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2012 INSA Génie Mécanique Présenté par Simon BERGER Module Ingénieur Conduite de Projet

Module Ingénieur Conduite de Projet - moodle.insa … · 2ème séance: Planification et ressources. 3ème séance: Coûts, Risques & Opp., Pilotage et tableaux de bord ... Gestion

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2012INSA Génie Mécanique

Présenté parSimon BERGER

Module Ingénieur

Conduite de Projet

INSA – GM 4e année2011 - 2012

Page 2Simon BERGER

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

1ère séance: Définition des objectifs et préparation

2ème séance: Planification et ressources

3ème séance: Coûts, Risques & Opp., Pilotage et tableaux de bord

4ème séance: Amélioration continue et conclusion

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Page 3Simon BERGER

POURQUOI LE MANAGEMENT DE PROJET ?

• Parce que les marchés sont de plus en plus concurrentiels.

• Les clients sont de plus en plus exigeants.

• Les projets sont de plus en plus ambitieux sur les prestations et les objectifs de performance Q C D H E …

• Le management de projet est une manière d’aborder de tels projets et d’en atteindre les objectifs en étant organisé et structuré.

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

INSA – GM 4e année2011 - 2012

Page 4Simon BERGER

LE MANAGEMENT DE PROJET

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

Gestion de l’intégration

Gestion du périmètre Gestion du temps

Gestion des coûts

Gestion de la qualité

Gestion des risques et

opportunités

Gestion des achats

Gestion de la communication

Gestion des ressources humaines

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Page 5Simon BERGER

QU’EST CE QU’UN PROJET?

• A partir d’un besoin exprimé par un client,• C’est répondre à 4 questions,• Afin d’atteindre les objectifs Q,C,D…• En appliquant la démarche PDCA.

3. Pourquoi y allons-nous ?1. D'où

partons-nous ?

2. Où allons-nous ?

4. Comment y allons-nous ?Temps

Objectifs

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

INSA – GM 4e année2011 - 2012

Page 6Simon BERGER

Les projets naissent de l’expression d’un besoin.

Ils sont diversifiés et de dimensions différentes.

3. Pourquoi y allons-nous ?1. D'oùpartons-nous ?

2. Où allons-nous ?

4. Comment y allons-nous ?

• PROJET D’ENTREPRISE :

• PROJET INDUSTRIEL :

• PROJET INFORMATIQUE :

• AUTRES PROJETS :

• Power 08, ISO 14001

• Mise en place d’une nouvelle ligne de production

• Construction d’un parking

• Construction d’un bâtiment

• Refonte ou évolution d’un système d’information

• Passage à l’euro

• Mariage

• ...

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

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Page 7Simon BERGER

La finalité d’un projet est d’atteindre des objectifs fixés par le client pour la concrétisation de son besoin.

3. Pourquoi y allons-nous ?1. D'où

partons-nous ?

2. Où allons-nous ?

4. Comment y allons-nous ?

• Ces objectifs sont exprimés principalement en terme de :Qualité (Q): une prestation performante

Coût (C): un budget défini

Délai (D): un délai déterminé

• … et peuvent être complétés par d’autres aspects en fonction de la nature du projet :

Humain (H)

Environnement (E)

Autres...

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

INSA – GM 4e année2011 - 2012

Page 8Simon BERGER

3. Pourquoi y allons-nous ?1. D'où

partons-nous ?

2. Où allons-nous ?

4. Comment y allons-nous ?

Il est essentiel de comprendre l’ambition du projet.

• Exemples:ROUTE 06 : L’ambition est de faire évoluer les modes de fonctionnement,

l’organisation pour s’adapter à ses clients et partenaires actuels et futurs en réduisant les coûts de fonctionnement.

AN 2000 : L’ambition était de s’assurer que les systèmes d’information passent le « bug ».

EURO : L’ambition était d’adapter les systèmes d’information pour prendre en compte l’Euro comme monnaie unique.

...

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

INSA – GM 4e année2011 - 2012

Page 9Simon BERGER

3. Pourquoi y allons-nous ?1. D'où

partons-nous ?

2. Où allons-nous ?

4. Comment y allons-nous ?

• En mettant en place une organisation,

une culture structurante de management de projet,

une équipe solidaire ayant un langage commun et des objectifs partagés.

Déployer

Objectifs

Préparer

Contrôler

Améliorer

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

Il est essentiel de tracer le chemin vers les objectifs.

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Page 10Simon BERGER

LA DEFINITION DES OBJECTIFS

• Avant tout, il est essentiel d’exprimer clairement le besoin et de le valider avec le client.

• Définir les objectifs QCD…, les exigences et les contraintes de manière :qualitative quantitative (budget, étapes principales du projet, risques identifiés…)

Le Cahier des charges

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

« Bons » objectifs « Mauvais » objectifs

Quantitatif / Mesurable Qualitatif / Difficile à mesurer

Fonction du résultat Fonction du coût

Réaliste Basé sur les niveaux minima ou maxima

Simple Complexe

Individuel Partagé entre plusieurs individus

Challenging Pas excitant

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Page 11Simon BERGER

LA DEFINITION DU PROJET

• Dans un deuxième temps, la réponse au cahier des charges doit être complète et structurée pour être décisive.

En terme d’organisation,De déploiement de moyens et ressources,De pilotage.

La réponse du fournisseur au besoin

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

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Page 12Simon BERGER

• Dans le contexte du mini projet, veuillez réfléchir aux points suivants et proposer des solutions concrètes

Définir la structure de la réponse au cahier des charges.

Identifier les spécificités dont vous aurez besoin (fonction / métier).

Proposez un organigramme du projet et fiche de mission

Identifiez les phases du projet et les spécialités principales pour chacune d’elles

Exercice

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

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Page 13Simon BERGER

Question 1: La réponse au Cahier des charges

• 1 – Objet• 2 – Documents de référence• 3 – Rappel du besoin – Description du / des lots

Description des tâches• 4 – Méthodes de chiffrage et données de chiffrage• 5 – Description de la prestation/produit final

Données d’entréesLivrablesPoints techniques particuliers

• 6 – Organisation projet – Ressources - LogistiqueOrganisation projetManagement des ressources et moyens logistiquesFormationsManagement du projetPilotage des tâchesGestion des massesGestion de configuration

• 7 – Exigences qualité

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

Exercice

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Page 14Simon BERGER

Conception mécanique

Management projet

Qualité

Calcul

Alimentation électrique

Ergonomie

Support/maintenance

Intégration (mécanique, électrique, informatique)

Tests ergonomique (maquette éclairée…)

Tests d’environnement (en service, en maintenance)

Industrialisation

Achats

Gestion (sens large)

Question 2: Propositions/ Spécificités

Fonctions Engineering Fonctions Manufacturing

Mécaniciens niveau BTS

Électriciens niveau BTS

Maintenance

Peinture

Management d’équipe

Contrôle Qualité

Assemblage…

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

Exercice

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Page 15Simon BERGER

WP Leader & PMO Management de projet

Design leader

Mécanique

Industrialisation / Manufacturing Leader

Electrique

Intégration

Achats

Maintenance

Qualité

Tests

Marketing

Gestion

Contrats

Vente

Procurement leader

Calcul

Gestion de configuration

Qualité

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

Question 3: L’organisation de l’équipe

Exercice

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Page 16Simon BERGER

• La fonction WP leader :La coordination de l’ensemble des activités techniques liées au projet,Le pilotage des tâches techniques majeures du projet,Il a toute autorité et responsabilité pour organiser, coordonner et contrôler le projet.

• La fonction PMO:La mise en place et la diffusion des indicateurs de pilotage de l’activité évoluant en fonction des phases du projet.La planification détaillée des activités et la diffusion au client des plannings opérationnels.La rédaction des « status report ».

WP = WorkPackagePMO = Project Management Officer

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

Exercice

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Page 17Simon BERGER

GestionQualité

Phase faisabilité

Début du projet : 1ère idée

Confrontation au marché

Validation des idées

Phase de développement du concept

Concept de base

Analyse détaillée

Phase de définitionFin de phase de conception

Figeage des données

Phase de développement du produit

Définition jusqu’aux éléments détaillés

Assemblage des principaux composants

Assemblage final

Test

Certification

Industrialisation et production série

CommercialisationVente

Maintenance

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

Question 4: L’organisation temporelle du projet

Exercice

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Page 18Simon BERGER

Métier 1

Métier n

Chef de projet

Chef produit 1

Produit 1 Produit 2 Produit 3

Man

agem

ent

de p

roje

t

Fournisseur 1

Fournisseur 2

Chef produit 2

PlanificationProfil/mission

Profil/mission Profil/mission

Profil/mission

Contrat

Reporting / Tableaux de bord Experts et supports internes

ou externes

CLIENT

Métier 2

Équ

ipe

proj

et

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

L’ORGANISATION PROJET TYPE

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Page 19Simon BERGER

• Organisation Projet très efficace en phase de conception

• Organisation Métier/Produit efficace en phase série

AVANTAGES LIMITES

ORGANISATIONPROJET

- Mobilité Fonctionnelle- Efficacité/Réactivité- Outils de suivi- Motivation d’équipes- Partage d’objectifs- Arrêt programmable

- Manque d’approche transverse (dualité des fonctions et des moyens)

- Manque de Capitalisation (fin de projet)

ORGANISATION METIER/PRODUIT - Approche Processus (Coût)

- Productivité- Lourdeur de structure- Pas d’arrêt/modification simple

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

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Page 20Simon BERGER

Development

Programme A380

PMOIndustrial Cost

ControllingQuality Customer

Services

Procurement

LeaderFreighter

PMO- Freighter Engineering -Freighter

Industrial -Freighter

Procurement

PMO- Freighter Engineering -Freighter

Industrial -Freighter

Procurement Freighter

PMO- Freighter Engineering -Freighter

Industrial -Freighter

Procurement Freighter

PMO- Freighter Engineering -Freighter

Industrial -Freighter

Procurement Freighter

PMO- Freighter Engineering -Freighter

Industrial -Freighter

Customer ServicesFreighter

Customer Services Freighter

Customer ServicesFreighter

Customer ServicesFreighterCustomer ServicesFreighter

Quality -Freighter

Quality -Freighter

Quality -Freighter

Quality -Freighter

Quality -Freighter

Program Management

Cost ControlFreighter

Cost ControlFreighter

Cost ControlFreighter

Cost ControlFreighter

Cost ControlFreighter

Chief Engineer

PMO- Freighter Industrial –Freighter

Quality -FreighterProcurement Freighter

Cost Control Freighter

Engineering -Freighter

Leader Freighter

Leader Freighter

leader Freighter

Leader Freighter

Leader Freighter

CustomerServices Freighter

Empennage

Systèmes

Pointe avant

Voilure

Trains d’atterrissage

Procurement Freighter

Produits

Métiers

Management de projet

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

Clie

nts

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Page 21Simon BERGER

• Il valide les objectifs, la faisabilité et les moyens avec le client dans la phase d’avant projet.

• Il définit l’organisation, le rôle et les missions de chaque acteur du projet.• Il met en œuvre la logique de développement.• Il analyse les risques.• Il prépare et argumente les décisions stratégiques.

• Il décide, fait décider, fait participer, implique, motive et anime l’équipe.• Il gère l’information et la communication.

• Il pilote les aspects QCD..., il anticipe les risques de dérives. • Il gère les risques et les plans d’actions associés.• Il élabore et fait vivre un système de tableau de bord.

• Il propose des solutions alternatives argumentées.

LE ROLE DU CHEF DE PROJET

Objectifs

Préparer

Déployer

Contrôler

Améliorer

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

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Page 22Simon BERGER

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

1ère séance: Définition des objectifs et préparation

2ème séance: Planification et ressources

3ème séance: Coûts, Risques & Opp., Pilotage et tableaux de bord

4ème séance: Amélioration continue et conclusion

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Page 23Simon BERGER

Notions de base

Objectif : - Point qu’il faut atteindre- Établi par le chef de projet - Fixé au début du projet- Évolue rarement (fonction d’événements majeurs)

Prévision : - Point qu’on prévoit d’atteindre- Établie par un responsable de tâche- Valable au moment où est elle est réalisée- Évolue souvent (ajustements fonction de tous types d ’événements)

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

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Page 24Simon BERGER

COMMENT PLANIFIER UN PROJET?

La planification s’effectue d’abord de façon globale et ensuite de plus en plus détaillée

BESOINS MOYENS

CommunicationMaster Schedule / Phasing

Jalons à 6 mois

Pilotage du Projet Planning de Pilotage / Operational Schedule

Pilotage Détaillé d'une Activité Echéanciers

Mesure de l’avancement Courbes en S/ S Curves

Application Règles

CommunesProcédures

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

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Page 25Simon BERGER

• Aspects psychologiquesLe planning donne un cadre de travailPlus qu’un moyen de suivi, c’est le fil conducteur du ProjetIl permet à chacun de se situer dans un travail commun et une perspective globaleC’est un facteur important de motivation des équipesExemples

– Des délais trop longs ont un effet démotivant : « On a le temps d ’y penser! »– Des délais trop courts ont aussi un effet démotivant : « On y arrivera jamais ! »

L ’objectif doit être « tenable » mais aussi être un challenge, demander un effort évident.

• La tenue des délaisL’homme s’intéresse en priorité au court terme, il faut donc définir de nombreux jalons qui donnent des objectifs intermédiaires.

Pour tenir l’objectif final, il faut savoir se donner du mou (minimiser la durée des tâches initiales, maximiser la durée des tâches finales).

Ne jamais accepter de glissement de délai sans réagir

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

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Page 26Simon BERGER

• La planificationPlanifier = ordonner le phasage du projet dans le tempsIl faut donc connaître les principaux jalons du projet pour tracer le chemin critique(enchaînement de tâches pour lequel la marge est nulle) Ces jalons-là sont toujours le point de départ pour tracer le planning (retro-planning)

JuinJuill AoûSepOct NovDécJan Fév Mar Avr Mai JuinJuill AoûSepOct NovDécJan Fév Mar Avr Mai JuinJuill AoûSepOct NovDécJan Fév Mar Avr Mai JuinJuill AoûSepOct NovDéc2003 2004 2005 2006

LIVRAISON

AVANT PROJET

CONCEPTION

PROTOTYPAGE

VALIDATION MAQUETTE

INDUSTRIALISATION

FABRICATION PIECES ELEMENTAIRES

ASSEMBLAGE

TESTS VALIDATION

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

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Page 27Simon BERGER

Types de planning pour suivi des délais

• On utilise 3 types de plannings pour le suivi des délaisLe Master Planning (vue globale - jalons majeurs)Le Gantt (construit avec méthode PERT)Les listes de livrables (nombreux jalons)

• Le diagramme de Gantt est le type de planning le plus classique, il est utile pour planifier

des activités très concrètes (Production)des affaires spécifiques bien cadrées (faible volume d’activité, faible durée)

• Quandl ’activité est plus abstraitele volume d ’activité est plus importantil sera plus aisé de fonctionner avec des listes de livrables.

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

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Page 28Simon BERGER

• Exemples de plannings

Exemple 1

Master Schedule

Exemple 2

Operational Schedule

Exemple 3

Le réseau PERT

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

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Page 29Simon BERGER

• Master Schedule A380 Freighter

00 02 03 04 05Year

Phase

Begin Final Assembly Line (TLS and HAM)

Power On

Type Certification

Entry Into Service

01

First Flight

First Metal Cut

Definition Phase Complete

End of Concept Phase

DevelopmentConcept Definition

Program Milestone Industrial Milestone

06

Long Lead Components

Flight Test Programme Start

Structure/Systems Specifications Complete

Application for Type Certif.

07

Comp. Assy. Deliveries

08

EIS/deliveryEngine Certification

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

INSA – GM 4e année2011 - 2012

Page 30Simon BERGER

• Planning pilotage

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

INSA – GM 4e année2011 - 2012

Page 31Simon BERGER

• Construction du diagramme de Gantt à partir de la méthode PERT

PERT = Project Evaluation and Review Technique

Lister les activités

N° Activités Pré requis Durée Equipe

1

2

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

INSA – GM 4e année2011 - 2012

Page 32Simon BERGER

Réaliser le diagramme de PERT

Autre formalisme possible

En déduire le diagramme de Gantt

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

Nom ActivitéDurée

Dmin

Dmax

Fmin

FmaxDelta

« Au plus tôt » (en haut): Dmin = Début mini, Fmin = Fin mini = Dmin + Durée,

« Au plus tard » (en bas): Dmax = Début maxi, Fmaxi = Fin maxi = Dmax + Durée,

Delta = Dmax – Dmin = Fmax - Fmin

Nom ActivitéDurée

Nom ActivitéDurée

Nom ActivitéDurée

Nom ActivitéDurée

Nom ActivitéDurée

Chemin critique : enchaînement des

activités avec un Delta = 0

Tmin Tmax

Delta

4(2)

Début Fin

Tmax des précédents

Tmin des suivants 1

3

5 42

INSA – GM 4e année2011 - 2012

Page 33Simon BERGER

N° Activités Pré requis Durée Equipe

1 Acceptation des plans par le propriétaire 4 Acheteur1

2 Préparation du terrain 2 Ouvrier1

3 Commande des matériaux 1 Acheteur2

4 Creusage des fondations 1 Ouvrier1

5 Commande des portes et fenêtres 2 Acheteur2

6 Livraison des matériaux 2 Fournisseur1

7 Coulage des fondations 2 Ouvrier1

8 Livraison des portes et fenêtres 10 Fournisseur2

9 Pose des murs, de la charpente et du toit 4 Ouvrier2

10 Mise en place des portes et fenêtres 1 Ouvrier3

Exercice

• Projet de construction d’un entrepôt

Construire le diagramme de Gantt à partir de la méthode PERT

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

INSA – GM 4e année2011 - 2012

Page 34Simon BERGER

N° Activités Pré requis Durée Equipe

1 Acceptation des plans par le propriétaire 4 Acheteur1

2 Préparation du terrain 2 Ouvrier1

3 Commande des matériaux 1 1 Acheteur2

4 Creusage des fondations 1,2 1 Ouvrier1

5 Commande des portes et fenêtres 1 2 Acheteur2

6 Livraison des matériaux 3 2 Fournisseur1

7 Coulage des fondations 4,6 2 Ouvrier1

8 Livraison des portes et fenêtres 5 10 Fournisseur2

9 Pose des murs, de la charpente et du toit 7 4 Ouvrier2

10 Mise en place des portes et fenêtres 8,9 1 Ouvrier3

Exercice

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

INSA – GM 4e année2011 - 2012

Page 35Simon BERGER

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

• Vision « Au plus tôt »On part de T=0 et aux croisements on prend le Max des Ti

• Vision « Au plus tard »On part de Tfinal et aux croisements on prend le Min de Ti

• Calcul du degré de liberté et du chemin critique

Exercice

Activité 1(4)

0 0 4

0 4

Activité 5(2)

4 0 6

4 6Activité 8

(10)6 0 16

6 16

Activité 10(1)

16 0 17

16 17

Activité 2(2)

7 7 9

0 2

Activité 4(1)

9 5 10

4 5

Activité 3 (1)

7 3 8

4 5 Activité 6

(2)8 3 10

5 7

Activité 7 (2)

10 3 12

7 9Activité 9

(4)12 3 16

9 13

INSA – GM 4e année2011 - 2012

Page 36Simon BERGER

1(4)

44000

8(10)

1616660

6(2)

107853

7(2)

1291073

9(4)

16131293

10(1)

1716160

4(1)

105945

2(2)

92707

5(2)

66440

3(1)

85743 17

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

• Vision « Au plus tôt »On part de T=0 et aux croisements on prend le Max des Ti

• Vision « Au plus tard »On part de Tfinal et aux croisements on prend le Min de Ti

• Calcul du degré de liberté et du chemin critique

Exercice

INSA – GM 4e année2011 - 2012

Page 37Simon BERGER

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Dia

gram

me

au p

lus

tôt

Dia

gram

me

au p

lus

tard

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

Exercice

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Page 38Simon BERGER

LES OUTILS DE PLANIFICATION ADAPTES

TYPE DE PLANNING OUTIL

Master Schedule / Phasing Présentation PowerPoint

Jalons à 6 mois Présentation PowerPoint

Planning de pilotageOutil de planification (MS Project,

PSN7…)

Echéanciers SGBD (SQL Server) ou MS Excel

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

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Page 39Simon BERGER

Planification de votre mini-projet

• Question 1 : réaliser le master-planning

• Question 2 : réaliser le diagramme de Gantt

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

Exercice

INSA – GM 4e année2011 - 2012

Page 40Simon BERGER

LES RESSOURCES

• Les ressources sont un élément essentiel du projet

• Un planning ne peut pas être réalisé sans une totale corrélation avec l’aspect ressources :

Le dimensionnement des tâches est fonction des ressources allouéesLes dates de réalisation des tâches sont liées aux disponibilités des ressources

• Différents types de ressourceshumainesmatériellesfinancièresenvironnementales

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

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Page 41Simon BERGER

• LA GESTION DES RESSOURCES

Lors de la décomposition en lot de travaux (diagramme de Gantt), on peut vérifier (ou organiser) la conformité du plan de charge aux ressources => le fameux Homme-an !Le problème de sur-utilisation des ressources met en danger le projet.

Temps

Ress

ourc

es

Tâche 1Tâche 2Tâche 3Tâche 4

Fin du Projet

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

INSA – GM 4e année2011 - 2012

Page 42Simon BERGER

• Les solutions pour atteindre les objectifsAugmenter les ressources (nombre ou disponibilités…)Réorganiser les tâches du projet en dehors du chemin critique

Nb ressources maxi

Temps

Ress

ourc

es

Tâche 1Tâche 2Tâche 3Tâche 4

Fin du Projet

Temps

Ress

ourc

es

Tâche 1Tâche 2Tâche 3Tâche 4

Fin du Projet

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

INSA – GM 4e année2011 - 2012

Page 43Simon BERGER

Dia

gram

me

au p

lus

tôt

Dia

gram

me

au p

lus

tard

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

Exercice

Tâche 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17Acheteur1 1

Acheteur2 3

5

Ouvrier12

4

7Ouvrier2 9Ouvrier3 10Fournisseur1 6Fournisseur2 8

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Acheteur1 1

Acheteur2 3

5

Ouvrier12

4

7

Ouvrier2 9

Ouvrier3 10

Fournisseur1 6

Fournisseur2 8

INSA – GM 4e année2011 - 2012

Page 44Simon BERGER

• Des paramètres interdépendants

Gestion des ressources

Listez les ressources dont vous aurez besoin pour votre mini-projetAffinez votre planning en fonction de ces ressources

Délais

RessourcesCoûts

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

Exercice

INSA – GM 4e année2011 - 2012

Page 45Simon BERGER

1ère séance: Définition des objectifs et préparation

2ème séance: Planification et ressources

3ème séance: Coûts, Risques & Opp., Pilotage et tableaux de bord

4ème séance: Amélioration continue et conclusion

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

INSA – GM 4e année2011 - 2012

Page 46Simon BERGER

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

Les différents coûts

• Coûts non récurrentsLa charge inhabituelle, la dépense, ou la perte qui ne vont probablement pas arriver de nouveau dans le cours normal d'une affaire/activité.Les coûts non récurrents sont formés par la conception, le développement, les investissements…

• Coûts récurrentsLes coûts récurrents sont les coûts réguliers qui sont induits à la production de chaque article/pièce, ou à la réalisation de chaque service/prestation.Ce sont pratiquement parlant les matières premières, la main d’œuvre… mais aussi les coûts induits par les « overheads » (l’administratif, la gestion…)

• Autres coûts:Coûts à complétion du produit…

INSA – GM 4e année2011 - 2012

Page 47Simon BERGER

La planification des coûts

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

•Approche TOP-DOWN:Au démarrage d’un projet, dans la plupart des cas un budget a déjà été défini. Ce budget, qui définit les limites de la planification des coûts, est cascadé et alloué dans tous les WorkPackages.

•Approche BOTTOM-UP:Basé sur les livrables à réaliser ainsi que les ressources et tâches correspondantes, l’estimation des coûts est réalisée pour chacun des WorkPackages. Cette approche donne de la transparence et de la confiance par rapport aux prévisions de coûts à complétion.

Budget du Projet

Budget du Projet Phase 1

Budget du WP1.1

Budget du WP1.2

Budget du WP2.1

Budget du Projet Phase 2

Estimation coûts du Projet

Est. coûts Projet Phase 1

Est. coûts du WP1.1

Est. coûts du WP1.2

Est. coûts du WP2.1

Est. coûts Projet Phase 2

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Les méthodes d’estimation des coûts

• L’estimation par analogieLes estimations sont basées sur des coûts réels de projets précédents similairesFacile à réaliser, avec un effort relativement faible.C’est la forme la moins précise d’estimation, elle fonctionne très bien pour les phases très amonts de projet.

• L’estimation Bottom-UpLa forme la plus précise d’estimation, mais très coûteuse en temps. Elle est utilisée pour déterminer les estimations définitives lors des phases de planification, lors du début des différentes phases du projet.Il faut estimer le coût de chaque workpackage/activité puis agréger ces estimations pour obtenir avec l’estimation global du projet.

• L’estimation paramétriqueTechnique basée sur l’utilisation de relations statistiques entre des données historiques (ex: coûts par unité obtenus lors de précédents projets) et d’autres variables (ex: km d’autoroute à construire, lignes de code d’un logiciel à développer) pour calculer une estimation.

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

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La précision des estimations de coûts

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

Avancementdu projet

Niveau d’informations

pour l’estimation

Effort pourl’estimation

Précision de l’estimation

FaisabilitéAppel d’offre

Planification

Exécutiondu projet

-25% à +75%Ordre de grandeur

-10% à +25%Estimation du budget

-5% à +10%Estimation définitive

-5% à +5%

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ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

La courbe d’expérience

• La courbe d’expérience montre que plus une tâche est réalisée souvent, plus le coût pour la réaliser diminue.

relation entre l’expérience et l’efficacité

• Des recherches montrent qu’à chaque fois que les volumes produits doublent, les coûts chutent d’un facteur constant et prévisible.

Volume cumulé

Coû

t u

nit

aire

Principalement utilisé pour l’estimation des coûts récurrents

•Quel pourcentage ?90%: fortement automatisé70%: intervention humaine plus forte

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NOTIONS de RISQUE, OPPORTUNITE et ACTION

• Risque : Événement futur possible ayant un impact négatif sur le projet.Un risque est caractérisé par la probabilité de réalisation (occurrence) et la gravité des conséquences résultant de cet événement s’il se produisait.

• Opportunité:Événement futur possible ayant un impact positif sur le projetUne opportunité est caractérisée par la probabilité de réalisation (occurrence) et la « gravité »des conséquences résultant de cet événement s’il se produisait.

• Action : Une tache réalisable et mesurable affectée à un (seul) responsable dans un temps impartiUne action doit être validée en accord avec son porteur

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RISQUES• Processus de maîtrise des risques

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• Identification des risques

Objectif :

– Collecte des événements à craindre, principalement en fonction des objectifs définis.

Organisation :

– Brainstorming,

– Par les responsables du projet avec des acteurs expérimentés,

– Au démarrage du projet puis à chaque évolution du projet (technique / organisation…),

Résultat :

– Une liste « brute » de risques (parfois longue !)

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• Cotation des risques

Objectif :

– Classer les risques en fonction de leur criticité,

Organisation :

– Évaluation de chaque risque en fonction de la méthode choisie pour le projet,

– Par un groupe de travail incluant les acteurs du projet et les clients internes,

– Au démarrage puis périodiquement,

Résultat

– Risques triés suivant les niveaux de criticité définis suivant la méthode choisie,

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

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• Calcul de la criticité d’un risque

La criticité est la combinaison de 2 facteurs :

Occurrence

Probabilité d’apparition du Risque

Impact du risque (s’il apparaît) sur :Le Délai de livraison du produit au clientLe Coût du projet (RC , NRC)La performance du produit….

Gravité

CRITICITE (C) = Gravité (G) x Occurrence (O)

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• Critères d’évaluation, paramètres d’évaluation

GRAVITE

1 (low) 2 (medium) 3(high) 4(very high)

délai décalage < 1 sem 1 sem < décalage < 2 sem 2 sem < décalage < 1 mois décalage > 1mois

coût surcoût < 1000 euros 1000 euros < surcoût < 2000 euros 2000 euros < surcoût < 3000 euros 3000 euros < surcoût < 4000 euros

masse dépassement < 5 kg 5 kg < dépassement < 10 kg 10 kg < dépassement < 15 kg dépassement > 15 kg

sécurité (distance des

lignes électriques d)

d > 50 m 35 m < d< 50 m 20 m < d < 35 m d < 20m

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

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• Détermination du niveau du risque

On utilise la grille d’évaluation pour déterminer le niveau de chacun des risques

Gravité4

3

2

1

1 2 3 4 Occurrence

Risque 1

Risque 2

Risque 3

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INSA – GM 4e année2007-2008

• Plans d’actions de mitigation

Réaliser une première estimation des coûtsIdentifiez et évaluez les principaux risques liés au mini-projet

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

Exercice

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• Pilotage des risques

Revues périodiques d’évolution, de réévaluation et de suivi des plans d’actions sont obligatoires.La fréquence est définie par le chef de projet, souvent en fonction du nombre de risques et de leur niveauDe nouveaux risques peuvent apparaître au cours du projet, ils seront pilotés de la même façon.

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

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PILOTAGE DU PROJET

Anticiper les déphasages QCD…,Alerter et aider à la prise de décision,Déclencher la mise en œuvre de plans d’actions,Mesurer les performances par rapport aux objectifs QCD référencés définis et mesurer l’impact sur l’estimation à fin de projet,

Objectifs QCD...

Réunions de pilotage

Pour tout déphasage QCD…, mettre en œuvre un Plan d ’actions

R1 R2 R3

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• Les réunions du projet

Il est impératif de structurer les revues de pilotage, de définir le cycle de ces revues, de nommer les participants et de définir un ordre du jour type.Ces revues peuvent être orientées Produit et/ou Métier.Il est impératif de définir au début du projet, pour chaque revue: l’objectif, les acteurs, le leader, la fréquence, l’agenda.

Revue de pilotage de type 1

Revue de pilotage de type 2

jour 15 j mois 3 mois autre

Directeur de ProjetChef de projetChef produit 1Chef produit 2Acteur nExpert métier n

sem

Revue de pilotage de type n

Présence systématique

Présence selon l’ordre du jour

Acteurs

Représentant fournisseur n

Occ.Périodicité

1

1

3

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• LE TABLEAU DE BORDUn outil de présentation et de communication des résultats et décisions du projet (suite à analyses)

UP / Services

Agents / Techniciens

Direction

Départements

UET

UP / Services

Plan de charge

Pilotage des ressources

0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%

100.00%

2001

/0320

01/05

2001

/0720

01/09

2001

/1120

01/13

2001

/1720

01/20

2001

/3320

29/05

Semaines

R = 0 R > 0

Pilotage des risques et des actionsPilotage des coûts / ticket d ’entrée

Planning global et détaillés

Plannings détaillés

Planning Global

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

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LES INDICATEURS• Indicateurs Délais

Figer une baseline pour mesurer l’état d’avancement des taches et maîtriser leurs dérives dans le tempsL’indicateur le mieux adapté pour mesurer la performance planning est la S-Curve

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

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• Indicateur Délais: S-Curve

% d ’avctRéférence(Planification initiale)

Réalisé

Temps

X % de retard

Y semaines de retard

Replanification

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

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ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

Exemple de S-Curve

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• Indicateurs de coûts

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

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• Indicateur Qualité

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

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ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

• Indicateur Qualité

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ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

• Indicateur Avancement Planning

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ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

1ère séance: Définition des objectifs et préparation

2ème séance: Planification et ressources

3ème séance: Coûts, Risques & Opp., Pilotage et tableaux de bord

4ème séance: Amélioration continue et conclusion

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CONCURRENT ENGINEERING• Développer en parallèle consiste à lancer une tâche sans attendre les

résultats des actions normalement situées en amont

Drawing Board Studies

Physical Mock-up Design

Physical Mock-up

Technical Solution

Drawing & Industrialization of E.P

Drawing & Industrialization of Ass.

ACE Conception

Digital Mock-up Definition

Conventional A340

Concurrent (ACE) A3456

Years

GO ahead First Metal cut S21 Delivery Final Ass. First Flight

1 2 3 4 5

Concurrent Engineering Methods

and tools have already been successfully applied on A340-

500/600

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

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AMELIORATION CONTINUE

• Démarche volontariste nécessitant une remise en cause et une amélioration permanente des processus de l’entreprise.

• L’excellence industrielle est le résultat de cette démarche globale d’amélioration permanente.

• Au quotidien dans une ligne produit cela revient à…Corriger les dysfonctionnements au quotidienAméliorer le fonctionnement et être autonome dans l’exécution et le changementEnrichir les postes en favorisant la polyvalence…Etc…

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

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• BRAINSTORMING: propositions d’améliorations simples dans une ligne produit.

• 6 solutions pour améliorer l’environnement de travail, pouvoir rapidement repérer et anticiper les problèmes

Panneau com’ Réunions d’équipeAuto évaluationsPlans d’actionsCartographie des processusCartographie des flux

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

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• EXEMPLE: Les 5 niveaux d’excellence industrielle chez Airbus

Niveau 1: assurance qualité et principes de l’amélioration continue acquis par l’équipe et auto-évaluation fonctionnelleNiveau 2: application du PDCNiveau 3: maîtrise du PDCA et résultats conformes aux objectifs de la directionNiveau 4: processus optimisés et résultats conformes aux objectifs de la directionNiveau 5: amélioration continue fonctionnelle et résultats conformes aux objectifs de la direction

1 2 3 4 5

Excellence industrielle

Assurance et maîtrise de la démarche Mesure de la performance

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

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LA FERMETURE DU PROJET

• Finition du travailClôture des toutes les activitésArchivage des documents

• Organiser le transfert du Produit

• Récolter les bénéfices

• Démanteler l’équipe

• Exploiter les événements intervenus lors du projetCumul de l’expérienceRetour d’expérience

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

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LES FACTEURS CLEFS DU SUCCES

• Le soutien hiérarchique

• L’implication de l’utilisateur final

• Un chef de projet expérimenté

• Des objectifs clairs

• Un périmètre bien dimensionné

• Des architectures logicielles standards

• Des exigences de bases solides

• Une méthodologie claire

• Un bon niveau de confiance dans les estimations

• …

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

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LES PIEGES A EVITER

• Dans l’initialisation du projetUn faible soutien de la hiérarchieUne mauvaise visibilité/promotion du projet

• Dans la planification du projetUn objectif mal définiLe « sur optimisme » dans les délais

• Dans l’organisationLe manque de clarté dans la structure et/ou les responsabilitésLa non motivation des personnes clefs ou des responsables opérationnels

• Au quotidienCoordination insuffisante des ressources et des activitésManque de communication interne / externeMauvaise estimations des délaisAbsence de réactions face au glissement des planningsMauvais contrôle de la qualité…

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

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Comité de Pilotage Steering Committee

Tableau de bord Dashboard

Lot de travail WorkPackage (WP)

Chemin critique Critical path

Retro-planning Right to left planning

1 homme-an 1 Full Time Equivalent (FTE)

1 homme-mois 1 Man-Month (MM)

Coût (non) récurrent (Non) Recuring Cost (NRC)

Indicateurs Key Performance Indicators (KPI)

Compte rendu de réunion Minutes of meeting (MoM)

Réunion d’avancement Progress meeting

Retour d’expérience Lessons Learnt

Jalon Milestone

… …

QUELQUES TERMES EN ANGLAIS

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QUELQUES NORMES

• ANSI/PMI 99-001-2004a guide to the project management Body of Knowledge, 3rd Edition (PMI PMBOK Guide)

• ISO 14300-1 Space Systems Programme Management

• PREN9200 Aerospace Programme Management

• ISO10006 Quality Management SystemsGuidelines to quality in project management

• Norme AFNOR FD-X50-118

ObjectifsPlanificationPilotageAmélioration Continue

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REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

• A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK 3rd Edition)

• Le guide exhaustif du management de projet – Robert BUTTRICK

• Project planning, scheduling and control – James P LEWIS

• The 7 habits of highly effective people – Stephen COVEY

• Unlimited Power – Anthony ROBBINS

• Persuasion, the art of influencing people by James BORG

• Le guide de la communication – Jean-Claude MARTIN

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CONCLUSION• Le management de projet

Une manière d’aborder un sujet et d’y répondre de façon organisée et structuréeEn mettant en place une organisation et un management de projet structuré, autour d ’une équipe solidaire ayant un langage commun et des objectifs partagés

Préparer

Déployer

Contrôler

Améliorer

Objectifs Valider le besoin avec le client: Rédiger la réponse au cahier des charges

Définir une organisation => organigramme, profil, mission de chaque acteurDécider du mode de fonctionnement de pilotage => périodicité des revues de pilotage

Structurer une logique de développement => planifier les tâches / les ressources/ le budget…

Mise en oeuvre

Anticiper les dérives par rapport aux objectifs QCD fixés => réaliser les tableaux de bordAlerter et aider à la prise de décision => déclencher la mise en œuvre du plan d ’action.

Mesurer les performances par rapport aux objectifs définis et mesurer l ’impact sur l ’estimation à fin de projet.

Optimiser les performances dans toutes les étapes du PDCARéaliser un bilan du projet

Conclusion