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CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET METIERS

INSTITUT NATIONAL DES TECHNIQUES DE LA DOCUMENTATION

MEMOIRE pour obtenir le

Titre professionnel "Chef de projet en ingénierie documentaire" INTD

niveau I

présenté et soutenu par

Sandrine TRILLAUD

le 09 octobre 2006

Mutualiser les informations documentaires de deux intranets en un portail unique et fédérateur

Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO

Jury : Anne-Marie Libmann Responsable Competitive Intelligence - Business Information - Alcan Hahmed Mouzaoui Responsable du Centre de Documentation chez OSEO Services

Cycle supérieur Promotion XXXVI

2

Mutualiser les informations documentaires de deux intranets en un portail unique et fédérateur -

Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO – Sandrine TRILLAUD, octobre 2006

Remerciements

Je tiens à remercier tout particulièrement Anne-Marie LIBMANN pour m’avoir soutenue et

encouragée dans la rédaction de ce mémoire et pour sa grande disponibilité et ses conseils

pendant les trois mois d’été.

Je souhaite également remercier chaleureusement Hahmed MOUZAOUI pour avoir contribué

au très bon déroulement de mon stage et pour avoir mis généreusement à ma disposition

les ressources matérielles nécessaires à la réalisation de mon mémoire.

Un très grand merci à Caroline GALLOIS, Marie-Chantal LETERME et Françoise SUZANNE

pour leur grande gentillesse et leur accueil au sein du Centre de Documentation, ainsi qu’à

OSEO Services.

Enfin, je remercie également Christine HENRIEL et Isabelle LEBO pour leurs précieux

renseignements.

3



Notices

TRILLAUD Sandrine. Mutualiser les informations documentaires de deux intranets en un

portail unique et fédérateur. Cas de la conception du portail documentaire d’OSEO. 2006.

116 p. Mémoire DESS, Sciences de L’information et de la Documentation, INTD, 2006

A travers le cas des deux centres de documentation d’OSEO à Maisons-Alfort, une réflexion

est menée sur la conception d’un portail documentaire commun, s’insérant dans un nouvel

intranet groupe. Elle montre le rôle que peut jouer ce portail pour mutualiser les ressources

documentaires distinctes de deux entités d’entreprise d’un même groupe et contribuer à la

fédération de ses utilisateurs. Sa mise en place constitue également l’occasion d’un

repositionnement des produits documentaires et d’une revalorisation des prestations

internes.

ANALYSE DE LA VALEUR – APPROCHE ORIENTEE UTILISATEUR – CAHIER DES CHARGES FONCTIONNEL -

CHANGEMENT - COMMUNAUTE – GESTION DE PROJET – GESTION DES CONNAISSANCES - INTERNET –

INTRANET – PARTAGE DE L’INFORMATION - PORTAIL DOCUMENTAIRE – MARKETING DOCUMENTAIRE –

TRAVAIL COLLABORATIF - VALORISATION

4



Table des matières

REMERCIEMENTS.............................................................................................. 2

NOTICES........................................................................................................ 3

TABLE DES MATIERES......................................................................................... 4

LISTE DES FIGURES ........................................................................................... 8

INTRODUCTION................................................................................................ 9

PREMIERE PARTIE - DEFINITION DU PORTAIL DOCUMENTAIRE ET DE SON ROLE FEDERATEUR 12

1 DEFINITION DU PORTAIL DOCUMENTAIRE ....................................................... 13

1.1 Au commencement était Internet .................................................................. 13 1.1.1 Un rôle fédérateur à l’échelle planétaire ..................................................... 13 1.1.2 Une communication à dimension collective................................................. 13 1.1.3 Le repositionnement incontournable des métiers info-documentaires............ 14

1.2 Naissance de l’intranet ................................................................................. 14 1.2.1 Les standards de l’Internet transposés au réseau local d’entreprise .............. 14 1.2.2 Un point d’accès centralisé aux contenus et applications ............................. 15 1.2.3 Une « culture d’entreprise » renforcée....................................................... 15 1.2.4 Des habitudes de travail modifiées ............................................................ 16

1.3 La nécessité du portail : une nouvelle logique organisationnelle et

informationnelle ...................................................................................................... 17 1.3.1 Distinction entre portail et intranet ............................................................ 17 1.3.2 Historique du portail................................................................................. 18 1.3.3 Qu’est-ce qu’un portail ?........................................................................... 20 1.3.4 Les objectifs d’un portail : le besoin de structuration................................... 21 1.3.5 Les forces et faiblesses du portail .............................................................. 23 1.3.6 Mise en application d’un portail : les points-clés de la réussite ..................... 24 1.3.7 Le cas particulier du portail documentaire .................................................. 27

5



1.3.8 Un contenu au service de l’utilisateur final.................................................. 28 1.3.9 Une ergonomie conçue pour le confort de l’internaute................................. 29

2 LE ROLE FEDERATEUR DU PORTAIL DOCUMENTAIRE............................................ 31

2.1 L’atténuation du système d’information personnel........................................... 31 2.1.1 Le SIP, mode de fonctionnement individuel ................................................ 31 2.1.2 Le passage vers un mode de fonctionnement collectif ................................. 32

2.2 Un modèle de règles communes ................................................................... 32 2.2.1 Une même organisation documentaire pour tous ........................................ 32 2.2.2 Un travail en commun favorisé.................................................................. 32

2.3 Le renforcement du sentiment communautaire............................................... 33 2.3.1 La transversalité ou le décloisonnement des services .................................. 33 2.3.2 Une valorisation des compétences de l’individu........................................... 33 2.3.3 Une hiérarchie atténuée ........................................................................... 34

DEUXIEME PARTIE - L’EXEMPLE D’OSEO : DES RESSOURCES DOCUMENTAIRES DISPERSEES SUR

DEUX INTRANETS............................................................................................ 35

1 OSEO : L’EXPERTISE TECHNOLOGIQUE ALLIEE A LA COMPETENCE FINANCIERE .......... 36

1.1 Présentation d’OSEO .................................................................................... 36 1.1.1 Un service accru en faveur des PME .......................................................... 37 1.1.2 Le statut et la structuration d’OSEO........................................................... 37 1.1.3 Les métiers de chaque entité .................................................................... 38 1.1.4 Le rôle d’OSEO : soutenir les TPE/PME....................................................... 38 1.1.5 Les missions d’OSEO : accompagner les PME ............................................. 39

1.2 Une circulation de l’information dans l’entreprise peu facilitée.......................... 39 1.2.1 Les circuits d’informations au sein du groupe ............................................. 39 1.2.2 Les circuits d’informations entre services.................................................... 40

1.3 Deux centres de documentation séparés........................................................ 41 1.3.1 Le Centre de documentation d’OSEO services : une spécialisation en banque et

finance .............................................................................................................. 41 1.3.2 Le Centre Interne de Documentation (CID) d’OSEO anvar : des ressources en

innovation et technologie ..................................................................................... 43

6



2 UN INTRANET EN CONCEPTION .................................................................... 46

2.1 Deux intranets en cours de fusion ................................................................. 46 2.1.1 Le fonctionnement actuel des deux intranets cœxistants ............................. 46 2.1.2 Huit principes fondateurs pour un futur intranet résolument « groupe » ....... 48

2.2 Une dispersion des ressources documentaires sur deux intranets ..................... 49 2.2.1 OSEO services ......................................................................................... 49 2.2.2 OSEO anvar ............................................................................................ 51

2.3 La place du futur portail ............................................................................... 51 2.3.1 Une remise en cause à opérer................................................................... 51 2.3.2 Les missions du futur espace documentaire d’OSEO.................................... 52

TROISIEME PARTIE – PROPOSITIONS DE CONCEPTION DU FUTUR ESPACE DOCUMENTAIRE VIA

LA MISE EN ŒUVRE D’APPROCHES METHODOLOGIQUES .............................................. 54

1 LES PRINCIPES DE BASE D’UNE MISE EN PLACE DE PROJET EFFICACE........................ 55

1.1 La gestion de projet : une méthode efficace pour garantir le succès du portail .. 55 1.1.1 « Gestion de projet » ou « management de projet » ? ................................ 56 1.1.2 Définitions : projet et conduite de projet.................................................... 56 1.1.3 Les facteurs de succès de la conduite de projet .......................................... 57 1.1.4 Le cahier des charges fonctionnel : un outil essentiel d’expression des besoins .

.............................................................................................................. 57 1.1.5 Les bonnes questions à se poser ............................................................... 58 1.1.6 Pourquoi la conduite de projet peut-elle échouer ?...................................... 59

1.2 Une approche orientée utilisateur.................................................................. 60 1.2.1 L’enquête utilisateur pour définir les stratégies documentaires utiles ............ 60 1.2.2 La communication pour entretenir le contact avec le public ......................... 62 1.2.3 L’enquête de satisfaction et les statistiques pour mesurer l’adhésion du

personnel au portail ............................................................................................. 63 1.2.4 Rester à l’écoute des usagers en les fidélisant ............................................ 64

1.3 L’intégration de tous les acteurs pour une meilleure fédération autour du projet 65 1.3.1 Une implication à tous les niveaux............................................................. 65 1.3.2 Le changement est devenu la norme ......................................................... 66

7



2 LA REVALORISATION DES PRODUITS DOCUMENTAIRES ........................................ 68

2.1 L’analyse de la valeur pour un repositionnement de l’existant .......................... 69 2.1.1 Définition de l’analyse de la valeur (AV) ..................................................... 69 2.1.2 Un contexte propice à la mise en place de l’AV ........................................... 70 2.1.3 Présentation de la démarche AV : une approche fonctionnelle ..................... 71 2.1.4 La mise en œuvre de l’AV ......................................................................... 71 2.1.5 Une démarche exigeante pour un bilan positif ............................................ 72

2.2 Le Marketing documentaire : rationaliser la gestion des produits et améliorer

l’image du service.................................................................................................... 73 2.2.1 Le marketing au service de la documentation ............................................. 73 2.2.2 Pourquoi effectuer une telle démarche ? .................................................... 73 2.2.3 Les objectifs du marketing documentaire ................................................... 75 2.2.4 Les techniques du marketing documentaire................................................ 75

2.3 Quelques approches marketing en documentation .......................................... 77 2.3.1 Le marketing documentaire sur Internet .................................................... 78

CONCLUSION................................................................................................. 80

GLOSSAIRE................................................................................................... 83

BIBLIOGRAPHIE.............................................................................................. 87

ANNEXE – CAHIER DES CHARGES FONCTIONNEL .....................................................102

8



Liste des figures

Figure 1 : Qu’est-ce qu’un portail ? Source : [15, HISTEN RILLER], page 9....................... 19 Figure 2 : Fonctionnement du groupe OSEO ; source : site Web oseo.fr ........................... 37 Figure 3 : Structuration d’OSEO services ; source : assistante d’OSEO services ................. 42 Figure 4 : Les services Documentation et Veille d’OSEO anvar ; source : intranet Anvar ....... 43 Figure 5 : Emplacement des ressources documentaires sur l’intranet Bdpme ; source :

intranet Bdpme ................................................................................................... 49 Figure 6 : Emplacement des Echos en ligne et des titres de la revue de presse quotidienne

sur l’intranet Bdpme ; source : intranet Bdpme ...................................................... 50 Figure 7 : Présentation de la démarche AV, Source : [50, MICHEL, SUTTER] .................... 71 Figure 8 : Courbe de vie d’un produit ; Source : [46, MALLEN, PITRAT], page 143............ 74

9



Introduction

10



Depuis une dizaine d’années, le portail d’entreprise s’est développé de façon quasi

systématique, apportant des solutions de spécialisation de l’information en même temps

qu’un espace de travail collaboratif. Il structure les informations souvent désorganisées et

abondantes des intranets ou d’Internet. A partir d’un seul endroit, il permet de trouver

rapidement et facilement l’information dans un domaine en particulier et renforce le

sentiment d’appartenance à une même entité. Il est devenu l’outil de travail quotidien

indispensable des salariés.

A travers le cas des deux centres de documentation du groupe OSEO, qui mettent en place

un portail documentaire commun au sein du nouvel intranet groupe, ce mémoire mène une

réflexion sur le rôle fédérateur que ce portail peut jouer dans le cadre du rapprochement de

deux entreprises. Il met également l’accent sur la nécessité de mettre en œuvre des

approches méthodologiques pour concevoir ce portail, ainsi que sur l’occasion qu’elle

représente de redéfinir les produits et activités documentaires et, partant, de repositionner

les structures info-documentaires afin de faire face à la mutation technologique qu’ont

généré les NTIC.

La première partie de ce mémoire se propose de définir le contexte général du sujet et

permet de poser le cadre de notre problématique. Nous ferons un point sur le contexte dans

lequel est né le portail, apportant une solution aux échecs qu’avaient connu Internet et

l’intranet en termes de structuration de l’information.

L’étude d’Internet et de l’intranet, aux origines du portail, sera effectuée surtout d’un point

de vue communicationnel, afin de nous permettre de constater le rôle déjà fédérateur que

présentaient ces deux outils. Nous définirons ensuite ce qu’est un portail et à quels besoins il

répond, afin, non seulement, que la distinction avec l’intranet soit clairement établie, mais

également d’informer sur les facteurs qui peuvent permettre de garantir son succès et sa

pérennité. Le cas particulier du portail documentaire, qui est celui qui nous intéresse dans le

cadre du stage que j’ai effectué, sera étudié comme le prolongement direct du portail

d’entreprise défini précédemment.

Mais cette première partie sera aussi surtout l’occasion de montrer en quoi le portail

documentaire est intrinsèquement fédérateur : comment il fait passer l’individu d’un mode

de fonctionnement personnel à collectif, comment il renforce le sentiment communautaire et

décloisonne les services. Car le portail modifie les modes de travail au sein de l’entreprise,

notamment en en atténuant la hiérarchie.

11



C’est à travers le cas de la conception du futur portail documentaire de l’entreprise OSEO

que la deuxième partie de notre travail nous conduit à regarder comment la théorie peut

s’adapter à la pratique.

Il s’agit ici avant tout de bien comprendre le contexte dans lequel va se mettre en place ce

portail : deux entreprises aux habitudes documentaires différentes et qui ne présentent pas

les mêmes modalités de fonctionnement ni la même culture d’entreprise. Le futur portail

s’insère lui-même dans un futur intranet groupe en cours de conception. Quelle sera alors sa

place ? Pour nous aider à comprendre ses futures missions et son futur positionnement,

décrits dans le cahier des charges en annexe, nous étudierons les ressources et activités

documentaires existant en ligne jusqu’à aujourd’hui.

Enfin, la troisième et dernière partie du mémoire propose deux approches méthodologiques

détaillées pour la mise en place du futur portail. La conduite de projet aidera à percevoir

quels sont les principes de base permettant de mettre en place un projet efficacement et

d’éviter les écueils. L’approche utilisateur constitue également une donnée essentielle de la

démarche. Ce sera, de plus, l’occasion de repenser le positionnement des professionnels de

l’info-documentation car leur rôle face au futur portail ne doit pas être occulté.

La mutualisation des informations documentaires entraîne incontournablement un

repositionnement qui ne pourra se faire qu’après avoir analysé l’existant. La méthode du

marketing documentaire viendra, en outre, apporter une approche produit orientée

utilisateur.

Ces méthodes représentent les préconisations à suivre qui m’ont paru les plus appropriées,

après étude du terrain de l’entreprise. Cependant, elles n’ont pu encore être mises en œuvre

lorsque mon stage est arrivé à terme, mes dates de présence étant antérieures au calendrier

de réalisation du portail. Outre les tâches documentaires quotidiennes, mon stage a été axé

sur sa mission : concevoir le cahier des charges du futur portail documentaire. Ce document

se trouve joint en annexe.

Mon rôle a donc principalement été d’observer l’entreprise et de préconiser des démarches à

mettre en œuvre pour que le futur portail documentaire remplisse au mieux son objectif :

être le lieu de mutualisation des ressources documentaires distinctes de deux entités

d’entreprise d’un même groupe et contribuer à la fédération de ses utilisateurs.

12



Première partie - Définition du portail

documentaire et de son rôle fédérateur

13



1 Définition du portail documentaire

Avant de définir ce qu’est un portail documentaire, il paraît important d’expliquer le contexte

dans lequel il a pu exister un jour : la naissance d’Internet, puis de l’intranet*1, ainsi que le

rôle déjà fédérateur à l’origine de ces deux modes de communication. L’accent est porté ici

sur l’aspect communicationnel plus que sur l’aspect technique de l’Internet, de l’intranet et

du portail.

1.1 Au commencement était Internet Historiquement, Internet est né aux Etats-Unis à la suite d’une initiative militaire. Il s’est

ensuite surtout développé dans les milieux scientifiques, dans le but de mieux faire circuler

l’information et de pouvoir partager des ressources [6, MICHEL]2.

L’interconnexion des ordinateurs du monde entier devient possible grâce au protocole de

communication TCP/IP* et Internet s’impose comme le fabuleux outil de consultation et de

production d’information.

1.1.1 Un rôle fédérateur à l’échelle planétaire Outre ses aspects technologiques, il est important de constater qu’Internet répond avant

tout à un besoin de communication entre les hommes, permet l’échange d’informations sans

contrainte de distance ni d’horaire et pénètre rapidement dans la pratique quotidienne,

personnelle ou professionnelle, de chacun. Internet, c’est avant tout le collectif au service de

l’individu, et de son existence même naît un rôle fédérateur à l’échelle planétaire.

« Internet, c’est mettre l’intelligence à la périphérie des systèmes » [5, HUITEMA]

1.1.2 Une communication à dimension collective Le Web permet alors la création de nouveaux outils qui viennent modifier les habitudes de

communication entre les hommes.

« Ainsi dispose-t-on de moyens commodes pour échanger des messages, pour transférer

des fichiers, pour produire et diffuser des documents numériques, pour consulter des

ressources disponibles sur l'ensemble de la "toile", pour travailler à distance sur des

machines dont on partage la puissance. Cette première couche de fonctionnalités de base en

1 Les termes dotés d’une astérisque sont définis dans le glossaire, page 83. 2 Les numéros entre crochets renvoient aux références bibliographiques, page 87.

14



engendre de nouvelles au fur et à mesure de l'extension des usages d'Internet : c'est le cas

par exemple des groupes de "news"* ou des listes de diffusion électroniques* et des

conférences électroniques qui donnent une dimension collective à la communication. Dans la

toute dernière période, on assiste à une course frénétique pour disposer au plus vite de

nouveaux outils et applications avancés de commerce électronique, de cryptage, de veille,

d'interfaçage avec téléphone, de radio et de télévision à distance et bien d'autres outils de

communication personnels ou collectifs. » [6, MICHEL]

Ces nouveaux outils permettent de fédérer des communautés distanciées physiquement en

fonction de centres d’intérêts similaires, ou de volonté de projets communs, dans des

domaines extrêmement variés. Des sentiments d’appartenance se créent et des règles

communes de fonctionnement peuvent même s’instaurer. Un exemple actuel très en vogue

est celui de Wikipédia ; d’après sa vice-présidente Florence Nibart-Devouard : « Wikipédia

constitue pour ses contributeurs une sorte de groupe familial construit autour d’une volonté

commune : bâtir quelque chose de concret en collaboration avec les autres. En général, ce

sont des gens qui errent beaucoup sur des groupes de discussion. Avec Wikipédia, ils

dépassent l’échange informel et le débat. Ils œuvrent à la création d’un projet éditorial ».

[33, OCHANINE]

1.1.3 Le repositionnement incontournable des métiers info-documentaires

Dans le milieu de l’information-documentation, Internet vient perturber les habitudes des

documentalistes, souvent ancrées dans des schémas bien établis. « Internet a l'avantage de

produire cette nécessaire onde de choc déstabilisante sans laquelle on finit par s'endormir,

se satisfaire de formules éculées mais au fond de moins en moins pertinentes. »

[6, MICHEL]. Avec l’utilisation des ressources sur Internet, le documentaliste doit

repositionner son rôle, afin de le faire évoluer vers plus de médiation et de communication

avec l’utilisateur, à travers des produits documentaires nouveaux ou revalorisés.

1.2 Naissance de l’intranet

1.2.1 Les standards de l’Internet transposés au réseau local d’entreprise

L’intranet est un réseau interne d’entreprise utilisant les mêmes technologies que celles

d’Internet et répondant aux besoins de liaisons entre les acteurs d’une entreprise

[25, HAFIT]. Le mot est apparu en 1992 dans la presse professionnelle informatique

[12, HERDELE, ROMIEUX]. Le terme est bien entendu issu de celui d’Internet. Mais à

15



Internet, qui se définit comme le réseau des réseaux, reposant sur un ensemble de

protocoles uniques et communs qui permet d’interconnecter des millions de serveurs Web et

des millions d’utilisateurs dans le monde, se juxtapose la nouvelle notion d’intranet, qui

désigne la transposition des standards, des protocoles et outils en vigueur de l’Internet à un

réseau local d’entreprise.

Historiquement, l’apparition des intranets est concomitante avec le succès du Web mais les

besoins d’un réseau local sont bien différents. « L’intranet a répondu à des enjeux critiques

pour l’entreprise dans un contexte de multiplication des outils de production de l’information,

« qu’elle soit structurée (bases de données) ou semi structurée (documents bureautiques,

par exemple) et la multiplication des espaces de stockage ». [18, BENARD] Les sources

d’information n’ont pas été conçues dans une perspective de diffusion unique mais bien,

déjà, dans un aspect de mise en commun.

1.2.2 Un point d’accès centralisé aux contenus et applications L’intranet apporte alors une solution à l’entreprise pour gérer toute une masse

d’informations difficilement exploitables de par leur très grand nombre et leur diversité. Il

propose un point centralisé d’accès à un ensemble de contenus et d’applications à caractère

analytique et collaboratif, en facilitant l’accès à des données structurées et non structurées,

indépendamment de leur format ou de leur localisation. Il permet aussi un accès

indépendant de la position géographique de l’utilisateur.

Le Web interne permet de diffuser vers le plus grand nombre tout type d’information, de

laisser à disposition une masse d’informations librement consultables selon les besoins* des

utilisateurs et dans une forme plus achevée, de constituer une véritable mémoire

électronique de l’entreprise, où chacun vient puiser l’information dont il a besoin et faire

partager l’information qu’il détient.

1.2.3 Une « culture d’entreprise » renforcée L’intranet se distingue de l’Internet de par ce qu’il est ancré dans la structure d’une

organisation et dans son interaction avec les utilisateurs de cette organisation. L’intranet est

un réseau privé, dédié à une population d’utilisateurs connue et identifiable. En ce sens, il

fédère une même communauté, sentiment renforcé par l’aspect confidentiel et sécurisé

(accès par mots de passe ou sécurisé) de la nature de son réseau informatique.

16



L’intranet apparaît dans les grandes entreprises dans les années 1995-1996 [10, GERMAIN],

où il est, entre autres, utilisé à ses débuts comme un moyen sophistiqué de communication

interne.

Les entreprises prennent conscience de son importance, entre autres, pour développer la

« culture d’entreprise » et la mutualisation des informations.

Il est également utile dans le cas « d’entreprises éclatées » géographiquement éloignées,

qui ont besoin de communiquer entre elles.

1.2.4 Des habitudes de travail modifiées « L’intranet correspond moins à une technologie qu’à l’émergence et à l’articulation de

processus liant variables technologiques et organisationnelles ». [7, BENGHOZI, VAAST]

Le développement des intranets dans les organisations a généré un certain nombre de

modifications dans les relations de travail et dans la gestion globale de l’information. De

nouvelles logiques et de nouveaux types d’échanges sont apparus.

• La production et la diffusion des informations étant effectuée directement par les

départements concernés, la diffusion « pyramidale » de l’information s’efface au

profit d’une diffusion « transversale », qui tend à aplanir les niveaux hiérarchiques,

mais surtout à favoriser la collaboration entre services via le partage des

connaissances et le travail collaboratif, même si cette collaboration ne se fait pas

encore de manière systématique.

• L’intranet contribue également à l’amélioration de la circulation de l’information.

Dans une enquête de 2002, 74% des salariés indiquent que « la circulation des

informations s’est améliorée entre les services » [42, KALIKA].

• Pour les entreprises qui travaillent déjà en groupes de projet, l’outil intranet a

permis de renforcer la cohésion des équipes via les plates-formes collaboratives.

Elles permettent la gestion « en temps réel » et le partage de tâches et de

documents.

17



1.3 La nécessité du portail : une nouvelle logique organisationnelle et informationnelle

On le constate, l’intranet est un formidable outil de communication qui favorise la

collaboration dans le travail.

Mais il a également connu des écueils, dus en majorité à la trop grande masse

d’informations à gérer, générée par des contributeurs qui publiaient trop et « chacun à sa

sauce », sans ligne graphique ou éditoriale commune. Selon une enquête sur l’utilisation de

l’intranet par les salariés [13, 14, UJJEF], l’un des principaux problèmes révélé consiste à ne

pas trouver facilement l’information recherchée, celle-ci étant trop éparpillée et sans

classification pertinente.

« La principale critique adressée aux Intranets concerne la mauvaise qualité documentaire

d’adressage, d’étiquetage et de classement des informations, qui va de pair avec un manque

de clarté sur les critères de sélection utilisés. Cela accroît le travail de repérage, voire de

validation, dont les « utilisateurs » se passeraient volontiers. » [38, GUYOT]

La tendance générale va donc être de moins publier, avec moins de contributeurs et une

validation centralisée. [19, BESSOT, GHARSALLAH]

C’est dans ce contexte qu’est né le portail d’entreprise*. Il arrive à une période où la

visibilité de l’information devient problématique. Il devient rapidement une solution pour les

entreprises qui cherchent à valoriser leur système d’information, symbole de leur réactivité

accrue. [17, BALMONT]

L’avantage attendu, pour l’utilisateur, est de lui permettre, à partir d’un seul endroit, de

trouver rapidement et facilement son information. [8, REMIZE]

1.3.1 Distinction entre portail et intranet Avant de passer en revue la notion de portail, il semble important, à ce stade, que la

distinction entre un portail et un intranet soit parfaitement établie.

« Portails et intranets se construisent tous deux autour d'une unité, qu'il s'agisse du thème

(du portail) ou de la culture (de l'entreprise). » [8, REMIZE]

Pour autant, un intranet répond aux missions et tâches principales demandées à une

majorité de collaborateurs, alors que le portail s’adresse à une communauté bien spécifique,

ralliée par un thème commun, qui peut être celui d’un métier, d’un projet, etc.

18



L’intranet s’adresse au plus grand nombre, en mettant à disposition des outils et applications

utilisées par tous, des services ou informations propres à l’ensemble des employés

(ex. : formulaire de demande de fournitures).

Le portail, quant à lui, personnalise l’accès à l’information. Le thème unificateur principal

d’un intranet est l’entreprise dans son ensemble ; celui du portail correspond à un sujet ou

domaine particulier.

D’après Michel Germain, le portail se définit comme « un système proposant des

mécanismes d’intégration, de services profilés et personnalisables » [9, GERMAIN], ce que

ne fait pas l’intranet.

D’une façon générale, nous retiendrons que les portails se différencient des intranets par le

fait d’unifier et de personnaliser l’accès à l’information, selon les centres d’intérêts et les

tâches des utilisateurs. Dans la pratique, ces différences peuvent être plus ou moins

marquées selon la mise en place propre à chaque entreprise.

1.3.2 Historique du portail Né au début des années 1990 sur le site de Yahoo!, qui en a été le modèle fondateur, le

concept de portail se popularise vers 1998 avec le déploiement à grande échelle des

intranets. [15, HISTEN RILLER]

Il présente à l’utilisateur un ensemble d’informations en provenance de l’Internet, classée

selon une typologie. L’information est donc structurée, les ressources classées selon une

thématique explicite. Il vient répondre au problème de la surabondance des informations sur

le Web, par l’introduction d’une forme de pertinence au moyen de cette classification.

Le portail facilite l’appréhension de la complexité du Web en :

• permettant un accès plus rapide à l’information pertinente par rapport à la

navigation pure et dure,

• offrant un pré-traitement de l’information (dans le cas de Yahoo!, le traitement est

fait avec une intervention humaine).

Rapidement, Yahoo! fait des émules et sert de modèles à d’autres sites. L’engouement des

internautes pour les portails Internet va interpeller les responsables d’entreprise et la notion

de « portail d’entreprise » apparaît au cours de l’année 1998.

Il apparaît comme une solution à la structuration et la diffusion de l’information

surabondante des intranets, ces derniers n’ayant en général pas donné les résultats

escomptés. Le portail, lui, a vocation à présenter une information structurée, personnalisée

donc pertinente pour l’utilisateur. Cette approche personnalisée permet de fidéliser

l’utilisateur de par :

• la mise à disposition d’informations sur le thème du site,

• des moyens d’échange entre utilisateurs du site (forums, chats, listes de discussion),

• des services intégrés directement liés à l’activité du site.

Figure 1 : Qu’est-ce qu’un portail ? Source : [15, HISTEN RILLER], page 9.

Par rapport aux premiers portails, les portails actuels développent de nombreuses fonctions

supplémentaires :

• ils traitent des types d’information très différents, aussi bien structurée que non

structurée,

• ils disposent, assez souvent, de fonctions de recherche et d’indexation avancées,

• ils se présentent sous un aspect personnalisé.

19



20



Autour d’une même interface unique, ils concentrent :

• des informations,

• des liens vers des sites Web ou intranets,

• des moyens de communication et d’échange entre sites et entre personnes,

• des applications,

tout un ensemble de services et de produits d’information qui se rapportent au thème

central du portail.

1.3.3 Qu’est-ce qu’un portail ? De manière générale, on distingue deux catégories de portails :

• les portails horizontaux*, qui s’adressent à l’ensemble des utilisateurs (Yahoo!,

par exemple, ou bien la partie d’un portail d’entreprise accessible à l’ensemble du

personnel),

• les portails verticaux*, également appelés « portails de niche » ou « sous-

portails », qui s’adressent à un public spécialisé, traitent d’un thème précis ou d’un

métier particulier.

De même, il existe différents types de portails (portail Internet, de commerce électronique,

d’applications, etc.), que nous n’aborderons pas ici, afin de nous concentrer seulement sur le

type de portail qui va nous intéresser : le portail d’entreprise.

Comme nous l’avons vu précédemment, le portail d’entreprise correspond la plupart du

temps à un espace dédié sur l’intranet de cette entreprise. Il se caractérise par les points

principaux suivants :

• il donne accès aux informations, mais en même temps aux applications qui vont

permettre de les manipuler,

• il rapproche des informations externes et des informations internes ; pour

l’utilisateur, la frontière entre les deux disparaît,

21



• il fédère les points d’accès car la gestion des interfaces utilisateurs, même

personnalisées, obéit aux mêmes règles,

• il offre une personnalisation à l’utilisateur, renforçant de par ce fait sa fidélisation,

• il permet la recherche par classification arborescente des grands thèmes dominants.

(Cette structuration doit être faite en amont manuellement, bien que certains

éditeurs logiciels proposent maintenant une classification automatique via la

fonctionnalité de « clustering* »),

• il fédère l’information structurée et non structurée car les informations disponibles

proviennent aussi bien de bases de données, de traitement éditorial, de comptes-

rendus, etc.,

• il permet le workflow* (gestion des tâches), qui fait intervenir des acteurs différents

dans un même processus d’applications pour automatiser le flux d’informations,

• il constitue l’environnement de travail quotidien du personnel, en leur présentant

des informations immédiatement utiles à l’exercice de leur fonction et à leurs prises

de décision,

• il offre la possibilité d’un travail en collaboration, via l’échange entre utilisateurs du

portail (forums, listes de discussions, échanges de chats et d’e-mails),

• il permet la diffusion de l’information : le mode push constitue un dispositif d’alerte,

évitant à l’utilisateur d’aller collecter lui-même l’information qui l’intéresse,

• il doit être exhaustif, afin de présenter à l’utilisateur l’ensemble des informations

dont il a besoin, en particulier celles dont il ignore l’existence,

• il doit être une plate-forme d’échanges interactifs pour pouvoir constituer un

véritable espace de travail.

En résumé, le portail d’entreprise a vocation à être un outil réellement utile à la réalisation

des différentes missions des personnels.

1.3.4 Les objectifs d’un portail : le besoin de structuration L’objectif principal d’un portail est de présenter un ordre et une structuration aux

informations désorganisées et surabondantes des intranets ou d’Internet. Il apporte une

solution à la fois à leur masse et à leur variété, mais également à leur localisation.

« Malgré les outils de plus en plus sophistiqués apportés par les NTIC permettant la capture,

la mémorisation, la recherche et la diffusion de grande quantité d’informations, l’utilisateur

22



se trouve avec une vision souvent incomplète, déstructurée, voire incohérente de l’univers

informationnel, aussi bien public que professionnel. » [15, HISTEN RILLER]

Un grand nombre d’entreprises avouent se sentir submergées par les informations de leurs

propres systèmes internes et consacrer une grande partie de leur temps de travail à la

recherche d’informations.

Le portail a pour but de replacer l’information dans son contexte, de la relier à d’autres

informations pertinentes à un moment donné pour un sujet donné, de répondre à des

questions variées autour d’un même sujet. « Diffuser une information dans un contexte

donné, dotée d’un réseau de liens afin d’en permettre un accès sélectif adapté aux besoins

du moment, c’est précisément ce que cherche à établir un portail ». [15, HISTEN RILLER]

Pour cela, la taxinomie – ou classification des informations – vient jouer un rôle primordial.

Dans le contexte des systèmes d’information d’entreprise, en effet, le processus de

catégorisation et de description des informations gérées au sein de ces systèmes – qu’il

s’agisse de documents ou de données – est destiné à faciliter leur accès par les internautes.

Cette classification intervient aussi bien dans l’accès à l’information par les utilisateurs

(critères de recherche, structure des arborescences, …) que dans la gestion des informations

par les contributeurs de contenu (classement, indexation, …).

Une classification pertinente, adaptée à la terminologie de la culture et des métiers des

utilisateurs et qui sait évoluer en fonction de leurs besoins, contribue dans une large mesure

au succès du portail, en augmentant la vitesse de traitement et d’accès à une information

originellement vaste et disparate.

Elle permet, de plus :

• de présenter une navigation intuitive à travers la hiérarchisation des sujets,

• d’apporter du contexte à la recherche et d’éliminer les ambiguïtés,

• de suggérer des liens à des informations connexes, que l’utilisateur ne connaît peut-

être pas. [37, FACTIVA]

23



Par conséquent, la bonne utilisation du portail peut permettre de répondre de manière

efficace aux sollicitations sans cesse plus nombreuses d’un environnement qui évolue de

façon toujours plus rapide et inattendue.

1.3.5 Les forces et faiblesses du portail Le portail présente de nombreux avantages, entre autres, d’améliorer la productivité des

personnes et des équipes d’une entreprise car il :

• fait gagner du temps à l’utilisateur qui accède à l’information pertinente,

• accroît la sécurité dans la prise de décision qui s’appuie sur un maximum

d’informations, de contributions de collègues et d’avis pertinents,

• augmente la performance des équipes par son aspect d’échange et de collaboration,

• offre une diffusion large ou sélective, à la demande ou automatique,

• permet l’échange de savoir-faire et de compétences (il sert de cadre à des échanges

centrés sur la connaissance),

• fidélise davantage les utilisateurs : l’observation des pratiques de l’utilisateur permet

de mieux cerner leurs attentes et de mettre en place une personnalisation qui

« accroche » davantage l’utilisateur.

Un portail bien conçu représente donc une économie de temps considérable par rapport à

une recherche sur l’ensemble de l’Internet, faite à travers divers moteurs de recherche.

Mais le portail fait également face à un certain nombre de difficultés qu’il est important de

connaître :

• dans certaines entreprises et pour certaines personnes, détenir l’information

représente encore une forme de pouvoir. Des résistances culturelles se créent car la

transversalité qui découle du partage d’information sur un portail est pour certains

incompatible avec la structure et/ou hiérarchie très marquée de leur organisation.

« Le décloisonnement technique par transversalité est battu en brèche par un poids

croissant de baronnies retranchées sur leurs terres, et agissant comme propriétaires

de l’information, arguant par exemple de la confidentialité des données. »

[38, GUYOT]

• L’utilisateur peut ne pas être enclin à participer à un espace collaboratif sur le

portail, soit s’il ne voit pas quel peut être son intérêt personnel à cette démarche (il

24



est essentiel que l’utilisateur puisse appréhender les retombées positives de cet

engagement sur son propre travail), soit, également, si cette coopération ne fait pas

partie des objectifs fixés par le management.

• La classification ou catégorisation de l’information sur le portail se révèle parfois

difficile à traiter face à l’ampleur du nombre et de la variété des données. D’autant

plus qu’il n’existe pas une méthode unique pour la définir et qu’elle doit pouvoir

évoluer dans le temps, en fonction des besoins, comme précisé précédemment.

• Un manque d’anticipation et d’écoute face aux besoins des utilisateurs, à leurs

demandes en terme de fonctionnalités différentes, risque de ne pas permettre de

faire évoluer les outils en temps voulu.

• Une méconnaissance des possibilités des NTIC peut compromettre le besoin

d’évolutivité technologique du portail.

1.3.6 Mise en application d’un portail : les points-clés de la réussite

Certes, le portail dispose de fonctionnalités qui en font un outil idéal, mais c’est sa mise en

œuvre qui sera véritablement déterminante pour en garantir le succès. Implanter un portail

en entreprise représente un véritable enjeu, étant donné qu’un tel projet ambitionne, par

nature, de modifier l’environnement interne de l’organisme qui le met en place.

Les risques sont, par conséquent, importants et doivent être évalués dès la phase de

conception. Une liste des objectifs de mise en œuvre peut représenter une aide précieuse.

Les points-clés à considérer sont les suivants :

• prendre en compte l’environnement de travail, la culture et la structure de

l’entreprise,

• appréhender précisément comment s’effectueront la structuration des informations

et l’intégration des applications,

• identifier l’ensemble des besoins du portail en rédigeant un cahier des charges*

fonctionnel et le valider avec le fournisseur en charge de le développer,

• s’assurer en amont des performances du logiciel qui sera utilisé pour l’intégration du

portail (et éventuellement, bien que cela relève directement du service

Informatique, du serveur Web qui hébergera le portail, afin de garantir un

fonctionnement optimal),

25



• commencer progressivement, avec la mise en place de quelques modules

seulement, puis enrichir la structure du portail, une fois que son bon fonctionnement

(contribution régulière au contenu, etc.) est assuré,

• s’assurer de la validité (liens Web cités, par exemple), de la qualité (information

claire, ciblée et bien présentée) qui sera placée dans le portail,

• dans l’estimation des coûts, ne pas oublier d’évaluer le calcul de l’investissement et

de la maintenance,

• impliquer les utilisateurs tout au long du projet.

L’un des aspects de la mise en place d’un portail n’est pas listé ci-dessus car il mérite une

attention toute particulière : il s’agit de l’appui apporté par le haut management de

l’entreprise. En effet, il est essentiel d’impliquer fortement la direction générale dans un

projet de portail car s’assurer de son appui est une garantie de la bonne mise en place du

portail et, surtout, de la participation future de ses collaborateurs.

De plus, le système d’information d’une entreprise engage plusieurs services, plusieurs

niveaux de fonction. Gérer un projet autour de la structure du système d’information

implique de prendre en compte les besoins de chacun des employés, disséminés dans tous

les services et à tous les niveaux de l’entreprise. Le projet ainsi engagé peut prendre un

temps considérable. Compte tenu de tous ces paramètres, il devient indispensable d’avoir le

soutien de l’équipe de direction.

Enfin, ce soutien s’avère indispensable également parce que la mise en place d’un projet de

partage des ressources documentaires nécessite des moyens financiers parfois importants.

Bien que les possibilités de mise en place d’un portail soient variables d’une entreprise à

l’autre (en partie en fonction de ses moyens financiers), certaines étapes s’avèrent

incontournables :

1. Définir les objectifs et la stratégie : quels sont les résultats attendus et le plan de pilotage (stratégique, organisationnel et technique) pour mener le projet à bien ? [17, BALMONT]

2. Evaluer les besoins des utilisateurs : via une enquête pour déterminer ce qu’ils utilisent déjà ou non – et pourquoi – parmi les informations déjà mises à disposition (le cas échéant), ainsi que leurs attentes quant au futur portail.

26



3. Concevoir une typologie des informations adaptée à l’entreprise et aux objectifs fixés pour le portail.

4. Concevoir une typologie des utilisateurs : ces derniers peuvent-ils être regroupés en différentes catégories ? Cette étape est indispensable pour adapter la notion de service à la réalité de l’environnement dans lequel intervient le portail. [15, HISTEN RILLER]

5. Mesurer les charges de travail impliquées par la mise en place et l’alimentation du portail : bien anticiper sur les équipes à mettre en place, leur rôle, leur tâches et leurs plannings de travail et définir précisément, qui seront les « propriétaires de contenu » (personnes responsables des mises à jour, etc.).

6. Définir quelle va être la procédure d’intégration des informations dans le portail (circuits de traitement, niveaux d’autorisation, format de présentation, fréquence des mises à jour des informations, etc.).

7. Transformer les informations pour leur édition sur le portail (passage au format HTML, par exemple).

8. Créer le site (architecture du portail, charte graphique, etc.).

9. Communiquer : informer tous les utilisateurs potentiels de la future existence du portail et des informations qu’ils pourront y trouver.

10. Animer le portail : rédiger une orientation, un guide, un référentiel, etc. nécessaires à l’utilisation du site et faire évoluer le portail au fil du temps en fonction des nouveaux besoins. Cette étape est primordiale pour assurer la pérennité du portail ; elle implique, en effet, de mettre en permanence l’information à jour en anticipant les demandes des utilisateurs. L’alimentation d’une information cruciale pour l’utilisateur, qu’il considèrera comme vitale pour son travail, sera la garante de la fréquentation assidue du portail.

11. Evaluer le portail : via des statistiques de fréquentation (par rubrique, sous-rubrique, etc., si possible), une enquête de satisfaction utilisateur et des mesures de contrôle du bon fonctionnement technique du site.

Il est important de noter qu’un portail efficace est avant tout tourné vers ses utilisateurs.

[17, BALMONT]. Leurs avis et leurs retours d’expérience seront déterminants pour l’évolution

du portail au fil du temps. « L’organisation de l’univers du Web est ainsi adaptée à

l’utilisateur, et de manière évolutive, par une adaptation progressive aux variations de ses

attentes. » [15, HISTEN RILLER]

Plus cet espace aura été conçu pour lui et pour sa communauté de travail*, plus l’utilisateur

pourra s’approprier l’espace documentaire, y acquérir une autonomie d’utilisation et y

contribuer. [27, LIBMANN]

On le voit, le portail représente une solution efficace entre les besoins exprimés par les

utilisateurs et la technologie employée en entreprise. Il représente « la bonne information,

au bon moment, à la bonne personne » [22, ROUMIEUX] en permettant l’intégration en un

point unique de contenus hétérogènes en fond et en forme, ainsi que de données

structurées ou non.

27



1.3.7 Le cas particulier du portail documentaire Nous avons défini ce qu’est un portail, comment il fonctionne et ses conditions de réussite.

Dans le cadre de la mission qui m’est confiée, c’est le cas particulier du portail documentaire

qui va nous intéresser, même s’il reste avant tout un portail, répondant aux exigences listées

plus haut.

A ce stade, il est important d’apporter une précision terminologique sur l’appellation de

« portail documentaire ». Nous avons abordé en détail le portail d’entreprise, afin de

comprendre les principales règles qui le gouvernent et surtout pourquoi il est mis en place et

ce qu’il peut apporter à l’entreprise. Mais sa structure (le fait qu’il contienne des applicatifs

ou non, par exemple) et la complexité ou, au contraire, la simplicité de son contenu, sont

très variables d’un contexte à l’autre. Il peut être un site à lui tout seul ou simplement un

espace réservé sur un intranet, comme c’est le cas chez OSEO. Ce qui explique qu’il est

indifféremment appelé « portail documentaire », « intranet documentaire », « espace

documentaire » et même « site documentaire ». Mais quelle que soit la forme qu’il prend, il

est surtout important de retenir que ses exigences de mises en place et ses conditions de

réussite demeurent les mêmes.

D’après Claire Delaval, 75% des entreprises réservent une rubrique de leur page d’accueil à

un intranet documentaire. Celui-ci est devenu un espace indispensable des sites d’entreprise.

En effet, un employé doit pouvoir y trouver rapidement une information de qualité, fiable et,

éventuellement, personnalisée.

« L’objectif d’un portail d’entreprise étant de satisfaire tous les besoins en information de ses

employés, les intranets en centres de documentation en constituent l’une des pièces

maîtresse. » [22, DELAVAL]

« Outil de transmission organisée de l’information, le portail devient un espace ou plutôt des

espaces de travail documentaires que chacun, service d’information ou client, utilise et place

au cœur de son activité. » [27, LIBMANN]

D’après Sophie Azar-Exbrayat [16, AZAR-EXBRAYAT], la problématique aujourd’hui ne

consiste même plus à savoir s’il est utile de réaliser un espace documentaire mais plutôt de

savoir comment le rendre efficace et ergonomique, pour en favoriser l’interactivité et de

rendre les usagers autonomes.

En tant que support de produits documentaires, quelles ressources doit-il comprendre ?

28



1.3.8 Un contenu au service de l’utilisateur final On le constate, le portail documentaire a pour objectif d’offrir un système d’information

dynamique adapté aux besoins de chaque individu. Il doit devenir un véritable outil de

travail dans leur métier au quotidien. Pour cela, les recherches d’informations peuvent être

facilitées via :

• des dossiers documentaires,

• des répertoires de sites Internet,

• des accès aux cédéroms en ligne,

• des banques de données payantes,

• les sommaires de périodiques auxquels le Centre de documentation (ou l’entreprise)

est abonné,

• la revue de presse. [22, DELAVAL]

(Cette liste n’est pas exhaustive.)

De plus, les services proposés peuvent être exprimés en mode :

• « pull* » : l’utilisateur procède à une recherche documentaire multisources via un

moteur de recherche sur l’ensemble de l’espace documentaire ou en naviguant à

travers les différentes rubriques mises à sa disposition (revue de presse, répertoires

de liens Web, etc.),

• « push* » : l’utilisateur reçoit des informations ciblées (alertes de veille, par

exemple), correspondant à son profil, défini en amont.

Encore une fois, l’aspect principal à prendre en compte est d’orienter la conception du portail

documentaire vers l’utilisateur final, de faire en sorte qu’il soit « au centre du dispositif

d’information ». [16, AZAR-EXBRAYAT]

De plus, deux points-clés peuvent être considérés lors de l’élaboration du contenu :

• favoriser l’utilisation du langage naturel pour la recherche, afin de permettre à

l’utilisateur de formuler sa requête avec ses propres mots,

29



• hiérarchiser l’information pour la rendre accessible (répertoire de sites Web, par

exemple). [16, AZAR-EXBRAYAT] Grâce à un accès thématique, la recherche par

mot-clé n’est alors plus nécessaire.

1.3.9 Une ergonomie conçue pour le confort de l’internaute L’aspect visuel du portail constitue un point primordial pour faciliter la démarche de l’usager

dans sa recherche d’information.

Outre le fait que le portail documentaire doit reprendre la charte graphique de l’intranet

dans lequel il s’insère, afin de rester fidèle à l’identité culturelle de l’entreprise et reprendre

des repères déjà connus de l’utilisateur, il est important de respecter certaines exigences

communes aux sites Web en général en respectant [16, AZAR-EXBRAYAT] :

• le confort visuel des informations via leur emplacement sur les pages : graphisme

agréable et logique (une couleur pour chaque rubrique principale, par exemple),

police courante, densité modérée des informations, etc.,

• le confort manuel en limitant les manipulations de la souris (liens hypertextes,

ascenseurs, menus déroulants, etc).,

• le confort intellectuel en mettant en place une navigation intuitive et rapide

(intitulé simples des rubriques, temps d’affichage des informations court, etc.). [21,

DALBIN, SALLERAS]

D’un point de vue ergonomique, tout doit inciter l’internaute à se sentir à l’aise sur le site,

dans un contexte de travail agréable et clair, et sans temps d’attente. Comme le montre une

enquête réalisée un an après le déploiement de l’intranet documentaire des AGF en 1999,

les efforts doivent être avant tout portés sur « l’accessibilité, la facilité d’utilisation et la

convivialité du dispositif. » [21, DALBIN, SALLERAS] Une lecture facilitée via la

représentation et l’organisation de l’information à l’écran permet de rendre l’utilisation du

système plus efficace.

Le portail documentaire est devenu l’un des meilleurs moyens d’optimiser la gestion des

systèmes d’information et, ainsi, de positionner l’entreprise face à la concurrence.

En effet, avec un outil comme le portail, l’entreprise dispose de l’information nécessaire à la

création de valeur ajoutée, constituée de savoir-faire formalisés ou pas. Ce peuvent être des

brevets, des informations commerciales, des règles d’organisation, etc. L’utilisation de ces

ressources peut apporter des réductions de coûts et une meilleure productivité. Les

30



laboratoires pharmaceutiques, par exemple, ont beaucoup investi dans ce type d’outils et,

alors que la connaissance était cloisonnée dans les différents départements (R&D,

marketing, production, etc.), les temps de développement de nouveaux produits sont

désormais plus courts. [30, ROURE]

Mais au-delà de faire gagner du temps et d’accroître la productivité de tous les acteurs de

l’organisation, le portail documentaire a aussi un fort rôle fédérateur.

31



2 Le rôle fédérateur du portail documentaire

Dans l’entreprise d’aujourd’hui, le partage d’informations et de connaissances est devenu le

maître mot pour disposer d’un capital de documents fiables et d’informations actualisées.

Parler de partage nous amène à nous interroger non seulement sur l’accessibilité à

l’information, sur le passage de la localité à la globalité, de l’individu à l’entreprise, pour la

mise en commun des documents, mais également sur l’impact qu’il peut avoir sur les

habitudes de travail.

Quels sont les enjeux et conséquences de la mise en place d’une documentation

commune via un portail ? Dans le cadre du rapprochement de deux entreprises, par

exemple, où les employés ont des mentalités, des habitudes de travail et des repères

documentaires différents, en quoi le portail peut-il amener les utilisateurs à se retrouver

pour se sentir appartenir à la même entreprise et à œuvrer vers une utilisation documentaire

commune ?

Comme nous l’avons vu dans la première partie, l’avantage du portail est de centraliser,

dans des rubriques et sous-rubriques dédiées, l’accès aux données, simplifiant ainsi la

recherche d’information et la maîtrise des flux informationnels. Cette centralisation a de

nombreux autres avantages en termes de fédération.

2.1 L’atténuation du système d’information personnel Le portail présente l’avantage d’élargir au niveau de l’entreprise le réservoir d’informations

dont dispose un individu.

2.1.1 Le SIP, mode de fonctionnement individuel En effet, dans le cadre de son travail, chaque individu développe son propre SIP (système

d’information personnel) [39, GUYOT], ces informations constituant pour lui à la fois un outil

de travail, de qualification professionnelle et de capitalisation des connaissances.

Ces systèmes d’informations contiennent en majorité des documents produits par le

concepteur du SIP. Leur provenance peut être :

• personnelle (comptes-rendus, messages électroniques, etc.),

• une source de référence (presse spécialisée, par exemple),

32



• un document reçu de l’extérieur (newsletter*, par exemple),

• un document recherché via Internet,

• une source interpersonnelle ou un réseau fournissant des informations pertinentes

mais souvent de manière informelle.

2.1.2 Le passage vers un mode de fonctionnement collectif Ce système, qui reflète la méthode de travail propre de l’employé, a l’avantage de lui

permettre de s’y retrouver plus facilement, mais il réduit considérablement le spectre de ses

possibilités d’accès à l’information. Si, au contraire, il peut trouver via un accès centralisé,

des données prétraitées par le service de documentation et correspondant à son profil, il

gagne en temps et en efficacité. Il dispose d’informations supplémentaires, qui lui

permettent d’approfondir son travail.

A partir du moment où l’individu effectue désormais ses processus de collecte, de traitement

et d’organisation d’informations et de documents à partir d’un point unique de regroupement

des informations, il passe alors d’un mode de fonctionnement individuel à un mode collectif.

2.2 Un modèle de règles communes

2.2.1 Une même organisation documentaire pour tous Afin de s’assurer d’une gestion efficace (qui mènera également à des économies de budget,

même si ce n’est pas notre propos ici), le portail s’appuie sur des règles de fonctionnement

communes à tous les utilisateurs. La centralisation implique une organisation des ressources

documentaires en ligne qui est la même pour tous. Une sorte de « plan de classement », qui

donne une visibilité sur la localisation exacte et leur disponibilité, le cas échéant.

L’objectif étant de permettre à l’utilisateur de trouver l’information qu’il veut quand il veut,

de ne pas manquer d’informations à un moment clef d’un projet, celui-ci peut se concentrer

sur son activité propre, laissant le soin de la gestion des informations aux documentalistes.

2.2.2 Un travail en commun favorisé Les règles d’accès à l’information en ligne (pour peu que cette dernière soit bien structurée)

deviennent rapidement les points de référence communs partagés par tous les utilisateurs et

contribuant à une communication plus efficace lors de travail en commun ou de

remplacement de collègues. Lorsque le capital commun devient accessible alors même que

33



les individus sont physiquement absents, la collaboration entre les membres de

l’organisation est ainsi considérablement facilitée.

2.3 Le renforcement du sentiment communautaire L’une des caractéristiques fortes du portail est sa capacité à faire remonter de l’information,

qu’elle vienne directement des utilisateurs ou des applications de l’entreprise, pour la

diffuser de manière ciblée. [18, BENARD] Via la mise en place d’outils comme des forums de

discussion ou la gestion des connaissances, le portail peut devenir un véritable espace

d’échange d’expérience.

2.3.1 La transversalité ou le décloisonnement des services Par le partage des connaissances et des compétences, le portail conduit à la transversalité

des process de production, il dissout les frontières de l’entreprise (entre les départements,

les hiérarchies, le back-office et le front-office, l’interne et l’externe de l’entreprise) et en

bouleverse l’organisation et le management. [28, NORDLEY, PRAX]

Le principe du portail va à l’encontre du cloisonnement entre les services de la société, car il

a tendance à unifier les flux d’informations et les procédures. [30, ROURE] Le pari présenté

aux sociétés qui mettent ces outils en place est commun à de nombreux projets

informatiques : il s’agit de décloisonner les fonctionnements, de favoriser la coopération

entre entités, divisions ou filiales qui, jusqu’alors, s’ignoraient.

Jean-Jacques Régnier, chef de la division Information et Documentation au Centre National

d’Etudes Spatiales déclare, à propos des employés de l’entreprise : « On les a incités à

partager leurs connaissances. Ici, les gens ont l’habitude de le faire dans les groupes

d’experts. Il n’y a pas d’esprit de secret. Chaque personne est fière de ce qu’elle peut

apporter. » [30, ROURE]

2.3.2 Une valorisation des compétences de l’individu Car la mise en commun des informations induit également la valorisation des personnes. La

reconnaissance personnelle est gratifiante et valorise l’individu dans l’entreprise ; ses travaux

sont reconnus, interrogés et enrichis ; la détection des connaissances et compétences est

facilitée à partir des contributions et participations de chacun. (Dans ce cas, il faut bien

entendu que les utilisateurs soient visiblement identifiés).

34



Le portail peut conduire à renforcer le rôle de l’employé, à revaloriser son positionnement au

sein de l’entreprise. [28, NORDLEY, PRAX]

2.3.3 Une hiérarchie atténuée De plus, la nature « transversale » du portail favorise l’atténuation de hiérarchie ou de

l’appartenance à un service en particulier.

Avec le portail, les documentalistes favorisent l’apprentissage collectif et l’autonomie à

l’égard de la recherche documentaire. Du coup, le service de documentation devient

transversal et c’est sa grande force : il a vocation à s’adresser à tous. Il devient un lieu où

tous les utilisateurs sont mis en relation sans distinction hiérarchique, renforçant le

sentiment fort d’appartenance à une même communauté. La mise en commun des

ressources fait vivre la mémoire de l’entreprise.

Le portail réalise l’intégration des informations, des applications et des hommes autour des

processus propres à l’entreprise. [15, HISTEN RILLER]. Il contribue non seulement à

développer une véritable culture commune de l’information mais facilite également la

création du savoir collectif, tout en faisant vivre la mémoire de l’entreprise.

Nous venons de le voir, le portail est avant tout un nouvel outil de communication

unificateur. Il est l’occasion de changer « l’esprit de l’entreprise ». [18, BENARD] Car bien

souvent, il permet un partage de connaissances au sein de communautés ou réseaux,

beaucoup plus souples ou proactifs que l’organisation elle-même.

Dans le cadre d’une entreprise comme OSEO, qui inclut deux entités aux habitudes de travail

et aux mentalités très différentes, gageons, via la mise en place de mesures appropriées,

qu’il ne pourra que fortement aider l’entreprise à aller dans ce sens. Car si, comme nous

venons de le voir, l’impact fédérateur d’un portail est important dans le cadre d’une société

classique, il le sera d’autant plus dans une structure issue du rapprochement de deux

entreprises.

35



Deuxième partie - L’exemple d’OSEO : des

ressources documentaires dispersées sur deux intranets

36



1 OSEO : l’expertise technologique alliée à la compétence financière

Ma mission chez OSEO, qui a consisté en la rédaction du cahier des charges fonctionnel du

futur espace documentaire au sein du nouvel Intranet groupe, a commencé par un premier

mois de stage en février 2006, au cours duquel nous nous sommes attachés, mon

responsable de stage et moi, à rédiger un argumentaire pour justifier et expliquer la

nécessité d’un portail documentaire pour OSEO au sein du futur intranet groupe.

Cette première partie m’a également permis d’étudier l’environnement de l’entreprise et du

service dans lequel le projet allait se mettre en place.

Si les terrains d’étude qui nous intéressent particulièrement dans le cadre de notre projet de

portail sont les deux centres de documentation, il reste néanmoins indispensable de

comprendre dans quelle structure globale ils s’articulent et quelles ont été leurs évolutions

historiques dans un contexte de rapprochement d’entreprises.

1.1 Présentation d’OSEO Le groupe OSEO constitue l’un des piliers de la politique du gouvernement dans l’accom-

pagnement de la création, reprise et croissance des PME, ainsi que dans le développement

de l’innovation, notamment technologique, au sein de ces entreprises.

OSEO est né début 2005, à l’initiative du gouvernement français, de la réunion des

compétences de trois organismes ayant, historiquement, une mission d’intérêt général au

service des TPE (Très Petites Entreprises) et PME :

• la Bdpme (Banque du développement des PME), et sa filiale Sofaris, aujourd’hui

devenus OSEO bdpme et sa filiale OSEO sofaris,

• l’Anvar (Agence française de l’innovation), aujourd’hui devenue OSEO anvar,

• le GIE Agence des PME, aujourd’hui devenu OSEO services.

http://www.oseo.fr/actualites/nouvelles_oseo/le_nouveau_holding_oseo_etablissement_public_au_service_du_developpement_des_pme

1.1.1 Un service accru en faveur des PME Le rapprochement entre les anciennes organisations « bdpme » et « anvar » pour devenir

OSEO a eu lieu officiellement le 17 janvier 2005. Il a eu pour but de joindre deux

compétences et savoir-faire (l’expertise technologique reconnue de l’Anvar et la compétence

financière de la Bdpme), afin d’accompagner les entreprises dans toutes les phases de leur

existence et de rendre plus lisible et plus facile l'accès des entrepreneurs aux dispositifs

nationaux ou régionaux d'appui aux PME et à l'innovation.

De plus, des responsabilités nouvelles lui ont été confiées par les pouvoirs publics, comme

celle d’accompagner la croissance des PME, afin d’assurer une plus grande continuité dans la

chaîne du financement. Ce rapprochement a donc comme principal objectif de renforcer le

soutien public apporté aux PME via un interlocuteur unique.

1.1.2 Le statut et la structuration d’OSEO Le groupe OSEO est un holding qui possède la forme juridique d’une société anonyme à

conseil de surveillance et directoire. Il s’agit d’un établissement public national à caractère

industriel et commercial (« Epic »), doté de l’autonomie financière. Cet établissement public

reçoit en dotation la participation détenue par l’Etat dans OSEO bdpme et dans OSEO anvar.

OSEO est placé sous tutelle du ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie, ainsi

que du ministère délégué à l’Enseignement supérieur et à la Recherche.

Figure 2 : Fonctionnement du groupe OSEO ; source : site Web oseo.fr 37



38



1.1.3 Les métiers de chaque entité • OSEO anvar, société anonyme, dotée d’une mission de service public, soutient

l’innovation et le transfert de technologies en finançant et accompagnant des

projets.

• OSEO bdpme, société anonyme, établissement financier de place, finance les

entreprises en partenariat avec les établissements bancaires et financiers. Ce

financement est assuré sous forme de crédit à moyen terme, de crédit-bail mobilier

et de crédit-bail immobilier, ainsi que de crédit à court terme sur commandes

publiques.

• OSEO sofaris, société anonyme (filiale d’OSEO bdpme), institution financière

spécialisée dotée d’une mission d’intérêt général, garantit les financements

bancaires et les interventions en fonds propres.

• OSEO services, groupement d’intérêt économique (GIE) d’OSEO holding et de la

Caisse des dépôts et consignations, est dédié aux études de l’Observatoire des PME

et des services en ligne dédiés aux PME. (L’Observatoire des PME rassemble toutes

les données disponibles et mène des études pour mettre à la disposition des TPE et

PME l’ensemble des informations recueillies).

1.1.4 Le rôle d’OSEO : soutenir les TPE/PME Les PME ont un rôle déterminant dans la prospérité de la France. En effet, elles représentent

99,9% de l’ensemble des entreprises françaises en nombre et un peu plus de la moitié de la

production totale française. Elles constituent un acteur économique majeur en termes de

création d’emplois. De par leur taille, elles ont cependant un taux de défaillance bien

supérieur à celui des grandes entreprises.

Pour cette raison, OSEO apporte son soutien aux organismes financiers mais également aux

collectivités locales, afin de financer le développement, la création et la transmission des

petites et moyennes entreprises. Son rôle est de partager la trésorerie et/ou les risques avec

ces organismes, afin que ceux-ci puissent financer davantage de projets. Elle est un

partenaire des banques, s’emploie à favoriser les relations banques-PME en favorisant

l’accès au crédit et, d’une manière générale, renforce le tissu des PME françaises.

OSEO a tissé des liens solides avec l’ensemble des partenaires impliqués dans cette mission :

collectivités territoriales, au premier chef les régions, les établissements bancaires et

financiers, les universités et organismes de recherche, ou les réseaux d’accompagnement.

Pour cela, OSEO possède un réseau de 24 directions régionales.

39



1.1.5 Les missions d’OSEO : accompagner les PME L’action du groupe s’articule autour de trois axes principaux :

• donner envie d’entreprendre : en accompagnant les chefs d’entreprises dans

leurs projets et en leur permettant d’avoir un meilleur accès aux financements,

• mettre les PME au cœur d’un réseau : il existe en effet une grande diversité de

sources d’aides aux PME, qui leur rend plus difficile l’accès à l’information,

• être présent tout au long de la vie de l’entreprise, en particulier dans les phases

de financement les plus risquées : création, innovation, développement, transmission.

1.2 Une circulation de l’information dans l’entreprise peu facilitée

Avant de se pencher sur la circulation de l’information documentaire en particulier, il est

intéressant d’observer comment les employés communiquent en général au sein du groupe

(régions et siège social). Les modes de communication au sein d’une entreprise peuvent

constituer de bons indices quant au système d’information à mettre en place, notamment via

un futur portail (par exemple, s’adapter aux modes de communication qui fonctionnent bien

et qui œuvrent à la collaboration dans le travail et au rapprochement des personnes ou, au

contraire, compenser une communication manquante, etc.).

1.2.1 Les circuits d’informations au sein du groupe Neuf cent personnes travaillent au siège social de Maisons-Alfort et mille sont réparties dans

les délégations régionales.

Suite au rapprochement des deux entités, les sites Internet de l’ex-Bdpme et de l’ex-Anvar

ont été fusionnés en un seul : oseo.fr. Les intranets des deux entités, en revanche, existent

toujours séparément. A la date d’août 2006, l’information interne concernant le personnel de

l’ensemble du groupe, ainsi que tous les outils métiers, sont diffusés via ces intranets.

En ce qui concerne l’organigramme, il n’en existe pas permettant de se représenter

l’ensemble du groupe. Le groupe est en effet divisé en « régions », « services centraux » et

« métiers » chez OSEO bdpme (en « directions » chez OSEO anvar). Les intranets donnent

accès aux coordonnées de chaque membre du groupe via cette sélection.

Le futur intranet aura également comme objectif de centraliser l’accès aux outils

(informatiques, par exemple) et formulaires créés, jusqu’à maintenant, via le réseau

d’information personnel de chaque salarié, ainsi que les ressources documentaires.

40



Les centres de documentation sont au service des implantations en régions, tout autant que,

bien sûr, du siège social où ils se trouvent. Il est prévu une possibilité d’envoyer par voie

postale à la région qui le souhaite un ouvrage dont elle pourrait avoir besoin. Les régions y

ont parfois recours ou commandent leurs propres ouvrages via le siège.

Les demandes d’informations venant de l’extérieur du siège sont régulières mais pourraient

être accentuées via le nouveau portail documentaire. L’ensemble des salariés du groupe

communiquent entre eux via la messagerie LotusNotes 6.5.

1.2.2 Les circuits d’informations entre services Suite à des discussions informelles avec un certain nombre d’employés, il s’avère q’un grand

nombre d’informations circulent surtout à l’intérieur même des services mais pas assez entre

services. L’intranet aura comme objectif de remédier à ce manque via notamment plus

d’espaces collaboratifs et la création d’un portail documentaire.

Globalement, l’information chez OSEO circule à égale proportion via la messagerie et

l’intranet. Toute information devant parvenir à l’ensemble des employés du groupe OSEO est

envoyée par messagerie, dans la mesure où il existe deux intranets. (Pour l’instant

cependant, toutes les informations RH continuent d’être diffusées de façon séparée, en

raison de l’existence de deux DRH, l’une pour OSEO bdpme et l’autre pour OSEO anvar).

Les informations entre services circulent majoritairement via la messagerie également.

Toutes les études ou les rapports, ainsi que les informations RH, sont consultées sur les

intranets respectifs.

On le constate, la communication du groupe n’est pas facilitée pour trois raisons principales :

• une localisation géographique, qui situe le groupe à la fois au siège social de

Maisons-Alfort et dans 24 régions,

• deux intranets diffusant encore les informations de façon séparée pour chaque

entité,

• et surtout une histoire et des métiers différents au sein des deux entités

rapprochées.

Le futur intranet pourra aider à améliorer la circulation des informations via le reflet d’un

esprit résolument groupe et en tant que support de communication fédérateur, comme il le

projette dans ses principes de création.

41



1.3 Deux centres de documentation séparés Depuis le rapprochement, deux entités documentaires séparées cœxistent (l’une chez OSEO

anvar, l’autre pour le compte d’OSEO bdpme).

1.3.1 Le Centre de documentation d’OSEO services : une spécialisation en banque et finance

L’entité OSEO services, pôle d’appui à la connaissance auprès des PME, gère :

• oseo.fr : le site externe de tout le groupe, qui se veut au service des entrepreneurs

(mise à disposition d’études de conjoncture, d’études sur les PME, informations des

produits et procédures, etc.). Depuis la fusion de la Bdpme et de l’Anvar, oseo.fr a

eu pour mission de fusionner les deux sites en un seul, désormais accessible à

l’adresse www.oseo.fr.

• Observatoire des PME : service chargé de l’ensemble des publications du groupe,

cette structure est elle-même composée de deux parties :

- Les Etudes : études liées à l'innovation, produites par le groupe ou identifiées

chez des tiers et analyses sur les PME et l'impact de l’action d’OSEO.

- Le centre de documentation : centre de ressources documentaires de

l’ensemble du groupe.

http://www.oseo.fr/

L’entité OSEO services est structurée de la manière suivante :

42



Figure 3 : Structuration d’OSEO services ; source : assistante d’OSEO services

Le centre de documentation est composé de quatre personnes : une assistante

documentaliste, deux documentalistes et un responsable du centre de documentation.

(Avant le rapprochement de janvier 2005, il en comptait 6). Le centre de documentation a

pour vocation de mettre à disposition des acteurs internes des informations directement

liées au monde des TPE/PME. Il est ouvert aux employés d’OSEO uniquement mais pas aux

personnes extérieures à l’entreprise.

Son objectif est de constituer un appui aux directions du siège et du réseau. Pour cela, il

collecte et traite les informations professionnelles externes utiles aux agents d’OSEO dans

les domaines juridiques, financiers, économiques et commerciaux principalement, et la met à

disposition via les produits et services suivants :

Responsable

POLE SERVICES EN LIGNE

Chefs de projet Gestionnaires de site

Présidence d'OSEO services

Etudes générales

Etudes pour le réseau

Documentation

Responsables d'études

Responsable d'études

Responsable Documentaliste

Assistante de documentation Assistante

POLE OBSERVATOIRE - ETUDES

Responsable

Direction générale Assistance Responsable de la coordination et de la publication des études

• la revue de presse quotidienne, produit-phare du service, réalisée tous les jours

(sauf en l’absence simultanée de deux employées de centre de documentation) au

format papier,

• les catalogues d’ouvrages,

• la liste de diffusion (diffusée une fois tous les quinze jours aux abonnés) dans les

domaines de la banque, l’économie, la recherche, l’Europe et les régions,

• la recherche personnalisée (questions aux documentalistes),

• le prêt d’ouvrages,

• maintenance de l’accès au quotidien Les Echos en ligne sur la page d’accueil de

l’intranet.

Depuis le recours à Internet par un grand nombre d’employés, pour trouver les informations

dont ils ont besoin, la proportion de questions aux documentalistes, ainsi que la

fréquentation du centre de documentation, ont fortement baissé. Via le futur portail

documentaire, le centre de documentation espère pouvoir faire évoluer son service vers des

produits et prestations mieux ajustés aux demandes des utilisateurs d’aujourd’hui et à

l’évolution des NTIC.

1.3.2 Le Centre Interne de Documentation (CID) d’OSEO anvar : des ressources en innovation et technologie

L’Anvar disposait également, avant son intégration dans le groupe OSEO, de services de

veille et de documentation, qui demeurent actuellement en activité au sein d’OSEO anvar.

Figure 4 : Les services Documentation et Veille d’OSEO anvar ; source : intranet

Anvar 43



44



Quatre pôles sont dédiés à la gestion de l’information chez OSEO anvar (une personne par

pôle). Ils participent notamment à l’enrichissement des outils de veille, effectuent toute

recherche documentaire pour le compte et à la demande, principalement, des chargés

d’affaires en régions et prennent l’initiative de diffuser toute information sectorielle et

thématique qui leur semble pertinente, de façon ciblée, en fonction des centres d’intérêt des

destinataires.

Ces services sont destinées aux employés d’OSEO anvar et, tout comme pour le centre de

documentation d’OSEO bdpme, ne sont pas ouverts à l’extérieur.

Les deux pôles « Documentation » et « Veille », réunies au centre du CID (Centre Interne

de Documentation), sont particulièrement ceux qui vont contribuer à la mise en place

commune du futur portail, pour la partie d’OSEO anvar.

Pour remplir son rôle, le CID propose actuellement trois modes de réponses aux besoins :

• la gestion centralisée des abonnements pour assurer leur diffusion aux utilisateurs

qui le souhaitent,

• la mise en place d’une veille technico-économique via une base de liens (signets et

liens Web) classée par thématiques,

• la mise à disposition d’une liste de 32 newsletters auxquelles il est possible de

s’abonner.

Malgré l’intégration dans le groupe OSEO, il n’est pas prévu, pour l’instant, que ce service

fusionne avec le centre de documentation d’OSEO bdpme.

Cependant, un état des lieux des ressources documentaires à la fois chez OSEO anvar et

chez OSEO bdpme a été commencé via la première partie de mon stage en février, afin de

déterminer ce qui pourrait être mis en commun auprès des utilisateurs. Cette étape est

indispensable pour la conception du futur portail.

Il est à noter que, pour l’instant, les services du centre de documentation restent dédiés aux

salariés d’OSEO bdpme et ceux de la gestion de l’information d’OSEO anvar à leurs propres

salariés.

On le voit, l’objectif des deux pôles d’information-documentation est de pourvoir en

informations et en documents pertinents, par rapport aux besoins de leurs publics respectifs,

à des fins de connaissance et de décision.

45



Cependant, il est important de savoir que les orientations documentaires des deux centres

diffèrent. OSEO bdpme a toujours privilégié un accès aux documents primaires (notamment

via une base documentaire et la revue de presse), principalement spécialisés dans la banque

et la finance alors qu’OSEO anvar est majoritairement tournée vers des informations en ligne

soit d’accès primaire (accès direct à des pages Web spécifiques), soit d’accès secondaire

(listes de liens de sites Web, commentés ou non, dans lesquels les utilisateurs vont eux-

mêmes rechercher l’information désirée), tournés vers l’innovation et les nouvelles

technologies. Les deux effectuent cependant des recherches vers les secteurs d’activité des

PME.

Les deux centres connaissent une baisse de taux de fréquentation ou de demande de

renseignements depuis 1 à 2 ans et espèrent que le futur portail documentaire pourra en

partie remédier aux difficultés qu’ils rencontrent pour faire connaître leurs activités et

produits.

Les différents services et produits documentaires actuellement en ligne, proposés par les

deux centres de documentation, seront détaillés un peu plus loin, dans la section Une

dispersion des ressources documentaires sur deux intranets.

46



2 Un intranet en conception

Suite au rapprochement de début 2005, un même et seul site Internet a été créé pour le

groupe. Ce n’était pas le cas pour l’intranet de l’entreprise, qui est actuellement en cours de

conception et qui devrait voir le jour à l’automne 2006.

2.1 Deux intranets en cours de fusion Pour l’instant, le site interne de l’entreprise demeure séparé en deux intranets (l’un pour

OSEO bdpme et l’autre pour OSEO anvar).

2.1.1 Le fonctionnement actuel des deux intranets cœxistants Voici un tableau comparatif et récapitulatif des modalités de création et de fonctionnement

des deux intranets d’OSEO :

Oseo bdpme Oseo anvar

Date de création Juin 2002 2000

Initiative de la création Le service de RH Le service de la Communication

Conception et réalisation Les services de la communication et

de l’informatique conjointement.

La webmestre et un prestataire

externe (Novactive).

Equipe 2 webmestres (dont c’est la

formation initiale).

1 webmestre (dont ce n’est pas la

formation initiale).

Portée du travail Mise à jour de l’intranet sur

demandes des différents services.

Selon les cas, peut être :

- conception/rédaction des

informations

- structuration des informations

- aspects techniques

Mise à jour de l’intranet sur

demandes des différents services.

Selon les cas, peut être :

- structuration des informations

- aspects techniques

47




Types d’informations mises à

jour

Actualités, agenda, nouveautés,

offres de postes, infos clients.

Actualités, notes de la DRH, infos

outils, réunions, trombinoscope.

Autres contributeurs Chargés d’affaires du siège ou des

filiales en régions pour la mise en

ligne d’études et de rapports

thématiques (sans passer par les

webmestres).

Assistante du DG pour la mise en

ligne quotidienne de son agenda

et assistance du service RH pour la

mise en ligne des formations (sans

passer par la webmestre).

Accès réservés pour la mise

à jour de l’intranet ?

Oui, aux contributeurs directs. Oui, aux deux contributrices

directes.

Accès réservés pour la

consultation ?

Tout l’intranet accessible à tous les

employés du groupe.

Tout l’intranet accessible à tous les

employés du groupe.

Services les plus

demandeurs de mises à jour

d’informations

- Réseau commercial régional

- Direction générale

- Direction du siège

- Direction générale

- Ressources Humaines.

Fréquence de mise à jour Quotidienne, en continu. Quotidienne, en continu.

Formats des documents mis

en ligne

PDF, xls, doc, jpeg, gif, image

document.

PDF, xls, doc, jpeg, gif, flash,

vidéo.

Règles établies par rapport à

la mise à jour

Charte graphique mais possibilité de

ne pas la suivre.

Charte graphique avec obligation

de la suivre (système verrouillé).

Documents d’aide pour la

consultation/navigation sur

l’intranet

Oui. Explication sur la structuration

des informations : où trouver quoi ?

Oui. Explication sur les raisons du

choix du graphisme, des couleurs

de rubriques, de la facilité

d’utilisation.

48




Outil de gestion de contenu Oui. Atelier Web intranet de

Micropole Univers.

Outil Lotus Notes.

Oui : Infodoc IRIS (.php)

Système de statistiques/

fréquentation du site

Oui, outil interne. Oui : Xiti.

Pages les plus consultées

par les salariés

Actualités, thématiques métiers. Actualités, ressources humaines.

Intranet = outil de travail ou

de communication ?

60% travail ; 40% communication 60% communication ; 40% travail

Les différences de fonctionnement ne sont pas profondément marquées, même si l’un est

plus résolument axé sur des informations de type « Relations Humaines » et l’autre sur le

service « Communication ». Globalement, les principaux centres d’intérêt demeurent des

informations d’actualités, sur la direction et les régions, suivis de près par les informations et

outils internes.

2.1.2 Huit principes fondateurs pour un futur intranet résolument « groupe »

Le nouvel intranet OSEO est en cours d’élaboration. Ses huit principes fondateurs, tels que

définis par le service de la Communication groupe, en charge du projet, sont :

• un support de communication interne fédérateur,

• un esprit résolument groupe,

• une structure par thématiques et par filiales,

• un outil d’information et de travail,

• un graphisme et un plan de navigation faciles à aborder,

• une large place accordée aux témoignages,

• un site conçu et alimenté de façon collective,

• le respect de la situation organisationnelle et juridique.

Un exemple illustré, diffusé dans un document de communication interne, présente un

intranet résolument plus agréable que le précédent : mieux structuré pour ce qui est de son

contenu, ses rubriques, etc. et plus agréable d’un point de vue ergonomique. Des principes

ergonomiques qui seront repris pour le futur portail documentaire.

Ce dernier aura sa place sur l’intranet à l’intérieur d’une rubrique « Espace documentaire »,

située dans les thématiques de l’ensemble du groupe OSEO.

Il est à noter que la direction en charge de l’intranet nomme le futur portail documentaire

« Espace », afin de ne pas risquer de le confondre avec l’intranet même, lui-même parfois

appelé « portail intranet ».

2.2 Une dispersion des ressources documentaires sur deux intranets

Lors de la première partie de mon stage au mois de février, j’ai été amenée à analyser les

ressources documentaires existantes sur les deux intranets, afin d’en faire une évaluation. Il

est important de comprendre comment se faisait l’accès aux ressources documentaires en

ligne jusqu’à maintenant, pour mieux appréhender ce qu’il sera utile – ou non – de

conserver dans le futur portail documentaire (voir le cahier des charges en Annexe).

2.2.1 OSEO services Sur l’intranet d’OSEO bdpme, les ressources documentaires se situent dans une sous-

rubrique « Informations » d’une même rubrique « Thématiques ».

Figure 5 : Emplacement des ressources documentaires sur l’intranet Bdpme ;

source : intranet Bdpme

49



La rubrique « Informations » comprend :

• la base documentaire sectorielle (= la sous-rubrique « Informations sectorielles »),

créée à l’origine sous DIPMaker 4.0 et mise à disposition en ligne : il est à noter que

cette base, qui contient des dossiers et articles sur les secteurs d’activité

principalement, n’est plus enrichie depuis le début de l’année 2005 par manque de

personnel et ne devrait donc pas figurer sur l’espace documentaire,

• les renseignements sur la mission du centre de documentation, les contacts et les

produits et services accessibles, ainsi que la procédure à suivre pour la demande

d’informations,

• les catalogues des ouvrages disponibles par année (il est à noter que la dernière

mise à jour date du 1er semestre 2005).

Sur la page d’accueil de l’intranet, elle met, de plus, à disposition, un encart « Lu pour

vous », qui permet :

• l’accès au quotidien Les Echos (avec une possibilité de recherche dans les archives

des dix derniers jours),

• l’accès aux titres de la revue de presse quotidienne (= « Infos quotidiennes »)

publiée par le centre de documentation. (Si un utilisateur est intéressé pour lire l’un

des articles, il doit ensuite se faire envoyer la version imprimée de l’information

requise par le centre de documentation ou réclamer le revue de presse papier au

supérieur hiérarchique qui la reçoit.)

Figure 6 : Emplacement des Echos en ligne et des titres de la revue de presse

quotidienne sur l’intranet Bdpme ; source : intranet Bdpme

Les Echos et les titres de la revue de presse sont régulièrement consultés. Les sous-

rubriques de la rubrique « Informations », en revanche, doivent être mises à jour et

repositionnées pour une meilleure valorisation du centre de documentation.

50



51



2.2.2 OSEO anvar Sur l’intranet d’OSEO anvar, se trouvent les informations documentaires suivantes :

• la liste de tous les abonnements aux périodiques du service par ordre alphabétique

et thématique sectoriel (il est à noter que cette liste n’a pas été mise à jour depuis

2005).

• La liste des newsletters externes à laquelle peuvent s’abonner les utilisateurs

internes.

• La liste des ouvrages dont le centre a fait l’acquisition (la liste présente seulement

les monographies de 2004 et 2005).

• Une base de veille technico-économique, nommée « CONECT », composée de signets

et liens Web classés par thématique sectorielle. Cette base inclut également un

forum de discussion pour permettre à une communauté de contributeurs, spécialisés

sur l’Europe, d’échanger des informations principalement internes à la suite de

réunions.

• Cette base constitue le principal service en ligne produit par le CID lui-même (la

base est régulièrement mise à jour par une personne dédiée).

2.3 La place du futur portail Pour les deux centres de documentation, l’utilisation du futur portail devra servir à des fins

de capitalisation et d’aide à la décision, ainsi que de pourvoir les publics cibles en documents

pertinents. Cet objectif étant défini, quelle sera la place du futur portail ?

Il doit tout d’abord tirer une expérience des éventuels écueils vécus suite à la mise en place

des ressources documentaires sur l’intranet et répondre ensuite aux besoins réels de ses

futurs utilisateurs.

2.3.1 Une remise en cause à opérer Un audit effectué sur les activités du Centre de documentation d’OSEO bdpme le 21 juin

2005 mettait en évidence un certain nombre de dysfonctionnements à corriger :

• des demandes de veille sur un nombre de thèmes trop limités,

• une diffusion irrégulière de produits documentaires,

• la nécessité d’un service minimum de documentalistes pour une réponse aux

demandes urgentes,

52



• la nécessité de fournir des services à valeur ajoutée : recherches pointues, dossiers

électroniques, signets partagés, conseils de recherche, service « Questions/

réponses ».

De son côté, le CID d’OSEO anvar connaît une baisse de fréquentation de sa base de veille

CONECT et le forum de discussion en ligne n’affiche qu’un très faible volume d’échanges.

A partir de ce constat, comment se repositionner pour mieux répondre aux attentes et

mettre les services en valeur ?

2.3.2 Les missions du futur espace documentaire d’OSEO A terme, elles seront les suivantes :

• Améliorer le service aux usagers :

- offrir un accès centralisé, distant et disponible 24h/24 aux produits/ressources

documentaires,

- envoyer aux internautes une offre sélective d’information en fonction de leur

profil,

- mettre en place des moyens de dialogue et de remontée d’informations sur les

usagers.

• Mutualiser, à terme, l’ensemble des ressources documentaires d’OSEO

bdpme et d’OSEO anvar :

- offrir un même point d’accès électronique aux informations actuellement

dispersées et parfois même redondantes entre OSEO anvar et OSEO bdpme,

- mettre en partage un certain nombre d’informations actuellement cloisonnées

respectivement chez OSEO anvar et OSEO bdpme, qui pourraient être utiles à

un plus grand nombre d’usagers et favoriser les échanges d’expérience.

53



• Repositionner et revaloriser l’ensemble des prestations documentaires

actuelles :

- faire évoluer les produits documentaires existants en fonction des attentes et

besoins des utilisateurs,

- augmenter le nombre de ses prestations (= nouveaux produits) documentaires

en fidélisant ses utilisateurs,

- moderniser les outils et les process, tout en réalisant des économies

budgétaires.

La réalisation de ces objectifs, cependant, peut difficilement se faire sans la mise en place

d’un certain nombre de méthodes, servant avant tout à reconsidérer l’ensemble des activités

existantes et de leur fonctionnement, pour mieux les repositionner.

Notre troisième partie aura comme objectif de conseiller, quant à des démarches

appropriées par rapport aux dysfonctionnements ou manques actuels constatés, afin d’aider

à faire évoluer les produits documentaires existants ou futurs vers une interaction efficace

avec les utilisateurs et de contribuer à la mutualisation des deux entités.

54



Troisième partie – Propositions de conception du

futur espace documentaire via la mise en œuvre d’approches

méthodologiques

55



1 Les principes de base d’une mise en place de projet efficace

Il n’existe pas de solution toute faite en matière de portail ou d’espace documentaire. Sa

mise en œuvre dépend des objectifs qui lui sont fixés. Certaines étapes s’avèrent cependant

incontournables pour garantir son succès, comme nous l’avons vu dans la partie Mise en

application du portail.

A cet effet, et dans le contexte qui est celui d’OSEO, une démarche de type « conduite de

projet* » assurera de définir les nécessaires étapes à suivre et en garantira la réalisation

dans les délais impartis.

1.1 La gestion de projet : une méthode efficace pour garantir le succès du portail

La conception d’un espace documentaire sur un intranet est le fruit d’un projet. Déployé

sans planification et sans gestion, il peut devenir un outil tout à fait inutile. Sa mise en place

nécessite avant tout une réflexion, concrétisée par l’établissement d’un ensemble de

dispositions qui permettront de mener à bien le projet. La conduite de projet permet de

mettre l’accent sur la rigueur de la définition des missions et objectifs qui inscriront le projet

efficacement dans le temps. Ce soutien méthodologique constitue finalement une démarche

de résolution de problèmes simples ou complexes, qui permettra au projet de devenir

produit.

« Une autre catégorie d’échecs s’explique par la croyance aveugle des dirigeants d’entreprise

en une solution technique miracle, notamment celle des systèmes informatiques qui

promettent de tout gérer, d’assurer la communication universelle absolue. De ce point de

vue, les informaticiens jouent souvent aux apprentis sorciers et produisent de véritables

"usines à gaz" globalement peu efficaces. Combien d’entreprises ont pensé pouvoir résoudre

leurs problèmes de management de l’information en raisonnant d’abord en termes de

solutions sans vraiment avoir analysé leurs besoins ? Combien d’entre elles ont investi dans

des dispositifs lourds de gestion électronique de documents ou dans des solutions de

groupware pour s’apercevoir qu’elles n’utilisaient que 10% des potentialités des systèmes

mis en place, que ceux-ci engendraient d’incroyables surcoûts dus à leur complexité

intrinsèque et qu’enfin ces dispositifs prenaient mal en compte les vrais besoins

informationnels. » [43, MICHEL]

56



1.1.1 « Gestion de projet » ou « management de projet » ? Il est à noter que l’AFITEP (Association Francophone du Management de Projet) fait la

différence entre « gestion de projet » ou « conduite de projet » et « management de

projet », dans la mesure où ce dernier comprend simultanément les tâches de direction et

de gestion.

Dans les deux cas, il s’agit de mettre en place des méthodes pour réussir, atteindre le but

que l’on s’est fixé, et nous utiliserons les trois indifféremment.

1.1.2 Définitions : projet et conduite de projet Un projet, c’est à la fois ce qu’on a l’intention de faire et une certaine façon de le réaliser.

[47, DES LAURIERS] La norme X50-105 [2, AFNOR] de l’Afnor définit plus précisément un

projet comme « une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et

progressivement une réalité à venir […] ». « Un projet est mis en œuvre pour répondre aux

besoins d’un client […] ».

La conduite de projet permettra de prendre certaines précautions indispensables en amont,

afin d’anticiper la période d’utilisation de l’outil. Comme nous le précise Michel Germain

[9, GERMAIN], « une telle démarche a pour finalité l’optimisation des moyens alloués en vue

de délivrer un service de qualité, dans les délais voulus, en réponse aux attentes des

destinataires et dans l’équation financière la plus optimale ».

Pour Jean Michel, la méthodologie de conduite de projet est un ensemble de concepts,

méthodes et outils permettant de rendre l’art de la conduite de projet efficace et compétitif.

[44, MICHEL, SUTTER]

Avant de commencer la mise en œuvre d’un portail, tous les paramètres doivent être pris en

compte et suppose un pilotage à trois niveaux [28, NORDLEY, PRAX] :

• le pilotage stratégique : impliquer la direction générale à tous les stades du

projet, rapprocher l’orientation stratégique des besoins des utilisateurs et en déduire

les opérations de communication et de formation nécessaires, définir les structures

de pilotage et leurs moyens. En outre, ces objectifs doivent impérativement être

coordonnés avec la politique globale d’information de l’entreprise ; ils doivent donc

être validés par le plus haut niveau de la hiérarchie.

57



• Le pilotage organisationnel : créer des structures pour adapter l’organisation au

portail (comité éditorial, « cellule intranet ») ; ces structures doivent définir les

nouveaux profils de postes (webmaster, médiateur, formateurs NTIC), les méthodes

pour établir la classification des informations sur le portail, les nouveaux circuits

d’information (diffusion, validation, mise à jour, capitalisation, etc.).

• Le pilotage technique : s’assurer de la cohérence des choix techniques

concernant le parc installé mais aussi les choix de l’entreprise, prendre en compte la

sécurité des données, la gestion des droits d’accès, etc.

1.1.3 Les facteurs de succès de la conduite de projet Les principes de base à respecter pour garantir les succès d’une conduite de projet sont

pour l’essentiel regroupés en trois ensembles :

• la définition des objectifs à atteindre, conformément au contexte, aux besoins

de la structure et des utilisateurs,

• l’évaluation des moyens dont on dispose pour atteindre ces objectifs,

moyens humains, techniques et financiers,

• l’établissement d’un calendrier de référence, prévoyant les étapes de

validations intermédiaires, et définissant les états d’avancement du projet en

fonction des objectifs à atteindre.

La démarche de projet débute en effet par l’identification des objectifs et des enjeux. Cette

analyse des attentes nous mène à l’expression fonctionnelle des besoins et à la rédaction du

cahier des charges fonctionnel.

1.1.4 Le cahier des charges fonctionnel : un outil essentiel d’expression des besoins

Une fois les objectifs déterminés, et après validation de ces objectifs par la direction elle-

même, il convient de rédiger un cahier des charges fonctionnel. Ce document exprime les

besoins du demandeur en termes de fonctions et contraintes, en laissant au concepteur du

futur produit le maximum de latitude pour exprimer sa créativité et ses talents. Le cahier des

charges est l’outil de formalisation du projet à développer et est essentiel à la démarche

qualité. En exprimant les besoins en termes de finalités et non en termes de solutions,

l’analyse fonctionnelle laisse le champ ouvert à toutes les solutions techniques.

58



Dans le cadre de mon stage chez OSEO, la mission qui m’a été confiée a été de rédiger le

cahier des charges du futur espace documentaire ; il se trouve en Annexe.

1.1.5 Les bonnes questions à se poser A ce stade, un bon moyen de ne pas oublier les points importants est le questionnement

« Quoi ? Pourquoi ou pour quoi faire ? Pour qui ? Quand ? Qui ? Comment » [49, MICHEL] :

• la question « Quoi » permet de définir à la fois le besoin, ce qui justifie la réalisation

d’un produit ou service, et qui se traduit par un ensemble de fonctions, et le produit

lui-même, ce qui sera réalisé et mis à disposition des utilisateurs. Elle implique

également la notion de projet, la marche à suivre pour permettre la réalisation du

produit (sachant que le projet n’est pas le produit).

• La question « Pourquoi » ou « Pour quoi faire ? » permet de bien valider le besoin

en amont du projet et de déterminer quelle a été la cause du déclenchement du

projet. Elle conduit à insérer le projet dans un environnement plus vaste, à analyser

le système dans lequel il se met en place (le projet peut, par exemple, répondre à

une situation de crise, à une question de concurrence, etc.).

• La question « Pour qui ? » permet de bien identifier le commanditaire (« celui qui

paye »), qui n’est pas forcément le même que le bénéficiaire. Elle implique de

considérer le système décisionnel.

• La question « Quand » nous rappelle que le projet est une action située dans le

temps, avec un commencement et une fin. Les grandes phases fonctionnelles sont à

déterminer, de la conception à la réalisation. Elle implique une planification précise

de tous les temps du projet. N’oublions pas que la gestion du temps est un élément-

clé de la conduite de projet. Les trois grandes missions du projet se définissent

généralement par les trois phases suivantes : maîtrise d’ouvrage (définition du

besoin), maîtrise d’œuvre (définition du produit futur) et réalisation du produit.

• La question « Qui » permet de définir les acteurs du projet, c'est-à-dire les différents

rôles et responsabilités qu’il va impliquer, du commanditaire au concepteur et au

réalisateur. Cela peut impliquer des dispositions juridiques spécifiques entre les

acteurs (contrat, etc.). C’est à ce stade que les responsabilités de chacun doivent

être clairement identifiées.

• La question « Comment » implique de définir les modalités pratiques de la conduite

de projet : les méthodes de travail et les outils utilisés, la gestion du temps, la

maîtrise des coûts, les résultats, ainsi que l’évaluation et la valorisation. A cet effet,

59



un grand nombre de méthodes reconnues comme très performantes peuvent être

utilisées : la résolution de problèmes, la gestion de plannings, le travail de groupe,

l’analyse de la valeur, etc. Il est essentiel de se doter des bonnes méthodes, de bien

les articuler et sans jamais en être esclave (exemple : ne pas se faire imposer le

temps mais se l’imposer en s’engageant sur des délais et en les tenant).

A cet effet, et comme nous le verrons dans le chapitre L’analyse de la valeur pour un

repositionnement de l’existant, l’analyse de la valeur* dans le domaine du management de

l’information aide particulièrement à faire ressortir les causes d’échecs, surtout lorsqu’ils sont

répétés.

Il est incontournable de poser toutes ces phases à plat, non seulement afin de s’approprier

pleinement le projet, mais également pour s’assurer de ne rien occulter d’important à sa

mise en place, qui risquerait de mener à son échec.

Car dans la réalité, nombreux sont les projets qui ne rencontrent pas le succès escompté (ou

qui, tout bonnement, sont un échec complet), par manque de vigilance en amont et d’avoir

bien posé tous les éléments nécessaires.

1.1.6 Pourquoi la conduite de projet peut-elle échouer ? Les causes d’échecs dans la conduite de projet proviennent majoritairement de mauvaises

démarches de conception et peuvent être de sources variées :

• insuffisance d’investissement en amont,

• précipitation sur les outils de la réalisation,

• retours en arrière multiples et intempestifs,

• manque de discernement des vrais problèmes,

• absence de priorités bien établies,

• manque de méthode dans la conduite de projet.

Une insuffisance de professionnalisme ou une hâte d’aller trop vite au résultat peut réduire à

néant un projet qui s’annonçait prometteur. Via une démarche de progression contrôlée qui

implique de suivre des phases de façon chronologique, la conduite de projet évite les retours

en arrière.

60



Elle a cependant une importance double : elle permet non seulement de fixer les besoins de

manière précise, mais représente également, pour l’utilisateur, l’assurance de la prise en

compte de ses besoins.

1.2 Une approche orientée utilisateur En effet, ne pas afficher clairement ses objectifs, c’est s’exposer à l’incompréhension des

personnels de l’entreprise, en donnant une image de laquelle ils sont exclus. C’est donc se

priver d’un soutien qui est parfois indispensable, où chaque personne est détentrice d’un

savoir.

Nombre de produits ou services ont été créés soit sous l’effet de mode, soit avec une

confiance trop grande en la puissance des outils techniques. Mais la qualité d’un site

documentaire, tout comme d’un produit documentaire ou d’un service de documentation

d’ailleurs, réside dans sa capacité à satisfaire les besoins des personnes auxquelles il

s’adresse.

Car un produit documentaire est avant tout un produit, et en tant que tel, il doit se placer

dans la logique du service rendu et de la satisfaction d’un besoin. Dans le cas contraire, il

risque de tomber dans un discrédit immédiat auprès de ses utilisateurs.

Le partage des informations que doit permettre le travail en réseau sert une facilité

d’utilisation qui est indispensable à l’adhésion des salariés.

Tout comme les produits de consommation, les produits documentaires doivent être adaptés

aux besoins de leurs utilisateurs. Pour cela, ils doivent évoluer au même rythme que

l’évolution des besoins des utilisateurs. Pour concevoir ou re-concevoir de nouvelles

prestations, les professionnels de l’information et de la documentation doivent donc être très

attentifs aux besoins et aux attentes de leurs utilisateurs.

1.2.1 L’enquête utilisateur pour définir les stratégies documentaires utiles

D’après Jean Michel [43, MICHEL], un bon management de l’information doit aujourd’hui se

fonder sur un important travail préalable de clarification des besoins informationnels de

l’ensemble des cibles ou clientèles visées.

61



D’après Eric Sutter [41, SUTTER], « il y a encore trop de produits d’information aux finalités

et aux publics mal définis. La première démarche à entreprendre est donc de segmenter la

population à informer, de bien connaître les besoins et attentes des usagers visés au sein de

chaque population, de connaître leur comportement, leur culture, leurs habitudes ou leurs

réticences vis-à-vis des outils et des produits info-documentaires, leurs expériences positives

ou négatives, etc. C’est tout le savoir-faire en matière d’analyse marketing « amont ». »

Une fois le public et les obstacles identifiés, il s’agira alors de trouver les solutions pour

supprimer ces obstacles, afin que l’information parvienne effectivement jusqu’au

destinataire.

Une enquête sur les besoins et souhaits des utilisateurs permet de définir les stratégies

documentaires utiles. Cette enquête prend en général la forme d’un questionnaire ou d’une

série d’entretiens semi-directifs menés avec les salariés (le questionnaire a l’avantage de

prendre moins de temps mais l’inconvénient d’être moins ciblé). Les objectifs critiques d’une

enquête peuvent être divers mais dans le cas qui nous intéresse, il serait utile de dégager

une typologie des utilisateurs, de savoir de quelle nature d’information ils ont besoin,

comment ils organisent leur travail et quels outils ils utilisent pour chercher l’information

dont ils ont besoin, afin de déterminer quelle place le portail documentaire occupera dans

leur système d’information personnel.

Pour toutes ces raisons, l’enquête utilisateur s’avère une étape indispensable pour :

• connaître les sources d’information utilisées par le personnel dans le cadre de son

travail. Déterminer dans quelle mesure les produits et services de la Documentation

font partie de ces sources.

• Connaître à quelle fréquence il se tient informé de l’actualité.

• Connaître les besoins du personnel et le niveau de traitement de l’information

souhaité.

• Connaître les pratiques de consultation et d’utilisation des produits et services de la

Documentation. Savoir s’il faut continuer à diffuser les produits sur support papier.

• Savoir quels sont les produits que le personnel préfère et pourquoi.

• Savoir s’il est abonné aux produits et s’il a l’impression d’un recevoir trop.

62



Sur le plan méthodologique, la réalisation de l’enquête demande généralement de passer

par trois étapes successives :

• la préparation et la rédaction du questionnaire,

• le ciblage et l’envoi du questionnaire,

• le dépouillement et l’exploitation du résultat.

Dans le cas d’OSEO, cette enquête utilisateur doit être menée à la fois par le CID d’OSEO

anvar auprès de ses utilisateurs, ainsi que par le Centre de documentation d’OSEO bdpme

auprès des siens mais être conçue conjointement, afin de présenter le même contenu.

1.2.2 La communication pour entretenir le contact avec le public

La communication du service de documentation est indispensable pour rappeler

régulièrement son existence, ses buts, ce qu’il propose en termes de produits, de services et

d’accès à l’information. En effet, à l’heure d’Internet, l’utilisateur ne perçoit plus l’apport de

la profession dans cette activité. De plus, pour présenter le projet, et remporter l’adhésion

des futurs utilisateurs concernés, il est important de bien les informer sur les avantages que

celui-ci apporte : amélioration de la qualité des produits, de la circulation de l’information,

gain de temps dans la recherche des documents, etc.

Dans le cas d’OSEO (voir le cahier des charges en Annexe), il est clair que la revue de

presse, par exemple, dont les articles seront désormais imprimables en ligne, alors qu’elle

n’est actuellement disponible qu’en version papier, va apporter un gain de temps important

et une plus grande autonomie de fonctionnement à l’utilisateur. Autonome dans sa

consultation de la revue de presse dès qu’elle sera mise en ligne sur l’espace documentaire

chaque jour, il n’aura plus à attendre après une version papier parfois disponible auprès de

son responsable de service seulement ou, si ce n’est pas le cas, au Centre de

documentation. Dans cet exemple, il est important que l’utilisateur soit informé au préalable

de cette évolution positive.

L’activité info-documentaire est une activité de mise en relation, donc de communication. Ce

qui implique, pour pouvoir communiquer, d’être en possession du même système de

références (terminologie, signes, etc.). [41, SUTTER] Le documentaliste doit bien connaître

le mode de communication le plus approprié de son/ses public/s, s’adapter à son évolution

mais également s’assurer de maintenir le contact avec lui. Le professionnel de l’information-

63



documentation ne doit pas oublier qu’il est au service d’une population donnée, dont il doit

satisfaire la demande. Il doit se questionner sur son rôle de médiateur, en vue de faciliter

l’accès à l’information pour l’utilisateur. Ce dernier doit clairement sentir la présence de cette

aide mise à disposition.

Pour cela, il est nécessaire de trouver le juste équilibre entre une diffusion trop active et

fréquente, qui risquerait de gêner l’utilisateur dans son travail et un accès trop passif, qui

obligerait l’utilisateur à perdre du temps à « faire le pas » vers un dispositif documentaire

que l’on aurait pu lui mettre à disposition. Il s’agit ici de mettre en place une communication

qui informe au fur et à mesure que l’information pertinente est détectée.

L’un des aspects des centres de documentation, directement lié à la communication mais

souvent occulté, est son image. Pourtant, en tant que prestataire de services, il doit veiller à

présenter une image en adéquation avec l’utilisateur et ses besoins d’une part, le produit et

le service d’autre part.

A l’aide de la messagerie du groupe ou de la page d’accueil de son portail documentaire, par

exemple, le centre de documentation ne doit pas non plus oublier d’assurer sa propre

promotion et publicité. Se faire connaître en mettant en avant ce qu’il peut apporter aux

utilisateurs constitue également un moyen d’entretenir la communication avec lui.

1.2.3 L’enquête de satisfaction et les statistiques pour mesurer l’adhésion du personnel au portail

Même une fois le projet réalisé, il est essentiel de rester proche des utilisateurs et de leur

assurer un engagement indéfectible vis-à-vis des besoins qu’ils expriment.

Car la qualité du système d’information mis en place se mesure à la satisfaction de ses

utilisateurs. Le système doit être rentable, performant et évolutif. Dans notre domaine, cela

signifie que l’information doit être « utile », c'est-à-dire contribuer chez l’usager à de la prise

de décision, de la résolution de problèmes, etc., d’une manière générale à un gain de temps

ou une aide qualitative dans son travail. L’enquête de satisfaction va permettre d’en mesurer

l’impact.

« Vouloir s’intéresser à l’impact d’un service d’information documentaire, c’est vouloir

connaître, par exemple, si l’objectif initial, la mission à remplir (irriguer en information un

public particulier), sont atteints ; c’est savoir si les retombées quantitatives ou qualitatives

justifient l’investissement effectué (ou le choix d’une modalité parmi plusieurs possibles) ;

64



c’est chercher à déterminer l’incidence du choix du support de diffusion ou du choix de

destinataires « relais » ; c’est savoir si telle prestation ou tel type de document enrichit

effectivement le savoir ou le savoir-faire des destinataires… en vue de maintenir ou non ledit

financement, ledit produit ou ladite prestation ou, au contraire, l’infléchir dans un sens ou un

autre. C’est une aide à la décision pour le responsable du dispositif info-documentaire ou son

financeur. » [41, SUTTER]

L’enquête de satisfaction va permettre d’établir des indicateurs* et d’en tirer les

conséquences pour développer ou améliorer tel ou tel point du portail. Dans le cas d’OSEO,

une enquête groupe pourrait être menée une année après la mise en place du portail

documentaire et les questions porter sur la satisfaction de l’usager en termes de contenu et

d’ergonomie, ainsi que sur ses habitudes (qualitatives et quantitatives) de fréquentation de

ce portail. Les réponses pourraient être exploitées dans le mois suivant leur retour, en

déterminant un indice de satisfaction des utilisateurs.

Indéniablement, l’évaluation de la réussite du projet passe par le chiffrage et le contrôle de

la fréquentation du site. C’est pourquoi l’analyse statistique constitue également un outil

incontournable. Ces statistiques, qui renseigneront sur le taux et la durée d’utilisation des

pages, ainsi que l’évolution de ces résultats dans le temps, permettront de vérifier si le

projet donne satisfaction ou non.

Les données analysées via les fichiers log aideront à vérifier si les scénarios d’utilisation

conçus à l’origine s’avèrent pertinents.

1.2.4 Rester à l’écoute des usagers en les fidélisant Le but ultime d’un système d’information doit être pensé en fonction des usages qui sont

faits de l’information et des effets résultants de cet usage sur les activités des usagers.

[45, LE COADIC]. Comme nous l’avons déjà précisé, la valeur d’un outil de communication

ne se mesure pas à ses performances techniques mais à l’adhésion des personnes qui fait

que l’utilisation ponctuelle devient un usage. Il faut donc encourager cette adhésion au

moyen d’actions diverses mais nécessaires : publicité, animation du site, etc.

Il est essentiel de rester en permanence à l’écoute car l’observation des pratiques de

l’utilisateur permet, de plus, de mieux cerner ses attentes et de s’y adapter.

65



1.3 L’intégration de tous les acteurs pour une meilleure fédération autour du projet

« Le management de l’information, c’est d’abord et avant tout une façon intelligente de

mobiliser efficacement les connaissances et les compétences des multiples acteurs et

groupes d’acteurs. C’est une certaine vision de la compétitivité et du développement

durables de nos sociétés, fondée sur l’homme et sa capacité à échanger des regards avec

d’autres hommes pour se faire plaisir, se développer et progresser avec eux. Alors que les

années 70 à 90, ont pu laisser croire que les machines résoudraient pour toujours la

question de l’information, on re-découvre aujourd’hui que l’individu, citoyen actif de la

société de l’information, est bien le cœur du management moderne de l’information et de la

connaissance. » [43, MICHEL]

Lors de la mise en place d’un projet tel qu’un portail documentaire, il est essentiel d’inclure

tous les acteurs qui seront amenés à travailler sur le projet d’une manière ou d’une autre. En

effet, l’implication forte des personnes constitue un facteur déterminant dans la réussite du

projet.

1.3.1 Une implication à tous les niveaux Parmi les tous premiers acteurs se situent bien évidemment ceux qui sont à l’origine de la

conception du portail. Dans le cas d’OSEO, un « groupe de projet », constitué des

professionnels de l’information-documentation (le CID chez OSEO anvar et le Centre de

documentation chez OSEO bdpme) doit être établi, afin de suivre l’évolution de la mise en

place du portail, ainsi que son évolution une fois réalisé, via des réunions communes.

Comme nous l’avons vu dans la partie sur l’appui porté par le haut management et comme

nous le verrons dans celle sur le pilotage stratégique, il est également primordial d’impliquer

pleinement la ou les directions de l’entreprise dans le projet. Il est essentiel que le projet

soit soutenu par la direction, afin que chaque salarié puisse se diriger dans la même voie et

parce que la direction assume les coûts (financiers et humains) de la réalisation du projet.

Mais au-delà des décisionnaires et des concepteurs, il ne pas faut oublier les premières

personnes concernées : les professionnels de l’information-documentation eux-mêmes. Car

les projets d’intranet documentaire sont bien souvent conçus par un ou plusieurs

responsables et présentés aux documentalistes qui seront amenés à travailler avec au

quotidien, une fois le produit réalisé seulement.

66



Or, associer toutes les parties prenantes en amont permet de mobiliser des points de vue

variés et complémentaires à ceux des experts.

De plus, travailler avec un outil totalement nouveau – et en ligne, de surcroît – implique de

bien préparer le personnel qui en aura la charge. (A ce stade, il est essentiel que le rôle de

chacun et des stratégies d’acteur soient bien définis : qui fait quoi, qui publie, qui valide,

selon quelles procédures ? Selon les organisations, les différents rôles peuvent être assurés

de manière centralisée (par un individu) ou décentralisée (par un collectif), comme ce sera

le cas chez OSEO).

Le nouveau rapport à l’outil que sera l’espace documentaire va forcément entraîner des

modifications des habitudes de travail des professionnels de l’information, qu’il est essentiel

d’appréhender avec eux, afin de s’y préparer et de pouvoir s’adapter à ce changement de

façon optimale.

1.3.2 Le changement est devenu la norme Avec l’arrivée d’Internet et des nouvelles techniques de l’information et de la communication

(NTIC) qui évoluent rapidement, le changement est devenu la norme dans les services de

documentation. L’accès donné à Internet dans les services info-documentaires détournent

nécessairement les professionnels d’une logique qui était axée sur la chaîne documentaire,

au bénéfice d’autres fonctions, qui sont également des composantes de la médiation : la

communication et l’animation [41, SUTTER]. Désormais, le documentaliste doit diffuser de

façon plus active et volontaire.

Cependant, même si la profession info-documentaire ne peut plus guère se reposer sur des

acquis et qu’il est désormais indispensable d’accepter le changement comme un fait naturel

et inhérent à la société de l’information, cette situation créé forcément de l’incertitude au

sein des documentalistes. « L’important est d’être des moteurs dans ces phases de mutation

et de ne pas les subir. » [1, ACCART, RETHY]

Il est alors important, dans la mise en place d’un nouvel outil tel que le portail documentaire,

d’éviter son rejet ou sa sous-utilisation par manque de préparation ou de formation des

utilisateurs.

A priori, le changement n’est ni positif, ni négatif. Mais il peut être vécu comme un

bouleversement, car il vient rompre des habitudes de fonctionnement, des automatismes,

des routines ; les abandonner peut être difficile pour les individus. Il est important que le

67



changement soit vécu de manière positive. La résistance au changement est une réaction

naturelle, qui nécessite de mettre en place un accompagnement au changement.

La préparation au changement inclut généralement trois étapes clés :

• la déstabilisation qui intervient à l’annonce du projet,

• la transition au moment de la période test qui nécessite une appropriation et une

assimilation du changement,

• la phase de renouveau où il est question de modifier la vision de son activité et

de mettre en place de nouvelles habitudes.

Pour cela, il est nécessaire de définir l’objectif du changement, de décrire concrètement les

modifications qui vont avoir lieu et les résultats qu’elles vont générer.

On le voit, pour que les employés ne redoutent pas le changement, il est indispensable de

communiquer sur les bénéfices escomptés, ainsi que de les impliquer dans une dynamique

de groupe dès en amont du projet, par le simple partage d’informations sur l’état

d’avancement de la mise en place du nouvel outil. Il est essentiel de créer un climat de

confiance pour faire du changement un acte positif.

Cette nouvelle mission de médiation des documentalistes n’est pas forcément chose aisée

mais, d’après Jean Michel, elle pourra être largement aidée par le repositionnement des

produits et services en ligne.

« On comprend assez vite qu'Internet va considérablement aider ces professionnels

documentalistes à assurer de façon renouvelée leur mission de médiation et développer

leurs fonctions avec des produits et services appropriés. Dans le même temps, il va réduire

le fossé qui pourrait exister entre professionnels de l'ID et acteurs de terrain surfant sur la

toile. […] Le documentaliste devient donc document@liste, c'est à dire un professionnel de

l'information-documentation qui sait utiliser au mieux les ressources d'Internet, mais aussi,

et de façon schématique ou symbolique, un professionnel qui sait identifier et référencer un

document sur une liste de possibles (démarche de cartographie documentaire) pour

satisfaire le besoin en information de ses clients. » [6, MICHEL]

Si la création du portail documentaire va contribuer, il est vrai, au re-positionnement du rôle

du documentaliste, il sera également l’occasion de faire évoluer les prestations

documentaires.

68



2 La revalorisation des produits documentaires

Comme nous l’avons vu précédemment, la conception du nouvel espace documentaire est

l’occasion de remettre en question les produits et services documentaires existants, qui sont

peu utilisés ou qui ont déjà fait l’objet d’une demande de repositionnement.

Car les objectifs d’un service de documentation sont de :

• rendre l’information accessible,

• délivrer une information pertinente et fiable. [1, ACCART, RETHY]

« Mais le véritable atout d’un intranet documentaire réside aujourd’hui dans la plus grande

reconnaissance de la fonction information-documentation : une entreprise sur deux confirme

cette évolution. Un site documentaire permet d’une part, de « dépoussiérer » l’image de ce

service […] et, d’autre part, d’en faire sa promotion.

La transformation positive du service de documentation constitue ainsi le plus grand

bénéfice de l’apparition d’un intranet documentaire dans une entreprise, ce qui devrait

inciter les professionnels de l’information à saisir l’opportunité offerte par les portails

d’entreprise de faire valoir les produits et services documentaires présents sur leur intranet.

Certains employés découvriront alors l’existence de l’intranet du centre de documentation de

leur entreprise et que ce qu’il propose vaut bien la peine d’être consulté régulièrement… »

[22, DELAVAL]

Depuis une dizaine d’années, l’arrivée des NTIC a contraint les structures info-documentaires

et toutes les activités de la documentation à intégrer ordinateurs, réseaux et ressources

numériques. Ne pouvant occulter cette mutation technologique, elles sont

incontournablement drainées vers une période intense de changements.

Les nécessaires répercussions sur les pratiques de l’information et de la documentation et,

par conséquent, sur les produits documentaires, ne sauraient être ignorées.

69



Internet va-t-il remplacer les services info-documentaires traditionnels ?

Le site Web d’un service documentaire peut-il se substituer au service documentaire

physique ? Une recherche documentaire via Internet peut-elle se substituer à la visite dans

un service documentaire ?

Ces questions s’avèrent légitimes dans la mesure où aujourd’hui, avec Internet, tout un

chacun, avec un niveau de formation supérieure qui n’a pas besoin d’être très élevé, peut

sans mal distinguer les bonnes sources, poser les bonnes questions, exploiter les résultats et

avoir accès à un lieu de connexion à Internet.

Sans imaginer le scénario dramatique qui annoncerait la fin des services info-documentaires,

il semble évident qu’un repositionnement des produits documentaires s’impose, afin de

s’adapter à ces nouvelles contraintes.

A cette fin, plusieurs démarches sont préconisées ci-après car la phase préalable à la

mutualisation et au repositionnement documentaire peut s’appuyer sur plusieurs approches

méthodologiques.

2.1 L’analyse de la valeur pour un repositionnement de l’existant

L’analyse de la valeur a pour but d’optimiser l’existant avec une maîtrise des coûts, une

amélioration des services, et une valorisation des services et produits et des ressources

humaines.

2.1.1 Définition de l’analyse de la valeur (AV) « L’analyse de la valeur est une méthode de compétitivité organisée et créative, visant à la

satisfaction complète des besoins de l’utilisateur par une démarche de conception

fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire. » [50, MICHEL, SUTTER]

L’analyse de la valeur (AV) est une méthode organisée et créative, ayant pour but

d’augmenter la valeur d’un produit, d’un système ou d’un service. [3, CACALY]

Elle s’appuie sur les normes NF X50-150 à 153 et s’applique aussi bien à la reconception de

produits ou services existants qu’à la conception de produits ou services entièrement

nouveaux. [50, MICHEL, SUTTER]

70



En effet, l’objectif de l’analyse de la valeur consiste à remettre en question des produits ou

des services existants (ou à en créer de nouveaux), afin qu’ils répondent mieux et de

manière plus économique aux besoins et aux exigences des clients et utilisateurs. « Il s’agit,

par l’AV, de « finaliser » en permanence la conception et la réalisation des produits (ou

services) pour qu’ils soient vraiment adaptés aux besoins pour lesquels ils ont été créés ».

[50, MICHEL, SUTTER]

L’AV est actuellement utilisée couramment tant dans l’industrie que dans les services. Elle

peut s’appliquer à des produits immatériels comme, par exemple, des procédures

administratives, des programmes informatiques, etc. et, pour ce qui nous intéresse en

particulier, à la fonction information-documentation considérée dans sa globalité.

2.1.2 Un contexte propice à la mise en place de l’AV Les services info-documentaires connaissent des échecs, de par un mauvais emploi des

nouvelles technologies de l’information. Des outils devenus inadaptés (ex. : base de données

documentaires) sont maintenus en place alors qu’ils ne sont plus utilisés par les usagers.

Paradoxalement, au cours de ces dernières années, les professionnels de l’information

connaissent d’importantes diminutions budgétaires de fonctionnement, ainsi que des

réductions d’effectifs, alors que la demande d’information croît fortement. Les activités

d’information sont soumises à des contraintes les obligeant à repositionner les produits de

manière efficace.

L’analyse de la valeur se pose d’emblée la question : à quoi ça sert, à qui ça sert ? Elle

étudie systématiquement l’utilité d’un produit ou d’un service pour ses utilisateurs virtuels.

Même si la démarche paraît évidente, c’est rarement celle qui est suivie par les

professionnels de l’information qui conçoivent des produits sans se référer aux vrais besoins

de l’utilisateur. L’étude d’un produit documentaire montre souvent qu’il satisfait davantage

ceux qui l’ont conçu et réalisé que ceux qui pourraient l’utiliser.

Or, il arrive un moment où l’organisme en ressent le besoin, dans un objectif de réduction

de coûts, d’amélioration de la qualité des produits, de satisfaction d’utilisateurs souvent

oubliés et qui se manifestent à un moment donné, etc.

2.1.3 Présentation de la démarche AV : une approche fonctionnelle

L’efficacité de la démarche AV dépend de la maîtrise d’un ensemble d’informations de

natures différentes : données sur les besoins, les coûts, les idées de solution,

l’environnement technico-économique, etc. La démarche est le fruit d’une succession

d’analyses qui seront ensuite mises en relation pour aboutir à des solutions qui permettent

de répondre aux besoins des utilisateurs au meilleur coût.

Elle a une double logique : une logique de résolution de problèmes et une logique de

cheminement innovant.

Figure 7 : Présentation de la démarche AV, Source : [50, MICHEL, SUTTER]

L’originalité de l’AV est de considérer un produit non pas comme un assemblage de pièces

mais comme un assemblage de fonctions. Celles-ci peuvent se définir par ce que fait le

produit pour satisfaire les besoins ou désirs de l’utilisateur. Du fait d’une démarche

fonctionnelle, la question des moyens est abordée après celle des finalités. La méthode

offre, en effet, un cheminement organisé, balisé, qui, s’il est respecté, conduit à un résultat

positif.

2.1.4 La mise en œuvre de l’AV Le travail à réaliser s’apparente à une conduite de projet : il faut donc fixer des délais,

planifier les réunions, les étapes de conception et de réalisation. Cette méthode repose sur

un travail de groupe et doit bénéficier, idéalement, de la collaboration d’un spécialiste de

l’analyse de la valeur ; les éléments internes rassemblés sont étudiés et structurés avec,

éventuellement, l’avis de personnes extérieures, selon trois priorités : 71



72



• l’étude préalable, au cours de laquelle on établit un diagnostic de l’existant via

l’analyse de l’environnement, des besoins, des fonctions, l’on recherche des idées et

des solutions et l’on propose un choix,

• la conception détaillée, qui permet d’obtenir une description précise du système

retenu, ainsi qu’une estimation des coûts et des délais du projet,

• la réalisation, qui permet de concrétiser les spécifications établies lors de la

conception. Il permet de valider que le système établi est conforme aux objectifs

fixés dans le cahier des charges fonctionnel.

2.1.5 Une démarche exigeante pour un bilan positif On le voit, l’AV est un outil qui permet d’optimiser les moyens d’atteindre les objectifs fixés

par l’entreprise, après les avoir définis de façon précise. Il s’agit d’une démarche exigeante,

qui entraîne une remise en question systématique des pratiques existantes, une

interrogation sur la pertinence de certains schémas traditionnels de traitement de

l’information. Elle implique également d’aller à l’essentiel en appréciant les dimensions

économiques des pratiques et des produits.

Bien mise en œuvre, elle mènera à la satisfaction des besoins réellement exprimés. Il s’agit

d’une méthode d’innovation, qui peut considérablement élargir le champ de vision et

permettre d’imaginer des perspectives nouvelles intéressantes.

Certes, il s’agit d’une démarche qui ne s’improvise pas et, s’il existe de nombreux ouvrages

sur le sujet, la mise en place de l’AV dans l’entreprise nécessite un minimum de formation

préalable. Mais les solutions qu’elle engendre, la créativité qu’elle génère et les difficultés

qu’elle amène à dépasser, conduisent à des résultats positifs (notamment en termes de

réduction de coûts).

« L’analyse de la valeur peut contribuer à une meilleure définition des missions des unités

documentaires et des entreprises d’information, à de meilleurs choix parmi l’ensemble des

moyens disponibles pour atteindre les objectifs et rendre les services attendus. »

[1, ACCART, RETHY]

Chez OSEO, cette démarche est préconisée non seulement pour faire un état des lieux des

produits existants mais également afin de définir précisément quels produits documentaires

utiles doivent être mis en place sur le futur portail documentaire.

73



2.2 Le Marketing documentaire : rationaliser la gestion des produits et améliorer l’image du service

Lorsque l’on réfléchit en termes de « repositionnement » d’un produit documentaire, cela

signifie qu’on le définit par rapport à « son marché », au type de clientèle qu’il intéresse. Or,

les notions de produit, marché et clientèle renvoient directement au concept du marketing.

Selon Réjean Savard, « le marketing est une philosophie de gestion qui consiste à se mettre

à l’écoute des besoins des clientèles, à ajuster l’organisme et ses produits aux besoins

décelés afin de les satisfaire, à se faire connaître en communiquant avec ses clientèles, à

mesurer la satisfaction et apporter des correctifs si nécessaire. » [53, PAINCHAUD, SAVARD]

2.2.1 Le marketing au service de la documentation Le marketing documentaire* est une approche « orientée client ». Appliquée à la conception

de produits et services, elle vise l’intégration des caractéristiques de son environnement. Elle

s’oppose à l’approche « orientée production », qui consiste à concevoir des produits et des

services en fonction de ses moyens, de ses équipements à rentabiliser, de manière

autocentrée, puis qui cherche ensuite à convaincre ses utilisateurs de l’intérêt de ses

produits et services.

Plus concrètement, la démarche de marketing documentaire consiste à identifier d’abord

précisément les besoins, les attentes et les comportements des utilisateurs, puis à concevoir

ou reconcevoir les produits et services documentaires (l’offre du centre de documentation),

en fonction de cette analyse. Cette démarche s’adapte parfaitement à la logique de

fonctionnement des centres de documentation, dans la mesure où l’activité documentaire ne

se justifie pas en elle-même, mais par rapport à un besoin d’information à satisfaire.

Le service de documentation doit s’interroger sur son orientation essentielle : est-il centré

sur son organisation, ce qui implique une perspective réduite, ou vers l’utilisateur, grâce

auquel le produit et ses services peuvent évoluer ? Faire du marketing, pour un service de

documentation, ne signifie pas seulement assurer sa promotion, sa publicité et vendre ce

qu’il a à offrir, car le marketing ne se résume pas à une opération de relations publiques.

[1, ACCART, RETHY]

2.2.2 Pourquoi effectuer une telle démarche ? Pourquoi utiliser le marketing documentaire pour repositionner les produits documentaires ?

Tout d’abord, les prestations documentaires d’un service de documentation et d’information

peuvent être dépassées et ne plus être en phase avec les besoins et attentes des

utilisateurs. La démarche de repositionnement va conduire à chercher quels sont, justement,

les besoins et attentes des utilisateurs. En effet, l’une des hypothèses du marketing consiste

à dire que tous les produits de consommation suivent un cycle de vie, c'est-à-dire une phase

de lancement, de croissance, puis de maturité et enfin de déclin. Il en va de même pour les

prestations documentaires. Des relevés statistiques, effectués pendant des années dans des

centres de documentation, on montré que les prestations documentaires suivent une courbe

de vie ressemblant à celle des produits de consommation. [46, MALLEN, PITRAT]

• 1ère phase – le lancement : c’est la « course » aux utilisateurs.

• 2ème phase – la croissance : il s’agit de la montée en puissance de l’utilisation.

• 3ème phase – la maturité : le nombre d’utilisateurs devient constant.

• 4ème phase – le déclin : le nombre d’utilisateurs diminue progressivement.

Figure 8 : Courbe de vie d’un produit ; Source : [46, MALLEN, PITRAT], page 143.

Afin d’éviter une diminution progressive des utilisateurs, il convient d’anticiper la phase de

déclin et de mettre en place un « nouveau produit » dès la phase de maturité (compte-tenu

du temps nécessaire à sa mise au point et au lancement). Un « nouveau produit » n’est pas

obligatoirement un produit qui n’a jamais existé auparavant. L’innovation totale est rare. Il

peut s’agir d’un produit existant reconçu (dans sa forme, ses fonctionnalités, etc.), mieux

adapté aux nouveaux besoins. Par conséquent, il est nécessaire de régulièrement remettre

en question son offre documentaire, la repositionner, concevoir et reconcevoir de nouveaux

produits pour satisfaire les besoins des utilisateurs.

74



75



Le recours au marketing documentaire peut être utile également lorsque l’on souhaite

conquérir de nouveaux utilisateurs potentiels.

2.2.3 Les objectifs du marketing documentaire Le marketing propose une approche orientée utilisateur, tenant compte des contextes, des

publics existants, potentiels et ciblés, et des coûts engagés. Il propose également de

considérer le service rendu ou à rendre comme une réponse à une attente, dans un contexte

externe et interne donnés.

Ses principes de bases relevant de la définition du produit, de la concurrence, du marché et

des besoins, offrent la possibilité d’un service adapté et en conformité avec les ressources à

disposition.

Le marketing documentaire a pour objectif de partir de l’observation d’une situation donnée

pour aboutir à un diagnostic, détaillant les forces et les faiblesses, les opportunités et les

menaces. Le diagnostic s’établit à la lecture des analyses spécifiques (celle du contexte, du

public, et du fonctionnement interne de l’entité), et conditionnera l’élaboration d’une

stratégie d’adaptation (des produits, du fonctionnement ou de son environnement). Pour

chacune de ses analyses, les critères de lecture sont nombreux et adaptables.

Méthodiquement, chacune d’entre elles va donner un point de vue différent sur la même

situation, va apporter un éclairage différent pour la même entité documentaire. [52, MUET,

SALAÜN]

Cette démarche a pour but de développer non seulement la connaissance de l’objet étudié,

mais également un grand pragmatisme pour révéler une réalité professionnelle observée.

2.2.4 Les techniques du marketing documentaire D’après Florence Muet et Jean-Michel Salaun [52, MUET, SALAÜN], les techniques du

marketing documentaire s’organisent autour de trois grands axes :

• le diagnostic. Il consiste en une évaluation indépendante et complète d’un service

info-documentaire.

- Analyse interne : elle vise à identifier les forces et faiblesses du service info-

documentaire en analysant ses moyens, ses activités et sa gestion.

- Analyse externe : elle permet d’identifier les opportunités et menaces liées à

l’environnement (financeurs, concurrents, partenaires, etc.).

76



- Analyse du public : elle vise, via une étude qualitative et une étude

quantitative, à connaître les activités et le fonctionnement des utilisateurs, à

identifier et à comprendre leur rapport à l’information, afin de pouvoir établir

une segmentation du public en identifiant les besoins non-satisfaits.

Pour chaque point de l’analyse, il s’agira de voir s’il constitue une opportunité ou une

menace pour le service, et plus particulièrement pour le projet que l’on souhaite réaliser.

• La stratégie, qui consiste à définir la mission, les objectifs, le ciblage, l’offre de

service, le positionnement et la planification. A partir des forces et faiblesses, des

opportunités et des menaces constatées à l’interne, à l’externe et à l’étude du

public, l’approche marketing propose de bâtir une stratégie en trois axes, afin de

concevoir des scénarios d’évolution pour l’unité info-documentaire. [51, MUET]

- Stratégie client : elle permet de segmenter le public destinataire des produits

et services en analysant les besoins informationnels, les comportements et

pratiques documentaires, les attentes exprimées par rapport aux services de

qualité. Ces points sont examinés en tenant compte des tendances actuelles en

matière de besoins et de comportements vis-à-vis des ressources info-

documentaires et des TIC.

- Stratégie de l’offre : elle correspond à la construction de l’offre de produits et

services. Elle est élaborée à la suite de l’étude des besoins des utilisateurs et

d’une bonne compréhension de leur situation de travail. L’offre d’un service

info-documentaire se décompose en « services et produits de base »,

considérés comme indispensables et en « services périphériques », qui

améliorent les premiers. Construire l’offre consiste à assembler différents types

de produits et services.

- Stratégie d’image : c’est l’axe « positionnement » du service info-

documentaire vis-à-vis des usagers et de l’environnement. Si l’offre doit être

conçue de façon à proposer une solution au problème d’information de

l’utilisateur, son image doit correspondre à la promesse faite aux usagers. Le

processus documentaire peut être perçu comme un service rendu à l’usager.

Cette gestion de l’interaction utilisateur/service info-documentaire, appelée

« servuction », est fondamentale. Pour qu’elle passe bien, l’image donnée et

77



reçue du service info-documentaire devra être conforme au service rendu. Cela

évite les déceptions de part et d’autre.

• La phase marketing opérationnelle, dans laquelle les actions de publicité, de

promotion, de mesure marketing, sont engagées. L’approche marketing globale

intègre également le marketing opérationnel et la communication marketing qui

recouvrent des actions indispensables au succès d’un projet de site Web : opération

de lancement du nouveau service, opération visant à relancer sa fréquentation, à le

promouvoir, opérations de contrôle marketing (mesure d’audience) pour adapter son

contenu à des évolutions de l’audience, opérations de relations publiques et

d’animation, etc. Cette dimension est à prendre en compte au stade de la

conception du service car ces opérations s’appuient en partie sur des fonctionnalités

propres au site Web : e-mails, statistiques d’audience, actualité liée aux

événements, etc.

Dans l’approche méthodologique du marketing documentaire, l’auditeur utilise et croise des

données obtenues grâce à l’utilisation de techniques issues de la sociologie : observation,

enquêtes, entretiens, etc.

2.3 Quelques approches marketing en documentation Réjean Savard [53, PAINCHAUD, SAVARD] nous fournit quelques principes de marketing en

documentation :

• l’attitude face à l’utilisateur : le documentaliste va au-devant de l’utilisateur et

n’attend pas que celui-ci se présente,

• la relation avec l’utilisateur consiste en une relation d’aide, d’ouverture, de

discussion et d’échange,

• le service rendu doit l’être au mieux dans les délais les plus brefs, en tenant compte

des besoins de l’utilisateur et du bien-fondé de sa demande,

• l’évaluation du besoin d’information est la plus large possible et s’effectue par divers

moyens (enquête, entretien, etc.),

• le service de documentation élabore des produits répondant à la demande, ou la

suscitant, nonobstant des motivations de faire-valoir, de prestige ;

78



• l’offre d’un service ou d’un produit prend en compte les disponibilités externes, une

approche « réseau », et n’est pas limitée à ce qui se trouve sur place,

• l’innovation permet de mieux servir l’utilisateur,

• la rétroaction face au service offert s’appuie sur des enquêtes, des entretiens pour

l’évaluation des besoins et s’effectue en fonction de l’utilisateur, et non en fonction

des qualifications internes, qu’il est parfois indispensable de faire évoluer.

2.3.1 Le marketing documentaire sur Internet D’une manière générale, il apparaît difficile d’avoir une présence forte sur Internet, surtout

quand la page d’accueil du service de documentation n’est pas mise en évidence sur le site

intranet de l’entreprise. Cependant, ce type de marketing est essentiel pour la visibilité du

service, son image et pour l’entreprise elle-même. Le responsable du service de

documentation doit donc y veiller. Le contenu de l’information proposée en ligne doit faire

l’objet de toute son attention et les critères suivant peuvent être dégagés :

• identification du service de documentation (logo, slogan du service, etc.),

• accessibilité au contenu,

• navigation aisée dans les pages du site,

• richesse et qualité de l’information et des liens proposés,

• mise à jour régulière de l’information en ligne,

• contact proposé vers une personne-ressource du service. [1, ACCART, RETHY]

On le constate, le marketing n’est plus réservé aux seules entreprises. En tant que

prestataire de services, le service de documentation offre et fait connaître un certain nombre

de produits, dont il doit rationaliser la gestion sous peine de réduction de moyens, voire de

suppression. Il doit répondre aux exigences d’efficacité réclamées par les utilisateurs au sein

de l’entreprise. [1, ACCART, RETHY]

Face au contexte en pleine mutation que nous avons évoqué plus haut, la définition d’une

stratégie d’adaptation est importante.

Dans le cadre d’OSEO, cette démarche pourrait permettre de mieux faire connaître les

centres de documentation auprès des utilisateurs, de revaloriser leur image, ainsi que

contribuer à redynamiser l’interaction utilisateur/service info-documentaire.

79



Elle pourrait également leur permettre de redéfinir clairement et de valoriser leur position

d’acteur à part entière dans le schéma de production de son entreprise.

Le repositionnement d’un système info-documentaire et de ses produits implique de prendre

en compte un grand nombre de dimensions (organisationnelle, managériale, sociologique,

stratégique). Les deux approches méthodologiques qui ont été proposées permettent d’aider

à formuler la problématique de façon complète, de trouver des leviers de changement et de

solutions.

80



Conclusion

81



En définissant ce qu’est un portail et en étudiant ses répercussions collaboratives dans le

travail au quotidien, nous avons essayé de montrer le rôle fédérateur qu’il joue par nature.

Le portail amène l’individu à partager ses informations au niveau collectif et contribue ainsi

au renforcement du sentiment communautaire que créé déjà l’appartenance à une même

entreprise.

Dans le cas du rapprochement de deux entreprises comme chez OSEO, nous avons vu dans

la deuxième partie que les modes de fonctionnement et mentalités étaient différentes. Les

habitudes de travail sont beaucoup façonnées par les domaines de spécialités dans lesquels

elles ont évoluées (la banque d’un côté, la recherche et l’innovation de l’autre). D’après

l’expérience observée dans des cas similaires, nous savons que de tels rapprochements

physiques d’entreprises peuvent mettre plusieurs années avant de générer une réelle

collaboration dans le travail.

Or, un outil tel que le portail peut contribuer, de par la transversalité et le décloisonnement

des services qu’il génère, à favoriser la rencontre de deux mondes de travail qui évoluent en

parallèle. La collaboration que chacun peut apporter sur un seul et même espace (la

possibilité pour les utilisateurs de partager ses signets avec d’autres, par exemple),

l’enrichissement collectif des informations par la contribution personnelle, la mutualisation

des ressources documentaires utilisées autrefois soit par les uns soit par les autres, aidera à

favoriser le rapprochement dans le travail.

Mais nous avons également montré que mettre en place un portail ne peut pas se faire sans

approches méthodologiques. La gestion de projet suivie étape après étape permettra de

s’assurer de n’oublier aucune des dispositions essentielles à une mise en œuvre efficace.

L’analyse de l’existant sera l’occasion de remettre les produits et services en question pour

les revaloriser de manière pertinente. Afin d’aider à ce repositionnement, le marketing

documentaire, quant à lui, se présente comme une approche utile, car avant tout orientée

sur les besoins de l’utilisateur.

Le portail documentaire apportera inévitablement des changements car il fait évoluer la

conception du système d’information. Mais il entraîne également, comme nous l’avons

82



montré, des changements humains qui requièrent une considération toute particulière,

notamment dans la réorganisation éventuels des services.

Concevoir le cahier des charges d’un portail documentaire commun à deux entités a été une

expérience riche d’enseignement. L’étude de ce qu’est un portail et de ce qu’il peut apporter

à l’entreprise de manière générale constitue certes l’aspect théorique indispensable à la

démarche. Cependant, sa mise en application implique de tenir compte de nombre de

contingences propres à l’entreprise et qui seront déterminantes pour l’aspect du portail.

Si, pour l’instant, les méthodes préconisées ne sont pas appliquées, c’est qu’il ne faut pas

oublier qu’un rapprochement d’entreprises prend du temps à mettre en place au quotidien et

à tous les niveaux, et que l’ampleur de cette tâche peut, par conséquent, ralentir le rythme

des mesures qui en découlent.

Le portail documentaire se mettra en place petit à petit ; il implique déjà aujourd’hui une

modification de taille pour le service de documentation en faisant passer la revue de presse

papier à un format entièrement électronique. Ce sera la première brique d’un projet qui

s’annonce comme le lieu fédérateur de publics aux origines variées et d’un repositionnement

nécessaire face aux changements que connaît la profession info-documentaire.

83



Glossaire

84



Analyse de la valeur : Méthode permettant de valoriser l’existant d’une structure par

l’analyse de tous ses facteurs de fonctionnement. Elle permet d’augmenter la compétitivité

d’un service ou d’une entité en visant prioritairement les besoins des utilisateurs et

l’adéquation des produits et services.

Besoin : Nécessité ou désir éprouvé par un utilisateur ou demandeur d’un produit (ou d’un

service). Dans le cadre info-documentaire, il s’agit du désir de disposer d’informations

pertinentes au moment opportun, en réponse à une préoccupation ponctuelle ou

permanente.

Cahier des charges : Document rassemblant les obligations et les éléments nécessaires

pour définir un besoin et les principales contraintes à respecter pour satisfaire ce besoin.

Document référence de tout projet, il peut être de plusieurs types (fonctionnel, technique).

Le cahier des charges développe le cadre dans lequel doit se dérouler le projet, énumère les

responsabilités de chaque acteur du projet et ne raisonne pas en termes de solutions.

Clustering : Classification arborescente regroupant automatiquement par grands thèmes

dominants les résultats d’une recherche via un moteur de recherche.

Communauté de travail (ou Communauté de pratique) : Groupe de travail qui partage

un domaine d’intérêt et qui approfondit ses connaissances dans ce domaine par une

interaction régulière.

Conduite de projet : Ensemble de règles à suivre pour la mise en œuvre d’un projet. Elle

consiste à anticiper en planifiant, à gérer les budgets et les risques, à assurer la qualité et

les délais, à communiquer sur le projet avec les partenaires, le comité de pilotage et les

futurs utilisateurs.

Groupe de news (ou Newsgroup ou Groupe de discussion ou Forum de

discussion) : Service proposé sur un site Internet ou intranet et permettant aux personnes

connectées de discuter en direct (questions, réponses, opinions, débats, etc.). Chacun des

utilisateurs peut apporter sa contribution quand il le souhaite. La plupart des forums sont

thématiques. Ils sont parfois gérés par un modérateur.

Indicateur : Mesure permettant d’établir la performance d’un produit ou d’un service, de

fixer des objectifs et de vérifier qu’ils sont atteints.

85



Intranet : Réseau interne à une organisation ou une entreprise utilisant les mêmes

technologies et infrastructures qu’Internet. Il permet la diffusion d’informations, la

communication, le partage d’informations entre un nombre d’utilisateurs identifiés sur le

réseau interne. Il peut servir de base structurante pour le développement d’applications

métier permettant l’organisation d’un travail collaboratif assisté par ordinateur.

Liste de diffusion électronique : Fonction permettant de diffuser un e-mail à un

ensemble d’adresses électroniques (= personnes qui se sont inscrites préalablement à ce

service). Elle permet la diffusion d’informations à un grand nombre d’utilisateurs en même

temps, tout en leur permettant de communiquer sur un thème donné par l'intermédiaire du

courrier électronique.

Marketing documentaire : Approche méthodologique documentaire orientée client. Elle

consiste à concevoir ou reconcevoir des produits et services documentaires via l’identification

précise des besoins, des attentes et des comportements des utilisateurs. Directement

inspirée du marketing, cette méthodologie considère avant tout le produit documentaire

comme un « produit », qui se définit par rapport à son « marché » et au type de clientèle

qu’il intéresse.

Newsletter : Lettre d’information adressée périodiquement, sous la forme d’un courrier

électronique, à une liste de diffusion qui a sollicité cet envoi (= utilisateurs abonnés). Elles

contient des actualités, articles, informations sur une thématique définie.

Portail d’entreprise : Point d’accès unique à des sources multiples, internes ou externes à

l’entreprise, sous forme de bases structurées, ou de site Web. Il permet aussi d’accéder à

une information organisée et structurée et de pouvoir personnaliser l’information par rapport

aux centres d’intérêt des usagers et aux tâches qu’ils ont à accomplir.

Portail horizontal : Portail s’adressant à l’ensemble des utilisateurs (d’une entreprise, par

exemple), sans distinction spécifique.

Portail vertical : Portail s’adressant à un public spécialisé, fédéré autour d’un même sujet.

Dans une entreprise, l’autorisation d’accès à ce portail varie selon la confidentialité des

informations, ainsi que les besoins et la fonction des utilisateurs.

86



Protocole TCP/IP (Transmission Control Protocol/Internet Protocol) : Ensemble de

règles d’échanges d’informations dans les télécommunications, permettant le transfert de

données entre un serveur et un client via Internet.

Pull : Mode classique de collecte d’information. L’utilisateur va lui-même rechercher

l’information qu’il désire consulter. Par opposition à « Push ».

Push : Mode de diffusion de l’information reposant sur des technologies permettant

d’envoyer l’information vers les utilisateurs, en fonction de leurs profils d’intérêt

(= utilisateurs enregistrés au préalable). L’information arrive à l’utilisateur sans qu’il ait

besoin d’aller la chercher. Par opposition à « Pull ».

Workflow : Ensemble de procédures au cours desquelles les documents, les informations et

les tâches sont échangés entre participants selon un ensemble de règles nécessaires pour

mener à bien ou contribuer à une finalité de gestion. Il s’agit d’un suivi automatisé des

différentes étapes d’une procédure informatisée dans l’entreprise.

87



Bibliographie

88



Normes La rédaction de cette bibliographie s’appuie sur les normes suivantes :

• Z44-005. décembre 1987. (Documentation. Références bibliographiques : contenu,

forme et structure et à la norme)

• NF ISO 690-2 Février 1998. (Information et documentation. Références

bibliographiques Documents électroniques, documents complets et parties de

documents)

Note Les notices de cette bibliographie sont classées par thème avec, à l’intérieur de chaque

thème, un classement par ordre alphabétique d’auteur.

Les numéros des notices correspondent aux numéros des renvois à l’intérieur du mémoire.

Les notices sont accompagnées d’un bref résumé analytique.

Elles sont organisées selon le plan de classement suivant :

Outils de référence, dictionnaires

Internet, intranet et portail

Internet

Intranet

Portail

Travail collaboratif

Organisation des systèmes d’information

Communication

Management de l’information

Usagers de l’information

Repositionnement de l’offre documentaire

Conduite de projet

Analyse de la valeur

Marketing documentaire

89



Dictionnaires et normes

[1] ACCART Jean-Philippe, RETHY Marie-Pierre. Le Métier de documentaliste. Editions du

Cercle de la Librairie. Paris, 2003. 451 p. ISBN 2-7654-0872-6

Ouvrage de référence qui décrit avec précision la fonction documentaire. Les chapitres consacrés à

l’analyse de la valeur et au marketing documentaire nous ont particulièrement aidés pour le thème de

la revalorisation des produits documentaires.

[2] AFNOR. Norme X50-105 : Le management de projets – Concepts. Paris, août 1991.

16 p.

Fascicule de documentation : norme AFNOR fournissant les lignes directrices en matière de gestion de

projet.

[3] CACALY Serge [et al]. Dictionnaire encyclopédique de l’information et de la

documentation. Nathan. Paris, 2001. 634 p. ISBN 2-09-191252-2

Dictionnaire encyclopédique sur les domaines relatifs à l’information-documentation, qui comprend de

nombreuses définitions, notamment Analyse de la valeur et Internet. Cet ouvrage aide à définir un

certain nombre de termes de notre sujet.

Internet, intranet et portail

Internet

[4] CALDERAN Lisette, HIDOINE Bernard, LE MOAL Jean-Claude. Publier sur Internet :

Séminaire INRIA, 27 septembre-1er octobre 2004, Aix-les-Bains. ADBS. Paris, 2004. 248 p.

ISBN 2-84365-072-0

Séminaire de réflexion sur le traitement de l’information numérique via la publication sur Internet :

étude des conditions de production des documents pour les rendre accessibles aux usagers, et

notamment les outils disponibles pour produire et diffuser l’information, ainsi que les enjeux de la

production de sites Web.

[5] HUITEMA Christian. Et Dieu créa l’internet. Eyrolles. Paris, 1996. 201 p. ISBN 2-212-

07508-1

Ouvrage décrivant la génèse de l’Internet, sa technologie et les enjeux du réseau.

90



[6] MICHEL Jean. Internet : nouvel eldora… documentaire ?. [en ligne]. Vie Sociale, 2000,

n°3, p. 13-22. (Lien visité le 20 septembre 2006)

<http://michel.jean.free.fr/publi/JM336a.html>

Article dans lequel l’auteur passe en revue les produits et services Internet qui peuvent aider les

centres de ressources documentaires et bibliothèques à assurer leur mission de médiation.

Intranet

[7] BENGHOZI Pierre-Jean, VAAST, Emmanuelle. Intranets et entreprises : technologie,

apprentissages et organisation de la cohérence. [en ligne]. 5è Colloque AIM – Systèmes

d’information et changements organisationnels, Montpellier, 8-10 novembre. [Lien visité le

20 septembre 2006] <http://crg.polytechnique.fr/fichiers/crg/publications/pdf/2005-02-01-

707.pdf>

Colloque qui examine, à travers des études de cas, les relations entre les TIC et les organisations.

Réflexion sur l’inter-relation des développements des outils et les organisations. Un chapitre sur

l’historique de la mise en place des intranets dans les entreprises.

[8] BERNAT Laurent, REMIZE Michel, SIGNOLES Charlotte. La dispersion appelle la

reconstruction. Archimag, mai 2002, n°154, p. 25-32.

Ce dossier fait le point sur la situation des sites intranet et constate leur disparité et l’abondance des

informations proposées, qui nuisent à leur efficacité. Il en conclut qu’il faut donc mettre en place une

vraie politique de gestion, de publication de contenu et d’ergonomie des sites.

[9] GERMAIN Michel. Conduite de projet Intranet. Economica. Paris, 2004. 112 p. ISBN 2-

7178-4924-6

Méthode permettant de définir le projet Intranet et ses spécificités.

[10] GERMAIN Michel. L’Intranet. Economica Paris, 1998. 112 p. Collection Gestion poche.

ISBN 2-7178-3698-5

Ouvrage qui décrit l’intranet dans la perspective d'un système à la fois humain et technique, aux

multiples impacts organisationnels en raison de la dynamique des processus d'actualisation de

l'information et de décentralisation de sa mise à jour. La réflexion sur la constitution du « patrimoine

connaissance » de l'entreprise et sur le développement des processus de collaboration en réseau nous

a particulièrement intéressés.

http://michel.jean.free.fr/publi/JM336a.html

http://crg.polytechnique.fr/fichiers/crg/publications/pdf/2005-02-01-707.pdf

http://crg.polytechnique.fr/fichiers/crg/publications/pdf/2005-02-01-707.pdf

91



[11] GERMAIN Michel. L’intranet dans tous ses états : une approche interculturelle de ses

multiples dimensions. Isabelle Quentin. Montréal, 2004. 195 p. Collection Collectif. ISBN 2-

922417-50-6

Ouvrage proposant un état des lieux de l’intranet. Les chapitres apportant des éléments de réflexion

sur les portails, l’intranet et l’entreprise, le projet intranet et la conduite du changement, nous ont été

particulièrement utiles.

[12] HERDELE Rodolphe, ROMIEUX, William. Intranet : Information et pouvoir partagés :

mise en place, applications, perspectives. Liaisons. Rueil-Malmaison, 1997. 168 p. Collection

Entreprises et carrière. ISBN 2-87880-209-8

Cet ouvrage aborde de façon à la fois réflexive et technique l’histoire, les applications, les forces et les

faiblesses de l’intranet. Le dernier chapitre place l’intranet dans une optique de projet, avec les enjeux

de communication et de management qu’il comporte.

[13] IPSOS, UJJEF. Intranet et salariés : les clefs pour un outil efficace (1er volet,

quantitatif). [en ligne]. Etude IPSOS et UJJEF. Janvier 2003. [Lien visité le 20 septembre

2006].

<http://www.ujjef.com/index.php?idRubrique=3&idCategorie=8&RepertoireInclude=savoir_f

aire&Action=LireArticle&idArticle=634>

Première grande étude de référence sur les comportements d'utilisation, la satisfaction, et les attentes

des salariés face à leur Intranet. Cette première partie porte sur le taux d'accès à un intranet, la

fréquence d'utilisation, le profil des utilisateurs, la satisfaction globale et approfondit les attitudes des

salariés vis à vis de leur intranet.

[14] IPSOS, UJJEF. Intranet et salariés : les clefs pour un outil efficace (2ème volet,

qualitatif). [en ligne]. Etude IPSOS et UJJEF. Mars 2005. [Lien visité le 20 septembre 2006].

<http://www.ujjef.com/index.php?idRubrique=3&idCategorie=8&RepertoireInclude=savoir_f

aire&Action=LireArticle&idArticle=1840>

Première grande étude de référence sur les comportements d'utilisation, la satisfaction, et les attentes

des salariés face à leur Intranet. Cette seconde partie identifie les meilleures pratiques pour répondre

aux attentes des utilisateurs. Elle dégage des recommandations sur le plan des fonctionnalités, du

design, de l'ergonomie.

http://www.ujjef.com/index.php?idRubrique=3&idCategorie=8&RepertoireInclude=savoir_faire&Action=LireArticle&idArticle=634




92



Portail

[15] AGENCE POUR LA DIFFUSION DE L’INFORMATION TECHNOLOGIQUE. Le Guide du

Portail. ADIT : Histen Riller. Strasbourg, 2001. 88 p. Etude / ADIT. Rel. à spirales

Cet ouvrage donne une vision globale des solutions existantes sur le portail : applications, coûts,

contraintes, rentabilité, solutions technologiques, acteurs du marché, avec une mention spéciale pour

le portail d'entreprise, qui est la partie qui nous a particulièrement intéressés.

[16] AZAR-EXBRAYAT Sophie. Un intranet documentaire au service de l’usager final :

conception et mise en place. Documentaliste – Sciences de l’information. 2002, Volume

n°39, n°4-5, p. 190-201

Cet article propose aux documentalistes amenés à mettre en place un intranet documentaire, un

ensemble d’informations techniques et de suggestions pratiques. Elle met en avant le rôle que la

technologie de l’intranet peut jouer pour la promotion de leurs activités.

[17] BALMONT Claire. Le Portail d’entreprise : un projet entre principe et réalité. 2001.

82 p. Mémoire DESS INTD, Sciences de l’information et de la documentation.

Ce mémoire décrit le contexte de la naissance du portail en général et étudie le portail d’entreprise en

particulier, sous l’angle de la conduite de projet, le rôle que peuvent jouer les professionnels de

l’information-documentation et l’évolution du système d’information provoquée par la mise en place

d’un tel projet.

[18] BENARD Jean-Louis. Les portails d’entreprise, conception et mise en œuvre. Hermès

science publications. Paris, 2002. 204 p. ISBN 2-7462-0365-0

Cet ouvrage présente les grandes caractéristiques du portail, les technologies mises en œuvre et les

principaux acteurs du marché. La partie sur la conduite de projet de portail en entreprise nous a

particulièrement intéressés.

[19] BESSOT David, GHARSALLAH Mehdi. Intranet-Portail : faites circuler l’information.

Archimag. Novembre 2003, n°169, p. 23-28.

Ce dossier fait le point sur l’évolution de l’intranet en entreprise via une interview, une étude de cas et

des conseils méthodologiques. Il explique qu’aux intranets « fourre-tout » a succédé une demande

pour des intranets de type portail où l’on publie moins, mais avec une véritable stratégie de contenu. Il

affirme que la mise en commun d’informations est avant tout une question de culture.

93



[20] CROCHET-DAMAIS Antoine. Pechiney gère son intranet documentaire avec Verity. [en

ligne]. Journal du Net. 11 juin 2001. [Lien visité le 20 septembre 2006].

<http://solutions.journaldunet.com/0106/010611pechiney.shtml>

Cet article détaille le contexte de la naissance de l’intranet documentaire de Pechiney : d’une

application de gestion documentaire au départ, destinée à unifier les informations d’un département en

particulier, cette solution sera ensuite couplée à un intranet de gestion documentaire, offrant une

nouvelle manière de concevoir l’archivage et la recherche.

[21] DALBIN Sylvie, SALLERAS Bruno. La nouvelle conception de l’intranet documentaire

des AGF. Documentaliste – Sciences de l’information. Septembre 2000, Volume n°37, n°3-4,

p. 200-204.

Cet article porte sur les aspects d’accessibilité et de convivialité de la refonte d’un intranet. La réflexion

est avant tout portée sur la mise à disposition d’une offre de services multiples à l’écoute des besoins

des usagers et met en relief les difficultés à traduire concrètement le concept « d’usager au centre du

dispositif d’information ».

[22] DELAVAL Cécile, REMIZE Michel, ROUMIEUX Olivier. Portails : les nouveaux accès à

l’entreprise. Archimag. Mars 2001, n°142, p. 28-38

Ce dossier fait le point sur les prestations proposées via l’intranet des centres de documentation. Les

intranets documentaires constituent un point essentiel du portail d’entreprise en offrant un système

d’information dynamique, adapté aux besoins des individus.

[23] FERCHAUD Bernadette. Le Portail Urbamet : un modèle de mutualisation des

ressources. Documentaliste – Sciences de l’information. Septembre 2001, Volume n°38, n°3-

4, p. 169. Disponible en ligne [Lien visité le 20 septembre 2006] :

<http://www.adbs.fr/site/publications/documentaliste/54_1_int.php> (

Cet article présente un exemple de portail bien réussi, fruit d’un travail en réseau, et le contexte dans

lequel il s’est mis en œuvre.

[24] GIRAUD Odile. Portails documentaires : les clés de la bonne ouverture. Archimag.

Juillet-août 2005, n°186, p. 30-32.

Cet article présente le contexte dans lequel les portails documentaires peuvent être choisis : une offre

métier, recherche fédérée de la veillle ou gestion des connaissances. Dans tous les cas, c’est

l’ouverture technique et fonctionnelle qui sera à privilégier.

http://solutions.journaldunet.com/0106/010611pechiney.shtml

http://www.adbs.fr/site/publications/documentaliste/54_1_int.php

94



[25] HAFIT Yasmine. La restructuration d’un intranet documentaire - Définition d’une

stratégie de repositionnement dans un contexte évolutif : le cas de la DDT, Ministère des

Transports. 2004. 118 p. Mémoire DESS INTD, Sciences de l’information et de la

documentation.

Ce mémoire donne une lecture approfondie des différents facteurs décisifs pour l’établissement d’une

stratégie de repositionnement. Il décrit l’adaptation des activités, produits et services d’une entité

documentaire à une situation complexe en pleine mutation.

[26] LEVY-ABEGNOL Thierry. Portail d’entreprise, le nouveau sésame du système

d’information. 01 Informatique. 19 mai 2000, n° 1589, p. 18-19

Cet article met en avant le développement accru des portails d’entreprise. Malgré les offres

extrêmement disparates des fournisseurs, les portails présentent des caractéristiques communes,

correspondant à des problématiques réelles : point d’accès unique vers de multiples ressources, il

classifie finement les informations et permet une personnalisation dynamique.

[27] LIBMANN Anne-Marie. Portail documentaire : une approche participative. Bases,

Janvier 2002, n°179, p. 1-3. Disponible en ligne [Lien visité le 20 septembre 2006] :

<http://www.bases-publications.com/revues/bases/archives/e-

docs/00/00/01/4C/document_article.phtml>

Cet article décrit la démarche du portail documentaire et met en avant son rôle mutualisateur, de par

la fédération de contenus variés pour des utilisateurs différents. Les concepts de communautés

d’appartenance, de transversalité dans l’entreprise et de l’intégration accrue de l’information au sein de

l’entreprise nous ont particulièrement intéressés.

[28] NORDLEY Patrice, PRAX Jean-Yves [et al]. Les portails d’information d’entreprise.

Veille. Mai 2000, n° 34, p. 13-33

Ce dossier spécial fait le point sur les portails d’entreprise (de la définition aux enjeux) et présente les

acteurs et produits présents sur le marché.

[29] ROBERGET Olivier. PSA : un portail pour fédérer 300 intranets. [en ligne]. 01

Informatique. 18 octobre 2002. [Lien visité le 20 septembre 2006].

<http://www.01net.com/article/196033.html>

Ce témoignage du contexte de mise en place puis du retour d’expérience du portail documentaire chez

PSA nous informe sur les raisons qui peuvent pousser une entreprise à opter pour un portail

d’entreprise (dispersion et incohérences des informations, entre autres) et surtout dans quel ordre sont

prises les décisions et comment s’assurer d’une réalisation réussie. L’on constate que la mise en place

peut parfois être très longue (dans ce cas, elle a permis, au préalable, de régler les problèmes

organisationnels).

http://www.bases-publications.com/revues/bases/archives/e-docs/00/00/01/4C/document_article.phtml

http://www.bases-publications.com/revues/bases/archives/e-docs/00/00/01/4C/document_article.phtml

http://www.01net.com/article/196033.html

95



[30] ROURE Philippe. Portails, fédérer des intranets : pas si simple. Informatiques

magazine. 5 octobre 2001, n°133, p. 20-27

Cet article évoque, à travers les promesses d’amélioration de services et d’interface unique d’accès à

l’information du portail, la problématique de circulation des connaissances entre tous les acteurs de

l’entreprise. La question du travail collaboratif et des processus créateurs de valeur ajoutée est

abordée avec la nécessité d’une mise en place progressive du portail, brique par brique.

[31] STILLER Henri. Le portail, outil fédérateur d’informations et de connaissances.

Documentaliste – Sciences de l’information. Mars 2001, Volume n°38, n°1, p. 39-42

Cet article synthétise son ouvrage « Le Guide du Portail » (voir plus haut), en présentant brièvement

les principes et la typologie, les avantages et les difficultés de mise en œuvre du portail.

Travail collaboratif

[32] CROCHET-DAMAIS Antoine. Le collaboratif monte en puissance. [en ligne]. Journal du

Net. 11 mai 2006. [Lien visité le 20 septembre 2006].

<http://solutions.journaldunet.com/0605/060511_intranet.shtml>

Cet article montre, via une enquête réalisée en 2006, l’intérêt croissant que prennent les entreprises

pour les fonctions de collaboration et de gestion des connaissances.

[33] OCHANINE Hélène. Avec Wikipédia, les contributeurs œuvrent à la création d’un projet

éditorial. Archimag. Juillet-août 2006, n°196, p. 15

Cette interview met en valeur le sentiment d’appartenance qui s’est construit parmi les contributeurs

de Wikipédia, autour d’une volonté commune : bâtir quelquechose de concret en collaboration avec les

autres pour œuvrer à la création d’un projet éditorial.

[34] PITRAS Carole. Une gestion documentaire revue et corrigée. La Tribune. 09 février

2006, n°209, p. 35.

Cet article présente l’exemple réussi de la refonte de l’environnement documentaire des seize sites

régionaux des Banques Populaires en une nouvelle plate-forme commune permettant à 40 000

collaborateurs d’avoir une documentation métier à jour et toujours disponible. Un véritable lieu

d’échange où les utilisateurs partagent leurs bonnes pratiques.

http://solutions.journaldunet.com/0605/060511_intranet.shtml

96



[35] RILLER Histen. L’information décisionnelle mutualisée. Archimag. Juin 2003, n°165,

p. 14.

Cet article présente un nouveau type de portail, le « PID » ou « Portail d’Information Décisionnelle »,

pour lequel il est question d’espace collaboratif s’appuyant sur la technologie Web. A travers ce portail,

les internautes (principalement des décideurs, chercheurs, ingénieurs, chefs de projet, responsables de

PME-PMI, etc.) ont la possibilité de mettre en commun des ressources propres à alimenter un

processus décisionnel.

[36] TICHIT Ludovic. Le collaboratif au service de la productivité. [en ligne]. Journal du Net.

13 juin 2006. [Lien visité le 20 septembre 2006].

<http://solutions.journaldunet.com/0606/060613-collaboratif-ameliore-productivite.shtml>

Cette enquête met en avant les bénéfices des outils collaboratifs. Face à la mondialisation et à

l'éloignement géographique, ils permettent des gains de temps tout en optimisant l'organisation.

Organisation des systèmes d’information

[37] FACTIVA. Factiva Taxonomy Services: Bringing Order to Content Confusion. [en ligne].

Factiva. 05 novembre 2004. [Lien visité le 20 septembre 2006].

<http://www.factiva.com/collateral/files/fcs_taxonomy_scopesheet_1104.pdf>

Cette brochure explique en quoi une classification pertinente des informations, qui sait évoluer en

fonction des besoins des utilisateurs, contribue dans une large mesure au succès de l’entreprise, en

augmentant la vitesse de traitement et d’accès à une information de plus en plus vaste et disparate.

[38] GUYOT Brigitte. Eléments pour une approche informationnelle dans les organisations.

Sciences de la société, 2004, n°63, p. 11-25

Cet article présente l’activité d’information sous l’angle des rôles des acteurs dans l’organisation. Un

point sur l’intranet dans les organisations met en exergue la question des objectifs stratégiques et des

localités.

[39] GUYOT Brigitte. Mettre en ordre les activités d’information, nouvelle forme de

rationalisation organisationnelle. [en ligne]. ArchiveSIC. 25 novembre 2002. [Lien visité le 20

septembre 2006]. <http://archivesic.ccsd.cnrs.fr/docs/00/06/21/43/PDF/sic_00000355.pdf>

Cet article explique l'importance de l'activité d'information et les conséquences pour elle de l'incitation

managériale à expliciter ses savoirs, à mettre en écrit ses activités pour les partager ou les rendre

partageables. L'intranet est alors un bon exemple pour étudier les stratégies.

http://solutions.journaldunet.com/0606/060613-collaboratif-ameliore-productivite.shtml

http://www.factiva.com/collateral/files/fcs_taxonomy_scopesheet_1104.pdf

http://archivesic.ccsd.cnrs.fr/docs/00/06/21/43/PDF/sic_00000355.pdf

97



Communication

[40] SUTTER Eric. Apprendre à caractériser les cultures professionnelles. Documentaliste –

Sciences de l’information. Mars 1996, Volume n°33, n°2, p. 86-88

Cet article décrit le professionnel de l’information comme devant être l’agent de transfert de

l’information, le médiateur des connaissances et, pour cela, assurer une démarche d’adaptation

culturelle pour la rendre exploitable pour le destinataire. Des éléments de caractérisation permettent

au professionnel de l’information de s’adapter de l’offre à la demande.

[41] SUTTER Eric. Communication ou animation de l’information. Documentaliste – Sciences

de l’information. Mars 1997, Volume n°34, n°2, p. 67-73

La fonction documentaire est ici présentée comme intrinsèquement liée à une fonction de

communication. Il revient au documentaliste de savoir caractériser la culture métier de l’usager pour

pouvoir établir une relation en intervenant sur les concepts clés de perception, de crédibilité et

d’assimilation de l’information.

Management de l’information

[42] KALIKA Michel. Le e-management : quelles transformations pour l’entreprise ?.

Liaisons. Rueil-Malmaison, 2003. 191 p. Collection Entreprise et carrières. ISBN 2-87880-

523-2

Conclusions de l’enquête 2002 de l’Observatoire Dauphine-Cegos du e-management sur l’influence des

TIC dans le management des entreprises, d’un double point de vue : salariés et directions. Il est

montré, entre autres, que l’intranet contribue à l’amélioration de la circulation de l’information.

[43] MICHEL Jean. Le management de l’information pour la compétitivité durable dans le

contexte de la nouvelle société de l’information. La Valeur (AFAV). Juillet 2000, n°85, p. 21-22

Disponible en ligne [Lien visité le 20 septembre 2006] :

<http://michel.jean.free.fr/publi/JM323.html>

Cet article défend l’usage de l’analyse de la valeur pour cerner la complexité des processus

informationnels et pointe la difficulté à en évaluer les coûts et la valeur économique. Il cite des mode

de gestion documentaire pratiqués dans les entreprises et organisations, et démontre leur possible

décalage par rapport aux besoins.

98



[44] MICHEL Jean, SUTTER Eric. Pratique du management de l'information : analyse de la

valeur et résolution de problèmes. ADBS. Paris, 1992. 430 p. Collection Sciences de

l’information - Série Etudes et techniques. ISBN 2-901046-50-9

A travers l’étude d’une vingtaine de cas, cet ouvrage aborde les différentes étapes de l’analyse de la

valeur en information-documentation et de son efficacité pour résoudre les problèmes présentés.

Usagers de l’information

[45] LE COADIC Yves-François. Usages et usagers de l'information. ADBS. Paris, 1997.

127 p. Collection 128 : information, documentation. 2-09-190366-3

Cet ouvrage fait le point des recherches effectuées sur les usagers. Le chapitre 3 est particulièrement

consacré à l’usage de l’information et des systèmes d’information (non-usage, mésusage, etc.).

[46] MALLEN Marie-Christine, PITRAT Charlotte-Marie. La recherche des besoins et l’analyse

des attitudes des utilisateurs. Documentaliste – Sciences de l’information. Juillet-août 1976,

Volume n°13, n°4, p. 142-150.

D’après cet article, les études de besoins, de motivation et d’attitudes permettent de rendre compte

des moments-clés que tout centre de documentation connaît. La préparation rigoureuse de l’étude des

besoins facilite son exploitation et la prise de décision qui en découle.

Repositionnement de l’offre documentaire

Conduite de projet

[47] DES LAURIERS Thierry. Manager un projet. INSEP Consulting. Paris, 2002. 47 p.

Collection Les basic d'INSEP consulting. ISBN 2-914006-21-7

Guide synthétique et illustré, présentant les points-clés d’un projet et qui permet de se familiariser

rapidement et facilement avec le sujet.

[48] MICHEL Jean. Conduite de projet et management par la valeur, deux atouts essentiels pour

réussir un projet innovant dans l'entreprise. [en ligne]. Edition électronique sur le site de Jean MICHEL.

1er février 2000. [Lien visité le 20 septembre 2006]. <http://michel.jean.free.fr/publi/JM326.html>

Face aux innovations dans le domaine des NTIC, cet article met en avant l'apport essentiel de

méthodologies génériques telles que la conduite de projet ou l’analyse de la valeur permettant de

stimuler la créativité, de pousser l'innovation et de conduire le changement dans les organisations,

pour réussir.

http://michel.jean.free.fr/publi/JM326.html

99



[49] MICHEL Jean. La conduite de projet. Paris. INTD, 2004. Support de cours de l’INTD.

Ce support de cours est une présentation résumée de ce qu’est la conduite de projet, ce qu’elle

implique, les bonnes questions à se poser pour l’aborder et informe sur les risques d’échec.

Analyse de la valeur

[50] MICHEL Jean, SUTTER Eric. Valeur et compétitivité de l'information documentaire :

l'analyse de la valeur en documentation. ADBS. Paris, 1991. 136 p. Collection Sciences de

l’information – Série Recherches et documents. ISBN 2-901046-38-X

Manuel d’initiation à l’analyse de la valeur, très utile pour comprendre d’où vient cette méthode et ses

champs d’application. Il présente toute la terminologie de la méthode explicitée, ainsi que ses outils et

des exemples d’applications.

Marketing documentaire

[51] MUET Florence. Positionnement marketing du site Web documentaire. In Cours INRIA,

28 septembre-2 octobre 1998. Créer et maintenir un site Web, Pau, coor. Par Jean-Claude

Le Moal et Bernard Hidoine. ADBS. Paris, 1998. 294 p. Collection Sciences de l’information –

Série Etudes et Techniques, p. 13-41. ISBN 2-84365-018-6

Ce texte traite spécifiquement de l’approche documentaire dans le cadre de la mise en place d’un site

Web documentaire. Il propose des variables de positionnement de sites Web documentaires et les

scénarios types qui en découlent.

[52] MUET Florence, SALAÜN Jean-Michel. Stratégie marketing des services d'information :

bibliothèques et centres de documentation. Cercle de la librairie. Paris, 2001. 221 p.

Collection Bibliothèques. ISBN 2-7654-0794-0

Ce manuel décrit en détail les différentes phases de l’analyse marketing adaptée aux entités

documentaires ayant leurs propres spécificités. Il fonctionne comme un guide à suivre pour un

décryptage complet d’une entité documentaire, de son contexte, son public et son fonctionnement

interne. Les diagnostics issus des résultats de ces analyses permettront de définir des stratégies pour

répondre en termes d’offres de services aux différents besoins identifiés.

100



[53] PAINCHAUD Mireille, SAVARD Réjean. L’attitude des bibliothécaires-documentalistes

envers le marketing. Documentaliste – Sciences de l’information. Mai 1996, Volume n°33,

n°2, p. 67-74.

Cet article met en avant la conception que les bibliothécaires et les documentalistes se font de la

démarche marketing, en ayant tendance à avoir une orientation centrée sur l’organisation,

particulièrement une orientation produit ou une orientation vente, plutôt qu’une véritable orientation

marketing centrée, elle, sur le client ou sur le marché.

[54] SUTTER Eric. Le marketing des services d'information : pour un usage de l'information

documentaire. ESF Paris, 1994. 207 p. Collection Systèmes d'information et nouvelles

technologies. ISBN 2-7101-1068-7

Cet ouvrage présente la démarche marketing appliquée aux centres de documentation et apporte une

méthodologie de mise en place des produits et des services. Le chapitre traitant plus spécifiquement

de l’expression fonctionnelle des besoins pour la conception d’un produit d’information nous a

particulièrement été utile.

101



Annexe

102



Annexe – Cahier des charges fonctionnel

CAHIER DES CHARGES FONCTIONNEL

DU FUTUR PORTAIL DOCUMENTAIRE D’OSEO

11 septembre 2006

Centre Interne de Documentation OSEO anvar et Infomédiathèque OSEO services

103



104



INTRODUCTION Le présent document vise à établir les besoins fonctionnels en vue de la mise en place de l’espace documentaire1 de l’intranet d’OSEO.

1 LE COMMANDITAIRE OSEO est une banque d’investissement publique auprès des PME et TPE. Elle est le rapprochement, depuis janvier 2005, des anciennes entités de l’Anvar et de la Bdpme. Le commanditaire, Centre de documentation d’OSEO bdpme, assure, conjointement au Centre Interne de Documentation d’OSEO anvar, les prestations documentaires nécessaires à l’ensemble du groupe (siège et régions). Il est à noter que l’usage documentaire est uniquement interne.

2 LES BESOINS FONCTIONNELS IDENTIFIES Suite au rapprochement, un nouvel intranet groupe, fruit des anciens intranets de l’Anvar et de la Bdpme, est en cours de réalisation et utilisera le logiciel EZPublish (SMILE) de gestion de contenu. Le futur intranet réservera une rubrique à l’espace documentaire, afin de répondre à trois besoins principaux : Améliorer le service aux usagers : - offrir un accès centralisé, distant et disponible 24h/24 aux produits/ressources documentaires, - envoyer aux internautes une offre sélective d’information en fonction de leur profil, - mettre en place des moyens de dialogue et de remontée d’informations avec les usagers. Mutualiser, à terme, l’ensemble des ressources documentaires d’OSEO bdpme et d’OSEO anvar : - offrir un même point d’accès électronique aux informations actuellement dispersées et parfois même redondantes entre OSEO anvar et OSEO bdpme, - mettre en partage un certain nombre d’informations actuellement cloisonnées respectivement chez OSEO anvar et OSEO bdpme, qui pourraient être utiles à un plus grand nombre d’usagers, - favoriser les échanges d’expérience. Repositionner et revaloriser l’ensemble des prestations documentaires actuelles : - faire évoluer les produits documentaires existants en fonction des attentes et besoins des utilisateurs, - augmenter le nombre des prestations (= nouveaux produits documentaires) en fidélisant ses utilisateurs, - moderniser les outils et les process, tout en réalisant des économies budgétaires. 1 Il s’agit d’un portail documentaire mais « espace documentaire » est la terminologie retenue par OSEO.

105



3 L’ORGANISATION ACTUELLE DES PRESTATIONS DOCUMENTAIRES Actuellement, OSEO anvar et OSEO bdpme produisent des ressources documentaires séparément : A = OSEO anvar B = OSEO bdpme

Sectorielle Régionale Innovation Banque/ Finances

Economie/ Infos générales

Europe Interne/ Mémoire entreprise

Veille

A B

A

B

A B

Revue de presse papier

B

B

B

B

B

B

B

Revue de presse électronique

B

B

A B

B

B

B

B

Base de données externes

A B

B

A B

A B

Base de données internes

A B

A

Lettre de diffusion infos externes

A

A B

A

A

Lettre de diffusion infos internes

B

B

B

B

B

B

Journaux/ Monographies

A B

A B

A B

A B

A B

A B

Dans ce tableau, les cellules en jaune montrent que certains produits documentaires sont à la fois réalisés chez OSEO anvar et OSEO bdpme. Une mutualisation de ces produits, via un futur accès unique, permettra d’éviter cette redondance et de ne pas disperser l’internaute.

106



4 LES FUTURES PRESTATIONS SOUHAITEES Le futur espace documentaire aura pour but de refléter toutes les activités documentaires et informationnelles nécessaires aux métiers d’OSEO, afin d’accompagner au mieux les acteurs de l’entreprise dans leur traitement de dossier de crédit ou d’aide à l’innovation et prises de décision. Il aidera les utilisateurs dans leur recherche d’information en leur faisant gagner du temps. Pour cela, et en s’appuyant à la fois sur les deux enquêtes réalisées pour OSEO anvar2 et OSEO bdpme3 et sur les appréciations des responsables des deux centres de documentation, les nouvelles prestations proposées sont les suivantes : 4.1 RUBRIQUE « KIOSQUE » (ACCES A LA PRESSE) 4.1.1 Evolution de la revue de presse électronique : Actuellement, la revue de presse quotidienne d’OSEO bdpme est produite au format papier et le sommaire de ses titres est disponible en ligne sur l’intranet sur une période de 7 jours. Elle est distribuée en 124 exemplaire (50 pour le siège et 14 pour le service de documentation, à qui elle parvient le jour même vers 14h, et 62 exemplaires pour les délégations régionales, qui la reçoivent le lendemain seulement). Via le nouvel espace documentaire, la revue de presse papier actuelle disparaîtra pour laisser place à une revue de presse entièrement en ligne, afin de répondre à plusieurs objectifs qui s’imposent : - disponibilité plus rapide : le siège pourra y accéder plus tôt qu’aujourd’hui et les régions le jour même au lieu du lendemain, - mise à disposition de l’ensemble du groupe : les ressources sont susceptibles d’être exploitées par l’ensemble des personnes ayant accès à l’intranet, - mise en place d’un service personnalisé possible (via un système de diffusion sélective de l’information sous forme d’alertes). Les internautes qui se seront abonnés recevront au quotidien une alerte les informant de la mise en ligne de la revue de presse et contenant la liste de son sommaire. A partir de ce mail, ils pourront cliquer sur le lien qui les intéresse, ce qui les conduira directement à l’article souhaité dans la revue de presse en ligne sur l’espace documentaire. La revue de presse offrira la possibilité d’imprimer les articles souhaités (article par article, sommaire avec résumé, rubrique par rubrique ou l’ensemble de la revue de presse) mais pas de les télécharger, afin de respecter le contrat CFC sur les droits de reproduction. (Les articles seront disponibles sur demande au Centre de Documentation.) Pour consulter la fiche de présentation réalisée pour la future revue de presse, reportez-vous à l’Annexe I : Présentation de la future revue de presse. 2« Entretiens avec les Chargés d’Affaires en DR et DTPE – 27/06/03 » 3 « Enquête de Satisfaction sur la Liste de Diffusion Hebdomadaire – Juin 2005 »

107



Un encart informant de la possibilité de demander l’envoi électronique d’articles aux responsables dont les adresses e-mail seront indiquées (générant l’ouverture de mail de demande automatique) devra figurer sur la page principale de la rubrique « Kiosque ». Contributeurs : documentalistes, webmestre intranet Validation : non 4.1.2 Maintien des Echos en ligne, avec possibilité d’accéder aux archives Actuellement, les Echos en ligne sont directement accessibles sur la page d’accueil de l’intranet et offre la possibilité d’accéder aux articles des 10 derniers jours. Via une modification de l’abonnement, les utilisateurs pourront désormais accéder aux archives des Echos et télécharger, s’ils le souhaitent, les articles antérieurs à 10 jours. Afin de centraliser l’ensemble des ressources d’informations sur la presse dans la rubrique « Kiosque », l’accès aux Echos se fera dans le cadre d’un abonnement électronique donnant accès au site complet des Echos via un code d’accès et un mot de passe. Contributeurs : documentalistes, webmestre intranet Validation : non 4.2 RUBRIQUE « VEILLE » 4.2.1 Lettres de diffusion : la nécessité d’une DSI (diffusion sélective de l’information) Actuellement, une lettre de diffusion réalisée en interne est publiée par mail par OSEO bdpme tous les 15 jours, aux abonnés qui ont souhaité s’inscrire, et comprend un certain nombre de rubriques économiques, financières et sur l’innovation. De son côté, OSEO anvar a mis en place, auprès de ses chargés d’affaire, une possibilité d’abonnement à une ou plusieurs lettres d’information (jusqu’à 32 en tout ; voir la liste : http://www.intranet.anvar.fr/libdirections/DT/xls/Newsletters.xls), qui correspondent aux newsletters publiées directement par des revues spécialisées. Enfin, OSEO anvar diffuse également une lettre sur les articles ayant trait à OSEO uniquement. L’ensemble de ces lettres de diffusion, complémentaires, seront disponibles pendant 6 mois sur l’espace documentaire, dans une sous-rubrique dédiée aux lettres de diffusion. Afin de s’assurer que les internautes ne reçoivent que les rubriques de la lettre qui les intéressent, la lettre de diffusion d’OSEO bdpme mettra en place une DSI (diffusion sélective de l’information). (Les lecteurs pourront également continuer à recevoir l’ensemble de la lettre s’ils le souhaitent.)

http://www.intranet.anvar.fr/libdirections/DT/xls/Newsletters.xls

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De plus, une veille à la demande pour des usages spécifiques (prospection, suivi de risque), avec possibilité d’envoi direct ou filtré de l’information au demandeur, sera également proposée dans un second temps. Contribution : documentalistes, responsable documentation Validation : responsable documentation ou direction (si incidence budgétaire) 4.2.2 Base « CONECT » OSEO anvar met à la disposition de ses internautes un outil d’information et de sources technico-économiques, la base « Conect », regroupant, par secteurs, des listes de liens Web utiles. Important : ces liens correspondent à la fois à une veille (liens menant à des informations récentes et régulièrement mises à jour sur un sujet précis) et à une liste de signets (sites sélectionnés pour un domaine particulier). Ces informations devront être triées en fonction de leur nature documentaire et être positionnées soit dans la rubrique de signets ou être utilisés pour le traitement de la veille (lettres de diffusion, veille personnalisée, etc.). Contribution : documentalistes Validation : responsable documentation ou direction (si incidence budgétaire) 4.2.3 Veille collaborative Actuellement, la base « Conect » d’OSEO anvar propose également une veille collaborative entre les DR et la DTPE, matérialisée sous la forme d’un forum de discussion sur l’Europe. Ce forum est géré par un animateur de communauté. Afin de centraliser les informations de veille, ce forum devra migrer vers l’espace documentaire, dans une rubrique qui lui sera dédiée. Il sera accessible uniquement par accès réservé, comme c’est déjà le cas actuellement. Contribution : responsable de la veille, utilisateurs Validation : responsable de la veille 4.3 RUBRIQUE « BASES DE DONNEES » 4.3.1 Base de données interne : liste de signets La base de données sectorielle produite par OSEO bdpme (actuellement accessible sur l’intranet via DIPMaker4) n’étant plus mise à jour depuis 2 ans et très peu utilisée par les internautes, sera abandonnée. Une base de signets sera réalisée, contenant une liste de sites sélectionnés par thèmes. Cette rubrique comprendra une possibilité, pour l’utilisateur, de partager ses signets. Dans un second temps, elle reprendra également les signets de la base CONECT d’OSEO Anvar. Contribution : responsable de la veille, utilisateurs Validation : responsable de la veille

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4.3.2 Base de données externe L’accès à la base de données sectorielles externe XERFI Prosector sera maintenu et ouvert à tous. A noter : la mutualisation de l’abonnement à XERFI (l’abonnement existait à la fois du côté d’OSEO anvar et d’OSEO bdpme) a déjà eu lieu. Contribution : non Validation : non 4.4 RUBRIQUES « RESSOURCES DOCUMENTAIRES » Les informations concernant les deux centres de documentation apparaîtront systématiquement sur une même page, pour que l’esprit de mutualisation documentaire soit clairement exprimé. 4.4.1 Services Les centres ont vocation, à terme, à être accessibles à l’ensemble des salariés du groupe pour : - des consultations sur place, - des prêts d’ouvrage (pour OSEO bdpme), - des recherches (pour OSEO bdpme et OSEO anvar). Cette sous-rubrique présentera les modalités de fonctionnement et les contacts des deux centres de documentation (OSEO anvar et OSEO bdpme). Elle informera sur les possibilités d’effectuer une demande de recherche personnalisée ou d’établir une veille personnalisée au fil de l’eau. Contribution : documentalistes Validation : responsable documentation 4.4.2 Monographies Liste de tous les ouvrages disponibles en emprunt et/ou consultation au centre de documentation. Cette rubrique sera mise à jour tous les trois mois par le service de documentation. Contribution : documentalistes Validation : responsable documentation 4.4.3 Périodiques Liste de toutes les revues consultables aux deux centres de documentation respectivement. Cette rubrique sera mise à jour tous les mois par le service de documentation. Contribution : documentalistes Validation : non

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5 FONCTIONNALITES SUPPLEMENTAIRES 5.1 SERVICE DE QUESTIONS/REPONSES Cette rubrique offrira la possibilité pour les utilisateurs de poser leurs questions en ligne aux documentalistes, qui les traite au fur et à mesure. Chaque question arrivera dans une boîte mail dédiée à l’ensemble du service, afin de régler les problèmes d’absence, de capitaliser les réponses et d’assurer un meilleur suivi statistique des réponses. Contribution : documentalistes Validation : non 5.2 MOTEUR DE RECHERCHE Sur toutes les pages de l’intranet (dont celles de l’espace documentaire) apparaîtra un moteur de recherche, basé sur le principe d’une interrogation multibase des documents présents sur l’ensemble du serveur intranet. Il permettra, par conséquent, de rechercher dans les documents publiés dans l’espace documentaire. Contribution : documentalistes, éventuellement utilisateurs Validation : documentalistes, responsable documentation ou direction (si incidence budgétaire)

6. EVOLUTIVITE DE L’ESPACE DOCUMENTAIRE L’espace documentaire devra offrir la possibilité d’inclure éventuellement d’autres rubriques qui pourront abriter, dans le futur, de nouvelles prestations documentaires (synthèses, dossiers documentaires électroniques, etc.).

7 LA METHODE DE MISE EN ŒUVRE La conception du nouvel espace documentaire devra s’effectuer conjointement entre le Centre de documentation d’OSEO anvar et celui d’OSEO bdpme, ainsi qu’avec le service Communication du groupe qui gère l’intranet. 7.1 MISE EN COMMUN DES RESSOURCES DOCUMENTAIRES ET INFORMATIONNELLES Un groupe de travail constitué des deux parties devra se réunir à intervalles réguliers, afin de définir en détails le contenu des différentes rubriques du futur portail et d’établir un calendrier précis de mise en œuvre.

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7.2 UNE MISE EN PLACE PAR ETAPES Le scénario des futurs produits documentaires en ligne décrit dans ce cahier des charges correspond à une version finale de l’espace documentaire (pour visualiser sa représentation arborescente, reportez-vous à l’annexe II : structuration arborescente du future espace documentaire). Une ou plusieurs versions intermédiaires seront cependant réalisées entre-temps, intégrant progressivement ces produits. Ces scénarios progressifs sont à définir par le groupe de travail.

8 SPECIFICATIONS APPLICATIVES 8.1 LOGICIELS La réalisation de l’espace documentaire s’appuiera sur l’outil de gestion de contenu eZpublish (Smile) et s’inscrit dans le système d’information prévu pour l’intranet du groupe OSEO et dans son schéma directeur. Un certain nombre de prestations documentaires seront réalisées via le logiciel e-dip, outil de GED spécialisé dans l'intégration de portails documentaires dans l'Intranet des entreprises, puis mises en ligne directement sur le site via son interface Web. 8.2 SUGGESTIONS ERGONOMIQUES Afin que l’utilisateur puisse naviguer facilement (= toujours savoir où il se trouve) et rapidement dans l’espace documentaire, nous préconisons les principes ergonomiques suivants : - une couleur de fond différente pour chaque rubrique principale (Kiosque, Veille, etc.). Reportez-vous à l’annexe II : structuration arborescente du future espace documentaire. - prévoir un retour en haut de page sur chaque page dépassant en longueur la surface de l’écran, - logo (ex : en haut, à gauche) visible en permanence sur chaque page, identifiant clairement l’espace documentaire et permettant de retourner à sa page d’accueil à tout moment via un lien structural. - suivi de navigation affiché en permanence en haut de chaque page de texte pour permettre à l’internautes, via des liens, de se repositionner à tout moment dans la rubrique souhaitée.

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9 CALENDRIER DE MISE EN ŒUVRE Fin septembre 2006 : réalisation de la version 1 de l’espace documentaire. Fin décembre 2006 : réalisation de la version 2.

CONCLUSION A travers des ressources documentaires à jour, pertinentes et centralisées, une structuration claire et une ergonomie agréable, le futur espace documentaire contribuera à l’efficacité de l’utilisateur OSEO dans son travail au quotidien.

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ANNEXE DU CAHIER DES CHARGES : PRESENTATION DE LA FUTURE REVUE DE PRESSE La revue de presse dans le futur espace documentaire sur l’intranet Oseo La revue de presse Oseo bdpme aujourd’hui Aujourd’hui, la revue de presse est confectionnée de la manière suivante : - lecture de la presse papier (+ éventuellement veille sur Pressedd), - sélection des articles, - découpage-collage des articles à inclure ou récupération des articles sur Pressedd, - création du sommaire dans DIP (puis génération des titres sur l’intranet), - envoi du sommaire et des articles à la reprographie, - diffusion par courrier. La revue de presse est stockée pendant un an et les 7 derniers sommaires restent affichés sur l’intranet. Evolution proposée - intégration dans le nouvel intranet groupe : les ressources, plus visibles, sont susceptibles d’être exploitées par l’ensemble des personnes ayant accès à l’intranet, - disponibilité plus rapide de la revue de presse pour les régions : le jour même plutôt que le lendemain, - mise en place d’un service personnalisé possible (via un système de diffusion sélective de l’information sous forme d’alertes). La nouvelle procédure de fabrication de la revue de presse - lecture de la presse papier et veille Pressedd, - sélection des articles, - numérisation et/ou téléchargement des articles sur Pressedd ou Les Echos en ligne, - envoi des fichiers de la revue de presse (html ou format scanner) sur le serveur du siège et du réseau, - possibilité d’impression par article, par rubrique ou de la revue de presse complète, - la Documentation conserve une copie des articles et une copie papier. Elle peut, si besoin, effectuer une recherche sur l’ensemble des articles. Développement à prévoir - module presse existant sur DIP3 à migrer vers e-DIP - installation et paramétrage des scanners (2 scanners déjà présents au Centre de documentation) - possibilité d’impression locale des fichiers de la revue de presse au siège et dans le réseau

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Informations juridiques sur la revue de presse en ligne D’après la note de synthèse publiée le 31/03/2004 par la FBF, il est possible de diffuser par voie numérique uniquement le sommaire du panorama de presse avec les titres, sources et dates des articles (diffusion non soumise à l’autorisation des auteurs) et d’associer chaque article à un lien hypertexte permettant uniquement l’impression de cet article sur l’imprimante de l’utilisateur, sans permettre la visualisation à l’écran (et sans sauvegarde électronique). Oseo bdpme a signé un contrat de droit de reproduction au CFC via la FBF pour une revue de presse papier uniquement. Planning - Août 2006 : formation administrateur - Septembre 2006 : formation des documentalistes - Septembre/octobre 2006 : développement et test

Exemple de présentation :

Le 10/07/2006 Bibliothèque et Documentation

INFORMATIONS QUOTIDIENNES ARTICLES MENTIONNANT OSEO ET LES SOCIETES DU GROUPE L’innovation lorraine primée Remise des prix à l'abbaye des Prémontrés, du concours national d'aide à la création d'entreprises innovantes. 450.000 euros ont été affectés à six projets de pointe.

Source : L’EST Républicain – 10/07/2006 Volume : ½ page

INFORMATIONS ECONOMIQUES Bercy ne croit pas à l’effet « Coupe du Monde Le parcours formidable des Bleus pourrait donner meilleur moral aux ménages mais ce sera sans effet sur la croissance, conclut une note interne du ministère de l'Economie.

Source : Le Figaro Economie – 10/07/2006 Volume : 1 page

INFORMATIONS FINANCIERES La micro-assurance débarque en France La première initiative nationale sera expérimentée à Lyon dès la rentrée. Son objectif est de garantir la pérennité des micro-entreprises.

Source : Le Figaro Economie – 10/07/2006 Volume : ½ page

Mode d’emploi de la revue de presse - Vous pouvez imprimer : - article par article - le sommaire avec résumé - rubrique par rubrique - l’ensemble de la revue de presse Note : la sauvegarde numérique des articles n’est pas possible en ligne (contrat, Centre Français du Copyright) mais ils sont disponibles au centre de documentation sur demande.

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ANNEXE II : STRUCTURATION ARBORESCENTE DU FUTUR ESPACE DOCUMENTAIRE

Espace

documentaire

Veille

Bases de

données

Ressources

documentaires

Revue de Presse

Les Echos en ligne

Lettres de diffusion

Forum de discussion

Services

Monographies

Périodiques

Moteur de recherche

Kiosque

Aide

Europe

Interne (Economie, OSEO, etc.)

Revues spécialisées

XERFI

Signets

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