éléments à mettre en place.

Dans un premier temps, actualiser les données de la prospection misent à disposition des

CAE, afin de savoir quelles entreprises dans quel portefeuille, ont été appelé, quand, et de

ressortir en finalité un audit de la situation à J afin d’en étudier le contenu avec le chargé

d’affaires concerné et de déterminer les éléments à mettre en place.

Dans un second temps, il a été confié au stagiaire, la mission de créer une base de données

documentaire qui permettra de faciliter la prospection à travers des courriers, des trames

d’appel, … prédéterminés dont les CAE pourront s’inspirer et reprendre.

Enfin, la mise en place des éléments créés auparavant, sera le meilleur moyen de s’assurer

de leur efficacité et ou de les améliorer si besoin.

34


CHAPITRE II MOYENS DE REALISATION


PARAGRAPHE2.1.1 L’AUDIT DES DONNEES DES PORTEFEUILLES

Afin de comprendre au mieux les portefeuilles de chacun des CAE, et afin de comprendre les

enjeux qu’ils portaient, l’étudiant stagiaire a mis en parallèle deux tableaux, permettant de

visualiser comment la banque est engagée auprès du client et quels produits de notre

gamme, nos clients utilisent.

a) Le Tableau « Flux, Engagements MT & CT »

Le Crédit Agricole de l’Anjou et du Maine, met à disposition de ses collaborateurs « Oscare »,

cet outil informatique (et non une petite statuette dorée) permet de rassembler

énormément d’informations utile au développement commercial.

Ce logiciel permet de donner une vue chiffrée aux montants des flux que notre banque gère

pour le client, les engagements moyen que nous accordons aux clients ainsi que le

pourcentage que représentent nos lignes courts termes par rapport aux autres banques du

client.

Ainsi, il a été décidé que l’étudiant stagiaire portera une étude de ces 3 éléments pour

chaque portefeuille ainsi que pour la totalité de l’agence. Ce tableau regroupera donc

plusieurs éléments :

Le numéro de SIREN ;

La raison sociale ;

Le nombre de visites réalisées chez le client ;

La stratégie associée au client ;

Le groupe commercial auquel le client appartient ;

Les flux confiés ;

Les engagements à moyens termes ;

Les engagements à courts termes ;

La note attribuée par le Crédit Agricole ;

La note attribuée par la Banque de France ;

Un jugement apporté par le CAE sur la « Collecte », suffisante ou non ;

Ces éléments mis sous forme d’un tableau Excel vont permettre de déterminer les

entreprises les plus engagées et celles qui le sont moins.

Les notes CA et BDF permettent de donner un avis objectif et commun à tous sur la santé

financière de l’entreprise car tous les CAE les utilisent avec les mêmes critères.

35


b) Le listing des produits de nos clients

Après avoir interrogé chaque CAE et TCE sur leurs méthodes et habitudes de travail, il est

apparu à l’étudiant stagiaire qu’il n’existait aucun document, listant la totalité des clients et

des produits qu’ils possèdent.

Dans les faits, la connaissance du portefeuille leurs permet de savoir où et comment cibler

les entreprises. Cependant aucune liste factuelle et standardisée n’existe.

Même si plusieurs CAE ont réalisé ce travail de leur côté, les méthodes de classement et

moyens de réalisation divergent. Ainsi il fut jugé intéressant, de créer un document

standardisé, qui fera l’inventaire complet des produits que nos clients possèdent.

Ce tableau devra être facilement adaptable à l’évolution des portefeuilles et des produits

proposés par le Crédit Agricole. De plus il doit être possible d’isoler les entreprises possédant

ou non un ou des produits spécifiques.

Partant d’une base préétablie par Mme Dufeu (qui avait réalisé ce tableau en arrivant sur

son nouveau portefeuille), l’idée a été soumise aux CAE qui ont souhaité rajouter différents

éléments afin que le tableau soit exhaustif.

Ainsi, un document pour chaque portefeuille de client et un pour l’agence a été créé listant

la totalité des produits par client. Ce tableau contient les informations suivantes :

Le numéro de SIREN ;

La raison sociale ;

Le nombre de visites réalisées chez le client ;

La stratégie associée au client ;

Le groupe commercial auquel le client appartient ;

Produits Flux : o Web EDI o EBICS

ELS : o Plan d’Épargne Entreprise o Plan d’Épargne pour la Retraite Collectif o IFC o Nombre de salariés o Article 83

International o Credoc o Change

Banque d’affaires

Reprise / Cession

Haut de bilan

Banque privée

Présence d’un factor

36


Le WEB EDI, est une application permettant à l’entreprise l’utilisant, d’échanger des données

logistiques et comptables avec ses partenaires économiques. Plébiscité à la fois par les PME

/ PMI et les Grandes Entreprises pour sa rapidité et sa capacité à transférer de gros volumes

d’informations, le WEB EDI est proposé par le Crédit Agricole aux entreprises.

EBICS ou « Electronic Banking Internet Communication Standard » est une sécurisation

standardisée des échanges de fichiers entre une banque et ses clients. Utilisant 3 clés de

sécurisation (cryptage, signature et authentification), EBICS permet de communiquer entre

une banque et son client dans les deux sens :

De la banque vers son client, à travers l’envoi de relevés bancaires, d’effets de commerces, …

Du client vers sa banque, avec l’envoi de prélèvements, de LCR, d’escomptes, …

Le Plan d’Épargne Entreprise est un système d’épargne collectif permettant aux salariés

d’une entreprise de se constituer un portefeuille de valeurs mobilières. L’épargne du salarié

peut être agrémentée par des abondements de l’entreprise. Durant une période d’au moins

5 ans, les sommes versées sont bloquées sauf déblocage exceptionnel.

Le Plan d’Épargne pour la Retraite Collectif permet aux salariés de se constituer une

épargne bloquée jusqu’à la retraite, qui au moment du départ sera disponible sous forme de

rente ou de capital. Les versements du salarié peuvent être complétés par une contribution

de l’entreprise.

Les Indemnités de Fin de Carrière sont une obligation légale de l’entreprise. Lorsqu’un des

salariés de l’entreprise prend sa retraite, la loi prévoit un minimum légal à verser au salarié.

Le cumul de ces montants doit être inscrit dans les annexes des comptes afin d’anticiper les

sorties monétaires.

L’Article 83 se rapproche du complément de retraite de type PERCO. Cependant de par sa

spécificité il est le plus souvent proposé aux cadres des entreprises.

Le Crédit Documentaire, est une assurance de paiement entre un exportateur et un

importateur de nationalité différente. La banque intervient en tant que cautionnaire et de

« débloqueur » des fonds afin de réaliser le paiement.

Le Change permet à une entreprise de se couvrir contre les risques de fluctuation des

valeurs monétaires. Cette opération peut se réaliser sans sa banque, mais le temps, les

risques et la maitrise des outils sont rarement au rendez-vous dans les entreprises. Ainsi les

banques proposent leur ingénierie dans ce domaine.

La Reprise / Cession est un service proposé par la banque. Elle propose à l’entreprise de

l’accompagner dans son processus de reprise ou de cession. Des experts, apportent leurs

connaissances et leur concours à l’opération.

37


Le Haut de Bilan est pour une entreprise le moyen de modifier son capital afin de réaliser

plusieurs types d’opérations. Financer les acquisitions externes, accélérer la croissance

interne, … sont des démarches que le Crédit Agricole peut accompagner afin d’aider

l’entreprise à réaliser et à réussir ces actes de développement.

La Banque Privée concerne les dirigeants d’entreprises et leurs placements. Une banque

peut essayer de fidéliser ses clients entreprises en ouvrant avec leur dirigeant un compte

personnel.

Le Factor est une entreprise proposant un service d’affacturage. Apprécié par les entreprises

en besoin de liquidité rapide, le factor rachète la facture d’une société et lui verse un

montant directement. Charge à lui par la suite, de se faire payer par l’acheteur de départ.

En listant, pour chaque client, la possession ou non de ces produits sous forme de tableau, il

est possible de donner un visuel physique à ces éléments.

PARAGRAPHE 2.1.2 LA CREATION D’OUTILS D’EXPLOITATION DES DONNEES

1. Banque Référente / Secondaire

Une « Banque Référente » se définie comme le partenaire principal d’une entreprise. A ce

titre la « Banque Référente » participe de façon conséquente et privilégiée au

développement et à la bonne croissance de la société. La « Banque Référente » est

fortement engagée auprès de l’entreprise, ce qui est bien évidemment un risque mais aussi

une source de revenu.

Une « Banque Secondaire » est un acteur d’importance notable mais non décisif pour une

entreprise. En effet la « Banque Secondaire » vient le plus souvent en appuis d’une « Banque

Référente » afin de partager une partie des risques liés à l’endettement de l’entreprise en

question. Plus faiblement engagée, les revenus sont moins importants pour la banque, mais

cela reste un bon moyen d’être connu de l’entreprise et ainsi d’envisager une possible

croissance des relations entre la banque et la société.

Les critères de détermination entre « Banque Référente » et « Banque Secondaire » ont été

choisis avec les responsables de la conquête au sein de l’agence entreprise. Cette définition

des critères de sélection est essentielle à la logique de la démarche. En effet, le but est de

trouver le meilleur équilibre entre les engagements de la banque auprès de l’entreprise et

les bénéfices (financiers ou non) perçus. Les critères étaient les suivant :

1. Le pourcentage des flux de l’entreprise confiés à notre banque ;

2. Les engagements courts termes de la banque envers l’entreprise ;

3. Les engagements moyens termes de la banque envers l’entreprise ;

4. La quantité de collecte captée pour notre entreprise ;

38


Seul, ces critères n’ont que peu d’importance cependant une fois agencés ensemble, ils

permettent de déterminer si oui ou non notre banque est « Référente » au sein des

entreprises du portefeuille client.

Ainsi :

Le cumul des flux, des engagements CT et MT doivent dépasser les 30% afin de nous

placer comme « Banque Référente » auprès d’une entreprise ;

La quantité de collecte captée par notre banque doit être jugée « Suffisante » pour le

CAE afin de nous déterminer « Banque Référente » auprès d’une entreprise.

Ainsi, un tableau Excel avec les informations nécessaires a permis d’effectuer le tri des

entreprises entre « Référente » et « Secondaire » grâce à la formule si dessous :

=SI(ET(MOYENNE(Flux;Engagements MT;Engagements CT)>=30%;Collecte="Suffisant");"Référente";"Secondaire")

Ainsi, le tableur effectue automatiquement le calcul avec les données de chaque entreprise

et donc la répartition entre les « Référentes » et les « Secondaires ».

2. Répartition des clients par Stratégie choisie

Chaque année, les chargés d’affaires doivent assigner à chacune des entreprises de leur

portefeuilles, une « stratégie » afin d’adapter la relation à venir avec l’entreprise. Ce choix

est essentiel afin que le conseiller définisse clairement la régularité des échanges, les

investissements monétaires ou non, l’implication de la banque dans le suivi de l’entreprise.

Les stratégies sont au nombre de 5 :

1. Conquérant 2. Offensif 3. Maintien 4. Défensif 5. Risque

En répartissant les entreprises par stratégie, il sera possible de concentrer son activité sur un

type de client que l’on souhaite cibler. Par exemple il semble intéressant de sélectionner les

entreprises classées en « conquérant » afin de travailler les possibilités de développement

avec elles.

3. Comparaison Portefeuille / Moyenne Agence : Flux / Engagements MT & CT

Le listing des entreprises, des flux et des engagements Courts termes & Moyens termes,

permet de créer une moyenne par portefeuille afin dans un premier temps de donner une

vision globale de la situation du portefeuille.

39


Mais en cumulant ces données avec la moyenne de l’Agence Entreprises, il est très simple de

comparer sa situation avec la moyenne des autres portefeuilles cumulés. Cet outil donne un

moyen de comparaison simple avec des critères parlant à tous les CAE.

4. Moyenne Flux, Engagements MT & CT par Stratégie

Une nouvelle fois, l’outil de liste dans Excel, permet d’isoler les entreprises par stratégie et

de calculer les moyennes pour les 3 critères utilisés. Ce graphique, permet aux CAE de voir

dans un premier temps, la cohérence entre la moyenne des indicateurs et la stratégie

déterminée, et dans un second temps, de voir l’évolution de ces indicateurs en fonction de la

stratégie.

Par exemple il semble normal de voir une diminution de la moyenne des engagements

Courts Termes entre la stratégie « Conquérant » et « Maintien » ou « Défensif ». En effet, les

engagements de Courts Termes, permettent pour une banque « d’entrer » dans la relation

avec une entreprise, avant de proposer des emprunts de Moyens Termes. Ainsi en parallèle,

on peut remarquer une augmentation des engagements MT.

5. Les 10 entreprises les plus visitées

Tri simple et rapide à réaliser, qui permet de vérifier l’adéquation entre le nombre de visite

et la stratégie sélectionnée pour les clients les plus visités.

Ainsi il semblerait illogique et commercialement contre-productif de visiter 4 fois l’année un

client définit en « Défensif » du fait des faibles possibilités d’évolution de la relation.

6. Les 10 entreprises les moins visitées 7. Tri simple et rapide à réaliser, qui permet de vérifier l’adéquation entre le nombre de

visite et la stratégie sélectionnée pour les clients les plus visités.

Ainsi il semblerait illogique et commercialement contre-productif de ne visiter qu’une fois

l’année, un client définit en « Conquérant » ou « Offensif » du fait des volontés d’évolution

de la relation.

8. Les 10 premières entreprises en nombre de salariés

Ce tri permet de mettre en évidence les entreprises possédant le plus grand nombre de

salariés et ainsi de se demander s’ils ont des produits d’ingénierie sociale et ainsi d’adapter

sa prospection interne avec ce client.

Ce tableau permet de se rendre compte des possibilités de business réalisable avec l’appui

des conseillers spécialisés du Crédit Agricole.

40


9. Nos entreprises clientes n’ayant ni un EDIWeb, ni un Ebics

EDIWEB et Ebics, sont des systèmes de communication BtoB. Ils permettent aux entreprises

d’envoyer de façon dématérialisée, sécurisée et rapidement des instructions de paiements,

de consulter leurs comptes et de gérer leurs avoirs grâce à un logiciel spécifiquement

proposé par le Crédit Agricole. De plus, l’installation de ce logiciel chez le client, permet de

capter une partie des flux et ainsi d’améliorer notre placement auprès du client.

Ainsi, lister les entreprises ne possédant aucun de ces deux produits, offre une perspective

de travail de prospection interne, qui permet de mieux gérer sa relation client.

10. Entreprises où nous sommes « Banque Référente / Secondaire »

Déterminé grâce à la formule précédemment citée, le tableau classant les entreprises entre

« Référente » & « Secondaire » permet aux CAE de déterminer sa place au sein de chaque

entreprise cliente. En effet, en prenant en compte 4 éléments que sont les flux, les

engagements MT &CT, ainsi que la collecte, il est possible de définir le rang de notre banque

par rapport à celui des autres banques présentes.

11. Classement par ordre décroissant de la note de PRC

La note de PRC ou de Profondeur de la Relation Client, est un indice développé par l’étudiant

stagiaire. Cette « note » est une moyenne de « notes » attribuées à chaque produit. Ainsi le

but est de mesurer la force de l’engagement du client envers notre banque et donc la

profondeur de notre relation.

Totalement subjectives, ces notes peuvent être modifiées en fonctions des affinités de

chacun. Cependant, une base commune a été réalisée afin de donner à tous une image

globale pouvant être comparée entre chaque portefeuille.

PARAGRAPHE 2.1.3 LA MATRICE BOSTON CONSULTING GROUP

La Matrice BCG ou Boston Consulting Group, créé dans les années 60 est un instrument

d’analyse stratégique permettant de classer au départ, des produits en fonction de leur part

de marché et de l’évolution des ventes.

Partant de ce concept, apportant une véritable valeur ajoutée dans son exécution, l’étudiant

stagiaire a appliqué cette méthode aux entreprises des portefeuilles de l’Agence Entreprise.

Les critères retenus étaient les suivant pour le croisement des axes :

- Évolution du PNB 2%

- Part de marchés sur le client 40%

41


Ainsi, le croisement des axes, permet de classer les clients en 4 catégories :

- Client Star : part de marché élevée sur un client en forte croissance. Fort

besoin de liquidité pour continuer la croissance.

- Client Vache à lait : part de marché élevée sur un client en faible

croissance, en phase de maturité ou en déclin. Exigeant peu

d'investissements nouveaux et dégageant des flux financiers importants qui

devront être réinvesti intelligemment.

- Client Dilemme : part de marché faible sur un marché en croissance élevée.

Peu rentable, voire déficitaire en termes de flux financiers, nécessite des

investissements importants pour l'acquisition d'une bonne part de marché

relative afin de ne pas devenir des poids.

- Client Poids mort : part de marché faible sur un client en faible croissance.

Faible potentiel de développement, peu consommateur de capitaux, ne

dégage pas de flux financiers stables, faible rentabilité voire nulle ou

négative.

Ce classement sur un graphique apporte une réelle valeur ajoutée dans la volonté de donner

une image au portefeuille. Cela permet de voir de façon simple et élitiste, les entreprises qui

évoluent positivement où nous sommes en bonne position.

SECTION 2.2 LA MISSIONS DE PROSPECTION EXTERNE

PARAGRAPHE 2.2.1 L’AUDIT DE LA SITUATION A J DE LA PROSPECTION EXTERNE

Afin de dresser un audit complet de la situation de la prospection externe l’étudiant stagiaire

a pu utiliser les bases de données utilisées par les CAE dans leurs démarches de prospection.

Utilisant ainsi, les données du logiciel Oscar, différents tableaux, graphiques, … ont pu être

mis en place.

1. Pourcentage de prospects contacté [2008-2016]

En utilisant les fonctions de tri d’Excel et la compilation des données sous la forme d’un

cercle, il apparait clairement et de façon intuitive, la répartition entre prospects non

contacté et prospects contacté.

Cette compréhension est importante car elle permet de donner une vision globale du

portefeuille de prospect au CAE.

42


2. Nombre de prospects contacté par année

Ce graphique permet, de lisser les appels sur la période retenue (2008-2016 en

l’occurrence). Ainsi, il apparait clairement les évolutions et les tendances dans les habitudes

de prospection des CAE.

3. Nombre de prospects contacté par mois [2015-2016]

Venant en complément du graphique évoqué ci-dessus, ce graphique montre l’évolution du

nombre de prospects contacté sur la dernière année et le début de 2016. Le but est de

déterminer si la prospection se fait au fil de l’eau et donc de façon régulière ; ou si, les CAE

effectuent leur prospection par à-coup.

4. Tableau d’écrémage Appels, Argumentation, Rendez-vous, Comptes Ouverts

Avec cet outil, le but est de déterminer, le pourcentage de réussite des CAE. Entre le nombre

d’appels passé et le nombre de rendez-vous décroché, il y a toujours une différence.

Cependant, ce tableau peut permettre de mettre en valeur, les meilleurs et les moins bons

afin de faire partager les expériences en comprenant ses forces et faiblesses.

5. Récapitulatif des prospects contactés ou non en fonction de la stratégie attribuée

Comme pour les clients, chaque CAE a dû attribuer à ses prospects une stratégie afin de

déterminer les volontés de conquête pour chaque entreprise. Ainsi il peut sembler pertinent

de lister les entreprises contactées ou non en fonction de la stratégie retenu.

Ainsi il semble normal que la quasi-totalité des prospects « a conquérir » aient eu un contact

avec notre banque, à contrario, les prospects « risques » ne devraient recevoir aucun appel

provenant des CAE.

PARAGRAPHE 2.2.2 LA CREATION DE RESSOURCES D’AIDE A LA PROSPECTION

Le travail de prospection au sein de l’Agence Entreprises est fort différent de celui des

agences des particuliers. En effet, le processus de conquête des particuliers est bien plus

automatisé en termes de ressources et de moyens.

Fort de ce constat et de son expérience en agence particulier, l’étudiant stagiaire à mis au

point une base de données documentaires afin de faciliter la prospection et de faire gagner

du temps aux CAE et TCE.

1. Les courriers à destination des entreprises

La prospection externe au sein de l’Agence Entreprises, se résumait à lister les prospects, les

appeler, aller au rendez-vous si le client acceptait et enfin ouvrir le compte le cas échéant.

Ce schéma n’est pas le plus courant. Le plus souvent les CAE et TCE obtiennent un rendez-

vous après plusieurs appels.

43


Ainsi, il a semblé intéressant d’exploiter ces moments « d’échecs » afin de créer une relation

avec les prospects. En effet, leur refus n’est que rarement définitif, le manque de temps

pour nous recevoir, le manque de besoins ou de projets sont le plus souvent des motifs de

refus de rencontrer le chargé d’affaires.

Afin d’exploiter cette porte qui n’est pas totalement fermée, il a semblé intéressant à

l’étudiant stagiaire de créer des courriers afin de préparer la prospection et des courriers en

fonction du motif du refus du client.

4 courriers ont été écrits afin de faciliter la création de lien avec les prospects :

Courrier Préalable au Phoning ;

Courrier de Remerciements Aucune Accroche ;

Courrier de Remerciements Potentiel Identifié à rappeler ;

Courrier de Remerciements RDV fixé ;

2. La plaquette de l’Agence Entreprises du Mans

La Caisse Régionale de l’Anjou et du Maine met à disposition une présentation annualisée de

ses chiffres et de ses atouts à disposition des Chargés d’Affaires. Cependant cette

présentation reste généraliste et n’est pas personnalisée pour l’Agence Entreprise et encore

moins pour chaque CAE.

Ainsi les clients et prospects reçoivent une présentation adaptée par le CAE, mais qui diffère

en fonction des besoins, des compétences et des envies de chacun. Ainsi l’Agence Entreprise

ne possède pas d’une présentation uniformisée et qui pourrait être utilisée par toutes et

tous.

De ce constat, l’étudiant stagiaire a eu la possibilité de créer une présentation de l’Agence

Entreprise avec plusieurs éléments :

Notre Présence et Nos Engagements ;

Une Présentation des principales Marques et Filiales intervenant dans nos processus ;

Une Présentation de l’Équipe et des Métiers de chacun ;

Un Page Personnalisée pour chaque CAE en fin de document ;

La plaquette avait le devoir de casser les codes graphiques ternes et trop sérieux

habituellement utilisés dans ce genre de documents. Afin de rendre la présentation jeûne,

attrayante et dynamique l’étudiant stagiaire a pu utiliser le style graphique de la

présentation annuelle des résultats de la Caisse Régionale de l’Anjou et du Maine.

En réutilisant les codes de ce document, le but était de créer une continuité entre les

documents institutionnels et les documents internes car nos clients ont accès à ces

documents.

44


CHAPITRE III RESULTATS


CF Annexe 1 : « Projet Conquête Interne »

PARAGRAPHE 3.1.1 LE PROJET « CONQUETE INTERNE »

Les nombreux tableaux, graphiques et autres moyens d’analyses engendrés par l’analyse des

données compilées au préalable, ont nécessité une synthétisation afin de pouvoir les

exploiter.

Ainsi, pour chaque portefeuille d’activité, un dossier d’analyse a été créé. Ce dossier dont le

but est de présenter les éléments, va permettre de fixer sur un document les données et de

faciliter leur compréhension.

A travers la présentation des différents éléments d’analyse, les CAE ont pu découvrir la

totalité de leur portefeuille à travers les tableaux et graphiques créés. Le but est que le CAE

se pose les bonnes questions sur les résultats présentés, afin de pouvoir adapter les

éléments de la conquête interne qu’il a mis en place.

De plus, afin de proposer une réelle continuité dans le travail réalisé, il a été demandé au

stagiaire de créer un document explicatif de sa démarche, des moyens de créations et de

mises en forme, afin de pouvoir réaliser à nouveau ce travail dans un futur à n+1.

La réalisation d’un travail comme celui-ci mise en place de façon annuelle, donnerait

plusieurs clés de compréhension :

1. Une visualisation du portefeuille actualisée tous les ans permet de mieux préparer

ses actions ;

2. La réalisation de ce travail permettrait de comparer les valeurs entre N et N-1 ;

3. Sur plusieurs années, cela permettrait de donner des tendances d’évolution des

portefeuilles permettant d’ajuster le management ;

45


PARAGRAPHE 3.1.2 LES ANALYSES DES CAE

Le dossier de « Conquête Interne » n’aurait aucune valeur sans l’analyse des CAE. En effet,

expert sur leur portefeuille, ce sont les premiers acteurs de développement de celui-ci. Il

semble essentiel que leur avis associé aux éléments d’analyse.

Afin de collecter les avis et les analyses des CAE, l’étudiant stagiaire a organisé des

entretiens individuels, afin de pouvoir collecter et débattre des ressentis et des observations

concernant leur portefeuille. Ce moyen a été sélectionné afin de faciliter les échanges et de

libérer la parole des CAE. En effet, il aurait été possible de présenter les dossiers lors d’une

réunion formelle. Cependant, il a semblait plus approprié de personnalisé chaque entretien.

Une date a été fixé avec chaque Chargé d’Affaires afin de lui présenter le dossier et de

récolter son analyse.

L’analyse du CAE permet d’apporter plusieurs éléments essentiels à la lecture du dossier.

Tout d’abord, sur le plan des données, son sentiment et sa connaissance vient confirmer les

données exprimées par le dossier. Cet avis est important car il vient soit confirmer les

données et montants cumulés par le stagiaire, soit poser des questions sur la connaissance

du CAE de ses clients et de leur importance dans le portefeuille.

Ensuite, le CAE apporte un liant entre les données. En effet, chaque graphique, indique

individuellement une situation en fonction des données qu’il exploite mais l’analyse du

chargé d’affaires apporte une connaissance supplémentaire qui va permettre de donner un

sens, une synergie entre ces éléments et ainsi expliquer à travers les données chiffrées et sa

vision, la situation du portefeuille.

Enfin, l’expérience et les besoins dont le CAE fait preuve lors de cet entretien vont permettre

de déterminer les défauts présents sur le dossier et les possibilités d’améliorations pour la

prochaine mise à jour.

PARAGRAPHE 3.1.3 AMELIORATIONS A APPORTER

Comme expliqué précédemment, les entretiens avec les chargés d’affaires apportent

énormément au dossier d’analyse et surtout permettent de relever les erreurs du dossier et

les améliorations qu’ils souhaitent apporter.

46


Ainsi, en page 5 du dossier, sous le listing des entreprises du portefeuille, les CAE ont

exprimé le besoin d’une analyse succincte du portefeuille. En somme il serait intéressant de

dresser une infographie du portefeuille avec :

1. Le nombre d’entreprise du portefeuille ;

2. Le nombre de Siren du portefeuille ;

3. Ainsi le rapport entre ces deux éléments traduisant la taille moyenne des groupes ;

4. Les secteurs d’activité présent ;

5. Les grandes évolutions économiques et opportunités de ces secteurs ;

Ces éléments semblent intéressants à apporter au dossier, cependant ils apportent avec eux

la question du temps consacré à cette « étude ».

En page 16 et 17 du rapport d’analyse, les CAE trouvent que la note concernant la

profondeur relationnelle permet effectivement de donner une vision sur les clients les plus

engagés avec nous et ceux qui le sont le moins. Cependant, le fait de donner une note à

chaque item produit donne un coté subjectif et positionnable en fonction des besoins du

moment.

La principale possibilité d’amélioration vient de la façon d’analyser les données. L’étudiant

stagiaire, avait pour chaque tableau, proposé une analyse en fonction des « Points Forts &

Points Faibles » de chaque éléments. D’avis commun des CAE, cette façon d’analyser le

portefeuille est bien trop restrictive dans les possibilités de développement. Car les éléments

présentés ne sont pas des « Points Forts ou Faibles » mais des résultantes, issues d’un passif.

Ainsi il est impossible de résumer ces données sous ce moyen de compréhension. Une

analyse plus spontanée semble le plus adéquate, afin de ne pas entraver l’avis du CAE.

SECTION 3.2 LES MISSIONS DE PROSPECTION EXTERNE

CF Annexe 2 : « Analyse de la Conquête Externe»

PARAGRAPHE 3.2.1 LE PROJET « ANALYSE DE LA CONQUETE EXTERNE »

1. Le dossier de Conquête Externe

Tout comme pour la prospection interne, l’analyse des prospects a généré plusieurs

tableaux, graphiques et autres moyens d’analyses. Également il a fallu trouver une moyen de

compiler les données afin de les rendre lisible.

Une nouvelle fois, pour chaque portefeuille d’activité, un dossier d’analyse a été créé. Ce

dossier présente les éléments de la conquête externe, et permet de fixer sur un document

les données et de faciliter leur compréhension.

47


A travers la présentation des différents éléments d’analyse, les CAE ont savoir où ils en

étaient dans la prospection de nouveaux clients à travers les tableaux et graphiques créés. Le

but est que le CAE se pose les bonnes questions sur les résultats présentés, afin de pouvoir

adapter les éléments de la conquête interne qu’il a mis en place.

2 L’analyse des CAE

Le dossier d’analyse de la Conquête extérieur a un impact moins significatif que celui sur les

clients actuels. Ainsi l’analyse des CAE bien qu’essentielle a été bien plus succincte. Et cela

pour plusieurs raisons :

Tout d’abord car les CAE suivent moins régulièrement la prospection externe du fait de la

quantité de travail quotidienne que représente leur portefeuille.

Ensuite car les outils internes permettent de suivre plus facilement le suivie de la

prospection externe.

Enfin car depuis plusieurs années, la prospection externe n’était pas au cœur des

problématiques de l’Agence Entreprises. Cette volonté de reconquête vers l’extérieur est

due à des changements datant de plusieurs mois seulement. Et étant donné que la

prospection en « BtoB » nécessite plusieurs mois voir années avant de se conclure, la

nécessité est encore moins présente.

Cependant l’analyse qu’on fait les CAE des données de la prospection externe, a suffi pour

dégager un constat global et commun à chaque portefeuille.

3 Améliorations à apporter

Tout comme pour le dossier de prospection Interne, les CAE ont émis des recommandations

concernant le dossier d’analyse.

Dans un premier temps, la prochaine analyse devrait porter exclusivement sur les prospects

dont la stratégie est déterminée comme « A CONQUERIR ». En effet, tous les CAE se sont mis

d’accord pour référencer les prospects viables dans cette catégorie. Cette analyse plus fine,

permettra de donner une image plus réelle de l’état de la prospection externe du

portefeuille et de l’Agence.

PARAGRAPHE 3.2.2 LA BASE DE DONNEES DOCUMENTAIRES

1. Les publipostages à destination des entreprises

En travaillant avec les équipes et identifiant leurs besoins, l’étudiant stagiaire a pu construire

avec l’Agence, des courriers à destination des entreprises prospectes afin de créer du lien et

de gagner du temps pour l’équipe.

48


Ainsi plusieurs courriers ont pu être créés :

a. Courrier Préalable à la prospection

Afin de prévenir le prospect que nous allons le contacter dans les prochains jours, une fois

prévenu, il est plus facile de passer le premier barrage téléphonique imposé par le

secrétariat.

b. Courrier Remerciement + RDV fixé

Intervenant après l’action de prospection, le but de ce courrier est de remercier le prospect

du temps qu’il nous a accordé et de lui confirmer par écrit la date et le lieu du rendez-vous

fixé avec le CAE. Ainsi, la date est ancrée et induit une réelle importance pour nous aux yeux

du prospect.

c. Courrier Remerciement sans RDV

Dans cette lettre envoyée après le contact téléphonique, l’idée est de remercier l’entreprise

appelée du temps qu’elle nous a accordé même s’il ne souhaite pas nous recevoir.

d. Courrier Remerciement Potentiel identifié rappel à effectuer

Contrairement au courrier précédent, dans ce courrier en plus de remercier le prospect de

son temps, et nous lui faisons la promesse que nous le recontacterons car au moment de

l’appel notre contact n’avait pas le temps de nous écouter.

Ces courriers, seuls, ont une utilité particulière. Cependant en créant à travers une base de

données complémentaire, un moyen d’automatiser les courriers, le processus de

prospection par courrier en sera grandement facilité.

Le nom de l’entreprise ;

Son adresse ;

Le nom de l’interlocuteur ;

Le nom du CAE référent ;

Sont les quelques éléments automatisé dans chacun des courriers.

2. La plaquette de l’Agence Entreprises du Mans

Bien que le Crédit Agricole de l’Anjou et du Maine propose à ses employés des présentations

de la Caisse à destination des entreprises et des particuliers, aucun document n’était spécifié

pour l’Agence Entreprise.

Ainsi, afin de donner une véritable identité à l’Agence et de se démarquer des présentations

institutionnelles du secteur, il a été demandé à l’étudiant stagiaire de créer un document

présentant le Groupe CA, ses filiales à destination des entreprises, nos savoirs faires,

l’équipe, …

49


3. Éléments annexes d’aide à la prospection

La prospection de nouveaux clients, surtout en « BtoB » est un processus long, nécessitant

de la persévérance. Ainsi, afin d’accompagner et de faciliter la démarche des CAE, plusieurs

documents ont été remis à jour afin de les aider de nouveau dans leur démarche de

prospection externe.

50


CONCLUSION DE LA SECONDE PARTIE

Dans cette seconde partie, nous avons pu découvrir et comprendre les missions confiées à

l’étudiant stagiaire, l’aspect théorique de son travail et les résultats qu’il a obtenu en les

mettant en pratique.

En effet, le travail effectué, ponctué de l’analyse des moyens mis en œuvre a permis de

comprendre la situation dans laquelle se trouvait l’Agence Entreprise, les besoins dont elle

faisait preuve ainsi que les résultats obtenus.

51


INTRODUCTION A LA TROISIEME PARTIE

Dans cette troisième partie, nous mettrons en valeur l’aspect stratégique et fondamental de

la prospection au sein des entreprises.

Dans un premier temps, nous ferons l’analyse de l’aspect nécessaire de la prospection ainsi

que des moyens récents ou non qui peuvent s’associer à ces actions.

Dans un second temps, nous nous demanderons pourquoi une entreprise a le besoin de

prospecter sur ses marchés.

Dans une troisième partie, nous mettrons en avant les moyens de donner de la valeur à sa

prospection à travers les équipes et les moyens mis en œuvre.

52


TROISIEME PARTIE


entreprise ?

CHAPITRE I L’EVOLUTION DE LA PROSPECTION

SECTION 1.1 UNE NECESSITE LIEE AU COMMERCE

La prospection commerciale est aussi vieille que le commerce lui-même. En effet, la notion

de commerce est nécessairement liée à l’aspect client et à sa conquête. Même si les

méthodes ont évoluées, changées ou même chamboulées les marchés, le but a toujours

était le même : Gagner de nouveaux clients.

Les différentes méthodes de prospection commerciale ont toujours su évoluer avec le

temps. De la prospection au porte à porte à la collecte des données de masse, le but à

toujours était le même : Trouver et Conquérir de nouveaux clients.

Cette nécessité latente, a su se faire plus forte en fonction des contextes et des situations

économiques. En effet, on peut remarquer une volonté de prospection inversement

proportionnelle à la situation économique.

En situation de croissance suffisante, les entreprises n’ont pas un besoin irrépressible

de chercher de nouveaux clients. La croissance des ventes se fait naturellement grâce

à la bonne situation des entreprises acheteuses. Dans ces périodes, les entreprises

effectuent une prospection au strict minimum car la croissance des ventes et des

nouveaux clients, se fait de façon naturelle.

En situation de croissance faible, la prospection se fait bien plus forte. Les entreprises

clientes ou prospectes étant plus frileuses, elles viennent moins facilement à

l’entreprise. C’est pourquoi la pression autour de la prospection se fait plus forte.

Avec une faible croissance naturelle des ventes et du nombre de nouveaux clients, les

entreprises doivent provoquer et créer cette croissance. Les moyens sont donc

augmentés afin de pouvoir répondre à ce besoin, qui dans ces occasions est une

nécessité pour l’entreprise.

Même si la prospection est présente depuis le début du commerce, sa force de croissance

est bien réelle. De plus, les secteurs ont leur propres habitudes, traditions et autres formes

de « Doxa » concernant la prospection.

53


Par exemple jusqu’à il y a quelques années, la prospection télévisuelle à destination des

professionnels était très limité hormis sur les chaînes dédiées (Bloomberg, BFM Business, …).

De même, il semblait impensable, que des entreprises locales puissent prospecter une

clientèle mondiale grâce à la modernisation des méthodes de prospection et de leur

rayonnement International.

Ainsi, depuis plusieurs années, il est possible de distinguer deux types de prospection. La

prospection à travers les moyens classiques et la prospection grâce aux NTIC. Désormais, les

entreprises essayent de jouer sur les deux tableaux, en créant une réelle stratégie de

prospection incluant des éléments des deux méthodes.

SECTION 1.2 LES MOYENS CLASSIQUES DE PROSPECTION

Les méthodes dites classiques, sont l’héritage des entreprises et des marchés. Elles se sont

développées à travers les habitudes des collaborateurs, du marché et des moyens

disponibles de l’époque.

Le porte à porte est l’un des moyens les plus anciens de la prospection, il permet de

rencontrer en face à face le prospect et de lui présenter notre entreprise, le produit de façon

vivante et chez le client. La force de cette méthode est son faible coût, en effet, seul

l’employé est mobilisé. Cependant, le taux d’échec et le plus souvent très élevé.

L’apparition du téléphone et sa démocratisation, a énormément chamboulé les codes de la

prospection. En effet plus de 90% des français sont équipés d’un téléphone fixe, ce qui

permet aux entreprises d’atteindre un potentiel de prospects très important. Évolution

moderne du porte à porte, peut-être, cependant le téléphone en possède les mêmes

avantages et inconvénients.

Les salons et foires, sont des rendez-vous apprécié des entreprises. En effet, les prospects

viennent d’eux-mêmes aux entreprises afin de pouvoir comparer les offres, découvrir des

produits, … L’avantage pour l’entreprise est que le salon permet de se faire connaître auprès

de prospect souhaitant acquérir un produit que nous vendons. Cependant, le prix du stand

et la concurrence accrue lors de ces événements sont des éléments à prendre en compte

afin de pouvoir rentabiliser son action.

Les moyens de prospection dit classique ont fait leurs preuves et sont des éléments

incontournables de la bonne réussite d’une entreprise commerciale. Cependant grâce aux

évolutions technologiques et des marchés, de nouveaux moyens de prospection sont

apparus.

54


SECTION 1.3 LES MOYENS NES DES NTIC

L’avènement de l’informatique, du téléphone et des autres technologies qui leurs sont liées,

ont amené une modification du prisme de la prospection. Les Nouvelles Technologies de

l’Information et de la Communication peuvent se définir comme l’« Ensemble des

technologies issues de la convergence de l'informatique et des techniques évoluées du

multimédia et des télécommunications, qui ont permis l'émergence de moyens de

communication plus efficaces, en améliorant le traitement, la mise en mémoire, la diffusion

et l'échange de l'information » (Le Grand Dictionnaire terminologique de l’OQLF). Cette

définition a l’intérêt

Le mail est désormais un des moyens les plus habituelles de la prospection de masse. Simple,

rapide, permettant une diffusion à grande échelle, il est l’un des moyens de prospection les

plus utilisés en raison de son coût. Estimé à environ 1 centime par mail, il offre aux

entreprises une facilité d’action sans comparatif. Cependant, les retours sont très faibles car

les prospects reçoivent énormément de sollicitation par mail.

Internet en particulier, est un moyen de prospection en lui-même. En effet, de nombreux

sites web insèrent des encarts de publicité en marge du contenu proposé afin de pouvoir se

financer. Ainsi les entreprises peuvent acheter ces espaces afin d’atteindre les prospects

durant leur temps de consultation de la page. L’avantage de ce modèle, est que l’entreprise

sera facturée en fonction du nombre de personnes ayant cliques sur l’encart publicitaire.

Cependant, les internautes ont tendances, de plus en plus à utiliser des logiciels

vulgairement appelés « Ad-Blockers » permettant de supprimer ces encarts des pages web.

Le « Big Data » et les logiciels d’extraction des données issus de cette révolution

technologique est une mine d’information et de prospection pour l’entreprise. En effet, des

entreprises sont spécialisées dans la collecte et l’exploitation de données afin de mieux

cibler ses prospects et de toujours plus réussir ses actions.

Paradoxalement, ces nouvelles méthodes de travail même si elles ont révolutionnés la façon

de prospecter, n’ont pas réussi à s’imposer les unes sans les autres. En effet, les entreprises

ne se reposent pas totalement sur ces moyens nouveaux. Ils sont englobés dans une

stratégie mixant les anciennes et nouvelles techniques afin de pouvoir combiner les forces

de chacune.

55


CHAPITRE II POURQUOI PROSPECTER ?

SECTION 2.1 LA MORT NATURELLE DES CLIENTS

Si la prospection amène avec elle un succès réjouissant pour certains, il n'en va pas de même

pour tous. En effet, si nous démarchons une entreprise déjà établie (ce qui arrive le plus

souvent) et que l'opération est couronnée de succès, cela veut dire qu'une autre entreprise

de notre secteur va perdre un client.

Phénomène se nomme l'Attrition. Il s'agit de la tendance à perdre naturellement une partie

de ses clients et cela pour plusieurs raisons.

Comme évoqué précédemment, la prospection est un des enjeux important de toute

entreprise. Ainsi si nous réalisons des opérations de conquête de clients, il est normal que

d'autres entreprises fassent de même. Ainsi il est susceptible que les entreprises

concurrentes tentent à travers ces opérations de conquérir nos clients actuels, comme nous

le faisons avec les leurs.

Cependant, la prospection des concurrents n'est pas la seule à contribuer à l'attrition.

En effet, les cas de transmission ou de décès du dirigeant sont des moments où le

client peut décider de ne pas poursuivre la relation avec l'entreprise. Pour des questions de

volonté de changement, de passif, ou de biens d'autres facteurs la relation peut s'arrêter à

ce moment-là.

La faillite est une autre cause pouvant faire perdre à l'entreprise un client. Les

dernières années ont prouvé que les risques de faillites pouvaient toucher les petites comme

les grandes entreprises. Dans ce cas, l'entreprise disparaît simplement, en laissant derrière

elle, des dettes et des encours pouvant être préjudiciable.

Le rachat par un concurrent est également un moment où il est possible de perdre un

client. L'entreprise rachetant le client a probablement déjà les outils afin d'assurer les

services ou produits que nous proposions à notre client. Ainsi cette situation est souvent

synonyme de perte du client. Parfois l'entreprise rachetant le client souhaite laisser les

habitudes en place et ainsi préserver notre marché, cependant cette situation est tout à fait

rare.

Ainsi, les portefeuilles clients s'amenuisent naturellement majoritairement à cause de ces

événements. Ainsi la prospection vient contrebalancer la diminution des clients en trouvant

et convainquant de nouvelles cibles.

56


SECTION 2.2 LA PROSPECTION EST SOURCE DE VISIBILITE

Le fait de prospecter, permet à toute entreprise, de se montrer, de se faire connaître et

d'afficher un dynamisme.

Ainsi en démarchant, des prospects, il est possible pour l'entreprise de créer une véritable

relation commerciale fructueuse pour les parties. Mais bien plus que cela, la prospection

sous toutes ses formes, permet de se montrer auprès de ses clients, des concurrents et bien

évidemment des prospects.

Ainsi en participant à des foires et des salons, notre entreprise démarche des prospects

potentiels souhaitant acquérir des produits que nous proposons. Cependant, cela permet de

créer une présence et de donner une image à notre entreprise auprès d'entreprises ou de

décideurs auxquels nous n'aurions pas pensé.

Le fait de connaître et de se faire connaître permet à l'entreprise d'offrir une image

attractive et dynamique aux yeux des prospects. Cette image est essentielle à la bonne

réussite d'une prospection réussie.

La prospection est l'art de la répétition, c'est cette répétition qui permet à un prospect de se

souvenir de notre entreprise. En créant une visibilité à travers nos actions de prospection,

les futurs clients vont s'approprier l'idée de travailler avec nous et donc répondre

favorablement à notre offre.

Cependant la répétition ne doit pas se faire au détriment de la crédibilité de la visibilité

engendrée par la prospection. L'abus de mail, de démarchage téléphonique, … peut

engendrer chez le prospect un rejet simple dû à l'effet d'accumulation de sollicitation.

57


CHAPITRE III DONNER DE LA VALEUR AUX ACTIONS DE PROSPECTION

SECTION 3.1 LA QUALITE AVANT LA QUANTITE

PARAGRAPHE 3.1.1 APPRENDRE A PROSPECTER ET PROSPECTER EN APPRENANT

La prospection est avant tout l’exposition de l’image de notre entreprise auprès de

personnes, dirigeants, … qui soient ne nous connaissent pas, soit souhaitent nous jauger afin

de mieux nous connaitre.

Ainsi, la prospection doit être une co-construction entre les collaborateurs, les axes

stratégiques des dirigeants et des modules de formation. Et c’est dans cette formation que

réside une partie des clés d’une prospection réussie.

Si l’expérience se créé en répétant inlassablement au contact de prospects, d’entreprises

souhaitant travailler avec nous, les bases rudimentaires de la prospection peuvent

s’apprendre. Ainsi les entreprises offrant à leurs salariés une formation en prospection

agissent en faveur d’une prospection plus réussie.

Apprendre à prospecter permet aux collaborateurs, de réussir plus facilement et ainsi

d’apprendre aux contacts des entreprises qu’ils démarchent.

PARAGRAPHE 3.1.2 CREER UNE SYNERGIE AUTOUR DE SA STRATEGIE

Comme expliqué précédemment, une bonne prospection doit se co-construire. Et en

premier lieu, elle doit être partagée par les équipes qui vont la mettre en place.

C’est pourquoi, créer autour de sa stratégie de prospection une véritable synergie va

permettre d’impliquer les salariés dans leurs actions.

Cela se traduit par un partage, la compréhension des avis et l’intégration des compétences

de chacun dans un plan stratégique visant à atteindre des objectifs acceptés par tous.

Cela permet à tous les employés impliqués dans la démarche, de faire sien les objectifs et de

mettre tout ce qui est en son pouvoir afin de les atteindre. En cumulant les volontés, les

avals et les compétences de chacun, cela permet de créer une véritable synergie des acteurs

autour de la prospection.

SECTION 3.2 L’ECHEC N’EST PAS UNE FATALITE

Même la meilleure des actions de prospection doit faire face à des refus. Tous les clients

n’ont pas forcément besoin de nos services au moment de la prospection ou même en

général.

58


Cependant le plus important est de comprendre pourquoi le prospect n’a pas adhérer à

notre argumentaire.

Et c’est dans ces refus que la prospection permet de dégager une véritable valeur ajoutée à

l’action : Comprendre pourquoi nos arguments n’ont pas convaincu le prospect ?

Cette question doit faire l’objet d’une analyse minutieuse prospect par prospect afin de

comprendre pourquoi nous n’avons pu convaincre l’entreprise et si une tendance se dégage.

Ces éléments vont permettre de comprendre et d’adapter sa stratégie de prospection en

fonction des résultats obtenus.

Le marché visé est-il saturé ? Notre offre est-elle en décalage avec la concurrence ? Nos

arguments n’étaient pas assez convaincants ? …

Toutes ces questions, permettent de comprendre les raisons de l’échec et d’adapter les

modalités de la prospection à la situation observée.

Les réponses que les prospecteurs apportent, peuvent être complétées par le rappel des

prospects afin de comprendre les raisons de son refus. Cet intérêt porté à l’échec peut

permettre de relancer un prospect, mais aussi de lui prouver le réel intérêt que nous portons

à son entreprise.

59


CONCLUSION DE LA TROISIEME PARTIE

Dans cette troisième est dernière partie, nous avons pu comprendre les évolutions de la

prospection grâce aux nouvelles technologies et à l'évolution des marchés. Ces éléments ont

pu nous apporter un éclairage sur les raisons qui poussent les entreprises à prospecter.

Enfin, à travers le prisme de la qualité, la prospection a pris un réel aspect lié à la valeur

ajoutée qu’elle peut apporter à l’entreprise.

60


CONCLUSION GENERALE

A travers la lecture des éléments de ce mémoire, plusieurs éléments peuvent se dégager. La

prospection est un élément vital pour une entreprise. Cette présence que l’entreprise

apporte sur son marché est essentielle au bon fonctionnement de ses process et à la

création de richesse.


entreprise ?

L’évolution des technologies, des habitudes et des prospecteurs apportent autant

d’opportunités que de menaces pour les entreprises. Dans ce contexte, il est plus que

nécessaire de créer une véritable volonté d’avancer en équipe afin de créer une véritable

cohésion autour de ce sujet trop souvent délaissé et pourtant si important.

La prospection est un formidable outil de développement pour toute entreprise. Elle

représente l’avenir et permet d’atteindre des sommets si elle est réalisée de façon réfléchie

et concertée.

« Les prospects d’aujourd’hui sont nos clients de demain et notre business d’après-demain »

Ces semaines de stage ont été effectuées dans une ambiance de travail, de motivation et

d’entraide. Le stagiaire a pu compter sur l’équipe qui l’a aidé dans la réalisation de ses

tâches.

En termes de missions, le processus engagé est bien plus long que les courtes semaines que

représente ce stage de fin d’année. En effet, le travail effectué ne dégagera une réelle valeur

ajoutée que dans les prochains mois lorsque la totalité des éléments seront exploités.

Le projet de conquête interne et les éléments s’y afférant, doivent être mis à jour

régulièrement afin de leur donner une véritable pertinence dans le temps. Les améliorations

pouvant lui être apportées permettront de donner une réelle crédibilité au dossier.

Enfin, ce travail devra être jugé sur le long terme. L’Agence Entreprises est une course de

longue haleine, qui demande patience, endurance et persévérance.

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Conclusion Générale

TABLE DES MATIERES

Exergue Introduction Générale

Première partie

Chapitre I Le Crédit Agricole Section 1.1 Historique d’une banque mutualiste et coopérative Paragraphe 1.1.1 De la naissance du crédit à l’agriculture à 1945 Paragraphe 1.1.2 De 1945 aux années 2000 Paragraphe 1.1.3 2000 – 2015

Section 1.2 Le Crédit Agricole en 2016 Paragraphe 1.2.1 Présentation des 39 caisses Paragraphe 1.2 .2 Une banque mais de multiples métiers

Chapitre II Le Crédit Agricole de l’Anjou et du Maine Section 1.1 Présentation de la Caisse Régionale de l’Anjou et du Maine

Paragraphe 2.1.1 La Caisse Régionale & les particuliers Paragraphe 2.1.2 La Caisse Régionale & les entreprises

Section 2.2 La Caisse Régionale en 2016 & dans le futur Paragraphe 2.2.1 Présentation du rapport annuel chiffré Paragraphe 2.2.2 Agileo

Chapitre III L’Agence Entreprises du Mans Seconde Partie

Chapitre I Les missions confiées Section 1.1 La mission de conquête interne Paragraphe 1.1.1 Description du contexte et du besoin Paragraphe 1.1.2 Description de la mission

Section 1.2 La mission de prospection externe Paragraphe 1.2.1 Description du contexte et du besoin Paragraphe 1.2.2 Description de la mission

Chapitre II Moyens de réalisation Section 2.1 La mission de conquête interne

Paragraphe 2.1.1 L’audit de données factuelles des portefeuilles Paragraphe 2.1.2 La création d’outils d’exploitation des données Paragraphe 2.1.3 La matrice Boston Consulting Group

Section 2.2 La mission de prospection externe Paragraphe 2.2.1 l’audit de la situation a j de la prospection externe Paragraphe 2.2.2 la création de ressources d’aide à la prospection

Chapitre III Résultats Section 3.1 La mission de conquête interne Paragraphe 3.1.1 Le projet « conquête interne » Paragraphe 3.1.2 les analyses des cae Paragraphe 3.1.3 Améliorations à apporter

Section 3.2 la mission de prospection externe Paragraphe 3.2.1 Le projet « analyse de la conquête interne » Paragraphe 3.2.2 La base de données documentaires

Troisième Partie

Chapitre I L’évolution de la prospection Section 1.1 Une nécessité liée au commerce Section 1.2 Les moyens classiques de prospection Section 1.3 Les moyens nés des NTIC Chapitre II Pourquoi prospecter ? Section 2.1 La mort naturelle des clients Section 2.2 La prospection est source de visibilité Chapitre III Donner de la valeur aux actions de prospection Section 3.1 La qualité avant la quantité Paragraphe 3.1.1 Apprendre a prospecter et prospecter en apprenant Paragraphe 3.1.2 Créer une synergie autour de sa stratégie

Section 3.2 L’échec n’est pas une fatalité

Documents

Mémoire préparé sous la direction de Mme Gonzalez ...cyberdoc.univ-lemans.fr/memoires/2016/Economie/M1... · Mémoire préparé sous la direction de Mme Gonzalez Christine Professeur