N°308 MAI/JUIN 2006 - 5 Travail CHANGEMENT

Revue de la qualité de vie au travailN°308 MAI/JUIN 2006 - 5 €

CHANGEMENTTravail

&Travail

&

ENJEUX (P. 2,3)

Changer d’organisation :redéfinir les priorités dans l’entreprise

ARGUMENTS (P. 4 À 6)

Les nouveaux défis des entreprisesInterviews de Pascal Kern, chef de projet chez De Dietrich ; Philippe Lefebvre, sociologue ;Évelyne Blondeau, conseillèrechez Damart ; Peter Oeij, chercheur au TNO (Pays-Bas).

CÔTÉ ENTREPRISES (P. 7 À 12)

TextileQuand le dialogue se redynamiseServiceUne table ouverte au changementIndustrieUn outil de pilotage au service des projetsAutomobileOù en est le modèle Volvo ?

ALLER PLUS LOIN (P. 13 À 15)

Points de vigilanceUne approche globale pourréussir ; pas de changement sans concertation ; bien analysertous les aspects du changement.

Note de lectureSociologie du changement dans les entreprises et les organisationspour une logique de l’interaction.

Des livres et des sitesSur le changement et l’innovationen organisation, en ressourceshumaines et formation, etc.

CHANGEMENT

Bimestriel du réseau Anactpour l’amélioration des conditions de travail

Conduire etréussir le changementd’organisation

TRAVAIL ET CHANGEMENT N°308 mai/juin 2006 ENJEUX

page 2

sous-traitance et des projets plusconstruits de partenariat ? Ce type d’or-ganisation nécessite de coordonner desfonctions entières, ainsi qu’une logistiqueglobale. Cette logique conduit, parexemple, Airbus à recentrer au sein deson bureau d’études un quart de la totali-

té de ses effectifs.Deuxième niveau :l’organisation de laproduction. Le toyo-tisme s’est imposé

au milieu des années 1980. Au point qu’unmodèle universel, la Lean production ou«production au plus juste», semble s’êtreimposé. On produit ce dont on a besoinjuste au bon moment, ni en avance pour nepas créer de stock, ni en retard pour ne pasrompre l’étape de fabrication suivante. Lebut est d’obtenir une production fluide àtous les stades.Troisième niveau: l’organisation du travail.Comment les salariés coopèrent-ils ?Comment le travail est-il réparti ? Qui faitquoi, comment motive-t-on, quelles margesde manœuvre et d’autonomie laisse-t-on? Aujourd’hui, on fait face simultanémentà la promotion des principes d’autonomieet de polyvalence (quitte à détourner lemodèle sociotechnique des années 1970),et à leur dénaturation par de nouvellesformes de rationalisation, le flux tenduen particulier.

> À la recherche d’une organisation performante

Quel que soit le projet de changementorganisationnel voulu, il est indispen-sable d’en définir ou d’en expliciter les fina-lités. Celles-ci répondront à une orientation

Changer d’organisation :redéfinir les priorités dans Mondialisation, exigences croissantes des clients, développement de nouvellestechnologies… autant de facteurs accélérant les changements organisationnels.Comment définir alors une organisation améliorant la performance de l’entreprise, lesconditions de travail et la santé des salariés ? Comment conduire un changementacceptable par tous ? Le réseau Anact fait le point.

Par Thierry Rochefort(département changementstechnologiques et organi-sationnels de l’Anact).

Coordinateur de ce dossier :Frédéric Dumalin(département changementstechnologiques et organi-sationnels de l’Anact).

organisation permettant à la fois d’amé-liorer les conditions de travail et la per-formance de l’entreprise, il faut d’abordcomprendre où se situent les principauxchangements dans les organisations. Il faut ensuite se doter d’une méthoded’accompagnement du changement qui

favorise le débat avec tous les acteurs del’entreprise. Différents travaux menés parle réseau Anact et des chercheurs de l’École des mines de Paris (voir encadré)apportent un éclairage.

> Trois niveaux d’organisation

Premier niveau : l’organisation de l’en-treprise et ses périmètres d’activité.Qu’en est-il, par exemple, de l’entrepriseorganisée en réseau et des choix majeursqu’elle effectue entre l’internalisation desfonctions clés et l’externalisation de fonc-tions périphériques ? Qu’en est-il de la

Repenser l’intervention sur les organisations dutravail dans le système économique émergent

Quel que soit le changement, il est

indispensable d’en expliquer les finalités.

Cette étude a été commandée par l’Anact à une équipe externe mixte composée de chercheurs duCentre de gestion scientifique (École des mines de Paris) et du cabinet DS&O. Enjeux du renou-vellement du modèle et de la démarche sociotechnique ; enjeux d’organisation spécifique aux activités de service et de conception ; analyse des enjeux d’organisation susceptible de supporterles méthodologies de diagnostic et d’intervention du réseau Anact… Un ouvrage est en prépa-ration sur ces différents sujets.

Le monde du travail et de l’entre-prise sont, on le sait, en profondestransformations : développer denouveaux produits, conquérir de

nouveaux marchés, se recentrer sur lesmétiers stratégiques… Les opportunitésaugmentent mais les risques de blocageexistent. Et ils peuvent remettre sanscesse en cause les salariés et leur iden-tité professionnelle. Pour construire une

page 3

sification, parcours, base de connais-sances…) ? Quel est enfin le projet pro-fessionnel proposé aux salariés ?

> Réussir le changement

L’entreprise peut alors choisir de donnerla priorité à l’une de ces deux straté-gies. En fait, c’est sans doute par l’im-plication de ces deux options que lechangement organisat ionnel peut s’inventer. Les enjeux pour l’entreprise ?Réussir l’équilibre et gérer la tensionentre ces deux visions. Rechercher unecohérence entre une logique d’appren-tissage organisationnel et des processusopératoires plus performants. Cependantdans la pratique, il n’est pas si aisé de rai-sonner simultanément selon cette doublelogique. P o u r t a n t , d e s e x p é r i m e n t a t i o n s sont mises en place. Le réseau Anact leconstate en identifiant et en analysant lasituation existante autour de différentsaxes: coût, qualité, flexibilité, délais, inno-vation et aspects sociaux (CQFDIS). À travers une démarche concertée visantà associer tous les points de vue et undispositif de suivi plus ou moins long, desconduites de changement organisationnelont fait leur preuve. �

l’entreprise Quand tout change, des repèresstables doivent servir de

balises : l’identité professionnellecomme ancrage, l’encadrement de proximité comme soutien, les collectifs de travail comme lieud’apprentissage. Bien souvent, ces éléments classiques demanagement sont négligés et les salariés se heurtent alors àl’impossibilité de construire denouvelles règles, faute de soutienet de débat collectif sur lesarbitrages nécessaires. Dans ce cas, le coût du changement estconsidérable, tant au niveau des conditions de travail que de la performance de l’entreprise.

Pour gérer le changementorganisationnel, de nouveauxrapports entre acteurs, destransformations identitaires, deslieux spécifiques et temporairesdoivent s’imaginer. Ils permettentla construction de la confiance,carburant indispensable à toutchangement durable. Des compromis sociaux peuventainsi s’élaborer, qui débouchentsur de nouvelles pratiques et denouvelles règles de travail.L’important, en l’occurrence, n’estpas la stabilité de ces règles, maisla capacité des acteurs à construireet à élaborer… ensemble !

Henri Rouilleault Directeur général de l’Anact

ÉDITORIAL

« Pour gérer lechangement

organisationnel,de nouveaux rapportsentre acteurs doivent

s’imaginer ».

stratégique explicite ou implicite. Lesobjectifs se traduiront soit par une aug-mentation de la performance soit par undiagnostic des imperfections. Commentréussir ce passage ? Deux options sontgénéralement utilisées par les entre-prises.

La première met l’accent sur le caractèrestratégique de la production. Son orga-nisation commande toutes les autres com-posantes de l’entreprise. Dans un tel cas,on peut aller jusqu’à considérer que lesmétiers et compétences ne sont pas pensésen tant que tels mais résultent simple-ment d’une réponse aux besoins de laproduction. Par conséquent, l’enjeu estd’identifier les processus porteurs devaleurs économiques et de différencia-tion sur le marché.

La seconde insiste sur le caractère stra-tégique des métiers et compétences. Elle traduit la stratégie de l’entreprise entermes de métiers et de compétences col-lectives: quels sont les métiers à mainteniret à développer ? Quels sont les disposi-tifs utilisés (programmes de formation,de capitalisation et d’échange de connais-sances…) et les outils de GRH mobilisés(référentiels de compétence et de clas-

CHANGER D’ORGANISATION : UN ENJEU D’ÉQUILIBRE

Enjeux et finalités

Scénarios d’organisation

Conception de l'organisation

TRAVAIL ET CHANGEMENT N°308 mai/juin 2006 CÔTÉ ENTREPRISES

p

VVous avez lancé au sein de l’une devos usines un projet d’améliorationdes conditions de travail, pour lequelvous avez demandé l’octroi d’un Fact(Fonds d’amélioration des conditionsde travail). Pouvez-vous préciser le contexte ?Ce projet concerne un atelierd’ébarbage et d’épreuves hydrauliquesde l’usine de fonderie de Niederbronn,l’un des quatre sites de production de De Dietrich Thermique. Cette unité detravail est considérée par les salariéscomme l’une des plus dures en termesde pénibilité. On la surnomme d’ailleurs« Cayenne ». Les opérateurs yréceptionnent en sortie de fonderie despièces qui peuvent peser jusqu’à 200 kg,avant de les meuler et de les soumettreà un test d’étanchéité par pressiond’eau. Depuis plusieurs années, les représentants du personnel fontremonter des plaintes concernant les conditions de travail : projection departicules suite aux meulages, contactsavec les éléments de fonte…

Quel a été le déclic ?En janvier 2002 est arrivé un nouveaudirecteur des opérations industrielles,Monsieur Jean-Claude Girardin, qui aimmédiatement voulu insuffler unepolitique d’« excellence industrielle ».C’est sous son impulsion qu’a été initiéeune démarche de progrès. Tout estorganisé autour de cinq indicateurs, qui sous-tendent la conception, la réalisation et la mesure de notredémarche : sécurité, qualité, coûts,délais et implication du personnel.

Vdans tous les cas, ce modèle et sesvariantes n’avaient de sens que pour lesunivers de production – et non deservices ou de Recherche etdéveloppement – et ils ne pouvaient plusrépondre aux nouveaux enjeuxfondamentaux qu’on voit apparaître dansles entreprises.

Dans un changement, qu’est devenul’enjeu central pour l’entreprise ?C’est l’articulation entre deux logiquespotentiellement contradictoires : la logique output (ce qui résulte de la production) et la logique input (lesressources). La grande nouveauté de ces20 dernières années est la montée des

Les nouveaux défis des entreprises

Vous avez mené une étude pourl’Anact avec Jean-claude Sardas etFrancis Ginsbourger sur l’évolutiondes organisations (voir pages 2-3).Qu’en avez-vous retiré?Nous sommes repartis du modèled’organisation de la socio-technique quia fait école après guerre et préconisaitune organisation par équipes de travailautonomes. A partir des années 1980,ce modèle a été soit largement repris etdétourné dans l’industrie où les«équipes» (très peu autonomes) ont faitflorès, soit adapté par le courant socio-technique néerlandais au nouveaucontexte de production (tensions desdélais, des flux, des stocks, etc.). Mais

Changer pour une meilleure organisation, une amélioration des conditions de travail, associer

tous les acteurs autour de nouveaux projets. Quatre témoignages essentiels à la réflexion.

page 4

Les invités du réseau Anact Propos recueillis par Julien Pelletier (responsable veille et international de l’Anact),Béatrice Sarazin (rédactrice en chef) et Muriel Jaouën (journaliste).

PASCAL KERN, chef de projet « excellence industrielle »chez De Dietrich Thermique.

annotées sur des Post-it. La plupart ontété prises en compte. C’est un plan dufutur atelier réalisé avec les salariés quia servi de point de départ à la démarchede conception du projet de rénovation.Le CE comme le CHSCT ont étérégulièrement tenus au courant del’avancée des travaux avant que le projetleur ait été officiellement présenté le 7 juin 2005.

Combien coûte une politique de ce type ?Le montant total des études préalabless’élève à 24 700 euros et les investissements matériels et immatériels à 233 900 euros.

Pour quels effets constatés ?Tant que les nouveaux posteshydrauliques ne seront pas finalisés, il sera difficile de quantifier les effetsdirects sur les cinq indicateurs socles de la démarche. Nous savonsnéanmoins que, pour le seul critèresécurité, un réaménagement sur ce genre de poste peut réduire de 90 % le nombre d’accidents et de soinsassociés.

« Implication du personnel »…Comment cela se traduit-il ?Les salariés sont de bout en boutassociés au projet. Primo, nous avonsmis en place des groupes de productionsupervisés par un chef de groupe issudu premier niveau hiérarchique. Ensuite, chaque semaine, un groupe de progrès de sept/huit personnes seréunit pour accueillir et présenter les idées, suggestions et critiques des salariés et de leurs représentants,réfléchir aux solutions et lancer desactions d’amélioration. Troisième relais,un tableau de communication présenteles acteurs, les indicateurs, le programme et les actions en cours.Enfin, un groupe de chantier, composédes différents services techniques, dereprésentants de la hiérarchie, du piloteet du copilote du groupe de progrès, a la charge d’instruire les actionsproposées, de les mettre en œuvre etd’en assurer le suivi.

Et les salariés jouent le jeu ?Nous avons récolté des centaines deremarques et propositions, toutes

page 4 page 5

Corganisations par projets, parprogrammes, par produits, par clients,par marchés. Ces organisations paroutput, dans lesquelles on rassembletoutes les ressources nécessaires(métiers, fonctions) sont destinées àservir au mieux l'output en question entermes de coûts, de délais, de qualité,etc. Elles ont permis de gagner beaucoupen efficacité. Mais dans le même temps,elles ont nécessité d'éclater les services

et les collectifs de métiers (ou defonction) et ont mis en péril lesdynamiques d'innovation, d'échanges etde capitalisation de ces collectifs. Ensortant plus efficacement de plus beauxœufs, on a mis en danger la poule !

Avez-vous rencontré deschangements d’organisation réussis ?Réussir un changement d’organisation atoujours été un art difficile aux résultatsincertains, même en ne se préoccupantque d’efficacité des opérations. Quand on ajoute à cela la volonté de prendre en compte les conditions de travail et le bien-être des salariés d’une part, la nécessité de préserver les dynamiques

Quel écho cette proposition a-t-ellerencontré sur place ?À Limoges, nous n’avons été que deuxsur sept à nous inscrire. La directricedu magasin et moi-même. Peut-êtreétait-ce dû au fait que toutes lescandidatures ne pourraient pas êtreretenues. La participation exigeait par ailleurs de notre part de nousrendre à trois reprises à Lyon. Je me suis inscrite aux deux groupesdont les thèmes m’intéressaient,merchandising et marketing, et ma candidature a été acceptée pour le second.

Comment se sont déroulées les réunions ?Trois semaines plus tard, j’ai retrouvéà Lyon cinq ou six collègues venues dedifférents magasins de l’enseigne. La première séance de travail, animéepar deux représentants de l’Anact, futune réunion de présentation, depréparation et d’identification des axesde réflexion. Je n’ai pas pu assister à la deuxième séance. La troisièmeréunion fut très instructive : nousavons rencontré les gens du marketingde Damart, le responsable desmagasins, un responsable des stocks,des représentants régionaux.

Ce type de confrontation était-il pourvous une première ?C’est la première fois que nouspouvions mettre des visages sur des fonctions. Nous avons pu leurexpliquer comment nous travaillons.De leur côté, ils nous ont exposé les

impératifs d’une stratégie marketing et ont répondu à nos questions. Quand telle ou telle proposition n’étaitpas réalisable, ils nous ont expliquépourquoi. C’est très intéressant de permettre à des gens venus des différents maillons de la chaîne de se rencontrer, de discuter et d’êtreentendus. C’est par l’échange que nouspourrons améliorer nos conditions de travail.

Justement, quelles améliorationspouvez-vous citer ?Quelques exemples concrets. Enmagasin, les clientes nous apportentdes quantités de mailings qu’elles ontreçus soit des services de vente parcorrespondance, soit du réseau, et quiparfois s’interceptent, donnant lieu à certaines confusions. Pour ne riensimplifier, ces mailings mentionnaientjusqu’alors des dates de validité enpetits caractères, illisibles pour la majorité de notre clientèle.Aujourd’hui, la politique de marketingdirect a été rationalisée et les dates devalidité apparaissent très nettement.Le nombre moyen de feuillets par mailing a, en outre, été revu à la baisse, ce qui nous fait gagnerbeaucoup de temps. Autre amélioration : le marketing a réduit la durée des offrescommerciales, ce qui évite aux clientesde stocker sur une même périodejusqu’à dix bons de remise, voiredavantage. Là encore, le travail detraitement en boutique s’en trouvesimplifié.

Comment avez-vous vécu et perçu la démarche participative initiée parla direction de Damart (voir page 7) ?Ce qui m’a semblé intéressant, c’estjustement qu’elle émane de ladirection. Les magasins ont reçu une note expliquant les grandes lignesde la démarche et présentant trois thématiques de réflexion :merchandising, marketing,organisation des effectifs et des horaires. Chacun était invité às’inscrire à un ou deux des groupes de travail. J’ai jugé cette initiativeintéressante à deux titres. D’une part,elle nous donnait l’opportunitéd’exposer certains aspects de notretravail au quotidien, de faire le pointsur les difficultés que nous pouvonsrencontrer et de formuler des pistesd’amélioration. D’autre part, c’étaitpour nous l’occasion d’apprendre des choses.

page 5

ÉVELYNE BLONDEAU, conseillère principale du magasinDamart de Limoges.

de développement de ressources d’autrepart, cela devient très difficile. Nous avonsdéveloppé à cet effet une méthodologiegénérale de conception et conduite deschangements organisationnels. Disons qu’un changement réussi est avanttout un changement prudent, qui admetque tout changement est uneexpérimentation et nécessite un dispositifde suivi-réajustement. Et que siaujourd’hui l’articulation heureuse entrelogique input et logique output est le critère déterminant de réussite, cette articulation prend des formes très différentes selon que l’on se situe en production, en recherche etdéveloppement ou dans les services.

PHILIPPE LEFEBVRE, chercheur au Centre de gestion scientifique de l’École des Mines de Paris.


PPouvez-vous nous présenter TNO ?TNO est une structure indépendantecréée en 1930. Son objectif : assurerune veille scientifique pour favoriser ledéveloppement de pratiques innovantesdans les entreprises publiques etprivées des Pays-Bas. À cet effet, TNO développe des programmes derecherche, des missions de conseil. Par ailleurs, elle réalise test etcertification de nouveaux produits etservices en s’appuyant sur une équipepluridisciplinaire de cinqdépartements : qualité de la vie,sécurité, science et industrie,environnement, information etcommunication sur les technologies.

Quelles sont les réponses desentreprises aux nouveaux défisauxquels elles sont confrontées ?Leur enjeu majeur est celui de la flexibilité. Les travaux de l’OCDE(Organisation de coopération et dedéveloppement économiques)permettent d’observer des réponsesdistinctes selon les zonesgéographiques. Le modèle anglo-saxonmet l’accent sur une flexibilité externepour des objectifs de productivité,d’élargissement des tâches et une plusgrande polyvalence. Le modèlejaponais, construit sur une approcheplus consensuelle dans les entreprises,insiste sur l’organisation technique dutravail, la Lean production (NDLR : les auteurs ont traduit par « productionau plus juste ») et le management de la qualité. En Europe, le modèle fait une place importante à la négociationsociale et privilégie les tâchesenrichissantes, la qualification etl’autonomie. Pour être complet, notonsque le modèle de la Lean productiontend aujourd’hui à se développer surtous les continents tout en intégrantdes spécificités culturelles locales.

Ce mouvement général conduit-il à un renouvellement de l’approchesociotechnique dans les organisations en Europe ?Il est difficile de répondrepositivement. Les innovationsorganisationnelles se mettent enplace plus lentement en Europequ’aux États-Unis. Leur radicalisationet leur globalité sont plutôt rares ; les dirigeants ont tendance àprivilégier des changements qui ont peu d’effets. À leur décharge, les caractéristiques d’une approcheintégrée du changementorganisationnel sont peu définies.Faute de politiques nationales oueuropéennes claires, les employeurs et les salariés sont livrés à eux-mêmes dans leur quête d’un nouveau type de productivité. À titre d’exemple, tout ce qui touche à la formation est conçu sans réelleprise en compte de la dynamique des entreprises. Une véritableapproche sociotechnique doitnécessairement articulermanagement stratégique, questionsopérationnelles et enjeux deressources humaines de manière à concevoir de nouvelles formesd’organisation en adéquation avec les politiques globales.

« Faute de politiques nationales ou européennes claires,les employeurs et les salariés sont livrés à eux-mêmesdans leur quête d’un nouveau type de productivité. »

page 6

PETER OEIJ, chercheur-consultantau TNO (Pays-Bas).

Où en êtes-vous aux Pays-Bas ?La dernière initiative gouvernementaleconcernant les nouvelles formesd’organisation du travail en équipe dated’il y a dix ans. Depuis, les questions de la sociotechnique sont abordéesindirectement au travers de politiquesde conditions de travail et de projetsgouvernementaux s’appuyant sur les nouveaux concepts managériaux et les nouvelles technologies en lien avecle développement du travail en équipe. La création de « conventions de travail »entre l’État et les partenaires sociauxdans certains secteurs a permis la miseen œuvre de projets de réorganisationdu travail. Par exemple, dans le secteurdu bâtiment, une convention visant la réduction des risques professionnelsen matière de santé s’est appuyée sur l’approche sociotechnique etl’organisation du travail en équipe pouraméliorer les processus et la logistique.Cette démarche est encouragée par le gouvernement sous la formule« travailler intelligemment » qui avancel’idée que l’innovation technique seule ne suffit pas mais doit égalementintégrer les facteurs sociaux etorganisationnels.


Réputée pour ses produits vendus au départ uniquement par correspondance, Damart a connu

des conflits avec le personnel. Tension, surcharge de travail, redistribution des fonctions des

conseillères de vente… la direction a sollicité l'Anact.

Quand le dialogue se redynamise

Par Anne-Marie Nicot et Daniel Xirau(département santéet travail de l’Anact).

99 %de personnelféminin

15 000 articlesréférencéspar magasin

Direction et représentants du personnel ont décidé de communiquer ensemblesur l’intervention menée avec l’Anact. Dans chaque magasin, une affiche grandformat sous forme de BD décrit et illustre le travail accompli. Chaqueconseillère est également destinataire d’un livret de 10 pages qui reprend les différentes étapes de la démarche. Ce livret consacré à l’amélioration des conditions de travail est le premier numéro d’un dispositif decommunication intitulé « Bonjour, l’info en images des magasins Damart ».

Des supports originaux pourcommuniquer avec les salariés

des pistes d’amélioration concrètesen magasin. Des groupes de travailsont constitués par thématiques, leuravancement est suivi, étape par étape,par un comité de pilotage paritaire.

Une confianceretrouvée

Après un an de concertation et detravail, des actions ont un impactpositif sur les conditions de tra-vail: simplification de l’offre mailing,adaptation de l’offre produits enmagasin et sur catalogue. Un dia-logue constructif s’est engagé entreles services du siège et le per-sonnel des magasins, fortementmobilisé dans les groupes de tra-vail. Ce processus a permis dereconstruire la confiance entre ladirection, le CHSCT et les maga-sins, par une meilleure compré-hension des contraintes et enjeuxdes différentes fonctions, et laconnaissance de la contribution dechacun au fonctionnement global.Aussi, à l’issue de l’intervention,les uns et les autres ont souhaitémaintenir cette dynamique, enpérennisant les outils et méthodesqui leur ont permis de construire cedialogue à plusieurs voix. �

page 7

tension pour les conseillères et d’in-satisfaction liée au délai d’attentepour les clientes. Dans ce contexte,un premier travail est engagé par ladirection pour améliorer le fonc-tionnement des magasins. Mais,après un démarrage constructif, unecertaine incompréhension s’instaureentre les différents interlocuteurs(direction, élues, magasins…).Sollicitée par les représentantes dupersonnel, la direction de Damartcontacte l’Anact : une interventionextérieure devrait permettre «d’ob-

jectiver la situation» et«d’arbitrer» les diffé-rents points de vue.L’Anact propose un tra-vail en deux temps: unephase de diagnostic

dans quelques magasins, suivie parl’accompagnement d’un échangeconstruit avec tous les acteursconcernés (conseillères et directricesdes magasins, services du siège,direction, CHSCT) pour rechercher

Le groupe Damart, bien connupour son activité de vente àdistance ciblée sur la clientèle

des seniors, distribue aussi ses pro-duits prêt-à-porter par le canal d’unesoixantaine de magasins en France.Jusque dans les années 1990, l’offrerestait étroitement liée à la ventepar correspondance: les personneschoisissaient leurs articles sur cata-logue et venaient les acheter enmagasin. Pour être servies, ellespassaient systématiquement parune conseillère de vente. Dans uncontexte concurrentiel en évolutionrapide, les magasins Damart sontpassés à un mode d’organisationmixte, combinant les outils de laVPC (catalogues, mailings) et ceux d’unmagasin de ville (merchandisingvitrine et surface de vente pour attirer

la clientèle de passage). Dans lamême période, le non-remplace-ment des départs en retraite s’est tra-duit par une érosion des effectifs deconseillères de vente en magasin.

Construire le dialogue

Fin 2004, les personnels des maga-sins expriment une certaine insatis-faction quant à leurs conditions detravail: malgré la mise en place dulibre-service, les conseillères res-tent très sollicitées par les clientes.Leurs demandes interfèrent avec lesnouvelles activités liées au libre-ser-vice: merchandising, réapprovision-nement des rayons, etc. En périodede forte affluence notamment, cessollicitations deviennent sources de

Un travail en deux temps : une phase

de diagnostic suivie par un échange construit

avec tous les acteurs.

DAMARTSecteur : textileActivité : distribution et vente Effectifs : 580 salariés Région : Nord-Pas-de-Calais


page 8

Une table ouverte au changement

moderniser la centrale, ils crai-gnent pour leurs emplois et le fontsavoir. Le processus de change-ment est alors gelé. Quelques mois et une nouvelledirection plus tard, le projet estrelancé avec l’aide d’un interve-nant externe. Ce sera donc l’Anactqui proposera d’accompagner ladémarche de changement en plu-sieurs phases : une analyse desenjeux pour les différents acteurs,un diagnostic sur l’organisation dutravail, la recherche de pistes d’ac-tions menée avec des groupes par-ticipatifs, l’élaboration d’un plansoumis aux représentants du per-sonnel, enfin, la mise en place d’undispositif de suivi concerté asso-ciant salariés, représentants dupersonnel et direction.

Dresser un premierdiagnostic

Après la rencontre avec les différentsacteurs de l’entreprise, les enjeuxsont identifiés, portant sur la moder-nisation de la structure: meilleurequalité de la production, respectdes délais de traitement, réduc-tion des stocks de titres en attente,

capacité à se positionner sur denouveaux produits ou marchés,amélioration des conditions de tra-vail des salariés… autant de registresà traiter, sans oublier un volet demodernisation gestionnaire pourun suivi plus rigoureux de l’acti-vité, des indicateurs de progrèsaccessibles et compréhensiblespar tous et une maîtrise des coûts.Enfin, et pour parfaire le change-ment, le volet ressources humainesn’est pas négligé pour, à terme,faire évoluer la convention collec-tive d’entreprise. Objectifs: améliorerencore le dialogue social et déve-lopper la communication.Le diagnostic met en exergue denombreux sujets donnant matièreà réflexion… La production est orga-nisée de manière séquentielle etparcellisée, les opérateurs n’ayantdonc pas connaissance de l’en-semble du cycle de production. Uneréalité qui engendre des dysfonc-tionnements : les conséquencesdes erreurs des uns sont méconnuesdes autres et sont répercutées surl’ensemble de la production.S’ensuivent des phénomènes denon-qualité qui entraînent de fortesincidences sur la qualité de vie au

CENTRALE DE RÈGLEMENT DES TITRES (CRT)Secteur : servicesActivité : traitement des titres restaurantEffectifs : 120 salariésRégion : Ile-de-France

L’écoute de chacun, l’identification des enjeux et la recherche collective de pistes d’actions ont

permis de nourrir une démarche à la fois participative et constructive, et de moderniser la CRT

sans bloquer le processus au sein de l’entreprise. Cette réflexion globale, où il est apparu

qu’efficacité économique et efficacité sociale sont intimement liées, a en effet conduit à élaborer

un projet très mobilisateur.

Le principe est simple : contre un titre restaurant acquisdans son entreprise, le salarié peut se restaurer ou se fournir chez un traiteur.Reste alors à permettre au restaurateur de transformer les titres reçus en argent sonnant et trébuchant… C’est ce à quoi s’emploie le Centre de règlements des titres (CRT),entreprise créée en 1972 par les émetteurs de titres : le groupe Accor, le groupe Sodhexo et la Scoop « chèquedéjeuner », rejoints en 2002 par le groupe Natexis.

Titre restaurant : comment ça marche ?

Par FrédéricDumalin(départementchangementstechnologiques etorganisationnelsde l’Anact).

Plus de 2 millions de titresrestaurant : c’est ce quere ço i t c h a q u e j o u r l aCentrale de règlement des

titres (CRT). Déposés ou envoyéspar les restaurateurs, ils sont récep-tionnés, triés, préparés et lus pardes lecteurs optiques puis payéssous forme de lettres chèques (voirencadré ci-dessous et infographiep. 9). La CRT gère sur place lescomptes clients et en cas de besoin,les restaurateurs peuvent contacterle service clientèle par téléphone oupar courrier. Depuis le 1er janvier2006, la CRT traite également lechèque emploi service universel(Cesu).L’entreprise a peu évolué depuistrente ans. En 2005, une commu-nication maladroite de la directionsur des objectifs de modernisationet de réduction des coûts met lefeu aux poudres : si les salariéssont tous convaincus qu’il faut

Lettres chèques

Salariés

Restaurateurs

Traitementtitres

page 9

travail des salariés positionnés en aval et sur la qualité pour lesusagers. D’où des réclamationsencombrant le service des rela-tions clientèle…

Chantiers participatifs

C’est donc toute la chaîne qui peutêtre affectée. Le diagnostic fait éga-lement apparaître des activités detravail assez monotones, des postescaractérisés par de nombreusesmanutentions selon des procédésperfectibles. Certains d’entre euximposent des gestes répétitifs etexposent les opérateurs au déve-loppement de troubles musculos-quelettiques (TMS). Enfin, les salariésn’ont aucune perspective de pro-gression et expriment un fort sen-timent d’absence de reconnaissance.Une évolution des processus detravail s’impose.Les résultats de ce premier dia-gnostic permettent de dégager lespoints à traiter dans le cadre desgroupes participatifs mis en placepour parfaire des pistes d’amélio-ration: qualité et performance, ges-tion des ressources humaines,conditions de travail… sur chaquesujet, les problèmes sont claire-ment identifiés et expliqués, des objectifs et des propositions

d’action sont énoncés, des délais deréalisation sont suggérés et desindicateurs de mesure des résultatssont proposés. C’est en fait tout lelien entre performance économiqueet sociale, organisation de la pro-

duction et du travail, gestion desressources humaines et conditionsde travail (voir infographie ci-dessus)qui est mis à nu. Pour prolongerla réflexion vers des actionsconcrètes, de nouveaux chantiersparticipatifs s’ouvrent encore àl’heure actuelle.

Favoriser la polyvalence

Un premier chantier va ainsi per-mettre de traiter des évolutionsorganisationnelles nécessaires pouratteindre les objectifs identifiés en

termes de qualité etperformance (coût,qualité, délais, inno-va t i o n s p ro ce ss ,aspects sociaux). Laréflexion portera sur

des évolutions réalisables dans leslocaux actuels. Elle permettra également de préparer le démé-nagement de l’entreprise décidépour répondre à des exigences desécurité et pour repenser l’ensemble

de l’organisation dela production et dutravail. La successionde tâches parcelli-sées devrait donclaisser place à uneorganisation plus col-lective favorisant lapolyvalence, le res-pect des délais, laqualité des points dev u e d e s c l i e n t scomme des salariés,limitant les possiblesexpositions à des

risques liés à des activités répéti-tives. Le tout en aménageant desévolutions professionnelles.Un second chantier, nourri des élé-ments de réflexions sur les évolu-tions organisationnelles, va travaillerà la refonte de la politique RH (inté-gration, fiches de postes, évaluation,identification des parcours, plande formation, évolution de la conven-tion collective).Un troisième et dernier chantier,impliquant notamment les membresdu CHSCT, s’attellera avec les sala-riés de chaque unité de travail à la rédaction du document uniquecomportant un plan de préventiondes risques professionnels, avecdes actions à réaliser à court terme.Un travail qui se nourrira et viendracompléter les réflexions engagéessur le volet organisationnel.

Concertationconstructive

Les besoins de changements ontdonc finalement permis de nourrirune démarche part ic ipat iveconstructive. L’écoute des enjeux dechacun a conduit à un processuscontinu et concerté beaucoup plusmobilisateur qu’une succession deprojets. Il a permis la rencontre etla mise en interactions d’objectifsapparemment distincts. Une réflexion menée globalementqui éclaire les évolutions organi-sationnelles en envisageant dansun même mouvement l’efficacité économique et sociale de l’entre-prise… �

L’écoute des enjeux de chacun a conduit à

un processus continu et concerté plus

mobilisateur qu’une succession de projets.

LE CIRCUIT DES TICKETS RESTAURANT

EmployeurÉmetteur

LES TROIS CLÉS DE LA PERFORMANCE ÉCONOMIQUE ET SOCIALE

circuit monétaire

circuit du titre restaurant


C’est dans une démarched’ant ic ipat ion queScania a souhaité mieuxprendre en compte le

compromis productivité-conditionsde travail dans les transforma-tions futures de l’entreprise. Carchez Scania, groupe suédois, lerespect des personnes est inscritparmi les valeurs fondatrices del’entreprise. Le site angevin nedépareille pas qui, depuis plusieursannées, mène des actions consé-quentes dans ce domaine : choixdes outillages, conception de postesde travail, actions de formation etde conseil, temps important dégagépour des groupes de travail sur laprévention des TMS (troubles mus-culosquelettiques)…Depuis quelque temps, l’entre-prise a élargi sa définition desconditions de travail, pour au moinsdeux raisons. La première est issue

à la fois des questions des repré-sentants salariés au CHSCT, etdes différentes actions et échangesqui ont eu lieu avec l’Aract desPays de la Loire depuis 2 à 3 ans.La seconde est liée aux change-ments techniques et organisa-tionnels que connaît l’entreprise,ainsi qu’aux démarches d’amélio-ration continue mises en œuvre. En effet, ces mutations ont unimpact direct sur le travail et sesconditions de réalisation. Lescontraintes physiques ne restentplus seules au centre des préoc-cupations. Des questions liées à

la charge, à l’intérêt porté au tra-vail et à la dépendance organisa-tionnelle sont mises à jour. Scaniasouhaite enfin anticiper la gestiondes âges avec une populationvieillissante et des risques d’usureprofessionnelle prématurée.D’après le DRH de l’entreprise,«la moyenne d’âge des opérateursest de 35 ans. Dans dix ans, si le turnover est aussi faible, elle serade 45 ans ».L’entreprise a sollicité l’Aract pourl’aider à mettre en place un outil depilotage du changement, qui per-mette le suivi et l’évaluationconcertée des résultats atteints(productivité, qualité, conditionsde travail) et des moyens d’actionmis en œuvre ou, le cas échéant,à mettre en œuvre.

Concilier différentesapproches

Adopter une telle démarche sup-pose au préalable de se projeter surle moyen/long terme, autrement ditd’embrasser une vision straté-gique des projets de changements.Cela nécessite une approche glo-bale du système de performancede l’entreprise et de ses différentsleviers d’action (équipements, pro-cess, organisation, management).De même, concilier productivitéet conditions de travail implique

Le site angevin de Scania a mis au point un outil de pilotage qui permet de suivre

et d’évaluer les moyens d’action mis en œuvre et les résultats atteints dans

le cadre de projets de changement. Objectif: optimiser le compromis productivité-

conditions de travail dans les transformations futures de l’entreprise.

Par Ludovic Bugand(Aract des Pays de la Loire).

SCANIA PRODUCTION ANGERSSecteur : industrielActivité : production de poids lourdsEffectifs : 530 salariésRégion : Pays de la Loire

Un outil de pilotage au

page 10

bon acceptable critique

Résultats/effets Économique Qualité Conditions de travail

Technique

Organisation et gestion de production

Organisation du travail

Management

MOYENS D’ACTION

RÉSULTATS/EFFETS

ÉVALUATION DES MOYENS D'ACTION PAR RAPPORT AUX RÉSULTATS SOUHAITÉS

page 11

choix techniques, organisation-nels ou de management par rap-port aux critères de performancedéfinis par le groupe (producti-vité, qualité, flexibilité, charge phy-sique, stress...). Il s’agit d’unevéritable mise à plat des pratiquesinternes pour faire progressive-ment cheminer le groupe vers unereprésentation partagée du tra-vail d’assemblage (voir encadré

ci-dessus). Ainsi, quatre pointsclés de compromis entre objec-tifs industriels et réalités du ter-rain ont été identifiés et formaliséspar le groupe puis validés en comitéde pilotage.

Création de fiches« repère » détaillées

Suite à cette réflexion paritaire,des fiches «repère» ont pu être éla-borées pour chaque moyen d’action(technique, organisation du tra-vail, management…). Le but: aiderles différents acteurs de l’entrepriseà construire et choisir des solu-tions alternatives, en fonction

d’associer les différentes logiquesnécessairement à l’œuvre. Étantbien entendu que le point de vue del’opérateur est tout aussi légitimeque celui du responsable de pro-duction, et l’engagement des par-tenaires sociaux tout aussi capitalque la volonté de la direction.

Une réflexionparitaire

Le diagnostic réalisé en amont del’intervention a permis d’identi-fier des points clés du travail d’as-semblage comme la pénibilitéphysique de certaines opérationsde montage, les difficultés à gérerponctuellement sa charge de tra-vail, les régulations offertes parles différentes modalités d’orga-nisation du travail au niveau ducluster ou bien les modalités dereconnaissance des compétences«réelles» mises en œuvre. Chacunde ces thèmes a pu être réinvestipar le groupe de travail représentépar troisopérateurs, untechnicienméthode, un responsable cluster,le responsable sécurité et le res-ponsable méthode. L’objectif dugroupe ne visait pas l’élaborationde solutions en réponse aux pro-blèmes posés mais davantagel’illustration et l’analyse critique des

des objectifs placés en priorité, etcela à chaque étape d’un projet(définition des besoins, cahier descharges, mise en œuvre, évalua-tion…). Une grille récapitulant lesmoyens d’action et les résultatsescomptés permet d’identifier etd’analyser les liens entre ces deuxdonnées (voir tableau page 10).Des indicateurs en couleur aidentpar ailleurs à évaluer, suivant lerésultat ou l’effet constaté (bon,acceptable, critique ou rejetable), lesmoyens d’action existants ou futurs.

Des réponsesappropriées

La grille ne propose pas de solu-tion unique, tant les situations peu-vent varier selon les contraintesspécifiques d’un cluster, son his-toire, l’équipe en place, les objec-tifs visés… Elle est donc avant toutun support méthodologique, quisert la réflexion concertée pourconstruire des solutions efficaces.Dès lors, le compromis ne peutintervenir que si tous les facteurs(économique, qualité, conditions

de travail) ont bien été pris encompte, et si leur évaluation estle résultat d’une confrontationentre plusieurs acteurs.Comme dans tout projet, la finali-sation de l’outil ne suffit pas à pré-juger de son acceptation. Un travaild’accompagnement doit être pour-suivi auprès des utilisateurs. Deuxprojets pilotes permettront d’ex-périmenter le caractère opéra-tionnel de cette grille, maiségalement de former et d’évaluerl’implication des équipes. La placede cet outil d’aide à la décisiondans les processus de l’entreprisepourra alors être précisémentdéfinie. �

service des projets

Considérons l’exemple del’objectif industriel destandardisation. Unanimement,pour le groupe, un bonopérateur est celui qui respectele standard, cette règle quidéfinit la meilleure façon de faire. En situation de travail,pourtant, il faut également faire face à des imprévus et

l’expérience joue alors un rôleessentiel. Unanimement, pour le groupe, un bon opérateur estalors celui qui sait (aussi) s’écarter…Quelle amplitude laisser pourl’utilisation d’un équipementsemi-automatique ? Réduitepour limiter les déplacements et assurer le respect des

standards, ou bien plus largepour permettre à l’opérateurd’absorber une surcharge ou de récupérer un aléa ? Autant de questions qu’ilconvient de porter à la réflexioncommune. Car on le voit,derrière les règles, les repèrespeuvent être différents.

Un exemple de compromis

Le but : aider les différents acteurs de l’entreprise

à construire et choisir des solutions alternatives.


page 12

L’usine Volvo Powertrainde Sköde fabrique desmoteurs de camions.En 2002, le système de

production est profondément trans-formé : abandon d’une organisa-tion en postes parallèles ou«docks» sur lesquels les opérateursassuraient le montage du moteuret adoption d’une chaîne de pro-duction en série avec répartition des tâches successives entre lesopérateurs.

Une production en mutation

Dans l’ancien système, un mêmeopérateur exécutait parallèlementplusieurs tâches. Le travail et lescompétences mobilisées étaientrelativement variés. L’opérateurdisposait d’une vue d’ensemblesur le montage d’un moteur avecdes marges de manœuvre sur sonrythme de travail. Les temps dis-ponibles étaient alors utilisés à la réalisation de tâches admi-nistratives, à la formation ou per-mettaient éventuellement despauses plus longues. Si le sys-

tème des « docks » ne facilitaitpas la communication entre opé-rateurs, chacun disposait, enrevanche, d’une réelle autonomies u r s o n p o s t e d e t r a v a i l .L’organisation de la production en

accrus de troubles musculosque-lettiques. Par ailleurs, tous lesopérateurs ne travaillent pas aumême rythme. Ces phénomènescumulés se traduisent en tempsd’attente contre-productifs quipour autant ne sont pas assimi-lables à des réels temps de pause. Deuxième constat : la dotation enpersonnel est sensiblement iden-tique entre les deux systèmes. Lesdysfonctionnements engendréspar la nouvelle organisation impo-sent régulièrement de faire appelà du personnel supplémentaire.Troisième constat: le nouveau sys-tème permet une meilleure com-munication entre les opérateurs.Il favorise les situations d’entraide.Au total, si le cycle de productiond’un moteur à l’unité est effecti-vement raccourci, la démonstrationne semble pas valoir si l’on consi-dère la production totale sur unepériode plus longue (nombre demoteurs produits en une semainepar exemple). Les gains de pro-ductivité et les économies attenduesen matière d’emplois ne semblentpas être au rendez-vous (nombrede moteurs produits/nombre desalariés). Les aléas produisentdes effets sur l’ensemble des postesde la chaîne de production. Lesrisques pour la santé des salariéssont renforcés. �

série vise à tirer le meilleur partides potentialités de chaque opé-rateur, à réduire le nombre delieux de stockage de produits inter-médiaires nécessaires aux diffé-rents postes de travail, à supprimercertaines manutentions inhérentesau ramassage de la productiondes différents postes, à permettredes cycles de production raccourcis.La division du travail doit assurerdes cycles équivalents en temps eten pénibilité pour chaque postede travail. Qu’en est-il aujourd’huides résultats produits ?

Un bilan très mitigé

Premier constat : la division dutravail n’est pas parfaite. L’équilibreentre les postes n’est pas simpleà trouver. La charge de travail se

répartit inégalement tout au longde la chaîne. Des goulots d’étran-glement font leur apparition. Lesniveaux de risques pour la santé nesont pas homogènes. À la perted’autonomie s’ajoutent des risques

Consultezl’étude complètesur anact.fr

Au pays du modèle sociotechnique, Volvo, constructeur automobile, réimplante

la chaîne de production en série. Une expérience atypique passée au crible de

l’analyse des chercheurs du National Institute for Working Life (NIWL) qui

tentent d’en mesurer les effets économiques et sociaux.

Où en est lemodèle Volvo ?

VOLVOSecteur : industrielActivité : constructeur automobileRégion et pays : Sköde en Suède

Les gains de productivité et les économies

attendues en matière d’emplois ne semblent pas

être au rendez-vous.

Par FrédéricDumalin.

Rédigé à partir deséléments fournispar l’étuderéalisée chezVolvo par le NIWL.

TRAVAIL ET CHANGEMENT N°308 mai/juin 2006 ALLER PLUS LOIN

Une approche globale pour réussir

Diversification, spécialisation,internationalisation, croissance…Maîtrise des coûts, qualité, délais,innovation, parfois aspectssociaux… Les projets dechangements d’organisationrépondent souvent à des objectifsdéclinés de la stratégie del’entreprise. Changer l’organisationpour répondre à des objectifs

stratégiques en oubliantl’organisation du travail et les salariés qui le réalisent peutproduire des dysfonctionnementspouvant nuire à l’atteinte desobjectifs initiaux. Une approcheglobale permettra de prendre en compte les différents voletsgénérateurs d’efficacitééconomique et sociale :

une finalité claire, une prise encompte des aspectsorganisationnels (production ettravail), une réflexion sur les identités, sur les métiers, les compétences et les conditionsde travail, sans oublier quel’expérimentation de scénariospossibles permet des améliorationsavant la généralisation.

Lorsque l’on engage une démarchede changement, il est évidemmentinévitable et prioritaire d’y associerle plus en amont possible tous les acteurs de l’entreprise.Communication concertation…l’entreprise trouvera le moyen de faire partager son projet, de le faire porter par l’ensemble de l’organisation et donc de ne pass’isoler dans un processus boucléd’avance. Plus les salariés seront

impliqués, plus ils prendront des initiatives pour proposer auprojet d’évoluer, plus ils se l’approprieront. Cela peutpermettre aussi d’améliorer les apprentissages, d’acquérir denouvelles compétences, de penserde nouvelles coopérations… bref,de réaliser une véritable « bascule »humaine et organisationnelle. Si tel n’est pas le cas, le projet dechangement risque tout simplement

de ne pas aboutir ou de traîner enlongueur pour finalement n’apporterque peu d’améliorations. Ce n’estbien sûr pas l’intérêt de l’entreprisequi poursuit prioritairement unobjectif d’optimisation de saperformance économique. Si elle yadjoint l’amélioration des conditionsde travail et du dialogue, ellemultiplie les chances de réussir son changement et de créer une véritable dynamique durable.

2

1

POINTS DE VIGILANCE

Pas de changement sans concertation

Bien analyser tous les aspects du changement 3Si le changement doit se meneravec la contribution de tous les salariés, il ne faut pas négliger la phase d’analyse des aspects duchangement. Quels sont-ils ? En interne, tout d’abord, où en estl’organisation ? Quels sont les points positifs et négatifs dans son fonctionnement ?Qu’expriment les salariés ?

Comment les différents servicestravaillent-ils (ou non) ensemble ?Quelle est la situation sociale ? Un bon « audit » interne doitremettre à plat les points forts etfaibles du système existant. Il doit aussi s’accompagner d’unétat des lieux sur l’externe. Quelsenjeux ? Quelles opportunités ?Quels risques ? Avec quelles autresentreprises travaille-t-on et quels

sont les contraintes et avantages decette collaboration ? Quel est l’étatdu marché ? Comment la clientèleévolue-t-elle et où se situent ses exigences (délais, coût,qualité…) ? Tous ces déterminants« pèseront » sur les choix à opérer.Ils concernent toutes les composantes de l’entreprisepour que le changement soit globalet bien accompagné.

page 13


Il n’est pas de changement qui vaille au sein d’uneentreprise ou d’une organisation, sans acceptation de la part des acteurs, en particulier les salariés. En somme un changement, quel qu’il soit, ne se décrète pas, pas plus qu’il ne se négocie sous la contrainte. Ou alors il est voué le plus souvent à l’échec. Tel est le message principaldéveloppé par le sociologue et directeur de rechercheshonoraire au CNRS, Philippe Bernoux. Contrairement à une vision dominante, qui voudrait qu’évolution rime aveccontrainte et domination, l’auteur montre que les acteurs ne sont jamais passifs. Sans leur implication, sans une appropriation des outils de leur part, les changementsne peuvent tout simplement pas avoir lieu. Ils ont entre les mains le succès ou l’échec d’un changement. Toutdépendra de leur volonté, ou non, de s’impliquer etd’accepter ce nouvel état de fait. Ainsi, soutient PhilippeBernoux, nous ne pouvons parler du changement qu’en le situant à l’interaction entre les contraintes venues de l’environnement, les institutions et les acteurs.

Dans une première partie, l’auteur pose un cadre théorique.Pour mieux situer son propos, il convoque et discute les apports de nombreux auteurs qui ont travaillé sur la sociologie du changement. Un rappel et une analysecritique fort utiles, puisqu’ils nous invitent à la réflexion. En effet, qu’en est-il des explications du changementfondées sur la seule domination de la concurrence, de l’évolution des technologies, etc. ? Si les changementssont introduits par les décideurs, peuvent-ils réussir sans les acteurs chargés de leur mise en œuvre ? Philippe Bernoux se prononce en faveur « d’une sociologiequi s’appuie sur les interactions quotidiennes et ne regarde pas d’abord les grandes structures ».

L’ouvrage traite ensuite de la question des déterminants du changement. Il évoque les contraintes nées

de l’environnement (concurrence, technologie, marché,crises économiques) et des institutions (l’entreprise, les lois,les structures de gouvernance, les réseaux…), et bien sûr aborde la question centrale du sens que les acteurs donnent à leur action, en lien avec celuidonné à leur travail, aux changements qui l’affectent, à leurs projets et objectifs, à leur manière de penser l’avenir pour agir.

Une troisième partie est consacrée aux transformationsactuelles dans les entreprises et les organisations. Il y est question de modèles posttayloriens, de réseaux, de nouvelles frontières de l’entreprise, de normes et de normalisation, de réorganisations multiples quisoulignent la profondeur des évolutions. L’auteur soutientl’idée que les outils techniques et gestionnaires, qui portent ces transformations, ne sont pas mauvais ou bons en soi. C’est l’action des groupes et des institutions qui oriente leur usage. « On ne fait pastravailler les hommes comme on commande aux machines », écrit Philippe Bernoux.

Complet au niveau de la théorie, cet ouvrage se situeégalement dans une logique d’action. Dans la conclusion,l’auteur dresse en effet une série de propositions pratiques,inspirées de ses expériences en qualité d’observateur des changements en entreprise. De nombreux thèmes sont alors évoqués : les conditions d’accès à la connaissance des problèmes réels, la posture du tiers intervenant, les multiples rationalités à l’œuvre, les logiques d’actions des acteurs, le changement comme processus introduisant les notions de continuité et de rupture, les enjeux de la coopération et de l’appropriation par les acteurs. �

Frédéric Dumalin.

SOCIOLOGIE DU CHANGEMENT DANS LES ENTREPRISES ET LES ORGANISATIONS POUR UNE LOGIQUE DE L’INTERACTION

Qu’en est-il des explications du changement fondées sur la seule domination de la concurrence, de l’évolution des technologies ? Si les changements sont introduits par les décideurs, peuvent-ils réussir sans les acteurs chargés de leur mise en œuvre ? Pourle sociologue Philippe Bernoux, la réponse est claire : un changement ne peut intervenirsous la contrainte, mais commande au contraire l’implication des différents acteurs.

Sociologie du changement dans les entreprises et les organisations pour une logique de l’interaction, Philippe Bernoux, Seuil 2004.

àli

re

page 14


sur

le w

eb

ARTICLES

« Moderniser les PME avec les salariés », dossier coordonné par Frédéric Dumalin, Travail et Changement, n° 301, mars-avril 2005, 16 pages.

« La vitesse de propagation du changement au sein des organisations », Alain Vas, Revue française de gestion, n° 155,avril 2005, p. 135-151.

« La collaboration commechangement organisationnel : le cas d’Uniterra », Barbara Levine, Claude Perras et Emmanuel Rauflet, Gestion, n° 1, mars 2005, p. 63-70.

« Organisation du travail : commentles salariés vivent le changement », Jennifer Bue, Sylvie Hamon-Cholet et Isabelle Puech, Premières Synthèses, n° 24-1, juin 2003, 10 pages.

« Changement des organisations, des relations professionnelles et de la relation salariale »,Henri Rouilleault, Formation Emploi, n° 76, décembre2001, p. 111-115.

« Conduire le changement : une mise en œuvre de l’action », Michel Bizac et Olivier du Roy, AEGIST/La Lettre, n° 15, mars 2000, p. 1-4.

Changement dans lesorganisations, t. 1 (Stratégies,processus et performances) ; t. 2 (Communication, négociationet interventions),Jean-Claude de Crescenzo, dir.,L’Harmattan, 2005, 248 pages et 231 pages.

Sociologie du changement :pourquoi et comment changer les organisations, François Dupuy, Dunod, 2004, 295 pages.

Sait-on piloter le changement ?, Alain Max Guenette et Jean-Claude Sardas, dir.,L’Harmattan, 2004, 349 pages.

L’Organisation de la productionet du travail, Jacques Bélanger, Antony Giles,Paul-André Lapointe et Grégor Murray, Presses de l’université de Laval,2004, 262 pages.

Changement organisationnel et mobilisation des ressourceshumaines, Pascal Paille, L’Harmattan, 2003, 258 pages.

Le Management à l’épreuve des changementstechnologiques, impacts sur la société et les organisations, Alain Cadix et Jean-Marc Pointet, coord., Institut supérieur detechnologie et management,Éditions d’Organisation, 2002, 336 pages.

La Croissance moderne :organisations innovantes du travail, Philippe Azkénasy,Économica, 2002, 288 pages.

Changement et innovation enformation et organisation,Jean-Claude Ruano-Borbalan, éditions Demos, 2001, 186 pages.

OUVRAGES

Changer le travail… oui, mais ensemble, Henri Rouilleault et Thierry Rochefort, éditions de l’Anact, 2005, 512 pages.

sur

anac

t.fr

Téléchargez le dossier

« Transformer

les organisations » et

ses fiches « repères »

sur l’entreprise étendue,

la démarche qualité,

le flux tendu,

l’organisation par projet,

la flexibilité ainsi

que l’intégralité

de l’étude Volvo de

Arbetslivsinstitutet sur

www.anact.fr

page 15

à li

reCe numéro de Travail et Changementinaugure une nouvelle dimension denos dossiers thématiques : celle d’uneouverture à l’international, à traversl’activité de veille du réseau Anact.Selon les thématiques, des interviewsd’experts étrangers et des exemplesde cas d’entreprises pourrontcompléter les différentes rubriques.

Coopération àl’international

Le site de Entreprise et personnel, un lieuressource pour trouver une expertise et desinformations surl’accompagnement de la performance économiqueet la performance sociale :www.entreprise-personnel.com

De nombreusesdocumentations et publications surl’organisation du travail et ses changements sur le site du Centred’études de l’emploi : www.cee-recherche.fr

Troubles musculosquelettiqueset travailQuand la santé interroge l’organisation

sous la direction de F. Bourgeois C. Lemarchand F. HubaultC. BrunA. PolinJ.-M. Faucheux P. DouilletE. Albert

ÉDITIONS DU RÉSEAU ANACT

En tête des maladies professionnelles enFrance, avec une augmentation de près de20 % par an, les troubles musculosquelet-tiques (TMS) résistent aux politiques de pré-vention. Beaucoup d’entreprises qui se sont

engagées dans cette voieont vu les limites de leursactions, souvent basées surdes modèles classiques deprévention. Cet ouvrage leurpropose des voies nouvellespour construire une pré-vention efficace. Orientévers l’action et la construc-tion de méthodologies d’intervention, il permet demieux comprendre les pro-cessus de genèse des TMSet ainsi de définir et mettreen œuvre des actions de pré-vention mieux adaptées.

Convaincus que les TMS sont des patholo-gies liées aux nouvelles formes d’organi-sation de la production et du travail, lesauteurs affirment que la stratégie de pré-vention doit être globale, reliant l’organi-sation du travail, la conception des postes,des produits et des process et les modesde gestion. Et cela dans une perspectivedurable insérée dans les projets straté-giques de l’entreprise.

Avec cette deuxième édition, les auteurs,intervenants du réseau Anact, consultantset chercheurs, livrent ici leur expérienceacquise grâce à de nombreuses interven-tions réalisées depuis plus de quinze ansen entreprise. Étayé par de nombreuxexemples et des fiches thématiques, l’ou-vrage se veut une aide concrète pour lesacteurs de la santé au travail .

TRAVAIL ET CHANGEMENT, le bimestriel du réseau Anact pour l’amélioration des conditions de travail.Directeur de la publication : Henri Rouilleault - Directeur de la rédaction : Michel Weill - Responsable des éditions : Sylvie Setier - Rédactrice en chef : Béatrice Sarazin, [email protected] au dossier : Frédéric Dumalin, Thierry Rochefort, Anne-Marie Nicot, Julien Pelletier, Daniel Xirau et Ludovic Bugand. Réalisation : Reed Publishing (chef de projet : D. Laville, journalistes : M. Jaouën et C. Delabroye, secrétariat de rédaction : F. Saïdi-Tournoux, direction artistique : A. Ladevie, fabrication : I. Lanfrit et C. Moreau ) - 2, rue Maurice Hartmann, 92133 Issy-Les-Moulineaux - Impression : Imprimerie Chirat, 744, rue Sainte-Colombe, 42540 Saint-Just-La-Pendue Dépôt légal : 2e trimestre 2006 - Numéro de commission paritaire : 1007 B 06503. Une publication de l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail, 4, quai des Étroits,69321 Lyon Cedex 05, tél. : 04 72 56 13 13.

OUVRAGE À COMMANDERPAR CORRESPONDANCE

Mme Mlle M.

Nom :

Prénom :

Fonction :

Société :

Adresse :

CP : Ville :

Tél. : Fax :

E-mail :

B O N D E C O M M A N D E > À retourner àAnact – Mission relation clientèle4, quai des Étroits 69321 Lyon Cedex 05

Je joins à ma commande un chèque de ...............€à l’ordre de l’Agent comptable de l’Anact.

Qté Prix unitaire Montant total TTC

........ 30 € TTC ........ € TTC

Participation aux frais de portet d’emballage* 3 € TTC

TOTAL ........ € TTC

Troubles musculosquelettiqueset travailQuand la santé interroge l’organisation320 pages – ISBN : 2-913488-35-8

*Franco de port pour toute commande supérieure à 45 €

�

DEUXIÈME ÉDITIONREVUE ET AUGMENTÉE

Documents

N°308 MAI/JUIN 2006 - 5 Travail CHANGEMENT