NAVB%20dossier%20108A

Preventie van stressin de bouwsector

Werkgeversbrochure

Bundel Nr 108a

D R I E M A A N D E L I J K S E U I T G A V E - O K T O B E R - N O V E M B E R - D E C E M B E R 2 0 0 5

ColofonNAVB dossier is een driemaandelijks informatieblad van het Nationaal Actiecomité voor Veilig-heid en hygiëne in het Bouwbedrijf (ook beschikbaar in het Frans onder de titel “CNAC dossier”).

Redactie:Raymond Brems, Virginie Caverneels, Christian Depue, Patrick Franceus, Carl Heyrman, MarcJunius, Véronique le Paige, Arlette Moonens, Luc Proesmans, Hans Raes, Isabelle Urbain,Emmy Streuve, Nicolaas Van Leeuwen

Verantwoordelijke uitgever:Carl Heyrman - Sint-Jansstraat 4 – 1000 BrusselInschrijvingsnummer bij de Koninklijke Bibliotheek (wettelijk depot) 2515.

Het redactiecomité van NAVB dossier streeft steeds naar betrouwbaarheid van de gepu-bliceerde informatie. Het kan er echter niet aansprakelijk voor worden gesteld.

De reproductie van teksten en illustraties is toegestaan mits de uitdrukkelijke toestem-ming van de uitgever en duidelijke bronvermelding.

Informatie en abonnement:NAVB – Sint-Jansstraat 4 – 1000 BrusselTel.: 02/552.05.00 - Fax: 02/552.05.05E-mail: [email protected] - Website: www.navb.be

Opmaak en drukwerk:

NAVB

Overname toegestaan mits toe-lating van het NAVB.Deze bundels worden in hetFrans gepubliceerd onder detitel “CNAC dossier”.De raadgevingen gepubliceerddoor het NAVB binden enkel hetActiecomité, rekening houdendmet de huidige stand van dewetgeving en de techniek, enonttrekken de lezer niet aan deverplichting om informatie inte winnen en de geldende wet-geving na te leven.• Verschijnt 4 maal per jaar.• De syndicaal afgevaardigden

van de bouwondernemingenkrijgen rechtstreeks één exem-plaar toegestuurd in bijlage bijNAVB info.

• Individuele bouwvakkers kun-nen een gratis exemplaar aan-vragen via hun syndicale orga-nisatie en dit zolang devoorraad strekt.

• Bestellingen en tarieven:zie www.navb.beof achteraan in NAVB info.

In dezelfde reeks zijn nog anderedossiers beschikbaar (vroeger“Veiligheidsnota’s”).

Vierde trimester 2005

Bundel Nr 108 a

Preventievan stress in de bouwsectorWerkgeversbrochure

Preventie van stress in de bouwsector - Werkgeversbrochure2

navbdossier

© NAVB-CNAC 2005

Inhoud

www.mwp.be

Het dossier Preventie van stress in de bouwsector is een uitgave van het Nationaal Actiecomité voor Veiligheiden hygiëne in het Bouwbedrijf in samenwerking met Prevent. Van dit NAVB dossier bestaat er ook een versievoor werknemers. Het persoonlijk engagement van het bestuur, het management en de desbetreffende werknemers van de groepVan Roey en de firma Vandezande leidde tot een praktijkgerichte en realistische brochure op maat van de sec-tor. Wij willen hen hierbij in het bijzonder bedanken voor hun tijd en inzet.

Inleiding ...................................................................................................................................................................................3

Wat is werkdruk? Wat is werkstress?..................................................................................................................3Is het dan een individueel probleem?.......................................................................................................................4

Waarom een beleid?.........................................................................................................................................................5Een reëel probleem in de bouwsector .......................................................................................................................5Gezondheidsproblemen en meer kans op fouten ..................................................................................................6Een wettelijke verplichting ............................................................................................................................................6Economische gevolgen.....................................................................................................................................................7Investeren in een preventiebeleid: een win-winsituatie...................................................................................7

Oorzaken van werkstress ..............................................................................................................................................8Psychosociale risico’s beïnvloeden fysieke klachten ........................................................................................10

Signalen van een te hoge werkdruk herkennen .......................................................................................10

Praktische aanpak van werkdruk en stress .................................................................................................11Stap 1. Creëer een draagvlak ......................................................................................................................................11Stap 2. Detecteer de knelpunten en stel de diagnose.....................................................................................12Stap 3. Inventariseer de risico’s en denk na over mogelijke oplossingen ..............................................13Stap 4. Voer de maatregelen uit ...............................................................................................................................14Stap 5. Evalueer en stuur bij......................................................................................................................................15

Veelvoorkomende knelpunten en mogelijke oplossingen ................................................................16Knelpunt: Hoog werktempo en weinig regelmogelijkheden ..........................................................................16Knelpunt: (Te) veel gespecialiseerde deeltaken .................................................................................................17Knelpunt: Onvoldoende inzicht en overzicht inzake het bouwproces.......................................................19Knelpunt: Lange verplaatsingen van en naar de werf......................................................................................19Knelpunt: Slechte informatiedoorstroming - tegenstrijdige taakeisen.....................................................20Knelpunt: Geen duidelijke leiding en weinig feedback ...................................................................................20Knelpunt: Onveilige en oncomfortabele werkomstandigheden ....................................................................21Knelpunt: Onvoldoende logistiek materiaal of gereedschap .........................................................................23Knelpunt: Geen duidelijk omlijnde competenties en afwezigheid

van een opleidingsbeleid ........................................................................................................................23

BijlagenBijlage 1: Verkorte TOMO (Toetsingslijst Mens en Organisatie) ...................................................................25Bijlage 2: Korte test om zelf je psychosociale belasting in kaart te brengen.......................................28Bijlage 3: Actieplan “Werkstress” behorend tot het globaal preventieplan ...........................................29Bijlage 4: Vragenlijsten ................................................................................................................................................30

Meer weten ...........................................................................................................................................................................31

Preventie van stress in de bouwsector - Werkgeversbrochure 3

navbdossier

© NAVB-CNAC 2005

InleidingBij het realiseren van een bouwproject zijn verschillende actoren uit de bouwsector betrokken dieelk een specifieke en cruciale rol spelen. Een goede communicatie, planning en samenwerking zijndus uitermate essentieel om deze projecten tot een goed einde te brengen.

De bouwsector heeft de laatste jaren in toenemende mate te kampen met hoge werkdruk en stress.Kortere uitvoeringstermijnen, verre verplaatsingen, nieuwe technieken en kennis, flexibilisering enuitbesteding, hogere productiviteit en kwaliteitseisen, internationale concurrentie,… ook de bouwontsnapt er niet aan. Dit alles heeft zijn gevolgen voor de arbeidsomstandigheden en de werk-belasting van de werknemers.

Toenemende werkdruk en stress hebben een negatieve invloed op de efficiëntie en productiviteitvan het werkproces en de werknemers. Bovendien kan het op termijn tot een stijging van dearbeidsongevallen, een verhoogd ziekteverzuim en een groter personeelsverloop leiden. Daarom ishet aangewezen om eens even stil te staan bij deze problematiek in de bouw.

In deze brochure verduidelijken we wat werkdruk en werkstress zijn en wat de mogelijke oorzakenzijn in de bouwsector. Een stappenplan geeft aan hoe u stress in uw onderneming op een syste-matische manier aanpakt. Tot slot belichten we een aantal veelvoorkomende knelpunten in debouwsector en de mogelijke oplossingen.

Wat is werkdruk? Wat is werkstress?Een stressvrij leven bestaat niet. Iedereen wordt dagelijks blootgesteld aan werkdruk en stress.Wanneer er echter teveel van ons gevraagd wordt en de druk te hoog is, ontstaan er problemen.

De termen werkdruk en werkstress worden dikwijls door elkaar gebruikt en leiden vaak tot verwar-ring.

Kenmerkend voor een te hoge werkdruk is dat de werknemers niet voldoende tijd hebben om hunwerk naar behoren uit te voeren en hierdoor bijna continu onder grote druk staan. Een te hoge,maar ook een te lage werkdruk kunnen, naast andere factoren, leiden tot werkstress. Werkstress isdus de reactie van de werknemer op een voor hem bedreigende werksituatie.

Als we over arbeidsgebonden stress spreken gaat het meestal over negatieve stress. Stress is ech-ter niet altijd negatief. Er bestaat ook positieve stress, die kan leiden tot betere prestaties. Dewerksituatie wordt daarbij eerder als een uitdaging ervaren.

Draagkracht

Werkdruk

Negatieve stress ontstaat wanneer de situatie niet als een uitdaging maar als een bedreiging wordtervaren. Kenmerkend voor negatieve stress is dat er een verstoord evenwicht ontstaat tussen dewerkdruk of werkbelasting (bv. beschikbare tijd, moeilijkheidsgraad van de taak, de nodige con-centratie,…) en de draagkracht of belastbaarheid van de werknemer (wat de persoon aankan).

Deze verstoorde balans kan zowel te maken hebben met onderbelasting (bv. te weinig of langdra-dig werk) als met overbelasting. In beide gevallen is er geen harmonie meer tussen de eisen dieaan de werknemer worden gesteld en zijn mogelijkheden om aan deze eisen te voldoen. Als dezesituatie blijft duren, kan dit leiden tot stress en op langere termijn tot allerlei fysieke en mentaleklachten.


navbdossier

© NAVB-CNAC 2005

De persoonlijke beleving van de werknemer speelt hierin eenbelangrijke rol. Zo leidt een hoge tijdsdruk niet noodzakelijk tot over-belasting en te lage werkeisen niet noodzakelijk tot onderbelasting.

Het is maar als de werknemer de stressoren (mogelijke objectieveoorzaken, bv. een hoog werktempo) uit de werksituatie als negatiefervaart, dat er negatieve gevolgen, stressreacties en gezondheids-schade ontstaan. Waar de grens ligt, verschilt van persoon tot per-soon. Iedereen ervaart de realiteit op een andere manier. Zowel desociale omgeving als de persoonlijke kenmerken van de werknemerbeïnvloeden dit proces. Een positieve sociale omgeving heeft eenbuffereffect op de beleving van de werkstressoren. Sociale steun vanpartner, kind, vrienden en collega’s kan de negatieve impact op hetfysiek en mentaal functioneren van de werknemer verminderen.Omgekeerd kunnen stressoren in de thuissituatie een negatieveimpact hebben op de beleving van de werkstressoren van de indivi-duele werknemer.

Het is dus perfect mogelijk dat de ene persoon bij bepaalde werkzaamheden wel stress ervaart, ter-wijl de andere persoon hier helemaal geen last van heeft. Het proces is een vicieuze cirkel. Stress-reacties en -gevolgen leiden op hun beurt tot een verminderd verwerkingsvermogen van de werk-nemer.

Figuur: het Michiganmodel van Caplan

Een goede gezinssituatie kan een buffer vormenvoor de impact van werkstressorenBron: Het Domein Bokrijk

Werkstress kan een symptoomvan een onaangepastearbeidsorganisatie zijn

Stressreacties ontstaan dus pas na de subjectieve waarneming van de externe stressfactoren, stres-soren genoemd. Dit betekent dat de subjectieve bril waarmee de werknemer kijkt naar zijn werkrea-liteit, een bepalende rol speelt in het al dan niet ontstaan van stressreacties.

Is het dan een individueel probleem?Neen. Alhoewel verschillen tussen mensen (persoonlijkheid, privé-situatie,…) een rol spelen bijhet ontstaan van stress, zijn hoge werkdruk en arbeidsgebonden stress symptomen van een orga-nisatorisch probleem en niet van individuele zwakte. De nadruk mag dus niet liggen op de indivi-duele gestresseerde werknemer maar op de mogelijke oorzaken in het werk. Dat is ook de redene-ring van de Belgische wetgever.

De Collectieve Arbeidsovereenkomst nr. 72 (CAO nr. 72) betreffende het beleid ter voorkoming vanstress door het werk (KB van 21/06/1999, BS van 09/07/1999) legt het zwaartepunt op het col-lectieve aspect van het stressbeleid van de onderneming.

Hierin wordt stress omschreven als ”de door een groep van werknemers als negatief ervaren toe-stand die gepaard gaat met klachten of disfunctioneren in lichamelijk, psychisch en/of sociaal opzichten die het gevolg is van het feit dat werknemers niet in staat zijn om aan de eisen en verwachtin-gen die hen vanuit de werksituatie gesteld worden, te voldoen”.

Objectieve stressoren

werksituatie

Subjectieve beleving Stressreacties

Sociale omgeving

Stressgevolgen Mogelijke

gezondheids-schade

Persoonlijkheid


navbdossier

© NAVB-CNAC 2005

Waarom een beleid?Bedrijven onderschatten of ontkennen nog vaak de directe en langetermijngevolgen van stress. Depreventie van stress wordt dikwijls niet gezien als een prioriteit. Dit heeft vaak zware gevolgen,zowel op menselijk en sociaal vlak als op wettelijk en economisch vlak. Werknemers vormen hetkapitaal van uw bedrijf. Als het slecht gaat met de werknemers, zal de onderneming ook niet goedfunctioneren.

Een reëel probleem in de bouwsectorDe meest in het oog springende knelpunten in de bouwsector zijn de tijdsdruk, het werktempo ende hoeveelheid werk, maar ook factoren als weinig zelfstandigheid en leermogelijkheden, slechtearbeidsomstandigheden en weinig sociale steun van de leidinggevende kunnen leiden tot werk-stress in deze sector.

Negatieve gevolgen voor de onderneming

Bouwsector (n=608) Vlaamse referentie (n=11099)

Problematisch%

Acuut problematisch %

Problematisch%

Acuut problematisch %

Hoge werkdruk 34,6 15,9 31 12,8

Belastende arbeidsomstandigheden

33 14,5 12,1 4,5

Psychische vermoeidheiddoor het werk

31 11,9 28,9 10,2

Zelfstandigheid 27,2 7,3 20,8 7,3

Leermogelijkheden 20,5 4,7 22,5 8,4

Uit een onderzoek van de SERV (de Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen) bij 608 werknemersuit de bouwsector (Nulmeting Vlaamse Werkbaarheidsmonitor, 2004) blijkt dat ongeveer 35% vande deelnemers de hoge werkdruk in de bouwsector een probleem vinden.

Maar liefst 31% van de werknemers uit de bouw bestempelt de psychische vermoeidheid doorhet werk als problematisch. Voor bijna 12% vormt het zelfs een acuut probleem. Hiervoor scorenze hoger dan de Vlaamse referentiegroep (28,9% problematisch en 10,2% acuut problematisch).Voor de mate van zelfstandigheid die de werknemers hebben bij het uitoefenen van hun taakgeven ongeveer 27% van de werknemers aan dat ze dit als problematisch ervaren. Dat is een derdemeer dan het Vlaamse referentiecijfer van 20,8%.

Ook de belastende arbeidsomstandigheden scoren hoog. 33% van deze werknemers vindt de situ-atie problematisch en 14,5% acuut problematisch (extreem belastend). Dit is drie keer meer danhet Vlaamse referentiecijfer (12,1% en 4,5% acuut problematisch). 20,5% van de werknemers uitde bouwsector geeft aan dat de situatie op het vlak van leermogelijkheden problematisch is(‘onvoldoende leermogelijkheden’). Bij 4,7% van de werknemers uit de bouw is er sprake van eenacuut problematische situatie. 14,9% van de werknemers geven aan dat ze onvoldoende steunkrijgen van de directe leiding. 5% heeft een negatieve relatie met zijn directe leiding.

Uit de European Survey on Working Conditions (2000)1 die Belgische cijfers bevat m.b.t. de bouw-sector, blijkt dat werknemers uit de bouwsector ook steeds minder tijd krijgen om de taken uit tevoeren. Het werktempo verhoogt dus langzaam maar zeker.

Het werktempo wordt het meest opgedreven door - in volgorde van belangrijkheid - de externevraag vanwege bv. een klant, andere aannemers, opeenvolgende productiedoelstellingen en eenstrenger toezicht vanwege de chef.

Ook geven de werknemers aan dat er dagelijks hinderlijke werkonderbrekingen zijn, enerzijds te wij-ten aan de aard van het werk maar ook aan vragen van klanten, collega’s en chefs en aan een slechteplanning. Ook repetitieve taken scoren hoog in de sector. Zo geeft 67% van de ondervraagden aandat ze repetitieve handen armbewegingen moeten verrichten, 47% daarvan zou zelfs de hele tijdof het grootste deel van hun tijd repetitieve handen armbewegingen moeten uitvoeren.

Verder geven 25% van de werknemers aan dat ze repetitieve taken van minder dan tien minutenmoeten uitvoeren. Een aantal daarvan vermeldt ook repetitieve taken van minder dan 5 minuten(23,5%), 19% vermeldt taken van minder dan een minuut, 19% van minder dan 30 seconden en14,7% van minder dan 5 seconden.

1 European Foundation for the Improvement of Working and Living Conditions (Dublin), European Survey on Working Conditions, 2000

Bron: Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen, Nulmeting Vlaamse Werkbaarheidsmonitor, 2004


navbdossier

© NAVB-CNAC 2005

Gezondheidsproblemen en meer kans op foutenEen teveel aan stress zorgt voor een grotere psychische en fysieke belasting.Werknemers die gestresseerd zijn, denken ook vaker aan problemen die temaken hebben met het werk. Op de duur neemt ook het plezier in het werk afen daalt de motivatie. Op termijn kan dit nefaste gevolgen voor de gezond-heid hebben: hart- en vaatziekten, maag- en darmklachten, infectieziekten,hoofdpijn, slapeloosheid, verstoorde concentratie, depressies, burn-out, ver-minderd geheugen, emotionele spanningen,…

De werknemers zullen zich ook minder makkelijk kunnen concentreren,waardoor het risico op fouten en op (ernstige) arbeidsongevallen stijgt.

Een wettelijke verplichtingHet voeren van een preventiebeleid i.v.m. psychosociale belasting is een wettelijke verplichting.Een werkgever moet kunnen aantonen dat hij in zijn preventiebeleid, opgelegd door de Welzijns-wet en de bijbehorende uitvoeringsbesluiten, ook voldoende aandacht heeft voor psychosociale

aspecten van het werk en concrete maatregelen kunnen voorleggen om werkstress te ver-mijden en aan te pakken. Het begrip psychosociale belasting (o.a. stress) is daarom

opgenomen als één van de pijlers van de Welzijnswet, naast veiligheid, gezond-heid, ergonomie, intern milieu, verfraaiing, arbeidshygiëne en grensoverschrij-dend gedrag (geweld, ongewenst seksueel gedrag, pesten).

De werkgever wordt verplicht een beleid uit te werken i.v.m. werkstress dat deeluitmaakt van het dynamisch risicobeheersingssysteem van de onderneming.

Aan de hand van een risicoanalyse moet hij de risico’s (de stressoren ofmogelijke oorzaken van werkstress) opsporen, analyseren, preven-tiemaatregelen nemen, deze evalueren en bijsturen. Deze maat-regelen moeten betrekking hebben op het geheel van de onderne-ming, ofwel op het niveau van de afdeling ofwel, als men niet kanveralgemenen, op het niveau van de werkpost zelf.

De werkgever moet bij de uitvoering hiervan advies en medewerkingvragen van de Interne en - indien nodig – de Externe Diensten PBW. Ook

is hij verplicht het Comité PBW informatie te verschaffen en voorafgaan-delijk advies te vragen over de verschillende fasen van het beleid dat hij wil voeren. Als er geencomité is, moet het advies van de vakbondsafvaardiging gevraagd worden.

De werkgever moet de nodige informatie verschaffen aan de werknemers, onder meer over de aardvan de werkzaamheden, de organisatie van het werk, de contactmogelijkheden, de risico’s en demaatregelen om deze risico’s te voorkomen of te beperken.

Daarnaast is ook de CAO nr. 72 bindend voor ondernemingen in de privé-sector. De CAO concreti-seert hoe de werkgever een preventiebeleid moet voeren en definieert de rol van de werknemersen hun vertegenwoordigers in dit verband.

Werfleider: “Op grotepiekmomenten voel ik mij vaak

erg opgejaagd en slaap ik ‘snachts bijna niet.

Ik ben dan meestal de volgendedag al in detail aan het plannen

in mijn hoofd.”

Wetgeving• Wet van 4 augustus 1996 betreffende het welzijn van de

werknemers bij de uitvoering van hun werk

• Collectieve Arbeidsovereenkomst nr. 72 betreffende hetbeleid ter voorkoming van stress door het werk (30 maart1999, algemeen verbindend verklaard bij koninklijk besluitvan 21 juni 1999, Belgisch Staatsblad 9 juli 1999).

Economische gevolgenHet is duidelijk dat de gevolgen van overmatigewerkdruk hun effect hebben op het rendement vande onderneming. Stress is immers allerminst bevor-derlijk voor de werksfeer. Het leidt vaker tot con-flicten en irritaties tussen collega’s. Gestresseerdewerknemers zijn ook vaker afwezig. Het ziektever-zuim bij dit soort klachten blijkt meestal van lang-durige aard te zijn.

Bovendien worden er onder voortdurende drukvaker fouten gemaakt, met belangrijke gevolgenvoor de veiligheid (meer arbeidsongevallen) en de productiviteit in deonderneming. De kans bestaat dat de meest gedreven en waardevolle werk-nemers uiteindelijk moeten afhaken. Het ziekteverzuim en het personeels-verloop in deze ondernemingen zullen stijgen, wat dan weer extra drukmeebrengt voor de overblijvende werknemers. De kwaliteit van de dienst-verlening gaat hieronder lijden, deadlines worden niet meer gehaald, dekwaliteit van het afgeleverde werk en de klantentevredenheid nemen af.

Op de werf kan een overmatige werkdruk specifieke problemen met zichmeebrengen m.b.t. de planning van de bouwwerken. De afstemming van deverschillende opeenvolgende werkzaamheden verloopt niet meer optimaal,problemen moeten ad hoc worden opgelost of doorgeschoven naar andereploegen, er is geen tijd meer voor overleg en goede communicatie, mate-rialen en gereedschap worden niet meer tijdig geleverd,…

Een bedrijf met aandacht voor de werknemers en arbeidskwaliteit is eenaangenaam bedrijf om te werken. Werknemers zijn gemotiveerd en stralendit positieve imago uit naar de buitenwereld. Een bedrijf waar werknemersgraag werken, is daarenboven een gegeerde werkgever. Dit kan de kansenom de bekwaamste werknemers aan te trekken aanzienlijk verhogen.


navbdossier

© NAVB-CNAC 2005

Metselaar: “Een goede sfeer op de bouwwerf maakt het werk

des te plezieriger en vergemakkelijkt het onderlingsamenwerken. Er is meer informeel overleg tussen de

collega’s, wat de efficiënte uitvoering van de taken eenstuk verbetert. Je weet dat je een beroep kan doen

op je werkmakkers als je met vragen zit.”

2 European Network for Workplace Health Promotion: Healthy Employees in Healthy Organisations: Analysis of the effects of WHP. EuropeanAgency for safety and health at work: Quality of the working environment and productivity, Research findings and case studies.

© European Network for Workplace Health Promotion

Investeren in een preventiebeleid: een win-winsituatieAandacht voor werkgebonden stressfactoren betekent dus zowel winst voor deonderneming als voor de individuele werknemer. Uit studies2 blijkt dat investe-ren in het welzijnsbeleid van de onderneming ook meer baten oplevert dankosten. Het leidt tot meer welzijn en tot een hoger rendement.

HR-Manager: “Door te investeren in een beleidi.v.m. werkgerelateerde stress hebben we het

ziekteverzuim met een kwart kunnenterugdringen. Als de werknemers toch ziek

vallen, zijn ze meestal veel sneller weer op debeen. Je kan je voorstellen wat dat betekende

voor onze productiviteit. We hebben weertevreden werknemers en moeten niet meer elke

maand op zoek naar vervanging voor onze zieke werknemers.”

Resultaten voor de organisatie• minder kosten (verzuim, onge-

vallen, ziekten)• verbeterd bedrijfsimago, positie

op de arbeidsmarkt, klantente-vredenheid

• minder personeelsverloop• hogere productiviteit

Resultaten voor het individu• minder ongevallen, ziekten• betere gezondheid• betere levenskwaliteit• meer jobtevredenheid

Verbetering van:• arbeidsomstandig-

heden• sociaal klimaat• organisatorisch

proces

Stressbeleid Bedrijfsprestaties Bedrijfsdoelstellingen

Effecten

• preventiebewustgedrag

• betere motivatie• verhoogde betrok-

kenheid

Effecten


navbdossier

© NAVB-CNAC 2005

Oorzaken van werkstressAls we het hebben over werkstress, denken we meestal spontaan aan teveel werk in een te

korte periode, aan een hoge werkdruk dus. Dit is vaak een belangrijke factor, maarmeestal niet de enige oorzaak. Er bestaan een aantal objectieve werkgebonden crite-ria die het ontstaan van stress kunnen beïnvloeden.

Denk maar aan het opdelen van de uitvoerende bouwwerkzaamheden in kleine routi-nematige taken, de snel veranderende werkmethoden en technologieën, het samen-werken met verschillende partijen,…

De oorzaken van werkstress worden stressoren genoemd. Negatieve stress wordt meestalbeschouwd als het resultaat van hoe de werknemers de volgende drie aspecten van hetwerk ervaren: de arbeidseisen of werkbelasting, de regelmogelijkheden van het werken de sociale ondersteuning. Dit model werd ontwikkeld door Karasek. Deze aspectenkunnen in allerlei combinaties voorkomen en beïnvloeden elkaar. Indien ze niet metelkaar in evenwicht zijn, kunnen er problemen optreden.

Figuur: Dit model werd ontwikkeld door Karasek. Hij legt eveneens de nadruk op de stressorendie eigen zijn aan de arbeidsorganisatie en niet op de individuele eigenschappen van de werknemer.

1. De arbeidseisen hebben te maken met de zwaarte van het werk, de hoe-veelheid, de fysieke belasting, het werktempo, de vereiste vaardigheden enconcentratie,… Het gaat hier om de mate van intensiteit waarmee deze ver-schillende werkstressoren voorkomen en hoe de betrokken werknemers ze erva-ren.

Bekister: “Op sommige dagen is er echt te weinig om handen

voor het aantal aanwezigewerknemers. Dat vind ik bijna

even vervelend als te veel werk.”

• hoeveelheid werk• tijd• tempo• moeilijkheidsgraad• kennis en vaardigheden• concentratie• …

• routinematig werk door een verregaande opdeling van de taken• te veel werk op piekmomenten (bv. bij het opstarten van een werf) en

te weinig werk op andere momenten• een te hoog werktempo (te veel verschillende taken op korte tijd)• te eenvoudig of monotoon werk• steeds dezelfde korte handelingen (bv. een muur voegen)• tegenstrijdige taakeisen of onduidelijke opdrachten (bv. werfleider en

ploegbaas geven tegenstrijdige opdrachten)• slechte planning• schadelijke stoffen (bv. cement)• gevaarlijk werk (bv. besturen van de torenkraan, dakwerken)• lawaai (bv. slijpmolen)• trillingen (bv. drilboor, bouwplaatsmachine)• onvoldoende verlichting (bv. traphallen)• extreme temperaturen, tocht, slechte ventilatie, hoge luchtvochtig-

heid• moeilijke werkhouding (bv. boven het hoofd werken) of zwaar werk

(bv. lasten tillen)• werken rusttijdenregeling• …

Voorbeelden Mogelijke oorzaken van stress

Werfleider: “De beslissingenvan de bouwheer en dearchitect spreken elkaar

regelmatig tegen. Men wil danbeginnen het werk voor te

bereiden, maar er verandertvoortdurend iets. Dit slorpt veel

tijd en concentratie van demedewerkers op.”

Arbeidseisen

Socialeondersteuning

Regelmogelijk-heden


navbdossier

© NAVB-CNAC 2005

2. De regelmogelijkheden duiden op hoe de werknemer de beslissingsruimteen controle ervaart die hij kan uitoefenen op zijn takenpakket. Te weinig regel-mogelijkheden of zelfstandigheid bij het uitvoeren van de taken kan eenbelangrijke oorzaak van werkstress zijn. Het ontneemt de werknemer de moge-lijkheid om de situatie actief te beïnvloeden. De mogelijkheden in hogere func-ties zijn meestal uitgebreider dan in de lagere functies. In de bouw wordentaken bv. soms opgedeeld in verschillende deeltaken en de uitvoerende takenstrikt gescheiden van de regelende taken. Dit kan leiden tot deelhandelingendie zeer repetitief zijn en onder tijdsdruk moeten worden uitgevoerd. Ook eenopgelegd tempo door het inkorten van de doorlooptijden en opleverings-termijnen heeft zijn weerslag op de werkdruk.


• zelf werk kunnen orga-niseren

• zelf werkplek inrichten• beslissingsvrijheid• autonomie bij indeling

werk• leermogelijkheden• …

• te weinig zeggenschap• geen mogelijkheid tot opleiding• moeilijk ter beschikking krijgen van de hulpmiddelen (bv. niet het

juiste gereedschap) en persoonlijke beschermingsmiddelen (bv. geenoordopjes voorhanden)

• weinig loopbaanmogelijkheden• weinig mogelijkheden om de planning zelf te organiseren• geen mogelijkheid om de werkplek zelf in te richten, geen privacy• …


Stukadoor: “Vooral als ik plafonds moet bepleisteren, heb ik na eenwerkdag meestal onhoudbaar veel last van schouders en nek. De dag erna

kan ik meestal nog amper bewegen.”

3. De sociale ondersteuning staat voor de mate waarin werknemers steunervaren van hun collega’s en oversten. Dit kan zowel gaan om ondersteuningbij de taken als emotionele steun en waarderingsondersteuning. Enerzijds kanonvoldoende sociale ondersteuning dus aanleiding geven tot stress, anderzijdskan het versterken van de sociale ondersteuning fungeren als een buffer enhet ontstaan van stress beperken. Als een werknemer kan rekenen op de col-lega’s en de oversten, zullen er veel minder snel stressklachten zijn.

Uitzendkracht: “Er istegenwoordig geen tijd meer om wat extra uitleg te geven,

mijn chef en collega’s verwachtendat ik onmiddellijk

op topsnelheid meedraai.”

Werfleider: “De leidinggevendeluistert wel, maar is zelf vaakafwezig en kan daardoor nietaltijd de nodige ondersteuning

bieden. Hierdoor moeten we onsvaak behelpen met de middelendie we ter beschikking hebben.”


• relatie met de lei-dinggevende(n)

• relatie met de directecollega’s

• overlegmogelijkheden• opvang bij proble-

men…

Bekister: “Af en toe een waarderend en bemoedigend woordje van deploegbaas kan wonderen doen en geeft je weer zin om er tegenaan te gaan.

Jammer dat ze je meestal alleen weten te vinden als er iets fout gaat. Dat werkt op de lange duur ontmoedigend.”

• lage beloning, premieloon,…• werkonzekerheid• slechte wijze van leiding geven• slechte onderlinge relaties op het werk• onvoldoende sociale ondersteuning• grensoverschrijdend gedrag (geweld, pesten,…)• discriminatie (afkomst, geaardheid, geslacht,…) • ...

ConclusieOnderzoek leert dat een hoge werkdruk niet altijd aanleiding geeft tot stressklachten. Als de hoge werkdruk gecompenseerd wordt doorhet feit dat de werknemer zijn werk in grote mate zelf kan regelen en/of makkelijk terecht kan bij collega’s en overste bij problemen, zaler minder snel stress ontstaan.

Er moet dus ingespeeld worden op deze drie aspecten om een te hoge werkdruk te vermijden en aan te pakken. Het bewaken en uitbouwenvan de regelmogelijkheden en het versterken van de sociale ondersteuning zijn daarbij minstens even belangrijk als het beheersen van de


navbdossier

© NAVB-CNAC 2005

Psychosociale risico’s beïnvloeden fysieke klachtenOpvallend is ook dat in bepaalde arbeidsomstandigheden de psychosocialebelasting aanleiding geeft tot grotere risico’s op fysieke aandoeningen. Zozouden arbeidssituaties met hoge taakeisen, weinig regelmogelijkheden enweinig steun makkelijker leiden tot rug-, schouder- en nekklachten en meercardiovasculaire aandoeningen.

Signalen van een te hogewerkdruk herkennenJe moet uiteraard de problemen eerst (h)erkennen vooraleer je er iets kanaan doen. Een aantal symptomen vervullen een signaalfunctie. Het herken-nen van deze signalen is noodzakelijk om stress in een vroeg stadium tedetecteren en aan te pakken. Het is belangrijk dat zowel de leidinggeven-den als de werknemers hier oog voor hebben. Een vroegtijdige herkenning

voorkomt immers dat de problemen verergeren en leiden tot onomkeerbare gevolgen.

Hou in het achterhoofd dat niet iedereen op dezelfde manier reageert. Bij de ene persoon zal hetzich uiten in veranderd gedrag, bij de ander zullen de klachten eerder van psychische of lichame-lijke aard zijn.

Is er in uw onderneming sprake van een te hoge werkdruk en van stress? Herkent u de volgende signalen?

In het bedrijf

❏ er zijn vaker en/of meer werknemers ziek

❏ er is een hoger personeelsverloop

❏ de werknemers doen vaak overuren

❏ er komen geregeld klachten van werknemers over een te hoge werkdruk

❏ de werknemers zijn de laatste tijd minder betrokken bij hun werk of tonen minder initiatief

❏ er worden meer fouten gemaakt

❏ de productiviteit en de kwaliteit van de dienstverlening gaan achteruit

❏ er zijn meer klachten van klanten

❏ er wordt meer grensoverschrijdend gedrag (pesten, agressie,…) vastgesteld

❏ er is een duidelijke stijging van de arbeidsongevallen

Bij de werknemers

Ik merk dat:

❏ de werknemers prikkelbaar zijn, ruzie maken met collega’s of niet geconcentreerd werken

❏ sommigen klagen over vermoeidheid, veelvuldige hoofdpijn, pijn in rug, nek en schouders, slape-loosheid, vermoeidheid,…

❏ de werknemers meer drinken,…

❏ sommige werknemers neerslachtig zijn

❏ de werknemers niet meer betrokken of enthousiast zijn

❏ sommige werknemers het moeilijker hebben met beslissingen nemen, onzekerder zijn

Metselaar: “Door de concurrentie inde sector zijn onze werkdagen niet

verlengd, maar het ritme is welverhoogd. De pauzes liggen vast bijons: om 8 uur is er een pauze van

een tiental minuten voorzien, om 10uur hebben we een half uur schaft.Wie het tempo niet kan volgen of te

veel fouten maakt, krijgt te horen dathij niet gewenst is. Je hoopt elke dag dat er maar geen onvoorziene dingengebeuren, want dan kan je ’s avondslanger blijven. De planning is zo niptberekend dat de minste onverwachtegebeurtenis alles in de war stuurt.”


navbdossier

© NAVB-CNAC 2005

Praktische aanpak van stress

RandvoorwaardenDe aanpak van stress en een problematische werkdruk vraagt om een trajectbenadering. Daarbijis het belangrijk om bij de analyse en de aanpak van de problemen niet geïsoleerd te werk tegaan, maar het te integreren in de globale aanpak van de risico’s in het bedrijf. Met een frag-mentarische aanpak boekt u immers slechts successen op korte termijn.

Stap 1. Creëer een draagvlakEerst en vooral is het belangrijk dat er interesse ontstaat voor het thema en dat het project gedra-gen wordt door de hele onderneming. Luister naar de verzuchtingen en verwachtingen van de lei-dinggevenden. Creëer interesse door haalbare doelstellingen te formuleren. Voor het welslagen vanhet project is zowel een top-down-benadering als een bottom-up-benadering onontbeerlijk. Top-down, omdat zonder blijvend engagement van de bedrijfsleiding het project op voorhand reedstot mislukken gedoemd is. Zij hebben immers een voorbeeldfunctie in de onderneming en zijn deenigen die ook structureel iets kunnen wijzigen. Bottom-up, omdat zonder medewerking en betrok-kenheid van de werknemers o.a. bij het duiden van de factoren die stress veroorzaken, er evenminresultaten zullen zijn.

Top-down en bottom-up

Hierbij is het informeren en opleiden van de leidinggevenden zeer belangrijk. Zij moeten mee-helpen de aandacht voor psychosociale belasting en de preventie te integreren in alle geledingenvan de onderneming. Dit kan door middel van een degelijke video, een rondetafelgesprek,… Een goede strategie is het preventiebeleid i.v.m. werkgerelateerde stress vast te hangen aan eenbeleidsaspect waarin de onderneming reeds zeer succesvol is en dat op steun kan rekenen vandirectie, leidinggevenden en personeel.

Betrokkenheid en inzet van de leidinggevenden zijn uitermate belangrijk voor een succesvol pre-ventiebeleid. Eens dat gebeurd is, moeten de werknemers geïnformeerd en gesensibiliseerd wor-den.

Stap 1Creëer een draagvlak

VoorwaardeIntegreer in globaal risicobeheersings-systeem

Stap 2Detecteer knelpuntenen stel een diagnose

Stap 4Voer de maatregelen uit

Stap 5Evalueer en stuur bij

Stap 3Inventariseer de risico’s en denkna over mogelijke oplossingen


navbdossier

© NAVB-CNAC 2005

Van zodra het project de steun van de bedrijfsleiding heeft, wordt er best openlijk initiatief getoondom duidelijk te maken dat het niet om een vrijblijvende actie gaat. Bij een stressbeleid wordt erook best op een interdisciplinaire manier gewerkt. Daarom is het nuttig een stuurgroep op terichten. Hierin kunnen werknemersvertegenwoordigers, de werkgever, een vertegenwoordiger van

de personeelsdienst, de preventieadviseur, werknemers uit verschil-lende geledingen van de onderneming en eventueel externe deskun-digen, bv. een vertegenwoordiger van de Externe Dienst voor Preven-tie en Bescherming op het Werk zetelen. Zij moeten de uitvoeringsturen, begeleiden, evalueren en indien nodig bijsturen. Zij verze-keren best ook de communicatie en de continuïteit in de opeenvol-gende stappen.

Stuurgroep

CommunicatieHet succes van de maatregelen staat of valt in belangrijke matemet de manier waarop de info wordt gecommuniceerd aan dewerknemers. Bepaal daarom reeds vooraf hoe de communicatie zalplaatsvinden. Maak gebruik van de beschikbare informatiekanalenin de onderneming. Verandering stoot vaak op lichte weerstand.Daarom is het essentieel dat de werknemers actief betrokken wor-den in het proces. Geef valabele argumenten waarom de verande-ringen in hun voordeel zijn. Communiceer geregeld over de voort-gang van het project en duld inspraak en suggesties van dewerknemers.

Inspraak van werknemers is belangrijk!

Stap 2. Detecteer de knelpunten en stel de diagnoseIn elke onderneming is er reeds in mindere of meerdere mate informatie aanwezig over werkstressen de factoren die daarmee samenhangen. Deze gegevens geven vaak al een eerste beeld van desituatie in het bedrijf. Ze zijn bv. terug te vinden in de verslagen van de preventieadviseur, dearbeidsongevallenstatistieken, verzuimcijfers, cijfers met betrekking tot personeelsverloop, aantaloveruren, niet opgenomen verlof, collectieve informatie van de arbeidsgeneesheer,… Ook signa-len en klachten van het personeel of van werknemersvertegenwoordigers kunnen belangrijke infor-matie bevatten.

Om een nauwkeurige analyse te maken van de problemen, kan u deze gegevens aanvullen dooronderzoek naar de objectieve en subjectieve stressoren die te maken hebben met het werk. Omover een accurate analyse te beschikken is het best beide te onderzoeken.

Beschikbare gegevensverzamelen

Objectieve stressoren

Subjectieve beleving

Tip:• Vanaf P.16 vindt u een aantal veelvoorkomende knelpunten uit de bouwsector en mogelijke

oplossingen.

• Bijlage 1 bevat is er een verkorte versie van de TOMO-vragenlijst met een aantal tips vooracties die u kan gebruiken om een aantal knelpunten in het bedrijf te detecteren en op te

Objectieve stressoren worden vaak in kaart gebracht door middel van een checklist die de verschil-lende kenmerken van het werk tracht op te tekenen. Door deze kenmerken te beoordelen kunnenwe de kwaliteit van het werk inschatten.

Een van deze checklists is de Toetsingslijst Mens en Organisatie (TOMO) (TNO, Van Orden en Gaillard,1994).

Subjectieve beleving wordt gemeten met vragenlijsten die de werknemers individueel of in groepinvullen. Uit de voorgaande hoofdstukken bleek al dat het onmogelijk is om het risico op nega-tieve stressreacties te vatten zonder ook de perceptie van de werknemers te bestuderen. De speci-alisten van het werk zijn immers de uitvoerders die vertrouwd zijn met het werk en de eventueleknelpunten. De werknemer geeft via de vragenlijst zelf aan wat hij als belastend, hinderend enstresserend ervaart. Garandeer anonimiteit bij het verzamelen van de gegevens. Het is immers debedoeling om de problemen in kaart te brengen en niet om de zogenoemde klokkenluiders te stig-matiseren! Er bestaan tal van vragenlijsten: achteraan vindt u een lijstje met een korte beschrij-ving van een aantal van deze vragenlijsten (bijlage 4).


navbdossier

© NAVB-CNAC 2005

Voordelen vragenlijst:• Door de menselijke filter te gebruiken benadert u het werksysteem in zijn geheel.

• Zeer praktijkgericht.

• Grote betrokkenheid van iedereen in het bedrijf. Dit schept een draagvlak voor positieve veran-deringen, daarom is het ook belangrijk aan de werknemers te vragen oplossingen te formulerenvoor de knelpunten die ze aankaarten.

• U kan de resultaten gebruiken als een managementinstrument om het effect van bepaalde maat-regelen na te gaan (voor en na).

Beperkingen:• Het aantal ondervraagde werknemers moet voldoende groot zijn in verhouding tot de grootte van

de groep werknemers waarvoor u conclusies wil trekken.

• De vragenlijst moet door een deskundige opgesteld worden.

• Om te vermijden dat de vragenlijst dient als een klachtenbank waarin werknemers hun ontevre-denheid spuien, is het belangrijk dat u de werknemers informeert over de doelstellingen en hoehet verdere traject zal verlopen. Het is belangrijk geen verwachtingen te scheppen die niet in telossen zijn en de resultaten van het onderzoek terug te koppelen.

• Het bevragen van de werknemers in periodes van reorganisatie of bij conflictsituaties is te ver-mijden.

Stap 3. Inventariseer de risico’s en denk na over mogelijke oplossingenEens de situatie in kaart is gebracht, kan er een overzicht gemaakt worden van de risico’s in deonderneming. Hiervan wordt best een rapport gemaakt waarvan de resultaten meegedeeld wordenaan de syndicale delegatie, het Comité PBW en de werknemers. Evalueer waaraan iets te verande-ren valt en waaraan niet. Welke oorzaken hebben te maken met de structuur van de organisatie,de functie of de werknemers zelf?

In deze fase worden ook maatregelen bepaald om de risico’s uit te schakelen. U kan hierbij bestrekening houden met de mogelijke gevolgen, zowel positieve als eventuele negatieve gevolgen.

Plaats de maatregelen in volgorde van prioriteit en vertaal ze daarna in concrete doelstellingen.

Een goed preventiebeleid werkt op verschillende niveaus: zowel op het niveau van de organisatieals van het team en ten slotte van het individu. Er bestaat een hiërarchie in het type maatregelendat de werkgever moet nemen. Het motto ‘beter voorkomen dan genezen’ staat steeds op num-mer 1. De primaire preventie moet altijd voorrang krijgen op de maatregelen die de schade willenbeperken (secundaire) en op de tertiaire aanvullende maatregelen. Focus bij het kiezen van demaatregelen dus eerst en vooral op de organisatorische en primaire preventiemaatregelen, vul aanmet maatregelen uit de andere niveaus (zie tabel).

Primaire maatregelen zijn erop gericht de oorza-ken aan te pakken, m.a.w. stressoren te voorko-men. Dit kan onder meer gaan om materiële inrich-ting van de werkposten, sleutelen aan dearbeidsorganisatie, genoeg werkoverleg voorzientussen de verschillende niveaus in de onderne-ming,…

Secundaire en tertiaire maatregelen pakken degevolgen aan.

Secundaire maatregelen trachten de schade tebeperken door bv. de weerbaarheid te vergrotend.m.v. een opleiding.

Tertiaire maatregelen werken curatief en zijngericht op het herstellen van de schade die is ont-staan door werkgerelateerde stress.

Voorbeelden: psychologische begeleiding, wederte-werkstelling van de slachtoffers,…

Overzicht knelpunten enmaatregelen

Preventiehiërarchie

Beter voorkomen dan genezen

Tip:Vanaf P.16 vindt u een aantal specifieke risico’s en mogelijke organisatorische maatregelen voorde bouwsector.


navbdossier

© NAVB-CNAC 2005

Stap 4. Voer de maatregelen uitStel een actieplan op voor het uitvoeren van de gekozenmaatregelen en koppel regelmatig terug naar de betrokke-nen. Bepaal wie welke rol en taak krijgt in het hele proces.Sleutelvoorwaarden zijn openheid en communicatie,inspraak en een goede voorbereiding.

Sommige maatregelen zijn niet zo heel ingrijpend maarlaten toe op korte termijn toch een heel wat beter resul-taat te behalen. Deze maatregelen kunnen eerst ingevoerdworden. Daarnaast is het uiteraard belangrijk niet alleen tegaan voor de snelle winst maar ook meer ingrijpende ver-anderingen niet uit de weg te gaan.

Primair Secundair Tertiair

Organisatie Stressoren in het werk of deorganisatie vermijden ofreducerenontwerp van functies, verbete-ren van de arbeidsomstandig-heden (veiligheid, ergonomie),verbeteren van arbeidsvoor-waarden (loon, uurroosters,loopbaanontwikkeling,…), ver-betering arbeidsverhoudingen,optimaliseren van het aanwer-vingsbeleid

Herontwerpen van functiesGezondheidspromotie ophet werk organiseren

Specifieke acties voorgetroffen groepen

Individu Problemen vermijden: gezondelevensstijl, afstemming persoon-werk, gezin-werk

Opleiding om de individu-ele weerbaarheid te vergrotenLeren omgaan met stress

“Herstel op maat”Stress managementEmployee Assistance Programs

Actieplan

“Quick-wins”

Bij de uitvoering kan u ervoor kiezen om de voorgestelde maat-regelen eerst uit te testen in eenpilootproject in een afdeling ofwerf vooraleer het in te voeren inhet hele bedrijf. Dit laat toe omtussentijds te evalueren en bij teschaven waar nodig.

Ook kan er een stapsgewijzeinvoering van de maatregelengebeuren door middel van eeninvoeringstraject in fases waarinde korte- en langetermijnmaat-regelen zijn beschreven.

In bijlage 3 vindt u een hulp-middel om het actieplan uit tewerken.

4 principes voor een actieplanConcreet: verbind aan elke doelstelling een duidelijke maatregel en een specifieke actie

Realistisch: de maatregel is zinvol, haalbaar en resultaatgericht

Meetbaar: het resultaat is meetbaar, definieer hoe dit gemeten moet worden

Begrensd in tijd: plak steeds een deadline op de uit te voeren acties

De leidinggevenden spelen een grote rol bij het doorvoeren van (structurele) veranderingen. Ookde ondersteuning met de preventieadviseur, het Comité en HRM is hierbij cruciaal. Maak voldoendemiddelen en mensen vrij voor de uitvoering van het actieplan.


navbdossier

© NAVB-CNAC 2005

Stap 5. Evalueer en stuur bijEens de maatregelen een tijdje in voege zijn, is het tijd om te evalueren. Deze stap wordt vaakverwaarloosd, maar is desalniettemin van grote waarde. Management van werkdruk en stress is eencontinu proces. Regelmatige evaluaties werpen een licht op de efficiëntie van de maatregelen enhet actieplan en geven informatie over de bij te sturen elementen. Op basis hiervan kunnen danvervolgactiviteiten gepland worden.

Checklist: Kritische succesfactoren

❏ Creëer een draagvlak.

❏ Zorg voor duurzame preventie en ondersteuning vanwege de directie.

❏ Hanteer een top-downbenadering om de onderneming te sensibiliseren en maatregelen op eensuccesvolle manier in te voeren.

❏ Sleutelfiguren in de organisatie moeten zich bewust zijn van hun voorbeeldfunctie; alleen als zijook actief hun schouders onder het project zetten, zullen de maatregelen succes hebben.

❏ Besteed bijzondere aandacht aan het lager en middenkader, zij staan het dichtst bij de werkvloeren hebben een belangrijke scharnierfunctie in het veranderingsproces.

❏ Hanteer een participatieve aanpak om de knelpunten en risico’s in kaart te brengen.

❏ Een open houding en inspraak zijn erg belangrijk. Licht vooraf de werknemersvertegenwoordigersen de personeelsdienst in. Duidelijkheid over de te bereiken doelstellingen moet vermijden dat dewerknemers een verborgen agenda veronderstellen. Daarnaast moeten de werknemers het gevoelhebben dat ze kritiek mogen uiten zonder dat dit eventuele gevolgen zal hebben voor hun carrière.Garandeer anonimiteit bij het verzamelen van de gegevens.

❏ Besteed voldoende tijd aan de manier waarop de communicatie zal plaatsvinden.

❏ Indien de invoering van de maatregelen in meerdere onderdelen zal gebeuren, zorg er dan voor datdit op een overzichtelijke wijze gebeurt.

❏ Bereid de technische en organisatorische maatregelen goed voor en volg ze goed op. Vermijd kin-derziektes die het vertrouwen in een goed resultaat ondermijnen.

❏ Probeer reeds op korte termijn een resultaat te boeken dat aanspreekt, dit kan een belangrijkesymbolische functie hebben en het vertrouwen en de motivatie stimuleren.

❏ Ingrijpende veranderingsprocessen zoals technologische en organisatorische vernieuwingen kunnenop hun beurt werkstress genereren, het is dus cruciaal dat de verandering goed wordt omkaderd.

In 5 stappen naar een preventiebeleidRandvoorwaardeOpteer voor een trajectbenadering, integreer de aanpak van stress in de globale aanpak van de risi-co’s in het bedrijf.

Stap 1. Creëer een draagvlakEngagement van de bedrijfsleiding én de werknemers

Stap 2. Detecteer de knelpunten en stel de diagnoseVerzamel de beschikbare gegevens en breng de stressoren in kaart

Stap 3. Inventariseer de risico’s en denk na over mogelijke oplossingenWerk op verschillende niveaus, hou rekening met de preventiehiërarchie

Stap 4. Voer de maatregelen uitStel een actieplan op en bepaal wie wat doet, denk zowel op korte als op langere termijn

Stap 5. Evalueer en stuur bijBeoordeel de doeltreffendheid van actieplan en maatregelen, stuur bij indien nodig


navbdossier

© NAVB-CNAC 2005

Veelvoorkomende knelpunten enmogelijke oplossingenEr zijn verschillende manieren om ervoor te zorgen dat een werksituatie verbetert. Voor een goedresultaat is het belangrijk dat de onderneming werkt aan de oorzaken van een te hoge werkdruk.

Hieronder vindt u een aantal veelvoorkomende knelpunten voor de bouwsector en een aantal moge-lijke oplossingen en aanbevelingen. Vaak zijn deze knelpunten nauw met elkaar verbonden. Daaromis een geïntegreerde aanpak, waarbij alle aspecten van het werk samen in ogenschouw genomenworden, onontbeerlijk.

Knelpunt: Hoog werktempo en weinig regelmogelijkhedenBouwbedrijven zijn afhankelijk van de markt en moeten kort op de bal kunnen spelen. De laat-ste jaren is er een evolutie naar kortere oplevertermijnen waardoor het werkritme onder druk

komt te staan. Dit in combinatie met het veelvuldig wijzigen van de plan-nen en/of het ontbreken van de plannen zorgt voor piekmomenten enmaakt het vaak onmogelijk het werk goed voor te bereiden en uit te voe-ren. Het is dan ook essentieel dat het opdrachtgevend bestuur (opdracht-gever, architect en ingenieur) zich zeer goed bewust is van de gevolgen voorde uitvoerende werknemers en zich nauwlettend aan de opgegeven deadlineshoudt. Ook is het cruciaal dat de veiligheidscoördinator-ontwerp bij de plan-ning van de werkzaamheden betrokken wordt van in de studiefase van het pro-ject.

Het verwerken van deze wijzigingen op het laatste moment vraagt immers veeltijd en concentratie van de betrokkenen en heeft zijn invloed op de kwaliteitvan het geleverde werk. Hoe frequenter de aaneenschakeling van onvoorspel-bare taken, hoe groter de belasting voor de werknemers.

Een hoog werktempo kan, maar hoeft niet altijd problematisch te zijn. Hetkan ook niet altijd vermeden worden. Als er genoeg regelmogelijkhedenen sociale ondersteuning geboden worden, is het best mogelijk dat dewerknemers het hoge werktempo niet aanvoelen als stressfactor maar alseen uitdaging. Zolang het uiteraard binnen de perken blijft en geen per-

manente toestand wordt. Een hoog werktempo kan onveilige situaties enfouten in de hand werken. Realistische deadlines, zelf het werk en eventu-

ele problemen kunnen regelen en oplossen en niet uitsluitend afhankelijkzijn van anderen voor het uitvoeren van het werk, zijn zeer belangrijk.

Mogelijke stressoren in de arbeidssituatie

Mogelijkegevolgen Aanbeveling of mogelijke oplossing

Hoog werktempo

Weinig regelruimte

StressFoutenOnveilige situa-tiesZiekteFrustratie…

- Maak een duidelijke en haalbare planning waarinduidelijk de verschillende stappen staan beschre-ven (wie moet wat aanleveren en wanneer).

- Voorzie ook een beslissingsplanning met de beslis-singen die de opdrachtgever moet nemen om degestelde einddatum te halen. Kom hier elke vergade-ring met het bestuur op terug. Stel een coördina-tiemanager aan om dit nauwlettend op te volgen.Wees hierin kordaat.

- Voorzie voldoende regelruimte of autonomie voorde werknemers om hun taak uit te voeren en proble-men zelf op te lossen.

- Voorzie overleg en contactmogelijkheden met de lei-dinggevenden en tussen collega’s onderling.

- Beperk overwerk.- Voorzie voldoende herstelperiodes, rustpauzes.- Maak tijd voor een kwalitatieve werkvoorbereiding

en uitvoering.- Zorg voor opleiding en training bij het invoeren

van nieuwe technieken en materialen,… - Tracht voldoende buffers in te bouwen om een

onverwacht probleem het hoofd te kunnen bieden.…


navbdossier

© NAVB-CNAC 2005

Knelpunt: (Te) veelgespecialiseerde deeltakenHet versnipperen van het werk in vele kleinedeeltaken waarvan elke werknemer een stukjemoet uitvoeren, is sinds lange tijd eenbeproefde methode om het werk in te delen.Een te verregaande opdeling kan er echter toeleiden dat de werknemer veel repetitief en wei-nig uitdagend werk moet uitvoeren. Dit kan opkorte termijn misschien de schijn van eenhogere efficiëntie en productiviteit creëren,maar het beperkt de regelmogelijkheden vanhet werk ernstig, waardoor de werknemer mak-kelijker gedemotiveerd zal raken en minderbetrokken is bij zijn werk.

Vooral werknemers met een uitsluitend uitvoe-rende functie zullen nog nauwelijks moetennadenken bij wat ze doen en leren nog weinigof niets bij. Dit noemt men een “smalle taak”.Het leidt tot een dekwalificering en een verliesaan polyvalentie. En dat terwijl bijleren en erva-ring verwerven cruciale punten zijn voor demotivatie van de werknemers.

Een hele dag een muur opvoegen is repetitiefwerk, wat demotivatie in de hand kan werken

Bekister: “Bij ons heeft ieder zijn specifieke deeltaak. De ene timmert debekisting, de andere zorgt vervolgens voor de montering, iemand plaatst de

bewapeningen,… Hierdoor kunnen we efficiënter en sneller werken. Ten minste als er niets verkeerd loopt, want vermits iedere werknemer

afhankelijk is van de andere werknemer, loopt de hele planning in het honderdals er een onverwacht probleem opduikt. De andere werknemers zitten

dan met de vingers te draaien en moeten nadien overuren maken om het werk weer in te halen.”

Mogelijke stressoren in de arbeidssituatie Mogelijke gevolgen Aanbeveling of mogelijke oplossing

Verregaande versnippe-ring van de taken ‘Smalle’ taken (bv. alleenuitvoerende taken)

Weinig uitdaging (cf. saai werk)Weinig betrokkenheid

- Voorzie:- taakroulatie, waarbij de werknemers perio-

diek wisselen tussen uitvoerende functies- taakverbreding: voeg bv. verschillende uit-

voerende taken samen- taakverrijking: d.w.z. ‘brede’ of ‘volledige’

taken: werk dat zowel voorbereidende, uit-voerende als ondersteunende taken bevat.Dit verhoogt de mogelijkheden om zelf tebepalen hoe het werk wordt ingedeeld en denodige afwisseling in te bouwen. De werk-nemer zal ook meer bijleren en een bredereervaring opdoen

- Stimuleer mensen om mee te denken viatoolboxmeetings en leg regelende taken nietalleen bij de leidinggevenden.

- Probeer zoveel mogelijk met zelfstandigeteams te werken waarbij de nadruk eerder ligtop het volledig afwerken van een (deel)pro-duct i.p.v. op de vakgerichte en elkaar opvol-gende taakverdeling.

Piekbelasting door hetopgelegde werktempo

Weinig regelen leer-mogelijkheden

Hogere fysiekebelasting door bv.repetitief werk


navbdossier

© NAVB-CNAC 2005

Ploegbaas: “Omdat men de werfleiders wil ontlasten komt er elk jaar meerverantwoordelijkheid op mijn schouders terecht. Op zich heb ik daar geen

bezwaar tegen, maar het akkoord van de werfleider blijft nodig bij nagenoegelke kleine beslissing die er genomen moet worden, van bestelling tot wijzevan uitvoering. En dat terwijl de werfleider toch zeer vaak afwezig is. Dit

vertraagt de zaken onnodig, waardoor de deadlines niet tijdig gehaald wordenen ik op het matje geroepen wordt.”

Om meer afwisseling te scheppen tussen de taken, kan er gekozen worden voor het flexibel latenroteren van mensen over verschillende projecten en taken. Dit kan echter ook een gevaar inhou-den. Als er niet voldoende rekening gehouden wordt met een evenwichtige verdeling van de men-sen over de verschillende ploegen, kan er een getouwtrek ontstaan om de beste mensen, waardoorde minder ervaren werknemers steevast uit de boot vallen. Bovendien kan het voortdurend wisse-len van mensen ook veel tijd kosten zonder dat het veel oplevert. Ze moeten zich immers telkensopnieuw inwerken. Voer daarom steeds een beheerste flexibiliteit in waarbij er een evenwichtigeverdeling over de groepen wordt nagestreefd. Een manier om dit op te vangen is evenwichtigegroepen of koppels van werknemers samenstellen die zelfstandig kunnen functioneren en voorafde volgorde van de rotatie vastleggen.

Aannemer: “Onlangs hebben we in het kader van een pilootproject eenexperiment uitgevoerd met zelfstandige bouwploegen. Elke ploeg bestond uiteen aantal metselaars, bekisters, ijzervlechters en timmerlui. De ploeg kreeg

een grotere verantwoordelijkheid, en had naast voorbereidende ookuitvoerende en regelende taken. De werknemers maakten de afspraken met deklant en zorgden voor de bestelling van de materialen. Ze werden ook van in

het begin bij de voorbereiding betrokken. Iedere beroepsgroep nam hetvoortouw in de discipline waarin zij gespecialiseerd waren, de anderen hielpen

waar nodig en leerden zo ook taken van andere vakdisciplines. De ploegrapporteerde aan de werfleider en kon hier ook steeds terecht bij een

probleem. Onze ervaring was zeer positief. De werfleider kreeg tijd vrij voorzijn andere taken. Het werk werd interessanter, de werknemers voelden zich

meer betrokken bij het werk en ze waren beter afgestemd op de anderewerknemers. Hierdoor verliep het werk ook vlotter en sneller en kon de

werkdruk beperkt worden.”

Een voordeel van zelfstandige ploegen is inderdaad dat een groep werknemers gezamenlijk zowelvoorbereidende, ondersteunende als organiserende taken kan uitvoeren en er dus makkelijker ‘vol-ledige’ of ‘brede’ taken kunnen ontstaan. Deze autonomie laat toe om makkelijker af te wisselentussen kortcyclische taken (waarbij de werknemer in een korte tijdspanne eenzelfde handeling moetuitvoeren) en complexere taken. Teamleden zullen bij problemen ook veel sneller en doeltreffen-der kunnen bijsturen. Ook winnen de werknemers aan contactmogelijkheden en ondersteuning van-wege de collega’s.

Opmerking:Het invoeren van een systeem van zelfstandige ploegen heeft uiteraard zijn weerslag op dewerkzaamheden op kantoor, zoals de werkvoorbereiding, de planning en de calculatie. De werk-nemers op het terrein zullen ook meer bij deze activiteiten betrokken moeten worden. Dat bete-kent dat de leidinggevende meer begeleidende en sturende taken op zich zal moeten nemen.


navbdossier

© NAVB-CNAC 2005

Knelpunt: Onvoldoende inzicht en overzicht inzake het bouwprocesHet goed structureren van een bouwproces is niet makkelijk. Door de vele part-ners die telkens bij een project betrokken zijn, is het soms moeilijk om op eentransparante manier samen te werken. Het risico bestaat dat er een “eilan-dencultuur” ontstaat waarbij iedereen met de eigen taak bezig is maar geeninzicht of overzicht heeft over het geheel. Een verregaande opsplitsing in deel-taken kan dit nog versterken.

Op de werf kan dit leiden tot vertragingen, fouten, een lage betrokkenheid vande werknemers en een verhoogde werkdruk voor de werknemers die het geheelmoeten coördineren. Ook voldoende info over de deadlines en de te vervullentaken maakt het werk voor de werknemers meer beheersbaar. Het is ook moti-verend om naar een welbepaald doel toe te werken.

Metselaar: “Onze ploegbaas gaatover de bestellingen en

onderhandelt met de werfleider,de leveranciers,… Hij is de enigedie op de hoogte is van de dingendie moeten gebeuren op de werf.

Dit schept problemen als hijafwezig is, want niemand weet

dan nog wie waarvoorverantwoordelijk is.”


Weinig of geen inzicht inhet volledige bouwproces

Alleen verantwoorde-lijk voor de eigentaak; lage betrokken-heidFoutenVerhoogde werkdruken piekmomentenVerloren momentenOverurenVerlies aan voelingmet de praktijk

- Bij de voorbereiding het volledige bouwpro-ces in kaart brengen en hierbij aangeven waarin het proces de ingenieurs, aannemers, werf-leiders,… elkaar minstens moeten spreken ofmoeten betrekken bij beslissingen.

- D.m.v. een toolboxmeeting kunnen de werk-zaamheden geregeld besproken worden enweet iedere werknemer wat van hem verwachtwordt.

- De betrokkenheid bij het proces kan verhoogdworden door de individuele prestaties vanwerknemers te koppelen aan de prestaties vande ploeg.

- Zoveel mogelijk met zelfstandige teams wer-ken, bv. een ploeg gezamenlijk verantwoorde-lijk maken voor het afwerken van eenafgerond geheel. Dit kan gaan om werk datover meerdere dagen gespreid is. Voorwaardeis wel dat de werknemers vooraf goed geïn-strueerd worden.

- Projectleider aanstellen die verantwoordelijkis voor de goede afloop van het hele proces.

- Werknemer als schakel aanstellen tussen deafdelingen, aannemers, architect,…

Knelpunt: Lange verplaatsingen van en naar de werfEen dag op de bouwwerf begint meestal voor dag en dauw en er gaat dik-wijls nog een lange verplaatsing aan vooraf. Uit economische overwegingenworden immers ook steeds meer werven in andere regio’s aangenomen. Metvaak lange verplaatsingen voor de werknemers tot gevolg. Ook het coördi-nerend personeel dat van werf tot werf gaat, verliest hierdoor veel tijd bijhet bezoeken van de bouwwerven, waardoor er natuurlijk minder tijd is voorhet werk zelf en voor de goede opvolging van de werven.

Mogelijke stressoren inde arbeidssituatie Mogelijke gevolgen Aanbeveling of mogelijke oplossing

Verre verplaatsingen(woon-werkverkeer, werf-bezoeken,…)

StressVermoeidheid, teweinig rustMeer kans op ver-keersongevallenHoge verplaatsings-kostenTijdverlies

- Hou indien mogelijk rekening met de woon-plaats van de werknemer bij het toewijzen vande werven.

- Pas eventueel de werkuren aan bij werven dieop een grote afstand liggen.

- Tracht collectief vervoer te voorzien zodat dewerknemers samen naar de werf kunnen reizenen ze geen energie moeten steken in hetbesturen van een voertuig.

Knelpunt: Geen duidelijke leiding en weinig feedbackDuidelijk leiderschap is belangrijk om stress te vermijden. Onduidelijkheid over wie de bevoegd-heid heeft om de beslissing te nemen, leidt immers tot onzekerheid en twijfel bij de werknemers.Een veelgehoorde klacht binnen de sector zijn tegenstrijdige bevelen van leidinggevenden. Het isdan onduidelijk voor de werknemer welk bevel hij moet volgen of wiens bevel prioriteit heeft. Con-sequent leiderschap waarbij iedereen op gelijke voet behandeld wordt en weet welke regels en doel-stellingen gelden, heeft een remmend effect op werkstress.

Metselaar: “Op momenten dat er hard gewerkt moet worden, zijn er altijd collega’s die zich hieraan proberen te onttrekken. Ze verdwijnen dan om het kwartier om een sigaretje te roken.

De ploegbaas durft hier niets van te zeggen uit angst dat hij een agressievereactie krijgt. Dit zorgt voor heel wat spanning bij de rest, zij hebben het

gevoel dat de leiding met twee maten en twee gewichten meet.”

Sociale ondersteuning vanwege leidinggevenden is een belangrijk aspect bij het ver-mijden van werkstress. Een goede ondersteuning vanwege de chef heeft zelfs een posi-

tiever effect op het vermijden van stressreacties dan de ondersteuning door colle-ga’s en een grotere positieve impact op de werksfeer. In de praktijk blijkt dat veelleidinggevenden de invloed van sociale ondersteuning op de sfeer en de werkdrukwel eens durven onderschatten. Ook het tonen van waardering over het werk wordtal eens over het hoofd gezien. Men gaat er al gauw van uit dat de werknemers welweten dat ze goed bezig zijn. Waardoor het lijkt dat de chef alleen maar oog heeftvoor negatieve aspecten.


navbdossier

© NAVB-CNAC 2005

Knelpunt: Slechte informatiedoorstroming -tegenstrijdige taakeisenHet klinkt evident: een slechte informatiedoorstroming belemmert de efficiën-tie en zorgt voor onzekerheid. Binnen de bouwsector is er meestal wel vol-doende ruimte voor informeel overleg, maar het is cruciaal dat dit aangevulden uitgebreid wordt met gestructureerd en periodiek overleg. Een probleem dathiermee samenhangt, is het feit dat er vaak geen duidelijke taakverdelingbestaat en er dus geen duidelijkheid is over wie wat moet doen. Hierdoor gaater vaak kostbare tijd verloren.

Stukadoor: “De opdrachten die we krijgen zijn soms

tegenstrijdig. Het gebeurtregelmatig dat we aan een

dagopdracht bezig zijn en dat de werfleider je wegroept

om te komen helpen met iets anders.”


Geen gestructureerdwerkoverleg tussen deafdelingen onderling entussen de ploegen of tus-sen hoofd- en onderaanne-mers

Slechte informatiedoor-stroming naar de ver-schillende niveaus

Onduidelijke taakverde-ling en prioriteiten

Wijzigingen en laat aan-leveren van goedge-keurde plannen

FoutenWachttijdenVerhoging kostenOnduidelijkheid overde takenDubbel werkOnvoldoende onder-steuning

Verkeerde uitvoeringVerhoogde tijdsdrukBepaalde wijzigingengaan verlorenOntstaan van conflic-ten…

- Periodiek werkoverleg tussen afdelingen.- Multidisciplinaire projectevaluaties.- Voorzie voldoende contactmogelijkheden: lei-

dinggevenden moeten beschikbaar zijn vooroverleg.

- Communiceer eenduidig en volgens een vast-omlijnd patroon en volg steeds dezelfdekanalen. Stel iemand aan die stelselmatig dewijzigingen en beslissingen communiceertnaar de groep.

- De planning bewaken en opvolgen.- De opdrachten en taakverdeling duidelijk uit-

werken op papier en aan alle betrokken par-tijen doorgeven.

- Plannen wie met wie moet overleggen opwelke momenten en door wie en hoe de wijzi-gingen naar de betrokkenen zullen gecommu-niceerd worden.

- Duidelijk leiderschap (zie punt “Knelpunt:Geen duidelijke leiding en weinig feedback”).


navbdossier

© NAVB-CNAC 2005

Timmerman: “Er is bij ons wel genoeg ruimte voor overleg, er worden vaakvoorstellen gedaan door de collega’s om het werk vlotter te doen verlopen.Vaak zijn dat heel praktische, concrete voorstellen die niet zoveel tijd en

middelen vragen om ze in te voeren. Onze baas belooft dan dat hij het zalvoorleggen aan zijn leidinggevende, maar meestal horen we er achteraf nog

weinig van, of komt er pas na maanden een reactie van hogerhand.”

Knelpunt: Onveilige en oncomfortabele werkomstandighedenAlhoewel er de laatste jaren belangrijke inspanningengebeurden op het vlak van veiligheid en gezondheid van dewerknemers, blijft de sector kampen met een hoog ongeval-lencijfer. Gevaarlijke en oncomfortabele arbeidsomstandig-heden kunnen een belangrijke bron van stress zijn, om nogmaar te zwijgen van het menselijk en sociaal leed indien ereen arbeidsongeval gebeurt. Maar ook op kantoor kan hetlawaai van rinkelende telefoons, kopieerapparaten, pra-tende werknemers,… de concentratie bemoeilijken energernis opwekken. Ook hier kan de coördinator-verwezen-lijking een belangrijke inbreng hebben. Kenmerkend voorbouwwerkzaamheden is dat veel werk in open lucht moetgebeuren. Op de bouwwerf kunnen de weersomstandighedeneen serieuze spelbreker zijn: regen, kou, wind, hitte,… Datkan de werkbelasting ernstig verhogen. Aan de weersom-standigheden zelf valt weinig te doen. Wel is het belangrijkaangepaste maatregelen te nemen om de risico’s en hinderzoveel mogelijk uit te schakelen en te beperken. Maakindien nodig dus ook gebruik van het voorziene stelsel vanbestaanszekerheid bij weerverlet.


Onvoldoende ondersteu-ning aan werknemers

Onduidelijk wie debeslissingen moet nemen

Te weinig verantwoorde-lijkheden delegeren

Onduidelijkheid overde taakeisenOntstaan van conflic-ten of meningsver-schillenGeen gevoel vanwaarderingOnzekerheid wiensbevelen op te volgen

Overbelasting van deleidinggevende dieniet anders doet dancontroleren en nietmeer aan zijn anderetaken toekomt

- Bepaal een duidelijke hiërarchie in de onder-neming en communiceer ook op deze manier.

- Laat opdrachten telkens centraal binnenko-men (bv. contactpersoon).

- Leg de normen en manier van beoordelen opvoorhand vast, zodat iedereen weet wat erverwacht wordt.

- Stel duidelijke en haalbare eisen, zowel quahoeveelheid, kwaliteit als tijdsduur.

- Ontwikkel een eenduidige visie of strategievan leiding geven, wees consequent.

- Zorg voor duidelijke instructies. De aard vande opdracht en de status moet duidelijk zijn:gaat het om een correctie, een bevel, eenadvies,…?

- Geef heldere en opbouwende feedback aande werknemers over hun functioneren enbespreek de verwachtingen.

- Bespreek doelstellingen en prioriteiten metde werknemers, bij voorkeur tijdens eengestructureerd werkoverleg.

- Durf verantwoordelijkheden te delegeren.- Verdeel taken evenwichtig onder de werkne-

mers.- Wees op de hoogte van wat er gebeurt op de

vloer en volg de activiteiten op.- Voorzie ook voldoende mogelijkheid voor

informeel overleg tussen collega’s en leiding-gevenden.

- Koppel resultaten en beslissingen steedsterug naar de werknemers.

Onveilige en oncomfortabele werkomstandigheden


navbdossier

© NAVB-CNAC 2005

Dekvloerlegger: “In de traphallen van een nieuw gebouw is er vaak weiniglicht, vooral in de winter. Na een halve dag begint dit pijnlijk te worden aan

de ogen. Meer kunstmatige verlichting zou een oplossing zijn.”


Machines, gereedschap,materialen

ValpartijenRugklachtenSnijwonden…

- Geef duidelijke werken veiligheidsinstruc-ties.

- Respecteer het veiligheids- en gezondheids-plan.

- Geef toolboxmeetings met korte toelichtingvan een veiligheidsthema

- Voorzie persoonlijke beschermingsmiddelen(handschoenen, helm, bril, ademhalingsbe-scherming, valbescherming,…) en degelijkgereedschap en machines (ergonomisch, vei-lig,…).

- Aanvaard geen wanorde op de werven.

Gevaarlijke producten DermatoseVergiftiging…

Werken op hoogte Vallen

Moeilijke werkhoudingen

Lichamelijke belasting

Rugklachten Voorzie:- training in het ergonomisch tillen en dragen

van lasten- ergonomische hulpmiddelen (karretjes,

transpalet,…)- …

Lawaai

Verlichting(te veel of te weinig)

Klimaat (kou, wind, regen,hitte,…)

GehoorverliesVermoeide ogenVerblindingVallen of struikelenFouten

Op de werf:Voorzie gehoorbescherming (oordopjes,gehoorkappen,…).

Op kantoor:Plaats kopieer- en faxmachines in een apartlokaal, voorzie compartimentering voor land-schapskantoren, zorg voor voldoende overleg-en vergaderruimte, een koffielokaal voor depauzes,…

- Scherm de werkplaatsen zo goed mogelijk aftegen regen, wind en koude.

- Plaats airco of verwarming in de werfketen.- Maak gebruik van het weerverletstelsel.- Zorg voor beschermende kledij om grote tem-

peratuurschommelingen tussen binnen en bui-ten tegen te gaan.

- Pas de uurregeling aan.- Voorzie desgevallend koele dranken (liefst

water, alcohol is verboden) of warme drankenin de winter.

- Zorg voor voldoende rustpauzes.- Voorzie sociale voorzieningen.

Secretaresse: “Op dagen dat hetslecht weer is en veel collega’s opkantoor zijn, kan je je bijna nietconcentreren door het lawaai.

Iedereen maakt van degelegenheid gebruik om bij te

praten, te overleggen, telefonischeafspraken te maken en te

kopiëren. Een aantal apartelokalen om rustig te kunnen

werken of om te vergaderen zougeen overbodige luxe zijn.”


navbdossier

© NAVB-CNAC 2005

Knelpunt: Onvoldoende logistiek materiaal of gereedschapNiets is vervelender dan een deadline na te streven en vast te stellen dat de logistiek niet volgt.Late leveringen van materiaal, tekort aan gereedschap, slechte kwaliteit van materialen,…kunnen het bouwproces nodeloos vertragen. Efficiënt overleg en een goede planning zijn ookhier essentieel.

Mogelijke stressoren inde arbeidssituatie Mogelijke gevolgen Aanbeveling of mogelijke oplossing

Tekort aan materialen

Te late levering van materiaal

Levering op de verkeerdeplaats

Tekort aan gereedschap ofmachines

Gereedschap onvindbaar

Slechte kwaliteit vangereedschap en materiaal

Vertraging van dewerkenVerhoging van dewerkdrukNiet kunnen werkenFrustratie

- Maak een duidelijke planning van welke mate-rialen, gereedschappen en machines er nodigzijn, op welke plaats en op welk tijdstip enbepaal wie hiervoor verantwoordelijk is. Geefde planning door aan de betrokkenen.

- Stel een verantwoordelijke op de werf aandie dit opvolgt en een ‘back-up’ voor wanneerdeze persoon afwezig is.

- Controleer het materiaal bij aankomst.- Anticipeer op mogelijke problemen door een

kleine buffervoorraad zodat het werk niet stil-gelegd moet worden.

- Voorzie een vaste bergplaats voor het gereed-schap en sluit deze af na het werk.

- Vervang geregeld het gereedschap en de hulp-middelen en controleer het op mankementen.

Knelpunt: Geen duidelijk omlijnde competenties en afwezigheid van eenopleidingsbeleid

Werving en selectieEen aangepaste werving en selectie van kandidaten kan in belangrijke matestress voorkomen. Door vooraf nauwkeurig het profiel te bepalen waaraan eengeschikte kandidaat moet voldoen, vermijdt u immers dat de kandidaatachteraf niet mee kan met de groep. Competentieprofielen kunnen daar-bij een belangrijk hulpmiddel zijn. Moet de kandidaat gespecialiseerdetaken aankunnen of eerder polyvalent zijn? Daarnaast is een goede inpas-baarheid van de kandidaat in de groep een mogelijk selectiecriterium.

Ruimte voor onthaal en opleiding van nieuwe werknemers is essentieelvoor een goede integratie in de groep en voorkomt dat er achteraf span-ningen ontstaan of fouten gemaakt worden.

Vloerder: “Bij het leveren van het materiaal worden alle gegevens nauwlettendgecontroleerd. Als er te weinig materiaal werd geleverd of we dreigen zonder tekomen zitten, verwittigen we onmiddellijk de werfleider die dan alles zo snel

mogelijk regelt. Er wordt steeds een hiërarchie van verantwoordelijkenaangesteld. Als de ene afwezig is, kan de volgende in lijn verder opvolgen.”

Ploegbaas: “In de bouw is er dikwijls een tekort aantechnisch geschoolde arbeiders. Bij gebrek neemt men danmaar arbeiders die niet helemaal aan de profielvereisten

voldoen in de hoop dat ze zich snel inwerken. Dit is voor niemand goed, want er is onvoldoende tijd om

de nieuwe werknemers op te leiden ‘op de werkvloer’,waardoor ze soms niet verder kunnen werken, en het

vertraagt de naaste werknemers want zij moeten vaak defouten achteraf mee helpen rechtzetten. Dit zorgt voorextra werkbelasting en frustratie langs beide kanten. Een betere screening van de beschikbare kandidaten

vooraf zou al heel wat helpen.”


navbdossier

© NAVB-CNAC 2005

Aanwezige werknemersMaar ook aandacht voor de competenties van de aanwezigewerknemers is van belang. Dit daagt hen uit om hun kwalitei-ten en vaardigheden ten volle te benutten en verder uit tebouwen. Een goed loopbaanbeleid kan bovendien de bedrijfs-binding verhogen. Functioneringsgesprekken kunnen helpenom een goede afstemming tussen werknemer en loopbaan teverkrijgen. Door het aanbieden van opleidings- en doorgroei-mogelijkheden is de werknemer in staat om zijn carrière enmogelijkheden verder uit te bouwen. Een vormingsbeleid opmaat van de werknemers verhoogt de belastbaarheid en laathen toe zich beter en efficiënter aan te passen aan de nieuwewerkmethodes.

Personeelsverantwoordelijke: “We merkten dat er in depraktijk behoefte was aan personen die behalve

dakbedekking aanbrengen ook de dakafdichters meekonden helpen met de afwerking. Door een gerichtebijscholing hebben we aan onze dakdekkers de kans

gegeven om hun kennis uit te breiden. Zo zijn ze brederinzetbaar en krijgen klanten ook geen heel leger

verschillende mensen over de vloer. Het werkt ook snelleren onze mensen zijn meer gemotiveerd omdat ze nu

kunnen afwisselen tussen de verschillende disciplines.”


Onduidelijke profielenvoor aanwervingwerknemers

Geen instructies ofbegeleiding vooronervaren werknemers

Geen of weinigloopbaanperspectieven ofleermogelijkheden

Verkeerde selectie vankandidaten

Leidinggevenden zijnvoortdurend bezig metonvoorziene taken

Werknemers kunnenhun capaciteiten nietoptimaal benutten enuitbouwen

- Stel voor de verschillende functies in hetbedrijf functie- en competentieprofielen op.Deze kunnen ook gebruikt worden om debijscholingsnoden van werknemers te bepalenen op te volgen.

- Werk een passend loopbaanbeleid uit.- Voorzie interne of externe training.- Stel een peter of meter aan voor onervaren

werknemers.

Tip:Op www.serv.be en http://vdab.be/cobra/ vindt u een uitgebreide lijst met beroepsprofielenvoor de bouwsector.


navbdossier

© NAVB-CNAC 2005

Mogelijke knelpunten Aanbeveling Voorstel maatregelen bedrijf

Arbeidsinhoud❏ Monotoon werk❏ Onvolledige functie❏ Kortcyclisch werk❏ Werk geen afgerond geheel

❏ Voorzie:- taakroulatie, waarbij de werknemers periodiek wisselen tussen uitvoe-

rende functies- taakverbreding: voeg bv. verschillende uitvoerende taken samen- taakverrijking: d.w.z. ‘brede’ of ‘volledige’ taken: met zowel voorbe-

reidende, uitvoerende als ondersteunende taken❏ Stimuleer creativiteit, initiatief en verantwoordelijkheid❏ Werk met zelfstandige teams die een (deel)product volledig afwerken

Taakbelasting❏ Overbelasting door tijdsdruk❏ Overbelasting door

nauwkeurig, ingespannenwerk

❏ Onderbelasting❏ Emotionele belasting

❏ Stem werkaanbod en -capaciteit op elkaar af❏ Haalbare deadline❏ Gefaseerde planning met duidelijke afspraken en procedures❏ Voldoende herstelperiodes, rustpauzes❏ Kwalitatieve werkvoorbereiding en uitvoering❏ Buffers inbouwen om een onverwacht probleem het hoofd te bieden❏ Voorzie voldoende regelruimte❏ Voldoende pauzes❏ Afwisseling in het werk❏ Functioneringsgesprekken om taken en capaciteiten beter af te stem-

men❏ Overleg- en contactmogelijkheden❏ Ondersteuning door chef en collega’s

Verantwoordelijkheid❏ Onvoldoende verantwoorde-

lijkheden❏ Te grote verantwoordelijkheid❏ Onduidelijke taakeisen of

functieomschrijvingen❏ Tegenstrijdige taakeisen

❏ Functie- en competentieprofielen❏ Functioneringsgesprekken❏ Loopbaanbeleid op maat❏ Taakverbreding en –verrijking❏ Delegeer verantwoordelijkheden❏ Zelfstandige bouwploegen❏ Peter of meter voor onervaren werknemers❏ Voldoende inwerktijd❏ Opleiding, opvolging en ondersteuning❏ Opdrachten en taakverdeling vastleggen❏ Prioriteiten vastleggen❏ Eenduidige communicatie

Kennis en vaardigheden❏ Intellectuele overcapaciteit

(werk te makkelijk)❏ Intellectuele ondercapaciteit

(werk te complex voor werk-nemer)

❏ Goed aanwervingsbeleid❏ Taakverbreding en taakverrijking❏ Doorgroeimogelijkheden❏ Inwerktijd❏ Ondersteuning

BijlagenBijlage 1: Verkorte TOMO (Toetsingslijst Mens en Organisatie)(Gebaseerd op de Toetsingslijst Mens en Organisatie, TNO, Van Orden en Gaillard, 1994)

U kan deze checklist gebruiken om de knelpunten in uw bedrijf op te sporen. Bij elk knelpunt staaner een aantal aanbevelingen en er is ruimte om zelf aan te vullen met mogelijke maatregelen opmaat van uw bedrijf. De checklist biedt een objectieve benadering.

Een andere mogelijke checklist is die van WEBA (Welzijn bij de arbeid): Vaas S., Dhondt S., PeetersM.H.H., Middendorp J., (1995) De WEBA-Methode, TNO, NIA, Samsom, Nederland, 76 p.

http:// www.arbeid.tno.nl

Opmerking: Om een volledig beeld te krijgen van de situatie in de onderneming kan u best ook desubjectieve ervaring van de betrokken werknemers in kaart brengen door middel van een vragen-lijst. Voor een overzicht van veelgebruikte vragenlijsten: zie bijlage 4.

Taakeisen


navbdossier

© NAVB-CNAC 2005

Arbeidsverhoudingen


Functionele contacten❏ Geen of onvoldoende

werkoverleg❏ Onvoldoende functionele

ondersteuning❏ Weinig medewerking van

collega’s

❏ Overleg- en contactmogelijkheden❏ Periodiek werkoverleg, toolboxmeetings❏ Voorzie genoeg instrumentele en informatieve ondersteuning❏ Communicatiekanalen voorzien❏ Stimuleer teamwerk, focus op het resultaat van de groep

Informele contacten❏ Onvoldoende mogelijkheid tot

informele contacten❏ Slechte werksfeer

❏ Organiseer de pauzes beter❏ Gemeenschappelijke activiteiten (bv. samen eten)❏ Sociale integratie van nieuwe werknemers❏ Werkoverleg, contactmogelijkheid❏ Transparant personeelsbeleid❏ Richt de werkruimte zo in dat oogcontact mogelijk is❏ Voeg taken toe die samenwerking vereisen❏ Verminder lawaai

Directe leiding❏ Onvoldoende rekening

houden met de mening vande werknemer

❏ Onvoldoende ondersteuningdoor directe leiding

❏ Werknemers worden op devingers gekeken

❏ Geen waardering voor het werk

❏ Stimuleer creativiteit of initiatief en inspraak❏ Koppel resultaten en beslissingen terug❏ Volg de activiteiten op❏ Voorzie (in)formeel werkoverleg❏ Duidelijke en haalbare doelstellingen of instructies❏ Geef vertrouwen en delegeer verantwoordelijkheden❏ Geef heldere en opbouwende feedback, zowel positief als negatief

Persoonlijke integriteit❏ Te kleine werkruimte❏ Te weinig privacy❏ Discriminatie❏ Ongewenste intimiteiten

❏ Zorg voor voldoende werkruimte en een eigen territorium❏ Geen deuren; ogen in de rug❏ Geef voorlichting inzake discriminatie, ongewenst gedrag en pesten op

het werk❏ Duid een vertrouwenspersoon aan❏ Werk een procedure uit i.v.m. pesten en ongewenst gedrag en schrijf

het in in het arbeidsreglement❏ Volg de slachtoffers op

Arbeidsvoorwaarden


Beloning

❏ Te laag salaris❏ Niet-transparante beloning❏ Onvoldoende waardering van

functie in de onderneming

❏ Vooraf voldoende informatie over de verloning❏ Voer een open loonpolitiek waarbij het duidelijk is hoe de loonstruc-

tuur in elkaar zit❏ Gelijkaardig loon voor gelijkaardige functies❏ Vermijd prestatiebeloning (kan gevaar opleveren voor veiligheid, risico

op willekeur, schept onzekerheid,…)

Secundaire arbeids-voorwaarden

❏ Onvoldoende recreatie– enkantinevoorzieningen

❏ Onvoldoende andere voorzie-ningen (compensatie over-werk, kinderopvang,autoregeling,…)

❏ Geef hierover voldoende informatie vóór aanwerving❏ Voorzie voldoende ruimte

Werk- en rusttijden

❏ Ongunstige regeling werkuren❏ Te lange werktijden❏ Te weinig pauzes

❏ Pas de dienstroosters aan❏ Vermijd zoveel mogelijk nachtwerk❏ Vermijd te lange werkdagen❏ Vermijd lange ononderbroken werkperiodes❏ Meerdere micropauzes zijn efficiënter dan 1 lange pauze❏ Geef vrijheid in het kiezen van de pauze❏ Voorzie meer herstelperiodes bij belastende taken


navbdossier

© NAVB-CNAC 2005

Arbeidsvoorwaarden (vervolg)


Loopbaan

❏ Onvoldoende loopbaanmoge-lijkheden

❏ Geen of te weinig loopbaan-gesprekken

❏ Niet-functionerend beoorde-lingssysteem

❏ Onzekerheid over job

❏ Opleiding en doorgroeimogelijkheden❏ Kies voor een eenduidig beoordelingssysteem❏ Organiseer jaarlijks een functionerings- en loopbaangesprek❏ Informeer werknemers over de toekomst van het bedrijf en hun plaats

hierin❏ Vermijd contracten van bepaalde duur of tijdelijke werkloosheid

Regelruimte


Taakinhoud

❏ De werknemer heeft weiniginvloed op de werkwijze ofhet werktempo

❏ Storingen buiten de werkne-mer om

❏ Geen regelruimte voor hetoplossen van problemen

❏ Voorzie voldoende autonomie bij het uitvoeren van een taak en hetoplossen van problemen

❏ Verminder of vermijd kortcyclische taken❏ Beperk overwerk❏ Vrijheid in uitvoeringswijze❏ Taakverrijking/taakverbreding/taakroulatie❏ Regelende taken niet alleen bij leidinggevenden❏ (Semi)-zelfstandige teams (zelfstandig afwerken van een afgerond

geheel)❏ Overleg en inspraak❏ Voorzie buffers tegen onverwachte gebeurtenissen of problemen❏ Een haalbare, gefaseerde planning

Omgeving

De werknemer:❏ heeft weinig fysieke bewe-

gingsvrijheid❏ heeft geen mogelijkheden om

de eigen werkplek in te rich-ten of om de omgevingsfac-toren (bv. licht, airco) teregelen

❏ kan niet zelf beslissen overhet nemen van korte pauzes

❏ kan zelf onvoldoende bepalenwanneer hij contact heeftmet de collega’s

❏ Geef de mogelijkheid om geregeld de werkplek te verlaten❏ Geef naast de gezamenlijke pauzes ook de kans om micropauzes te

nemen❏ Laat zelf de werkplek inrichten (in de mate van het mogelijke)❏ Zorg dat er contactmogelijkheid is tussen de werknemers op de

werkplek❏ Richt de werkruimte zó in dat oogcontact mogelijk is

Organisatie

De werknemer:❏ kan zelf geen werkoverleg

starten❏ heeft geen invloed op het

werkrooster❏ kan geen richting geven aan

zijn loopbaan

❏ Verbeter overleg- en contactmogelijkheden❏ Stel dienstroosters ruim op voorhand op en maak ze een à twee maand

op voorhand bekend❏ Geef inspraak bij de planning❏ Voorzie loopbaangesprekken❏ Voorzie voldoende doorgroeimogelijkheden (zowel verticaal als hori-

zontaal)❏ Maak functieclassificaties op met de vereisten per functie❏ Verbeter het opleidingsbeleid

Informatie

❏ Te weinig feedback over dekwaliteit en de resultatenvan het gepresteerde werk

❏ Te weinig informatie over hetbeleid en de veranderingen inde onderneming

❏ Voer beoordelingsgesprekken❏ Geef opbouwende feedback over wat goed is en wat kan verbeterd wor-

den❏ Bespreek vooraf doelstellingen en verwachtingen❏ Communiceer volgens een vastomlijnd patroon en volg steeds dezelfde

informatiekanalen❏ Koppel resultaten, beslissingen en veranderingen terug❏ Voer periodieke afdelings- en bedrijfsvergaderingen in

Bijlage 2: Korte test om zelf je psychosociale belasting in kaart te brengenDeze korte test laat werknemers toe om na te gaan of er bepaalde stressoren aanwezig zijn in hunwerk die zouden kunnen leiden tot stress. De test is ook opgenomen in de werknemersbrochure.

Lees aandachtig onderstaande zinnen. Wanneer je vindt dat de zin uitdrukt wat jij voelt, omcirkeldan het woord “Ja”. Wanneer je jezelf niet herkent in de zin, omcirkel dan “Neen”.


navbdossier

© NAVB-CNAC 2005

Arbeidseisen

Ik vind dat ik meestal heel hard moet werken Ja Neen

Er wordt van mij gevraagd om een gigantische hoeveelheid werk te verzetten Ja Neen

Ik heb niet genoeg tijd om mijn werk rond te krijgen Ja Neen

Score (aantal ja-antwoorden)

Regelmogelijkheden

Ik moet zelden repetitief werk verrichten Ja Neen

Ik heb een job die mij toelaat creatief te zijn Ja Neen

Ik heb een job die mij toelaat nieuwe dingen te leren Ja Neen

Ik heb inspraak in wat er gebeurt met betrekking tot mijn job Ja Neen

Ik heb heel wat vrijheid om zelf te beslissen hoe ik mijn werk aanpak Ja Neen


Sociale ondersteuning

Ik werk samen met behulpzame collega’s Ja Neen

Mijn collega’s zijn geïnteresseerd in hoe het met me gaat Ja Neen

Mijn rechtstreekse leidinggevende is behulpzaam Ja Neen

Mijn rechtstreekse leidinggevende is begaan met hoe het met mij gaat Ja Neen


Betekenis

Arbeidseiseneen score van 0 of 1: er is sprake van lage arbeidseisen

een score van 2 of 3: er is sprake van hoge arbeidseisen

Regelmogelijkhedeneen score van 0 tot 2: je hebt weinig regelmogelijkheden in je werk

een score van 3 tot 5: je hebt veel regelmogelijkheden

Sociale ondersteuningeen score van 0 of 1: er is sprake van een zwakke sociale ondersteuning

een score van 2: er is sprake van een gemiddelde sociale ondersteuning

een score van 3 of 4: er is sprake van een goede sociale ondersteuning

BetekenisDe psychosociale belasting wordt bepaald door een combinatie van eisen, regelmogelijkheden ensociale ondersteuning. Doorgaans neemt men aan dat hoge eisen, weinig regelmogelijkheden enweinig sociale ondersteuning de psychosociale belasting groot maken. Hoe hoger je scoort op hetthema eisen en hoe lager je scoort op de thema’s regelmogelijkheden en sociale ondersteuning,hoe groter je psychosociale belasting dreigt te worden. De minst belastende jobs worden meestalgekenmerkt door veel regelmogelijkheden, veel sociale ondersteuning en middelmatige eisen.

Bron: Job Content Questionnaire, Robert Karasek, verkorte versie www.workhealth.org


navbdossier

© NAVB-CNAC 2005

Bijlage 3: Actieplan “Werkstress” behorend tot het globaal preventieplanHet actieplan bevat de doelstellingen op korte en lange termijn, de taakverdeling, de mensen enmiddelen die hiervoor worden vrijgemaakt en de resultaten van de evaluatie. Hieronder vindt u eenaanzet voor het opstellen van dit plan.

4 principes voor een actieplanConcreet: verbind aan elke doelstelling een duidelijke maatregel en een specifieke actie

Realistisch: de maatregel is zinvol, haalbaar en resultaatgericht

Meetbaar: het resultaat is meetbaar, definieer hoe dit gemeten moet worden

Begrensd in tijd: plak steeds een deadline op de uit te voeren acties

Oorzaak Doelstelling Maatregel VerantwoordelijkeUitvoer Termijn Middelen of mensen Evaluatie

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.


navbdossier

© NAVB-CNAC 2005

Bijlage 4: VragenlijstenVragenlijsten meten de subjectieve beleving van de ondervraagden. Welke vragenlijst of ander ana-lyse-instrument men ook kiest, het is belangrijk dat het instrument geschikt is voor de doelstel-lingen die men vooropstelt, en geschikt is voor uw onderneming. Hieronder vindt u een overzichtvan een aantal veelgebruikte vragenlijsten.

Beschrijving Opmerking Referentie

De VragenlijstOrganisatiestress(VOS en VOS-D)

Deze vragenlijst:- bestaat uit 14 modules met in totaal 95 vra-

gen- geeft scores op schalen voor individueel

onderzoek en onderzoek van groepen

In VOS-D ontbreken vragen overarbeidsvoorwaarden. Regelruimte daar-entegen is wel goed uitgewerkt. Aantaakinhoud is dan weer weinig aan-dacht besteed.VOS-D is eenvoudig en toegankelijkvoor lagergeschoolden, voor beidemethodes bestaan referentietabellen.

Bergers G.P.A., Marcelissen F.H.G., deWolffCh.J. (1986) Vragenlijst organisa-tiestress-D(Vos-D): handleiding, Stressgroeppublicatienr. 36, Psychologisch laboratorium,Katholieke Universiteit Nijmegen, 12 p.

Participatieverisicoanalyse voorpsychosocialebelasting

De participatieve risicoanalyse voor psychoso-ciale belasting is gebaseerd op de modellenvan Karasek (zie fig. p.8) en Caplan (zie fig.p.4). Om de risicoanalyse uit te voeren, krij-gen de deelnemers een vragenlijst met daarop31 risicofactoren, ondergebracht in de driedimensies van het Karasek-model (arbeidsei-sen, regelmogelijkheden en sociale ondersteu-ning). De deelnemers beoordelen de hinderdie deze factoren veroorzaken op een schaal.

De deelnemers moeten de beoordeelderisicofactoren ook beschrijven en wor-den uitgenodigd om zelf na te denkenover oplossingen en verbeteringsvoor-stellen. Zo krijgt het bedrijf meteenook een aantal mogelijke preventie-maatregelen om de knelpunten op telossen.

Prevent, 2003, Participatieve risicoana-lyse – Psychosociale belasting, Brusselhttp://www.prevent.beKarasek & Theorell, 1990, JobDemand-Control-Support (D-C-S) ModelCaplan et al., 1975, Michigan jobstress model, Cincinnati, NationalInstitute for Occupational Safety andHealth.

ParticipatieverisicoanalyseSobane-strategie

18 rubrieken die elk een aspect van dearbeidssituatie behandelen, waaronder depsycho-organisatorische factoren.Iedere rubriek bevat een korte beschrijvingvan de gewenste situatie en een lijst metaspecten waarop moet worden gelet. Naastdeze beschrijving noteert de coördinator water concreet gedaan kan worden om de situatiete verbeteren en de aspecten die meer onder-zoek vereisen.

FOD Werkgelegenheid, Arbeid en Soci-aal Overleg, SOBANE strategie enopsporingsmethode DEPARIS, 2004,http://www.meta.fgov.be

Vragenlijstbeleving enbeoordeling vande arbeid (VBBA)

Peilt naar de kenmerken van het werk, dewerkorganisatie en de relaties op het werk,arbeidsvoorwaarden, mogelijke gevolgen vanhet werk.Door middel van een beknopte of uitgebreideversie kan men zowel op groeps- als op indivi-dueel niveau inzicht krijgen in de oorzaken engevolgen van de verschillende aspecten.

Er bestaat een referentiebestandbeheerd door DIOVA (Directie van hetonderzoek naar de verbetering van dearbeidsomstandigheden) dat samenge-steld is uit ongeveer 30.000 verzameldeVBBA-vragenlijsten van een 250-talbedrijven

Van Veldhoven M., Meijman T.F., Vra-genlijstBeleving en Beoordeling van deArbeid, Quest vzw, Nationaal Onder-zoeksinstituut voor de Arbeidsom-standighedenhttp://www.nova.inrct.behttp://www.questeurope.com

WOCCQ (WorkingConditions andControlQuestionnaire)

De eigenlijke WOCCQ bestaat uit een vragen-lijst met 80 items, die de controle van dewerknemer over de verschillende facetten vanzijn werk evalueert. De 80 items zijn onderver-deeld in 6 schalen voor de controle over dearbeidssituatie: de nodige middelen, hetbeheer van de taak, persoonlijke risico’s ofrisico’s voor anderen, het plannen van hetwerk, time management en de toekomst.

Door middel van de lijst van de pro-bleemsituaties kan een kwalitatieveanalyse worden gemaakt van de door dewerknemers beschreven probleemsitua-ties.Vanuit praktisch oogpunt biedt dit demogelijkheid om de resultaten die viade kwantitatieve gegevens werden ver-kregen, te verfijnen en te personalise-ren in functie van de onderneming.

DE KEYSER V., HANSEZ I., 2000, Wor-king Conditions and Control Question-naireUniversité de Liège, Faculté depsychologie et des sciences de l’édu-cation, psychologie du travail et desentreprises.http://www.woccq.be


navbdossier

© NAVB-CNAC 2005

Meer weten…Voor meer informatie over de preventie van stress in de bouwsector, kan u terecht bij:

Nationaal Actiecomité voor Veiligheid en hygiëne in het Bouwbedrijf(NAVB)Sint-Jansstraat 4

1000 Brussel

tel.: 02 552 05 00

e-mail: [email protected]

site: http://www.navb.be

Het NAVB heeft een cd-rom over stress uitgegeven die u kan gebruiken tijdens opleidingen. Daaropstaan de NAVB dossiers 108a (werkgever) en 108b (werknemer) en een Powerpoint-presentatie overde studie waarop beide dossiers gebaseerd zijn. Alle gegevens op de cd-rom zijn in het Nederlandsen in het Frans.

Prevent vzwGachardstraat 88 bus 4

1050 Brussel

tel.: 02 643 44 44

e-mail: [email protected]

site: http://www.prevent.be

Externe Diensten voor Preventie en Bescherming op het WerkDe lijst met erkende Externe Diensten is beschikbaar op de website van de Federale Overheids-dienst voor Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg http://meta.fgov.be

Tel.: 02/552 05 00Fax: 02/552 05 05

E-mail: [email protected]: www.navb.be

Nationaal Actiecomité voor Veiligheiden hygiëne in het Bouwbedrijf

Sint-Jansstraat 41000 Brussel

Documents

NAVB%20dossier%20108A