Série « Connaissances – Savoir-faire – Instruments de direction » élaborée et mise à disposition par le comité Swiss Nurse Leaders

Modèle de direction « Diriger avec des indicateurs »

Introduction / brève explication du modèle / toile de fond

«Les soignants constituent le groupe professionnel le plus important du domaine de la santé, qui est responsable d’une bonne partie des coûts d’exploitation. Pourtant la contribution des soins infirmiers demeure souvent invisible pour les responsables et elle est sous-estimée par bon nombre de décideurs. Souvent, les indicateurs des soins infirmiers – comme les résultats sensibles aux soins – ne sont pas présents dans les bases de données et ils ne sont par conséquent pas intégrés dans des réflexions économiques. La direction des soins devrait présenter des informations complètes et précises au sujet des performances des soins et de leur utilité en rapport avec les objectifs stratégiques et une institution.»

(Dubois, D'Amour, Pomey, Girard, & Brault, 2013)

Objectif / résultat du modèle

Soutenir les cadres infirmiers pour qu’ils dirigent à l’aide d’indicateurs et présentent, à cet effet, une stratégie évidente et concrète en

déterminant des indicateurs pour toutes les parties prenantes. A cet égard, il est essentiel de pouvoir comprendre les facteurs de succès de son propre établissement et de ses unités.

analysent les processus stratégiquement importants à tous les niveaux et pour toutes les perspectives de l’entreprise de telle manière que les indicateurs précoces déterminants pour l’obtention du résultat puissent être identifiés et concrétisés par un choix approprié des indicateurs.

(Friedag, 2002)

Approches de mise en œuvre concrètes dans la direction au quotidien

Les indicateurs objectivent la perception subjective. Ils peuvent la confirmer, mais aussi la contredire. De temps à autre ils étendent aussi les perceptions subjectives et mettent en évidence des phénomènes tout à fait nouveaux. Par le biais d’une mesure répétée, les indicateurs révèlent des changements. Ceux-ci sont volontaires ou involontaires - les changements involontaires font état de développements systémiques - les changements volontaires donnent une indication sur le succès ou l’échec des mesures prévues. Bien qu’un set d’indicateurs puisse le suggérer, il ne s’agit pas de relations de conformité totale entre les données et la réalité. Un accès interrogatif et interactif aux données peut aider la direction à planifier de manière ciblée des mesures permettant de réaliser les objectifs stratégiques et à rendre leur succès visible. Même des influences involontaires sur d’autres domaines sont reconnaissables (Henri, 2006)

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Les indicateurs doivent permettre de mener un dialogue productif au sujet de la direction et des objectifs stratégiques et d’encourager une organisation apprenante car les organisations apprenantes sont des organisations qui connaissent le succès (Widener, 2007).

Le set d’indicateurs de soins à l’hôpital universitaire de Zurich pris comme exemple

Direction / Processus Innovation / Développement Finances

Productivité LEP Nombre de dipl. par lit Taux de fluctuation Qualité de l’environnement

de travail Qualité du leadership

Satisfaction des élèves Reprise des anciens élèves

Charges de personnel / jour

Coûts par point de taxation (professions médico-thérapeutiques et techniques)

Prestation / Patient Occupation des lits

Patient / Proches Collaborateurs/trices

Taux d’escarres Incidence sur les chutes Indice d’auto-soins Satisfaction Complexité des soins

Satisfaction concernant la profession et le travail

Stress moral

Diriger avec des indicateurs, par exemple avec un huddle quotidien devant un dashboard

Qu’est-ce qu’un huddle?

Le tableau huddle ou dashboard est un instrument permettant de visualiser les indicateurs devant faire l’objet d’une discussion et il est en même temps le point de rencontre de brèves rencontres.

Des huddles quotidiens devant un dashboard sont une composante du Lean Management (gestion allégée).

Il s’agit de rencontres brèves, la plupart du temps multiprofessionnelles, qui réunissent l’ensemble de l’équipe de traitement par-delà toutes les disciplines et tous les groupes professionnels et la tiennent au courant des événements concernant son environnement de travail. Ces rencontres permettent d’aborder des indicateurs actuels, des événements et problèmes et de les traiter.

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Particularités chances / risques

Diriger à l’aide d’indicateurs est une tâche qui, à l’avenir, occupera une place toujours plus centrale pour les soins car les réflexions économiques augmentent dans les institutions. C’est pourquoi il est important de mettre en évidence des indicateurs qui montrent et la qualité du travail infirmier et son efficacité. Les cadres supérieurs des soins infirmiers sont invités à traiter les indicateurs de manière proactive et à former le personnel de direction en conséquence pour que l’utilité des indicateurs devienne quotidienne.

Workshadowing

HUZ, personne de contact : Prof. Rebecca Spirig (PhD, RN, directrice des soins et professions médico-techniques et médico-thérapeutiques / hôpital universitaire de Zurich & professeure à l’institut des sciences infirmières de l’Université de Bâle, Physikstrasse 6 (PHY 6 B 5) / CH-8091 Zurich. Rebecca.spirig@usz.ch / tél. (+41) 044 255 30 17. Rendez-vous via l’assistante : Violette Moser (violette.moser@usz.ch / tel. (+41) 044 255 34 49)

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Bibliographie / Références croisées

Adair, C.E., et al., Performance measurement in healthcare: part I--concepts and trends from a State of the Science Review. Healthc Policy, 2006. 1(4): p. 85-104.

Adair, C.E., et al., Performance measurement in healthcare: part II--state of the science findings by stage of the performance measurement process. Healthc Policy, 2006. 2(1): p. 56-78.

Dubois, C.A., et al., Conceptualizing performance of nursing care as a prerequisite for better measurement: a systematic and interpretive review. BMC Nurs, 2013. 12: p. 7.

Friedag, H. and W. Schmid, Balanced Scorcard: mehr als ein Kennzahlenset. 4. ed. 2002, Freiburg i.Br.; Berlin; München: Haufe-Verlags-Gruppe.

Henri, J. F. (2006). Management control systems and strategy: A resource-based perspective. Accounting, Organizations and Society, 31(6), 529–558.

Kleinknecht-Dolf, M., Spichiger, E., Frei, I. A., Müller, M., Martin, J. S., & Spirig, R. (2015). Monitoring von Pflegekontextfaktoren–Erste deskriptive Studienresultate einer Querschnittserhebung der schweizerischen DRG Begleitforschung Pflege vor Einführung der SwissDRG. Pflege, 28(2), 93-107.

Rettke, H., Frei, I. A., Horlacher, K., Kleinknecht-Dolf, M., Spichiger, E., & Spirig, R. (2015). Pflege im Vorfeld von SwissDRG – Erfahrungen von Pflegenden mit interprofessioneller Zusammenarbeit, Führungsverhalten, Arbeitslast und Arbeitszufriedenheit. Pflege, 28(3), 133-144. doi: 0.1024/1012-5302/a000421

Spirig, R., Spichiger, E., Martin, J., Frei, I., Müller, M., & Kleinknecht, M. (2014). Monitoring the impact of the DRG payment system on nursing service context factors in Swiss acute care hospitals: Study protocol. GMS German Medical Science, 12, Doc07. doi: 10.3205/000192

Widener, S. K. (2007). An empirical analysis of the levers of control framework. Accounting, Organizations and Society, 32, 757–788.