Modes de gestion d un equipement culturel les bonnes questions les bons reflexes

Qu'il s'agisse de préfigurer un équipement en projet, de gérer, d'auditer ou d'évaluer un équipement en activité, l'objectif de ce Dossier d'experts est d'apporter au lecteur, élu(e) à la culture, directeur/trice des affaires culturelles, responsable d'un établissement, les clés de compréhension des enjeux et des risques, les bases juridiques et financières permettant non seulement de maîtriser la gestion quotidienne des équipements culturels locaux, mais aussi de mener à bien le choix du meilleur mode de gestion, sur la base d'expériences et de meilleures pratiques recueillies auprès de professionnels de terrain.

Au-delà de la nécessaire rationalisation et de l'optimisation budgétaire, le but de cet ouvrage est d'abord de faire du mode de gestion d'un équipement un atout pour porter son projet artistique et culturel dans les meilleures conditions. L'approche transversale et opérationnelle du sujet constitue la spécificité de cet ouvrage et permet de se poser les bonnes questions et d'acquérir les bons réflexes.

Modes de gestion d'un équipement culturel Les bonnes questions, les bons réflexes

Mo

de

s d

e g

est

ion

d'u

n é

qu

ipe

me

nt c

ultu

rel -

Le

s b

on

ne

s q

ue

stio

ns,

les

bo

ns

réfle

xes


Laurent MarchaisYves Schwarzbach

Aël Tressard978-2-8186-0927-9

Avocat au barreau de Paris, collaboratrice de Maître Laurent Marchais au sein du Cabinet Hermexis Avocats Associés, Aël Tressard intervient dans tous les domaines du droit public.

Yves Schwarzbach dirige l'agence ITeM, spécialisée en management stratégique et conduite du changement. Formateur pour le Groupe Moniteur, il a enseigné à l'IEP de Paris et à l'École supérieure d'art et gestion et à l'École supérieure des professions immobilières. Directeur de publication de la newsletter ITeM info, il collabore à la revue Centralités du Grand Paris.

Avocat au barreau de Paris et spécialiste en droit public au sein du Cabinet Hermexis Avocats Associés, Laurent Marchais intervient pour le compte d'acteurs du service public local, notamment dans le domaine culturel. Il est également intervenu pour plusieurs organismes de formation reconnus, dont le CNFPT, et il est coauteur de l'ouvrage régulièrement mis à jour « Diriger un service des affaires culturelles », aux Éditions Territorial.

[Dessin Une : Patrick Lestienne]www.territorial.frISBN :

d’EXPERTS d’EXPERTSd’EXPERTS


Laurent MarchaisAvocat au barreau de Paris Spécialiste en droit public

HERMEXIS Avocats et Associés

Yves Schwarzbach Directeur stratégie et projets ITeM

Aël TressardAvocat au barreau de Paris

HERMEXIS Avocats et Associés

Groupe TerritorialCS 40215 - 38516 Voiron Cedex Tél. : 04 76 65 87 17 - Fax : 04 76 05 01 63Retrouvez tous nos ouvrages sur http://www.territorial-editions.fr

d’EXPERTS794

Septembre 2015Référence DE

Ce pictogramme mérite une explication. Son objet est d’alerter le lecteur sur la menace que représente pour l’au-teur de l’écrit, particuliè-rement dans le domaine de l’édition technique, le développement massif du photocopillage.

Nous rappelons donc que toute reproduction, partielle ou totale, de la présente publication est interdite sans autorisa-tion du Centre français d’exploitation du droit de copie (CFC, 20 rue des Grands-Augustins, 75006 Paris).

Avertissement de l’éditeur :La lecture de cet ouvrage ne peut en aucun cas dispenser le lecteur

de recourir à un professionnel du droit.

Vous souhaitez être informé de la prochaine actualisation

de cet ouvrage ?

C’est simple !Il vous suffit d’envoyer un mail

nous le demandant à :

[email protected]

Au moment de la sortie de la nouvelle édition de l’ouvrage, nous vous ferons une offre commerciale préférentielle.

ISBN version numérique :ISBN : © Groupe Territorial, Voiron

978-2-8186-0927-9978-2-8186-0928-6

Imprimé par Reprotechnic, à Bourgoin-Jallieu (38) - Septembre 2015Dépôt légal à parution

Sommaire

Mod

es d

e ge

stio

n d'

un é

quip

emen

t cul

ture

l

3

Sommaire

Préface . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.9

Remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.11

Introduction Adopter le mode de gestion pertinent : les bonnes questions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.13

Partie 1

Comprendre et intégrer le contexte et l’environnement de l’équipement

Chapitre I L’économie de la culture en France . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.17

A - L’exception culturelle, facteur de richesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.18

B - Un facteur de développement local et de lien social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.18

C - Les contraintes liées à l’évolution des budgets culturels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.20

1. La nécessaire maîtrise des budgets territoriaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.202. Gérer la prise de risque liée à la création artistique et à la culture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.20

Chapitre II Arts, culture et publics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.22

A - La finalité des politiques artistiques et culturelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.22

1. Les missions artistiques : enseignement, diffusion et soutien à la création . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.222. Les missions culturelles : développement des publics et action culturelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.24

B - Développement des publics et action culturelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.24

1. La grande inconnue des publics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.242. Le public au cœur de la dynamique culturelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.25

C - Compétence culturelle et organisation institutionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.25

1. La culture, composante de la clause de compétence générale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.262. Compétence culturelle et réforme territoriale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.263. Le paysage institutionnel actuel : déconcentration et décentralisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.27

Chapitre III Des équipements au service d’une politique territoriale intégrée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.29

A - Métropolisation et enjeux intercommunaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.29

1. La métropolisation : un avenir choisi ou subi mais certain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.302. La mutualisation comme facteur de cohérence des politiques territoriales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.31

B - Faut-il unifier le mode de gestion des équipements ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.32

1. Le poids de l’existant et des modes : le (vrai) mille-feuille local . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.322. L’imprécision de l’information économique et financière territoriale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.33

C - Vers de véritables projets culturels de territoire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.34

1. Qu’est-ce qu’un projet culturel de territoire ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.342. Les incontournables du projet culturel de territoire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.35

4

Mod

es d

e ge

stio

n d'

un é

quip

emen

t cul

ture

l

Sommaire

Chapitre IV La diversité des équipements culturels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.37

A - Les principaux types d’équipements culturels locaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.37

1. Lieux du spectacle vivant : théâtres, auditoriums, Smac… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.372. Bibliothèques et médiathèques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.393. Musées locaux - Musée de France . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.404. Établissements d’enseignement artistique : écoles de musique et conservatoires, écoles d’art . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.41

Partie 2

Connaître le cadre juridique de la gestion des équipements culturels

Chapitre I La notion de service public local (SPL) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.45

A - La vision traditionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.45

1. La notion de service public local . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.452. Distinction entre services publics administratifs et services publics industriels et commerciaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.46

B - La vision européenne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.46

C - Les risques de requalification et de contentieux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.47

Chapitre II La gestion en régie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.48

A - La régie directe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.48

B - Donner au service de la collectivité une souplesse de gestion par le recours à la régie autonome dotée de l’autonomie financière ou dotée de la personnalité morale et de l’autonomie financière. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.48

C - Avantages/inconvénients des modes de gestion en régie des équipements culturels . . . . . . p.49

Chapitre III La gestion déléguée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.50

A - Un équipement culturel érigé en service public et confié en gestion à un partenaire extérieur : la délégation de service public (DSP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.50

1. La notion de délégation de service public (DSP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.502. Avantages/inconvénients de la délégation de service public . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.51

B - L’alternative à la DSP, le recours au marché public . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.52

C - Faire construire, entretenir et devenir locataire puis propriétaire d’un équipement culturel : le partenariat public-privé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.54

1. La notion de PPP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.542. Les besoins complexes des partenariats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.553. Exemples de PPP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.55

D - Créer un établissement public multipartenarial dédié à la gestion d’un équipement culturel : l’EPCC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.56

1. La notion d’établissement public de coopération culturelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.562. La procédure de création d’un EPCC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.563. Avantages/inconvénients de l’EPCC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.574. Exemples d’EPCC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.57

Sommaire

Mod

es d

e ge

stio

n d'

un é

quip

emen

t cul

ture

l

5

E - Recourir au monde associatif et aux organismes associés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.58

1. La notion d’association . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.582. Les risques liés aux associations principalement constituées de personnes morales publiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.583. L’apport de la jurisprudence « Commune d’Aix-en-Provence » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.594. Exemple d’association loi 1901 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.60

F - Créer une société publique locale pour gérer un équipement culturel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.60

1. La notion de SPL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.602. Le lien contractuel avec la collectivité territoriale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.613. Avantages/inconvénients de la SPL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.614. Exemple de SPL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.62

G - La SEML, outil économique mixte pour gérer un équipement culturel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.62

1. La notion de SEML . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.622. Le lien contractuel avec la collectivité territoriale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.623. Exemples de SEML . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.63

H - Envisager le recours au groupement d’intérêt public . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.63

1. La notion de GIP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.632. Avantages/inconvénients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.643. Exemple de GIP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.65

I - La forme coopérative d’intérêt local : la société coopérative d’intérêt collectif . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.65

1. La notion de SCIC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.652. Avantages/inconvénients de la SCIC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.653. Exemple de SCIC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.66

J - Fondation reconnue d’utilité publique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.66

1. La notion de fondation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.662. Avantages/inconvénients de la fondation reconnue d’utilité publique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.66

Chapitre IV Vers de nouveaux modes de gestion ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.67

A - L’essor des fondations territoriales, mode d’inspiration anglo-saxonne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.67

B - L’émergence des services culturels numériques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.67

C - Les collectifs d’artistes, lieux alternatifs, nomades et autogérés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.67

Partie 3

Un mode de gestion pertinent, efficace et robuste

Chapitre I La problématique du bon mode de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.71

A - S’assurer de la cohérence du mode de gestion et du projet artistique et culturel . . . . . . . . . . . . p.71

B - Intégrer les objectifs et les contraintes de gestion à moyen et long terme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.71

1. Les politiques culturelles sont plurielles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.712. Les objectifs, besoins et pratiques des équipes artistiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.713. Les attentes et les comportements des publics évoluent dans le temps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.72

C - L’étude préalable du mode de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.72

1. Les étapes de l’étude préalable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.732. Les attendus et les livrables de l’étude préalable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.75

6

Mod

es d

e ge

stio

n d'

un é

quip

emen

t cul

ture

l

Sommaire

Chapitre II Définir les priorités stratégiques de gestion de l’équipement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.77

A - Priorité au métier culturel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.78

1. Finalité : améliorer les conditions de production du service culturel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.782. Scénarios de base . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.78

B - Priorité à l’efficacité économique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.79

1. Finalité : optimiser l’efficacité budgétaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.792. Scénarios de base . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.80

C - Priorité à la prévention des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.82

Chapitre III Déterminer les critères et les règles de décision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.84

A - Prendre la bonne décision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.84

1. Définition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.842. Méthodologie d’analyse et de gestion des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.84

B - Les critères pertinents de la décision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.89

1. Savoir identifier les critères pertinents de la décision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.892. Savoir distinguer entre les facteurs critiques et les facteurs contingents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.913. Savoir sensibiliser et convaincre les décideurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.91

C - Les règles de décision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.91

1. Savoir formuler une règle de décision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.912. Adopter la bonne posture d’aide à la décision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.91

Chapitre IV Synthèse et comparaison des différents modes de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.93

A - Matrices d’analyse avantages/inconvénients et des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.93

1. Matrice avantages/inconvénients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.932. La méthode SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.94

B - Grille de décision « GO / NO GO » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.95

1. Méthodes de construction (scoring) et d’interprétation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.952. Modèle de grille de décision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.96

Chapitre V L’ingénierie juridique et financière . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.98

A - Procédures, actes et conventions à établir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.98

B - Savoir recourir à une AMO professionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.98

Partie 4

Gérer des équipements culturels au quotidien

Chapitre I Gestion et management artistiques et culturels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.101

A - Manager les équipes artistiques et culturelles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.101

1. Savoir passer du management hiérarchique au management transverse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.1012. Recruter les directeurs/trices d’équipements culturels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.101

Sommaire

Mod

es d

e ge

stio

n d'

un é

quip

emen

t cul

ture

l

7

B - L’entrepreneur du spectacle vivant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.103

1. Généralités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.1032. Catégories de licences et conditions d’attribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.1043. Les responsabilités et obligations du titulaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.105

C - Gérer le droit d’auteur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.105

1. Définition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.1052. Textes de référence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.1063. Le droit d’auteur en musique - Sacem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.106

Chapitre II La gestion comptable et financière . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.107

A - Faire converger des sources de financement hétérogènes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.107

1. Recettes propres – Autofinancement et tarification des prestations culturelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.1072. Financement budgétaire (principes de fongibilité et de non-affectation des recettes) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.1083. Subventions publiques et cofinancements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.1084. Mécénat et parrainage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.108

B - La gestion publique directe et la contradiction entre programmation et annualité budgétaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.109

C - La gestion indirecte : piloter, évaluer et contrôler les organismes « associés » . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.110

1. Connaître les règles et méthodes de gestion des organismes délégués ou associés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.1102. Se familiariser avec les méthodes de pilotage, de contrôle et d’audit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.1133. Pallier les délits de gestion de fait et de prise illégale d’intérêts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.116

Chapitre III Gérer les personnels et les intervenants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.118

A - Personnels de la FPT et assimilés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.118

1. Les personnels sous statut de la fonction publique territoriale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.1182. Les contractuels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.1183. Le détachement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.1194. La mise à disposition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.119

B - Intervenants à statuts ou régimes spécifiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.119

1. Intermittent du spectacle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.1202. Maison des artistes - Agessa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.1203. Convention collective de l’animation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.1214. Les bénévoles et le volontariat associatif (loi du 23 mai 2006) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.122

Chapitre IV L’accueil des publics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.123

A - ERP, sûreté – sécurité, accessibilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.123

1. Types, catégories et obligations générales des ERP et IOP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.1232. Les responsabilités du chef d’établissement, de l’administration et des élus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.124

B - Qualité de service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.124

Chapitre V La gestion des bâtiments à usage culturel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.126

A - Domanialité et mode de gestion des bâtiments . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.126

1. Catégories de domanialité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.1262. Modalités de mise à disposition des bâtiments : COT, BEA, location… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.127

8

Mod

es d

e ge

stio

n d'

un é

quip

emen

t cul

ture

l

Sommaire

B - Notions de base de gestion immobilière . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.129

1. Les fonctions immobilières . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.1292. La problématique de l’entretien et de la maintenance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.1303. Maître d’ouvrage et maître d’œuvre, le programme, l’expression de besoins . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.131

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.133

Annexes

Annexe I Glossaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.137

Annexe II Principaux textes de référence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.139

Bibliographie - Webographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.141

Préface

Mod

es d

e ge

stio

n d'

un é

quip

emen

t cul

ture

l

9

Préface

C’est avec grand plaisir que je m’associe aujourd’hui à la parution de cet ouvrage sur les outils juridiques et éco-nomiques de pilotage d’un projet, au service des décideurs du champ culturel. L’ONPC avait en effet été le premier à publier un guide sur ces questions1 ; il a été également le fondateur du nécessaire dialogue entre des mondes qui s’ignoraient jusqu’alors : les gestionnaires et les saltimbanques.

Cet ouvrage paraît dans un contexte économique en profonde mutation. Alors que l’on enregistre presque partout des baisses des financements publics, la visibilité et le poids économique du secteur culturel n’ont jamais été aussi bien appréhendés et mesurés : 3,2 % du PIB français, 4 % du PIB européen, 6 % du PIB mondial2. En se banalisant économiquement et en se normalisant, le monde de la culture conquiert une légitimité qui éclaire sans conteste sa contribution active à la richesse collective.

Dans un paysage où l’aménagement culturel du territoire est à peu près achevé, les défis auxquels sont confrontés les décideurs se situent dorénavant davantage dans la transformation d’activités ou d’équipements. Reprise d’une association par une collectivité publique, filialisation, fusion, absorbtion, partenariats publics-privés, diversification des sources de financements ; le repositionnement vers plus de transversalité répond à l’injonction d’ouverture du secteur culturel vers une économie plurielle. Les difficultés de choix de mode de gestion n’en sont pas moins élevées, bien au contraire.

Dans cette économie de l’incertitude, il reste un champ qui gagnerait urgemment à bénéficier des mêmes principes de maîtrise, c’est celui des ressources humaines en charge de ce secteur. En effet, alors que les femmes et les hommes qui le constituent représentent 2,2 % de l’emploi national, qu’ils sont plutôt plus diplômés et plus profes-sionnalisés que la moyenne, que leurs effectifs sont en progression, ils perçoivent des revenus d’activités inférieurs de 26 % à ceux des autres actifs, ont un niveau de vie plus faible (selon les métiers), et affichent des disparités de revenus hommes-femmes de 19 % à 50 %3.On voit par là que ce secteur ne peut plus se satisfaire longtemps de la gratification symbolique et de la promesse de réalisation personnelle que représentait, jusqu’alors, le fait de travailler en son sein.

L’approche qualitative fait apparaître un paysage humain émietté : fortes disparités de revenus, Code du travail ina-dapté, accès aux dispositifs d’environnement au travail mal connus, dialogue social fragilisé, négation des conflits autour de la qualité du travail, risques psychosociaux sous-évalués, hyperflexibilité, précarité, fragmentation de l’emploi, responsables plus soucieux de leur carrière que de leurs équipes.

Cet ouvrage servira le secteur culturel en clarifiant les possibilités de gestion auxquelles il peut accéder.Une gestion des ressources humaines normalisée et modernisée permettrait à ce domaine de lever le verrou qui l’empêche de prendre toute sa place économique et sociale, pour accéder au souhait de la Commission européenne exprimé dans son rapport « Europe 2020 »4 que « ce secteur devienne le levier d’innovation sociétale, organisation-nelle et technologique de l’Europe ».

Prendre conscience de l’ampleur de cet état de fait sur le plan humain, et engager collectivement l’initiative de lever cette « exception culturelle », est le prochain grand chantier qui attend les partenaires de la culture.

Michèle Ferrier-BarbutSecrétaire généraleObservatoire national des politiques culturelles

1. http://www.pug.fr/produit/440/9782706119392/Mode%20de%20gestion%20des%20equipements%20culturels2. http://www.ladocumentationfrancaise.fr/var/storage/rapports-publics/144000364.pdf3. http://www.culturecommunication.gouv.fr/Politiques-ministerielles/Etudes-et-statistiques/Publications/Collections-de-synthese/Culture-

chiffres-2007-2015/Revenus-d-activite-et-niveaux-de-vie-des-professionnels-de-la-culture-CC-2015-14. http://ec.europa.eu/europe2020/europe-2020-in-your-country/france/index_fr.htm

Remerciements

Mod

es d

e ge

stio

n d'

un é

quip

emen

t cul

ture

l

11

Remerciements

Les auteurs tiennent à remercier tout particulièrement :- Marie Beaupré, cheffe du service développement et action territoriale, Drac Île-de-France ;- Arielle Fanjas, DAC de la Ville de Nantes ;- Luc-Alain Vervisch.

Avertissement

Les exemples donnés dans cet ouvrage sont fictifs mais s’inspirent de cas réels, que nous avons adaptés aux besoins du propos, dans un souci d’anonymat. En revanche, les données chiffrées sont purement symboliques et ne valent que pour illustrer le raisonnement.

Introduction

Mod

es d

e ge

stio

n d'

un é

quip

emen

t cul

ture

l

13

Introduction Adopter le mode de gestion pertinent : les bonnes questions

Disons-le d’emblée : il existe peut-être de mauvais modes de gestion pour les équipements culturels, mais le mode de gestion parfait n’existe pas. Praticiens durant de longues années, respectivement en tant que directeur juridique et de la commande publique et directeur de l’action culturelle d’un conseil départemental, appelés à collaborer quotidiennement sur la gestion des équipements départementaux et désormais attachés à conseiller les élus et les fonctionnaires des collectivités territoriales, nous avons pu observer, parfois dans des situations critiques, les qualités et les défauts des différents modes de gestion aujourd’hui possibles pour de tels équipements. S’il n’existe pas de mode de gestion idéal, nous avons néanmoins acquis quelques convictions, que nous souhaitons partager avec nos lecteurs.

La première de ces convictions est que, en matière d’équipements culturels, existants ou nouveaux, ne considérer que le service public local apporté aux citoyens ou les seules règles de la gestion publique serait réducteur. La prégnance du facteur économique, la porosité croissante entre l’univers public et l’univers privé mais aussi l’inter-nationalisation des productions et des pratiques culturelles nécessitent d’élargir la vision traditionnelle. C’est bien la société qui fait les institutions et non le contraire. Qu’on le veuille ou non, cette société est aujourd’hui régie par l’économie : « Toutes les activités humaines et tous leurs effets arrivent, peu ou prou, à être considérés comme des activités et des produits économiques, ou pour le moins, comme essentiellement caractérisés et valorisés par leur dimension économique. »5 Le propos n’est pas, dans cet ouvrage, de s’en réjouir ou de s’en affliger mais plutôt de considérer la réalité des faits et le décalage entre ces faits et le droit. Réciproquement, ne se focaliser que sur le lieu culturel, sa programmation ou ses bâtiments, serait insuffisant. Un équipement culturel peut se définir comme l’ensemble des équipes administratives, culturelles et artistiques, chargées de produire et de diffuser un service de nature artistique et culturelle, comme l’ensemble des bâtiments, souvent complexes et techniques, qui abritent cette activité au sein d’un territoire, mais aussi comme celui des contenus diversifiés qu’ils accueillent : programmations, collections, etc. Ici comme ailleurs, il importe donc de considérer la finalité et le contexte de l’équipement dans une approche globale. Bref, de savoir ce que l’on veut construire ou gérer avant de se précipiter sur la boîte à outils.

La deuxième conviction est que la gestion quotidienne d’un équipement culturel revient très souvent à gérer des contradictions d’objectifs, en particulier politiques et sociaux, mais aussi des conflits d’usage, des imbrications de règles juridiques publiques et privées, des modalités financières différentes, etc., et enfin, des risques de nature très variable dans un modèle économique mixte par nature. De plus, les institutions changent et doivent s’adapter à un environnement nouveau, caractérisé par la mixité, l’ouverture et l’accélération du changement. Qu’il s’agisse de lancer un nouvel équipement, de mutualiser la gestion de plusieurs équipements à l’échelle intercommunale, de la gestion quotidienne d’un lieu, voire, comme c’est parfois le cas, de l’obligation de changer le mode de gestion dans un contexte contentieux, le choix du mode de gestion le plus pertinent, mais aussi le plus efficace, n’est jamais un préalable. C’est en revanche la résultante d’une analyse approfondie, fondée sur une connaissance pratique des outils, notamment juridiques et économiques mais aussi managériaux, et de leur mode d’emploi.

Cette démarche, et c’est notre troisième conviction, doit être menée en transversalité, avec l’ensemble des parties prenantes, équipes artistiques et culturelles, autres administrations et services concernés, avec l’accord et le soutien des élus de la collectivité, à l’échelle d’un territoire considérablement plus étendu et plus hétérogène que ne l’étaient les 36 000 communes de nos grands-parents, sans jamais perdre de vue la vocation essentielle de l’équipement : l’accueil du public. Parce que nous vivons l’émergence d’une société relationnelle qui valorise l’intelligence collective, il convient d’agir en concertation avec l’ensemble des partenaires : publics et privés, associatifs et non marchands, mais aussi, de plus en plus souvent, qui relèvent du champ marchand. Laboratoire de l’innovation sociale, la culture peut-elle se satisfaire de la reproduction de modes et de pratiques de gestion traditionnels ?Car, au-delà de la nécessaire rationalisation et de l’optimisation budgétaire, le but est d’abord de faire du mode de gestion un atout pour porter son projet artistique et culturel dans les meilleures conditions. Ceci nécessite, entre autres, de prendre en compte le métier artistique et culturel (musée, lieu du spectacle vivant, lieu de monstration,

5. Cornelis Castoriadis, « La polis grecque et la création de la démocratie », in Les carrefours du labyrinthe, tome 2, Seuil, 1999.

14

Mod

es d

e ge

stio

n d'

un é

quip

emen

t cul

ture

l

Introduction

bibliothèque, école de musique ou d’art, etc.), d’intégrer les orientations de la politique culturelle territoriale et le projet artistique et culturel des établissements, mais aussi de déterminer le modèle économique et les types de financements croisés, en privilégiant leur capacité à recevoir et à affecter des financements divers. C’est enfin de parvenir à gérer les spécificités des modalités de travail, notamment les statuts des intervenants, tout en respectant les obligations et contraintes liées à l’accueil du public, entre autres la nécessaire souplesse de gestion et d’horaires.

Bref, l’essentiel est, d’abord, de se poser les bonnes questions et d’acquérir les bons réflexes. Qu’il s’agisse de préfigurer un équipement en projet, de gérer, voire d’auditer ou d’évaluer un équipement en activité, l’objectif de ce Dossier d’experts est donc d’apporter au lecteur – élu(e) à la culture, directeur/trice des affaires culturelles, responsable d’un établissement – les clés de compréhension des enjeux et des risques, les bases juridiques et financières permettant de maîtriser la gestion quotidienne des équipements culturels locaux, mais aussi de mener à bien le choix du meilleur mode de gestion, sur la base d’expériences et de meilleures pratiques recueillies auprès de professionnels de terrain. Pour autant, même mises en perspective avec la pratique, certaines notions dévelop-pées dans cet ouvrage apparaîtront peut-être comme trop familières à de nombreux lecteurs, tandis que d’autres pourront constituer des nouveautés, voire, pourquoi pas, des sujets de réflexion et de débat. Source de vitalité, de diversité, de créativité et parfois de polémique, la culture mérite d’ailleurs ce débat.

Laurent Marchais – Yves SchwarzbachMai 2015

Partie 1 - Comprendre et intégrer le contexte et l’environnement de l’équipement 15

Mod

es d

e ge

stio

n d'

un é

quip

emen

t cul

ture

l

Partie 1 Comprendre et

intégrer le contexte et l’environnement

de l’équipement


Mod

es d

e ge

stio

n d'

un é

quip

emen

t cul

ture

l

Outils des politiques culturelles locales, les équipements culturels jouent un rôle spécifique dans les territoires, dont ils contribuent au dynamisme, au rayonnement et à l’attractivité. Leur gestion répond dès lors à des finalités sociales et politiques dont les enjeux dépassent largement les seules questions techniques, juridiques et financières propres aux équipements culturels. Ces considérations fondent très largement les choix de modes de gestion, en permettant, notamment, de justifier « l’exception culturelle » au regard de l’application des textes qui l’encadrent.

Chapitre I L’économie de la culture en France

Mettre la culture en chiffres reste un pari audacieux en France, un peu comme si la connaissance quantitative faisait ombrage à la qualité de la création artistique et à la pertinence du concept de développement culturel. Les systèmes de représentations ou de contre-représentations des pratiques et des lieux culturels restent puissants, même s’ils demeurent souvent implicites. Dans cet « entre-soi » qui caractérise parfois les débats sur la culture, l’opposition entre ce qu’il est convenu d’appeler le « service public culturel » et les « industries culturelles » continue à structurer le discours des professionnels, sinon leurs actes.

En la matière, le premier constat est d’ailleurs un paradoxe. À l’issue de trente-cinq ans de décentralisation, si la majorité des équipements culturels relève des collectivités territoriales, leur part dans le financement de la culture reste minoritaire, puisqu’elle n’atteint que la moitié de celle de l’État. Ce phénomène s’explique par le fait que le budget national alloué à la culture a régulièrement augmenté sur la moyenne période, y compris entre 2007 et 2012, année où la hausse dépasse 20 %, avant l’inflexion constatée depuis 2013. Tendance similaire pour les départements : les données 2014 montrent qu’une large majorité des budgets culturels de fonctionnement des conseils départementaux s’oriente à la baisse, seuls 14 % connaissant une hausse et 27 % affichant une stabilité6. Entre 2004 et 2011, toutefois, la part des budgets des régions consacrés à la culture est passée de 2 à 4 %7. Ces quelques chiffres suffisent à démontrer combien la question du financement de la culture se pose avec acuité.

Le second constat n’est guère plus réjouissant. Initiée dès la fin de la Seconde Guerre mondiale en matière de théâtre, puissamment impulsée par André Malraux à partir de 1959, la démocratisation culturelle n’a que partiellement atteint ses objectifs. Non pas en termes de diversification et d’accessibilité territoriale de l’offre, mais socialement. Parler d’élites culturelles peut aujourd’hui paraître déplacé. Il n’en reste pas moins vrai que le socle socio-économique des pratiquants réguliers de la culture a, hélas, peu évolué. Ces paradoxes sont d’autant plus criants que la culture est un secteur économique à part entière, dont la valeur ajoutée dépasse celle de l’industrie automobile. Facteurs de lien social dans des territoires que beaucoup décrivent comme socialement « fracassés », les équipements assurent l’ancrage et la pérennité des politiques culturelles. Ainsi abordée, la question de leur gestion ne se poserait même plus tant leur action paraît légitime et socialement utile. Or, la mutation systémique que nous traversons depuis presque dix ans, que l’on peut décrire comme à la fois économique et financière, institutionnelle et idéologique, sociale et environnementale, mais aussi comme une crise de confiance et de perspective, semble remettre en cause cette évidence. Vérifiée en termes d’évolution des budgets culturels, cette évolution porte aussi sur la perception de la place de la culture au sein des politiques publiques, phénomène qui, de l’avis de nombreux professionnels, semble s’être amplifié après les élections municipales de mars 2014. En découlent des interrogations sur la capa-cité du secteur culturel à assumer la nécessaire prise de risque et le droit à la tentative, voire à l’échec, sources de la vitalité de la création artistique. Loin d’être théorique, cet enjeu est plus que jamais d’actualité, notamment pour les équipements dont la programmation, sinon la pérennité sont menacées. Dans un tel contexte, il n’est pas inutile de rappeler combien la culture contribue à la richesse collective et à la cohésion sociale.

6. Directeur associé du cabinet Cibles & Stratégies / Études prospectives & urbanisme commercial7. Source : ARF.

Partie 1 - Comprendre et intégrer le contexte et l’environnement de l’équipement18

Mod

es d

e ge

stio

n d'

un é

quip

emen

t cul

ture

l

A - L’exception culturelle, facteur de richesse

Contrairement à une idée reçue, loin d’être des dépenses superflues ou des « suppléments d’âme », les budgets publics consacrés à l’art et la culture contribuent fortement au développement économique et social. En 2011, selon une étude menée par l’Inspection générale des finances et l’Inspection générale des affaires culturelles8, la culture pèse 3,2 % du PIB. Directement et indirectement, elle contribue pour plus de 57,8 milliards d’euros à la valeur ajoutée nationale, presque autant que l’agriculture et les industries alimentaires et sept fois plus que l’industrie automo-bile. Bien plus, les dépenses publiques culturelles permettent un formidable effet de levier sur l’économie. Ainsi, les quelque 22 milliards d’euros de dépenses culturelles de l’État et des collectivités locales induisent une contribution de l’ordre de 105 milliards à la richesse nationale, soit un coefficient multiplicateur de 4,7. Peu de secteurs écono-miques en font autant. Enfin, l’activité culturelle génère au total 870 000 emplois, dont 670 000 emplois directs. Les investissements et les dépenses de fonctionnement des équipements culturels sont évidemment en première ligne, même si la part supportée par les collectivités locales représente aujourd’hui la moitié seulement de celle que finance l’État. Deux lectures du phénomène sont possibles. L’une montre comment l’État a pu faire levier sur les collectivités territoriales en les amenant à mobiliser des financements au profit de la culture. Partiellement vérifiée, cette analyse explique l’effort d’investissement culturel local et l’élévation de la qualité de l’offre. L’autre consiste à considérer que cette évolution n’a pu se faire qu’au prix d’un transfert de charges de l’État vers les collectivités dans le cadre de la décentralisation institutionnelle, mais aussi grâce à un recours massif à l’endettement public.

B - Un facteur de développement local et de lien social

Au-delà d’une puissante contribution à la richesse nationale, la même étude démontre la corrélation entre culture et développement socio-économique local. Clairement identifié pour les grandes manifestations événementielles que sont les festivals, qui font l’objet d’études nombreuses et convergentes, ce lien n’avait pas encore été établi pour les équipements et les actions territorialisées. C’est pourtant le principal enjeu des politiques de démocrati-sation culturelle. L’idée remonte, comme on le sait, à la création du ministère de la Culture par André Malraux. Elle repose sur les concepts de catégorisation des biens culturels, d’accès à l’œuvre par le plus grand nombre et de développement de l’expression artistique dans des lieux institutionnels.

Cette vision sociale de la culture s’appuie sur le préambule de la Constitution du 27 octobre 19469. Elle prolonge le mythe fondateur de la culture à la fois facteur d’émancipation de l’humanité et facteur de lien social. Lors de la création du musée du Louvre, du Conservatoire des arts et métiers et du Muséum d’histoire naturelle en 1793, les hommes de la Constituante et de la Convention mettaient en application l’idée, chère aux philosophes des Lumières, que le patrimoine culturel, jusqu’alors réservé à une minorité de privilégiés, était le patrimoine de la nation tout entière et devait servir à son éducation. Pérenne, cette vision humaniste a sous-tendu les politiques de démocratisation culturelle depuis plus de trente ans. Elle a acquis une légitimité supplémentaire grâce à la Déclaration universelle sur la diversité culturelle de l’Unesco de 2002 (cf. encadré ci-après).

Déclaration universelle de l’Unesco sur la diversité culturelleSommet mondial sur le développement durableJohannesburg 26 août - 4 septembre 2002

Article 2 - Dans nos sociétés de plus en plus diversifiées, il est indispensable d’assurer une interaction harmo-nieuse et un vouloir vivre ensemble de personnes et de groupes aux identités culturelles à la fois plurielles, variées et dynamiques. Des politiques favorisant l’intégration et la participation de tous les citoyens sont garantes de la cohésion sociale, de la vitalité de la société civile et de la paix. Ainsi défini, le pluralisme culturel constitue la réponse politique au fait de la diversité culturelle. Indissociable d’un cadre démocratique, le pluralisme culturel est propice aux échanges culturels et à l’épanouissement des capacités créatrices qui nourrissent la vie publique.

8. Rapport au ministre de la Culture, Inspection générale des finances (Jérôme Itty, inspecteur des finances, Morgane Weill, inspecteur des finances, Bruno Durieux, inspecteur général des finances), Inspection générale des affaires culturelles (Serge Kancel, inspecteur général des affaires culturelles), décembre 2013.

9. À noter que l’article 3 du traité de Maastricht du 7 février 1992 sur l’Union européenne fait figurer « une contribution à une éducation et à une formation de qualité ainsi qu’à l’épanouissement des cultures des États membres » parmi les objectifs de l’action de l’Union. L’article 128 autorise la réalisation d’actions d’encouragement destinées, dans le respect de la diversité nationale et régionale, et rappelle l’héritage culturel commun, à appuyer et à compléter les actions des États membres.


Mod

es d

e ge

stio

n d'

un é

quip

emen

t cul

ture

l

Ancrages et lieux de convergence des actions artistiques et culturelles, les équipements culturels ont vocation à accompagner les politiques publiques transversales en faveur de territoires et des publics les plus fragiles. C’est notamment le cas des actions menées par le ministère de la Culture grâce à des dispositifs tels que « Culture et lien social » (politique de la ville), « Culture et handicap », « Culture et santé » (hôpitaux), « Culture et justice » (milieu carcéral). Ces politiques déconcentrées se développent souvent dans le cadre d’appels à projets et de conventions territoriales, en lien avec les collectivités locales et leurs équipements.

« Culture et santé »La politique interministérielle « Culture à l’hôpital » a été initiée dès 1999 par une convention entre les minis-tères de la Santé et de la Culture, réaffirmée et élargie par la nouvelle convention « Culture et santé » du 6 mai 2010. Elle se traduit par la mise en place de projets culturels dans les hôpitaux grâce à l’intervention d’artistes professionnels auprès des patients, de leurs familles et du personnel hospitalier. Elle favorise ainsi l’émergence des espaces de rencontre, de découverte et d’accès à une pratique artistique, entre le milieu hospitalier et le monde artistique et culturel. Elle contribue ainsi à rompre l’isolement et à une meilleure cohésion sociale.

« Culture et handicap »La loi du 11 février 2005, portant sur « l’égalité des droits et des chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées », définit un ensemble d’actions relatives à l’accès à la culture des personnes en situation de handicap. Il s’agit en particulier de la nécessité de rendre accessible la pratique artistique au sein des lieux de pratique, de développer l’accès aux pratiques artistiques et culturelles au sein des institutions d’accueil du secteur médico-social (IME, ESAT…). Les publics visés sont les personnes en situation de handicap, mais aussi les personnels des centres d’accueil. Les projets retenus par le dispositif doivent « contribuer à développer les partenariats entre les institutions médico-sociales et les institutions culturelles de proximité. Ils s’appuient sur l’intervention d’artistes dont le travail de création est reconnu. La participation active des patients et du personnel à la pratique artistique doit apparaître nettement. De même, un temps de restitution doit être assuré au sein de la structure hospitalière et dans la structure culturelle associée au projet ».

« Culture et lien social »Cette politique transversale, reliée à la politique de la ville mobilise l’ensemble des ministères dont le ministère de la Culture et de la Communication qui soutient certains projets en faveur des habitants des quartiers relevant de la géographie prioritaire de la politique de la ville. Sont ainsi particulièrement concernés les structures culturelles et les projets en faveur des quartiers prioritaires. Cette politique a pour but de lutter contre l’isolement social, contre la faiblesse de la fréquentation des lieux de diffusion culturelle et les obs-tacles sociaux au développement des pratiques artistiques et culturelles. Source : Ministère de la Culture.

Communément admise durant plusieurs décennies, cette vision en termes d’inclusion sociale semble toutefois évoluer. Sans minimiser l’impact du retour de présupposés idéologiques et d’un certain sentiment « anticulturel » dans le débat public, il nous semble que les déterminants profonds de cette évolution sont d’abord de nature éco-nomique. Les périodes de crise se traduisent souvent par des interrogations sur l’efficacité des politiques publiques et, en corollaire, par une recherche d’optimisation et la définition de nouvelles priorités. Sources d’inquiétude, ces interrogations sont néanmoins fondées. S’il s’agit par exemple d’aider au mieux une catégorie de la population en difficulté, est-il préférable d’alléger son impôt sur le revenu, de réformer les minima sociaux ou de faciliter son accès à la culture ? Théorique il y a cinq ans, cette question est désormais au cœur des arbitrages des élus et des préoccupations des fonctionnaires culturels, confrontés à une contrainte financière croissante.


Mod

es d

e ge

stio

n d'

un é

quip

emen

t cul

ture

l

C - Les contraintes liées à l’évolution des budgets culturels

1. La nécessaire maîtrise des budgets territoriaux

Aussi économiquement puissantes et socialement pertinentes qu’elles soient, les dynamiques culturelles s’inscrivent dans un contexte de réduction des concours d’État10 et d’inévitable plafonnement de la fiscalité locale avec, en toile de fond, la question de la résorption de l’endettement public au sens de Maastricht11.

Globalement, les dépenses locales ont fortement augmenté en France, puisqu’elles sont passées de 8 % du PIB en 1980 à 11 % en 2005 et 11,1 % en 2012, avec une progression plus rapide que celle du PIB, y compris depuis 2007. Cette croissance a été plus forte dans les régions que dans les départements et les communes. Entre 2002 et 2012, les dépenses totales des régions ont ainsi augmenté de 86,4 %, quand celles des départements progres-saient de 77,5 % et celles des communes et de leurs groupements de 40,4 % seulement.

Or, dans le cadre du pacte de stabilité et de croissance, adopté au Conseil européen d’Amsterdam en juin 1997, et du traité européen de discipline budgétaire signé en mars 2012, la limitation de l’évolution des dépenses publiques locales apparaît comme un impératif d’autant plus catégorique que leur hausse s’est mécaniquement traduite par celle de la fiscalité locale. La « règle d’or » de vote des budgets locaux en équilibre réel a évidemment joué son rôle. Il n’en reste pas moins vrai que les prélèvements au profit des collectivités territoriales ont augmenté très significa-tivement, passant de 3,2 % du PIB en 1978 à 5,8 % en 2008.

Par ailleurs, la soutenabilité de la dette publique locale devient de plus en plus problématique dès lors que la charge financière – c’est-à-dire la part des intérêts à verser aux organismes prêteurs – ne cesse de croître. Il est peu douteux que la France ne pourra maintenir un taux de prélèvements obligatoires, dont ceux des collectivités, supérieur de cinq points à la moyenne de l’Union européenne.

Dans un contexte mondial qui reste maussade, il est donc probable que la contrainte financière pèsera durablement et lourdement sur les budgets locaux. La maîtrise budgétaire n’est cependant pas une fin en soi. En démocratie, il appartient aux citoyens et à leurs représentants de déterminer le niveau et la répartition des dépenses publiques correspondant à leurs aspirations. À cet égard, force est de reconnaître que les dépenses culturelles ont joué depuis quelques années un incontestable rôle de variables d’ajustement. En corollaire, la capacité des équipements cultu-rels à maîtriser leurs charges mais aussi à accroître leurs ressources propres apparaît de plus en plus déterminante. Voulue ou subie, cette nouvelle donne amène à s’interroger sur la performance économique et financière des dif-férents modes de gestion.

2. Gérer la prise de risque liée à la création artistique et à la culture

Lieux de conservation, de monstration ou de diffusion, orientés par la rencontre entre des œuvres et des publics, les équipements culturels ont vocation à jouer un rôle structurant dans la création. C’est évidemment le cas lorsqu’un lieu accueille des artistes en résidence de création ou accompagne la fabrique d’un spectacle ou d’une exposition : mise à disposition d’espaces de travail, de fabrication et de répétition, disponibilité de techniciens, appui logistique et administratif, etc. Au-delà de la diffusion, cet objectif suppose que l’équipement dispose concrètement des espaces et des personnels nécessaires et qu’il puisse les dédier à cette production sans conflit avec la programmation, ce dans un cadre juridique clair et sûr.

Ce devrait aussi être le cas en matière de financement des productions. L’absence de mécanismes de préfinan-cement de la création, économiquement comparables au système d’avance sur recettes pour le cinéma, ou, plus simplement, de structures de production telles qu’on les rencontre dans le secteur audiovisuel privé, fragilise le financement des productions, très dépendantes des financements publics. En témoigne, dans le domaine du théâtre ou de la danse, le recours fréquent à la coréalisation plutôt qu’à de véritables coproductions. Quoi qu’il en soit, la mutualisation de la prise de risque renvoie à une économie mixte par nature. Financement public, pour l’heure

10. Le « gel des dotations ».11. C’est-à-dire cumulant celui de l’État, des collectivités locales et des régimes sociaux.


Mod

es d

e ge

stio

n d'

un é

quip

emen

t cul

ture

l

encore placé sous le signe des cofinancements croisés de l’État et des collectivités territoriales, mais aussi privé, dans le cade de partenariats avec des entreprises (mécénat, parrainage) et, plus fondamentalement, en raison de la part de financement que représentent les recettes d’exploitation, financées par les spectateurs ou les visiteurs.

Il paraît clair, dans le contexte financier décrit plus haut et à la lumière de l’exemple des festivals, que le dévelop-pement des recettes propres des équipements culturels sera pour beaucoup d’entre eux un impératif. Le mode de gestion doit donc être en mesure de traiter l’ensemble de ces sources de financement dans une totale sécurité comptable et fiscale. Quiconque a fait l’expérience pratique d’une régie de recettes ou tenté de tout comprendre aux méandres du fonds de compensation de la TVA, mesurera vite l’enjeu.


Mod

es d

e ge

stio

n d'

un é

quip

emen

t cul

ture

l

Chapitre II Arts, culture et publics

Par nature territorial, indissolublement lié à un lieu – bâtiment, quartier, commune, etc. –, un équipement culturel est d’abord un des outils mis par la collectivité au service de la politique définie par ses élus au profit des habitants d’un territoire. Dans une société de plus en plus cognitive et relationnelle, disposant de moyens de communication et d’échanges d’une puissance et d’une universalité jamais connues dans l’histoire humaine, ces habitants, pudiquement dénommés « les publics », sont plus que jamais au cœur des préoccupations des équipes artistiques et culturelles.

La question de la relation entre les équipements culturels et leur territoire peut dès lors s’appréhender à travers trois prismes. Le premier est celui de l’échelle des politiques culturelles locales. Gérés et/ou financés majoritairement par des collectivités territoriales, ces équipements ont vocation à mettre en œuvre leurs politiques spécifiques. Cependant, fondé sur un positionnement reconnu par les instances culturelles nationales, leur rayonnement dépasse les frontières de leur commune ou de leur communauté. La difficulté d’articuler des intérêts généraux d’ordre local, communautaire ou métropolitain, départemental ou régional, voire national, n’est pas nouvelle, pas plus que celle de rendre cohérents les buts collectifs qui découlent de conventions d’objectifs et de moyens conclues entre des partenaires aussi différents que l’État, le département ou la région. En revanche, la recomposition du paysage ins-titutionnel modifie les modes de gouvernance et les conditions de négociation.

Le second prisme est celui de la dynamique des territoires qui répond aujourd’hui à des logiques polycentriques. Tout ceci modifie la perception des politiques culturelles locales et le rôle des équipements qui les mettent en œuvre. S’y ajoute le phénomène de reconcentration, sinon de recentralisation, au profit d’échelles territoriales plus larges.

Enfin, les principes et les modalités d’exercice de la compétence culturelle évoluent, même si, pour l’heure, elle reste partagée.

A - La finalité des politiques artistiques et culturelles

À quoi sert une politique culturelle ? Quel besoin une exposition dans un centre d’art ou une classe de violoncelle dans un conservatoire satisfait-elle ? Qui sont les clients d’un équipement culturel public ? Pourquoi y vont-ils ? Pour qui travaillent les agents d’un théâtre public ou d’une bibliothèque municipale ? Surtout, quelle différence établir entre la projection d’un film dans une salle commerciale et celle du même film visionné dans un centre culturel communal ?

Ainsi posées, ces questions peuvent paraître naïves. Elles ont toutefois le mérite de dégager les choix culturels de leur référentiel implicite pour les confronter à la réalité économique et sociale. À cet égard, les équipements cultu-rels apparaissent comme des outils au service de politiques structurelles de soutien national à la création et à la diffusion. En d’autres termes, les équipements sont les lieux privilégiés d’expression de politiques d’offre et non de demande. Ce paradoxe met en exergue leur fonction de mise en relation de cette offre et d’une demande qui reste très typée sociologiquement mais se diversifie et se renouvelle. C’est peut-être l’enjeu principal de l’optimisation de leur gestion : comment les configurer pour accomplir avec succès leurs deux principales missions artistiques, d’une part, avec les volets complémentaires d’enseignement, de diffusion et de soutien à la création, et culturelles, d’autre part ? Surtout, comment appréhender ces missions du point de vue de l’élu à la culture et du responsable territorial afin de déterminer le cadre d’action le plus pertinent ?

1. Les missions artistiques : enseignement, diffusion et soutien à la création

a) Enseignements artistiques

Qu’il s’agisse d’enseignement de la musique ou des arts plastiques, la situation se caractérise par une double préoccupation d’homogénéité des enseignements, induite par l’émission de titres et diplômes à valeur nationale, d’où de nécessaires exigences sur la qualification des enseignants (diplôme d’État par exemple), et d’excellence qualitative, en vue de la professionnalisation des élèves.


Mod

es d

e ge

stio

n d'

un é

quip

emen

t cul

ture

l

Pour les collectivités, cette double exigence a pour corollaire des charges fixes élevées, notamment pour le recrute-ment et la rémunération de personnel qualifié. L’autre conséquence est une possible contradiction entre la nécessaire professionnalisation et le développement des pratiques amateurs, souhaité par les responsables locaux. À cet égard, la notion de pratiques collectives en public (orchestres et formations plus ou moins pérennes des conservatoires par exemple) constitue parfois un moyen terme.

b) Diffusion

En matière de spectacle vivant, dans une bien moindre mesure pour les arts plastiques et visuels, la notion de diffusion fait référence à la mise à disposition d’un public territorialement identifié, de biens et de services cultu-rels, dans une logique organisationnelle qui n’est pas très différente de celle qui prévaut en matière d’industries culturelles. Descendante et liée au rayonnement des institutions de diffusion, cette logique fait en réalité converger objectifs de massification et politique de jauge. À cette vision top-bottom s’ajoute l’ambition de maillage territorial équilibré de l’offre de diffusion : « Concernant la diffusion de proximité (à l’échelle départementale, voire régionale), les entreprises doivent pallier l’éloignement d’une partie de la population, en facilitant les déplacements collectifs, mais aussi en sortant de leurs murs avec des formes adaptées, ou encore en collaborant avec d’autres organismes comme les théâtres de villes, les centres culturels, les associations de spectateurs, les festivals. »12

Les préoccupations initiales – apporter la culture dans des lieux où elle n’était pas ou que peu présente, et massifier l’accès à la culture – ont cependant évolué dans deux directions. La première a pu conduire à des programmations fondées sur l’achat de spectacles de répertoire, relevant parfois de la diffusion commerciale. Toutes choses égales par ailleurs, et sans porter de jugement qualitatif car ces pratiques peuvent trouver leur justification dans la demande exprimée par le public ou dans le souhait des élus locaux d’y répondre, on doit observer qu’elles se développent au détriment de la diffusion de spectacles produits par des compagnies indépendantes ou des lieux alternatifs. La seconde tendance, qui découle de la structure des réseaux et des labels nationaux, amène à considérer que les équipements qui en relèvent ont vocation à assurer principalement la diffusion des œuvres qui ont fait l’objet de coproductions ou de cofinancements au sein du réseau. Le soutien à la création peut dès lors apparaître réservé à une catégorie d’acteurs – lieux et compagnies – avec des effets d’appartenance et de solidarité interne, phéno-mène qui peut susciter un sentiment de dépossession, ressenti par des élus à la culture, comme celui d’une forme d’exclusion, exprimée par des responsables de compagnies indépendantes.

c) Soutien à la création

Troisième volet du triptyque, le soutien à la création a pour but d’assurer le préfinancement d’œuvres nouvelles, en termes d’écriture, de fabrique et de production, les conditions concrètes de diffusion, en particulier le faible nombre de représentations d’un même spectacle, ne permettant souvent pas d’atteindre l’équilibre économique.Si le cadre de cet ouvrage ne permet pas de détailler l’ensemble des aides à la création, force est de constater que, dans un pays que la décentralisation n’a encore fait qu’effleurer, la structuration institutionnelle du paysage culturel, et surtout le régime des aides nationales, impacte fortement les pratiques des professionnels et donc la gestion des services et équipements décentralisés. L’examen des dispositifs d’aides au développement artistique et culturel mis en place par les régions et les départements montre d’ailleurs de très fortes similitudes avec cette structuration, même si les champs d’intervention et les priorités varient sur le terrain.

Typologie des aides nationales à la culture :- aide au projet (dans le cadre d’un projet ponctuel de diffusion) ;- aide à la création ;- soutien à la formation ;- soutien à l’emploi culturel ;- soutien à l’équipement (procédures spécifiques).Source : Ministère de la Culture.

12. Charte des missions de service public. Circulaire ministérielle du 22 octobre 1998.


Mod

es d

e ge

stio

n d'

un é

quip

emen

t cul

ture

l

2. Les missions culturelles : développement des publics et action culturelle

Tirant les enseignements de plus de cinquante ans de politique culturelle, on doit donc constater qu’elle a été avant tout une politique de développement de l’offre. Offre territoriale, avec la multiplication de lieux dédiés, d’abord dans les métropoles régionales puis, plus finement, dans les territoires. Offre thématique, grâce à l’éclosion du spectacle vivant, à l’émergence des arts plastiques et visuels, à la reconnaissance des musiques actuelles, du cirque et des arts de la rue. Offre quantitative enfin, avec un nombre sans précédent dans l’histoire de propositions artistiques et culturelles.

Pour autant, comment cette offre s’articule-t-elle à la demande des publics ? L’action culturelle exprime tout d’abord une volonté politique de l’État. « La sensibilisation, dans le cadre de l’éducation, de nouvelles classes d’âge aux réalités de la pratique et de l’offre artistique doit être une priorité stratégique. Cette action peut être directe, par l’organisation de rencontres, de stages, de classes culturelles et, plus généralement, par l’utilisation de toutes les possibilités qu’offrent les procédures partenariales entre l’Éducation nationale et la Culture, ou indirecte, par une large diffusion de documents pédagogiques, un esprit de dialogue et de service identifié en tant que tel par le corps enseignant. Elle doit être une composante régulière et prioritaire de l’activité des institutions, au plus près de leur projet artistique. »13

Préoccupation quotidienne des responsables d’équipements, l’importance des missions d’action culturelle est d’ail-leurs confirmée par leur prise en compte par les textes récents, comme la loi Musées14, par les cahiers des charges nationaux ou encore les conventions collectives du secteur culturel au sens large. La finalité d’un équipement culturel est donc l’accueil du public15. D’un point de vue territorial, il n’en reste pas moins que la notion d’action culturelle renvoie à un a priori selon lequel la majorité des publics ne peut accéder aux œuvres que par le truchement d’une médiation. En d’autres termes, la préoccupation éducative semble l’emporter sur la valorisation des dimensions hédoniques et ludiques des pratiques culturelles. Ce constat s’avère d’autant plus frappant que les notions de mieux-être, de vivre ensemble et d’épanouissement font l’objet de propositions innovantes, y compris dans la mesure du développement humain au sens large16. Dans ce contexte, comment les équipements réussissent-ils la synthèse, naguère opérée sur des bases assez consensuelles, mais qui doit désormais intégrer de nouvelles variables ?

B - Développement des publics et action culturelle

1. La grande inconnue des publics

Se pose dès lors la question de la connaissance de ces publics. La première remarque qui s’impose est le manque d’informations quantitatives et qualitatives détaillées relatives aux pratiques et plus encore aux attentes et besoins culturels des publics. L’appareil statistique apparaît comme encore peu développé, moins pour des questions de méthode ou de moyens qu’en raison d’une appétence qui apparaît assez faible. Surtout, cet appareil n’est pas orienté sur la production de données concrètes permettant aux responsables territoriaux d’adapter leur action.

Certes, depuis le début des années 70, le ministère de la Culture et de la Communication publie l’enquête dite « Pratiques culturelles ». Ce sondage périodique porte sur les formes de participation à la vie culturelle (lecture de livres, écoute de musique, fréquentation des équipements et des manifestations, pratiques amateurs) et l’usage des médias traditionnels (télévision, radio, presse). Depuis 2008, elle prend en compte les technologies numériques.

Cependant, cette source globale permet difficilement d’acquérir une connaissance fine et territorialisée. Principal instrument de suivi des comportements des Français dans le domaine culturel et des médias, l’enquête « Pratiques

13. Charte des missions de service public pour le spectacle. Circulaire ministérielle du 22 octobre 1998.14. Loi du 4 janvier 2002 relative aux musées de France.15. À titre d’exemple : « Les centres d’art ont pour mission l’accueil du public », circulaire du ministre de la Culture aux préfets de région sur le

conventionnement des centres d’art contemporain, 9 mars 2011.16. Cf. les notions de « bonheur national brut » et les travaux de Jeremy Rifkin sur la troisième révolution industrielle.


Mod

es d

e ge

stio

n d'

un é

quip

emen

t cul

ture

l

culturelles » souffre aussi d’une périodicité trop longue17, qui rend difficile l’exploitation de ses résultats. Les pra-tiques culturelles sont par ailleurs l’objet de très nombreuses publications universitaires, dont la vocation n’est pas non plus opérationnelle.

Ce que montrent en revanche ces études, c’est la diversification des pratiques pour les multipratiquants, mais aussi la constance des déterminants sociologiques, dont notamment le niveau d’études. Or, l’une des caractéristiques de la société hybride, à la fois réelle et virtuelle18, qui s’esquisse sous nos yeux, est qu’elle est régie par la demande. Elle se différencie aussi par la diversification, sinon la volatilité, des usages et des comportements. En témoignent les évolutions, comportementales et mentales, observées auprès de la génération Y, qui compte plus de 40 % de diplômés de l’enseignement supérieur et qui représentera la moitié de la population active dans cinq ans. Ajouté à la révolution numérique, c’est à un enjeu de civilisation que les établissements culturels ont affaire.

2. Le public au cœur de la dynamique culturelle

Si on considère que le développement des ressources propres devient une nécessité, la connaissance de la socio-logie, des besoins et des fondamentaux de la décision de leurs publics devient donc une priorité. Sans aller jusqu’à parler de marketing de l’offre culturelle, les lieux culturels ne peuvent que trouver avantage à approfondir leur réflexion. À cet égard, un produit culturel se distingue de tous les autres en ce qu’il s’agit d’un bien expérientiel, dont la consommation est étroitement liée à l’expérience vécue individuellement et collectivement19.

La dimension hédonique et affective est particulièrement motivante, mais le contexte intervient aussi. Il n’est, par exemple, pas anodin que la fréquentation des lieux de spectacle ou de concert augmente en période de crise ou de conflit. Le processus de décision repose ainsi sur trois familles de facteurs, pour partie propres au spectateur lui-même (son expérience antérieure positive ou négative, ses attitudes par rapport à la culture, son éducation, ses préférences, son appétence pour la nouveauté et le risque, etc.), pour partie à la situation d’achat (le lieu et le moment, mais aussi l’état psychologique, le contexte social) et, enfin, relative au produit considéré (caractéristiques intrinsèques, capacité à satisfaire les attentes, notoriété, prix, etc.).

Les pratiques, désormais courantes, des présentations de saison, de répétitions publiques ou de création de com-munautés sur les réseaux sociaux s’inscrivent d’ailleurs dans cette perspective, afin de relayer la communication locale sur la programmation, mais aussi susciter le sentiment d’appartenance à une communauté de goûts et d’intérêts. En d’autres termes, la qualité de la relation personnalisée entre un lieu et son public est déterminante non seulement pour fidéliser ce public20, mais aussi pour approfondir la relation humaine et renforcer l’image du lieu.

C - Compétence culturelle et organisation institutionnelle

Par rapport à ces évolutions, le débat sur la culture demeure très largement juridique et institutionnel. Certes, dans la tradition française, les finalités artistiques et culturelles confèrent une très forte légitimité démocratique, sociale et économique à l’intervention publique dans le domaine culturel, qui ne se réduit pas à la socialisation et à la solvabilisation de la demande. Très symboliques, ces finalités expliquent aussi le concept « d’exception culturelle »� 21et le débat, toujours actuel, sur la compétence culturelle et ses conditions d’exercice.

17. Les enquêtes ont été réalisées en 1973, 1981, 1988, 1997 et 2008, soit un intervalle moyen de 9 ans. Méthodologiquement, il s’agit d’un sondage auprès d’un échantillon représentatif de la population de la France métropolitaine âgée de 15 ans et plus, stratifié par régions et catégories d’agglomérations avec application de la méthode des quotas, interrogation en face à face au domicile de la personne interrogée.

18. Voir l’article « e-Polis », Carmen Santana-Serra, ITeM info, octobre 2010 (http://item-info.overblog.com).19. C’est, entre autres, ce qui fonde la fonction cathartique du théâtre.20. Et de lutter contre l’érosion de la fréquentation. Un équipement majeur comme le centre Pompidou de Metz a ainsi vu sa fréquentation passer de

800 000 visiteurs à son ouverture en 2010, à 400 000 en 2013. Les collectivités locales financent un budget de 10 millions d’euros sur un total de 12 millions par an.

21. Pour l’anecdote, le concept d’exception culturelle fait référence aux traités internationaux sur le libre échange. En 1993, le Parlement européen a notamment opté pour la clause de spécificité culturelle, la culture étant intégrée aux négociations dans le cadre du GATT en veillant à ce que les mécanismes de protection de la culture mis en place par les États soient maintenus.


Mod

es d

e ge

stio

n d'

un é

quip

emen

t cul

ture

l

1. La culture, composante de la clause de compétence générale

Ainsi légitimée, la gestion des équipements culturels est une compétence historiquement partagée entre l’État et les collectivités territoriales. La compétence culturelle a pourtant été la grande absente de la décentralisation par blocs initiée et déployée à partir de 1982-1983. Seule l’inscription tardive de clause de compétence générale dans la constitution a conféré à la réalité territoriale sa force juridique. Le nouvel article 7222 dispose en effet que « les collectivités territoriales ont vocation à prendre les décisions pour l’ensemble des compétences qui peuvent le mieux être mises en œuvre à leur échelon. Dans les conditions prévues par la loi, ces collectivités s’administrent librement par des conseils élus et disposent d’un pouvoir réglementaire pour l’exercice de leurs compétences ».

En matière de culture, la clause de compétence générale permet donc une presque totale liberté. C’est ce qu’exprime, entre autres, la position d’acteurs comme la Fédération nationale des collectivités pour la culture (FNCC), pour qui « l’intérêt national doit être nourri et assumé tant par le pouvoir national que par les collectivités territoriales, en dialogue attentif et respectueux avec la société civile dont ils sont les représentants ». En conséquence, il convient d’éviter d’attribuer des compétences exclusives à telle ou telle autorité publique, dans la mesure où la notion de compétence exclusive ne s’imposerait pas en matière culturelle.

Malgré sa force constitutionnelle, cette clause ne garantit pas son application à la culture. Réintégrée in extremis dans l’article 73 de la loi du 16 décembre 2010 de réforme des collectivités territoriales, la culture fait d’ailleurs exception dans la nouvelle architecture institutionnelle :

Article 73 de la loi du 16 décembre 2010 de réforme des collectivités territoriales « (…) la loi peut, à titre exceptionnel, prévoir qu’une compétence est partagée entre plusieurs catégories de collectivités territoriales. Les compétences en matière de tourisme, de culture et de

sport sont partagées entre les communes, les départements et les régions. (…) »

La conséquence financière est que la règle des cofinancements croisés s’est pérennisée comme le droit commun, qu’il s’agisse d’investissements ou de budgets de fonctionnement. Cependant, reconnaissance d’un état de fait plutôt que génératrices de droits nouveaux, ces dispositions renvoient moins à une dichotomie des pouvoirs entre l’État et les collectivités territoriales qu’aux nouveaux clivages qui se manifestent entre collectivités. C’est du moins ce que semblent illustrer les débats actuels sur la compétence culturelle.

2. Compétence culturelle et réforme territoriale

La superposition des textes fait donc du mode collaboratif la règle générale dans le domaine culturel, qui n’échappe ni au questionnement sur la place de l’action publique ni au débat sur la recomposition institutionnelle découlant de la réforme territoriale de 2010. Depuis le 1er janvier 2015, en application de la loi du 16 décembre 2010 portant réforme des collectivités territoriales, les départements et régions ne disposent plus de la clause de compétence générale mais sont dotés de « compétences exclusives ». Celles-ci ne peuvent donc être exercées par un autre niveau de collectivité. En conséquence, aucun projet communal ou intercommunal ne peut plus cumuler des sub-ventions départementales et régionales si les conseillers territoriaux n’ont pas adopté « un schéma d’organisation des compétences et de mutualisation des services ». Ce schéma doit être parachevé par de futures délégations de compétences entre les régions et les départements qui la composent, ainsi que les modalités de leurs interven-tions financières. Toutefois, conséquence logique de l’article 73 déjà cité, cette interdiction ne s’applique pas aux domaines du sport, du tourisme et de la culture. Cependant, la question reste discutée.

En juillet 2014, en marge du débat sur le régime de l’intermittence du spectacle, l’Association des régions de France (ARF) s’est positionnée en faveur d’une « compétence culture obligatoire, éventuellement partagée », revendication relayée par le Conseil des collectivités territoriales pour la culture (CCTDC) et l’Andacre (Association nationale des directeurs des affaires culturelles de régions). Celle-ci estime que « la compétence partagée, c’est-à-dire la possi-bilité pour chacun d’agir, mais aussi de ne pas agir, a vécu ». On le constate, ni le débat politique ni les périmètres d’intervention des institutions ne sont encore stabilisés, certains responsables régionaux allant jusqu’à souhaiter le transfert des compétences et des effectifs des Drac aux régions. C’est donc dans un cadre appelé à évoluer encore que s’exercera l’action culturelle locale.

22. Article modifié par la loi constitutionnelle n° 2003-276 du 28 mars 2003 - art. 5.


Mod

es d

e ge

stio

n d'

un é

quip

emen

t cul

ture

l

3. Le paysage institutionnel actuel : déconcentration et décentralisation

a) Le ministère de la Culture

Au demeurant, la tradition interventionniste de l’État perpétue une vision quasi régalienne de la compétence cultu-relle. La création d’un ministère dédié à la culture est actée le 3 février 1959 par un décret relatif aux attributions d’un ministère d’État confié à André Malraux23. « Le ministère chargé des Affaires culturelles a pour mission de rendre accessibles les œuvres capitales de l’humanité, et d’abord de la France, au plus grand nombre possible de Français ; d’assurer la plus vaste audience à notre patrimoine culturel, et de favoriser la création des œuvres de l’art et de l’esprit qui l’enrichissent. »24

Quels sont aujourd’hui la place et le rôle de ce ministère hautement symbolique ? Tout d’abord, l’État s’affirme comme garant des principes traditionnels d’égalité et de continuité du service public culturel : « L’attention portée à une offre artistique équitable sur un territoire, et à un service régulier offert à sa population, est l’une des missions fondamentales qui justifie le soutien de l’État au fonctionnement des institutions du spectacle vivant. »25 Ensuite, et tout aussi classiquement, la définition de la politique culturelle de l’État relève de l’administration centrale. Enfin, son action s’inscrit dans un cadre interministériel : « L’action publique dans le domaine de la culture engage la responsabilité de l’État dans son ensemble et concerne de nombreux départements ministériels. Au-delà de ses responsabilités propres, le ministère chargé de la Culture a donc aussi celle de proposer à l’ensemble du gouver-nement une stratégie cohérente de développement culturel. »26

b) Les Drac : services déconcentrés de l’État

Sous l’autorité des préfets de région, les directions régionales des affaires culturelles (Drac) assurent la mise en œuvre de la politique culturelle de l’État dans le cadre des directives ministérielles27. Ce déploiement suppose un suivi et une animation de la vie artistique et culturelle en région ainsi qu’une coopération avec les collectivités ter-ritoriales. Les Drac sont en particulier chargées de l’expertise, du conseil et de l’information, de l’élaboration et du suivi du partenariat avec les collectivités, de l’animation des partenaires culturels au plan régional, de l’attribution de la majeure partie des subventions et, logiquement, du contrôle des organismes et des actions subventionnés. L’articulation des Drac avec l’administration centrale est assurée notamment par la production de schémas direc-teurs nationaux et de schémas pluriannuels d’action régionale, par les bilans d’activité et par la fonction de suivi et d’évaluation remplie par l’inspection de la création et des enseignements artistiques.

Dans un contexte décentralisé, les Drac doivent par ailleurs veiller à développer la coopération entre les partenaires artistiques et culturels à l’échelle d’une ville, d’un département ou d’une région28, en privilégiant un cadre contrac-tuel. Ces conventions d’objectifs et de moyens définissent les objectifs artistiques et culturels, les contributions financières et précisent « le niveau recherché des indicateurs économiques et financiers les plus appropriés au suivi propre à chaque type d’entreprise ». En termes de principes d’action, l’État déconcentré s’attache à la fois à orienter et à accompagner des actions, mais aussi à en contrôler les résultats.

c) Les collectivités territoriales

Face à un État dont l’organisation et les modes de gestion ont assez peu évolué depuis les années 90, l’univers territorial manifeste une très forte instabilité. Sans préjuger de futures décisions, le schéma institutionnel qui se dessine repose a priori sur la répartition des compétences et des financements entre trois échelles émergentes de responsabilité :- l’État nation, dont l’action restera contrainte par l’étroitesse de ses marges de manœuvre budgétaires et par le

poids croissant des régulations supra-étatiques, telles que l’Union européenne, ou partiellement extra-étatiques

23. Décret n° 59-212 du 3 février 1959.24. Décrets n° 59-889 du 24 juillet 1959 et n° 92-604 du 1er juillet 1992.25. Ibid26. Charte des missions de service public pour le spectacle. Circulaire ministérielle du 22 octobre 1998.27. Loi n° 92-125 du 6 février 1992 relative à l’administration territoriale de la République. Les missions des Drac sont reprises dans le cadre du décret

n° 2010-633 du 8 juin 2010 relatif à l’organisation et aux missions des Drac.28. Ibid.


Mod

es d

e ge

stio

n d'

un é

quip

emen

t cul

ture

l

comme l’OMC, affectant la conception traditionnelle de régulateur et la conception moderne de stratège, garant institutionnel et politique de la cohérence de l’action publique et de la cohésion sociale et territoriale ;

- les grandes régions, issues de la nouvelle carte à treize régions validée par le Conseil constitutionnel le 15 janvier 2015, qui constitue le premier volet de la réforme territoriale adopté par l’Assemblée nationale le 25 novembre 2014. Cette même Assemblée a adopté en première lecture, le 10 mars 2015, le projet de loi portant nouvelle organisation territoriale de la République (NOTRe), la question de l’avenir des départements restant non résolue en raison de leur définition constitutionnelle ;

- les métacollectivités de proximité, l’émergence des métropoles renvoyant, d’une part, au devenir des actions aujourd’hui menées par les départements et, d’autre part, à des logiques de mutualisation dans un cadre inter-communal (cf. chapitre III infra). L’exemple de la métropole lyonnaise, née le 1er janvier 2015 de la fusion de la communauté urbaine et du Département du Rhône, qui transfère notamment sa compétence culturelle, montre que la prise en mains des compétences peut s’opérer de manière additive, pour autant que la cohérence entre échelles de décision et d’action s’appuie sur la convergence des visions politiques pour un territoire.

Le projet de loi NOTRe envisage par ailleurs la création d’un Conseil national des collectivités territoriales pour le développement culturel. Cette instance réunira les représentants de l’État et des collectivités territoriales sous la présidence du ministre de la Culture et aura pour mission d’émettre avis et propositions sur tout projet de loi ou décret ayant un impact technique, juridique ou financier sur les politiques culturelles des collectivités. Le projet de loi prévoit également d’instaurer un guichet unique pour instruire et octroyer des aides ou subventions dans les secteurs de compétences partagées (culture, sport et tourisme). Il restera à apprécier si ce guichet unique consti-tuera une simplification ou un outil de normalisation.

d) Les institutions à l’épreuve de la transdisciplinarité

Plus encore que ces réformes institutionnelles, les conditions d’activité des équipements culturels sont appelées à changer profondément sous l’impulsion des évolutions artistiques. En effet, quelle différence aujourd’hui entre les nouvelles formes théâtrales et la performance ? Au-delà de débats théoriques sur la place respective de la réalité et de la fiction dans le processus d’identification des domaines artistiques, le décloisonnement des pratiques, la porosité accrue entre disciplines, l’émergence de collectifs d’artistes et l’irruption de formes variées dans l’espace public remettent en cause les typologies classiques. De même, la multiplication de pratiques fondées sur l’interaction des équipes artistiques et des publics contribue à remettre en cause la pertinence des régimes d’aides. Sans aller jusqu’à parler d’obsolescence, il nous paraît plus que probable que la conjonction d’évolutions majeures dans le comportement des publics, dans les conceptions de la création artistique et des réformes institutionnelles affecteront fortement les missions, le mode d’organisation et la gestion des équipements culturels des prochaines décennies.

Documents

Modes de gestion d un equipement culturel les bonnes questions les bons reflexes