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Une évaluation de stratégie pays IDEV Nigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 Rapport de synthèse Février 2018

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Les différents produits qui servent à atteindre les trois objectifs de l’évaluation indépendante

Évaluation thématique Évaluation groupée de projets

Évaluation de stratégie d’intégration

régionale

Validation et évaluation de projets

individuels (

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ublic)Évaluation d’impact

Validation et évaluation de projets

individuels (secteur privé)

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Synthèse d’évaluation

Évaluation institutionnelle

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© 2018 Groupe de la Banque africaine de développement Tous droits réservés – Publié en Février 2018

Nigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 – Rapport de synthèse

Une évaluation de stratégie pays IDEV, Février 2018

Exclusion de responsabilitéSauf indication contraire expresse, les constatations, interprétations et conclusions exprimées dans cette publication sont celles de ses divers auteurs et ne correspondent pas nécessairement aux vues de la direction de la Banque africaine de développement (la « Banque ») et du Fonds africain de développement (le « Fonds »), de leurs Conseils d’administration, Conseils des gouverneurs ou des pays qu’ils représentent.

Le lecteur consulte cette publication à ses seuls risques. Le contenu de cette publication est présenté sans aucune sorte de garantie, ni expresse ni implicite, notamment en ce qui concerne la qualité marchande de l’information, son utilité à telle ou telle fin et la non-violation de droits de tierce-parties. En particulier, la Banque n’offre aucune garantie et ne fait aucune déclaration quant à l’exactitude, l’exhaustivité, la fiabilité ou le caractère « actualisé » des éléments du contenu. La Banque ne peut, en aucun cas, notamment en cas de négligence, être tenue pour responsable d’un préjudice ou dommage, d’une obligation ou d’une dépense dont on ferait valoir qu’ils sont consécutifs à l’utilisation de cette publication ou au recours à son contenu.

Cette publication peut contenir des avis, opinions et déclarations provenant de diverses sources d’information et fournisseurs de contenu. La Banque n’affirme ni ne se porte garante de l’exactitude, l’exhaustivité, la fiabilité ou le caractère « à jour » d’aucun d’entre eux ni d’aucun autre élément d’information provenant d’une source d’information quelconque ou d’un fournisseur de contenu, ni d’une autre personne ou entité quelle qu’elle soit. Le lecteur s’en sert à ses propres risques.

À propos de la BADLe Groupe de la Banque africaine de développement a pour objectif premier de faire reculer la pauvreté dans ses pays membres régionaux en contribuant à leur développement économique durable et à leur progrès social. À cet effet, il mobilise des ressources pour promouvoir l’investissement dans ces pays et leur fournit une assistance technique ainsi que des conseils sur les politiques à mettre en œuvre.

À propos de l'Évaluation Indépendante du Développement (IDEV)L’évaluation indépendante du développement a pour mission de renforcer l’efficacité des initiatives de développement de la Banque dans ses pays membres régionaux par l’exécution d’évaluations indépendantes et influentes et par des partenariats pour l’échange de connaissances.

Évaluation indépendante du développement (IDEV)Groupe de la Banque africaine de développementAvenue Joseph Anoma 01 BP 1387, Abidjan 01 Côte d’IvoireTél: +225 20 26 20 41Courriel: [email protected]

Conception graphique : CRÉON – www.creondesign.net

REMERCIEMENTS

Chef de projet : Khaled Samir Hussein, Chargé principal d’évaluation

Membres de l’équipe : Boubacar Ly, Chargé d’évaluation, et Eleonora Fornai, Consultante

Consultants : ECORYS Nederland B.V. (évaluation des résultats du projet et revue du portefeuille), Elsa Sarmento (appui à la synthèse)

Pair réviseur externe : James C. McDavid

Chargés de la gestion des connaissances :

Jayne Musumba, Chargée principale de gestion des connaissances et Aminata Kouma, Consultante junior en gestion des connaissances et communication

Remerciements spéciaux à : L’ensemble du personnel de la Banque et aux membres de l’équipe pays en particulier, pour leur contribution et leur bonne coopération lors des phases d’évaluation.Nous voudrions aussi remercier le personnel des partenaires au développement, les représentants et les parties prenantes externes, les clients, les partenaires ainsi que les clients du secteur privé pour le temps qu’ils ont consacré aux entrevues, pour l’organisation des visites sur place et pour leurs observations sur les conclusions de l’évaluation.

Chef de division : Samer Hachem, Madhusoodhanan Mampuzhasseril (intérimaire)

Évaluateur général : Rakesh Nangia

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Remerciements iiSigles et abréviations vRésumé analytique 1Réponse de la Direction 6

Introduction 20Objectif et portée de l’évaluation 20Questions d’évaluation et critères d’appréciation 20Méthodologie 20Limites 21

Bref aperçu du contexte nigérian 23Contexte économique, sectoriel et stratégique 23Pauvreté et inégalités 24

Dans quelle mesure la Banque a-t-elle obtenu les résultats escomptés au Nigeria ? 25

Portefeuille de la Banque au Nigeria en 2004–2016 25Pertinence 26Efficacité 29Durabilité 31Questions transversales 32

Comment la Banque a-t-elle géré ses opérations au Nigeria ? 35Efficience 35Conception et innovation 38Travaux théoriques et dialogue sur les politiques 40Partenariats et effet de levier 41Gestion des résultats 44

Enseignements tirés et recommandations 48

Annexes 53

Table des matières

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Table des matières

Liste des figuresFigure 1 et figure 2 PIB par habitant, inflation et valeur ajoutée dans l’industrie,

le secteur manufacturier et l’agriculture 23Figure 3 Indicateur d’inégalités 24Figure 4 Approbations par période du DSP 25Figure 5 Piliers du DSP 2004–2016 de la Banque et alignement entre

le DSP 2013–2017, les cinq domaines prioritaires de la BAD et les cinq domaines prioritaires du gouvernement nigérian 27

Figure 6 Notes d’efficacité du projet 28Figure 7 Notes d’efficience du projet 35Figure 8 Aide internationale fournie par les donateurs multilatéraux au Nigeria 41

Liste des tableauxTableau 1 Approbations de la Banque par secteur pour le Nigeria (2004–2016) 25Tableau 2 Décaissements du portefeuille 2004-2014 au 31 décembre 2016 26Tableau 3 Indicateurs agrégés du respect des délais du portefeuille (en mois)

pour les projets achevés en 2004–2016 36Tableau 4 Indicateurs agrégés du respect des délais du portefeuille (en mois)

pour les projets en cours en 2004–2016 36Tableau 5 Cas les plus rapides et les plus lents du portefeuille 38Tableau 6 Quelques domaines d’intervention de la Banque et des partenaires

au développement clés au Nigeria 43Tableau 7 Taux de cofinancement du projet de route à péage de Lekki 44Tableau 8 Évolution de l’intégration de l’analyse des résultats dans différents DSP 45Tableau 9 Domaines majeurs de préoccupation au sujet de la coopération

entre la Banque et le gouvernement nigérian, par ordre d’importance 46

Liste des encadrésEncadré 1 Facteurs ayant une incidence négative sur l’efficience 37Encadré 2 Éléments novateurs des projets du secteur public 39Encadré 3 Valeur ajoutée/Additionnalité dans les projets 39

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vSigles et abréviations

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Sigles et abréviations

AE Avancement de l'exécution

ARISP Projet d’appui aux institutions agricoles et rurales

BAD Banque africaine de développement

CBARD Projet communautaire de développement agricole et rural

CEP Cellule d’exécution de projet

DBDM Nouveau Modèle de développement et de prestation de services

DfID Ministère du Développement international du Royaume-Uni

DP Directive présidentielle

DSIR Document de stratégie d’intégration régionale

DSP Document de stratégie pays

EER Rapports sur l’état d’exécution et sur les résultats

EES Étude économique sectorielle

EGDCSP Programme d’appui à la gouvernance, à la diversification et à la compétitivité économique

ELF Facilité de liquidité d'urgence

EPIP Évaluation des politiques et des institutions des pays

ERP Évaluation des résultats de projet

EPSERP Programme de réforme de l’économie et du secteur de l’électricité

ESPP Évaluation de la stratégie et du programme pays

FAD Fonds africain de développement

FMARD Ministère fédéral de l’Agriculture et du Développement rural

GAR Gestion axée sur les résultats

IDEV Évaluation indépendante du développement de la Banque africaine de développement

IF Intermédiation financière

IFC Initiative de financement du commerce

IMIAW Gestion intégrée des adventices aquatiques envahissantes

LCC Lekki Concession Company

LdC Lignes de crédit

NEEDS Stratégie nationale d’autonomisation et de développement économique

NERICA (Projet de dissémination du) nouveau riz pour l’Afrique

NEXIM Banque nigériane d'import-export

PAPP Plan d’amélioration du portefeuille pays

PIB Produit intérieur brut

PME Petite et moyenne entreprise

PMR Pays membre régional

PPP Partenariat public-privé

PRI Pays à revenu intermédiaire

QaE Qualité à l’entrée

RAMP Projet d’accès et de mobilité en milieu rural

RAP Rapport d’achèvement de projet

RDNG Département pays du Nigeria

REP Rapport d’évaluation de projet

RPPP Revue de la performance du portefeuille pays

S&E Suivi et évaluation

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vi Nigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 – Rapport de synthèse

SFI Société financière internationale

SPP Stratégie de partenariat-pays

STVEP Projet de formation axée sur les compétences et d’enseignement professionnel

TVET Formation et enseignement techniques et professionnels

UBA United Bank for Africa

UC Unité de compte

USD Dollars des États-Unis

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1Résumé analytique

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Résumé analytique

Introduction

Le présent rapport résume les conclusions de l’évaluation indépendante de la stratégie et du programme pays de la Banque africaine de développement (BAD ou la Banque) au Nigeria de 2004 à 2016. Cette évaluation vise en général à orienter le prochain Document de stratégie pays (DSP) attendu en 2018, et à contribuer à la fois à la responsabilité et à l’apprentissage à l’intérieur de la Banque. Elle décrit comment la Banque a mis en œuvre ses opérations au Nigeria, et présente les résultats obtenus jusqu’ici et les enseignements tirés de ce processus. Elle formule par ailleurs des recommandations destinées à aider la Banque à améliorer ses interventions futures au Nigeria.

Pour fournir des preuves solides étayant ses conclusions, le rapport s’appuie sur les documents de travail élaborés et les analyses effectuées par l’équipe d’évaluation. Ces documents et analyses portent sur les Evaluations des résultats de projets individuels (ERP), les revues de stratégies, le portefeuille global des activités hors prêt, la vérification et les visites des sites de projet, ainsi que les entretiens avec les parties prenantes et les informateurs clés. Les thèmes clés qui émergent des questions et des résultats de l’évaluation sont priorisés pour le besoin d’examen du Conseil.

Le présent rapport utilise une échelle à six niveaux1 pour noter la performance sur la base de preuves et evalue au niveau du projet, du secteur et du pays. La notation concerne quatre critères : la pertinence, l’efficacité, l’efficience et la durabilité. En outre, la performance de la Banque a été évaluée au niveau des questions transversales que sont le genre, l’inclusivité, le changement climatique et la croissance verte. Enfin, la performance en matière de conception

du projet et d’innovation, de dialogue sur les politiques, de savoir, de partenariat, d’effet de levier et de gestion axée sur les résultats du développement a également été évaluée.

La Banque a-t-elle obtenu les résultats escomptés au Nigeria ?

La pertinence de la stratégie et du programme de la Banque a été jugée satisfaisante. L’alignement de ses DSP sur les stratégies nationales du Nigeria est élevé, favorisé par la politique d’appropriation de la Banque et sa participation aux processus du dialogue national. Au niveau sectoriel, l’appui de la Banque est étroitement aligné sur les besoins et les priorités du pays pour chacun des secteurs ciblés.

La Banque a financé des projets qui répondaient aux besoins réels des bénéficiaires finaux. Au fil du temps, elle s’est adaptée à l’évolution sociale et économique du Nigeria en élargissant son champ d’action des secteurs spécifiques à des domaines d’intérêt structurels plus vastes. Ces secteurs contribueraient à la création d’un environnement économique propice et encourageraient l’investissement dans les infrastructures, ce qui est essentiel pour promouvoir la croissance du secteur réel. Qui plus est, ces changements reflétaient un plus grand alignement et une convergence des intérêts stratégiques et des domaines d’intervention.

L’efficacité du programme de la Banque a été jugée modérément satisfaisante. Les projets des secteurs tant public que privé étudiés en profondeur affichaient des réalisations qui allaient de modérées à élevées en termes de produits, mais étaient généralement plus faibles du point de vue des résultats.

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2 Nigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 – Rapport de synthèse

Les notes moyennes de l’efficacité globale sont similaires pour les secteurs public et privé. Cependant, le respect des délais de réalisation des produits et des résultats diffère considérablement d’un projet à l’autre. Dans l’ensemble, la lenteur générale de la mise en œuvre des projets a entravé l’obtention de résultats.

En ce qui concerne les lignes de crédit, la réaffectation totale des fonds a été vérifiée. Les fonds ont été alloués à un nombre réduit d’entreprises de taille moyenne à grande, ce qui a profité à l’économie réelle2. Ces avantages sont toutefois moins étendus que prévus dans la plupart des documents d’approbation de la Banque, car les projets étaient destinés à cibler un plus grand nombre de petites entreprises. Les entreprises ayant la capacité de produire des flux de recettes en USD peuvent accéder à des prêts subordonnés, mais il s’agit essentiellement d’entreprises moyennes-supérieures ou de grande taille établies.

La durabilité des résultats de la Banque a été jugée modérément satisfaisante. Dans le secteur public, des mesures ont été adoptées avant l’approbation du projet en faveur de l’atténuation/amélioration des effets environnementaux et sociaux, du renforcement de la capacité des institutions et des systèmes nationaux, et de la disponibilité de financements nécessaires pour assurer la durabilité environnementale et sociale des projets de la Banque identifiés lors des études d’impact environnemental et social comme relevant des catégories environnementales I et II.

Dans le secteur privé, la majorité des projets sont des lignes de crédit accordées à des intermédiaires financiers bien régulés présentant un risque intrinsèquement faible. Aucun des sous-projets financés par le produit des lignes de crédit n’a été en situation de défaut et tous se sont révélés commercialement viables. Cela contribue dans une certaine mesure à la viabilité financière, un solide indicateur de durabilité dans le secteur privé. Les trois exceptions ont été la route à péage de Lekki, le projet d’Helios Towers et le don sous forme

d’assistance technique octroyé à ABN Microfinance, la performance des bénéficiaires en matière de durabilité financière ayant été jugée médiocre.

Les questions transversales ont été abordées de façon limitée. Tous les DSP ont maintenu l’engagement de s’attaquer à un éventail de questions transversales pertinentes d’inclusivité (selon le genre, l’âge et la région), de changement climatique et de croissance verte. Par rapport aux deux versions antérieures, seul le DSP actuel a accordé à ces questions transversales une attention adéquate. Toutefois, relativement peu de projets du portefeuille de la Banque traitent directement de ces domaines.

Les opérations soutenant la transition vers la croissance verte sont encore limitées à quelques projets du secteur de l’eau et de l’assainissement. La conception des opérations n’a pas suffisamment intégré ou rationalisé les disparités entre les genres et les régions, et les synergies entre les projets n’ont pas été exploitées. Dans le portefeuille du secteur privé, le genre a également été la seule question transversale que la Banque ait explicitement abordée.

Comment la Banque a-t-elle géré ses opérations au Nigeria ?

L’efficience a été jugée modérément satisfaisante. Les processus d’acquisition et de décaissement ont eu une incidence négative sur le respect des délais d’exécution de plusieurs projets du secteur public. Ils ont connu considérablement plus de difficultés de décaissement que les projets du secteur privé, en raison de la nature des instruments utilisés.

L’orientation stratégique et les instruments de la Banque sont basés sur une analyse rigoureuse. Leur évaluation des risques prévoit des mesures d’atténuation. La stratégie globale de la Banque repose désormais sur une logique d’intervention plus intégrée et comprenant des solutions assez

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3Résumé analytique

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appropriées qui sont basées sur une connaissance solide du contexte national.

Les trois DSP contiennent également des sections aussi réalistes que pertinentes sur les risques, et proposent des mesures d’atténuation potentielles. Il n’est pas toujours aisé, cependant, de déterminer comment ces mesures peuvent contribuer à améliorer la mise en œuvre des projets dans les régions du Nigeria confrontées à des problèmes de sécurité.

Le portefeuille de la Banque contient certains éléments novateurs. Dans la majorité des projets du secteur privé, les lignes de crédit constituent le mode opératoire. L’innovation est limitée dans le portefeuille du secteur public, même s’il existe de bons exemples comme ceux de la deuxième phase du Projet de développement des fadamas (terres humides) et du Projet de gestion intégrée des adventices aquatiques envahissantes. Le projet de route à péage de Lekki met en exergue le concept de partenariat public-privé (PPP) dans le secteur des transports et a été considéré comme étant novateur dans le contexte du pays.

La Banque a activement participé au dialogue sur les politiques basée sur les priorités énoncées par le Gouvernement fédéral du Nigeria. Cette participation n’a cependant pas été suivie d’un engagement solide dans les travaux d’analyse. Si la Banque semble être un partenaire établi du gouvernement nigérian dans le cadre du dialogue sur les politiques, ce que d’autres donateurs apprécient également, elle ne joue pas un rôle moteur aussi souvent qu’elle aurait pu le faire.

En dépit de la grande ambition de la Banque de s’engager dans le dialogue sur les politiques et d’élaborer des produits du savoir couvrant une multitude de secteurs et de thèmes, aucun engagement solide dans les études économiques sectorielles ne s’est véritablement concrétisé. La  situation s’est améliorée durant la période du DSP actuel.

Les produits du savoir sont clairement devenus plus importants pour le portefeuille de la Banque au Nigeria. Pourtant, il n’y a pas de preuve claire de leur utilité pour les bénéficiaires ou de leur importance pour la position de la Banque dans le système national de dialogue sur les politiques.

La Banque est bien connue dans le pays et ses interventions sont bien harmonisées avec celles des autres partenaires au développement. Elle n’a cependant pas tiré parti de sa position pour attirer des fonds supplémentaires. Au cours de la période sous-revue, la Banque était le deuxième plus grand donateur du Nigeria. Son importance en tant que partenaire au développement, n’est pertinente que pendant la durée des projets.

La mobilisation et la mise en commun des fonds dans le pays et dans des projets spécifiques ont été des objectifs clairement énoncés dans les DSP de la Banque depuis 2013. Toutefois, cela n’a été que quelque peu traduit en politiques actives, le gros du portefeuille étant antérieur au DSP. Plus concrètement, pour les projets étudiés en profondeur, rien n’indique que la Banque ait joué un rôle actif en apportant des financements supplémentaires dans le pays.

La pratique de gestion pour les résultats du développement s’est améliorée. Les résultats ont cependant été entravés par des activités de suivi et d’évaluation insuffisamment fréquentes, une supervision de qualité médiocre, et des exigences en matière d’établissement de rapports qui n’étaient souvent pas satisfaites. Les cadres logiques axés sur les résultats et le suivi des résultats de développement dans les DSP se sont améliorés progressivement durant la période analysée. Les efforts visant à signaler les réalisations et les lacunes et à agir en fonction de l’expérience ont été plus fréquents durant la deuxième moitié de la période de l’évaluation. Néanmoins, cela reste problématique pour les indicateurs de résultats.

Les systèmes et les interventions de la Banque ont montré certaines caractéristiques d’une rigoureuse

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gestion axée sur les résultats. Ceux-ci comprennent un système de suivi visant à obtenir en temps utile des rapports complets, et l’extension au fil du temps de ces exigences aux emprunteurs du secteur privé. Mais l’absence d’un système de suivi-évaluation approprié des lignes de crédit a rendu plus difficile le suivi des résultats de développement du secteur privé.

Recommandations

À la lumière de ses conclusions et analyses, l’évaluation propose les principales recommandations suivantes :

1. La promotion d’une croissance inclusive à l’échelle de tous les genres, groupes d’âge et régions devrait jouer un rôle plus central dans les Documents de stratégie et les réserves opérationnelles de la Banque, en conformité avec les nouvelles priorités du gouvernement nigérian. Le nouveau DSP devrait inclure des éléments qui répondent aux priorités du gouvernement en matière de bien-être social et de diversification économique. Il s’agit notamment d’interventions axées sur l’amélioration de l’inclusion sociale et des moyens de subsistance, avec un impact direct et plus clair sur la réduction de la pauvreté.

Toutes les interventions doivent être explicitement liées à ces objectifs et avoir des trajectoires d’impact clairement établies et élaborées. La Banque doit en même temps entreprendre une analyse minutieuse de son avantage comparatif et de son positionnement au Nigeria, ainsi que sa capacité à établir des contacts en matière de dialogue de politique pays et intensifier l’effet de levier dans la mobilisation des ressources. Cela est nécessaire pour faire de la Banque

un chef de file dans certains domaines, afin de déclencher les mécanismes prévus qui entraînent effectivement des changements socio-économiques désirables.

2. Les interventions de la Banque dans le secteur privé devraient être diversifiées pour améliorer les résultats du développement. Etant donné les énormes besoins en infrastructures du Nigeria et son potentiel de soutien à la croissance économique, les interventions de la Banque dans le secteur privé devraient se diversifier. Elles devraient aller au-delà de l’énorme concentration sur l’intermédiation financière pour ainsi contribuer à des domaines à fort potentiel comme l’agriculture commerciale et les infrastructures. L’énergie et les transports, en particulier, ont des puissants effets sur le développement économique et l’intégration régionale. Une plus grande utilisation du mécanisme de PPP pour encourager la participation du secteur privé pourrait être également explorée. La Banque considère tous ces domaines comme hautement prioritaires. Ils correspondent aussi aux Cinq grandes priorités (en particulier « Éclairer l’Afrique et l’alimenter en énergie » et « Intégrer l’Afrique »). Ces efforts devraient être poursuivis en consultation avec d’autres partenaires au développement pour nouer des partenariats et assurer l’harmonisation.

3. Les divers instruments de suivi et évaluation de la Banque doivent être améliorés et rationalisés. Les instruments opérationnels et stratégiques de la Banque (p. ex. le DSP, l’évaluation, la supervision, le portefeuille pays, les RAP et l’évaluation des politiques et des institutions des pays) devraient se compléter afin de renforcer l’approche axée sur les résultats. Les rapports de supervision peuvent contribuer à l’évaluation des résultats

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et produits du DSP et à la détection des lacunes en matière d’information. Les protocoles de collecte de données de la Banque sur les lignes de crédit, en particulier, doivent être révisés afin d’assurer l’utilisation d’indicateurs mesurables et la collecte auprès des clients des données nécessaires à l’établissement de rapports.

4. Parallèlement, l’élaboration et l’utilisation d’indicateurs quantitatifs de résultats devraient être renforcées. Les produits et résultats retenus doivent tenir compte des priorités stratégiques à moyen terme du Nigeria. Le gouvernement fédéral nigérian s’est engangé dans un ambitieux programme de réforme qui est essentiel pour améliorer l’environnement macroéconomique. Toutefois, peu d’accent a jusqu’ici été porté sur les politiques et les indicateurs institutionnels, idem sur leur lien avec les indicateurs d’impact de la réduction de la pauvreté et de la croissance inclusive.

La sélectivité des indicateurs de résultats quantitatifs devrait être renforcée. Cela permettra d’éviter les problèmes d’attribution lors de l’évaluation de l’impact et de la durabilité des interventions de la Banque, en particulier lorsque plusieurs cofinanciers sont impliqués. De même, des rapports sur l’état actuel des projets manquent d’informations sur les progrès réalisés en matière de développement, qui découlent également des procédures initiales de conception et d’évaluation. L’approche adoptée relativement aux protocoles de collecte des données sur les lignes de crédit, en particulier, doit être révisée pour s’assurer que des indicateurs mesurables sont utilisés, que les données d’établissement de reporting nécessaires sont collectées auprès des clients, et que les accords sur les protocoles de confidentailité qui sont nécessaires pour la mise à disposition des données soient signés.

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6 Nigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 – Rapport de synthèse

Réponse de la Direction

La Direction se félicite du rapport produit par l’évaluation indépendante du développement (IDEV) sur l’aide au développement fournie au Nigeria par la Banque de 2004 à 2016 et qui couvre quatre Documents de stratégie pays (DSP). Cette évaluation intervient au moment où le Nigeria est en transition vers le statut de pays à revenu intermédiaire et où la Banque se repositionne dans le pays avec son Modèle de développement et de prestation de services (DBDM), cherchant ainsi à accroître son efficacité en matière de développement et la collaboration avec le pays. Ce rapport offre une évaluation ponctuelle de la pertinence, de l’efficacité, de l’efficience et de la viabilité des DSP dans ses principaux domaines d’appui. La Direction accueille favorablement les recommandations du rapport d'IDEV—en particulier celles axées sur l’inclusivité, la diversification des interventions du secteur privé et l’amélioration du suivi et de l’évaluation—qui éclaireront le nouveau DSP 2018–2022 de la Banque pour le Nigeria dont la présentation au Conseil d’administration est prévue pour le troisième trimestre 2018.

Pertinence

La Direction s’accorde avec IDEV sur les conclusions selon lesquelles tous les quatre DSP sont parfaitement alignés sur les priorités de la Banque et du gouvernement. Les opérations menées au Nigeria par le Groupe de la Banque au cours de la période d’évaluation (2004–2016) étaient pertinentes par rapport aux buts et objectifs de développement du pays. La Direction convient également que les DSP ont satisfait les besoins des bénéficiaires tout en restant pertinents pour la transition du Nigeria vers le statut de pays à revenu intermédiaire (PRI). En  outre, le rapport note que le portefeuille était dominé par le secteur de l’intermédiation financière (IF), notamment l’octroi de lignes de crédit (LdC), suivi de l’appui budgétaire multisectoriel. Au fil du temps, la stratégie de la Banque a été adaptée aux situations et urgences sociales et économiques sans cesse mouvantes pour satisfaire les besoins à court terme (ex. : assistance aux filles de Chiibok et deux facilités de liquidité d’urgence).

Le prochain DSP (2018–2022) maintiendra l’alignement sur le Plan national de développement du pays et sur d’autres priorités de développement sectoriel pertinentes. La Direction prend acte

des conclusions de l’évaluation selon lesquelles l’alignement du portefeuille de projets sur les stratégies sectorielles et institutionnelles était également « satisfaisant ». En ce qui concerne la nécessité de diversifier le portefeuille, le rapport appelle à la diversification au niveau des interventions du secteur privé en vue d’améliorer les résultats en matière de développement. Au regard des besoins immenses du Nigeria en matière d’infrastructure, et du rôle essentiel que jouent les infrastructures dans l’accélération du développement et de la croissance économique, les interventions du secteur privé doivent être diversifiées et aller au delà de l’intermédiation financière, afin de contribuer au secteur réel, c’est-à-dire, l’agriculture commerciale, l’électricité et le transport, qui ont également une forte incidence sur le développement économique et l’intégration régionale. Tous ces domaines ont un rapport direct avec les priorités du Top 5, notamment Éclairer l’Afrique et l’alimenter en énergie et Intégrer l’Afrique. L'accent mis sur l'intermédiation financière est prépondérant dans le portefeuille des opérations non souveraines de la Banque. Dans le cadre du DBDM, la Banque concentre désormais ses efforts sur le pool de spécialistes du secteur privé des départements sectoriels, en se concentrant sur la préparation des projets qui soutiennent les entreprises privées.

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Efficacité

La Direction est d’accord avec la note « moyennement satisfaisant » attribuée par IDEV en ce qui concerne l’efficacité des projets de la Banque à évaluer l’obtention de résultats immédiats et intermédiaires (effets et impacts) par rapport aux objectifs fixés dans les documents approuvés. Par exemple, dans le Projet de développement FADAMA II (terres irriguées en hausa), les résultats positifs imprévus observés, notamment la réduction des distances par rapport aux points d’eau pour les femmes et les enfants ont également entraîné la réduction des maladies hydriques, doivent être reproduits ailleurs. En outre, l’expansion des activités agricoles et économiques le long des corridors des nouvelles routes d’accès rurales dans le cadre du projet de mobilité et d’accès rural de Cross River (CR-RAMP) mérite d’être relevée, dans la mesure où elle n’était pas expressément prévue ou ne figurait pas parmi les résultats attendus au moment de la conception du projet (rapports d’évaluation). Dans le projet CR-RAMP, des résultats imprévus ont également été constatés à la faveur de l’amélioration de la connectivité : l’utilisation aisée de la motocyclette comme moyen de transport pour les activités commerciales entre communautés a entrainé l’augmentation des revenus, ce qui a permis aux bénéficiaires d’investir dans d’autres entreprises de service social, et a accru la capacité des parents à payer les frais de scolarité. Ces résultats supplémentaires démontrent l’efficacité de la Banque, tout en soulignant la nécessité d’une meilleure analyse des avantages économiques et  sociaux prévus à l’étape de la conception du projet.

La Direction entérine les conclusions d'IDEV selon lesquelles les interventions de la Banque en matière de gouvernance dans les secteurs du transport et de l’électricité, ont contribué à améliorer le cadre réglementaire et le climat des affaires dans ces deux secteurs. La Direction reconnaît également que des progrès réalisés dans les domaines de la décentralisation, de la gouvernance, du renforcement

des fonctions de responsabilité et de la maîtrise de la masse salariale du secteur public étaient inégaux. Il importe de noter que, pour remédier à ces problèmes, le Programme d’appui à la gouvernance, à la diversification et à la compétitivité économique (EGDCSP) du Nigeria a été approuvé en 2016 pour un montant de 600 millions de dollars des États-Unis.

Efficience

La Direction reconnaît que les conclusions d'IDEV selon lesquelles l’efficacité de la mise en œuvre des interventions de la Banque durant la période d’évaluation a été bridée par la passation de marchés, les décaissements et les procédures jugées rigides imposées par la Banque. Elle note cependant que l’approche et les politiques de la Banque en matière de gestion des opérations utilisent les bonnes pratiques partagées par les banques multilatérales de développement. La Banque dialogue aussi continument avec les autorités nigérianes de manière à utiliser efficacement ces politiques et outils. Les défis de l'efficacité comprennent dans le cas du secteur privé le fait que les analyses des coûts et bénéfices ont été ralenties par le fait que la part de l’appui de la Banque aux institutions financières (IF) bénéficiaires était relativement modeste.

De plus, la Direction a pris des mesures pour lever ces différentes difficultés. Il s’agit entre autres de l’analyse préalable de la capacité réelle du personnel de l’organisme d’exécution et des recommandations faites au gouvernement de recruter le personnel de projet sur la base de contrats axés sur la performance. En outre, la Direction prévoit d’organiser des programmes continus de renforcement des capacités, tels que des formations dans le domaine fiduciaire et de la passation de marchés, plusieurs fois par an, à l’intention du personnel des organes d’exécution et les partenaires du gouvernement. Désormais, les interventions de la Banque au titre du nouveau DSP seront axées sur quelques secteurs afin de remédier aux problèmes liés à la capacité de mise en œuvre, et ainsi maximiser l’impact sur le développement.

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Régler les problèmes de retards de démarrage

La Direction est consciente que la mise en œuvre de quelques projets phares tels que les projets d’eau et d’assainissement, le programme Enable Youth, le projet de services de base et d’amélioration des moyens de subsistance dans le nord-est, ainsi que certains projets du secteur privé (Africa SME, Lekki Port et Wema Bank) entre 2009 et 2016, a subi de longs retards inhabituels en ce qui concerne l’entrée en vigueur des prêts, les premiers décaissements et l’approbation de la passation des marchés. Ces  problèmes ont eu un effet négatif sur la performance globale en termes de mise en œuvre, qui s’est traduit par un faible niveau de décaissements et une performance insatisfaisante du portefeuille.

Pour remédier à ces problèmes, RDNG a, depuis janvier 2017, entrepris d’annuler les projets non performants et a récupéré plus de 150 millions de dollars des Etats-Unis à ce jour. Cette mesure a entraîné la réduction du pourcentage de prêts non productifs dans le portefeuille et une amélioration d’environ 80 % de l’objectif de décaissement au 30 novembre 2017. La Directive Présidentielle (DP) 02/2015 est strictement appliquée au Nigeria, comme en témoigne le nombre de projets à problème qui a continué à baisser et tout porte à croire que plus de 37 % des projets seront décaissés à 100 % et que le nombre de projets à problème sera nettement réduit d’ici les 2ème et 3ème trimestres 2018. Par ailleurs, les améliorations apportées au niveau des ressources humaines pour faire correspondre les profils de compétences du personnel aux défis au niveau des pays, se poursuivront en vue d’induire une nette différence dans les opérations du pays à l’avenir.

Il importe de noter que les retards accusés par le Gouvernement pour obtenir la ratification par le Parlement ainsi que l’avis juridique du ministre de la Justice pour les prêts/dons approuvés par la Banque, influe encore sur l’exécution de certaines opérations du secteur public. C’est le cas actuellement avec le programme Enable Youth. Bien que le processus de

confirmation des projets du gouvernement ne soit pas clair dans le plan d’emprunt du projet prioritaire national, la Banque organisera l’année prochaine, par l’intermédiaire de son bureau du Nigeria (RDNG), des séances de sensibilisation avec les parlementaires dans le cadre de déjeuners débat ou d’autres événements. La Direction entend faire des nouveaux locaux de la Banque à la pointe du progrès, un centre d’information sur les activités de la Banque. Par exemple, la Direction s’est approchée du Centre national d’études législatives qui couvre l’Afrique de l’Ouest pour organiser des séminaires au cours desquels la haute Direction de la Banque discutera avec des parlementaires de l’Afrique de l’Ouest sur l’importance du Top 5 dans le développement économique et social du Nigeria et de la région. La mie en œuvre réussie de ce programme permettra une meilleure compréhension des projets et programmes de la Banque et favorisera la ratification par les parlementaires, dans un délai raisonnable, des projets de développement.

L’introduction et l’application stricte du Compte unique du trésor (CUT) est une bonne politique de contrôle de l’inflation, mais l’exigence faite aux autorités de s’y conformer immédiatement a interrompu bon nombre de paiements et de décaissements initiés par les organismes d’exécution (OE) pendant la mise en œuvre. L’équipe chargée des décaissements (FIFC) a fourni une assistance technique aux équipes d’exécution des projets pour gérer les changements induits par les nouvelles procédures. Ayant acquis une expérience en ce qui concerne le CUT, les projets respectent désormais les calendriers des projets et les délais ont été raccourcis.

La Direction est également d’accord avec les conclusions de l’évaluation de la performance du secteur privé effectuée par IDEV. Il est évident que les interventions d’intermédiation financière nécessitent un suivi beaucoup plus étroit. À l’avenir, en approuvant de nouveaux projets, la Direction multipliera les évaluations des réserves provisoires de projets pour prendre en compte les résultats attendus en matière de développement. Les réserves provisoires de projet dont le financement a

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été approuvé serviront essentiellement de référence en matière de performance pendant toute la durée de vie de la LdC. Le suivi de la progression par la performance des réserves effectives de projets que les LdC finissent par financer pourrait avoir des incidences sur le développement et entraîner des résultats réalistes mesurables. Désormais, lors de la conception de ces projets, RDNG étudiera certaines des étapes pragmatiques suivantes qui feront l’objet de discussions plus poussées avec le secteur :

❙ Un consensus doit être trouvé concernant le montant maximum des prêts par sous-projet pour les LdC examinées. Cette mesure permettra certainement d’éviter la pratique qui consiste pour les institutions financières à financer des opérations plus importantes visant des marges de profit plus élevées, et les incitera à s’intéresser aussi aux petites et moyennes opérations qui ont un impact significatif.

❙ La question des indicateurs des effets mesurés de façon inappropriée pendant l’exécution du projet est également importante. Il convient de noter que, si certaines banques prennent mieux en compte les résultats en matière de développement que d’autres, la Banque étudiera la possibilité de fournir des formations sur mesure en même temps que les prêts, qui aideront les banques emprunteuses à mettre au point des systèmes normalisés de suivi et évaluation (S&E) pour améliorer la collecte d’informations, visant en particulier le suivi de la réalisation du Top 5.

❙ Concernant le risque de change, les banques peuvent être encouragées à utiliser le concept d’appariement pour minimiser les risques de change dans leur portefeuille, ce qui permettra à la Banque d’émettre en monnaie locale. Cette mesure devrait contribuer considérablement à remédier au problème des risques de change et permettre aux IF locales de recevoir des financements pour accorder des concours financiers aux PME locales.

Durabilité

La Direction accueille favorablement l’évaluation d'IDEV selon laquelle les projets du secteur public sont conformes à la Politique de garanties environnementales et sociales de la Banque. Les principaux projets tels que la Formation axée sur les compétences et l’enseignement professionnel, la Formation technique et professionnelle et le projet FADAMA (irrigation) sont garanties aux sauvegardes de la Banque et ont utilisé les technologies intelligentes et l’énergie solaire financés par le Fonds pour l’environnement mondial (FEM).

Par ailleurs, la Direction considère comme fondamental le problème soulevé au sujet de la durabilité des hauts fonctionnaires du projet formés. Ceux-ci doivent impérativement être disposés à être déployés ou réaffectés à d’autres projets et  institutions d’exécution à l’issue de la clôture des projets qu’ils gèrent. L’absence de plan réel de reprise ou de relève pour un déploiement efficace du personnel formé peut affaiblir les liens entre institutions et contrecarrer la réalisation des objectifs de durabilité des projets. Pour remédier à ce problème, RDNG, conformément à la DP 02/2015, insistera sur l’évaluation des capacités des nouvelles cellules d’exécution des projets, en vue de s’assurer de la qualité à l’entrée et de l’exécution effective des projets. L’identification et la sélection d’un personnel qualifié et expérimenté pour l’organisme d’exécution constituera un critère majeur de la planification de l’exécution des projets. L’importance accordée aux contrats axés sur la performance occupera également une place de choix lors des négociations avec l’emprunteur au sujet des prêts. En outre, la Banque envisage d’identifier un groupe d’experts de pays dans lequel puiser lors de la préparation et la mise en œuvre des projets dans le but de renforcer la capacité et les résultats des pays.

En outre, la Direction est d’accord avec les évaluations relatives à la viabilité commerciale des LdC. Conformément aux priorités et systèmes

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de la Banque, RDNG continuera à rechercher des organismes d’exécution ayant une solide viabilité financière afin d’assurer la durabilité dans le secteur privé. Cette démarche contribuera certainement à éviter la reproduction des erreurs commises dans le cadre des opérations infructueuses telles qu’Access Bank Nigeria (ABN), Microfinance et Helios Towers. La question des problèmes de sauvegarde environnementale et de la conformité est également bien notée et sera prise en compte. Le cas de Zenith Bank, par exemple, permettra de mettre à niveau les interventions où les sauvegardes environnementales demeurent fragiles en termes de conformité. La durabilité doit surtout apparaître comme un critère stable dans les évaluations du portefeuille et les plans d’amélioration. La Direction s’engage à considérer cette question comme une exigence en termes de meilleures pratiques lors de l’élaboration du nouveau DSP 2018–2022, du Document de stratégie pays et de la Revue de la performance du portefeuille pays (DSP-RPPP) réalisés conjointement et des évaluations prévues pour le début de l’année 2018.

Questions transversales

La Direction souscrit aux conclusions de l’évaluation d'IDEV selon lesquelles le dernier DSP du Nigeria 2013–2017 affine et améliore l’approche, en incorporant les questions transversales dans les piliers stratégiques et en intégrant mieux certains aspects des questions transversales dans les opérations de la Banque, de façon plus pragmatique. La Direction est également d’accord avec les conclusions selon lesquelles les disparités hommes/femmes et régionales n’ont pas suffisamment été intégrées ou rationalisées en ce qui concerne les objectifs recherchés, à savoir la croissance inclusive et la croissance verte.

Il convient de noter que le DSP 2013–2017 a fait état d’un plus grand engagement pour l’atteinte des résultats par la prise de mesures pour mieux intégrer ces aspects, principalement à la faveur d’initiatives visant à intensifier l’offre de conseils

stratégiques de haut niveau grâce à des études et travaux consultatifs ciblés ainsi que par le biais de l’assistance technique. Dans le nouveau DSP, la Direction entend mettre davantage l’accent sur les résultats dans le domaine de l’égalité hommes/femmes, en particulier en ce qui concerne l’amélioration de l’inclusivité, l’intérêt particulier pour la croissance verte et le renforcement des capacités. En outre, le renforcement des capacités sera intégré dans chaque projet à exécuter au Nigeria.

Intégration des questions environnementales

La Direction est en parfait accord avec l’évaluation selon laquelle le DSP 2013–2017 présente d’importantes améliorations par rapport aux précédents et les questions liées au climat sont en phase avec le programme de la Stratégie de renforcement de l’autonomie et du développement économique des États (SEEDS) et la Stratégie décennale de la Banque (2013–2022). La Direction accepte également les conclusions selon lesquelles peu de projets du portefeuille de la Banque (conception des opérations) étaient directement axés sur les questions transversales, par exemple : accorder une grande importance aux inégalités entre les genres et les régions. La Direction partage les conclusions selon lesquelles les synergies entre les différents projets n’étaient pas suffisamment exploitées, en particulier dans le secteur privé où les questions de genre étaient principalement perçues comme une question transversale. À l’avenir, un accent particulier sera mis sur cet aspect.

Intégration des questions du genre

La Direction approuve les conclusions d'IDEV selon lesquelles les projets du secteur public étaient assez bien conçus et ont tenu compte des initiatives de la Banque visant un bon équilibre hommes/femmes. Ce fut particulièrement le cas parmi les bénéficiaires des projets, y compris ceux dont les besoins en formation ont été évalués, mais aussi au sens plus large dans les groupes d’utilisateurs

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et les communautés impliquées. La Direction est en accord avec l’évaluation, en particulier avec l’observation selon laquelle les opérations du secteur privé ont rarement fourni des données ventilées par sexe et région. Dans les crédits approuvés à ce jour, les bénéficiaires de LdC étaient de grandes banques concentrées à Lagos et qui finançaient, pour la plupart, des sous emprunteurs situés dans cette zone, tandis que les communautés nécessiteuses n’étaient, en réalité, pas prises en compte. Conformément à la nouvelle Stratégie en matière de genre 2014–2018 : Investir dans l’égalité hommes-femmes pour la transformation de l’Afrique et la Politique nationale genre du gouvernement de 2015, qui souligne l’autonomisation des femmes et  l’égalité hommes – femmes, la conception et la mise en œuvre de toutes les opérations du nouveau DSP 2018–2022 accorderont une attention particulière à l’égalité hommes-femmes et à l’autonomisation des femmes. Le nouveau cadre de résultats du DSP permettra l’inclusion d’indicateurs de genre quantifiables au niveau des résultats et des réalisations. Au niveau des projets, les chefs de projet vont être formés début 2018 sur l'utilisation du système de marqueur de genre, un outil conçu pour évaluer systématiquement les projets en fonction de l’importance accordée au genre.

Conception et innovation

La Direction approuve l’évaluation d'IDEV selon laquelle les DSP du Nigeria reposent sur une bonne analyse des risques et des mesures d’atténuation. Ils tiennent également compte du contexte économique, politique, social et environnemental du pays et sont le fruit de consultations entre la Banque et les parties prenantes, y compris le gouvernement fédéral du Nigeria et les organisations de la société civile.

Les conclusions d'IDEV selon lesquelles la qualité à l’entrée des DSP s’est améliorée au cours de la période 2004–2016 sont fondées. Le pilier 1 du DSP 2013–2017 par exemple, a été proposé, non seulement à cause du savoir considérable acquis grâce aux opérations de la Banque au Nigeria, mais

aussi eu égard aux enseignements fondamentaux selon lesquels la qualité, la disponibilité et la fourniture à temps des conseils stratégiques et du travail analytique étaient essentielles pour l’efficacité du gouvernement à toutes les étapes de l’élaboration du document. Faisant siennes ces observations, la Direction s’est attelée à fournir des conseils sur les politiques et à mettre en place des programmes de meilleure qualité dans des domaines essentiels en phase avec le Top 5, tels que la mobilisation de ressources intérieures (MRI), la création d’emplois, la croissance inclusive et durable, la prise en compte des questions de genre et l’intégration régionale lors de la conception du DSP 2018–2022. Par exemple, la Direction prévoit de faire en sorte que le savoir devienne l’élément central de la stratégie. Un accent accru sera mis sur l’optimisation des ressources, y compris la promotion de l’utilisation des systèmes nationaux. Ces initiatives permettront de garantir la réalisation des objectifs clés du DBDM. Au niveau opérationnel, il s’agira d’appliquer des systèmes solides de suivi et évaluation, et d’élargir le développement et le financement conjoints. Si le nombre d’opérations de LdC sera nettement réduit, par contre la stratégie consistera à examiner les voies et moyens pour que les LdC produisent le plus grand impact en termes de volume, notamment en ayant recours aux initiatives hybrides telles que les programmes d’emprunteurs majeurs, etc.

En outre, la Direction approuve les conclusions d'IDEV selon lesquelles les interventions de la Banque au Nigeria ont apporté une valeur ajoutée, étant donné qu’il s’agissait souvent du seul donateur intervenant spécifiquement dans un secteur/sous-secteur particulier. Le rapport d’évaluation souligne que le projet STEVP et celui de la route à péage de Lekki contribuent à mobiliser des fonds. En général, les résultats en matière d’additionalité sont positifs, en particulier, l’additionalité financière des interventions du secteur privé, caractérisées par une bonne dose de complémentarité et une utilisation efficace des divers instruments financiers pour répondre aux besoins du pays dans un cadre plus élargi de la stratégie.

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Études économiques et sectorielles et dialogue sur les politiques

La Direction approuve les conclusions d'IDEV selon lesquelles bien que la Banque soit reconnue comme étant un partenaire clé du dialogue sur les politiques avec le gouvernement fédéral du Nigeria, il lui a été difficile de peser sur les décisions en matière de politique, en particulier dans des domaines tels que la croissance verte et inclusive, comme le prouve le DSP 2013–2017. Cette difficulté apparaît plus clairement lorsque l’on s’intéresse de plus près à l’engagement de la Banque dans le dialogue sur les politiques et les études économiques et sectorielles réalisées au Nigeria. À titre de stratégie pour surmonter ce défi, la Direction entend étudier en profondeur des liens par lesquels on peut améliorer la coordination entre le gouvernement fédéral et les pouvoirs publics locaux, et entre le gouvernement et ses organes, ministères et départements. En outre, RDNG envisage d’utiliser l’instrument de financement axé sur les résultats (FAR) lorsqu’il sera effectivement lancé. Le Nigeria permettra alors de renforcer l’accent mis sur les résultats et de lier les réalisations aux décaissements. L’instrument FAR est censé cibler des mesures particulières de mise en œuvre des projets sur la base de preuves vérifiées des mesures prises et des résultats obtenus par les programmes. Par exemple, les décaissements seront liés à certains indicateurs et ne serviront pas uniquement à maintenir la fluidité grâce à des pourcentages élevés. Tous les décaissements doivent être liés à des résultats et produits acceptables. Une composante renforcement des capacités sera incluse dans tous les projets pour s’assurer que leur mise en œuvre favorise l’obtention des résultats attendus ; des systèmes seront mis en place non seulement pour assurer un suivi efficace, mais aussi pour identifier et atténuer les risques. Les partenariats, par exemple, constitueront une plateforme naturelle pour partager des cadres de résultats établis de commun accord utilisant des systèmes communs à tous les niveaux.

En outre, la Direction continuera à attacher un grand prix au dialogue sur les politiques en partenariat avec

le gouvernement. Cette approche renforcera en effet l’engagement et assurera la nécessaire adhésion au niveau stratégique pour la réussite des interventions de la Banque. Les conclusions d'IDEV selon lesquelles la Banque n’a pas encore été en mesure de jouer le rôle de chef de file en tant que Banque du savoir au Nigeria conformément à ses ambitions, sont cruciales. Même s’il s’agit essentiellement d’un défi institutionnel, la Direction y attache un grand prix dans le programme pays du Nigeria. L’absence d’économistes au niveau du Département pays pendant de longues périodes a contribué à cette situation. La Banque a été très absente dans le domaine des conseils macroéconomiques pendant cette période malgré le fait qu’elle exécutait des d’opérations d’appui aux réformes. Deuxièmement, aucune EES solide n’a été réalisée au cours de cette période pour appuyer la prise de décisions par le gouvernement. Toutefois, avec la nouvelle affectation des ressources et le recrutement en cours de deux nouveaux économistes à RDNG, la Banque jouera un rôle important dans le Groupe des partenaires au développement et assurera le leadership dans le cadre de discussions sur les défis et priorités du pays. La pertinence de la présence de la Banque en tant que deuxième plus grand donateur au Nigeria sera également renforcée aux yeux des bénéficiaires dans le domaine des politiques.

Pour ce faire, la Direction a déjà commandé quelques études pour étayer l’élaboration du nouveau DSP 2018–2022, comme mentionné en détail dans la section des recommandations du présent document. Après avoir exposé les points à discuter, ces études présenteront également des cadres analytiques visant à positionner la Banque comme source de connaissances couvrant divers secteurs et sujets, un conseiller en matière de savoir et un gestionnaire pour accroître la capacité de la Banque à convaincre, à appuyer les décisions du gouvernement sur la base de données éclairées et à étendre l’influence de la Banque sur la prise de décisions nationales. La reconnaissance de son positionnement par les partenaires et le gouvernement grâce à l’achèvement du Plan d’action pour les infrastructures (PAI) devrait désormais rejaillir sur des domaines tels que la

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mobilisation de ressources intérieures et le meilleur moyen de parvenir à la croissance inclusive et à l’inclusion sociale au Nigeria. Lors de l’élaboration du prochain DSP, la Direction rehaussera les débats et les interventions prévues dans ces domaines, en réunissant tous les secteurs concernés du gouvernement.

Partenariats et capacité d’influence

La Direction approuve les conclusions d'IDEV selon lesquelles bien que la collaboration de la Banque avec les partenaires, parties prenantes et donateurs soit active, la collaboration avec les Organisations de la société civile (OSC) est faible. La collaboration avec les OSC a été marginale, étant donné que la Banque mène généralement ses opérations au niveau fédéral et que les OSC étaient pour la plupart concentrées ou actives dans les États ou au niveau infranational. Deuxièmement, l’introduction du financement axé sur les résultats qui encourage en réalité la collaboration au niveau infranational et peut-être avec des organes inférieurs du gouvernement, encouragera l’interaction avec les OSC. L’efficacité de la collaboration des OSC est censée s’accroître à mesure que la politique de la Banque sur les OSC sera mise en œuvre. La Direction est consciente de cette situation et a, depuis lors, pris des mesures visant à y remédier. Par exemple, la Banque préside désormais deux groupes de travail thématiques (financement des infrastructures et eau et assainissement) et en copréside trois (agriculture, développement social, transports et énergie) au sein des Groupes des partenaires au développement par le biais du Cadre d’assistance élargi. Concernant la collaboration avec les OSC, la Direction a déjà noué des relations avec certaines OSC clés au Nigeria qui ont été invitées à des discussions sur les dernières évaluations du pays par IDEV en septembre 2017. Ces groupes seront associés au nouveau processus de consultation du DSP prévu pour début 2018.

La Direction convient que l’effet de levier des ressources du secteur privé est un signe évident

de l’appui supplémentaire de la Banque, comme en témoigne l’implication de la Banque dans le projet de route à péage de Lekki. En plus du fait que le gouvernement de l’État de Lagos a finalement acquis la part en fonds propres du promoteur du projet, le projet se heurte à des difficultés pour honorer ses dettes, entraînant une augmentation des tarifs au début de 2018. Les départements de la Banque au Nigeria, du Trésor et du secteur privé collaborent activement avec les responsables du projet dans les ministères pour trouver une solution.

À un niveau beaucoup plus élevé, la Direction a déjà entamé des consultations avec les partenaires pour déterminer les possibilités de développement conjoint et de cofinancement du programme opérationnel indicatif (POI). En raison des contraintes liées à la marge de manœuvre et des défis rencontrés au cours des deux dernières années, un des critères majeurs d’inclusion des projets dans la réserve, hormis l’état de préparation, la bancabilité et la capacité, est le potentiel de cofinancement du projet. Pendant la période 2015–2017, RDNG n’a pu attirer que 30 millions d’USD de cofinancements auprès d’Africa Growing Together Fund (AGTF). Ce montant est insuffisant pour l’ampleur de l’impact que la Banque entend avoir sur le développement du Nigeria. À l’avenir, la Direction intensifiera les partenariats et optimisera les possibilités de mobilisation de ressources en faveur d’un nombre plus élevé de programmes. Les résultats de l’étude relative au DSP sur la meilleure façon de mobiliser localement des financements au Nigeria devraient éclairer le dialogue sur cet aspect important des interventions de la Banque et les services consultatifs à fournir au gouvernement. RDNG mène des initiatives sur le terrain avec des partenaires tels que l’Agence française de développement et la Banque islamique de développement pour un développement et un financement conjoints. En novembre 2017 par exemple, RDNG et la haute Direction de la Banque islamique de développement ont effectué une mission conjointe de préparation de projet à Ebonyi State, au Nigeria, pour évaluer un projet du secteur des transports.

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La gestion axée sur les résultats

La Direction approuve les conclusions d'IDEV selon lesquelles l’utilisation de cadres logiques axés sur les résultats pour les DSP a favorisé des résultats à long terme dans le secteur qui seront clairement liés aux objectifs stratégiques et aux priorités nationales à long terme du pays, ainsi qu’aux activités et  résultats des projets, en particulier pendant la période du DSP 2013–2017. La Direction entérine également les conclusions d'IDEV selon lesquelles la sélectivité des interventions de la Banque s’est améliorée au cours de la période d’évaluation, avec la réduction du nombre de secteurs prioritaires. La reconnaissance par IDEV que les enseignements tirés des DSP précédents ont été intégrés dans chaque DSP à ce jour, en soulignant les principaux enseignements et en les prenant en compte, est la preuve de l’engagement de la Direction pour des mesures basées sur des données provenant des enseignements acquis avec l’expérience, pour servir à la prise de décision et aux interventions prévues dans le programme pays du Nigeria.

Prenant acte de l’analyse d'IDEV selon laquelle les cadres logiques des projets n’insistent pas suffisamment sur les indicateurs de résultats, la Direction est prête à introduire des systèmes de suivi et évaluation, en particulier pour les LdC qui amélioreront et renforceront la traçabilité des résultats obtenus en matière de développement. Par exemple, la Direction vise à identifier dans les cadres logiques des projets à venir, des indicateurs d’effets fortement liés aux aspects suivants : quelle est l’ampleur du changement et en quoi consistent les changements au niveau des interventions de la Banque (quantité), ii) à quel degré le changement a-t-il été bénéfique (qualité), iii) qui en a bénéficié ou non (équité), iv) quelles sont les ressources qui ont été utilisées et à quel niveau des partenariats (efficience) et, v) jusqu’à quel point les résultats prévus ont-ils été atteints (efficacité) ? Concernant la faible qualité des rapports de supervision mentionnée par IDEV, la Direction est

consciente que des améliorations sont nécessaires pour satisfaire aux exigences en matière d’élaboration de rapports soulignées lors de l’évaluation, mais aussi en matière de conformité et de preuves documentaires de la supervision tant pour la Banque que pour le gouvernement fédéral du Nigeria.

La Direction a conscience que la fréquence et  la qualité de la supervision des opérations de la Banque doivent être intimement liées à la coopération de la part du gouvernement fédéral du Nigeria. Par exemple, pour s’assurer que la mise en œuvre comprend un nombre suffisant d’activités de suivi et évaluation et que celles-ci sont fréquentes, l’équipe de RDNG organise, outre des missions de supervision régulières, des formations spécifiques et ciblées 3 fois par an à l’intention des équipes d’exécution (OEP). Ces formations et séances de résolution des problèmes visent à assurer le suivi des problèmes persistants qui ont été signalés et à fournir aux OEP des outils pour leur résolution. Au nombre de ces défis figurent le manque de compréhension effective des directives opérationnelles et de passation de marchés de la Banque, dû en partie à une expérience antérieure limitée de la plupart des nouveaux membres du personnel des OEP en matière d’exécution de projets. En vue d’une communication claire et  suffisante et d’une bonne réactivité de l’équipe du bureau pays aux besoins des clients, RDNG maintient un contact régulier par le biais des chefs de projet présents dans les ministères de tutelle et chargés d’en assurer le suivi et de transmettre des rapports à la Banque. Lors des réunions de groupe régulières sur les opérations, les coordinateurs d’activités sont encouragés à discuter des difficultés opérationnelles auxquelles ils sont confrontés dans leurs projets respectifs afin que des solutions soient trouvées. Ces pratiques de routine se poursuivront et seront modifiées pour gérer les nouvelles priorités. Les problèmes identifiés et ceux effectivement

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résolus au niveau du coordinateur d’activités ne doivent pas se reproduire ni persister lors de la mission de supervision suivante. Par exemple, après avoir résolu des problèmes particuliers, les coordinateurs d’activités ont été invités à noter les problèmes et options récemment résolus pour qu’ils soient cités comme enseignements et  meilleures pratiques dans le manuel de gestion des projets qui sera conservé par l’équipe d’exécution pour servir de référence. La Direction espère qu’à la faveur de ces initiatives et de l’arrivée imminente des nouvelles recrues et du personnel affecté à RDNG, il y aura de nettes améliorations dans ce domaine.

Pour les opérations non souveraines, l’arrivée imminente d’un membre du personnel supplémentaire permettra d’accroître l’implication de la Banque dans les activités de sensibilisation et la collaboration, par le biais d’initiatives potentielles du secteur privé et d’activités de développement des entreprises. En outre, le Département pays a organisé des cliniques fiduciaires annuelles, des ateliers annuels sur la qualité de l’audit et  les décaissements, et des réunions régulières de revue du portefeuille, dans le cadre des mesures visant à mettre un accent particulier sur la mise en œuvre des projets et à améliorer la performance du portefeuille.

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ÉTAT DES MESURES PRISES PAR LA DIRECTION

Recommandation Réponse de la Direction

Recommandation 1 : La promotion de la croissance inclusive entre les genres, les groupes d’âge et les régions doit occuper une place plus centrale dans les documents de stratégie de la Banque et dans les réserves opérationnelles, conformément aux nouvelles priorités du gouvernement fédéral du Nigeria.

Le nouveau DSP doit inclure des éléments répondant aux priorités de bien-être social et de diversification économique du gouvernement, à savoir, les interventions visant à renforcer l’inclusion sociale et les moyens de subsistance avec une incidence plus claire et directe sur la réduction de la pauvreté. Au niveau opérationnel, toutes les interventions doivent être explicitement liées à ces objectifs et les canaux par lesquels l’impact sera produit doivent être clairement établis et élaborés. En même temps, la Banque doit initier une analyse détaillée de son avantage comparatif et de son positionnement au Nigeria, et de sa capacité à nouer le dialogue sur les politiques et à augmenter/mobiliser des ressources pour se positionner comme chef de file dans certains domaines, afin de déclencher les mécanismes prévus qui induisent effectivement les changements socio-économiques souhaités.

Accord. Les contraintes soulignées dans le rapport qui restreignent la portée des programmes visant la croissance inclusive pour tous des DSP précédents sont bien notées. Ce problème est particulièrement grave dans le contexte du Nigeria où la diversification économique constitue une priorité. Pour y remédier, RDNG préparera des études dans le cadre de l’élaboration de son DSP, en mettant un accent particulier sur les domaines où la Banque a démontré ses atouts et où elle peut renforcer son avantage comparatif. En outre, ce travail préparatoire vise à : identifier les domaines où le dialogue sur les politiques peut être intensifié ainsi que les partenariats pour accroître et mobiliser des ressources afin de jouer le rôle de chef de file dans des domaines particuliers. Ce dialogue s’appuiera sur une note diagnostique systématique, une caractéristique innovante du cadre révisé du DSP conçu également pour améliorer la qualité à l’entrée.

La Banque traite actuellement les problèmes soulevés par IDEV par l’entremise des projets approuvés, notamment :

❙ Le programme Enable Youth (approuvé en 2015) qui devrait créer 37 000 jeunes agro-entrepreneurs au Nigeria au cours des cinq prochaines années. Exécuté par le Mministère de l’Agriculture, ce projet est basé sur un modèle hybride qui se sert des emprunteurs majeurs comme garantie ;

❙ Le Projet de fourniture des services de base et d’autonomisation (approuvé en 2015) qui sera mis en œuvre dans le nord-est du Nigeria par le biais de structures ad hoc et partenaires donateurs, pour améliorer les conditions de vie et l’inclusivité sociale des populations affectées par les insurrections et les activités de Boko Haram, mais aussi pour accroître la fourniture de services sociaux et les programmes de diversification économique en faveur des communautés les plus vulnérables. Le début du projet est prévu pour 2018 et il sera supervisé par plusieurs ministères, départements et organes pertinents au Nigeria.

Mesures supplémentaires

Le DSP 2018-2022 sera étayé par plusieurs études. L’étude dominante et qui vise spécifiquement à remédier à ce problème est l’étude sur « le renforcement de la participation, l’autonomisation et l’inclusion sociale dans les programmes de la BAD au Nigeria ». Actuellement en cours, l’étude est le fruit d’une collaboration entre RDNG et le Complexe économique (ECVP). L’étude devrait s’achever d’ici le premier trimestre 2018 et être soumise à validation. Elle vise à mieux comprendre les complexités dans ce domaine, mais surtout à positionner la Banque grâce au DSP 2018 2022 en vue de mieux aborder et promouvoir le programme de croissance inclusive entre les genres, les groupes d’âges et les zones géographiques – étant donné que RDNG continue à développer la réserve des projets qui seront inclus dans le nouveau DSP.

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ÉTAT DES MESURES PRISES PAR LA DIRECTION

Recommandation Réponse de la Direction

❙ Le nouveau DSP sera conçu pour répondre concrètement aux domaines prioritaires tels que les programmes d’inclusion sociale et d’amélioration des moyens de subsistance, un accent particulier étant mis sur la réduction de la pauvreté. Réalisé sous la conduite de RDNG et en collaboration avec ECVP et le gouvernement du Nigeria, le DSP du Nigeria devrait être prêt d’ici le 3ème trimestre 2018.

❙ Les questions transversales telles que la croissance verte (changement climatique) et inclusive, l’autonomisation des femmes et l’égalité hommes-femmes, l’inclusion sociale, les sauvegardes et les établissements environnementaux et l’élargissement aux domaines qui n’ont pas été pris en compte précédemment, deviendront des thèmes centraux dans le nouveau DSP.

❙ La Direction a commandé des études clés qui indiqueront le niveau de l’avantage comparatif et le positionnement au Nigeria. Au nombre de ces études, en plus de celle relative à la participation et l’autonomisation citée ci-dessous, figurent celle portant sur la viabilité budgétaire et la dynamique de la dette au Nigeria, et celle relative aux approches novatrices par rapport à la mobilisation de ressources intérieures au Nigeria. Ces études qui sont réalisées conjointement par RDNG et ECVP devraient être achevées d’ici le second trimestre 2018.

Recommandation 2 : Les interventions du secteur privé de la Banque doivent être diversifiées en vue de renforcer les résultats en matière de développement.

Face aux énormes besoins en infrastructures du Nigeria et au potentiel des infrastructures à soutenir la croissance économique, les interventions du secteur privé de la Banque doivent être diversifiées et ne pas être uniquement axées sur l’intermédiation financière, afin de pouvoir apporter leur contribution dans les domaines présentant un fort potentiel tels que l’agriculture commerciale et l’infrastructure, en particulier l’électricité et les transports, qui ont un fort impact sur le développement économique et l’intégration régionale. Une utilisation plus généralisée du mécanisme des PPP pour encourager la participation du secteur privé pourrait également être explorée. En outre, tous ces domaines sont considérés comme hautement prioritaires pour la Banque et correspondent à la priorité « Éclairer l’Afrique et l’alimenter en énergie » des High 5 de la Banque. Ces efforts doivent être poursuivis en consultation avec d’autres partenaires au développement pour créer des partenariats et favoriser l’harmonisation.

Accord. La plupart des opérations du secteur privé du portefeuille sont alignées sur les DSP concernés élaborés pendant la période au cours de laquelle les projets ont été approuvés. Cependant, il faut abandonner l’approche de la transaction unique, qui fournit un investissement certes catalytique mais fragmenté dans un secteur donné, en faveur d’interventions intégrées à l’ensemble du secteur qui offrent des solutions plus appropriées pour un développement durable. Les partenariats public-privé (PPP) et le cofinancement seront fortement encouragés comme solution de rechange au financement du secteur public pour la réalisation des projets d’infrastructure futurs. Ces expériences seront intégrées dans les interventions approuvées des prochains DSP.

En effet, les réalisations actuelles des interventions du secteur privé au titre du cadre stratégique du DSP 2013-2017 sont en cours d’examen. Au titre des High 5, la Direction étudie plusieurs approches pour répondre aux divers besoins de l’économie nigériane, tout en réalisant les objectifs des High 5. Un intérêt limité sera accordé aux opérations des lignes de crédit, mais elles seront utilisées pour réaliser la diversification dans le secteur réel et pour soutenir un programme plus vaste de croissance inclusive pour le Nigeria. L'étude récente sur l'impact du LdC a souligné le besoin de diversification dans les secteurs clés de l'économie tels que l'agroalimentaire et l'agriculture, les infrastructures de production ainsi que les initiatives en matière d'énergie et de transport.

Mesures supplémentaires

❙ La Banque continuera à développer les opérations du secteur privé qui intègrent la coopération, même avec le secteur public. L’orientation stratégique du prochain DSP est en cours de conception, avec une approche axée sur les chaînes de valeur comme moteur dans la plupart des interventions clés de la Banque.

❙ RDNG procède actuellement à la finalisation de la dotation en effectif avec le bon dosage de compétences et l’effectif adéquat afin de pouvoir se concentrer sur le développement des activités ou le montage de nouveaux projets axés sur le secteur privé et ayant des objectifs de diversification du secteur de l’économie réelle. La dotation en personnel de l’institution au titre du nouveau Modèle de développement et de prestation de services réduira les déficits et apportera l’éventail de compétences nécessaire au programme pays.

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18 Nigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 – Rapport de synthèse

ÉTAT DES MESURES PRISES PAR LA DIRECTION

Recommandation Réponse de la Direction

❙ Le recrutement d’un personnel complémentaire est prévu d’ici mi-2018, en raison des délais nécessaires au recrutement à l’échelle internationale d’un personnel technique qualifié tel que les économistes et les spécialistes du secteur privé.

❙ Le prochain DSP comprendra également des travaux en matière de savoir sur des questions sectorielles, en particulier dans les activités commerciales inclusives et diversifiées, et dans les programmes qui appuient les opportunités commerciales et les choix dans le domaine de la transition vers la croissance verte dans les interventions du secteur privé.

Recommandation 3 : Les différents instruments de suivi et évaluation de la Banque doivent être améliorés et simplifiés.

Les différents instruments de suivi et évaluation de la Banque doivent être améliorés et simplifiés. Les instruments opérationnels et stratégiques de la Banque (ex. : le DSP, les évaluations, la supervision, le portefeuille pays et les RAP ainsi que les EPIP) doivent se compléter les uns les autres afin de renforcer l’approche fondée sur les résultats. Les rapports de supervision peuvent être essentiels à l’évaluation des résultats et  des produits du DSP et à la détection des déficits d’informations. En particulier, les protocoles de collecte des données de la Banque pour les lignes de crédit doivent être réexaminés, pour s’assurer que des indicateurs mesurables sont utilisés et que les données d’établissement des rapports des clients sont recueillies.

Accord partiel. La Banque vise à continuellement renforcer ses capacités en matière de suivi et évaluation. Les instruments ont des objets différents. Par exemple, l’EPIP de la Banque a pour principal objectif de déterminer les allocations faites aux pays. À cet égard, elle ne fait pas partie de la fonction de suivi et évaluation du DSP, qui relève essentiellement des revues à mi parcours du DSP, des rapports d’achèvement du DSP et des RPPP, avec la contribution des Rapports sur l’état d’exécution et sur les résultats (EER) et des rapports d’achèvement de projet (RAP). La Direction estime que les instruments de suivi et évaluation peuvent être renforcés aussi bien dans le DSP que dans les opérations non souveraines (ex. : les lignes de crédit), ce qui aiderait à simplifier l’établissement de rapports sur les résultats dans les stratégies pays.

Mesures supplémentaires

La Direction remédie à ces problèmes de la façon suivante :

❙ En adoptant des outils de mesure des DSP d’ici le 2ème trimestre 2018 conçus pour mieux suivre la mise en œuvre des plans nationaux et renforcer l’alignement de la Banque (DAPEC) ;

❙ En passant en revue et en renforçant les outils de supervision des opérations non souveraines d’ici le 1er trimestre 2019 y compris en renforçant l’accent sur le suivi des résultats de développement de la conception à l'achèvement (PINS/SNOQ) ;

❙ En lançant le Système d’établissement de rapports sur les résultats d’ici le 3ème trimestre 2018 (SNDR) ;

❙ En planifiant le recrutement d’un membre supplémentaire en charge du Suivi et Évaluation et d’un analyste des opérations auprès de RDNG.

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19Réponse de la Direction

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ÉTAT DES MESURES PRISES PAR LA DIRECTION

Recommandation Réponse de la Direction

Recommandation 4 : Parallèlement, la formulation et l’utilisation d’indicateurs des effets quantitatifs doivent être renforcés.

Les produits et les résultats sélectionnés doivent traduire les priorités stratégiques à moyen terme du pays. À ce jour, peu d’intérêt a été accordé aux politiques et indicateurs institutionnels et à leur lien avec les indicateurs de l’impact de la réduction de la pauvreté et à leur croissance inclusive, au moment où le gouvernement fédéral du Nigeria a entrepris un ambitieux programme de réforme, essentiel à l’amélioration de l’environnement macroéconomique. La sélectivité des indicateurs des effets quantitatifs doit être renforcée, afin d’éviter les problèmes liés à l’évaluation de l’impact et à la viabilité des interventions de la Banque, en particulier lorsque plusieurs co-financiers sont impliqués. De même, les rapports sur l’état d’avancement des projets actuels ne donnent pas d’informations sur les progrès par rapport aux résultats en matière de développement qui proviennent également de la conception et des procédures d’évaluation initiales. L’approche relative aux protocoles de collecte des données pour les lignes de crédit doit particulièrement être révisée, afin que des indicateurs mesurables soient utilisés, que les données d’établissement des rapports nécessaires soient recueillies auprès des clients, et que les accords relatifs aux protocoles de respect de la confidentialité soient signés pour la fourniture des données.

Accord partiel. Il est utile de rappeler qu’au niveau du DSP, la formulation et l’utilisation des indicateurs de résultats quantitatifs sont liés aux indicateurs nationaux de suivi et évaluation qui sont souvent utilisés pour suivre la mise en œuvre des plans nationaux. Ce processus fait partie des nouveaux outils de résultats des DSP. Ce sont les indicateurs qui doivent être suivis dans les systèmes de suivi et évaluation des DSP. Au niveau des projets, il est également important de faire la différence entre les outils de résultats du secteur public et ceux du secteur privé. Pour le secteur public, les EER et les PAR suivent suffisamment les résultats en matière de développement étant donné qu’ils suivent particulièrement les indicateurs de produits et de résultats. Pour les opérations non souveraines, il est possible en effet d’améliorer l’établissement de rapports sur les résultats. Le nouveau Cadre logique axé sur les résultats (CLAR) renforcera également la formulation d’indicateurs dans les opérations. La Direction s’y emploie :

❙ En adoptant les outils de résultats des DSP d’ici le 2ème trimestre 2018 conçus pour mieux suivre la mise en œuvre des plans nationaux et renforcer l’alignement de la Banque avec les indicateurs les plus appropriés (DAPEC) ;

❙ En analysant et en renforçant les outils de supervision des opérations non souveraines d’ici le 1er trimestre 2019, y compris en renforçant l’accent sur le suivi des résultats de développement de la conception à l’achèvement avec les indicateurs les plus appropriés (PINS/SNOQ) ;

❙ En approuvant les directives sur le CLAR d’ici le 2ème trimestre 2018 (SNOQ).

En outre, RDNG assure désormais le suivi de la mise en œuvre du DBDM et du Top 5 à son niveau par le biais d’un tableau de bord dédié, dont les indicateurs sont sélectionnés parce qu’ils sont les plus favorables à la réalisation de résultats en matière de développement. Ce tableau de bord nous permet de faire le suivi et de remédier aux problèmes opérationnels à un stade précoce. Au nombre de ces domaines de suivi figurent : le dialogue pour le co-financement, l’efficacité des opérations, la réalisation des objectifs et la responsabilisation.

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20 Nigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 – Rapport de synthèse

Introduction

Le présent Rapport est une synthèse des principaux constats de l’évaluation indépendante de la stratégie et du programme pays de la Banque africaine de développement (BAD ou la Banque) au Nigeria. Il comprend cinq sections. La première section donne une vue d’ensemble du contexte et de la méthodologie de l’évaluation, et indique les limites de l’analyse. La deuxième section décrit les principales dimensions socio-économiques du contexte au Nigeria. La troisième section traite de la réalisation des résultats en matière de développement ; elle met l’accent sur la pertinence, l’efficacité du développement, la durabilité et les questions transversales. La quatrième section répond à la principale question d’évaluation, soit celle de savoir comment et pourquoi des résultats de développement ont été obtenus. Elle élargit l’analyse pour couvrir l’efficience, les questions de conception, le savoir, les conseils en matière de politique, le partenariat et les questions liées à l’effet de levier, et la gestion axée sur les résultats. Enfin, la cinquième section présente les conclusions et les recommandations.

Objectif et portée de l’évaluation

L’évaluation vise quatre objectifs : i)  fournir des preuves évaluatives crédibles sur les résultats de développement de l’engagement de la Banque au Nigeria ; ii) fournir des preuves évaluatives crédibles sur la façon dont la Banque a géré son engagement ; iii)  identifier les facteurs et les éléments moteurs qui sont à l’origine de la bonne ou de la mauvaise performance ; et iv)  identifier les leçons et recommandations découlant de la performance et de la gestion de l’appui de la Banque au Nigeria, pour guider la conception et la mise en œuvre des stratégies et opérations futures.

L’évaluation couvre quatre stratégies pays s’étendant sur une période de 14 ans : le DSP 2002–2004, le

DSP 2005–2009 (prorogé ultérieurement jusqu’en 2011), le DSP 2011–2013 découlant d’une stratégie conjointe avec la Banque mondiale, et le DSP 2013–2017 (en cours). Elle couvre aussi le Document de stratégie d’intégration régionale (DSIR) pour l’Afrique de l’Ouest qui s’étend sur la période 2001–2015 et que la Banque a approuvé en 2011.

Le portefeuille examiné se compose de projets approuvés entre 2004 et 2016, et de trois projets du secteur public approuvés en décembre 20033.

Questions d’évaluation et critères d’appréciation

Les questions d’évaluation ont été organisées suivant les quatre critères du CAD de l’OCDE que sont la pertinence, l’efficacité, l’efficience et la durabilité. Six autres critères ont été intégrés dans le cadre d’évaluation pour compléter et renforcer l’analyse des résultats de développement : i)  questions transversales et enseignements ; ii)  comment et pourquoi des résultats de développement ont été obtenus ou non ; iii)  conception ; iv)  partenariats et effets de levier ; v) savoir et conseils en matière de politique ; et vi)  gestion axée sur les résultats. Les questions d’évaluation sont décrites plus en détail dans l’annexe 2.

Méthodologie4

L’évaluation de la stratégie et du programme pays a une orientation stratégique spécifique impliquant l’évaluation de la performance de la Banque à trois niveaux interdépendants : au niveau du projet (opérations individuelles), au niveau sectoriel (groupe d’opérations, tels que définis dans le système de la Banque) et au niveau pays (effets agrégés, et questions transversales et horizontales).

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21Introduction

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La présente évaluation est basée sur une théorie du changement. Des données qui l’appuient ont été recueillies et triangulées. L’évaluation utilise une approche méthodologique mixte, en recourant à la collecte et à l’analyse d’une combinaison de données qualitatives et quantitatives. Ces méthodes comprennent notamment une étude des documents du projet (annexe  12), une analyse quantitative et qualitative du portefeuille de la Banque au Nigeria avec un échantillon représentatif de 17  projets qui ont fait l’objet d’une analyse approfondie, des entrevues semi-structurées avec 125  informateurs clés dont des membres du personnel de la Banque, des bénéficiaires finaux et des partenaires au développement, et une analyse de données quantitatives s’inspirant d’une analyse statistique de données statistiques et de classements officiels. La triangulation des sources de données, des informateurs et des méthodes, a été soulignée afin de fournir une validation croisée et évaluer la plausibilité des résultats obtenus.

Limites

L’évaluation a rencontré les difficultés méthodologiques suivantes :

Facteurs externes. Plusieurs variables externes, facteurs macroéconomiques et chocs ont affecté la performance du portefeuille de la Banque et ses résultats de développement. Ils ont rendu difficile la détermination précise de l’effet net de l’aide de la Banque par rapport à d’autres interventions. À titre d’exemple, de faibles prix énergétiques ont eu une incidence négative sur les recettes de l’État, ce qui a à son tour influé sur la disponibilité des fonds de contrepartie, laquelle a été une cause majeure de retard dans la mise en œuvre des projets.

Lacunes dans les données. L’étape de la collecte des données a révélé des lacunes dans les données qui étaient souvent dues au manque de données statistiques fiables. Dans les projets plus anciens (engagés avant 2010), l’absence de systèmes de suivi structurés conduisait à un manque de preuves documentaires. Pour combler cette lacune, l’évaluation a utilisé dans toute la mesure du possible une combinaison de collecte de données secondaires et primaires comprenant des études documentaires, des missions sur le terrain et la triangulation. Pour des projets plus anciens, les entretiens avec des informateurs clés étaient utilisés pour couvrir les lacunes en matière d’information.

Disponibilité d’informations sur le projet. Les questions de disponibilité des données et la maturité du portefeuille ont crée des limites pour l’appréciation de certains critères d’évaluation. Au cours de la période examinée, beaucoup de projets ont été approuvés, mais pas entièrement décaissés (21 sur 65). Pour ces projets, les critères d’évaluation mettant l’accent sur les résultats à plus long terme, la durabilité et les impacts ne peuvent être pleinement évalués. En outre, même pour un certain nombre de projets entièrement décaissés, voire achevés, des parties importantes de la documentation manquaient. Par exemple, des rapports d’achèvement étaient disponibles pour seulement 10  projets parmi les 26  projets clôturés du secteur public faisant l’objet de l’étude. Un échantillon de 17  projets arrivés à maturité pour lesquels des documents étaient disponibles et les vérifications de résultats étaient possibles5 ont été retenus aux fins d’Évaluations des résultats de projets (ERP). Bien que limité, cet échantillon donne une image des résultats obtenus au cours la période de l’évaluation.

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23Bref aperçu du contexte nigérian

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Bref aperçu du contexte nigérian

La présente section donne une vue d’ensemble succincte du contexte général du Nigeria et des secteurs qui sont les plus pertinents pour la Banque.

Contexte économique, sectoriel et stratégique

Le Nigeria est devenu la première économie d’Afrique et la 26e plus grande économie au monde6 après le changement de mode de calcul de son PIB. Ce changement a conduit à une augmentation de 90 % de son PIB qui s’est établi à 481,066 milliards d’USD (prix actuels) en 2015.7 Il a aussi eu un impact sur d’autres indicateurs macroéconomiques clés, en réduisant le déficit budgétaire et les dépenses du gouvernement, ainsi que le niveau de la dette souveraine.

Le changement fondamental de la taille de l’économie nigériane s’est traduit par une modification de la composition de son PIB. La part des trois principaux secteurs — hydrocarbures, commerce et agriculture — a fortement diminué après le changement de mode de calcul. La contribution des loyers des ressources naturelles totales a baissé d’environ 18,7 % en 2011 à 4,7 % du PIB global en 2015. En raison de la chute des prix du pétrole, les loyers provenant du pétrole ne représentaient que 3 % du PIB. La croissance du PIB a chuté de 6,8 % en 2007 à 2,7 % en 2015. Seule l’agriculture a maintenu sa croissance à faible valeur ajoutée au fil du temps (Figures 1 et 2).

De 2000 à 2015, le Nigeria a figuré parmi les économies affichant la croissance la plus rapide au monde (14e) avec un taux moyen de 7,7 %. Ce

Figure 1 et figure 2 : PIB par habitant, inflation et valeur ajoutée dans l’industrie, le secteur manufacturier et l’agriculture

Source : base de données des Indicateurs sur le développement dans le monde.

Croissance du PIB par habitant (% annuel)

In�ation, prix à la consommation (% annuel)

Croi

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Industrie manufacturière, valeur ajoutée(% de croissance annuelle)Agriculture, valeur ajoutée (% de croissance annuelle)Industrie, valeur ajoutée (% de croissance annuelle)

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 20150

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2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015-5

0

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20

25

30,3

15

17,9

8,9

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11,6 11,5

13,7

10,812,2

8,5 8,19

9.6

-0.6-1.6

2.9

5.8

2.9

6.7

2.94.3

3.7

8.4

2.4 2.2

6.8

8.97.9

7.26.3 5.9

7.6

17.8

13.5

21.8

14.7

-1.5

-2.2

5,4 4,93,5

4,93,5

5 2,11,5

2,63,5

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24 Nigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 – Rapport de synthèse

chiffre est supérieur au taux de croissance moyen de 7,1 % des pays exportateurs de pétrole d’Afrique subsaharienne, et à celui de l’ensemble de l’Afrique subsaharienne (6,3 %, hormis l’Afrique du Sud).

Le développement de l’économie nigériane est cependant entravé par le manque d’infrastructures, qui s’ajoute à un environnement difficile. Les infrastructures sont essentielles pour réaliser des avancées dans le secteur agricole (un pilier clé de l’économie), pour assurer la diversification de l’économie — laquelle reste fortement tributaire des fluctuations des prix du pétrole brut — et à la fourniture des services de santé et d’éducation aux pauvres pour le développement humain.

L’accès à l’électricité s’est amélioré depuis 2000, la couverture étant passée de 45 à 56 % en 2012, bien qu’avec de plus grandes disparités au niveau de l’accès dans les zones rurales (34 %) et urbaines (84 %)8. En ce qui concerne les combustibles non solides, il n’y a pas eu d’amélioration depuis 2000, année où 26 % de la population totale y avait accès ; en 2012, cette proportion s’élevait à 25 %.

Pauvreté et inégalités

Contrairement à la croissance considérable enregistrée au Nigeria ces dernières années, la Figure  3 montre que les inégalités ont baissé entre 1996 et 2003, avant d’augmenter ensuite durant la période 2003–2009.

Comparé au niveau de croissance économique atteint au cours des dernières années, le taux de pauvreté officiel du Nigeria reste remarquablement élevé sans progrès substantiel depuis la dernière mesure en 2003. Sur la base du seuil de pauvreté national, 46 % de la population adulte (71,4  millions de personnes) était pauvre en 2009, mais ce chiffre s’élève à 53,5 % (85,2 millions de personnes) lorsqu’il est mesuré en utilisant le seuil de 1,9 USD par jour. De 2004 à 2010, le taux de pauvreté a augmenté dans 19 États fédérés du Nigeria (Annexe  4) et plus de 50 % de la population des États du Nord est encore confrontée à la pauvreté (l’Annexe 11 comprend une carte des États fédérés du Nigeria).

Figure 3 : Indicateur d’inégalités

Source : base de données de la Banque mondiale sur la pauvreté et l’équité.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

1992

1996

2003

2009 5,4 9,7 14,4 21,6 49

5,7 10,4 15,4 22,5 46

3,7 7,7 12,3 19,8 56,5

4 8,9 14,4 23,4 49,3

Tranche des 20%les plus pauvres

Quatrième tranchede 20%

Deuxièmetranche de 20%

Tranche des 20%les plus riches

Troisième tranchede 20%

30

35

40

45

50

55

2009200319961992

45

51,9

40,1

43

Répartition du revenue ou consommation par quintile Indice de Gini

L’indice de Gini varie de 0 (égalité totale) à 1 (inégalité totale) et est exprimé en pourcentage.

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25Dans quelle mesure la Banque a-t-elle obtenu les résultats escomptés au Nigeria ?

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Dans quelle mesure la Banque a-t-elle obtenu les résultats escomptés au Nigeria ?

Portefeuille de la Banque au Nigeria en 2004–2016

La Banque a approuvé 62 projets au Nigeria durant trois cycles de stratégie (2004–2016) pour un total approximatif de 2,95  milliards d’UC. La trajectoire des approbations a été ascendante d’un cycle de stratégie à l’autre. La stratégie 2013–2017 comprenait des approbations d’une valeur d’à peu près 2 milliards d’UC. La Figure 4 montre le nombre

et la valeur des projets approuvés par la Banque pour chacun des trois cycles de DSP, sur la période de l’évaluation.

Le programme de la Banque s’est concentré sur le secteur de l’intermédiation financière (lignes de crédit), suivi du multisecteur (appui budgétaire). Le Tableau  1 montre que le secteur financier a reçu plus de la moitié des projets approuvés en valeur durant la période examinée, suivi du secteur non financier, des

opérations multisectorielles, de l’alimentation en eau et de l’assainissement, de l’électricité, et de l’agriculture.

Les décaissements étaient faibles durant la période étudiée. Plus du quart des opérations de plus de deux ans (26,4 %) n’ont encore effectué aucun décaissement de fonds. Le Tableau 2 donne

Source : BAD, extrait du système SAP.

Nombre de projets par périodede DSP

Prêts nets par périodede DSP

Prêt

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Nom

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35

40

2013–20172009–20132005–2009

Figure 4 : Approbations par période du DSP

Tableau 1 : Approbations de la Banque par secteur pour le Nigeria (2004–2016)

Secteur Approbations (millions d’UC)

%

Finances 1542,25 52,3

Multisecteur 666,19 22,6

Alimentation en eau/Assainissement

317,81 10,8

Électricité 176,01 6,0

Agriculture 127,24 4,3

Transports 72,61 2,5

Secteur social 31,85 1,1

Environnement 1,51 0,1

Communication 12,77 0,4

Total 2948,24 100,0

Source : Extrait du système SAP.

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26 Nigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 – Rapport de synthèse

une analyse des décaissements du portefeuille 2004–2014 et montre un taux de décaissement moyen d’environ 57 % à la fin de la période de l’évaluation (fin 2016).

Pertinence9

La pertinence de l’assistance de la Banque a été jugée satisfaisante. La pertinence a été évaluée sur deux domaines. Le premier était l’alignement de la stratégie et du programme de la Banque sur les stratégies et priorités nationales et sectorielles et les besoins de développement du pays au niveau stratégique, sectoriel et du portefeuille, ainsi que leur alignement sur les besoins des bénéficiaires. Le second était de savoir si la conception du projet était propice à l’obtention de résultats.

Un alignement significatif existe entre les objectifs stratégiques et sectoriels du gouvernement fédéral et ceux de la Banque10 (Figure 5). La période envisagée pour la présente évaluation est largement couverte par deux DSP du gouvernement nigérian — la Stratégie nationale de renforcement de l’autonomie et du développement économique au Nigeria (NEEDS) 2004–2007 et la Vision  2020. Tous les trois DSP couvrant la même période comprennent une déclaration officielle sur les stratégies de la Banque visant à soutenir les stratégies et politiques du gouvernement fédéral. Les DSP font donc fréquemment référence aux besoins exprimés dans les documents de politique nationale et lors des consultations, ainsi qu’aux priorités gouvernementales decrites dans les documents stratégiques.

Au cours de la periode d’étude, la stratégie de la Banque s’est adaptée à l’évolution de la situation économique et sociale du Nigeria (par exemple, l’assistance aux jeunes filles de Chibok et de deux facilités de liquidité d’urgence). L’alignement et la convergence des intérêts stratégiques et des domaines de soutien se sont améliorés à mesure que la Banque a élargi son champ d’intervention. Ce champ s’est agrandi en passant de secteurs spécifiques (santé, intégration régionale et agriculture dans le premier DSP 2002–2004) à des domaines d’intérêt structurels plus larges pour le dévelopment d’un environnement des affaires et d’investissement dans les infrastructures, facteur essentiel pour promouvoir la croissance du secteur réel. Les domaines de réforme structurelle que le nouveau gouvernement a identifiés sont bien couverts et étroitement liés à ceux de la Banque, comme le montrent sa Stratégie 2013–2022, son Top 5 et le dernier DSP 2013–2017.

Le portefeuille du secteur public de la Banque11 est aligné, sur le plan sectoriel, avec les stratégies gouvernementales. Les projets sont conformes aux stratégies sectorielles définies à la fois par le gouvernement et la Banque. Une partie relativement importante des projets porte sur l’agriculture (13  projets, soit 20 % du nombre total). De grands projets — en termes de niveau de financement de la Banque — ont été entrepris dans les secteurs des transports et de l’électricité. Plus récemment, des projets ont été mis en œuvre dans le secteur de l’eau/assainissement (13 projets, soit 11 % de l’ensemble des approbations). Les projets d’éducation et de santé (7 projets ou 11 % de tous

Tableau 2 : Décaissements du portefeuille 2004-2014 au 31 décembre 2016

2004–2016 2004–2014 # % # %Taux de décaissement moyen 49,6 56,9

Projets ayant un taux de décaissement de 100 % 24 34,3 22 41,5

Projets ayant un taux de décaissement de 0 % 25 35,7 14 26,4

Projets ayant un taux de décaissement de moins de 49 % 34 48,6 22 41,5

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les projets, ce qui représente 1,1 % des prêts nets) sont plus limités, compte tenu de l’importance stratégique accordée par les DSP à ces deux secteurs (Annexe 1).

Le portefeuille du secteur privé de la Banque est également aligné sur les stratégies du gouvernement fédéral pour le développement des secteurs privé et financier12. Les 11  projets du portefeuille du secteur privé ont été jugés conformes aux stratégies de l’État

nigerian. Ces stratégies visent un secteur financier plus profond, stable et plus porteur de croissance capable de fournir le crédit nécessaire aux entreprises du secteur réel et de s'intégrer aux marchés financiers externes. Les Lignes de crédit (LdC) de la Banque fournies par le biais des intermédiaires financiers ont été considérées comme un outil important pour faciliter l’octroi de crédit aux entreprises du secteur réel13 et offrir une base de ressources en devises à un prix raisonnable aux entreprises ayant des flux de recettes en devises.

Figure 5 : Piliers du DSP 2004–2016 de la Banque et alignement entre le DSP 2013–2017, les cinq domaines prioritaires de la BAD et les cinq domaines prioritaires du gouvernement nigérian

DSP 2002–2004

Banque Gouvernement fédéral du Nigeria

DSP 2005–2009

DSP 2011–2013

SPP

DSP 2013–2017

Nigeria

5 domaines prioritaires de

la BAD(programme

du top 5)

5 domaines prioritaires du gouvernement

nigérian

1. Secteur de la santé

3. Intégration régionale

2. Développement agricole et rural

1. Développement

du capital humain grâce

à une meilleure prestation

des services de santé et d'éducation

1. Améliorer la gouvernance

1. Appuyer la création d'un

environnement sain de politique

Améliorer la qualité de vie des Africains

Améliorer les moyens de subsistance grâce à une meilleur prestation des

services sociaux, et mettre l'accent sur les groupes les

plus vulnérables grâce à des interventions sociales

ciblées

Efficience transparence et responsabilité du secteur

public

Diversification économique, transformation structurelle de l'économie en réduisant

la dépendance envers le pétrole, grâce notamment à l'agriculture et aux minéraux

solides

Améliorer l'environnement des affaires pour permettre

au secteur privé de prospérer de créer des

emplois

Projets d'infrastructures à grand impact et à valeur

ajoutée élevée (Fonds d'aménagement des infrastructures p. ex)

Nourrir l'Afrique

Intégrer l'Afrique

Industrialiser l'Afrique

Éclairer l'Afrique et l'allimenter

en énergie

3. Promouvoir le développement

humain

2. Maintenir la croissance du secteur non

pétrolier

2. Investir dans des

infrastructures essentielles pour

promouvoir le développement du secteur réel de l'économie

2. Stimulation de la croissance du secteur non

pétrolier grâce à la consolidation

des infrastructures

et au développement/

agricole

Source: les DSP de la Banque pour le Nigeria, le programme du Top 5 et les cinq domaines prioritaires du gouvernement nigérian. Note: les flèches indiquent le sens de l’alignement.

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28 Nigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 – Rapport de synthèse

Le portefeuille du secteur privé de la Banque est conforme à la stratégie de développement du secteur financier14. La Banque cherche à orienter les opérations du secteur privé pour remédier aux defaillances du marché (volume restreint de prêts à long-terme et accès limité des PME au crédit), et à renforcer la capacité des intermédiaires financiers participants à accorder davantage de prêts aux PME. Les deux facilités de liquidité d’urgence et l’Initiative de financement du commerce étaient conformes à l’initiative de la Banque en faveur de la facilité de liquidité d’urgence 15approuvée en mars  2009. Conçue dans le cadre de la réponse générale de la Banque à la crise financière, la facilité de liquidité d’urgence démontre la capacité de la Banque à fournir en temps utile un appui financier adapté en cas de chocs majeurs, agissant ainsi de manière anticyclique.

Les portefeuilles des secteurs public et privé de la Banque sont largement alignés sur les besoins des bénéficiaires. La Banque a financé des projets répondant dans la plupart des cas aux besoins réels des bénéficiaires locaux. La plupart des REP identifient la population cible mais ne décrivent que rarement ses besoins concrets

et, plus important encore, le chemin vers plus d’impacts. La conception des projets du secteur privé a pris en compte les priorités stratégiques des principaux bénéficiaires, qui sont essentiellement des institutions financières. Dans seulement un cas, un léger non-alignement a été detecté entre la stratégie d’une institution financière (Zenith Bank16) et l’objectif principal du projet.

L’analyse approfondie a révélé que la conception des projets est modérément propice à la réalisation des résultats du projet dans la plupart des cas. Les projets du secteur public examinés ont été jugés modérément satisfaisants ou mieux. Un peu plus de 40 % de ces projets ont obtenu une note supérieure à « satisfaisant ». Du côte du secteur privé, 80 % des projets examinés ont été jugés modérément satisfaisants, contre 20 % jugés en deçà du niveau de la note « modérément satisfaisant ». À l’exception des projets du CBARD, tous les cadres logiques des projets du secteur public figurant dans les REP étaient orientés davantage vers la réalisation de produits que de résultats. La conception des cadres logiques a permis de s'assurer que les ressources du projet étaient adéquates pour atteindre les produits, mais pas nécessairement les résultats17.

Figure 6 : Notes d’efficacité des projets

Source : notes de l’ERP

0% 20% 40% 60% 80% 100%

2.1 Réalisation des produits

2.2 Obtention des résultats

Note globale de l’ef�cacité

TI I MI MS S TS

6% 25% 25% 38% 6%

13% 13% 69% 6%

12% 18% 53% 18%

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La RPPP du Nigeria de 2009 a reconnu que la mise en œuvre a été retardée par une conception initiale médiocre des projets — des calendriers d’exécution surchargés et peu réalistes durant la planification.

Efficacité

L’efficacité de l’intervention de la Banque a été jugée modérément satisfaisante. L’efficacité a été évaluée au regard de l’obtention de résultats immédiats et intermédiaires (produits et résultats) des projets de la Banque par rapport aux cibles fixées dans les documents d’approbation des projets. Plus de la moitié des projets examinés dans l’échantillon de l’ERP ont réalisé ou sont susceptibles de réaliser des produits et des résultats. La figure 6 résume les notes de l’ERP pour le sous-critère « efficacité ».

Portefeuille du secteur public

L’analyse approfondie des projets du secteur public a révélé que la majorité des produits ont été réalisés, même si certains projets sont toujours en cours. Quatre des sept projets du secteur public ont reçu une note satisfaisante pour la réalisation des produits et six sur sept la note « modérément satisfaisante » ou plus. En ce qui concerne la réalisation des produits, aucun projet n’a certes affiché un taux de 100 %, mais un seul a été jugé modérément insatisfaisant.

La pleine réalisation des produits prévus a été entravée pour diverses raisons. Dans certains cas, l’insurrection de Boko Haram au nord-est du Nigeria a bloqué la mise en œuvre des projets. Dans d’autres, les difficultés éprouvées par le gouvernement à remplir les conditions de l’accord de prêt ont retardé la mise en œuvre des projets.

En ce qui concerne la réalisation des produits, le portefeuille du secteur public semble avoir un faible taux.18 Certains projets en cours (p. ex. le projet de formation axée sur la compétence et d’enseignement professionnel (STVEP)) ont limité

l’évaluation des résultats. Le STVEP avance comme prévu, aussi est-il réaliste de s’attendre à ce que les résultats du projet soient atteints.

Durant le DSP 2005–2009, les interventions de la Banque ont contribué à des résultats positifs dans le secteur de la santé. Cependant, ces efforts étaient conjugués à ceux d’autres partenaires au développement et du gouvernement. Dans le secteur de l’éducation, les résultats prévus n’ont pas été obtenus. Dans le deuxième pilier, les résultats du secteur de l’alimentation en eau et de l’assainissement ont été atteints. En dépit de la forte croissance du secteur non pétrolier, la plupart des objectifs relatifs aux résultats agricoles n’ont pas été atteints.

À l’exception de l’ARISP et du STVEP, tous les projets du secteur public du portefeuille de la Banque au Nigeria ont enregistré des résultats non escomptés. Ces résultats étaient souvent liés aux questions transversales, en particulier celle de l’égalité des genres.

Les résultats positifs non escomptés (c’est-à-  dire qui ne sont pas explicitement inclus dans les résultats du REP) sont notamment les suivants : le raccourcissement des distances à parcourir par les femmes et les enfants pour arriver aux sources d’eau ; la réduction des cas de maladies d’origine hydrique (deuxième phase du projet de développement des fadamas), et l’intensification des activités agricoles et économiques le long des routes d’accès rurales nouvellement construites (projet d’accès et de mobilité en milieu rural (RAMP) de l’État du Cross River. De plus, les projets de la Banque ont involontairement amélioré la connectivité entre les collectivités. Grâce à l’accroissement du revenu, les bénéficiaires ont pu acheter des motocyclettes et payer les frais de scolarité de leurs enfants ; la scolarisation a augmenté leur niveau d’instruction (projet IMIAW).

Certains résultats négatifs inattendus auraient pu être mieux anticipés par la conception de nouveaux projets similaires à des projets

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30 Nigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 – Rapport de synthèse

antérieurs, compte tenu de leur nature. Ceux-ci se rapportent à des prix de l'immobilier plus élevés dans les villes à côté des routes d'accès rurales nouvellement construites où les risques d'accidents de la circulation ont augmenté (RAMP — État du Cross River). En outre, des conflits sont survenus entre les participants au projet et les communautés non participantes, entraînant la destruction de matériel financé par le projet (p. ex. les canots) (projet IMIAW).

Portefeuille du secteur privé

S’agissant des projets du secteur privé, les produits sont jugés modérément satisfaisants. La plupart des projets ont réalisé des produits après la date prévue. Des 10 projets du secteur privé faisant l’objet d’une ERP (dont 6 sont des lignes de crédit), 4 n’ont pas réalisé leurs produits et un seul a enregistré une performance supérieure aux attentes (ligne de crédit à Zenith Bank PLC19). Parmi les quatre projets moins performants figurent la facilité de liquidité d’urgence de l’UBA et l’initiative de financement du commerce de l’UBA, qui ont réalisé moins de 50 % des produits, en dépit d’un décaissement intégral (Annexe 6). Le taux plus faible de réalisation des deux projets de lignes de crédit restants (première et deuxième lignes de crédit à Guarantee Trust Bank) s’explique par la réaffectation totale du crédit à un nombre moins élevé que prévu de sous-emprunteurs.

La plupart des projets de lignes de crédit ont pu maintenir à un niveau modéré leurs objectifs de résultat. En général, la réaffectation totale des fonds a été assurée, bien que par plus petit nombre d’entreprises. Cela impliquait des avantages pour l’économie réelle, aucun des sous-projets financés au moyen de la ligne de crédit n’ayant été en défaut et tous s’étant révélés financièrement viables. Ni les PRA, ni les rapports de la Banque ne montrent des preuves de la performance économique négative des sous-emprunteurs ou des sous-prêts qui n'ont pas été remboursés.

Les indicateurs de résultats spécifiques n’ont pas été correctement mesurés lors de la mise en œuvre des projets, faute de systèmes appropriés de suivi et évaluation pour tenir compte des résultats de développement des lignes de crédit. Les entretiens ont suggéré que les IF sont prudents vis -à- vis des prêts en USD et certains sous-emprunteurs capables de rembourser la dette dans la même devise alors que la grande majorité des besoins des PME sont en monnaie locale. Cette mesure permet non seulement de compenser le risque de change, mais aussi de renforcer le processus de sélection ex-ante et contribue à garantir que les sous-emprunteurs soient performants. Elle implique aussi que les prêts subordonnés ne soient accessibles qu’à des entreprises capables de produire des flux de recettes en USD. La plupart d’entre elles sont des entreprises établies de moyenne et grande tailles.

Aucun résultat majeur non prévu n’a été enregistré dans les projets du secteur privé, exception faite du projet de route à péage de Lekki. Les difficultés rencontrées dans la mise en œuvre de la deuxième phase de ce projet, en particulier pour la collecte des recettes, se sont révélées être un fardeau financier. En avril  2012, le gouvernement de l’État de Lagos a fait une offre pour acquérir la part en capital du promoteur du projet, Lekki Concession Company (LCC). Le processus de soumission a pris fin en décembre 2014, deux ans après la publication de la proposition. La composante privée du PPP a cessé d’exister en conséquence, d’où la transformation de l’entreprise en une société de services publics20.

En ce qui concerne Zenith Bank, le projet South Energy a été financé au moyen de ses première et deuxième lignes de crédit, à hauteur de 10 % de la valeur totale. Dans ses rapports, la Banque a admis que la taille du projet et de ses diverses composantes était trop grande pour exclure toute violation possible de ses règles.

L’évaluation de la contribution du portefeuille de la Banque aux objectifs stratégiques du pays a été entravée, car plusieurs projets étaient en cours et

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il manquait des documents de projet. Étant donné que plusieurs projets du portefeuille étaient encore en cours, il n’a pas été possible de procéder à une évaluation complète de leur contribution. L’insuffisance des informations — 10 seulement des 26 projets du secteur public disposaient d’un RAP — a également limité l’évaluation des résultats 21(Annexe 6).

Durabilité

La durabilité de l’assistance de la Banque a été jugée modérément satisfaisante. La durabilité des résultats des projets de la Banque est évaluée en examinant deux dimensions : la mesure dans laquelle l’évaluation a tenu compte des facteurs financiers, économiques, environnementaux et sociaux qui influent sur des opérations spécifiques, le degré d’appropriation de la part du gouvernement ou des parties prenantes pertinentes et leur engagement en faveur des objectifs du projet.

Portefeuille du secteur public

Les projets du secteur public étaient conformes à la politique environnementale et sociale de la Banque. Certains projets du secteur public ont eu des effets positifs sur l’environnement. Pour les projets identifiés comme environnementaux de catégories I et II dans les EIES et conformément à la politique de la Banque, des mesures ont été introduites avant l'approbation concernant l'atténuation / l'amélioration environnementale et sociale, la capacité des institutions et systèmes nationaux, et la disponibilité de financements nécessaires pour assurer leur durabilité environnementale et sociale. Le projet STVEP a été mis en œuvre en utilisant des solutions environnementales intelligentes qui comprenaient l'aménagement d'établissements d'EFTP utilisant des sources d'énergie verte (solaires) respectueuses de l'environnement et des solutions à faible teneur en carbone. Pour la phase II du Projet de développement des Fadamas, un mécanisme spécial d'atténuation

des risques environnementaux potentiels a été mis en place grâce à une subvention du Fonds fiduciaire pour l'environnement mondial.

Il existe des données contradictoires sur la viabilité institutionnelle et le renforcement des capacités. D’une part, les membres de la CEP et le personnel connexe sont restés après l’achèvement du projet, déclarant avoir tiré parti des programmes de formation et être motivés pour aller de l’avant avec le projet. En outre, les bénéficiaires du projet utilisaient encore les connaissances acquises lors de la formation. D’autre part, l’institution bénéficiaire n’intégrait pas toujours les avantages du projet et les liens institutionnels restaient ténus. La durabilité était aussi entravée par le fait que les compétences acquises dans le cadre du projet n’étaient pas entièrement adaptées aux activités nécessaires pour maintenir les avantages du projet.

Il existe des données contradictoires sur l’appropriation et la durabilité des partenariats créés. La conception des projets ayant reçu des notes élevées prévoyait la participation communautaire (en adoptant par exemple une approche de la demande axée sur la communauté) ou a fait en sorte que la question abordée par le projet reste au cœur des préoccupations politiques. Compte tenu de la situation économique actuelle du Nigeria, les principales préoccupations des projets d’aménagement des infrastructures concernent l’adéquation de l’entretien technique et l’autosuffisance financière des installations construites.

Portefeuille du secteur privé

En ce qui concerne le secteur privé, aucun projet financé par le produit des lignes de crédit n’a été en défaut. Tous les sous-projets se sont révélés commercialement viables. La majorité des projets du secteur privé sont des lignes de crédit accordées à des intermédiaires financiers bien régulés et dont le risque est intrinsèquement faible. Cela contribue dans une certaine mesure à la viabilité financière,

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32 Nigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 – Rapport de synthèse

soit un solide indicateur de la durabilité dans le secteur privé. Les trois exceptions ont été la route à péage de Lekki, le projet d’Helios Towers et le don sous forme d’assistance technique octroyé à ABN Microfinance. En outre, la performance des bénéficiaires en matière de durabilité financière a été jugée médiocre.

Dans le secteur privé, il y a des raisons de penser que la Banque a déployé des efforts pour améliorer la conformité environnementale et sociale des intermédiaires financiers. La Banque a fourni des programmes d’assistance technique pour les lignes de crédit au moment d’établir une relation de crédit avec une banque étatique. Ces programmes étaient conçus pour renforcer les capacités de l’intermédiaire dans le domaine des systèmes de gestion environnementale et mettre en place ou moderniser son système de gestion environnementale. Comme le montre cependant le cas de Zenith Bank, ces initiatives d’amélioration n’ont pas toujours été couronnées de succès.

Enfin, les rapports de la Banque ne contiennent pas d’informations sur la durabilité des résultats. Les évaluations par la Banque de la performance de son portefeuille au Nigeria ne traitent pas systématiquement de la poursuite des avantages après l’achèvement du projet. La durabilité ne constitue un critère régulier ni dans l’évaluation du portefeuille ni dans les plans d’amélioration. Ni la RPPP de la Banque ni le plan d’amélioration du portefeuille pays (PAPP) ne couvrent systématiquement les questions de durabilité. Au contraire, les deux documents mettent en évidence des facteurs qui compromettent la durabilité et proposent des mesures génériques pour améliorer cette dernière, ainsi que des mesures à adopter projet par projet.

Questions transversales

Cette dimension a été évaluée en déterminant si la stratégie et les interventions individuelles de la Banque ont pris en considération les questions transversales qui revêtent de l’importance pour la Banque. Ces questions ont notamment trait à la promotion de l’inclusivité (en particulier l’égalité des

genres), à la résolution du problème des disparités régionales, et à la durabilité environnementale.

Tous les DSP maintiennent l’engagement de traiter les questions transversales. Ils détaillent les préoccupations et questions existantes et s’engagent à réaliser des résultats et des produits dans leur cadre de résultats. En particulier, le dernier DSP couvrant la période 2013–2017 affine et améliore l’approche, en intégrant les questions transversales dans les piliers stratégiques, ainsi qu’en les prenant mieux en compte dans les opérations de la Banque de façon plus pragmatique. Les deux piliers stratégiques sont le Pilier I, qui soutient le développement d'un environnement politique sain, et le Pilier II, qui investit dans les infrastructures essentielles pour promouvoir le développement du secteur réel de l'économie; tous deux mettent l'accent sur des questions transversales. En particulier, le DSP 2013–2017 a traité de l'intégration de la dimension de genre et de la résilience aux questions de changement climatique en relation avec les objectifs souhaités de croissance inclusive et verte. Il montre également un engagement accru à prendre des mesures pour mieux les intégrer dans les opérations de la Banque, principalement par les efforts déployés pour intensifier la fourniture de conseils stratégiques de qualité par le biais de travaux analytiques et consultatifs ciblés (activités hors prêts).

Le DSP 2013–2017 montre des améliorations considérables en matière d’intégration des préoccupations environnementales et liées au changement climatique. Cela est conforme au programme de la Stratégie nationale de renforcement de l’autonomie et du développement économique (NEEDS) et constitue une priorité clé de la Stratégie décennale (2013–2022). Les risques environnementaux et les mesures d’atténuation intégrées dans la conception du projet ont été adéquatement couverts. Le rapport22 d’évaluation de la BAD de 2014  a conclu que les DSP antérieurs des PMR se caractérisaient généralement par une absence de toute référence aux politiques

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environnementales et à l’appui programmatique. La Banque a mis davantage l’accent sur les mesures de sauvegarde. De concert avec les contreparties nationales, elle préconise l’adoption de pratiques favorables à la croissance verte dans la plupart de ses projets.

Comparativement, peu de projets dans le portefeuille de la Banque se concentrent directement sur des questions transversales. Les disparités entre les sexes et les disparités régionales n'ont pas été suffisamment intégrées dans la conception des opérations et les synergies entre les projets n'ont pas été exploitées. Dans son portefeuille du secteur privé, la Banque se concentre principalement sur l'égalité des sexes en tant que question transversale.

Le projet d’aide d’urgence en faveur de Chibok s’est attaqué directement aux questions de genre en améliorant la sécurité des élèves et des filles en particulier. Il faisait suite à l’enlèvement de 276 élèves filles de leur internat par Boko Haram en 2014.

La promotion de la participation féminine à l’économie et la réduction des disparités régionales sont le plus souvent prises en compte dans les projets visant à stimuler la production agricole et le développement rural dans les régions sous-développées du pays. L’appui au passage à la croissance verte demeure limité à quelques projets du secteur de l’eau et de l’assainissement.

La majorité des projets du secteur public traitent assez bien des questions transversales lors de la conception et de la mise en œuvre. La Banque s’est efforcée d’établir un bon équilibre entre les genres chez les bénéficiaires des projets. Parmi ces bénéficiaires figuraient les destinataires des évaluations des besoins de formation, les participants aux séances de formation et plus largement les groupes d’utilisateurs et les communautés concernées (projet de développement des fadamas p. ex.), les effectifs scolaires et le personnel enseignant (STVEP p. ex.), et

les destinataires des résultats en matière d’emploi et des résultats obtenus sur le plan du bien-être dans le cadre des projets.

Dans le portefeuille du secteur privé, la principale question transversale examinée par la Banque est celle de l’égalité des genres. La conception de tous les projets ne prévoit pas de dispositions relatives au genre. Toutefois, les sous-emprunteurs et les bénéficiaires des projets sont tenus de suivre le nombre d’employées de chaque projet financé par la Banque, tel que prescrit dans les contrats de prêt de la Banque, pour assurer le suivi des résultats en matière de développement. Cette disposition a toutefois été difficile à mettre en œuvre : les données désagrégées selon le genre ne sont communiquées comme convenu que dans quelques cas. Les documents des rapports ne traitent pas directement des disparités régionales et n’établissent pas d’indicateur de répartition géographique. Les bénéficiaires des lignes de crédit sont de grandes banques concentrées à Lagos, qui financent principalement des sous-emprunteurs de la région. Des projets spécifiques comme Okipp, l’autoroute à péage de Lekki et Helios Towers ciblent des initiatives stratégiques et non des régions défavorisées ou sous-développées.

Certains projets ont abordé les questions transversales comme des résultats imprévus. Certains projets ont permis d’obtenir, pour les femmes et les jeunes, des résultats qui n’étaient pas initialement prévus. Le projet de gestion intégrée des adventices aquatiques envahissantes (IMIAW) et le projet communautaire de développement agricole et rural (CBARD) ont permis d’offrir de meilleures possibilités à beaucoup de femmes des communautés concernées. Ils ont aussi fourni des emplois aux jeunes qui auraient autrement quitté la région, et facilité l’accès des enfants à l’école, les parents étant désormais plus en mesure de payer les frais de scolarité .

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Comment la Banque a-t-elle géré ses opérations au Nigeria ?

Efficience

L’efficience de l’assistance de la Banque a été jugée modérément satisfaisante. L’efficience est determinée en évaluant le respect des délais de mise en œuvre et d’administration de l’aide de la Banque, et le rapport coût-efficacité de cette aide. En d’autres termes, l’efficience est évaluée en déterminant comment les ressources économiques se traduisent en résultats.

La passation des marchés, les décaissements et la rigidité perçue des procédures de la Banque ont été considérés comme des problèmes affectant l’efficience. Plusieurs de ces problèmes ont influé directement sur le respect des délais d’exécution, en particulier dans le cas des projets du secteur public.

Les problèmes de décaissement varient considérablement entre le secteur privé et le secteur public. Le secteur privé connaît beaucoup plus de difficultés de décaissement. Le poids assez faible de l’appui de la Banque aux intermédiaires financiers emprunteurs dont les opérations sont relativement modestes entrave l’évaluation de leurs coûts et avantages.

La mise en œuvre des projets a été lente en moyenne, comme l’ont indiqué plusieurs opérations et missions d’évaluation de la Banque. Il a été souligné que les interventions futures dépendaient de la mise en œuvre efficace des opérations en cours.

Le tableau 3 donne le temps moyen écoulé entre l’approbation du Conseil et la signature de

Figure 7 : Notes d’efficience des projets

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Ef�cacité au plan du coût/rentabilité de la Banque

Respect des délais

Note globale

TI I MI MS S TS

29% 53% 18%

24% 12% 6% 12% 41% 6%

7% 29% 57% 7%

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36 Nigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 – Rapport de synthèse

l’accord de prêt, entre cette signature et le premier décaissement, entre le premier décaissement et l’achèvement du projet, et entre l’approbation du Conseil et l’achèvement pour l’ensemble des projets achevés et les projets de financement à l’exception des lignes de crédit.

Le tableau 4 ci-dessous fournit des données sur les projets en cours, notamment le temps écoulé entre l’approbation du Conseil et le 31 décembre 2016.

La lenteur de la mise en œuvre des projets découle principalement : i) du non-respect des délais de déblocage des fonds de contrepartie ; ii) des déficits de capacités en matière de mise en œuvre des projets ainsi que de suivi et évaluation ; iii) du faible niveau de conformité aux règles de procédure de la Banque ; iv) de l’intervention de différents paliers gouvernementaux de la fédération ; v) des problèmes de suivi des projets couvrant plusieurs ressorts territoriaux dans un grand pays fédéral ; et vi) de l’inefficacité de la conception des projets et de la lenteur de la réaction de la Banque dans certains cas. L’encadré 1 contient de plus amples détails.

Lors des différentes missions et de l'examen à mi-parcours de la BAD en 2008, la Banque a exhorté les autorités nigérianes à prendre les mesures nécessaires pour faciliter la mise en œuvre des projets. Il visait en particulier à rationaliser la mise en œuvre de la politique du Compte Unique du Trésor (CUT) afin de minimiser son éventuel effet négatif sur le taux de décaissement de certains projets de la Banque et d'autres projets de développement, le paiement en temps utile des fonds de contrepartie et un rythme plus rapide des réformes institutionnelles pour eviter les retards de signature. D’après la Banque, des améliorations ont suivi après l’intensification, par le département pays du Nigeria (RDNG), de son intervention dans le démarrage des projets. Par la suite, le respect des délais des opérations s’est amélioré considérablement.

La qualité du portefeuille de la Banque s’est améliorée ces dernières années, grâce en partie à la modernisation du bureau pays. Toutefois, il reste encore beaucoup à faire pour améliorer l’efficacité de la mise en œuvre des projets. Les tableaux de bord ont montré que les retards

Tableau 4 : Indicateurs agrégés du respect des délais du portefeuille (en mois) pour les projets en cours en 2004–2016

Approbation du Conseil-Accord de prêt

Accord de prêt-1er décaissement

Approbation du Conseil-31 décembre

201625

Moyenne (tous les projets) 7,4 8,5 48,5

Moyenne des projets de financement à l’exception des lignes de crédit

5,5 2,1 23

Source: données du système SAP

Tableau 3 : Indicateurs agrégés du respect des délais du portefeuille (en mois) pour les projets achevés en 2004–2016

Approbation du Conseil-Accord de

prêt

Accord de prêt-1er décaissement

1er décaissement-Achèvement23

Approbation du Conseil-Achèvement

Moyenne (tous les projets) 7,4 8,5 63,8 79,7

Moyenne des projets de financement à l’exception des lignes de crédit 24

5,5 2,1 30,3 37,9

Source : données du système SAP

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de démarrage, liés essentiellement à la lenteur des décaissements, constituent un des problèmes majeurs touchant le portefeuille du Nigeria. Près de 25 % des opérations de plus de deux ans n'ont encore effectué aucun décaissement de fonds. Seulement 13 % des projets du portefeuille 2004–2016 ont atteint un niveau de décaissement de 100 %.

Le tableau 5 identifie les cas les plus rapides et les plus lents du portefeuille. Le nombre de projets signalés qui sont considérés comme potentiellement à problèmes (39 %) et qui figurent dans le document de la BAD intitulé « Nigeria : plan d’amélioration du portefeuille pays » (2015) semblait toujours à un niveau élevé par rapport à la moyenne de la Banque. Durant la période 2005–2007, la qualité globale du portefeuille s’est légèrement améliorée. Plus récemment, la Banque a pris des mesures pour accroître l’effectif et améliorer le profil de compétences du personnel de RDNG afin de répondre aux

défis du pays. Les efforts soutenus déployés conjointement par la Banque et le gouvernement pour mettre en œuvre le PAPP ont également conduit à des gains d’efficacité sur le terrain.

Le portefeuille du secteur public de la Banque au Nigeria comprend un nombre restreint de projets pour lesquels des déclarations fondées sur des preuves peuvent être formulées au sujet de leur performance économique et financière : deuxième phase du projet de développement des fadamas et CBARD. Dans les situations où le REP comprend une évaluation du taux prévu de rentabilité économique, les RAP fournissent le calcul du taux en question qui a effectivement été réalisé. S’agissant de la deuxième phase du projet de développement des fadamas et du CBARD, ce taux s’est élevé respectivement à 29,1 et 23,8 %. Ces taux de rentabilité économique ont dépassé ceux de 28 et 20 % prévus au début du projet.

En ce qui concerne les projets du secteur privé du portefeuille (lignes de crédit et prêts), le calcul des prix

Encadré 1 : Facteurs ayant une incidence négative sur l’efficience26

❙ Retards au démarrage. Durant cette période, plusieurs projets de la Banque — en particulier les projets autres que de financement — ont accusé des retards de démarrage liés principalement à des goulets d’étranglement institutionnels et à la bureaucratie gouvernementale. Il s’agissait notamment de l’approbation tardive par l’Assemblée nationale du plan d’emprunt et de son approbation ultérieure par le Conseil exécutif fédéral aux fins d’autorisation de sa signature par le ministère fédéral des Finances.

❙ Retards dans l’entrée en vigueur du décaissement. Ces retards sont dus : à la signature tardive de l’accord de prêt subsidiaire entre les gouvernements fédéral et étatique (cas par exemple du projet de réforme de l’alimentation en eau en milieu urbain ainsi que d’alimentation en eau et d’assainissement de Port Harcourt) ; à l’insuffisance de la contribution en fonds propres du gouvernement fédéral (Development Bank of Nigeria p. ex.) ; aux retards dans l’émission de l’« avis de non-objection » par l’autorité compétente (LAPO Microfinance Bank p. ex.). Par ailleurs, les conditions de l’accord de prêt sont souvent considérées comme étant difficiles à remplir. Ce type de retard a tendance à influer davantage sur les projets autres que ceux de financement, lesquels accusent par conséquent des retards nettement plus longs entre la signature de l’accord de prêt et le premier décaissement et entre le premier et le dernier décaissement.

❙ Lenteurs dans la mise en œuvre des projets. Les problèmes de paiement des fonds de contrepartie ont également été un défi pour la mise en œuvre de projets solides. Étant donné les difficultés budgétaires aux niveaux fédéral et étatique, les activités de quelques-uns des projets dont l’ATASP et le projet d’accès et de mobilité en milieu rural (RAMP) de l’État du Cross River sont au point mort, en raison du non-paiement des fonds de contrepartie. La Banque estime que les systèmes nationaux sont faibles, en ce qui concerne particulièrement ceux de passation des marchés publics, aussi ses règles d’acquisition sont-elles toujours appliquées. Mais les autorités nationales considèrent que les règles de la Banque sont bureaucratiques (par exemple, trop de pièces sont requises pour modifier un plan d’acquisition annuel ou acheter de menus articles d’un montant modeste). La mise en œuvre des projets a aussi été entravée par l’insurrection de Boko Haram dans le Nord-est du Nigeria.

Sources : ERP, entrevues, analyse des données sur les grandes étapes du projet (portefeuille), et revue documentaire

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tient compte du coût du prêt et de sa gestion. Lorsqu’il n’existe aucun problème majeur, un bon service du prêt d’une institution financière implique un bénéfice net pour la Banque conformément aux calculs de la tarification.

Conception et innovation

La conception de la stratégie et du programme de la Banque est determinée en évaluant l’adéquation de la conception des DSP27 et des projets, la présence de l’innovation, la sélectivité des domaines d’intervention et la cohérence des secteurs choisis par la Banque pour ses activités.

La récente stratégie de la Banque montre une logique d’intervention plus intégrée qui prévoit des solutions appropriées reposant sur une solide connaissance du contexte national, et  fournit beaucoup plus de détails sur les risques et les mesures d’atténuation. Les DSP du Nigeria reposent sur une analyse solide du contexte économique, politique, social et environnemental du pays, ainsi que sur les consultations entre la Banque et les parties prenantes, notamment le

gouvernement fédéral et les organisations de la société civile. Tous les trois DSP comprennent des sections sur les risques réalistes et les éventuelles mesures pertinentes d’atténuation.

La qualité à l’Entrée (QaE) des DSP du Nigeria s’est améliorée durant la période 2004–2017. La RPPP du Nigeria de 2009 a reconnu des QaE médiocres, liées par exemple à la conception de projets surchargés qui ne prévoient pas de calendrier réaliste de mise en œuvre au stade de la planification, peuvent conduire à des retards d’exécution. Les plans d’amélioration de la Banque ont également abordé la question de la Qualité à l’entré tant au niveau du projet que du portefeuille. Le plus récent PAPP (2015) note que « la Banque a déployé un effort important sur le plan de la qualité à l'entrée et utilise mieux les enseignements tirés des RAP pour concevoir de nouvelles opérations adaptées au contexte du pays »28. Le DSP 2013–2017 fournit davantage de détails sur les risques et les mesures d’atténuation.

Le renforcement en 2009 du RDNG de la Banque a contribué à l’amélioration de la qualité à l'entrée des DSP du Nigeria. D’après

Tableau 5 : Cas les plus rapides et les plus lents du portefeuille

Stade ProjetsDe l’approbation du Conseil à l’accord de prêt (signature juridique)

Cas le plus rapide : appui au programme de renforcement des capacités des membres du Comité de gouvernance, de diversification et de compétitivité économiques de l’Assemblée nationale du Nigeria (0,2 mois).

Cas le plus lent : étude sur le projet de transport rapide par autobus (BRT) d’Abuja (36,3 mois)

De l’accord de prêt au 1er décaissement

Cas les plus rapides : programme de renforcement des capacités des membres du Comité de l’Assemblée nationale (0,1 mois), étude sur « La sous-évaluation des coûts dans le commerce — la soustraction cachée des ressources du Nigeria » (0,2 mois), ligne de crédit à United Bank for Africa PLC (0,2 mois), ligne de crédit en nairas à une filiale de FRB (0,2 mois), RAND Merchant Bank (0,2 mois), initiative de financement du commerce en faveur de UBA (0,2 mois), et facilité de liquidité d’urgence à UBA (0,2 mois)

Cas le plus lent : Programme de financement des PME orientées vers l’intérieur (30,6 mois)

Du 1er au dernier décaissement

Cas les plus rapides : facilité de liquidité d’urgence à UBA (0 mois), ligne de crédit en nairas à une filiale de FRB, Rand Merchant Bank (0 mois), deuxième ligne de crédit à Guarantee Trust Bank (0,4 mois), troisième ligne de crédit à Zenith Bank PLC (0,4 mois), LAPO Microfinance Bank LTD. (0,4 mois), ligne de crédit à UBA PLC (0,4 mois), ligne de crédit pour le financement du commerce à FSDH Merchant Bank (0,4 mois), programme de renforcement des capacités des membres d’un comité de l’Assemblée nationale (0,4 mois)

Cas le plus lent : Renforcement des compétences et enseignement professionnel (118 mois)Source : analyse des données de grandes étapes des projets élaborées à partir des données du système SAP et de la revue des documents des projets.

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l’évaluation de la qualité à l'entrée de la Banque, la taille et la composition de ses équipes pays étaient perçues comme un facteur déterminant de la qualité au à l'entrée29. L’évaluation a conclu qu’il y a des raisons de penser que les DSP élaborés par des équipes pays ayant une taille plus grande et un éventail suffisant de compétences reçoivent des notes supérieures. Elle a aussi confirmé que l’équipe pays du Nigeria de la Banque est une des plus grandes30, ce qui semble être conforme à la taille du portefeuille du pays.

Le programme de la Banque au Nigeria comprend un nombre limité d’approches et d’instruments novateurs. Les portefeuilles des secteurs public et privé se caractérisent par certains aspects novateurs. La deuxième phase du projet de développement des fadamas et le projet de gestion intégrée des adventices aquatiques envahissantes constituent les deux exemples notables dans le secteur public. L’encadré 2 décrit les éléments novateurs de ces deux projets du secteur public.

Dans le secteur privé et en dépit du fait que la majorité des projets utilisent des lignes de crédit, le projet de route à péage de Lekki, le premier PPP du secteur des transports au Nigeria et dont la Lekki Concession Company est l’entité ad hoc, est novateur dans le contexte nigérian31. En outre, la facilité de liquidité d’urgence et l’initiative de financement du commerce adoptent une logique anticyclique commune qui est louable.

La Banque a maintenu la couverture des domaines clés des priorités nationales du gouvernement fédéral et de son propre programme stratégique. Elle est aussi intervenue dans des secteurs disposant de ressources relativement limitées. D’après le gouvernement fédéral, les parties prenantes au développement et la Banque, ces interventions ont apporté de la valeur ajoutée. L’analyse des portefeuilles des secteurs public et privé de la Banque au Nigeria a révélé que la Banque est parvenue à apporter de la valeur ajoutée, car elle était souvent le seul donateur à mettre l’accent

Encadré 2 : Éléments novateurs des projets du secteur public

La deuxième phase du projet de développement des fadamas a adopté une approche de la demande axée sur la communauté, qui permet aux bénéficiaires locaux d’exprimer facilement leurs besoins et d’effectuer des interventions plus efficaces en prévision de ces besoins.

Le projet de gestion intégrée des adventices aquatiques envahissantes a été basé sur une approche d’« éradication par utilisation ». En appliquant ces principes, il a été possible de mettre à profit le potentiel d’exploitation économique des espèces envahissantes pour satisfaire aux besoins humains de base tout en luttant contre la propagation de ces espèces et en les éradiquant éventuellement. Les approches de ce genre n’avaient pas été utilisées auparavant de manière fréquente au Nigeria.

Encadré 3 : Valeur ajoutée/Additionnalité dans les projets

❙ Le STVEP offre un exemple remarquable de valeur ajoutée. Pendant que la plupart des donateurs apportaient un appui à l’éducation de base, le STVEP de la Banque intervenait dans le sous-secteur de la formation et de l'enseignement techniques et professionnels (TVET).

❙ Le projet de route à péage de Lekki constitue une autre illustration parfaite de l’ajout de valeur. La présence de la Banque a contribué à la mobilisation de fonds du secteur privé auprès d’institutions financières nationales qui, autrement, n’auraient pas été disposées à fournir des financements. La Banque a aussi offert aux bénéficiaires un appui non financier, comme des orientations et des conseils sur les PPP (Lekki), et de l’assistance technique pour la gestion environnementale (Zenith Bank).

❙ L’appui au projet relatif aux institutions agricoles et rurales comble un besoin spécifique — la collecte et l’analyse d’informations sur le développement agricole — dont ne traitaient pas d’autres donateurs à cette époque.

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sur des secteurs/sous-secteurs particuliers (encadré  3). S’agissant des projets du secteur privé, le bilan global en matière d’additionnalité a été positif, en ce qui concerne particulièrement l’additionnalité financière.32

Il existe des éléments de preuve d’un bon degré de complémentarité et d’une utilisation efficiente des instruments pour répondre aux besoins du pays. L’appui de la Banque, principalement sous forme de dons, a été fourni à la suite d’une demande directe du gouvernement fédéral (cas de plusieurs projets d’aide d’urgence p. ex.). Les opérations d’octroi de dons ont été lancées dans le cadre d’une stratégie globale visant à lutter contre l’insurrection dans le Nord-est du Nigeria et à arrêter la grippe aviaire. Ces dons complètent le programme général de la Banque.

Travaux théoriques et dialogue sur les politiques

Le rôle de la Banque dans les travaux analytiques et le dialogue sur les politiques est determiné en évaluant la mesure dans laquelle l’institution a participé activement au dialogue sur les politiques et l’a influencé en donnant des conseils pertinents, et a réalisé des travaux d’analyse adéquats pour appuyer ses interventions et son positionnement stratégique.

La Banque constitue est un interlocuteur de choix pour le dialogue sur les politiques. Toutefois, elle ne joue pas un rôle moteur aussi souvent qu’elle aurait pu le faire. Les DSP et les documents de projet détaillés indiquent que le dialogue pays avec le gouvernement et les institutions publiques du Nigeria a eu lieu comme prévu, avec la participation d’autres partenaires et donateurs actifs dans le pays. Les interviews et discussions avec l’équipe pays ont confirmé que ces consultations ont guidé la stratégie de la Banque et la programmation de ses projets. Chaque DSP inclut une liste des sujets à discuter. Ceux-ci semblent s'être davantage concentrés sur le

programme stratégique de la Banque, par exemple, comment parvenir à une «croissance inclusive et verte», conformément au DSP 2013–2017.

Un examen plus attentif de l'engagement de la Banque dans le dialogue politique et le travail d'analyse au Nigeria conduit à une conclusion similaire. La Banque semble être un interlocoteur établi pour le gouvernement dans le dialogue sur les politiques, mais il s’est avéré difficile de faire une difference dans les décisions politiques. Dans son PAPP de 2015, le RDNG a souligné qu’il se posait des problèmes de coordination lors des interactions avec le gouvernement fédéral et les administrations infranationales, ainsi qu’entre les organismes gouvernementaux et les ministères, départements et agences.

La Banque attache une grande importance à son dialogue et partenariat avec le gouvernement fédéral. Les derniers DSP ont mis en exergue des domaines pertinents pour le dialogue dans un contexte où la Banque vise à encourager un engagement ferme de la part du gouvernement et à garantir l’appropriation et l’efficacité des engagements futurs. Tous les trois DSP couvrant la période examinée contiennent des déclarations affirmant que les stratégies de la Banque sont destinées à appuyer les stratégies et politiques du gouvernement nigérian.

La Banque n’a pas encore été en mesure de jouer un rôle de banque du savoir au Nigeria conformément à ses ambitions. Les produits du savoir sont clairement devenus plus importants pour le portefeuille de la Banque au Nigeria. Le DSP 2002–2004 a accordé une attention limitée aux produits du savoir, mais le nombre de ceux-ci a augmenté substantiellement dans les DSP ultérieurs. L’engagement de la Banque dans les études économiques sectorielles est jugé modérément insatisfaisant, en dépit de son ambition de participer au dialogue pays et de créer des produits du savoir sur beaucoup de secteurs et de sujets (voir annexe 8 pour une liste complète des études économiques sectorielles par DSP).

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Il n’existe guère d’éléments probants au sujet des effets des études économiques sectorielles et des travaux d’analyse sur le positionnement de la Banque dans le système de dialogue. Le  rôle de la Banque en tant que partenaire privilégié et non comme gestionnaire et conseiller en matière de savoir limite son influence sur la prise de décision du gouvernement. L’adhésion gouvernementale s’en trouve facilitée, mais il est plus difficile de tirer le meilleur parti du rôle de fournisseur du savoir.

Rien ne permet clairement de penser que les études économiques sectorielles et les travaux d’analyse sont utiles pour les bénéficiaires ou importants pour le positionnement de la Banque dans le système du dialogue sur les politiques du pays. Le cas d’exception est celui de la publication du plan d’action pour les infrastructures33, qui a acquis une notoriété chez les clients et les partenaires.

Le champ couvert par les produits du savoir va de la gouvernance à la gestion des finances publiques (notamment la mobilisation des ressources intérieures) ainsi qu’aux infrastructures (électricité et transport) et à l’intégration régionale (annexe 8). Les deux derniers secteurs en particulier font partie des domaines de base de la Banque, mais l’avantage comparatif de cette dernière n’a pas été explicité.

Partenariats et effet de levier

Les travaux de la Banque dans le domaine des partenariats et de l’effet de levier sont determinés en évaluant la mesure dans laquelle la Banque a mis ses activités en harmonie avec celles d’autres partenaires au développement pour éviter le double emploi et contribuer à simplifier les procédures et processus. L’effet de levier est évalué en examinant dans quelle mesure la

Figure 8 : Aide internationale fournie par les donateurs multilatéraux au Nigeria

Banquemondiale

Nations Unies Banqueislamique dedéveloppement (IsDB)

Fonds mondialde lutte contrele sida, la tuberculoseet le paludisme (GFATM)

Alliancemondialepour les vaccinset la vaccination (GAVI)

Groupede la BAD

USD

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1 200 000 000

1 000 000 000

800 000 000

600 000 000

400 000 000

200 000 000

2012 201320112010200920082007200620052004

Source : Datalab de l’OCDE.

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Banque attire les ressources d’autres donateurs et du secteur privé.

Au cours de la période examinée, la Banque était le deuxième donateur d’aide internationale du Nigeria après la Banque mondiale (figure 8). Le soutien et la contribution de la Banque à la mise en œuvre des diverses stratégies gouvernementales sont largement reconnus au niveau des cabinets ministériels, ainsi que par les hauts fonctionnaires de l’Etat. L’effet de levier et la mise en commun des fonds dans le pays et des projets spécifiques constituent certes un objectif clairement énoncé depuis le DSP 2013, mais leur traduction en politiques actives a été limitée, le gros du portefeuille étant antérieur au DSP.

La Banque se concerte et collabore activement avec les parties prenantes et les donateurs. La concertation avec les organisations de la société civile est cependant faible. La Banque contribue activement à la coordination des donateurs dans tous les secteurs couverts, mais n'en a mené aucune. Des consultations avec les parties prenantes concernées ont eu lieu pendant la mise en œuvre du projet mais n'ont pas toujours été documentées. Selon la revue à mi-parcours de février 2016, la concertation avec les organisations de la société civile laisse à désirer. Le renforcement de la concertation et du dialogue avec la société civile nationale et internationale est reconnu comme étant essentiel pour obtenir des résultats de développement et assurer la durabilité des programmes.

Les DSP reconnaissent l’existence de domaines communs d’appui qui donnent l’occasion de renforcer la coordination, d’harmoniser les procédures et d’assurer le cofinancement. La revue à mi-parcours du DSP 2005-2009 de la Banque a souligné qu’il importe de se concerter davantage avec d’autres partenaires au développement. La valeur ajoutée du portefeuille de la Banque au Nigeria dépend aussi de la façon dont la Banque s’aligne sur le cadre de coopération des partenaires au développement. Les partenaires au développement mettent l’accent sur une programmation stratégique qui repose sur la définition d’une Stratégie de

partenariat-pays (SPP) et a été amorcée par la Banque mondiale et le ministère britannique du  Développement international (DfID) en 2005, et sur le Cadre d’assistance commun ultérieur qui est piloté principalement par la Banque mondiale. L’annexe 9 rend compte de façon plus détaillée de la collaboration sectorielle avec les partenaires au développement.

Les partenaires au développement visent désormais à rationaliser leur appui aux nouvelles priorités de développement pour accroître l’efficacité de l’aide, accélérer la mise en œuvre et obtenir de rapides résultats porteurs de transformation. D’après certains partenaires au développement concernés34, leur propre coordination opérationnelle demeure plutôt faible (à l’exception du secteur de la santé où le groupe de coordinations est très actif). Un certain nombre de groupes ont cependant été réactivés en 2014.

La Banque a bien harmonisé son action avec celle de l’ensemble des donateurs actifs, et ce dans tous ses domaines d’intervention. La Banque est active dans certains secteurs qui sont également couverts à des degrés divers par d’autres partenaires au développement. Dans le domaine du développement du secteur privé, en particulier, la Banque est un des rares partenaires au développement actifs. Le tableau 6 compare les domaines présentant un intérêt stratégique pour la Banque et d’autres partenaires au développement.

La Banque n’a fait de l’effet de levier un objectif explicite que depuis le lancement du DSP 2013-2017. Les premiers DSP étaient relativement peu explicites sur l’effet de levier ou l’amplification des interventions avec d’autres partenaires au développement. Dans l’analyse contextuelle du DSP 2005-2009, la Banque a reconnu que le Nigeria avait des besoins très divers en matière de développement et que les donateurs intervenaient dans un large éventail de secteurs et de domaines thématiques. L’accent mis sur l’effet de levier s’est accru dans le DSP 2013-2017, qui a reconnu qu’il importe de mobiliser autant des investissements

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auprès de tiers dans le cadre du cofinancement que d’autres investisseurs en vue de l’aménagement des infrastructures, ce qui est d’une importance capitale pour la croissance économique du secteur réel.

La Banque aurait pu mieux tirer parti de ses ressources par l’effet de levier. La mobilisation et la mise en commun des fonds dans le pays et dans des projets précis ont été des objectifs clairement énoncés depuis le DSP 2013 de la Banque pour le Nigeria. Elles n’ont été traduites en politiques actives que dans une mesure limitée, le gros du portefeuille étant antérieur au DSP.

La Banque est bien connue et ses interventions, considérées comme importantes pour le développement du pays, complètent celles d’autres partenaires au développement. La Banque jouit d’une grande notoriété auprès des pouvoirs publics et des autres partenaires au développement, elle est considérée comme un partenaire principal du gouvernement, et sa contribution et ses interventions sont très appréciées.

En ce qui concerne les projets du secteur public, les taux de cofinancement varient considérablement35.

La Banque a cofinancé la plupart de ses projets du secteur public à des taux allant de 4 à 31 %. La route à péage de Lekki est le seul projet cofinancé du portefeuille du secteur privé. Alors qu’elle a été plus passive dans d’autres projets, la Banque a adopté ici une approche proactive et a contribué activement à la mise en commun de financements supplémentaires. Le tableau 7 montre la capacité de mobilisation de la Banque. En fournissant un financement de 9,7 milliards de nairas, la Banque a contribué à la mise en commun d’un montant supplémentaire de créances privilégiées de 17,99 milliards de nairas, ce qui représente une hausse de 85 % du crédit externe disponible.

La mobilisation des fonds du secteur privé dans le cadre du projet de route à péage de Lekki est un signe clair de l’additionnalité de l’appui de la Banque. Cet appui en matière de conception des PPP fourni par la Banque au consortium peut être considéré comme un indicateur d’additionnalité non financière dans ce projet. S’agissant des lignes de crédit, le niveau général d’additionnalité est modérément satisfaisant et lié principalement à une meilleure échéance. Le prix est plus favorable que celui du marché, mais la plupart des personnes

Tableau 6 : Quelques domaines d’intervention de la Banque et des partenaires au développement clés au Nigeria

Électricité Transports Secteur de l'eau

Social (Éducation et santé)

Environ-nement

Agricul-ture

Intégration régionale

Gouver-nance et droits de l'homme

Finances Dévelop-pement du secteur privé

Industriel et secteur manufac-turier

BAD ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

Groupe de la Banque mondiale

● ● ● ● ● ● ● ●

DfID ● ● ● ●

USAID ● ● ● ● ●

Commission européenne (FED)

● ● ● ●

Système de l'ONU ● ● ● ●

France ● ● ● ●

Allemagne (GIZ et KfW) ● ●

Chine ● ●

Source : compilation effectuée par l’équipe d’évaluation

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interrogées s’accordent à dire qu’il est supérieur à celui qu’offrent les institutions comparables.

Le niveau d’additionnalité non financière est généralement faible dans le cas des lignes de crédit, à l’exception notable de la première ligne de crédit accordée à Zenith Bank. La Banque a offert une assistance technique parallèle pour permettre à Zenith de se familiariser avec les emprunts à moyen et long terme. Cela a permis à Zenith de réduire les risques liés à l’inexpérience de son emprunteur en matière de financement à moyen et long terme, qui aurait pu mener à l’octroi de prêts subordonnés à des sous-emprunteurs potentiellement peu performants.

Gestion des résultats

La performance de la Banque dans la gestion des résultats de développement est determinée en évaluant dans quelle mesure son approche est axée sur les résultats36 dans le DSP et au niveau des projets, et le respect des délais ainsi que la qualité des activités d’administration et de supervision des projets.

La tendance dans les efforts d'apprentissage à rapporter les réalisations et les lacunes et à agir sur l'expérience s'est améliorée au cours de la seconde moitié de la période d'évaluation. Cela se reflète dans l'amélioration progressive

des cadres logiques axés sur les résultats inclus dans les DSP. La matrice incluse dans le DSP 2002–2004 n’était pas suffisamment détaillée. Toutefois, dans le DSP 2005–2009, une matrice de résultats thématiques relie les objectifs stratégiques à long terme de la Stratégie nationale de renforcement de l’autonomie et du développement économique au Nigeria (NEEDS) aux priorités et à la performance de la Banque, ainsi qu’aux résultats et produits à plus court terme du DSP.

Par la suite, dans le DSP couvrant la période 2013–2017, l’approche logique a été mieux détaillée (tableau 8). Chaque DSP comporte des sections portant sur les enseignements tirés des DSP antérieurs et mettant en exergue les enseignements clés pris en compte. Par conséquent, les efforts d’apprentissage visant à établir des rapports sur les accomplissements et les insuffisances et à agir sur la base de l’expérience se sont multipliés durant la dernière moitié de la période de l’évaluation.

Au niveau des projets, la qualité globale des cadres logiques des projets des secteurs public et privé s’est clairement améliorée au fil du temps. Les indicateurs de performance ont fait l’objet d’une mise au point plus poussée. Les indicateurs de produits et d’objectifs étaient habituellement inclus dans les matrices du cadre logique du REP et mesurés par rapport aux données

Tableau 7 : Taux de cofinancement du projet de route à péage de Lekki

Type Entité de financement Montant (milliards

de nairas)

Part

Participation Asset & Resource Management Company (ARM) & Larue 2,7132 6,04 %

AIIF 2,3408 5,21 %

HiTech 0,266 0,59 %

Créances subordonnées

LASG 5,00 11,13 %

Autres financements Recettes et intérêts créditeurs durant la construction 6,91 15,38 %

Créances privilégiées

BAD 9,7 21,59 %

Standard Bank London 11 24,49 %

Banques nationales 6,99 15,56 %

Source : ERP du projet de route à péage de Lekki

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45Comment la Banque a-t-elle géré ses opérations au Nigeria ?

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de référence. Toutefois, les indicateurs de résultats font toujours défaut. L’absence de systèmes de suivi et d’évaluation appropriés pour les lignes de crédit accordées au secteur bancaire aux fins d’appui des PME a rendu plus difficile le suivi des résultats de développement (annexe 10).

La qualité des rapports de supervision des projets était généralement médiocre. Les exigences en matière d’établissement de rapports énoncées lors de l’évaluation n’étaient pas souvent remplies. La supervision et les activités de suivi et d’évaluation en général sont régulièrement mentionnées comme des

problèmes dans la RPPP et le PAPP du Nigeria. De multiples facteurs influent sur la supervision, allant du décaissement et de la mise en œuvre en temps utile au suivi au niveau du projet, en passant par le respect des exigences documentaires et l’établissement de rapports adéquats. Le tableau 9 présente d’autres grands domaines de préoccupation selon leur degré d’importance. Par exemple, le PAPP de 2009 indique que le suivi et l’évaluation sont « souvent insuffisants ». En outre, les résultats d’une enquête menée auprès des parties prenantes du secteur public avant l’atelier de la RPPP de 2015 ont révélé que la supervision demeurait une source de préoccupation pour la

Tableau 8 : Évolution de l’intégration de l’analyse des résultats dans différents DSP

DSP Caractéristiques2002–2004 ❙ Aucun cadre logique global n’est inclus.

❙ Une « matrice du DSP » donne une vue d’ensemble des priorités de la stratégie gouvernementale et les mesures par lesquelles la Banque a l’intention d’aider le gouvernement à atteindre ses objectifs stratégiques.

❙ La précédente stratégie de la Banque a été revue dans le DSP.

Mise à jour de 2004

❙ Aucun cadre logique n’est inclus.

❙ Revue de la stratégie de la Banque au Nigeria et du dialogue.

2005–2009 ❙ Enseignements tirés de la stratégie précédente.

❙ Matrice des résultats thématiques et cadre axé sur les résultats du DSP.

❙ Pour chaque pilier stratégique, la matrice des résultats thématiques comprend :

1. les questions à aborder (résultats à long terme)

2. les résultats du DSP pour la période couverte par celui-ci

3. les progrès en direction des indicateurs de résultats intermédiaires à mi-parcours

4. les activités à entreprendre.

❙ Le cadre axé sur les résultats donne simplement une vue d’ensemble des résultats attendus et les cibles quantifiées à atteindre en 2009. Pour chaque résultat, un lien est fourni vers les pages pertinentes du document du projet gouvernemental NEEDS.

Prolongement jusqu’en 2011

❙ Le document offre une revue de l’état d’avancement de la mise en œuvre du DSP 2005–2009.

❙ Le document comprend une vue d’ensemble des résultats attendus du DSP en 2009, des progrès accomplis et des résultats révisés du DSP à l’horizon 2011.

2013–2017 ❙ Le document contient un cadre de résultats qui comprend, pour chaque pilier, les éléments ci-après :

1. les objectifs stratégiques — objectifs de développement du Nigeria2. les contraintes entravant l’atteinte de ces objectifs3. les résultats finaux du DSP en 20174. les produits finaux du DSP en 20175. les résultats attendus à mi-parcours en 20146. les produits attendus à mi-parcours en 20147. les activités proposées et en cours de la BAD.

Source : DSP du Nigeria de 2002-2004 ainsi que celui de 2005-2009 et sa prorogation jusqu’en 2011

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46 Nigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 – Rapport de synthèse

Banque et le gouvernement nigérian, pour diverses raisons.

Le caractère peu fréquent des activités de suivi et évaluation ainsi que du suivi des enseignements tirés par les UCP a entravé la mise en œuvre. Étant donné les retards d’exécution des projets, RDNG aurait aussi pu intervenir plus rapidement et avec plus de rigueur si le suivi avait été régulier. Dans le cadre du STVEP, par exemple, le chef de projet de la Banque a noté en 2012, dans un compte rendu de mission élaboré en 2012, la présence d’un entrepreneur peu performant sur un chantier de construction particulier, soit une situation qui reste problématique selon un compte rendu de mission de 2015. Le fait que RDNG soit lent à agir par anticipation a été principalement attribué à la lourde charge de travail des chefs de projet de RDNG, compte tenu de la taille importante du portefeuille de la Banque au Nigeria.

Les exigences en matière d’établissement de rapports sur les interventions du secteur financier ne sont souvent pas respectées. Ces interventions consistent principalement à fournir des lignes de crédit ou des facilités aux institutions financières. En général, les accords de prêt soulignent l’obligation pour l’emprunteur de veiller à ce que les sous-emprunteurs respectent les normes de la Banque et du pays bénéficiaire, en ce qui concerne particulièrement la législation environnementale et sociale. Dans certains cas, ces dispositions n’ont pas été appliquées (par exemple, dans le cadre de la première ligne de crédit à Access Bank, un sous-emprunteur, Imperio Ltd, aurait enfreint à la fois la loi sur l’environnement et celle sur le travail). Dans d’autres cas, la Banque n’a pas été en mesure de déterminer si le sous-emprunteur était ou non conforme, le sous-projet étant beaucoup plus important que la partie financée par la facilité.

Tableau 9 : Domaines majeurs de préoccupation au sujet de la coopération entre la Banque et le gouvernement nigérian, par ordre d’importance

Domaine de la mise en œuvre Grande importance 2e en importance 3e en importanceSupervision de la BAD et manque de connaissance solide des directives opérationnelles de la Banque

Changements fréquents des chefs de projet et des membres de l’équipe

Inadéquation de la communication et de la réactivité des bureaux extérieurs et du siège

Inaptitude de l’équipe pays à répondre instantanément à des problèmes opérationnels et stratégiques de base

Supervision gouvernementale Insuffisances de la supervision du Département des relations économiques internationales et de l’engagement des organes d’exécution

- -

Source : rapport sur la performance du portefeuille pays de 2015

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47Enseignements tirés et recommandations

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Enseignements tirés et recommandations

Cette section résume les principales conclusions et propose des recommandations pour aider la Banque à tirer parti de cette expérience afin d'améliorer les performances futures.

Enseignements clés pour l’engagement futur

Sur la base de ses conclusions, l’évaluation propose quatre principaux enseignements à prendre en compte pour l’engagement futur de la Banque au Nigeria.

1. Trouver le bon équilibre entre les objectifs bancaires (assurer la croissance du portefeuille, la rentabilité et une gestion saine des risques) et les objectifs de la banque de développement (obtenir des résultats de développement). La Banque a assuré avec succès la croissance d’un gros portefeuille dans le secteur de l’intermédiation bancaire au Nigeria. Elle a donc été capable de déployer des sommes relativement importantes dans un secteur bien réglementé, assurant une bonne rentabilité avec un risque relativement faible. Cependant, le portefeuille n'a pas atteint les objectifs de développement de la Banque. Il n'a pas amélioré l'accès au financement pour les PME, ni promu l'autonomisation des femmes afin d’améliorer la croissance inclusive.

2. Relever les défis clés pour soutenir la croissance du secteur non pétrolier, exploiter le vaste potentiel de développement du secteur privé et accélérer les progrès dans la plupart des indicateurs des Objectifs de développement durable (ODD). Maintenir

la stabilité macroéconomique tout en améliorant l'environnement pour les activités du secteur privé, en investissant dans les secteurs sociaux et en comblant l'énorme déficit d'infrastructure, demeure essentiel. Cela est particulièrement vrai dans les secteurs de l'énergie, l'eau et le transport.

3. Combiner le soutien au secteur privé avec les opérations d'intégration régionale pour renforcer la collaboration entre les entreprises. Cela facilitera le commerce, le transfert de connaissances et ouvrira l'accès au financement à d'autres marchés.

4. Orienter la vaste gamme de produits du savoir sur les avantages comparatifs. En mettant explicitement l’accent, dans les études économiques sectorielles, sur les domaines dans lesquels elle jouit d’un avantage compétitif, la Banque pourrait optimiser ses ressources. Les produits de la connaissance de la Banque renforceraient ainsi sa valeur ajoutée dans ses principaux domaines d'intervention, qui sont actuellement le Top 5.

Recommandations

L'évaluation propose les principales recommandations suivantes sur la base de ses conclusions et de son analyse.

Recommandation 1 : Les documents de stratégie et les réserves opérationnelles de la Banque devraient accorder une place plus centrale à la promotion de la croissance inclusive au niveau de l’ensemble des genres, des groupes d’âge et des

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48 Nigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 – Rapport de synthèse

régions, conformément aux nouvelles priorités du gouvernement nigérian.

Le nouveau DSP devrait inclure des éléments répondant aux priorités du gouvernement en matière de protection sociale et de diversification économique. Plus précisément, cela inclurait des interventions axées sur l'amélioration de l'inclusion sociale et des moyens de subsistance qui ont un impact plus clair et direct sur la réduction de la pauvreté. Sur le plan opérationnel, toutes les interventions devraient être explicitement liées à ces objectifs. Les voies d'impact des interventions doivent être clairement établies et élaborées. Simultanément, la Banque doit lancer une analyse détaillée de son avantage comparatif et de son positionnement au Nigeria. Il doit analyser sa capacité à établir un dialogue sur les politiques et à élargir / tirer parti des ressources pour se positionner comme chef de file dans certains domaines. Cela aidera à mettre en branle les mécanismes prévus qui entraînent effectivement des changements socioéconomiques souhaitables.

Recommandation 2 : Diversifier les interventions de la Banque en faveur du secteur privé pour améliorer les résultats de développement.

Compte tenu des énormes besoins en infrastructures du Nigeria et du potentiel de soutien des infrastructures à la croissance économique, il convient de diversifier les interventions de la Banque en faveur du secteur privé. Ces interventions doivent aller au-delà de la très grande concentration sur l’intermédiation financière pour contribuer à des domaines à fort potentiel. Il s’agit notamment de l’agriculture commerciale et des infrastructures, en particulier celles d’électricité et de transport, qui ont de puissants effets sur le développement économique et l’intégration régionale. Une utilisation accrue du mécanisme de PPP pour encourager la participation du secteur privé pourrait être aussi envisagée. Tous ces domaines sont considérés comme hautement prioritaires pour la Banque et correspondent à son

Top 5 (notamment « Éclairer l’Afrique et l’alimenter en énergie » et « Intégrer l’Afrique »). Il y a lieu de poursuivre ses efforts en consultation avec d’autres partenaires au développement pour nouer des partenariats et garantir l’harmonisation.

Recommandation 3 : Améliorer et rationaliser les divers instruments de suivi et évaluation de la Banque.

Les instruments opérationnels et stratégiques de la Banque (par exemple le DSP, l’évaluation, la supervision, le portefeuille pays, les RAP et l’Evaluation des politiques et des institutions des pays) doivent se compléter mutuellement, afin de renforcer l’approche axée sur les résultats. Les rapports de supervision peuvent contribuer à l’évaluation des résultats et produits du DSP et à la détection des lacunes en matière d’information. Les protocoles de la Banque relatifs à la collecte de données sur les lignes de crédit en particulier doivent être réexaminés, pour assurer l’utilisation d’indicateurs mesurables et la collecte des données d’établissement de rapports nécessaires auprès des clients.

Recommandation 4 : Renforcer la formulation et l'utilisation d'indicateurs de résultats quantitatifs.

Les produits et résultats sélectionnés devraient refléter les priorités stratégiques à moyen terme du pays. Jusqu'à présent, on s'est peu intéressé aux indicateurs politiques et institutionnels ou à leur lien avec les indicateurs d'impact de la réduction de la pauvreté et de la croissance inclusive. Pourtant, le gouvernement nigérian s’est engagé dans un ambitieux programme de réforme qui est essentiel pour améliorer l’environnement macroéconomique. La sélectivité des indicateurs de résultats quantitatifs devrait donc être renforcée pour éviter les problèmes d'attribution lors de l'évaluation de l'impact et de la durabilité des interventions de la Banque. Ceci est particulièrement important

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49Enseignements tirés et recommandations

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lorsque plusieurs cofinanciers sont impliqués. De même, les rapports sur l'état actuel des projets manquent d'informations sur les progrès accomplis dans la réalisation des résultats de développement. Cela découle également des procédures initiales de conception et d'évaluation. L'approche adoptée pour les protocoles de collecte de données, en

particulier pour les LdC, doit être réexaminée. L'objectif devrait être d'assurer l'utilisation d'indicateurs mesurables, de recueillir les données de signalement nécessaires auprès des clients et de conclure des accords sur les protocoles de confidentialité nécessaires pour la livraison des données.

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Annexes

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52 Nigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 – Rapport de synthèse

Annexe 1 — Portefeuille du Nigeria

Figure A1.1 : Évolution du nombre de projets de financement et de projets autres que de financement de 2003 à 2016

0

10

20

30

40

50

60

70

Total20162015201420132012201120102009200820072006200520042003

26 | 39

0 | 3 0 | 22 | 3 2 | 2

0 | 2 0 | 1

5 | 3

1 | 0 2 | 0 1 | 1

1 | 5

7 | 8

2 | 1

3 | 8

Secteur �nancier Secteur non �nancier

Nom

bre

Source : BAD, extrait du système SAP.

Figure A1.2 : Évolution du volume (en UC) des projets de financement et des projets autres que de financement de 2003 à 2016

Secteur �nancier Secteur non �nancier

UC, p

rêts

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500 000 000

1 000 000 000

1 500 000 000

2 000 000 000

2 500 000 000

3 000 000 000

Total20162015201420132012201120102009200820072006200520042003

Source : BAD, extrait du système SAP.

Tableau A1.1 : Total des prêts nets et des projets sur la période couverte par chaque DSP entre 2005 et 2017

2005–2009 2009–2013* 2013–2017 TotalApprobations par période du DSP (milliards d'UC) 0,36 0,58 2,00 2,95Nombre de projets par période du DSP 12 15 35 62

Source : BAD, extrait du système SAP. * La période 2009-2013 couvre le DSP 2009-2011 et son prolongement jusqu’en 2013

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Annexe 2 — Questions d’évaluation

Atteinte des résultats de développementDans quelle mesure l'engagement de la Banque au Nigeria at-il permis d'atteindre les résultats escomptés ?

Pertinence 1. Dans quelle mesure la stratégie du pays et les opérations de la Banque cadrent-elles avec :a. Les besoins en matière de développement du PMR ; b. Les stratégies et priorités en matière de développement du PMR ;c. Les besoins des bénéficiaires ;

2. Dans quelle mesure les interventions de la Banque dans le pays cadrent-elles avec la stratégie et les priorités de la Banque ?

Efficacité 3. Dans quelle mesure les interventions de la Banque ont-elles permis d'atteindre les résultats escomptés ?

4. Dans quelle mesure les interventions de la Banque ont-elles profité aux membres du groupe cible ?

5. Dans quelle mesure les interventions de la Banque ont-elles contribué à la réalisation des objectifs et des résultats attendus en matière de développement du pays, y compris les impacts (intentionnels ou non) ?

Durabilité 6. Dans quelle mesure les avantages obtenus ont-ils été maintenus ou continueront-ils de l'être une fois les interventions de la Banque terminées ?

Questions transversales

7. Dans quelle mesure les interventions de la Banque sont-elles inclusives (c'est-à-dire, apporter la prospérité en élargissant la base économique au-delà des barrières de l'âge, du genre et de la géographie) en termes d'égalité des sexes et de disparités régionales ?

8. Dans quelle mesure les interventions de la Banque sont-elles durables sur le plan environnemental et soutiennent-elles le passage à une croissance verte ?

Gestion des interventions de la BanqueEst-ce que la Banque elle-même maximise la performance au Nigeria ?

Efficience 9. Dans quelle mesure les interventions de la Banque sont-elles exécutées de manière efficace (c'est-à-dire, si les ressources et les intrants sont convertis de façon économique en résultats) ?

10. Dans quelle mesure les interventions de la Banque sont-elles mises en œuvre en temps opportun et en conformité avec les normes opérationnelles ?

Conception 11. Dans quelle mesure la qualité du DSP est-elle satisfaisante ?

12. Dans quelle mesure la Banque a-t-elle appliqué la sélectivité dans la conception de son portefeuille de pays et s'est-elle concentrée sur les domaines dans lesquels elle apporte une valeur ajoutée ?

13. Dans quelle mesure la Banque a-t-elle innové en adaptant son approche au contexte, aux défis et aux besoins du pays en matière de développement ?

14. Dans quelle mesure les interventions de la Banque sont-elles cohérentes et bien coordonnées à l’interne ?

Connaissances et conseils en matière de politique

15. Dans quelle mesure la Banque a-t-elle activement participé au dialogue sur les politiques et l'a-t-elle influencé grâce à des conseils pertinents ?

16. Dans quelle mesure la Banque a-t-elle fourni un travail analytique adéquat à l'appui de ses interventions, de son positionnement et de ses conseils en matière de politique ?

Partenariats et capacité d'influence

17. Dans quelle mesure les interventions de la Banque sont-elles harmonisées avec celles d'autres partenaires au développement, ce qui permet d'éviter les doubles emplois, de simplifier les procédures, etc. ?

18. Dans quelle mesure les interventions et les ressources de la Banque attirent-elles d'autres acteurs et sont-elles exploitées pour maximiser l'efficacité du développement au niveau des pays ?

Gestion axée sur les résultats

19. Dans quelle mesure la Banque a-t-elle réussi la mise en place de systèmes de gestion axés sur les résultats et permettant de tirer des leçons des expériences passées ?

20. Dans quelle mesure la Banque a-t-elle soutenu le renforcement des capacités nationales et le développement de systèmes de gestion axés sur les résultats ?

Leçons apprises 21. Quels sont les facteurs clés influençant positivement et négativement la réalisation des résultats en matière de développement ?

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54 Nigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 – Rapport de synthèse

Annexe 3 — Méthodologie

Objectif de l’évaluation

La présente évaluation sert à deux fins, comme suit :

❙ Instrument de responsabilité. Elle fournit une évaluation indépendante et fondée sur des données factuelles de la performance et des résultats de développement des opérations de la Banque.

❙ Outil d’apprentissage. Elle est utilisée par la Banque, les décideurs nationaux du pays et la communauté du développement en général.

Cette évaluation est :

❙ sommative: elle met l’accent sur les résultats obtenus ;

❙ causative: elle examine les principaux facteurs déterminants des résultats ;

❙ formative: elle est tournée vers l’avenir et identifie les solutions ainsi que les pratiques optimales dans les domaines clés des choix stratégiques et programmatiques de la Banque.

Les questions transversales (considérations liées au genre et intégration régionale p. ex.) ont été prises en compte lors de l’évaluation.

Méthodes d’évaluation

Une approche de méthodes mixtes (qualitatives et quantitatives) a été adoptée. En outre, des processus participatifs favorisant l’évaluation des expériences de tous les participants, en particulier les femmes et les groupes vulnérables, ont été utilisés. Ces techniques sont inclusives et respectueuses des contextes socioculturels dans lesquels l’évaluation est réalisée.

L’évaluation repose sur un fondement théorique et la Figure A3.1 à la fin de la présente annexe décrit en détail la théorie du changement pour le pays, qui s’appuie sur une étude documentaire des quatre stratégies nationales précédentes et sur des discussions avec le personnel de la Banque travaillant au Nigeria. Les ERP ont également utilisé la théorie du changement applicable au niveau de projet. Cette démarche a permis de mettre l’accent sur l’évaluation des résultats réels par rapport aux résultats prévus. Elle a aussi rendu possible l’identification des points où des problèmes sont survenus le long de la chaîne des résultats, ainsi que des hypothèses et des risques sous-jacents de la théorie.

L’évaluation fondée sur la théorie a été adoptée en raison de sa capacité à déterminer les éléments essentiels du programme et leur cohérence. Elle permet une analyse de l’atteinte des résultats et examine par ailleurs comment et pourquoi les résultats ont été obtenus ou non. Une théorie du changement est un processus de réflexion qui étudie le changement, la façon dont il se produit et ce qu’il signifie dans un contexte, un secteur ou

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un groupe particulier de parties prenantes. Il définit les trajectoires d’un programme/projet dans le cadre d’une analyse plus large de la façon dont le changement se produit. Il apporte des précisions sur l’interprétation du changement et est souvent présenté sous forme de diagramme accompagné d’un résumé narratif.

La présente évaluation recourt aussi à l’analyse de la contribution pour confirmer une théorie du changement et fournir le raisonnement sur la base duquel on peut conclure de façon plausible (avec un certain degré de confiance) que la stratégie ou le projet a contribué aux résultats attestés. Elle s’appuie sur une approche par étapes (Mayne, 2008) pour arriver à des conclusions sur les contributions du projet/programme à des résultats particuliers.

Le processus a été amorcé en cernant le problème à traiter et en élaborant une théorie du changement. Une théorie du changement reconstituée a été développée, examinée par rapport aux données existantes, et triangulée avec différentes sources d’information. Des informations ont été recueillies dans le cadre d’entrevues et de groupes de discussion qui ont également évalué l’argumentaire sur la contribution, ainsi que les défis et les goulots d’étranglement.

Ces informations ont été triangulées avec des données quantitatives et qualitatives pour élargir la base d’information et corroborer les constatations. Enfin, l’argumentaire sur la contribution et la théorie du changement ont fait l’objet d’une révision finale pour confirmer leur couverture et leur pertinence par rapport à la réalité.

Les hypothèses étaient internes et externes. L’hypothèse principale était qu’un niveau approprié de ressources et des instruments adéquats étaient disponibles sur le plan interne. Elle était par ailleurs qu’il existait une solide coordination et collaboration avec d’autres organismes et partenaires au développement qui apporteraient tous des contributions en temps utile. Il a également été supposé que les capacités institutionnelles étaient mises en place et appropriées, et qu’un environnement réglementaire encourageait l’adoption des projets.

Les principes directeurs à suivre pour prendre en considération l’égalité des genres et les groupes défavorisés dans cette approche sont l’inclusion, la participation et des relations de pouvoir équitables. Cette prise en compte suppose la promotion de pratiques éthiques lors de l’évaluation, le respect des personnes, un comportement non discriminatoire, la participation et la consultation de personnes (hommes et femmes) issues de tous les milieux socio-économiques. Une approche participative visant à recueillir l’avis de toutes les parties prenantes a été adoptée.

Les tableaux ci-après montrent le mode d’application des méthodes et la manière dont celles-ci facilitent la structuration de l’évaluation, suivis des piliers stratégiques du DSP 2004–2017 pour les projets approuvés.

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56 Nigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 – Rapport de synthèse

Figure A3.1 : Théorie du changement reconstituée pour les interventions de la Banque au Nigeria

Documents stratégiques Instruments Principaux piliers stratégiques du Nigeria

Banq

ueGo

uver

nem

ent f

édér

al d

u Ni

geria Vision 2010

NEEDS

Vision 20:2020

Programme de transformation

Stratégie 2013-2022 de la Banque

DSP 2002–2004

(...)

DSP 2002–2004

DSP 2005–2009

DSP 2005–2009

DSP 2011–2013

DSP 2013–2017

RISP 2011–2015

Cadre de mesure des résultats d'“Une seule Banque” 2013–2016

Politique et stratégie d'intégration régionale du Groupe de la Banque 2014–2023

Note : les flèches indiquent le sens de la causalité.

Secteur des hydrocarbures

Minéraux solides

Industrie, commerce et investissement

Protection sociale et création d'emplois

Environnement et changement climatique

Secteur privé

Infrastructure

Transports

Énergie/Électricité

Eau et assainissement

Éducation

Santé

Renforcement des capacités

Gouvernance

Agriculture et développement rural

Mesures de politique du gouvernement

Lignes de crédit

Appui budgétaire

Prêts

Dons

Sensibilisation à la politique

Suivi et évaluation/GAR

ISP

Études économiques et sectorielles et autres initiatives hors prêt

+

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Résultats à court terme Résultats à long terme Résultats de développement finaux

Macro-économiquesAmélioration de l'environnement des affaires

Développement du secteur privé

Accroissement de l'efficacité et de l'efficience du secteur public

Réformes institutionnelles et de la politique

Développement du secteur privé

Création d'emplois

Croissance tirée par le secteur privé

Renforcement des institutions

Diversification économique

Réorientation de la valeur

Création d'emplois

Croissance tirée par le secteur privé

Capital humain

Passage à une croissance verte

Croissance inclusive

Création de richesses

Réduction de la pauvreté

Bien-être social et environnemental

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58 Nigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 – Rapport de synthèse

Figure A3.2 : La théorie du changement reconstituée et son intégration dans les plus récentes stratégies, priorités et DSP de la Banque pour le Nigeria

Note : les flèches noires à gauche décrivent la causalité et les flèches bleues à droite les rapports/liens entre les stratégies de la Banque et les résultats de développement ultimes. Les lignes en pointillés indiquent des impacts ou liens moins directs

Reconstruction de la théorie du changement

Principaux secteurs/domaines

d'interventionRésultats à court terme Résultat moyen terme

Secteur privéAmélioration de l'environnement

des affaires

Développement du secteur privé

Infrastructures

Transports

Eau et assainissement

Énergie/électricité

Développement agricole et rural

Éducation

Santé

Gouvernance

Renforcement des capacités

Accroissement de l'efficacité et de l'efficience du

secteur public

Une énergie fiable

Scolarisation de la population

Une main-d'œuvre en santé

Renforcement des institutions

Développement de l'agriculture et de l'agro-industrie

Réformes institutionnelles de la politique

Des infrastructures solides

Création d'emplois

Capital humain

Croissance tirée par le secteur privé

Diversification économique

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Reconstruction de la théorie du changement

Résultats de développement

finaux

Stratégie 2013–2022Priorités

opérationnelles de la Banque

DSP 2013–2017 du Nigeria

5 grandes priorités de la BAD

(programme du Top 5)

Passage à un développement vert

Croissance inclusive

Aménagement des infrastructures

Intégration régionale

Développement du secteur privé

Industrialiser l'Afrique

Compétences et technologies

Améliorer la qualité de vie des Africains

Gouvernance et responsabilité

Nourrir l'Afrique

1.Appuyer la création d'un environnement de

politique sain

2. Investir dans des infrastructures essentielles

pour promouvoir le développement du secteur

réel de l'économie

Éclairer l'Afrique et lui fournir de l'électricité

Intégrer l'Afrique

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60 Nigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 – Rapport de synthèse

Figure A3.3 : Alignement des priorités stratégiques de la Banque et du gouvernement sur la stratégie 2013–2022 et le DSP 2013–2017 de la Banque, ainsi que sur les cinq domaines prioritaires, les objectifs stratégiques et les domaines des réformes structurelles du gouvernement au cours de la même période

Banque

2013–2022 Stratégie

Objectifs de la Banque

Stratégie 2013–2022Priorités opérationnelles

de la Banque

DSP 2013–2017du Nigeria

5 grandes priorités de la BAD

(programme du Top 5)

Passage à un développement vert

Croissance inclusive

Aménagement des infrastructures

Intégration régionale

Développement du secteur privé

Compétences et technologies

Gouvernance et responsabilité

2.Investir dans des infrastructures essentielles

pour promouvoir le développement du secteur

réel de l'économie

1. Appuyer la création d'un environnement de

politique sain

Éclairer l'Afrique et lui fournir de l'électricité

Intégrer l'Afrique

Industrialiser l'Afrique

Améliorer la qualité de vie des Africains

Nourrir l'Afrique

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Gouvernement fédéral du Nigeria

5 grandes priorités du gouvernement nigérian Objectifs stratégiques Domaine de réforme structurelle

Projets d'infrastructures à grand impact et à valeur ajoutée élevée (Fonds

d'aménagement des infrastructures p. ex.)

Diversification économique, transformation structurelle de

l'économie en réduisant la dépendance envers le pétrole, grâce notamment

à l'agriculture et aux minéraux solides

Améliorer l'environnement des affaires pour permettre au secteur privé de prospérer et de créer des emplois

Améliorer les moyens de subsistance grâce à une meilleure prestation des

services sociaux, et mettre l'accent sur les groupes les plus vulnérables grâce à

des interventions sociales ciblées

Efficacité, transparence et responsabilité du secteur public

Inclusivité

Diversification économique

Réduction de la pauvreté

Bien-être social

Amélioration de la gouvernance

Agriculture

(Programme de transformation

agricole)

Protection sociale et création d'emplois

Secteur énergétique Développement du secteur privé

TransportsIndustrie,

commerce et investissement

Minéraux solides Ressources en eau

Secteur des hydrocarbures

Environnement et changement

climatique

Éducation

Page 72: Nigeria : Une Évaluation de la stratégie et du programme ... - Nigeria Fr - [web].pdfNigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 Rapport de synthèse

62 Nigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 – Rapport de synthèse

BAD Gouvernement fédéral du Nigeria

DSP 2013-2017du Nigeria

5 grandes priorités de la BAD(programme du Top 5)

5 grandes priorités du gouvernement nigérian

1. Appuyer la création d'un environnement de politique sain

2. Investir dans des infrastructures essentielles pour promouvoir le

développement du secteur réel de l'économie

Améliorer la qualité de vie des Africains

Nourrir l'Afrique

Intégrer l'Afrique

Industrialiser l'Afrique

Éclairer l'Afrique et lui fournir de l'électricité

Efficacité, transparence et responsabilité du secteur public

Diversification économique, transformation structurelle de

l'économie en réduisant la dépendance envers le pétrole, grâce notamment à l'agriculture et aux minéraux solides

Améliorer les moyens de subsistance grâce à une meilleure prestation des

services sociaux, et mettre l'accent sur les groupes les plus vulnérables grâce à

des interventions sociales ciblées

Améliorer l'environnement des affaires pour permettre au secteur privé de prospérer et de créer des emplois

Projets d'infrastructures à grand impact et à valeur ajoutée élevée

(Fonds d'aménagement des infrastructures p. ex.)

Figure A3.4 : Alignement stratégique des domaines de base sur le DSP 2013-2017 et les cinq domaines prioritaires du gouvernement

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IDEV

Tableau A3.1: Piliers stratégiques du DSP 2004-2017 et projets approuvés

Période du DSP Piliers Projets et dates d’approbation

2002–2004 1. Secteur de la santé -

2. Développement agricole et rural

Secteur public

❙ Projet communautaire de dév. Agricole et rural (CBARD) — 2003 ❙ Projet de dissémination du NERICA — 2003 ❙ Deuxième phase du projet de développement des FADAMAS — 2003 ❙ Étude sociale et environnementale du DELTA du Niger — 2004 ❙ Adventices aquatiques envahissantes - Nigeria — 2004

3. Intégration régionale -

2005–2009 1. Développement du capital humain grâce à l’amélioration de la fourniture des services d’éducation et de santé

Secteur public

❙ Aide multinat urg eradic poliomyelite — 2005 ❙ Formation axée sur les compétences et enseignement professionnel — 2005

2. Stimulation de la croissance du secteur non pétrolier grâce au renforcement des infrastructures et du développement agricole/rural

Secteur public

❙ Appui aux institutions agricoles et rurales — 2005 ❙ Programme national de sécurité alimentaire — 2006 ❙ Appui à la lutte contre la grippe aviaire — 2006 ❙ Programme national de sécurité alimentaire — 2006 ❙ Appui à la lutte contre la grippe aviaire — 2006 ❙ Projet d’accès et de mobilité en milieu rural dans l’état de cross river (CR-RAMP) — 2007

❙ Sous-prog. D’alimentation en eau et d’assainissement en milieu rural (YOBE ET OSUN - alimentation en eau et assainissement en milieu rural) — 2007

❙ Projet d’amélioration de l’alimentation en eau et de l’assainissement en milieu urbain des états d’oyo et de Taraba — 2009

❙ Programme de réforme économique et du secteur de l’électricité — 2009

Secteur privé

❙ Route à péage de Lekki — 2008 ❙ Don d’assistance technique à ABN microfinance — 2009 ❙ Ligne de crédit à Zenith Bank PLC - 2005 ❙ Helios Towers — 2009 ❙ Ligne de crédit à Guarantee Trust Bank — 2005 ❙ Deuxième ligne de crédit à Zenith Bank — 2006 ❙ Ligne de crédit à Access Bank PLC - 2006 ❙ Deuxième ligne de crédit à Guaranty Tust Bank — 2010 ❙ Zenith facilité de liquidité d’urgence - 2009 ❙ Facilité de liquidité d’urgence à UBA — 2009 ❙ Initiative de financement du commerce en faveur d’UBA — 2009

2011–2013 1. Amélioration de la gouvernance

-

2. Maintien de la croissance du secteur non pétrolier

Secteur privé

❙ Banque de l'industrie (BoI) — 2011 ❙ La banque nigériane d'import-export (NEXIM) — 2011 ❙ Finiale de FRB au Nigeria — 2012 ❙ Société financière africaine (SFA) — 2012

3. Promouvoir le développement

Secteur public

❙ Projet d’assainissement et d’extension de l’alimentation en eau de Zaria — 2012

Page 74: Nigeria : Une Évaluation de la stratégie et du programme ... - Nigeria Fr - [web].pdfNigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 Rapport de synthèse

64 Nigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 – Rapport de synthèse

Période du DSP Piliers Projets et dates d’approbation

2013–2017 d’assainis-sement et d’extension de l’alimentation en eau de Zaria — 2012

1. Appuyer la création d’un environnement stratégique sain

Secteur public

❙ Appui au programme de transformation agricole (ATASP) — 2013 ❙ Progr. De renforcement des capacités de l’ass. Nationale grâce au FAT-PRI — 2014

❙ Don pri pour la cartographie des atouts sous forme de possibilités économiques au Nigeria — 2014

❙ Aide d’urgence en faveur de Chibok — 2014 ❙ Plan de dév. Stratégique du bassin de Komadugu-Yobe — 2014 ❙ Aide d’urgence pour la lutte contre Ebola – 2014 ❙ Appui à l’initiative pour la transparence des industries extractives du Nigeria — 2015

❙ Appui sous forme de conseils au ministère fédéral de l’agriculture — 2015 ❙ DON PRI pour le renforcement du ministère fédéral de l’agriculture

2. Investir dans des infrastructures essentielles pour promouvoir le développement du secteur réel de l’économie

Secteur public

❙ Secteur des transports et gouvernance économique — 2013 ❙ Prog d’appui au secteur de l’électricité — 2013 ❙ Réforme de l’alimentation en eau en milieu urbain et projet d’alimentation en eau et d’assainissement de port Harcourt — 2014

❙ « Sous-évaluation des coûts dans le commerce — soustraction cachée des ressources » — 2014

❙ Appui à la gouvernance, à la diversification et à la compétitivité économiques — 2016

❙ Aide d’urgence à l’appui de la lutte contre la malnutrition — 2016 ❙ FAT-PRI pour la réhabilitation des grappes industrielles — 2016 ❙ Enable Youth Nigeria— 2016 ❙ Fourniture inclusive des services sociaux de base et renforcement des moyens de subsistance — 2016

❙ Université AFE Babalola du Nigeria — 2016

Secteur privé

❙ Engrais Indorama — 2013 ❙ Development Bank Of Nigeria — 2014 ❙ Fidelity Bank LOC — 2013 ❙ Lapo Microfinance Bank LTD — 2014 ❙ OKIPP — 2014 ❙ Stanbic IBTC Bank PLC — 2014 ❙ Stanbic IBTC BankPLC — 2014 ❙ Troisième ligne de crédit à Zenith Bank PLCI — 2014 ❙ Deuxième ligne de crédit à Access Bank Nigeria — 2014 ❙ Programme des pme d’afrique — Fortis Microfinance Bank PLC — 2015 ❙ Don pri d’appui à bank of agriculture (BOA) LTD — 2016 ❙ Ligne de crédit à UnitedBank for Africa PLC — 2016 ❙ Programme de financement du commerce en faveur de First Bank of Nigeria — 2016

❙ Ligne de crédit à FSDH Merchant Bank Trade Finance — 2016

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Approche de l’évaluation

L’évaluation a adopté une approche multiple en utilisant le portefeuille et les ERP comme deux sources principales de données. Toutefois, des évaluations d’ordre stratégique ont également été effectuées dans le cadre d’une étude des documents stratégiques et d’entrevues menées au niveau de la direction. L’approche était itérative, ce qui signifie que les résultats en évolution ont été pris en compte et validés par la suite.

L’ensemble du portefeuille de projets a été passé en revue en utilisant les documents disponibles. La revue a été structurée comme suit : i) conception/qualité au départ ; ii)65  mise en œuvre, supervision/suivi ; et iii) résultats comprenant les produits et les effets. Cet examen (disponible sous forme de document de revue du portefeuille) était essentiellement documentaire, mais a été complété par des informations provenant de la collecte des données primaires.

Des projets ont été choisis aux fins d’ERP approfondies sur la base des critères ci-après :

❙ Approuvés entre 2004–2016

❙ Clos, achevés et sur le point d’être achevés (les projets ayant des taux élevés de décaissement ont été examinés au cas par cas pour déterminer s’il pouvait être raisonnable de s’attendre à des résultats au moment de l’évaluation).

❙ Supérieurs à 1 million d’UC en valeur.

Une liste préliminaire a été établie à des fins d’examen avec l’équipe nigériane. La période d’évaluation commence certes en 2004, mais trois projets du secteur public approuvés en décembre 2003 ont été inclus pour établir un équilibre avec le nombre de projets du secteur privé, de façon à tenir pleinement compte des projets du secteur public de la Banque. Les études ont été exclues de l’ERP. L’année 2003 a ensuite été incluse pour intégrer trois autres projets. L’ERP d’un projet du secteur privé a ultérieurement été abandonnée, car ce projet était trop récent pour afficher des résultats, même s’il était décaissé à 100 %.

Un échantillon représentatif de 17  projets a été constitué, et ces projets ont fait l’objet d’ERP détaillées et de visites sur place. D’autres données mettant l’accent sur les résultats (produits et effets) ont également été recueillies. Un modèle adopté d’un commun accord avec la Banque a été élaboré pour chaque projet. Ce modèle fournit de multiples sources de données probantes pour effectuer les évaluations à partir de divers critères, ainsi que l’identification et la catégorisation des enseignements. Le tableau A3.1 décrit ces projets.

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66 Nigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 – Rapport de synthèse

Tableau A3.2: Projets identifiés pour les ERP

Intitulé du projet Secteur principal

Secteur économique

Année d'approbation

Instruments Prêts nets (UC)

Taux de décaissement

Ligne de crédit à Zenith Bank PLC

Privé Financier 2005 P 51 803 885 100%

2e ligne de crédit à Zenith Bank PLC

Privé Financier 2006 P 74 005 550 100%

Ligne de crédit à Guarantee Trust Bank GTB) — 1re ligne de crédit

Privé Financier 2005 P 29 602 220 100%

Ligne de crédit à Guarantee Trust Bank (GTB) - 2e ligne de crédit

Privé Financier 2010 P 66 604 995 100%

Facilité de liquidité d'urgence en faveur de UBA (FLU)

Privé Financier 2009 P 37 002 775 100%

Facilité de liquidité d'urgence en faveur de Zenith Bank

Privé Financier 2009 P 37 002 775 100%

Ligne de crédit à Zenith Bank (3e ligne de crédit)

Privé Financier 2014 P 92 506 938 100%

Initiative de financement du commerce en faveur de UBA (IFC)

Privé Financier 2009 P 74 005 550 100%

Ligne de crédit à Access Bank Privé Financier 2006 P 25 901 942 100%

Lekki Concession Company Privé Infrastructures 2008 P 36 636 961 100%

Projet d'accès et de mobilité en milieu rural — État du Cross River (RAMP-CRS)

Public Transports 2003 P 35 270 000 87%

Projet de gestion intégrée des adventices aquatiques envahissantes (IMIAWP)

Public Environnement 2005 P+G 1 609 000 92%

Projet de formation axée sur les compétences et d'enseignement professionnel (STVEP)

Public Éducation 2005 P 30 000 000 69,10%

Projet communautaire de développement agricole (CBARD)

Public Agriculture 2003 P 12 751 449 100%

Deuxième phase du projet de développement des fadamas

Public Agriculture 2003 P+D 19 658 135 74,20

Projet d'appui aux institutions agricoles et rurales (ARISP)

Public Agriculture 2005 G 2 636 876 100%

Projet de dissémination durée NERICA (MNRDP), projet MULTINATIONAL

Public Agriculture 2003 P+D 5 448 402 100%

Total 632 447 457% prêts nets 2004–2014 30

Source: données du système SAP

Les autres opérations ont été analysées sur la base d’une étude des documents pertinents élaborés. La performance des projets a été évaluée en recourant aux notes (indépendantes et d’auto-évaluation) de projets de la Banque et à la collecte de données primaires. Dans le cadre de l’évaluation des projets, les opinions sur l’atteinte des objectifs de développement reposent donc sur des arguments vérifiables.

L’évaluation a utilisé une échelle de notation à six niveaux pour quatre critères (Tableau  A3.3) en ce qui concerne les projets des secteurs privé et public. Le système de notation est décrit au tableau A3.4.

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IDEV

Collecte et analyse des données d’évaluation

L’évaluation a recouru à la collecte d’une combinaison de données primaires et secondaires. Parmi les méthodes de collecte de données utilisées figuraient: i) une revue des documents de la Banque ; ii) une revue des documents externes ; iii) des entrevues structurées avec le personnel de la Banque, des acteurs locaux et des institutions privées ; et iv) des discussions en groupe avec les bénéficiaires des projets et les communautés locales.

La matrice d’évaluation décrit la façon dont différentes méthodes ont été utilisées pour aborder chacune des questions d’évaluation. L’analyse s’est appuyée sur une triangulation rigoureuse visant à étayer les constatations par de multiples sources de données crédibles afin d'éviter d'éventuels biais dans la formulation des conclusions.

Tableau A3.3: Critères et sous-critères de l’ERP pour les projets des secteurs public et privé

Secteur public Secteur privé1. Pertinence

1a. Pertinence des objectifs du projet1b. Pertinence de la conception du projet

1. Pertinence

1a. Pertinence des objectifs du projet1b. Pertinence de la conception du projet

2. Efficacité

2a. Réalisation de produits2b. Obtention de résultats

2. Efficacité

2a. Réalisation de produits2b. Obtention de résultats

3.  Efficience

3a. Coûts-avantages3b. Efficacité au plan du coût3c. Respect des délais3d. Avancement de la mise en œuvre

3. Efficience

3a. Rentabilité des investissements de la Banque3b. Respect des délais3c. Supervision et administration

4. Durabilité

4a Solidité technique4b. Viabilité financière et économique4c. Durabilité et capacités institutionnelles4d. Environnement politique de la gouvernance4e. Appropriation et durabilité des partenariats4f. Durabilité environnementale et sociale4g. Résilience face aux facteurs exogènes et gestion des risques

4. Durabilité

4a. Succès commercial4b. Aspects environnementaux et sociaux

Tableau A3.4: Échelle de notation des projets

Niveau de notation Justification de la noteTrès satisfaisant (TS) Prévalence écrasante des aspects positifs, pratiquement sans défauts

Satisfaisant (S) Prévalence marquée des aspects positifs, qui sont nettement supérieurs aux aspects négatifs

Modérément satisfaisant (MS) Prévalence des aspects positifs, avec quelques aspects négatifs

Modérément insatisfaisant (MI) Prévalence des aspects négatifs, compensée seulement en partie par des aspects positifs

Insatisfaisant (I) Prévalence marquée des aspects négatifs, qui l'emportent nettement sur tout aspect positif

Très insatisfaisant (TI) Prévalence écrasante des aspects négatifs

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68 Nigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 – Rapport de synthèse

La phase de collecte des données s’est déroulée durant la mission d’établissement de la portée et de collecte des données, qui a eu lieu en septembre 2015. En juillet 2016, IDEV a organisé au Nigeria un atelier sur les nouvelles concertations pour partager une vue d’ensemble des conclusions avec le personnel de la Banque intervenant dans le programme du Nigeria et les parties prenantes externes, dont le gouvernement et les principaux clients. Les ateliers de ce genre ont servi à vérifier les faits, à valider les conclusions et à identifier toute insuffisance de la revue. Durant la collecte des données et lors des consultations ultérieures, l'équipe d'évaluation a accordé une importance particulière au respect des droits de l'homme, aux spécificités relatives aux coutumes, à la culture, ainsi qu'aux pratiques et croyances religieuses de toutes les parties prenantes.

Informateurs clés

Globalement, 125  informateurs clés ont été interrogés entre 2015 et 2017 (Tableau A3.5). Il s’agissait notamment de représentants de départements de la Banque (OFSD, OPSD et RDNG), de 16 entités publiques et

Tableau A3.5: Informateurs clés durant les missions sur le terrain

Calendrier Type de mission Equipe pays/Personnel de la BAD

Parties prenantes publiques/Gouvernement

Parties prenantes privées (institutions financières)

Abuja : 7–12 septembre

Lagos : 12–18 septembre 2015

Mission d'établissement de la portée

Objectif : ❙ Présenter L'ESPP du Nigeria à l'équipe pays ORNG et aux parties prenantes

❙ Examiner les principaux défis et succès de la mise en œuvre des projets et des programmes de la BAD au Nigeria

❙ Valider le portefeuille et la liste de l'ERP

❙ Examiner la disponibilité/fiabilité des données

❙ Amorcer la planification de la mission de collecte des données

Directeur paysÉquipe pays (spécialiste en chef de l'économie, économiste pays en chef, spécialiste principal du secteur privé, expert du secteur social, ingénieur principal des transports, économiste agricole en chef, chargé principal des décaissements, secrétaire administrative/réceptionniste, chargé principal de l'éducation, chargé des technologies de l'information et de la communication, gestionnaire en chef du portefeuille)

Départements de la Banque (OFSD, OPSD)

7 parties prenantes du secteur public6 Ministères fédéraux (Finances, Eau et ressources naturelles, Travaux, Agriculture, Environnement, et Éducation)

Plus :Organisation d'intégration régionale (ECOWAS)

Institution financière publique (NEXIM Bank)

4 Intermédiaires financiers du secteur privé :

❙ Guaranty Trust Bank – GTB

❙ Access Bank Plc ❙ Zenith Bank Plc ❙ United Bank for Africa – UBA

20 septembre 2015 à Abuja, Lagos et d'autres villes

Missions de collecte des données

Directeur paysÉquipe pays (Spécialiste en chef de l'économie, économiste pays en chef, spécialiste principal du secteur privé, expert du secteur social, ingénieur principal des transports, économiste agricole en chef, chargé principal des décaissements, secrétaire administrative/réceptionniste, chargé principal de l'éducation, chargé des technologies de l'information et de la communication, gestionnaire en chef du portefeuille)

Ministère de l'Agriculture, de l'Environnement, des Travaux et de l'Éducation

4 Intermédiaires financiers du secteur privé : ❙ Guaranty Trust Bank – GTB

❙ Access Bank Plc ❙ Zenith Bank Plc ❙ United Bank of Africa – UBA

2 Entreprises du secteur privé

❙ Quits Aviation ❙ Lekki Concession Company

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IDEV

Calendrier Type de mission Equipe pays/Personnel de la BAD

Parties prenantes publiques/Gouvernement

Parties prenantes privées (institutions financières)

Bureau national d'Abuja du 21 au 22 juillet 2016

Ateliers sur les nouvelles constatations

Équipe pays (ORNG) ❙ Directeur pays, ORNG ❙ Spécialiste en chef, Économie, ORNG

❙ Chargé de programme pays en chef, ORNG

❙ Chargé principal des acquisitions, ORNG

Participants externes

❙ Ministère fédéral de l'Environnement

❙ Ministère fédéral des Ressources en eau

❙ Commission de gestion intégrée des ressources en eau

❙ Institut national des ressources en eau

❙ Ministère fédéral des Finances

❙ Nigeria Export Import (NEXIM) Bank

❙ Ministère fédéral de l'Agriculture et de Développement rural

de 8 participants externes, de 4 institutions financières du secteur privé, de 2 entreprises du secteur privé, et de plus de 35 parties prenantes intervenant dans les projets à l’échelon local.

Deux réunions de groupes de discussions ont été organisées, dont une avec le personnel de la Banque au début de la phase de collecte des données, et l’autre au niveau communautaire lors des visites sur place des projets. Les orientations d'IDEV concernant les entrevues et les réunions des groupes de discussions ont été respectées. L'anonymat des participants à ces consultations a été parfaitement respecté et gardé confidentiel comme souhaité.

Gouvernance et documents de l’évaluation

Le présent rapport sommaire repose sur plus de 20 documents d’information parmi lesquels on peut citer: i) un rapport de mise en route ; ii) une revue du portefeuille ; iii) 17 ERP ; iv) un modèle pays; v) des rapports sectoriels, des études de cas, des notes de risque et des documents de niveau stratégique; et vi) des notes de réunion. Les notes des entrevues semi-structurées ne sont pas disponibles pour la distribution publique afin d'assurer la confidentialité des informateurs individuels.

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70 Nigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 – Rapport de synthèse

Critères/sous-critères Très insatisfaisant Insatisfaisant Modérément insatisfaisant Modérément satisfaisant Satisfaisant Très satisfaisant

Pertinence − note globale basée sur la combinaison de a, b et c. (opinion de l’évaluateur et non moyenne arithmétique).

Mesure dans laquelle les objectifs (a) des DSP de la Banque et (b) des interventions sont alignés sur les stratégies sectorielles applicables de la Banque et les besoins des bénéficiaires.

(a) La plupart ou l’ensemble des DSP de la période présentent des insuffisances majeures dans leur alignement sur : i) le DSP de la Banque, ii) les stratégies sectorielles applicables de la Banque, iii) les stratégies de développement du pays, et iv) les besoins des bénéficiaires ou des clients. Les objectifs de la plupart des interventions de la Banque présentent des insuffisances majeures dans leur alignement sur : i) le DSP de la Banque, ii) les stratégies sectorielles applicables de la Banque, iii) les stratégies de développement du pays, et iv) les besoins des bénéficiaires ou des clients.

(a) La moitié ou plus des DSP de la période présentent des insuffisances majeures dans leur alignement sur : i) le DSP de la Banque, ii) les stratégies sectorielles applicables de la Banque, iii) les stratégies de développement du pays, et iv) les besoins des bénéficiaires ou des clients. (b) Les objectifs de plus de la moitié des interventions de la Banque présentent des insuffisances majeures dans leur alignement sur : i) le DSP de la Banque, ii) les stratégies sectorielles applicables de la Banque, iii) les stratégies de développement du pays, et iv) les besoins des bénéficiaires ou des clients.

(a) La moitié ou plus des DSP de la période présentent des insuffisances dans leur alignement sur : i) le DSP de la Banque, ii) les stratégies sectorielles applicables de la Banque, iii) les stratégies de développement du pays, et iv) les besoins des bénéficiaires ou des clients. b) Les objectifs d’un nombre important (plus de 25 %) des interventions de la Banque présentent des insuffisances mineures ou considérables dans leur alignement sur : i) le DSP de la Banque, ii) les stratégies sectorielles applicables de la Banque, iii) les stratégies de développement du pays, et iv) les besoins des bénéficiaires ou des clients.

(a) La moitié ou plus des DSP de la période ne présentent pas d’insuffisances importantes dans leur alignement sur : i) le DSP de la Banque, ii) les stratégies sectorielles applicables de la Banque, iii) les stratégies de développement du pays, et iv) les besoins des bénéficiaires ou des clients. Les objectifs de plus de la moitié (50 %) des interventions passées en revue ne présentent pas d’insuffisances remarquables ou que des insuffisances mineures dans leur alignement sur : i) le DSP de la Banque, ii) les stratégies sectorielles applicables de la Banque, iii) les stratégies de développement du pays, et iv) les besoins des bénéficiaires ou des clients.

(a) La majorité (plus de 75 %) des DSP de la période ne présentent pas d’insuffisances remarquables dans leur alignement sur : i) le DSP de la Banque, ii) les stratégies sectorielles applicables de la Banque, iii) les stratégies de développement du pays et iv) les besoins des bénéficiaires ou des clients. (b) Les objectifs de la majorité (plus de 75 %) des interventions de la Banque n’ont pas d’insuffisances remarquables et les projets restants ne présentent que des insuffisances mineures dans leur alignement sur : i) le DSP de la Banque, ii) les stratégies sectorielles applicables de la Banque, iii) les stratégies de développement du pays et iv) les besoins des bénéficiaires ou des clients.

(a) Aucun DSP de la période ne présente des insuffisances remarquables dans son alignement sur : i) le DSP de la Banque, ii) les stratégies sectorielles applicables de la Banque, iii) les stratégies de développement du pays et iv) les besoins des bénéficiaires ou des clients. (b) Les objectifs de toutes les interventions de la Banque passées en revue ne présentent aucune insuffisance remarquable dans leur alignement sur : i) le DSP de la Banque, ii) les stratégies sectorielles applicables de la Banque, iii) les stratégies de développement du pays et iv) les besoins des bénéficiaires ou des clients.

(c) mesure dans laquelle la conception des interventions est favorable à l’atteinte des objectifs énoncés

La conception de la plupart des interventions de la Banque n’est pas favorable à l’atteinte des résultats. La conception initiale de la plupart des interventions (plus de 75 %) laissait à désirer ou avait perdu de sa pertinence durant la mise en œuvre ; d’importantes modifications de la portée, l’élaboration des modalités d’exécution ou la fourniture de solutions techniques étaient nécessaires pendant la mise en œuvre, mais ont été effectuées avec des retards substantiels, ce qui a eu une incidence négative sur la réalisation des résultats et produits escomptés.

La conception de plus de la moitié des interventions de la Banque passées en revue est légèrement favorable à l’atteinte des résultats des projets. La conception initiale de plus de la moitié des interventions laissait à désirer ou avait perdu de sa pertinence durant la mise en œuvre ; d’importantes modifications de la portée, l’élaboration des modalités d’exécution ou la fourniture de solutions techniques étaient nécessaires pendant la mise en œuvre, mais ont été effectuées avec des retards substantiels, ce qui a eu une incidence négative sur la réalisation des résultats et produits escomptés.

La conception d’un nombre important de projets (plus de 25 %) est assez favorable à l’atteinte des résultats des projets. La conception initiale d’un nombre important de projets (plus de 75 %) laissait à désirer ou avait perdu de sa pertinence durant la mise en œuvre ; d’importantes modifications de la portée, l’élaboration des modalités d’exécution ou la fourniture de solutions techniques étaient nécessaires pendant la mise en œuvre, mais ont été effectuées avec des retards substantiels, ce qui a eu une incidence négative sur la réalisation des résultats et produits escomptés.

La conception de plus de la moitié des projets est largement favorable à l’atteinte des résultats des projets. Dans les autres cas, elle était modérément favorable à l’atteinte des résultats des projets. Plus de la moitié des projets ont une solide conception initiale qui est restée appropriée tout au long de la mise en œuvre et n’a nécessité aucune modification ou seulement des modifications mineures de la portée, des modalités d’exécution ou des solutions techniques nécessaires pour assurer la réalisation des produits et résultats.

La conception de la majorité (plus de 75 %) des projets est entièrement favorable à la réalisation des résultats des projets et la conception des 25 % restants est largement favorable à l’obtention des résultats des projets. La majorité (plus de 75 %) des projets avait une solide conception initiale qui est restée appropriée tout au long de la mise en œuvre et n’a requis aucune modification importante de la portée, des modalités d’exécution ou des solutions techniques nécessaires pour assurer la réalisation des résultats et produits escomptés.

La conception de tous les projets passés en revue est entièrement favorable à l’obtention des résultats de projet prévus. La conception initiale était solide et est restée appropriée tout au long de la mise en œuvre. Aucune modification de la portée, des modalités d’exécution ou des solutions techniques n’était nécessaire pour assurer la réalisation des résultats et produits escomptés.

Efficacité − Note globale basée sur une combinaison de a, b et c (opinion de l’évaluateur et non moyenne arithmétique).

(a) Mesure dans laquelle les produits prévus ont été réalisés ou sont en bonne voie pour être réalisés.

Seules quelques-unes ou aucune des interventions de la Banque passées en revue n’ont réalisé ou ne sont susceptibles de réaliser les produits escomptés, compte tenu de la plus récente valeur des indicateurs (REP) et de l’analyse d’autres risques/facteurs pertinents et hypothèses.

La minorité (moins de 25 %) des interventions de la Banque passées en revue ont réalisé ou sont susceptibles de réaliser les produits escomptés, compte tenu de la plus récente valeur des indicateurs (REP) et de l’analyse d’autres risques/facteurs pertinents et hypothèses.

Moins de la moitié des interventions de la Banque passées en revue ont réalisé ou sont susceptibles de réaliser les produits escomptés, compte tenu de la plus récente valeur des indicateurs (REP) et de l’analyse d’autres risques/facteurs pertinents et hypothèses.

La moitié ou plus des interventions de la Banque ont réalisé ou sont susceptibles de réaliser les produits escomptés, compte tenu de la plus récente valeur des indicateurs (REP) et de l’analyse d’autres risques/facteurs pertinents et hypothèses.

La majorité des interventions (plus de 75 %) de la Banque ont réalisé ou sont susceptibles de réaliser les produits escomptés, compte tenu de la plus récente valeur des indicateurs (REP) et de l’analyse d’autres risques/facteurs pertinents et hypothèses.

Toutes les interventions de la Banque passées en revue ont réalisé ou sont susceptibles de réaliser les produits escomptés, compte tenu de la plus récente valeur des indicateurs (REP) et de l’analyse d’autres risques/facteurs pertinents et hypothèses.

(b) Mesure dans laquelle les résultats intermédiaires prévus ont été réalisés ou sont en bonne voie pour être réalisés.

Seules quelques-unes ou aucune des interventions de la Banque passées en revue n’ont réalisé ou ne sont susceptibles de réaliser les résultats escomptés, compte tenu de la plus récente valeur des indicateurs (REP) et de l’analyse d’autres risques/facteurs pertinents et hypothèses.

La minorité (moins de 25 %) des interventions de la Banque passées en revue ont réalisé ou sont susceptibles de réaliser les résultats escomptés, compte tenu de la plus récente valeur des indicateurs (REP) et de l’analyse d’autres risques/facteurs pertinents et hypothèses.

Moins de la moitié des interventions de la Banque passées en revue ont réalisé ou sont susceptibles de réaliser les résultats escomptés, compte tenu de la plus récente valeur des indicateurs (REP) et de l’analyse d’autres risques/facteurs pertinents et hypothèses.

La moitié ou plus des interventions de la Banque passées en revue ont réalisé ou sont susceptibles de réaliser les résultats escomptés, compte tenu de la plus récente valeur des indicateurs (REP) et de l’analyse d’autres risques/facteurs pertinents et hypothèses.

La majorité des interventions (plus de 75 %) de la Banque ont réalisé ou sont susceptibles de réaliser les résultats escomptés, compte tenu de la plus récente valeur des indicateurs (REP) et de l’analyse d’autres risques/facteurs pertinents et hypothèses.

Toutes les interventions de la Banque passées en revue ont réalisé ou sont susceptibles de réaliser les résultats escomptés, compte tenu de la plus récente valeur des indicateurs (REP) et de l’analyse d’autres risques/facteurs pertinents et hypothèses.

Tableau A3.6 :

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71Annexes

Une

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n de

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atég

ie p

ays

IDEV

Critères/sous-critères Très insatisfaisant Insatisfaisant Modérément insatisfaisant Modérément satisfaisant Satisfaisant Très satisfaisant

Pertinence − note globale basée sur la combinaison de a, b et c. (opinion de l’évaluateur et non moyenne arithmétique).

Mesure dans laquelle les objectifs (a) des DSP de la Banque et (b) des interventions sont alignés sur les stratégies sectorielles applicables de la Banque et les besoins des bénéficiaires.

(a) La plupart ou l’ensemble des DSP de la période présentent des insuffisances majeures dans leur alignement sur : i) le DSP de la Banque, ii) les stratégies sectorielles applicables de la Banque, iii) les stratégies de développement du pays, et iv) les besoins des bénéficiaires ou des clients. Les objectifs de la plupart des interventions de la Banque présentent des insuffisances majeures dans leur alignement sur : i) le DSP de la Banque, ii) les stratégies sectorielles applicables de la Banque, iii) les stratégies de développement du pays, et iv) les besoins des bénéficiaires ou des clients.

(a) La moitié ou plus des DSP de la période présentent des insuffisances majeures dans leur alignement sur : i) le DSP de la Banque, ii) les stratégies sectorielles applicables de la Banque, iii) les stratégies de développement du pays, et iv) les besoins des bénéficiaires ou des clients. (b) Les objectifs de plus de la moitié des interventions de la Banque présentent des insuffisances majeures dans leur alignement sur : i) le DSP de la Banque, ii) les stratégies sectorielles applicables de la Banque, iii) les stratégies de développement du pays, et iv) les besoins des bénéficiaires ou des clients.

(a) La moitié ou plus des DSP de la période présentent des insuffisances dans leur alignement sur : i) le DSP de la Banque, ii) les stratégies sectorielles applicables de la Banque, iii) les stratégies de développement du pays, et iv) les besoins des bénéficiaires ou des clients. b) Les objectifs d’un nombre important (plus de 25 %) des interventions de la Banque présentent des insuffisances mineures ou considérables dans leur alignement sur : i) le DSP de la Banque, ii) les stratégies sectorielles applicables de la Banque, iii) les stratégies de développement du pays, et iv) les besoins des bénéficiaires ou des clients.

(a) La moitié ou plus des DSP de la période ne présentent pas d’insuffisances importantes dans leur alignement sur : i) le DSP de la Banque, ii) les stratégies sectorielles applicables de la Banque, iii) les stratégies de développement du pays, et iv) les besoins des bénéficiaires ou des clients. Les objectifs de plus de la moitié (50 %) des interventions passées en revue ne présentent pas d’insuffisances remarquables ou que des insuffisances mineures dans leur alignement sur : i) le DSP de la Banque, ii) les stratégies sectorielles applicables de la Banque, iii) les stratégies de développement du pays, et iv) les besoins des bénéficiaires ou des clients.

(a) La majorité (plus de 75 %) des DSP de la période ne présentent pas d’insuffisances remarquables dans leur alignement sur : i) le DSP de la Banque, ii) les stratégies sectorielles applicables de la Banque, iii) les stratégies de développement du pays et iv) les besoins des bénéficiaires ou des clients. (b) Les objectifs de la majorité (plus de 75 %) des interventions de la Banque n’ont pas d’insuffisances remarquables et les projets restants ne présentent que des insuffisances mineures dans leur alignement sur : i) le DSP de la Banque, ii) les stratégies sectorielles applicables de la Banque, iii) les stratégies de développement du pays et iv) les besoins des bénéficiaires ou des clients.

(a) Aucun DSP de la période ne présente des insuffisances remarquables dans son alignement sur : i) le DSP de la Banque, ii) les stratégies sectorielles applicables de la Banque, iii) les stratégies de développement du pays et iv) les besoins des bénéficiaires ou des clients. (b) Les objectifs de toutes les interventions de la Banque passées en revue ne présentent aucune insuffisance remarquable dans leur alignement sur : i) le DSP de la Banque, ii) les stratégies sectorielles applicables de la Banque, iii) les stratégies de développement du pays et iv) les besoins des bénéficiaires ou des clients.

(c) mesure dans laquelle la conception des interventions est favorable à l’atteinte des objectifs énoncés

La conception de la plupart des interventions de la Banque n’est pas favorable à l’atteinte des résultats. La conception initiale de la plupart des interventions (plus de 75 %) laissait à désirer ou avait perdu de sa pertinence durant la mise en œuvre ; d’importantes modifications de la portée, l’élaboration des modalités d’exécution ou la fourniture de solutions techniques étaient nécessaires pendant la mise en œuvre, mais ont été effectuées avec des retards substantiels, ce qui a eu une incidence négative sur la réalisation des résultats et produits escomptés.

La conception de plus de la moitié des interventions de la Banque passées en revue est légèrement favorable à l’atteinte des résultats des projets. La conception initiale de plus de la moitié des interventions laissait à désirer ou avait perdu de sa pertinence durant la mise en œuvre ; d’importantes modifications de la portée, l’élaboration des modalités d’exécution ou la fourniture de solutions techniques étaient nécessaires pendant la mise en œuvre, mais ont été effectuées avec des retards substantiels, ce qui a eu une incidence négative sur la réalisation des résultats et produits escomptés.

La conception d’un nombre important de projets (plus de 25 %) est assez favorable à l’atteinte des résultats des projets. La conception initiale d’un nombre important de projets (plus de 75 %) laissait à désirer ou avait perdu de sa pertinence durant la mise en œuvre ; d’importantes modifications de la portée, l’élaboration des modalités d’exécution ou la fourniture de solutions techniques étaient nécessaires pendant la mise en œuvre, mais ont été effectuées avec des retards substantiels, ce qui a eu une incidence négative sur la réalisation des résultats et produits escomptés.

La conception de plus de la moitié des projets est largement favorable à l’atteinte des résultats des projets. Dans les autres cas, elle était modérément favorable à l’atteinte des résultats des projets. Plus de la moitié des projets ont une solide conception initiale qui est restée appropriée tout au long de la mise en œuvre et n’a nécessité aucune modification ou seulement des modifications mineures de la portée, des modalités d’exécution ou des solutions techniques nécessaires pour assurer la réalisation des produits et résultats.

La conception de la majorité (plus de 75 %) des projets est entièrement favorable à la réalisation des résultats des projets et la conception des 25 % restants est largement favorable à l’obtention des résultats des projets. La majorité (plus de 75 %) des projets avait une solide conception initiale qui est restée appropriée tout au long de la mise en œuvre et n’a requis aucune modification importante de la portée, des modalités d’exécution ou des solutions techniques nécessaires pour assurer la réalisation des résultats et produits escomptés.

La conception de tous les projets passés en revue est entièrement favorable à l’obtention des résultats de projet prévus. La conception initiale était solide et est restée appropriée tout au long de la mise en œuvre. Aucune modification de la portée, des modalités d’exécution ou des solutions techniques n’était nécessaire pour assurer la réalisation des résultats et produits escomptés.

Efficacité − Note globale basée sur une combinaison de a, b et c (opinion de l’évaluateur et non moyenne arithmétique).

(a) Mesure dans laquelle les produits prévus ont été réalisés ou sont en bonne voie pour être réalisés.

Seules quelques-unes ou aucune des interventions de la Banque passées en revue n’ont réalisé ou ne sont susceptibles de réaliser les produits escomptés, compte tenu de la plus récente valeur des indicateurs (REP) et de l’analyse d’autres risques/facteurs pertinents et hypothèses.

La minorité (moins de 25 %) des interventions de la Banque passées en revue ont réalisé ou sont susceptibles de réaliser les produits escomptés, compte tenu de la plus récente valeur des indicateurs (REP) et de l’analyse d’autres risques/facteurs pertinents et hypothèses.

Moins de la moitié des interventions de la Banque passées en revue ont réalisé ou sont susceptibles de réaliser les produits escomptés, compte tenu de la plus récente valeur des indicateurs (REP) et de l’analyse d’autres risques/facteurs pertinents et hypothèses.

La moitié ou plus des interventions de la Banque ont réalisé ou sont susceptibles de réaliser les produits escomptés, compte tenu de la plus récente valeur des indicateurs (REP) et de l’analyse d’autres risques/facteurs pertinents et hypothèses.

La majorité des interventions (plus de 75 %) de la Banque ont réalisé ou sont susceptibles de réaliser les produits escomptés, compte tenu de la plus récente valeur des indicateurs (REP) et de l’analyse d’autres risques/facteurs pertinents et hypothèses.

Toutes les interventions de la Banque passées en revue ont réalisé ou sont susceptibles de réaliser les produits escomptés, compte tenu de la plus récente valeur des indicateurs (REP) et de l’analyse d’autres risques/facteurs pertinents et hypothèses.

(b) Mesure dans laquelle les résultats intermédiaires prévus ont été réalisés ou sont en bonne voie pour être réalisés.

Seules quelques-unes ou aucune des interventions de la Banque passées en revue n’ont réalisé ou ne sont susceptibles de réaliser les résultats escomptés, compte tenu de la plus récente valeur des indicateurs (REP) et de l’analyse d’autres risques/facteurs pertinents et hypothèses.

La minorité (moins de 25 %) des interventions de la Banque passées en revue ont réalisé ou sont susceptibles de réaliser les résultats escomptés, compte tenu de la plus récente valeur des indicateurs (REP) et de l’analyse d’autres risques/facteurs pertinents et hypothèses.

Moins de la moitié des interventions de la Banque passées en revue ont réalisé ou sont susceptibles de réaliser les résultats escomptés, compte tenu de la plus récente valeur des indicateurs (REP) et de l’analyse d’autres risques/facteurs pertinents et hypothèses.

La moitié ou plus des interventions de la Banque passées en revue ont réalisé ou sont susceptibles de réaliser les résultats escomptés, compte tenu de la plus récente valeur des indicateurs (REP) et de l’analyse d’autres risques/facteurs pertinents et hypothèses.

La majorité des interventions (plus de 75 %) de la Banque ont réalisé ou sont susceptibles de réaliser les résultats escomptés, compte tenu de la plus récente valeur des indicateurs (REP) et de l’analyse d’autres risques/facteurs pertinents et hypothèses.

Toutes les interventions de la Banque passées en revue ont réalisé ou sont susceptibles de réaliser les résultats escomptés, compte tenu de la plus récente valeur des indicateurs (REP) et de l’analyse d’autres risques/facteurs pertinents et hypothèses.

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72 Nigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 – Rapport de synthèse

Critères/sous-critères Très insatisfaisant Insatisfaisant Modérément insatisfaisant Modérément satisfaisant Satisfaisant Très satisfaisant

(c) Mesure dans laquelle la Banque a obtenu des résultats en dehors de son portefeuille de prêts.

Les aspects hors prêt des activités de la Banque ont donné peu de bons résultats au niveau : des travaux théoriques, du dialogue sur les politiques, de la formation de partenariat et de la mobilisation de fonds supplémentaires.

es aspects hors prêt des activités de la Banque ont donné de bons (ou meilleurs) résultats contrastés dans au moins deux des domaines ci-après : travaux théoriques, dialogue sur les politiques, formation de partenariats et mobilisation de ressources supplémentaires.

Les aspects hors prêt des activités de la Banque ont donné de bons résultats dans au moins deux des domaines ci-après : travaux théoriques, dialogue sur les politiques, formation de partenariats et mobilisation de ressources supplémentaire.

Les aspects hors prêt des activités de la Banque ont donné bons résultats dans l’ensemble dans au moins trois des domaines ci-après : travaux théoriques, dialogue sur les politiques, formation de partenariats et mobilisation de ressources supplémentaire.

Les aspects hors prêt des activités de la Banque ont donné bons résultats dans l’ensemble dans au moins quatre des domaines ci-après : travaux théoriques, dialogue sur les politiques, formation de partenariats et mobilisation de ressources supplémentaire.

Les aspects hors prêt des activités de la Banque ont donné systématiquement de bons résultats dans tous les domaines ci-après : travaux théoriques, dialogue sur les politiques, formation de partenariats et mobilisation de ressources supplémentaire.

Efficience – Note globale basée sur une combinaison de a et b (opinion de l’évaluateur et non moyenne arithmétique).

(a) Mesure dans laquelle l’efficacité au plan du coût est réalisée est en bonne voie pour être réalisée.

Quelques-unes ou aucune des interventions de la Banque passées en revue n’ont réalisé ou ne sont en bonne voie pour réaliser ou dépasser les indicateurs d’efficacité au plan du coût ou des indicateurs équivalents.Les parties prenantes ont le sentiment que la Banque n’est pas efficace au plan du coût.

Certaines interventions (moins de 25 %) de la Banque passées en revue ont réalisé ou sont en bonne voie pour réaliser ou dépasser les indicateurs d’efficacité au plan du coût ou des indicateurs équivalents.

Les parties prenantes ont le sentiment que la Banque n’est pas efficace au plan du coût.

Moins de la moitié des interventions de la Banque passées en revue ont réalisé ou sont en bonne voie pour réaliser ou dépasser les indicateurs d’efficacité au plan du coût ou des indicateurs équivalents.

Les parties prenantes ont le sentiment que la Banque n’est pas entièrement efficace au plan du coût.

La moitié des interventions de la Banque passées en revue ont réalisé ou sont en bonne voie pour réaliser ou dépasser les indicateurs d’efficacité au plan du coût ou des indicateurs équivalents.

Les parties prenantes ont le sentiment que la Banque est globalement efficace au plan du coût.

La majorité des interventions de la Banque passées en revue (75 % ou plus) ont réalisé ou sont en bonne voie pour réaliser ou dépasser les indicateurs d’efficacité au plan du coût ou des indicateurs équivalents.

Les parties prenantes ont le sentiment que la Banque est efficace au plan du coût.

Toutes les interventions de la Banque passées en revue ont réalisé ou sont en bonne voie pour réaliser ou dépasser les indicateurs d’efficacité au plan du coût ou des indicateurs équivalents.

Les parties prenantes ont le sentiment que la Banque est très efficace au plan du coût.

(b) Mesure dans laquelle l’économie de temps est réalisée ou en voie pour être réalisée.

Un nombre négligeable (moins de 10 %) ou nul d’interventions de la Banque passées en revue ont réalisé ou sont en bonne voie pour réaliser ou dépasser les indicateurs d’efficacité au plan du coût ou des indicateurs équivalents. Toutes ou presque toutes les interventions ont pris du retard.Tout ou presque tous les projets de l’ensemble du portefeuille accusent des retards dans le traitement et la mise en œuvre des projets.Les parties prenantes ont le sentiment que la Banque ne réalise pas d’économie de temps.

La minorité (moins de 25 %) des interventions de la Banque passées en revue ont respecté ou sont en bonne voie pour respecter les dates butoirs de mise en œuvre. La majorité des interventions ont pris du retard.

La majorité des projets de l’ensemble du portefeuille accusent des retards dans le traitement et la mise en œuvre des projets.

Les parties prenantes ont le sentiment que la Banque ne réalise pas d’économie de temps.

Moins de la moitié des interventions de la Banque interventions passées en revue ont respecté ou sont en bonne voie pour respecter les dates butoirs de mise en œuvre. Plus de la moitié des interventions ont pris du retard.

Plus de la moitié des projets de l’ensemble du portefeuille accusent des retards dans le traitement et la mise en œuvre des projets.

Les parties prenantes ont le sentiment que la Banque ne réalise pas entièrement d’économie de temps..

La moitié ou plus des interventions de la Banque passées en revue ont respecté ou sont en bonne voie pour respecter les dates butoirs de mise en œuvre.

Moins de la moitié des projets de l’ensemble du portefeuille accusent des retards dans le traitement et la mise en œuvre.

Les parties prenantes ont le sentiment que la Banque réalise globalement une économie de temps

La majorité des interventions (75 % ou plus) de la Banque passées en revue ont respecté ou sont en bonne voie pour respecter les dates butoirs de mise en œuvre.

Le portefeuille général n’accuse que quelques retards dans le traitement et la mise en œuvre.

Les parties prenantes ont le sentiment que la Banque réalise une économie de temps.

Toutes les interventions de la Banque passées en revue ont respecté ou sont en bonne voie pour respecter les dates butoirs de mise en œuvre.

Le portefeuille général accuse un retard minimal ou nul dans le traitement et la mise en œuvre.

Les parties prenantes ont le sentiment que la Banque réalise amplement une économie de temps.

Durabilité – Note globale basée sur une combinaison de a et b (opinion de l’évaluateur et non moyenne arithmétique).

(a) Mesure dans laquelle la durabilité technique et financière des avantages est probable.

Il est fort probable que l’obtention de résultats dans la grande majorité des interventions subira l’incidence négative de facteurs liés à l’un ou l’autre des éléments suivants : conception technique du projet, durabilité financière capacité institutionnelle.

Il est probable que l’obtention de résultats dans la plupart des projets subira l’incidence négative de facteurs liés à l’un ou l’autre des éléments suivants : conception technique du projet, durabilité financière capacité institutionnelle.

Il est probable que l’obtention de résultats dans la moitié des projets subira l’incidence négative de facteurs liés à l’un ou l’autre des éléments suivants : conception technique du projet, durabilité financière capacité institutionnelle.

Il est peu probable que l’obtention des résultats de la plupart des projets subira l’incidence négative de facteurs liés à l’un ou l’autre des éléments suivants : conception technique du projet, durabilité financière capacité institutionnelle.

Il est peu probable que l’obtention de résultats dans la grande majorité des projets subira l’incidence négative de facteurs liés à l’un ou l’autre des éléments suivants : conception technique du projet, durabilité financière capacité institutionnelle.

Il est fort peu probable que l’obtention de résultats dans tous les projets (75 % ou plus) subira l’incidence négative de facteurs liés à l’un ou l’autre des éléments suivants : conception technique du projet, durabilité financière capacité institutionnelle.

(b) Mesure dans laquelle les accomplissements en matière de durabilité environnementale et sociale sont probables.

La plupart des interventions (75 % ou plus) de la Banque n’ont mis en place aucun mécanisme de durabilité économique et financière. Le flux des avantages environnementaux et sociaux associés aux projets ne devrait pas continuer après l’achèvement, et la majorité des interventions ont eu des incidences environnementales ou sociales négatives non escomptées.

La moitié au moins des interventions de la Banque disposent de quelques mécanismes de durabilité économique et financière qui ne devraient cependant pas être suffisants pour faire en sorte que les avantages environnementaux et sociaux associés au projet continuent après l’achèvement, et la moitié ou plus de ces interventions ont eu des incidences environnementales ou sociales négatives non escomptées.

La majorité des interventions (75 % ou plus) de la Banque disposent de quelques mécanismes de durabilité économique et financière qui ne devraient cependant pas être suffisants pour assurer le flux continu des avantages environnementaux et sociaux après l’achèvement des projets, et quelques-unes de ces interventions ont eu des incidences environnementales ou sociales négatives non escomptées.

La majorité des interventions (75 % ou plus) de la Banque disposent de mécanismes suffisants de durabilité économique et financière qui sont jugés suffisants pour assurer le flux continu des avantages environnementaux et sociaux après l’achèvement des projets, et elles ont quelques importantes incidences environnementales ou sociales négatives non escomptées.

La quasi-totalité des interventions de la Banque ont mis en place des mécanismes suffisants de durabilité économique et financière pour assurer la poursuite des avantages environnementaux et sociaux associés aux projets après l’achèvement, et elles n’ont aucune importante incidence environnementale ou sociale négative non escomptée.

La majorité des projets (75 % ou plus) ont mis en place des mécanismes solides de durabilité économique et sociale qui sont très susceptibles d’assurer la poursuite des avantages environnementaux et sociaux associés aux projets après l’achèvement, et elles n’ont pas de remarquables incidences environnementales ou sociales négatives non escomptées.

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Une

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IDEV

Critères/sous-critères Très insatisfaisant Insatisfaisant Modérément insatisfaisant Modérément satisfaisant Satisfaisant Très satisfaisant

(c) Mesure dans laquelle la Banque a obtenu des résultats en dehors de son portefeuille de prêts.

Les aspects hors prêt des activités de la Banque ont donné peu de bons résultats au niveau : des travaux théoriques, du dialogue sur les politiques, de la formation de partenariat et de la mobilisation de fonds supplémentaires.

es aspects hors prêt des activités de la Banque ont donné de bons (ou meilleurs) résultats contrastés dans au moins deux des domaines ci-après : travaux théoriques, dialogue sur les politiques, formation de partenariats et mobilisation de ressources supplémentaires.

Les aspects hors prêt des activités de la Banque ont donné de bons résultats dans au moins deux des domaines ci-après : travaux théoriques, dialogue sur les politiques, formation de partenariats et mobilisation de ressources supplémentaire.

Les aspects hors prêt des activités de la Banque ont donné bons résultats dans l’ensemble dans au moins trois des domaines ci-après : travaux théoriques, dialogue sur les politiques, formation de partenariats et mobilisation de ressources supplémentaire.

Les aspects hors prêt des activités de la Banque ont donné bons résultats dans l’ensemble dans au moins quatre des domaines ci-après : travaux théoriques, dialogue sur les politiques, formation de partenariats et mobilisation de ressources supplémentaire.

Les aspects hors prêt des activités de la Banque ont donné systématiquement de bons résultats dans tous les domaines ci-après : travaux théoriques, dialogue sur les politiques, formation de partenariats et mobilisation de ressources supplémentaire.

Efficience – Note globale basée sur une combinaison de a et b (opinion de l’évaluateur et non moyenne arithmétique).

(a) Mesure dans laquelle l’efficacité au plan du coût est réalisée est en bonne voie pour être réalisée.

Quelques-unes ou aucune des interventions de la Banque passées en revue n’ont réalisé ou ne sont en bonne voie pour réaliser ou dépasser les indicateurs d’efficacité au plan du coût ou des indicateurs équivalents.Les parties prenantes ont le sentiment que la Banque n’est pas efficace au plan du coût.

Certaines interventions (moins de 25 %) de la Banque passées en revue ont réalisé ou sont en bonne voie pour réaliser ou dépasser les indicateurs d’efficacité au plan du coût ou des indicateurs équivalents.

Les parties prenantes ont le sentiment que la Banque n’est pas efficace au plan du coût.

Moins de la moitié des interventions de la Banque passées en revue ont réalisé ou sont en bonne voie pour réaliser ou dépasser les indicateurs d’efficacité au plan du coût ou des indicateurs équivalents.

Les parties prenantes ont le sentiment que la Banque n’est pas entièrement efficace au plan du coût.

La moitié des interventions de la Banque passées en revue ont réalisé ou sont en bonne voie pour réaliser ou dépasser les indicateurs d’efficacité au plan du coût ou des indicateurs équivalents.

Les parties prenantes ont le sentiment que la Banque est globalement efficace au plan du coût.

La majorité des interventions de la Banque passées en revue (75 % ou plus) ont réalisé ou sont en bonne voie pour réaliser ou dépasser les indicateurs d’efficacité au plan du coût ou des indicateurs équivalents.

Les parties prenantes ont le sentiment que la Banque est efficace au plan du coût.

Toutes les interventions de la Banque passées en revue ont réalisé ou sont en bonne voie pour réaliser ou dépasser les indicateurs d’efficacité au plan du coût ou des indicateurs équivalents.

Les parties prenantes ont le sentiment que la Banque est très efficace au plan du coût.

(b) Mesure dans laquelle l’économie de temps est réalisée ou en voie pour être réalisée.

Un nombre négligeable (moins de 10 %) ou nul d’interventions de la Banque passées en revue ont réalisé ou sont en bonne voie pour réaliser ou dépasser les indicateurs d’efficacité au plan du coût ou des indicateurs équivalents. Toutes ou presque toutes les interventions ont pris du retard.Tout ou presque tous les projets de l’ensemble du portefeuille accusent des retards dans le traitement et la mise en œuvre des projets.Les parties prenantes ont le sentiment que la Banque ne réalise pas d’économie de temps.

La minorité (moins de 25 %) des interventions de la Banque passées en revue ont respecté ou sont en bonne voie pour respecter les dates butoirs de mise en œuvre. La majorité des interventions ont pris du retard.

La majorité des projets de l’ensemble du portefeuille accusent des retards dans le traitement et la mise en œuvre des projets.

Les parties prenantes ont le sentiment que la Banque ne réalise pas d’économie de temps.

Moins de la moitié des interventions de la Banque interventions passées en revue ont respecté ou sont en bonne voie pour respecter les dates butoirs de mise en œuvre. Plus de la moitié des interventions ont pris du retard.

Plus de la moitié des projets de l’ensemble du portefeuille accusent des retards dans le traitement et la mise en œuvre des projets.

Les parties prenantes ont le sentiment que la Banque ne réalise pas entièrement d’économie de temps..

La moitié ou plus des interventions de la Banque passées en revue ont respecté ou sont en bonne voie pour respecter les dates butoirs de mise en œuvre.

Moins de la moitié des projets de l’ensemble du portefeuille accusent des retards dans le traitement et la mise en œuvre.

Les parties prenantes ont le sentiment que la Banque réalise globalement une économie de temps

La majorité des interventions (75 % ou plus) de la Banque passées en revue ont respecté ou sont en bonne voie pour respecter les dates butoirs de mise en œuvre.

Le portefeuille général n’accuse que quelques retards dans le traitement et la mise en œuvre.

Les parties prenantes ont le sentiment que la Banque réalise une économie de temps.

Toutes les interventions de la Banque passées en revue ont respecté ou sont en bonne voie pour respecter les dates butoirs de mise en œuvre.

Le portefeuille général accuse un retard minimal ou nul dans le traitement et la mise en œuvre.

Les parties prenantes ont le sentiment que la Banque réalise amplement une économie de temps.

Durabilité – Note globale basée sur une combinaison de a et b (opinion de l’évaluateur et non moyenne arithmétique).

(a) Mesure dans laquelle la durabilité technique et financière des avantages est probable.

Il est fort probable que l’obtention de résultats dans la grande majorité des interventions subira l’incidence négative de facteurs liés à l’un ou l’autre des éléments suivants : conception technique du projet, durabilité financière capacité institutionnelle.

Il est probable que l’obtention de résultats dans la plupart des projets subira l’incidence négative de facteurs liés à l’un ou l’autre des éléments suivants : conception technique du projet, durabilité financière capacité institutionnelle.

Il est probable que l’obtention de résultats dans la moitié des projets subira l’incidence négative de facteurs liés à l’un ou l’autre des éléments suivants : conception technique du projet, durabilité financière capacité institutionnelle.

Il est peu probable que l’obtention des résultats de la plupart des projets subira l’incidence négative de facteurs liés à l’un ou l’autre des éléments suivants : conception technique du projet, durabilité financière capacité institutionnelle.

Il est peu probable que l’obtention de résultats dans la grande majorité des projets subira l’incidence négative de facteurs liés à l’un ou l’autre des éléments suivants : conception technique du projet, durabilité financière capacité institutionnelle.

Il est fort peu probable que l’obtention de résultats dans tous les projets (75 % ou plus) subira l’incidence négative de facteurs liés à l’un ou l’autre des éléments suivants : conception technique du projet, durabilité financière capacité institutionnelle.

(b) Mesure dans laquelle les accomplissements en matière de durabilité environnementale et sociale sont probables.

La plupart des interventions (75 % ou plus) de la Banque n’ont mis en place aucun mécanisme de durabilité économique et financière. Le flux des avantages environnementaux et sociaux associés aux projets ne devrait pas continuer après l’achèvement, et la majorité des interventions ont eu des incidences environnementales ou sociales négatives non escomptées.

La moitié au moins des interventions de la Banque disposent de quelques mécanismes de durabilité économique et financière qui ne devraient cependant pas être suffisants pour faire en sorte que les avantages environnementaux et sociaux associés au projet continuent après l’achèvement, et la moitié ou plus de ces interventions ont eu des incidences environnementales ou sociales négatives non escomptées.

La majorité des interventions (75 % ou plus) de la Banque disposent de quelques mécanismes de durabilité économique et financière qui ne devraient cependant pas être suffisants pour assurer le flux continu des avantages environnementaux et sociaux après l’achèvement des projets, et quelques-unes de ces interventions ont eu des incidences environnementales ou sociales négatives non escomptées.

La majorité des interventions (75 % ou plus) de la Banque disposent de mécanismes suffisants de durabilité économique et financière qui sont jugés suffisants pour assurer le flux continu des avantages environnementaux et sociaux après l’achèvement des projets, et elles ont quelques importantes incidences environnementales ou sociales négatives non escomptées.

La quasi-totalité des interventions de la Banque ont mis en place des mécanismes suffisants de durabilité économique et financière pour assurer la poursuite des avantages environnementaux et sociaux associés aux projets après l’achèvement, et elles n’ont aucune importante incidence environnementale ou sociale négative non escomptée.

La majorité des projets (75 % ou plus) ont mis en place des mécanismes solides de durabilité économique et sociale qui sont très susceptibles d’assurer la poursuite des avantages environnementaux et sociaux associés aux projets après l’achèvement, et elles n’ont pas de remarquables incidences environnementales ou sociales négatives non escomptées.

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74 Nigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 – Rapport de synthèse

Annexe 4 – Indicateurs socio-économiques, de l’environnement des affaires, de développement et de l’aide

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Croissance du PIB (% annuel) Croissance démographique (% annuel)

Figure A4.1 : Croissance démographique et du PIB

Source : Indicateurs sur le développement dans le monde, Banque mondiale

Tableau A4.1: Principaux indicateurs démographiques et du PIB

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015Croissance du PIB (% annuel) 10 34 3 8 7 6 7 8 5 4 5 6 3

PIB par habitant, PPP (dollar international constant de 2011)

3 143 4 097 4 129 4 353 4 529 4 687 4 879 5 123 5 231 5 310 5 448 5 639 5 639

Croissance du PIB par habitant (% annuel) 8 30 1 5 4 3 4 5 2 2 3 4 0

Population totale 132 581 484 136 033 321 139 611 303 143 318 011 147 152 502 151 115 683 155 207 145 159 424 742 163 770 669 168 240 403 172 816 517 177 475 986 182 201 962

Croissance démographique (% annuel) 2,5 2,6 2,6 2,6 2,6 2,7 2,7 2,7 2.7 2,7 2,7 2,7 2,6

Population féminine (% du total) 49 49 49 49 49 49 49 49 49 49 49 49 49

Population âgée de 0 à 14 ans (% du total) 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44

Population âgée de 15 à 64 ans (% du total) 54 54 54 54 53 53 53 53 53 53 53 53 53

Population âgée de 65 ans et plus (% du total) 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Densité démographique (nombre de personnes au km2 de superficie terrestre)

146 149 153 157 162 166 170 175 180 185 190 195 200

Source : Indicateurs sur le développement dans le monde, Banque mondiale

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75Annexes

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n de

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IDEV

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015Croissance du PIB (% annuel) 10 34 3 8 7 6 7 8 5 4 5 6 3

PIB par habitant, PPP (dollar international constant de 2011)

3 143 4 097 4 129 4 353 4 529 4 687 4 879 5 123 5 231 5 310 5 448 5 639 5 639

Croissance du PIB par habitant (% annuel) 8 30 1 5 4 3 4 5 2 2 3 4 0

Population totale 132 581 484 136 033 321 139 611 303 143 318 011 147 152 502 151 115 683 155 207 145 159 424 742 163 770 669 168 240 403 172 816 517 177 475 986 182 201 962

Croissance démographique (% annuel) 2,5 2,6 2,6 2,6 2,6 2,7 2,7 2,7 2.7 2,7 2,7 2,7 2,6

Population féminine (% du total) 49 49 49 49 49 49 49 49 49 49 49 49 49

Population âgée de 0 à 14 ans (% du total) 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44

Population âgée de 15 à 64 ans (% du total) 54 54 54 54 53 53 53 53 53 53 53 53 53

Population âgée de 65 ans et plus (% du total) 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Densité démographique (nombre de personnes au km2 de superficie terrestre)

146 149 153 157 162 166 170 175 180 185 190 195 200

Source : Indicateurs sur le développement dans le monde, Banque mondiale

Tableau A4.2 : Quelques indicateurs économiques et financiers, 2014–2017

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021Prél. Projections

Revenu et prix nationaux (Variation annuelle en pourcentage, sauf indication contraire) PIB réel (aux prix de base de 2010) 6,3 2,7 2,3 3,5 3,9 3,7 3,9 4

PIB des hydrocarbures -1,3 -5,4 -4,8 3 5 1,3 0,8 0,8PIB non pétrolier 7,3 3,6 3,1 3,5 3,7 3,9 4,1 4,3

Production de pétrole brut (millions de barils par jour) 2,2 2,1 2,2 2,3 2,5 2,5 2,5 2,5Indice des prix à la consommation (fin de période) 8 9,6 12 12,5 12 10 9 8Opérations gouvernementales consolidées* (% du PIB) Total, recettes et dons 10,5 7,8 5,9 6,8 7,3 7,7 8,3 8,5

dont : recettes des hydrocarbures 6,5 3,7 1,5 1,9 2,1 2,1 2,3 2,4Total, dépenses et prêts nets 12,3 11,5 10,3 10,9 11,1 11,7 12,2 12,4Solde global -1,8 -3,7 -4,4 -4 -3,8 -4 -3,9 -3,9Solde primaire non pétrolier (% du PIB non pétrolier) -8,2 -6,8 -5,3 -5,2 -5 -4,9 -5,1 -5,2Secteur extérieur (Variation annuelle en pourcentage, sauf indication contraire)Exportations de biens et services -13,3 -40,7 -21,8 22,6 11,5 4,5 5,1 3,7Importations de biens et services 16,5 -22,1 -3 6,9 3,9 3,3 3,8 2,9Solde courant (% du PIB) 0,2 -2,4 -2,8 -1,8 -1,2 -1 -1 -0,9Termes de l'échange -2,7 -24,9 -16,9 9,3 2,4 0,4 2,1 1,3Prix du pétrole nigérian (USD le baril) 100,6 53,1 36,1 43,3 46,1 47,6 49,8 51,1Réserves internationales brutes (milliards d'USD) 34,3 28,3 21,5 19,5 18,1 17 15,9 15(Équivalents en mois des importations de l'année suivante) 6,1 5,2 3,7 3,2 2,9 2,6 2,4 2,2

Agrégat monétaire et crédit (Variation en pourcentage de l'agrégat monétaire large en début de période, sauf indication contraire)

Agrégat monétaire large (variation en pourcentage ; fin de période) 20,4 5,9 14,2 16,5 16,2 18,2 16,8 17,2

Actifs en devises nets -10,9 -6,8 -7,4 -2,4 -0,4 -0,3 0,6 0,3 Actifs intérieurs nets 31,1 12,7 21,5 18,9 16,6 18,5 16,3 16,9

Sources : autorités nigérianes, estimations et projections des services du FMI *Gouvernements fédéral et étatiques, et administrations locales.

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76 Nigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 – Rapport de synthèse

Tableau A4.3 : Économies connaissant la croissance la plus rapide, 2000–2015

Nom du pays PIB, taux d'accroissement moyens annuel 2000–2015

1 Turkménistan 12,6

2 Qatar 11,0

3 Azerbaïdjan 11,0

4 Afghanistan 10,3

5 Guinée équatoriale 9,8

6 Chine 9,6

7 Myanmar 9,4

8 Angola 9,2

9 Éthiopie 9,2

14 Nigeria 7,711 Rwanda 7,6

20 Inde 7,2

Exportateurs de pétrole d'Afrique subsaharienne 7,1

BRIC 6,7

Afrique subsaharienne, hormis ZAF 6,3

Pays en développement 5,9

Pays à faible revenu 5,8

Marchés émergents et économies en développement 5,5

Monde (membres du Groupe de la Banque mondiale) 2,8

Pays à revenu élevé 1,7

Source : Base de données des Indicateurs sur le développement dans le monde.

Total des rentes des ressourcesnaturelles (% du PIB)

Rentes pétrolières (%du PIB) Rentes du gaz naturel (%du PIB) Rentes forestères (%du PIB)

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

2015201420132012201120102009200820072006200520042003200220012000

38.1

34.3

27.4

18.5

31.5

21.923.6

19.1

24.9

30.2

26.625.2

26.2

15.2

12.4

17.1

14.7

11.3

8.7

3.01.3

0.91.01.11.11.12.52.12.11.82.22.6

4.03.13.53.5

27.8

32.9

29.0 29.1

18.3

13.8

18.7

16.5

12.8

10.0

4.7

28.1

Figure A4.2 : Total des rentes tirées des ressources naturelles, du gaz naturel, du pétrole et des forêts (% du PIB)Pourcentage du PIB

Source : Base de données des Indicateurs sur le développement dans le monde.

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77Annexes

Une

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n de

str

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ays

IDEV

0

10

20

30

40

50

60

70

Petites entreprisesayant un prêtou une ligne

de crédit bancaire

Entreprises ayantun compte chèque

ou d'épargne

Entreprisesayant un prêtbancaire ou

une ligne de crédit

Entreprisesdont une récentedemande de prêt

a été rejetée

Entreprises recourantaux banquespour �nancer

le fondsde roulement

Entreprisesrecourant

aux banquespour �nancer

les investissements

Entreprisesn'ayant

pas besoind'un prêt

Entreprises identi�antl'accès aux

�nancementscomme

une contraintemajeure

53,1

33,1

49,4

2,76,9

4,3

16,9 18,1

3,8

11,4

70,4

2,9

12,0

2007 2014

Figure A4.3 : Indicateurs financiers de 2007 à 2014, I

Pourcentage

Source : Base de données des Indicateurs sur le développement dans le monde, Banque mondiale

Ratio du créditprivé par caisse

de dépôtet autres institutions�nancières au PIB

Investissements�nancés

par des fondspropres oudes ventesd'actions

Investissements�nancés

par des banques

Fondsde roulement�nancé par

des banques

2007 2014

0

4

8

12

16

20

1.0

3.9

1.3

3.4

0.1

15.4

11.3

15.3

Figure A4.4 : Indicateurs financiers de 2007 à 2014, II

Pourcentage

Source : Base de données des Indicateurs sur le développement dans le monde, Banque mondiale

Classement DB

Rang

Rang pour l'indicateur"création d'entreprise "

DRS globale

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

2017201620152013201220112010

170 169

137 138

43 4343

44 44 44

45

41

41,5

42

42,5

43

43,5

44

44,5

45

45,5

Figure A4.5 : Classement Doing Business et distance par rapport au sommet (DRS)

Note : la note de la distance par rapport au sommet compare les économies du point de vue des pratiques réglementaires, en montrant la distance absolue à parcourir pour réaliser la meilleure performance dans chaque indicateur Doing Business. La note de distance par rapport au sommet d’une économie est attribuée sur une échelle allant de 0 à 100, où 0 représente la pire performance et 100 le niveau maximum.

Source : Base de données du rapport Doing Business, Banque mondiale

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78 Nigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 – Rapport de synthèse

0

20

40

60

80

100

Population urbaineayant accès à l'électricité

(%)

Population ruraleet ayant accès

à l'électricité (%)

Total de la population ruraleayant accès à l'électricité

(%)

2000 2010 2012

4548

56

28

35 34

6862

84

Figure A4.6 : Accès à l’électricité au Nigeria : total, population rurale et urbaine en 2000, 2010 et 2012

Pourcentage

Source : Base de données de l’initiative « Énergie durable pour tous », Banque mondiale

0

10

20

30

40

50

Population urbaineayant accès

aux combustiblesnon solides (%)

Population ruraleayant accès

aux combustiblesnon solides (%)

Total de la population ayantaccès aux combustibles

non solides (%)

2000 2010 2012

26 25 25

10 11

4139

Figure A4.7: Accès aux combustibles non solides au Nigeria : total, population rurale et urbaine en 2000, 2010 et 2012

Pourcentage

Source : Base de données de l’initiative « Énergie durable pour tous », Banque mondiale

1990 2000 2010 2014 ObservationsObjectif 1 : éradiquer la pauvreté extrême et la faminePrévalence de la malnutrition, poids par rapport à la page (% des moins de 5 ans)

35,0 27,0 27,0 25,5 L'Objectif 1 ne sera probablement pas atteint, même s'il n'existe aucune mesure de la pauvreté qui soit comparable dans le temps.

Taux de pauvreté à 1,25 USD par jour (PPP) (% de la population)

62,0 .. 68,0 ..

Taux de pauvreté (équivalent adulte) 1 .. .. 46,0 33,0

Objectif 2 : assurer l'éducation primaire pour tous Taux d'achèvement du primaire, total (% du groupe d'âge pertinent)

.. .. 74 74 L'Objectif 2 ne sera probablement pas atteint. De fait, le taux d'achèvement du primaire a baissé depuis 2005.Scolarisation au primaire (% net) .. 65 63,9 68,7

Objectif 3 : promouvoir l'égalité des sexes et l'autonomisation des femmesRatio filles-garçons d'inscription au primaire (%) 79 82 92 .. L'Objectif 3 est sur le point d'être

atteint pour les enfants âgés de cinq à 14 ans. Le panel GHS 2012/2013 montrent que le taux s'établit à 97 %.

Ratio filles-garçons d'inscription au secondaire (%)

78 85 89 ..

Objectif 4 : réduire la mortalité infantile Vaccination antirougeole (% des enfants âgés de 12 à 23 mois)

54 33 56 51 L'Objectif 4 ne sera probablement pas atteint, car la mortalité des moins de 5 ans n'a baissé que de 47 % depuis 1990 (contre 2/3).

Taux de mortalité infantile (pour 1 000 naissances vivantes)

127 113 83 72

Taux de mortalité des moins de 5 ans (pour 1 000 naissances vivantes)

214 188 132 113

Tableau A4.4 : Objectifs du Millénaire pour le développement, 1990–2014

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79Annexes

Une

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n de

str

atég

ie p

ays

IDEV

1990 2000 2010 2014 ObservationsObjectif 5 : améliorer la santé maternelleTaux de mortalité maternelle (estimation modélisée, pour 100 000 naissances vivantes)

1100 970 610 560 L'Objectif 5 ne sera probablement pas atteint, car la mortalité maternelle n'a baissé que de 49 % depuis 1990 (contre 3/4).

Prévalence des moyens de contraception (% des femmes âgées de 15 à 49 ans)

6 15 15 19

Objectif 6 : lutter contre le VIH/SIDA, le paludisme et d'autres maladiesEnfants recevant des antipaludéens (% des enfants de moins de 5 ans souffrant de fièvre)

.. .. 49 .. L'Objectif 6 ne sera probablement pas atteint, car la moitié seulement des enfants souffrant de fièvre ont reçu des antipaludéens en 2010. Il n'existe pas assez d'information sur l'accès universel aux traitements contre le VIH/SIDA.

Prévalence du VIH, total (% de la population âgée de 15 à 49 ans)

1,3 3,9 3 3

Taux de détection des cas de tuberculose (%, toutes les formes) – vieux

16 12 40 ..

Taux de détection des cas de tuberculose (%, toutes les formes)

8 6.5 ..

Objectif 7 : assurer la durabilité environnementalePopulation ayant accès à des installations sanitaires améliorées (%)

38 34 29 29,3 L'Objectif 7 ne sera probablement pas atteint, car le taux de personnes n'ayant pas accès à l'eau n'a baissé que de 29 % depuis 1990 (contre 1/2).

Population ayant accès à des sources d'eau améliorées (%)

47 53 63 62

Objectif 8 : élaborer un partenariat mondial pour le développementUtilisateurs d'Internet (pour 100 personnes) 0 0,1 24 42,7

Abonnements au téléphone cellulaire mobile (pour 100 personne)

0 0 54,7 77,8

Sources : Indicateurs du développement dans le monde de la Banque mondiale, Bureau national de la statistique, « Rapport 2015 de l’enquête sur le suivi de la performance en matière d’Objectifs du Millénaire pour le développement ».

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Part du quintilele plus pauvredans le revenu

ou la consommationnational

Indice d’écartde la pauvreté

à 1,25 USDpar jour (PPP)

Population ruralevivant en dessous

du seuil de pauvreténational

Population urbaine vivanten dessousdu seuilde pauvreté national

Population totalevivant en dessous

du seuil de pauvreténational

Population vivant avecmoins de 1,25 USD

par jour (PPP)

1992 1996 2004 2010

61,9

68,7

61,8 62

48,4 46

37,934,1

56,652,8

31,132,2

26,927,5

4 5 5,6 5,4

Figure A4.8 : Nigeria : indicateurs de pauvreté, 1992–2010

Pourcentage

Source : Banque mondiale

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80 Nigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 – Rapport de synthèse

États fédérés 2004 2010 Variation (p.p.)

Lagos 59,1 22,6 -36,5Osun 28,5 22,8 -5,7Bayelsa 28,3 28,7 0,4Imo 29,5 28,8 -0,6Niger 47,0 29,2 -17,8Oyo 21,0 29,5 8,5Anambra 23,0 29,5 6,5Abuja 35,3 30,9 -4,5Abia 26,5 31,1 4,7Rivers 39,6 31,2 -8,4Akwa Ibom 38,9 35,0 -3,9Ekiti 40,3 39,5 -0,8Ondo 45,8 40,8 -4,9Ogun 32,2 41,3 9,2Delta 55,9 41,9 -14,0Edo 38,4 43,1 4,6Cross River 49,3 43,1 -6,2Borno 40,5 43,6 3,1Kaduna 36,0 46,7 10,7Taraba 44,0 47,8 3,7Enugu 31,8 48,1 16,3Kebbi 77,2 49,1 -28,1Zamfara 66,8 51,0 -15,8Kwara 83,7 53,3 -30,4Plateau 48,9 53,8 4,8Kogi 87,5 54,1 -33,4Nassarawa 45,7 55,7 10,0Kano 41,4 55,9 14,5Katsina 54,3 57,5 3,2Benue 45,5 62,0 16,5Adamawa 62,3 65,2 2,9Bauchi 75,7 65,8 -9,9Yobe 70,6 67,9 -2,7Ebonyi 43,1 71,1 28,0Sokoto 62,3 71,2 8,9Gombe 55,6 74,4 18,7Jigawa 87,2 77,7 -9,4

Source : Base de Données sur la pauvreté infranationale, Banque mondiale

Tableau A4.5 : Taux de pauvreté au seuil national de pauvreté de l’État fédéral du Nigeria (% de la population)

Nombre de personnes pauvres vivant au seuil de pauvreténational (millions)Indice de pauvreté au seuil de pauvreté national(% de la population)

0

10

20

30

40

50

60

70

80

20092003

Milli

ons

% p

op

48,4

64,271,4

0

10

20

30

40

5046

Nombre de personnes pauvres vivant avec 1,90 USDpar jour (PPP de 2011) (millions)

Indice de pauvreté à 1,90 USD par jour (PPP de 2011) (millions)

0

20

40

60

80

100

2009200319961992

Milli

ons

% p

op

57,4

70,6 72,7

85,2

57,1

63,5

53,5 53,5

0

20

40

60

Figure A4.9 : Indicateurs de pauvreté

Personnes vivant en dessous du seuil de pauvreté national

Personnes vivant avec moins de 1,90 USD par jour

Note: Le taux national de pauvreté est le pourcentage de la population vivant sous le seuil national de pauvreté. Les estimations nationales sont basées sur des estimations de sous-groupes pondérées en fonction de la population, tirées d’enquêtes auprès des ménages. Le taux de pauvreté à 1,90 USD par jour est le pourcentage de la population vivant avec moins de 1,90 USD par jour aux prix internationaux de 2011. Les révisions des taux de change de la PPA ne permettent pas de comparer les taux de pauvreté dans les différents pays dont les taux de pauvreté ont été rapportés antérieurement, avant les révisions.

Source : Base de données de la Banque mondiale sur la pauvreté et l’équité

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81Annexes

Une

éval

uatio

n de

str

atég

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IDEV

Santé de base

Approvisionnement en eau potableet assainissement

Gouvernement et société civile

Transport et entreposage Politiques/ programmes démographiques

Autres

Figure A4.10 : Ventilation sectorielle des flux d’aide de 2004 à 2016

Note : Le total de l’aide internationale durant la période s’est élevé à 11,3 milliards d’USD

Source : Données relatives à l’aide, OCDE

Santé de base Approvisionnementen eau potableet assainissement

Gouvernementet société civile

Transportet entreposage

Politiques/programmesdémographiques

$0

$250 millions

$500 millions

$750 millions

$1 milliard

201220112010200920082007200620052004

Figure A4.11 : Ventilation sectorielle des flux d’aide de 2004 à 2016

Source : données relatives à l’aide, OCDE

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82 Nigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 – Rapport de synthèse

Annexe 5 — Vue d’ensemble des priorités stratégiques de la Banque au Nigeria en 2004–2017

Période du DSP Piliers Composantes Remarque

2002–2004 1. Secteur de la santé ❙ Améliorer les établissements de santé publics ❙ Élargir l’accès aux services de santé

Concentration globale sur la réduction de la pauvreté. La stratégie ne comprend pas de piliers en soi, mais mentionne des domaines d’intervention.

2. Développement agricole et rural

❙ Renforcer la production agricole ❙ Accroître les niveaux de revenu ❙ Appuyer à la sécurité alimentaire

3. Intégration régionale ❙ Aménager les infrastructures en vue de l’intégration régionale

❙ Mettre en œuvre des projets relatifs aux infrastructures de mobilisation des ressources qui contribuent à renforcer l’intégration régionale et continentale

2005–2009 4. Développement du capital humain grâce à l’amélioration de la fourniture des services d’éducation et de santé

❙ Assurer un accès sans entraves à l’éducation ❙ Éliminer les disparités entre les genres ❙ Améliorer la qualité de l’éducation à tous les niveaux

❙ Renforcer les services de soins de santé primaires préventifs et curatifs, pour élargir l’accès

❙ Fournir des soins de santé primaires de qualité

En 2010, cette stratégie a été prorogée jusqu’en 2011.

5. Stimulation de la croissance du secteur non pétrolier grâce au renforcement des infrastructures et du développement agricole/rural

❙ Créer un environnement favorable aux investissements dans les infrastructures

❙ Assurer une gestion et un développement intégrés de l’eau

❙ Protéger les ressources en eau et l’environnement ❙ Former des PPP pour une mise en valeur durable des ressources en eau

2011–2013 1. Amélioration de la gouvernance

❙ Transparence et responsabilité ❙ Participation ❙ Gouvernance sectorielle ❙ Renforcement des capacités ❙ Réforme judiciaire et gouvernance démocratique

Stratégie conjointe mise en œuvre en partenariat avec la Banque mondiale.

2. Maintien de la croissance du secteur non pétrolier

❙ Infrastructures d’appui aux grappes de croissance ❙ Promotion du secteur privé ❙ Enseignement technique et professionnel pour combler le déficit de compétences

❙ Réduction des interdictions d’importation et des barrières tarifaires élevées

3. Promotion du développement

❙ Améliorer l’accessibilité et l’utilisation des services ❙ Appuyer l’éducation en mettant un accent particulier sur l’éducation des filles

❙ Appuyer la santé maternelle et infantile

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83Annexes

Une

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IDEV

Période du DSP Piliers Composantes Remarque

2013–2017 1. Appui à la création d’un environnement stratégique sain

❙ Réformes de la gestion des finances publiques ❙ Mobilisation des ressources et fédéralisme budgétaire

❙ Partenariats public-privé ❙ Intermédiation financière ❙ Intégration du genre ❙ Intégration régionale

Le DSP mentionne des domaines d’intervention par opposition aux composantes relevant de chaque pilier.

2. Investissement dans des infrastructures essentielles pour promouvoir le développement du secteur réel de l’économie

❙ Électricité ❙ Transports

Période du DSIR Pilier Composantes Remarque

2011–2015 1. Établissement de liens avec les marchés régionaux

❙ Infrastructures de transport régionales ❙ Facilitation du transport et du commerce ❙ Production énergétique régionale et intégration des marchés

Le pilier II renvoie aussi au renforcement des capacités des communautés économiques régionales existantes en Afrique de l’Ouest. Il s’agit plus précisément des capacités de la CEDEAO et de l’UEMOA, et de certaines institutions régionales et entités nationales, au besoin.

2. Renforcement des capacités

❙ Pour une mise en œuvre efficace de la politique et des projets régionaux

❙ Pour l’intégration du secteur financier ❙ L’appui aux centres régionaux de recherche et de formation qui sont pertinents pour le programme d’intégration.

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84 Nigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 – Rapport de synthèse

Annexe 6 — Détails de l’appréciation des quatre principaux critères d’évaluation

Pertinence

Différentes sources ont été utilisées dans cette la présente évaluation. Les sources secondaires sont notamment des documents de projet (rapports de supervision, rapports d’achèvement de projet/rapports de supervision élargie, revues à mi-parcours, aide-mémoire, rapports ponctuels, etc.), des revues à mi-parcours des DSP et des évaluations sectorielles, des revues du portefeuille global, des sources nationales, et des sources internationales et d’autres donateurs. Parmi les sources primaires figurent les visites sur place de certains projets et les entretiens avec des informateurs clés.

Tableau A6.1 : Évaluation globale de la pertinence des projets ayant fait l’objet d’une ERP

Projets publics Projet com-munautaire

de déve-loppement

agricole (CBARD)

2e phase du projet

de dév. des fadamas

Projet d'appui aux institutions

agricoles et rurales

(ARISP)

Projet de dissémi-

nation du riz NERICA (MNRDP),

projet Multi-national

Moyenne pour l'agri-

culture

Projet de gestion intégrée des adventices

aquatiques envahissantes

(IMIAWP)

Projet d'accès et de mobilité en milieu rural – État du Cross River

(RAMP-CRS)

Projet de formation axée sur les compétences et

d'enseignement profes-sionnel (STVEP)

Note moyenne

des projets du secteur

public

Moyenne public-privé

Numéro d'ERP 1 2 11 13 12 14 14 15

Critère Secteur Agriculture Agriculture Agriculture Agriculture Environnement Transports Éducation

Pertinence Note globale 5 5 5 4 5 6 5 5 6 5 51.1 Pertinence des objectifs des projets

6 6 6 5 6 6 6 6 6 6 6

1.2 Pertinence de la conception des projets pour atteindre les objectifs

4 5 4 4 4 5 4 4 6 5 4

Projets privés Ligne de crédit à Gua-rantee Trust Bank (GTB)

- 1re ligne de crédit

Ligne de crédit à Gua-rantee Trust Bank (GTB)

- 2e ligne de crédit

Facilité de liquidité

d'urgence en faveur

d'UBA (ELF)

Ligne de crédit à

Zenith Bank PLC

2e ligne de crédit à

Zenith Bank PLC

Facilité de liquidité

d'urgence en faveur de Zenith

Bank

Ligne de crédit à

Zenith Bank (3e ligne de

crédit)

Initiative de finance-ment du

commerce en faveur

d'UBA (IFC)

Ligne de crédit à Access

Bank

Moyenne pour les finances

Lekki Concession

Company

Note moyenne

des projets du secteur

privé

Différence public-privé

Numéro d'ERP 3 4 6 7 8 9 10 16 17 5Critère Secteur Finances Finances Finances Finances Finances Finances Finances Finances Finances InfrastructuresPertinence Note globale 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 5 4 1

1.1 Pertinence des objectifs des projets

6 6 4 5 6 6 6 6 6 6 6 6 0

1.2 Pertinence de la concep-tion des projets pour atteindre l'objectif du projet (qualité des travaux initiaux et additionnalité)

4 4 3 4 5 3 4 4 4 4 4 4 1

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85Annexes

Une

éval

uatio

n de

str

atég

ie p

ays

IDEVProjets publics Projet com-

munautaire de déve-

loppement agricole (CBARD)

2e phase du projet

de dév. des fadamas

Projet d'appui aux institutions

agricoles et rurales

(ARISP)

Projet de dissémi-

nation du riz NERICA (MNRDP),

projet Multi-national

Moyenne pour l'agri-

culture

Projet de gestion intégrée des adventices

aquatiques envahissantes

(IMIAWP)

Projet d'accès et de mobilité en milieu rural – État du Cross River

(RAMP-CRS)

Projet de formation axée sur les compétences et

d'enseignement profes-sionnel (STVEP)

Note moyenne

des projets du secteur

public

Moyenne public-privé

Numéro d'ERP 1 2 11 13 12 14 14 15

Critère Secteur Agriculture Agriculture Agriculture Agriculture Environnement Transports Éducation

Pertinence Note globale 5 5 5 4 5 6 5 5 6 5 51.1 Pertinence des objectifs des projets

6 6 6 5 6 6 6 6 6 6 6

1.2 Pertinence de la conception des projets pour atteindre les objectifs

4 5 4 4 4 5 4 4 6 5 4

Projets privés Ligne de crédit à Gua-rantee Trust Bank (GTB)

- 1re ligne de crédit

Ligne de crédit à Gua-rantee Trust Bank (GTB)

- 2e ligne de crédit

Facilité de liquidité

d'urgence en faveur

d'UBA (ELF)

Ligne de crédit à

Zenith Bank PLC

2e ligne de crédit à

Zenith Bank PLC

Facilité de liquidité

d'urgence en faveur de Zenith

Bank

Ligne de crédit à

Zenith Bank (3e ligne de

crédit)

Initiative de finance-ment du

commerce en faveur

d'UBA (IFC)

Ligne de crédit à Access

Bank

Moyenne pour les finances

Lekki Concession

Company

Note moyenne

des projets du secteur

privé

Différence public-privé

Numéro d'ERP 3 4 6 7 8 9 10 16 17 5Critère Secteur Finances Finances Finances Finances Finances Finances Finances Finances Finances InfrastructuresPertinence Note globale 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 5 4 1

1.1 Pertinence des objectifs des projets

6 6 4 5 6 6 6 6 6 6 6 6 0

1.2 Pertinence de la concep-tion des projets pour atteindre l'objectif du projet (qualité des travaux initiaux et additionnalité)

4 4 3 4 5 3 4 4 4 4 4 4 1

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86 Nigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 – Rapport de synthèse

PertinenceQuestions d’évaluation

1. QE 1 - Dans quelle mesure la stratégie pays et les opérations de la Banque sont-elles alignées sur :

❙ Les besoins des PMR en matière de développement ❙ Les stratégies et les priorités des PMR en matière de développement ❙ Les besoins des bénéficiaires.

Critères d’appréciation

Indicateurs Conclusions clés et notes

Alignement sur les besoins des pays en matière de développement, ainsi que les principales stratégies et priorités nationales et sectorielles

Niveau stratégique :

1. Cohérence des DSP avec les stratégies et priorités du pays en matière de développement et évolution au fil du temps [TS]

2. Cohérence des DSP avec les principales stratégies nationales et sectorielles du pays et évolution au fil du temps [TS]

3. Rétroaction des PMR parties prenantes [TS]

Niveau du portefeuille :

4. Ventilation sectorielle et évolution du volume et de la taille ; ratio opérations de prêt-hors prêt/secteur privé et secteur public [S]

Niveau du projet :

5. Pertinence des objectifs des projets [TS]

6. Pertinence de la conception des projets, notamment la mesure dans laquelle les objectifs des projets sont clairement énoncés et axés sur les résultats par opposition aux produits ; le réalisme des résultats escomptés compte tenu de la situation actuelle du pays ; et la mesure dans laquelle la conception des projets a adopté les solutions appropriées aux problèmes identifiés [S]

Très satisfaisant

L’alignement des DSP sur les stratégies nationales du Nigeria est très étroit, favorisé par la politique d’appropriation de la Banque et la participation de celle-ci aux processus du dialogue national. Au niveau sectoriel, l’appui de la Banque est très étroitement aligné sur les besoins et les priorités du pays.

Alignement sur les besoins des bénéficiaires

Niveau stratégique :

7. Proportion des DSP qui comprennent une analyse (ou une mention) des besoins des bénéficiaires [TS]

8. Rétroaction des PMR parties prenantes [S]

Niveau du projet :

9. Part des projets de la Banque qui identifient clairement la population cible [S]

10. Part des projets de la Banque présentant une analyse des besoins de la population cible [MS]

Satisfaisant

Les projets financés par la Banque répondaient dans la plupart des cas aux besoins réels des bénéficiaires locaux. Dans la majorité des ERP, la population cible est identifiée, mais ses besoins et la trajectoire vers des impacts sur les bénéficiaires ne sont décrits que rarement.

Note globale Satisfaisant

Note : TS = très satisfaisant ; S = satisfaisant ; MS = modérément satisfaisant ; MI = modérément insatisfaisant ; I = insatisfaisant ; TI =très insatisfaisant

Tableau A6.2 : Notes synthétiques pour le critère de la pertinence

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87Annexes

Une

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n de

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IDEV

Efficacité

Pour chaque secteur, deux principaux niveaux de la chaîne de résultats ont été évalués :

❙ Les résultats immédiats du projet mesurés par rapport à la référence et aux objectifs (produits) fixés.

❙ Les résultats à moyen terme (ou du niveau de produit/d’impact) ou la mesure dans laquelle les avantages prévus se sont concrétisés et le projet a contribué à un des objectifs sectoriels globaux. L’objectif est de déterminer, à titre préliminaire et de manière souvent qualitative, si et dans quelle mesure les résultats des projets de la Banque ont eu un effet concret sur les tendances et accomplissements sectoriels globaux. À ce niveau, les indicateurs de résultats sont très souvent structurels et fournis par le système statistique du pays.

Différentes sources ont été utilisées dans l’évaluation de l’efficacité. Les sources secondaires sont notamment des documents de projet (rapports de supervision, rapports d’achèvement de projet/rapports de supervision élargie, revues à mi-parcours, aide-mémoire, rapports ponctuels, etc.), des revues à mi-parcours des DSP et des évaluations sectorielles, des revues du portefeuille global, des sources nationales (bases de données statistiques générales et sectorielles, rapports de suivi et d’évaluation, et données d’autres ministères, départements et agences), et des sources internationales et d’autres donateurs. Parmi les sources primaires figuraient les visites sur place de certains projets et les entretiens avec des informateurs clés.

Certaines limites et insuffisances de l’analyse méritent d’être soulignées. Il n’est pas toujours possible d’évaluer la contribution du portefeuille de la Banque à ses propres objectifs stratégiques et à ceux du pays. Quelques projets seulement du portefeuille permettaient une telle évaluation, car il existait des informations suffisantes (10 des 26 projets du secteur n’avaient pas de RAP). Par ailleurs, certains sont encore en cours, ce qui limite l’évaluation des résultats.

Les limites des secteurs sont souvent floues. Il y a aussi des domaines où les synergies et les retombées se chevauchent, surtout en ce qui concerne les buts ultimes. Par exemple, des routes de desserte peuvent avoir été construites pour faciliter le commerce des produits agricoles, et permettre l’accès aux établissements scolaires et de santé.

L’efficacité a été entravée par la mise en œuvre des projets, qui a en général été lente au Nigeria, principalement pour les raisons ci-après :

❙ Non-respect des délais de déblocage des fonds de contrepartie

❙ Déficits de capacités en matière de mise en œuvre ainsi que de suivi et d’évaluation des projets

❙ Intervention de différents niveaux gouvernementaux de la fédération

❙ Problèmes de suivi des projets couvrant plusieurs ressorts territoriaux dans un État fédéral de grande taille.

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88 Nigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 – Rapport de synthèse

Questions d’évaluation ❙ QE 2 - Dans quelle mesure les interventions de la Banque ont-elles permis d'atteindre les résultats escomptés ? ❙ QE 3 - Dans quelle mesure les interventions de la Banque ont-elles profité aux membres du groupe cible ? ❙ QE 4 – Dans quelle mesure les interventions de la Banque ont-elles contribué à la réalisation des objectifs et des résultats attendus en matière de développement du pays, y compris les impacts (intentionnels ou non) ?

Critères d’évaluation Indicateurs Principales constatations et notationsNiveau d’atteinte des résultats escomptés

Stratégiques1. Mesure dans laquelle l'engagement de la Banque au Nigeria était

approprié [TS]Portefeuille2. Performance du secteur (tel que documenté par les moyennes

de l'ERP) : ❙ Agriculture [MS] ❙ Environnement [MS] ❙ Transports [MS] ❙ Éducation [S] ❙ Finances [MS] ❙ Infrastructures [MS]

Projet3. Réalisation de produits pour les projets du secteur public

(moyenne de l’ERP) [MS]4. Réalisation de produits pour les projets du secteur privé

(moyenne de l’ERP) [MS]

Modérément satisfaisantLe critère de l'efficacité a été entravé par la lenteur de la mise en œuvre du projet observée en général au Nigeria.En raison du manque d'informations disponibles, seuls quelques projets inclus dans le portefeuille ont permis une évaluation de leur contribution (par exemple, 10 des 26 projets du secteur public n'ont pas de RAP). De plus, certains projets sont toujours en cours, ce qui limite l'évaluation des résultats.Pour ce qui est des projets soumis au RAP, les notes de critères d'efficacité moyennes globales pour les secteurs privé et public sont similaires, quoiqu'il y ait d'importantes différences entre les projets.

Tableau A6.4 : Notes synthétiques pour le critère de l’efficacité

Projets publics Projet com-munautaire

de développe-ment agricole

(CBARD)

2e phase du projet de dév. des fadamas

Projet d'appui aux institutions

agricoles et rurales (ARISP)

Projet de dissémination du riz NERICA

(MNRDP), projet MULTINATIONAL

Moyenne pour l'agriculture

Projet de gestion

intégrée des adventices aquatiques

envahis-santes

(IMIAWP)

Projet d'accès et de mobili-té en milieu rural – État du

Cross River (RAMP-CRS)

Projet de forma-tion axée sur les compétences et d'enseignement

professionnel (STVEP)

Note moyenne des projets du secteur public

Moyenne public-privé

Critère Secteur Agriculture Agriculture Agriculture Agriculture Environne-ment

Transports Éducation

Efficacité Note globale 4 5 2 3 4 4 4 4 5 4 42.1 Réalisation des produits 5 5 3 4 4 4 5 5 5 4 4

2.2 Obtention des résultats 4 5 2 2 3 3 4 4 4 3 4

2.2 Résultats non escomptés (le cas échéant)

s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. 3

Projets privés Ligne de crédit à Gua-rantee Trust Bank (GTB) - 1re ligne de crédit

Ligne de crédit à Gua-rantee Trust Bank (GTB) - 2e ligne de crédit

Facilité de liquidité d'urgence en faveur d'UBA (ELF)

Ligne de crédit à Zenith Bank PLC

2e ligne de crédit à Zenith Bank PLC

Facilité de liquidité d'urgence en faveur de Zenith Bank

Ligne de crédit à Zenith Bank (3e ligne de crédit)

Initiative de financement du commerce en faveur d'UBA (IFC)

Ligne de cré-dit à Access Bank

Moyenne pour les finances

Lekki Conces-

sion Company

Note moyenne

des projets du secteur

privé

Différence public-privé

Numéro d'ERP 3 4 6 7 8 9 10 16 17 5

Critère Secteur Finances Finances Finances Finances Finances Finances Finances Finances Finances Infrastruc-tures

Efficacité Note globale 4 4 3 5 4 4 3 2 4 4 4 4 02.1 Réalisation des produits 3 3 3 6 5 4 s.o 1 4 4 5 4 1

2.2 Obtention des résultats 4 4 4 4 4 4 s.o 3 4 4 4 4 0

2.2 Résultats non escomptés (le cas échéant)

s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. 3 s.o. s.o. 3 2 3

Tableau A6.3 : Évaluation globale de l’efficacité des projets ayant fait l’objet d’une ERP

Page 99: Nigeria : Une Évaluation de la stratégie et du programme ... - Nigeria Fr - [web].pdfNigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 Rapport de synthèse

89Annexes

Une

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uatio

n de

str

atég

ie p

ays

IDEV

Projets publics Projet com-munautaire

de développe-ment agricole

(CBARD)

2e phase du projet de dév. des fadamas

Projet d'appui aux institutions

agricoles et rurales (ARISP)

Projet de dissémination du riz NERICA

(MNRDP), projet MULTINATIONAL

Moyenne pour l'agriculture

Projet de gestion

intégrée des adventices aquatiques

envahis-santes

(IMIAWP)

Projet d'accès et de mobili-té en milieu rural – État du

Cross River (RAMP-CRS)

Projet de forma-tion axée sur les compétences et d'enseignement

professionnel (STVEP)

Note moyenne des projets du secteur public

Moyenne public-privé

Critère Secteur Agriculture Agriculture Agriculture Agriculture Environne-ment

Transports Éducation

Efficacité Note globale 4 5 2 3 4 4 4 4 5 4 42.1 Réalisation des produits 5 5 3 4 4 4 5 5 5 4 4

2.2 Obtention des résultats 4 5 2 2 3 3 4 4 4 3 4

2.2 Résultats non escomptés (le cas échéant)

s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. 3

Projets privés Ligne de crédit à Gua-rantee Trust Bank (GTB) - 1re ligne de crédit

Ligne de crédit à Gua-rantee Trust Bank (GTB) - 2e ligne de crédit

Facilité de liquidité d'urgence en faveur d'UBA (ELF)

Ligne de crédit à Zenith Bank PLC

2e ligne de crédit à Zenith Bank PLC

Facilité de liquidité d'urgence en faveur de Zenith Bank

Ligne de crédit à Zenith Bank (3e ligne de crédit)

Initiative de financement du commerce en faveur d'UBA (IFC)

Ligne de cré-dit à Access Bank

Moyenne pour les finances

Lekki Conces-

sion Company

Note moyenne

des projets du secteur

privé

Différence public-privé

Numéro d'ERP 3 4 6 7 8 9 10 16 17 5

Critère Secteur Finances Finances Finances Finances Finances Finances Finances Finances Finances Infrastruc-tures

Efficacité Note globale 4 4 3 5 4 4 3 2 4 4 4 4 02.1 Réalisation des produits 3 3 3 6 5 4 s.o 1 4 4 5 4 1

2.2 Obtention des résultats 4 4 4 4 4 4 s.o 3 4 4 4 4 0

2.2 Résultats non escomptés (le cas échéant)

s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. s.o. 3 s.o. s.o. 3 2 3

Questions d’évaluationCritères d’évaluation Indicateurs Principales constatations et notations

5. Atteinte de résultats pour les projets du secteur public (moyenne de l’ERP) [MI]

6. Atteinte de résultats pour les projets du secteur privé (moyenne de l’ERP) [MS]

Avantages pour les groupes cibles

7. Contribution des projets aux réalisations escomptées pour les groupes cibles inclus dans les DSP [MS]

❙ Accès aux finances [S] ❙ Soutien institutionnel et renforcement des capacités [S]

Modérément satisfaisantLes interventions du secteur privé, principalement les lignes de crédit, ont contribué au développement du marché financier national, à un meilleur accès des PME au financement à moyen terme et à la création d'emplois. Cependant, il serait difficile de déterminer des indicateurs de résultats spécifiques en l'absence de systèmes de suivi et d’évaluation appropriés pour rendre compte de l'impact de la ligne de crédit sur le développement.Dans le secteur public, la formation et le soutien institutionnel ont été influencés positivement (par exemple le Ministère fédéral de l'agriculture), ainsi que l'accès aux infrastructures rurales et à la sécurité alimentaire.

Légende : TS = très satisfaisant ; S = satisfaisant ; MS = modérément satisfaisant ; MI = modérément insatisfaisant ; I = insatisfaisant ; TI =très insatisfaisant

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90 Nigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 – Rapport de synthèse

Projets publics Projet communautaire

de développement

agricole (CBARD)

2e phase du projet de dév. des fadamas

Projet d'appui aux institutions

agricoles et rurales (ARISP)

Projet de dissémination du riz NERICA

(MNRDP), projet MULTINATIONAL

Moyenne pour l'agriculture

Projet de gestion intégrée des adventices

aquatiques envahissantes

(IMIAWP)

Projet d'accès et de mobilité

en milieu rural – État du Cross

River (RAMP-CRS)

Projet de formation axée sur les

compétences et d'enseignement

professionnel (STVEP)

Note moyenne des projets du secteur

public

Moyenne public-privé

Critères Secteur Agriculture Agriculture Agriculture Agriculture Environnement Transport Éducation

Efficience Note globale 4 4 3 3 4 4 3 3 3 43.1 Analyse coûts-avantages 4 5 s.o. 3 4 5 s.o. 4 4

3.2 Coût-efficacité 3 4 4 s.o. 4 5 s.o. s.o. 4

3.3 Respect des délais 2 1 1 3 2 4 1 1 2 3

3.4 Avancement de l'exécution (AE) 4 3 5 4 4 3 4 4 4

Projets privés Ligne de crédit à

Guarantee Trust Bank (GTB) - 1re

ligne de crédit

Ligne de crédit à

Guarantee Trust Bank (GTB) - 2e

ligne de crédit

Facilité de liquidité

d'urgence en faveur

d'UBA (ELF)

Ligne de crédit à

Zenith Bank PLC

2e ligne de crédit à

Zenith Bank PLC

Facilité de liquidité

d'urgence en faveur de Zenith

Bank

Ligne de crédit à

Zenith Bank (3e ligne de

crédit)

Initiative de finance-ment du

commerce en faveur

d'UBA (IFC)

Ligne de crédit à Access

Bank

Moyenne pour les finances

Lekki Concession

Company

Note moyenne

des projets du secteur

privé

Différence public-privé

Critères Secteur Finances Finances Finances Finances Finances Finances Finances Finances Finances InfrastructureEfficience Note globale 4 4 5 4 4 3 5 4 4 4 5 4 -1

3.1Rentabilité des investissements de la Banque

5 5 4 5 5 5 6 5 5 5 4 5

3.2 Respect des délais 5 5 5 5 5 2 6 5 4 5 5 5 -3

3.3 Supervision et administration 3 3 4 4 4 3 s.o. 3 3 3 5 4

Tableau A6.5: Évaluation globale de l’efficience des projets ayant fait l’objet d’une ERP

Tableau A6.6 : Notes synthétiques pour le critère de l’efficience

Efficience

EfficienceQuestions d’évaluation ❙ QE 8 - Dans quelle mesure les interventions de la Banque ont-elles été mises en œuvre de manière efficiente (dans quelle mesure les ressources et les intrants sont traduits économiquement en résultats)

❙ QE 9 - Dans quelle mesure les interventions de la Banque sont-elles mises en œuvre en temps voulu et conformément aux normes opérationnelles ?

Critères d’évaluation Indicateurs Principales constatations et notationsRapidité de l’aide de la Banque

Niveau du portefeuille :1. Tendance de l’âge moyen du portefeuille [S]*Niveau du projet :2. Rapidité d'exécution moyenne de l'ERP de l'aide pour

les projets du secteur public [I]*3. Rapidité d'exécution moyenne de l'ERP de l'aide pour

les projets du secteur privé [S]*4. Progrès moyens de la mise en œuvre de l'ERP pour

les projets du secteur public [MS]*5. Durée de la mise en œuvre des projets, réelle ou

prévue (projets n’ayant pas fait l’objet d’une ERP) [MI]

Modérément satisfaisant

Le portefeuille de la Banque pour le Nigeria est considéré comme étant relativement parvenu à son échéance. L'âge moyen des projets est de 5,1 ans et a été réduit au fil du temps en raison de la fermeture de divers projets vieillissants ainsi que de la suppression de projets du portefeuille après l'achèvement du RPPP. Le CPIP de 2012 a déjà fourni des informations sur l'état d'avancement des questions de mise en œuvre, également soulevées dans le CPIP de 2015.

Page 101: Nigeria : Une Évaluation de la stratégie et du programme ... - Nigeria Fr - [web].pdfNigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 Rapport de synthèse

91Annexes

Une

éval

uatio

n de

str

atég

ie p

ays

IDEV

Projets publics Projet communautaire

de développement

agricole (CBARD)

2e phase du projet de dév. des fadamas

Projet d'appui aux institutions

agricoles et rurales (ARISP)

Projet de dissémination du riz NERICA

(MNRDP), projet MULTINATIONAL

Moyenne pour l'agriculture

Projet de gestion intégrée des adventices

aquatiques envahissantes

(IMIAWP)

Projet d'accès et de mobilité

en milieu rural – État du Cross

River (RAMP-CRS)

Projet de formation axée sur les

compétences et d'enseignement

professionnel (STVEP)

Note moyenne des projets du secteur

public

Moyenne public-privé

Critères Secteur Agriculture Agriculture Agriculture Agriculture Environnement Transport Éducation

Efficience Note globale 4 4 3 3 4 4 3 3 3 43.1 Analyse coûts-avantages 4 5 s.o. 3 4 5 s.o. 4 4

3.2 Coût-efficacité 3 4 4 s.o. 4 5 s.o. s.o. 4

3.3 Respect des délais 2 1 1 3 2 4 1 1 2 3

3.4 Avancement de l'exécution (AE) 4 3 5 4 4 3 4 4 4

Projets privés Ligne de crédit à

Guarantee Trust Bank (GTB) - 1re

ligne de crédit

Ligne de crédit à

Guarantee Trust Bank (GTB) - 2e

ligne de crédit

Facilité de liquidité

d'urgence en faveur

d'UBA (ELF)

Ligne de crédit à

Zenith Bank PLC

2e ligne de crédit à

Zenith Bank PLC

Facilité de liquidité

d'urgence en faveur de Zenith

Bank

Ligne de crédit à

Zenith Bank (3e ligne de

crédit)

Initiative de finance-ment du

commerce en faveur

d'UBA (IFC)

Ligne de crédit à Access

Bank

Moyenne pour les finances

Lekki Concession

Company

Note moyenne

des projets du secteur

privé

Différence public-privé

Critères Secteur Finances Finances Finances Finances Finances Finances Finances Finances Finances InfrastructureEfficience Note globale 4 4 5 4 4 3 5 4 4 4 5 4 -1

3.1Rentabilité des investissements de la Banque

5 5 4 5 5 5 6 5 5 5 4 5

3.2 Respect des délais 5 5 5 5 5 2 6 5 4 5 5 5 -3

3.3 Supervision et administration 3 3 4 4 4 3 s.o. 3 3 3 5 4

EfficienceCritères d’évaluation Indicateurs Principales constatations et notations

6. Part de projets accusant un retard au niveau du démarrage (projets n’ayant pas fait l’objet d’une ERP) [MI]

7. Part de projets accusant un retard au niveau du premier décaissement (projets n’ayant pas fait l’objet d’une ERP) [MI]

8. Part de projets dont la date de fin a été révisée (projets n’ayant pas fait l’objet d’une ERP) [MS]

9. Retards observés au niveau de l’achèvement des projets (projets n’ayant pas fait l’objet d’une ERP) [MI]

Les problèmes sont liés à l'approvisionnement, au décaissement et à la gestion financière, dont plusieurs affectant directement la rapidité de la mise en œuvre, notamment pour les projets du secteur public. Il existe des écarts visibles entre le secteur public et le secteur privé. En effet, les rapports d’évaluation de projet moyens attribuent au secteur public une performance insatisfaisante et au secteur privé, une performance satisfaisante.

Légende : TS = très satisfaisant ; S = satisfaisant ; MS = modérément satisfaisant ; MI = modérément insatisfaisant ; I = insatisfaisant ; TI =très insatisfaisant.

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92 Nigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 – Rapport de synthèse

Durabilité

Selon la nature de l’intervention (privée ou publique), l’évaluation a consisté à examiner divers aspects, notamment :

❙ Les facteurs financiers, économiques, sociaux, politiques et environnementaux influant sur des opérations spécifiques ; et

❙ Le degré d’appropriation et d’engagement du gouvernement, ainsi que le degré d’engagement d’autres parties prenantes pertinentes en faveur de ces objectifs.

Tableau A6.7 : Évaluation globale de la durabilité des projets ayant fait l’objet d’une ERP

Projets publics Projet com-munautaire

de développe-ment agricole

(CBARD)

2e phase du projet de dév. des fadamas

Projet d'appui aux institutions

agricoles et rurales (ARISP)

Projet de dissémination du riz NERICA

(MNRDP), projet MULTI-

NATIONAL

Moyenne pour

l'agriculture

Projet de gestion

intégrée des adventices aquatiques

envahis-santes

(IMIAWP)

Projet d'accès et de mobilité en milieu rural – État du Cross River (RAMP-CRS)

Projet de formation

axée sur les compétences et d'enseignement

professionnel (STVEP)

Note moyenne des projets du secteur public

Moyenne public-privé

Critères Secteur Agriculture Agriculture Agriculture Agriculture Environnement Transports ÉducationDurabilité Note globale 4 5 3 3 4 5 4 4 5 4 4,1

4.1 Solidité technique 4 4 3 2 3 5 4 4 5 4

4.2 Viabilité économique et financière 2 5 3 3 3 3 4 4 3 3

4.3 Durabilité institutionnelle et renforcement des capacités

4 6 2 2 4 5 2 2 4 4

4.4 Environnement politique de gouvernance

5 4 4 4 4 4 4 4 3 4

4.5 Appropriation et durabilité des partenariats

5 5 2 3 4 6 4 4 6 4

4.6 Durabilité environnementale et sociale s.o. 4 6 2 4 4 5 5 6 5

4.7 Résilience face aux facteurs exogènes et gestion des risques

4 6 4 3 4 6 3 3 s.o. 4

Projets privés Ligne de crédit à Guarantee

Trust Bank (GTB) - 1re

ligne de crédit

Ligne de crédit à Guarantee

Trust Bank (GTB) - 2e ligne

de crédit

Facilité de liquidité

d'urgence en faveur d'UBA

(ELF)

Ligne de crédit à Zenith Bank

PLC

2e ligne de crédit à Zenith

Bank PLC

Facilité de liquidité

d'urgence en faveur de Zenith

Bank

Ligne de crédit à

Zenith Bank (3e ligne de

crédit)

Initiative de finan-

cement du commerce en faveur

d'UBA (IFC)

Ligne de crédit à Access

Bank

Moyenne pour les finances

Lekki Conces-

sion Company

Note moyenne

des projets du secteur

privé

Différence public-privé

Critères Secteur Finance Finance Finance Finance Finance Finance Finance Finance Finance Infrastruc-ture

Durabilité Note globale 5 s.o. 5 4 4 4 s.o. 4 4 4 3 4 0,04.1 Succès commercial, c.-à-d. perfor-mance financière et atteinte des objectifs commerciaux du projet

5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 2 5

4.2 Performance environnementale et sociale 5 s.o. 4 3 4 s.o. s.o. 4 4 4 3 4

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93Annexes

Une

éval

uatio

n de

str

atég

ie p

ays

IDEV

Les principales catégories de la durabilité analysées sont les suivantes :

❙ Durabilité économique et financière : la mesure dans laquelle les mécanismes et modalités de financement (p. ex. les droits de douane, les frais d’utilisateurs, les frais d’entretien, les crédits budgétaires, d’autres contributions des parties prenantes, les apports d’aide, etc.) ont été mis en place).

❙ Durabilité et capacités institutionnelles : la mesure dans laquelle le projet a contribué à renforcer les capacités institutionnelles).

❙ Appropriation et durabilité des partenariats : il s’agit de savoir si le projet a efficacement mis à contribution les parties prenantes pertinentes, promu un sentiment d’appropriation chez les bénéficiaires et mis en place des partenariats efficaces avec des parties prenantes pertinentes.

❙ Durabilité environnementale et sociale.

Projets publics Projet com-munautaire

de développe-ment agricole

(CBARD)

2e phase du projet de dév. des fadamas

Projet d'appui aux institutions

agricoles et rurales (ARISP)

Projet de dissémination du riz NERICA

(MNRDP), projet MULTI-

NATIONAL

Moyenne pour

l'agriculture

Projet de gestion

intégrée des adventices aquatiques

envahis-santes

(IMIAWP)

Projet d'accès et de mobilité en milieu rural – État du Cross River (RAMP-CRS)

Projet de formation

axée sur les compétences et d'enseignement

professionnel (STVEP)

Note moyenne des projets du secteur public

Moyenne public-privé

Critères Secteur Agriculture Agriculture Agriculture Agriculture Environnement Transports ÉducationDurabilité Note globale 4 5 3 3 4 5 4 4 5 4 4,1

4.1 Solidité technique 4 4 3 2 3 5 4 4 5 4

4.2 Viabilité économique et financière 2 5 3 3 3 3 4 4 3 3

4.3 Durabilité institutionnelle et renforcement des capacités

4 6 2 2 4 5 2 2 4 4

4.4 Environnement politique de gouvernance

5 4 4 4 4 4 4 4 3 4

4.5 Appropriation et durabilité des partenariats

5 5 2 3 4 6 4 4 6 4

4.6 Durabilité environnementale et sociale s.o. 4 6 2 4 4 5 5 6 5

4.7 Résilience face aux facteurs exogènes et gestion des risques

4 6 4 3 4 6 3 3 s.o. 4

Projets privés Ligne de crédit à Guarantee

Trust Bank (GTB) - 1re

ligne de crédit

Ligne de crédit à Guarantee

Trust Bank (GTB) - 2e ligne

de crédit

Facilité de liquidité

d'urgence en faveur d'UBA

(ELF)

Ligne de crédit à Zenith Bank

PLC

2e ligne de crédit à Zenith

Bank PLC

Facilité de liquidité

d'urgence en faveur de Zenith

Bank

Ligne de crédit à

Zenith Bank (3e ligne de

crédit)

Initiative de finan-

cement du commerce en faveur

d'UBA (IFC)

Ligne de crédit à Access

Bank

Moyenne pour les finances

Lekki Conces-

sion Company

Note moyenne

des projets du secteur

privé

Différence public-privé

Critères Secteur Finance Finance Finance Finance Finance Finance Finance Finance Finance Infrastruc-ture

Durabilité Note globale 5 s.o. 5 4 4 4 s.o. 4 4 4 3 4 0,04.1 Succès commercial, c.-à-d. perfor-mance financière et atteinte des objectifs commerciaux du projet

5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 2 5

4.2 Performance environnementale et sociale 5 s.o. 4 3 4 s.o. s.o. 4 4 4 3 4

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94 Nigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 – Rapport de synthèse

DurabilitéQuestions d’évaluation

❙ QE 5 - Dans quelle mesure les avantages procurés se sont-ils poursuivis ou sont-ils susceptibles de se poursuivre une fois les interventions de la Banque achevées ?

Critères d’appréciation Indicateurs Conclusions clés et notesDurabilité Portefeuille :

Mesure dans laquelle différents aspects (financier, économique, institutionnel et environnemental) de la durabilité ont été pris en compte lors de l’évaluation et suivis pendant la supervision [MI]

Projet :1. Durabilité économique et financière/succès

commercial [MS]

2. Capacité institutionnelle en matière d’exécution/exploitation de l’organisation [MS]

3. Probabilité de poursuite des avantages après l’achèvement [S]

4. Performance environnementale et sociale du projet sur le plan du respect des exigences de la Banque [S]

5. Impacts environnementaux et sociaux du projet [MS]

6. Appropriation et partenariats observés [S]

Modérément satisfaisant

Au niveau du portefeuille, les propres évaluations par la Banque de la performance de son portefeuille au Nigeria ne traitent pas de manière structurelle de la poursuite des avantages après l’achèvement du projet. Ni la RPPP ni le PAPP de la Banque ne couvrent systématiquement les questions de durabilité ; autrement dit, la durabilité n’apparaît pas comme un critère fixe dans les évaluations du portefeuille ou dans les plans d’amélioration.

En ce qui concerne les projets du secteur public, leurs bénéficiaires semblent appliquer les connaissances acquises lors de la formation reçue dans le cadre des projets. En revanche, les avantages des projets ne sont pas toujours internalisés dans l’institution bénéficiaire et les liens entre les institutions restent quelque peu ténus. La durabilité est entravée par le fait que les compétences acquises dans le cadre du projet ne sont pas entièrement adaptées aux activités nécessaires pour maintenir les avantages du projet.

Plusieurs raisons donnent à penser qu’il y a une certaine adhésion des entités nationales et locales aux réformes appuyées par la Banque. Les projets dans lesquels l’intervention était directe, comme la route à péage de Lekki, le projet Helios Towers ou le don sous forme d’assistance technique à ABN Microfinance se sont caractérisés par une performance plus médiocre des bénéficiaires sur le plan de la durabilité financière.

Note globale Modérément satisfaisant

Légende : TS = très satisfaisant ; S = satisfaisant ; MS = modérément satisfaisant ; MI = modérément insatisfaisant ; I = insatisfaisant ; TI =très insatisfaisant

Tableau A6.8 : Notes synthétiques pour le critère de la durabilité

Questions transversales

Cette section donne une évaluation du degré d’intégration effective des deux objectifs de haut niveau de la Stratégie décennale de la Banque, à savoir une croissance inclusive et une croissance verte, dans les activités de la Banque au Nigeria durant la période de l’évaluation. Les enjeux ont trait à la promotion de l’égalité des genres, à la réduction des disparités régionales, au degré de durabilité environnementale des opérations de la Banque, et à une analyse globale de la mesure dans laquelle la Banque a appuyé le passage du pays à une croissance verte.

Page 105: Nigeria : Une Évaluation de la stratégie et du programme ... - Nigeria Fr - [web].pdfNigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 Rapport de synthèse

95Annexes

Une

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n de

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IDEV

Questions transversalesQuestions d’évaluation

❙ QE 8 - Dans quelle mesure les interventions de la Banque sont-elles inclusives (c’est-à-dire qu’elles assurent la prospérité en élargissant la base économique au-delà des barrières de l’âge, du sexe et de la géographie) du point de vue de l’égalité des genres et des disparités régionales ?

❙ QE 9 - Dans quelle mesure les interventions de la Banque sont-elles écologiquement viables et appuient-elles le passage à une croissance verte ?

Critères d’appréciation

Indicateurs Conclusions clés et notes

Promotion de l’égalité des genres par les interventions de la Banque

Niveau stratégique1. Degré et ampleur de l’analyse du genre dans le DSP et les

documents des projets [S]

Niveau du portefeuille2. Part des interventions de la Banque spécifiquement consacrée

ou ayant des composantes destinées à la lutte contre les inégalités entre les genres [MS]

Niveau du projet3. Nouveaux projets dont la conception est guidée par la question

de l’égalité entre les genres [MS]

4. Ampleur de l’utilisation des listes de contrôle sectorielles de l’intégration du genre de la Banque [MI]

5. Projets ayant des résultats satisfaisants en matière d’égalité entre les genres [MS]

6. Mesure dans laquelle les questions transversales sont examinées lors de l’évaluation et font l’objet d’un suivi [MI]

Modérément satisfaisant

Peu de projets du portefeuille de la Banque traitent directement des questions transversales.

Dans le portefeuille du secteur privé, la Banque traite seulement de l’égalité des genres. Les résultats en matière d’égalité des genres étaient difficiles à évaluer quantitativement et une partie substantielle de l’évaluation a été effectuée qualitativement, en raison des problèmes d’établissement de rapports auxquels est confrontée la Banque.

Promotion de la réduction des disparités régionales par les interventions de la Banque

Niveau stratégique7. Degré et ampleur des disparités régionales dans le DSP

et les documents des projets [MS]

Niveau du portefeuille8. Degré d’équilibre dans la répartition géographique

des interventions [MU]

9. Part des initiatives de la Banque couvrant les régions plus défavorisées (régions ayant une incidence plus élevée de pauvreté et de chômage) [MU]

10. Part des initiatives de la Banque visant spécifiquement à réduire les disparités économiques régionales [M] Inégalités [MS]

Niveau du projet11. Projet ayant des résultats satisfaisants en matière de lutte

contre les disparités régionales [n.e.]

12. Mesure dans laquelle les questions de disparités régionales sont examinées lors de l’évaluation et font l’objet d’un suivi [MI]

Modérément insatisfaisant

Les disparités régionales ne sont pas abordées directement dans les projets du secteur privé et pourraient être traitées plus en détail dans les DSP.

En raison des améliorations perçues au niveau de la qualité au départ des projets, de la performance du portefeuille et de l’impact sur le développement, il était possible de concentrer davantage les interventions en raison de l’immensité du territoire du Nigeria et de la complexité des interrelations entre les différents niveaux gouvernementaux.

Les bénéficiaires des lignes de crédit sont les grandes banques concentrées autour de Lagos, qui financent principalement des sous-emprunteurs. Aucun indicateur de répartition géographique n’est défini dans les documents d’établissement de rapports. Des projets spécifiques comme Okipp, la route à péage de Lekki et Helios Towers sont orientés vers des initiatives stratégiques et non des régions défavorisées ou sous-développées.

Tableau A6.9 : Notes synthétiques pour les critères transversaux

Page 106: Nigeria : Une Évaluation de la stratégie et du programme ... - Nigeria Fr - [web].pdfNigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 Rapport de synthèse

96 Nigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 – Rapport de synthèse

Questions transversalesQuestions d’évaluation

❙ QE 8 - Dans quelle mesure les interventions de la Banque sont-elles inclusives (c’est-à-dire qu’elles assurent la prospérité en élargissant la base économique au-delà des barrières de l’âge, du sexe et de la géographie) du point de vue de l’égalité des genres et des disparités régionales ?

❙ QE 9 - Dans quelle mesure les interventions de la Banque sont-elles écologiquement viables et appuient-elles le passage à une croissance verte ?

Critères d’appréciation

Indicateurs Conclusions clés et notes

Prise en compte par les interventions de la Banque des aspects relatifs au développement durable et à la protection environnementale

Niveau stratégique13. Degré et ampleur des questions environnementales et de

développement durable dans le DSP et les documents des projets [MS]

Niveau du portefeuille14. Part des interventions de la Banque axées spécifiquement sur

les questions environnementales et de développement durable [MI]

Niveau du projet15. Conformité des emprunteurs aux dispositions sociales et

environnementales figurant dans les accords de prêt [S]

16. Impacts environnementaux non escomptés [TS]

17. Mesure dans laquelle le passage à la croissance verte est jaugé lors de l’évaluation et fait l’objet d’un suivi [I]

Modérément satisfaisant

L’environnement, le changement climatique et la croissance verte étant apparus récemment comme des domaines d’appui stratégiques, une plus grande attention a été accordée à ces questions dans le DSP actuel par rapport aux DSP antérieurs. Toutefois, le nombre d’opérations qui appuient le passage à la croissance verte reste limité à quelques projets du secteur de l’eau et de l’assainissement. La couverture des risques environnementaux était adéquate, tout comme les mesures d’atténuation intégrées dans la conception des projets.

Note globale Modérément satisfaisant

Légende : TS = très satisfaisant ; S = satisfaisants ; MS = modérément satisfaisant ; MI = modérément insatisfaisant ; I = insatisfaisant ; TI = très insatisfaisant

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97Annexes

Une

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n de

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IDEV

Annexe 7 — Évaluation du respect des délais des projets du secteur publicProjet Note de l’ERP Conclusions clésProjet d’accès et de mobilité en milieu rural

Très insatisfaisant ❙ Il était initialement prévu que le projet aurait une durée atteignant 43 mois, mais il a connu un retard de 38 mois.

❙ La mise en œuvre des projets a connu des retards liés à la brièveté des saisons sèches, à la lenteur des procédures de conclusion de contrat, et au renchérissement du matériau après l’augmentation du prix des carburants en 2012.

Appui aux institutions agricoles et rurales (ARISP)

Très insatisfaisant ❙ Le projet était censé durer trois ans à partir de juin 2005. Dans les faits, il a démarré en 2006 et a été clos en 2010.

❙ Les raisons de ce retard varient et comprennent : le non-respect par le FMARD des conditions de l’accord conclu avec la Banque et la piètre connaissance des règles de procédure de la Banque par les membres de la Cellule d’exécution de projet (CEP) qui ont entraîné des difficultés de démarrage, et la non-disponibilité des membres qui a rendu difficile l’organisation des réunions du Comité directeur.

Gestion intégrée des adventices aquatiques envahissantes

Modérément satisfaisant

❙ Il était initialement prévu que le projet aurait une durée atteignant 60 mois. Le démarrage du projet a connu un important retard qui a réduit le temps disponible pour la mise en œuvre et a conduit en définitive à une prorogation de six mois en vue de la mise au point finale du RAP. Ce retard initial a été critique, car il a empêché le respect du calendrier du projet.

❙ Les retards ont découlé particulièrement du taux initial élevé de roulement des coordinateurs du projet, qui a été à l’origine de différences au niveau de la connaissance et de l’interprétation des règles et des exigences de la Banque.

Formation axée sur les compétences et enseignement professionnel

Très insatisfaisant ❙ La phase de démarrage du projet a été longue, cette situation tenant à plusieurs facteurs. Par exemple, toutes les conditions préalables au premier décaissement du prêt du STVETP n’étaient pas remplies, le ministère fédéral de l’Éducation ne pouvait affecter un budget suffisant au projet et n’était donc pas en mesure de recruter du personnel pour la CEP, et le premier chef de projet a démissionné de façon inattendue.

Projet communautaire de développement agricole et rural

insatisfaisant ❙ Il était initialement prévu que le projet aurait une durée atteignant six ans. ❙ Le démarrage du projet a connu un retard dû principalement à la non-satisfaction en temps utile des conditions du prêt. D’autres retards étaient liés à la lenteur du déblocage des fonds de contrepartie par les gouvernements fédéral et étatiques et les administrations locales.

❙ Durant les stades ultérieurs du projet, la délégation de responsabilités du siège au bureau extérieur de la Banque au Nigeria a influé positivement sur la mise en œuvre du projet.

Deuxième phase du projet de développement des fadamas

Très insatisfaisant ❙ La période prévue de mise en œuvre du projet était de six ans. La durée totale d’exécution a été effectivement de près de 9,5 ans.

❙ Parmi les raisons du retard, on peut citer les difficultés qu’éprouvent les États participants à remplir les conditions stipulées dans l’accord de prêt, un roulement élevé des chefs de projet à la Banque (à la suite de départs à la retraite du personnel, de démissions et de promotions) dont le résultat a été qu’aucune suite n’était donnée aux demandes supplémentaires du projet relatives à la formation et à d’autres acquisitions non prévues (avis de non-objection), à des compétences limitées au bureau extérieur (après la transformation du bureau extérieur de la Banque au Nigeria en bureau régional, les compétences se sont accrues, ce qui s’est révélé bénéfique pour la mise en œuvre du projet).

NERICA Modérément insatisfaisant

❙ La mise en œuvre du projet a connu un retard de 12 mois. ❙ Ce retard était dû principalement à la lenteur du démarrage du projet, qui pourrait à son tour être lié à une préparation inadéquate du projet, quelques-uns des documents de mise en œuvre du projet n’étant pas prêts lors de l’évaluation. Les documents en question avaient trait à des études sur la mise en œuvre, à l’appel d’offres du marché des infrastructures et à l’évaluation des activités d’appui sous forme de conseils.

Source : informations basées sur les conclusions de l’ERP

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98 Nigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 – Rapport de synthèse

Annexe 8 — Travaux analytiques et conseils en matière de politique : principales études économiques et sectorielles sur le Nigeria en 2009–2017

Titre Source, initiateur et

année du DSP

Vue d’ensemble

Profil de gouvernance du pays

2005–2009 Achevé en 2009

Évaluation du climat de l’investissement (ECI)

Prolongement de 2009 à 2011

Cette évaluation a été élaborée en juin 2008 par le Groupe de développements du secteur financier privé de la région Afrique de la Banque mondiale, dans le cadre du programme conjoint du Groupe de la Banque mondiale et du DfID sur le climat de l’investissement du Nigeria. Elle repose sur une enquête auprès de 2 300 entreprises et formule des recommandations reposant sur des données factuelles et destinées à appuyer la vision 2020. Les auteurs concluent que les consultations des parties prenantes au sujet des études diagnostiques, de l’évaluation de la politique et de la conception amélioreraient le climat de l’investissement du Nigeria.

Revue de la gestion financière de l’État de Kogi

Prolongement de 2009 à 2011

Revue de la gestion des finances publiques de l’État de Kogi en préparation de l’étude prévue sur la décentralisation budgétaire. Elle s’est achevée en 2010. Elle a été préparée en lieu et place de l’étude prévue sur la décentralisation budgétaire.

Stratégie d’appui à l’intégration régionale en Afrique de l’Ouest

Prolongement de 2009 à 2011

DSIR 2011-2015 de l’Afrique de l’Ouest publié en mars 2011.

Étude phare sur le Nigeria

Prolongement de 2009 à 2011

Cette étude a été entreprise en étroite collaboration avec les autorités nigérianes. Il n’existe aucune information sur la situation relative à son achèvement.

Étude prévue sur le renforcement des compétences

Prolongement de 2009 à 2011

Cette étude n’a pu être effectuée, faute de ressources.

Une étude a été prévue dans le cadre du projet en cours d’enseignement professionnel

Prolongement de 2009 à 2011

Aucune information n’a été obtenue sur cette étude.

Étude phare sur le plan d’action pour les infrastructures

2013-2017 Les conclusions préliminaires du plan d’action pour les infrastructures ont guidé la préparation du DSP 2013-2017.

Revue du secteur de l’électricité du Nigeria

2013–2017 Les conclusions de la revue du secteur de l’électricité du Nigeria ont guidé l’appui budgétaire au Programme de réforme de l’économie et du secteur de l’électricité (EPSERP) approuvé par le Conseil en octobre 2009 et achevé en 2010.

Réforme du secteur de l’électricité du Nigeria — interventions proposées par la BAD

Revue à mi-parcours du DSP

2013–2017

Cette étude décrit les problèmes de la chaîne de valeur du secteur de l’électricité et donne des orientations sur les interventions de la Banque relativement au plan de mise en œuvre du secteur de l’électricité. Son achèvement est prévu au quatrième trimestre de 2017.

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Titre Source, initiateur et

année du DSP

Vue d’ensemble

Étude de faisabilité de l’autoroute Abidjan-Lagos

2013–2017 Lancement de la passation des marchés en 2017 (en cours). L’étude sur le corridor de l’autoroute Abidjan-Lagos vise à effectuer toutes les analyses nécessaires des aspects matériels et immatériels requis pour une mise en œuvre, une exploitation et un développement économique efficaces de ce corridor, principalement entre Abidjan et Lagos via Accra, Lomé et Cotonou. La nouvelle autoroute aura une chaussée à six voies (trois voies de double circulation) d’une longueur d’environ 1 028 km. L’étude reposera sur un grand principe : l’autoroute suivra principalement un nouvel alignement en intégrant des tronçons de l’alignement existant, au besoin, pour assurer l’optimisation du tracé.

Étude de faisabilité du projet de renforcement de l’interconnexion Nigeria-Bénin

2013–2017 L’étude a été lancée en 2013. Elle prévoyait une détermination de la faisabilité technique du projet, une évaluation économique et financière du projet, notamment des analyses de sensibilité, une conception technique préliminaire au niveau de la faisabilité, et la préparation de spécifications fonctionnelles.

Revue de la version préliminaire des projets de loi sur la réforme du secteur routier, traitant de la création d’un office des routes, de l’établissement d’un fonds routier et de l’élaboration d’une politique de péage

2013–2017 Il n’existe aucune information sur la situation relative à l’achèvement de l’étude.

Réforme du secteur des transports du Nigeria — interventions proposées par la BAD

Revue à mi-parcours du DSP

2013-2017

L’étude est basée sur une analyse de la situation du secteur des transports et s’inspire du projet de loi sur le secteur des transports en cours de préparation pour donner des orientations sur l’intervention de la Banque. Achèvement prévu au quatrième trimestre de 2017.

Interventions proposées de la BAD dans le secteur de l’eau et de l’assainissement

Revue à mi-parcours du DSP

2013-2017

L’étude procède à une l’analyse de la situation des réformes en cours dans le secteur de l’eau et de l’assainissement pour donner des orientations sur l’intervention de la Banque. Son achèvement est prévu au quatrième trimestre de 2017.

Évaluation des secteurs agricole et de l’électricité dans le programme de transformation

2013–2017 Il n’existe aucune information sur l’état d’avancement de la mise en œuvre.

Approches novatrices de la mobilisation des ressources intérieures

2013–2017 Dans le cadre d’une initiative panafricaine de promotion de la mobilisation des ressources intérieures, l’étude sur la mobilisation des ressources intérieures au Nigeria a été lancée pour examiner des scénarios de rechange de la politique fiscale qui pourraient accroître les recettes non pétrolières. Les études montrent que le Nigeria figure parmi les pays ayant un énorme manque/déficit de financements d’infrastructures, avec un ratio du stock des infrastructures au PIB estimé entre 20 et 25 %, ce qui est de loin inférieur à la référence internationale de 70 %. L’étude vise par conséquent à : i) passer en revue les expériences de certains pays en matière de mobilisation des ressources intérieures et tirer des enseignements qui peuvent servir dans le cadre du dialogue entre la Banque et le gouvernement ; et ii) mettre en exergue les occasions où les conclusions pourraient servir à compléter les mécanismes existants de financement novateur de la Banque afin de mettre en œuvre le programme relatif à son Top 5. Son achèvement est prévu au quatrième trimestre de 2017.

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100 Nigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 – Rapport de synthèse

Titre Source, initiateur et

année du DSP

Vue d’ensemble

Étude en vue de la réforme des institutions de financement du développement

2013–2017 Il n’existe aucune information sur la situation relative à l’achèvement de cette étude.

Diagnostic de la croissance sectorielle et implications pour le Nigeria

Revue à mi-parcours du DSP

2013–2017

Le Nigeria affiche un niveau élevé de chômage, de pauvreté et d’inégalités. En dépit d’une performance impressionnante en matière de croissance, ce niveau est supérieur à la moyenne continentale et il s’agit d’une situation qui perdure depuis plus de dix ans. Le pays connaît actuellement une récession attribuée à un manque de recettes et à la non-diversification des exportations. Le gouvernement a récemment publié un plan à moyen terme (c’est-à-dire l’ERPG) qui promeut essentiellement la diversification en donnant la priorité aux secteurs de l’économie considérés comme étant susceptibles de faire sortir le pays de la récession et de le placer sur une trajectoire de croissance soutenue et inclusive. Cette étude vise à 1) mettre en application la comptabilité de la croissance pour décomposer les contributions sectorielles à la croissance du PIB ; 2) analyser la contribution de la dynamique de la croissance à l’évolution de la productivité de la main-d’œuvre et à sa réaffectation entre les secteurs au fil du temps ; et 3) décrire les implications de ces conclusions pour la mise en œuvre du programme du Top 5 et du dialogue entre la Banque et le gouvernement. La date d’achèvement est prévue au quatrième trimestre de 2017.

Réforme du secteur agricole du Nigeria — interventions proposées par la BAD

Revue à mi-parcours du DSP

2013–2017

L’étude procède à une analyse de la situation du secteur agricole ainsi que de la politique de promotion agricole, et identifie des niches pour les interventions de la Banque. Son achèvement est prévu au quatrième trimestre de 2017.

Durabilité financière et dynamique de la dette au Nigeria

Revue à mi-parcours du DSP

2013–2017

Au cours des trois dernières années, la dette publique du Nigeria a augmenté rapidement en raison d’une forte baisse des recettes pétrolières. En l’absence de financements externes, cette situation a conduit à un accroissement de la dette intérieure et plus important encore, à une augmentation de la part des paiements au titre du service de la dette dans le total des recettes à 66 %, contre le taux prévu de 34 % dans le budget de 2016. Le dispositif de sauvegarde en matière de politique, à savoir la stratégie de gestion de la dette à moyen terme, requiert une répartition à 60:40 entre les prêts intérieurs et extérieurs pour financer le déficit budgétaire, alors que la part de la dette intérieure dans le financement du déficit budgétaire est estimée à plus de 90 %. Cela a une incidence négative sur la viabilité de la dette du pays. Selon une récente analyse de viabilité de la dette effectuée par DMO, la situation de surendettement du Nigeria a empiré, le risque du pays étant désormais moyen alors qu’il était faible il y a environ un an. L’étude 1) s’appuie sur des initiatives existantes de DMO et les enseignements tirés des économies connaissant du succès, et analyse des approches novatrices du financement du déficit budgétaire pour assurer la viabilité de la dette ; 2) s’inspire des enseignements tirés de l’expérience d’autres pays en matière de gestion des créances infranationales ; et fait plus important, 3) examine les options de mobilisation de sources de recettes non pétrolières et les conséquences à tirer de leurs effets respectifs sur le bien-être.Son achèvement est prévu au quatrième trimestre de 2017.

Participation aux projets de la BAD au Nigeria et autonomisation de ces projets — étude de l’inclusion sociale

Revue à mi-parcours du DSP

2013–2017

L’étude vise à déterminer l’alignement des projets de la BAD sur les objectifs d’inclusion sociale du gouvernement. Elle établit des cartes superposables de divers indicateurs de pauvreté et des interventions de la Banque au Nigeria.Son achèvement est prévu au quatrième trimestre de 2017.

Flux financiers illicites à partir du Nigeria

Revue à mi-parcours du DSP

2013–2017

L’étude montre que le Nigeria a perdu 83 milliards d’USD depuis 1981 en raison de la sous-évaluation des coûts dans le commerce. Le document de politique identifie le secteur pétrolier comme étant le plus touché et propose des approches pour lutter contre les flux financiers illicites en provenance du secteur des industries extractives.Son achèvement est prévu au troisième trimestre de 2017.

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Titre Source, initiateur et

année du DSP

Vue d’ensemble

Initiative pour la transparence des industries extractives

Revue à mi-parcours du DSP

2013-2017

Les rapports d’audit de l’Initiative pour la transparence des industries extractives (EITI) du Nigeria révèlent des problèmes fondamentaux dans les secteurs pétroliers et des minéraux solides. L’étude passe en revue les processus opérationnels et procéduraux utilisés par l’Initiative, et élabore un cadre aligné sur cette dernière pour combler les lacunes sous forme de pertes de recettes qui sont dues au manque de transparence et de responsabilité dans le secteur des industries extractives. Son achèvement est prévu au premier trimestre de 2018.

Grappe de développement industriel

Revue à mi-parcours du DSP

2013–2017

Le plan de révolution industrielle du Nigeria propose une approche par grappes du développement industriel. Une étude de faisabilité sur la transformation de 23 centres industriels en grappes industrielles est élaborée. Son achèvement est prévu au deuxième trimestre de 2018.

Sollicitation du gouvernement/de la direction de la Banque axée sur la demande

À arrêter Des études du type axé sur la demande seront effectuées par l’économiste pays de RDNG ou confiées à une personne-ressource issue d’ECMR, ou réalisées par les deux. La date prévue d’achèvement est fonction de celle de la demande.

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102 Nigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 – Rapport de synthèse

Annexe 9 — Partenariats et effet de levier

Cofinancement des projets du secteur public

Le tableau A9.1 donne une vue d’ensemble des taux de cofinancement des projets étudiés en profondeur (ERP) pour la présente évaluation. Les montants proviennent des ERP des projets.

Description détaillée de la coopération avec les partenaires au développement

Les relations entre la Banque et les autres partenaires au développement varient. L’intensité de la coopération est fonction du degré de chevauchement stratégique et des projets que la Banque et d’autres partenaires au développement cofinancent.

La Banque figurait parmi les quatre partenaires — Groupe de la Banque mondiale, DfID, USAID et la Banque — ayant participé au SPP 2010 de la Banque mondiale et fourni 80 % de l’aide au développement au Nigeria. Ce SPP a été préparé à un moment où le Nigeria faisait face à deux défis de taille : la crise économique mondiale à court terme et la nécessité de soutenir la croissance du secteur non pétrolier et de développer le capital humain à moyen terme. La question centrale de la gouvernance sous-tendait ces deux défis. Les partenaires au développement ont convenu conjointement avec le gouvernement que le SPP doit aider le

Secteur Projet Montant de la BAD (en millions d’UC)

et source

Montant du cofinancement (en millions d’UC) et source

Taux de cofinancement

en % prévu dans le REP

Agriculture Appui aux institutions agricoles et rurales

3 (don FAD) 0,22 (gouvernement nigérian) 7,3

Deuxième phase du projet de développement des fadamas

22 (prêt FAD) 0.41 (gouvernement nigérian), 2,06 (gouvernements étatiques), 0,43 (administrations locales), 0,22 (bénéficiaires)

4,8

NERICA 5,57 (prêt FAD), 0,25 (don FAD)

1,29 (gouvernement nigérian), 0,18 (bénéficiaires)

25

Programme communautaire de développement agricole et rural

13 (prêt FAD) 0,48 (gouvernement nigérian), 0,94 (gouvernements étatiques), 1,36 (administrations locales), 0,18 (bénéficiaires)*

22,7

Environnement Adventices aquatiques envahissantes — Nigeria

1 609 (prêt FAD) 0,8 (don FAD)

0,59 (gouvernement nigérian)* 31

Transports Projet d’accès et de mobilité en milieu rural

35 (don FAD) 0,8 (gouvernement nigérian) 3,2 (État du Cross River)

11,8

Secteur social Formation axée sur les compétences et enseignement professionnel

30 (prêt FAD) 3,71 (gouvernement nigérian) 12

Source : rapports d’évaluation de projet. Dates regroupées pour donner une vue d’ensemble.

Tableau A9.1 : Vue d’ensemble des taux de cofinancement par projet

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Nigeria à renforcer la gestion de ses ressources, en particulier au niveau étatique. Cette approche s’explique par le fait que les États fédérés jouissent d’une autonomie politique considérable, contrôlent environ 50 % des recettes et fournissent la plupart des services essentiels.

Par ailleurs, la Banque s’en tient fermement au Cadre d’assistance commun de 2013. Les partenaires au développement du Nigeria ont élaboré cette approche stratégique commune aux fins d’appui des plans de développement du gouvernement. Pour ce faire, ils recourent à des dispositions communes pour fournir l’aide et harmonisent leur programmation et leur dialogue sur les politiques. L’appui est donc rationalisé pour accroître l’efficacité, accélérer la mise en œuvre et réaliser une transformation rapide.

Le Cadre d’assistance commun souligne les possibilités qu’offre le Nigeria, l’importance régionale du pays, et les défis. La vision sous-jacente est d’assurer une croissance solide, durable et inclusive sur le plan social et régional vision, en fournissant un appui financier et sous forme de conseils et de travaux d’analyse par le biais de quatre canaux, à savoir : l’appui budgétaire et l’aide-projet au gouvernement, l’appui aux programmes des organisations de la société civile, l’aide au secteur privé, et le concours apporté par le biais des organismes de l’ONU.

Secteur agricole

Un éventail de donateurs cible le secteur agricole du Nigeria, en mettant l’accent sur des domaines différents. Le Groupe de la Banque mondiale, en coopération avec le DfID, a appuyé l’élaboration de la stratégie gouvernementale de développement rural de 2001. Le Fonds international de développement agricole est un autre donateur majeur du secteur agricole. L’UNICEF appuie un programme visant à fournir des services communautaires de nutrition. L’Union européenne vise à promouvoir le développement social dans la région du Delta dans le cadre de ses programmes de microprojets du Delta. La Fondation Ford finance un programme d’octroi de microcrédit aux agriculteurs. Le DfID a mis en œuvre, à la même époque, le projet de renforcement des moyens de subsistance dans les régions humides de l’État de Jigawa.

La deuxième phase du projet de développement des fadamas offre un exemple de projet amplifié qui a été initialement financé par la Banque mondiale et cofinancé par les autorités nigérianes. Les résultats positifs obtenus lorsque le projet était financé exclusivement par le Groupe de la Banque mondiale (1993-1999) et mis en œuvre dans cinq États ont encouragé le gouvernement nigérian à solliciter le concours de la Banque mondiale pour accroître l’ampleur et la taille du projet. Toutefois, la Banque mondiale ne disposait de financements que pour 12 États. Le gouvernement a demandé à la Banque mondiale de se concerter avec la Banque afin de mettre à disposition des fonds supplémentaires pour couvrir six autres États. La Banque a participé à la deuxième phase du projet de développement des fadamas de 2003 à 2013. Il s’agissait du premier projet à introduire le concept de développement communautaire dans le secteur agricole au Nigeria. La Banque mondiale finance actuellement la troisième phase du projet de développement des fadamas dans 36 États du Nigeria et dans le Territoire de la capitale fédérale (un montant de 450 millions d’USD a été fourni en 2009 pour couvrir le passage de la deuxième à la troisième phase du projet).

En 2002, l’Association pour le développement de la riziculture en Afrique de l’Ouest, la Fondation Rockefeller et sept pays de l’Afrique de l’Ouest ont créé l’Initiative africaine sur le riz et son organe exécutif, le NERICA, pour assurer la sécurité alimentaire en Afrique subsaharienne. Outre les fonds de la Banque, des financements supplémentaires ont été fournis par l’Agence japonaise de coopération internationale (JICA), le Groupe de la Banque mondiale, l’USAID et plus récemment, l’Alliance pour la révolution verte en Afrique financée par la

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104 Nigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 – Rapport de synthèse

Fondation Bill & Melinda Gates. Le gouvernement japonais a aussi signé des accords bilatéraux pour appuyer des projets du NERICA gérés par l’Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO).

En coopération avec la Banque, le Fonds international de développement agricole cofinance le CBARD dans cinq États. Le CBARD est conçu pour améliorer les moyens de subsistance et les conditions de vie des communautés rurales, en particulier les femmes et d’autres groupes vulnérables.

La FAO a procédé à une revue des capacités du ministère fédéral de l’Agriculture et du Développement rural, appuyée par la Banque et d’autres donateurs. Cette revue a servi de base au projet d’appui aux institutions agricoles et rurales (ARISP) de la Banque. La durabilité des résultats de l’ARISP étant limitée, le Programme des Nations Unies pour le développement met en œuvre un projet similaire pour renforcer les capacités du ministère fédéral de l’Agriculture et du Développement rural depuis 2012.

Eu égard au projet de l’IMIAWP concernant les adventices aquatiques envahissantes, les activités des donateurs ont été limitées. Seule la FAO était active dans ce domaine en 2000. Aucun donateur n’a financé un projet relais dans ce domaine jusqu’ici.

Secteur des transports

Le Groupe de la Banque mondiale est le seul donateur actuellement présent dans le secteur du transport routier, avec une contribution estimative totalisant 720 millions d’USD de 2002 à 2014. Les interventions consistent principalement en un projet fédéral d’aménagement de « routes de l’unité » bénéficiant d’une contribution du Groupe de la Banque mondiale de 536 millions d’USD au total, du projet de transport urbain de Lagos (au montant de 100 millions d’USD approuvé en 2002 ; un autre prêt de 50 millions d’USD a été approuvé en 2007) ; et du RAMP de l’État de Kaduna (68,5 millions d’USD, la pré-évaluation ayant eu lieu en 2007).

À la suite des missions de préparation effectuées conjointement par la Banque et le Groupe de la Banque mondiale en 2005 et 2006, la Banque a retenu l’État du Cross River et le Groupe de la Banque mondiale l’État de Kaduna pour le RAMP. Le classement par ordre de priorité des États était basé sur l’engagement en faveur des réformes, la bonne performance en matière de politique ainsi que de gestion budgétaire et fiscale, la prestation des services, la communication, la transparence et le potentiel agricole. En février 2007, une mission conjointe du Groupe de la Banque mondiale et de la Banque s’est rendue au Nigeria. La Banque a évalué les composantes du RAMP de l’État du Cross River pendant que le Groupe de la Banque mondiale procédait simultanément à la pré-évaluation du RAMP de l’État de Kaduna. D’après le REP, les deux donateurs ont songé à mettre en œuvre des RAMP similaires dans d’autres États aussi, après avoir évalué les résultats en matière de performance dans les deux États. En 2013, le gouvernement nigérian a reçu des financements du Groupe de la Banque mondiale et du FAD pour la mise en œuvre de la deuxième phase du RAMP dans quatre États : Adamawa, Enugu, Niger et Osun. La Banque n’a pas participé à la deuxième phase du RAMP.

Secteur de l’éducation

Depuis les années 80, divers donateurs (Banque mondiale, DfID, UNESCO et JICA) ont fourni un certain appui au secteur des TVET au Nigeria. Le projet de redynamisation de la formation et de l’enseignement professionnel de l’UNESCO de 2000-2002 constitue le seul récent projet mettant l’accent sur la révision des programmes d’études des établissements secondaires techniques et des écoles polytechniques supérieures :

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la deuxième phase a démarré en 2010. S’inspirant du projet de l’UNESCO, la Banque a lancé son STVEP en 2005. Le STVEP est donc très pertinent compte tenu de l’appui des donateurs aux TVET au Nigeria. Il remplit une niche spécifique du secteur de l’éducation où l’appui des donateurs a été relativement limité. Les donateurs internationaux ont exprimé à plusieurs reprises leur intérêt pour financer un projet élargi de TVET, mais aucune mesure concrète n’a été prise.

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Les notes globales de l’établissement de rapports des projets varient de « modérément satisfaisant » à « modérément insatisfaisant ». Cette variation montre à quel point le mécanisme de supervision et de suivi reste une question d’actualité.

Projets du secteur public

En ce qui concerne les projets publics étudiés en profondeur, la note « insatisfaisant » a été attribuée à l’avancement de l’exécution. D’une part, cette note s’explique peut-être par le caractère limité des informations dont disposait l’équipe d’évaluation. À titre d’exemple, les comptes rendus des missions de supervision de la Banque ne pouvaient être consultés. D’autre part, les activités prévues de suivi et d’évaluation n’ont pas été effectuées. Par exemple, la CEP n’a procédé à aucune revue à mi-parcours du projet d’IMIAW. Dans d’autres projets, la CEP n’a pas mené d’enquête de référence ou entrepris des activités sporadiques de suivi et d’évaluation non prévues au plan. Cela ne veut pas dire que le suivi et l’évaluation ont bien fonctionné dans des projets nettement plus traditionnels comme le RAMP de l’État du Cross River.

Annexe 10 — Gestion axée sur les résultats : évaluation de l’avancement de la mise en œuvre d’après l’ERP

Projet Note de l’ERP Conclusions clésProjet d’accès et de mobilité en milieu rural (RAMP) — État du Cross River

Satisfaisant ❙ Les processus de mise en œuvre ont été largement satisfaisants. Ils ont donné les résultats escomptés.

❙ Les engagements relatifs aux prêts ont été respectés, il y a eu une conformité vigoureuse aux systèmes et procédures du projet, la tenue des documents financiers a été appropriée et le paiement des fonds de contrepartie satisfaisant.

Appui aux institutions agricoles et rurales (ARISP)

Satisfaisant ❙ La rareté des informations dont dispose l’équipe d’évaluation limite toute appréciation précise de l’efficacité du projet.

❙ On ne sait pas si les avantages du projet ont été supérieurs à ses coûts. ❙ Certains éléments portent à croire que le projet a réalisé ses avantages en encourant des coûts limités. La mise en œuvre du projet n’est que modérément satisfaisante.

Gestion intégrée des adventices aquatiques envahissantes (IMIAW)

Insatisfaisant ❙ L’avancement de l’exécution a été modérément insatisfaisant. Cette situation tient principalement aux retards de décaissement.

❙ La Banque n’a procédé à aucune revue à mi-parcours. ❙ Il s’est avéré qu’un don accordé par un comité de la CEDEAO n’était pas disponible.

Formation axée sur les compétences et enseignement professionnel (STVEP)

Satisfaisant ❙ L’avancement de l’exécution a été modérément satisfaisant. ❙ Les engagements ont été respectés ; par exemple, le plan de gestion environnementale et sociale a été établi au stade de l’évaluation. En outre, les normes et les procédures d’acquisition de la Banque ont été appliquées.

❙ S’agissant de l’exécution et du financement des projets, le premier décaissement de la Banque s’est effectué relativement tard, car certaines dispositions de l’accord de prêt ne pouvaient être satisfaites initialement.

Tableau A10.1: Évaluation de l’avancement de la mise en œuvre du secteur public dans le cadre des ERP

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Projet Note de l’ERP Conclusions clésProgramme communautaire de développement agricole (CBARD)

Satisfaisant ❙ L’avancement de l’exécution a été largement satisfaisant et a conduit aux résultats escomptés.

❙ Les engagements ont été intégralement respectés. Il y a eu conformité stricte aux systèmes et procédures des projets et les documents financiers ont été correctement tenus.

❙ Le paiement des fonds de contrepartie a été satisfaisant. Les États ont montré qu’ils étaient prêts à poursuivre le financement en raison des résultats que le projet a enregistrés et de l’importance qu’il revêt actuellement pour leur programme de développement.

Projet de développement des fadamas

Insatisfaisant ❙ L’avancement de l’exécution a été mitigé. ❙ Les engagements sont respectés. Les systèmes et procédures du projet ont été suivis de façon harmonieuse, tandis que l’exécution et le financement des projets ont été retardés. Le projet n’a été réalisé qu’en partie.

❙ Idéalement, les procédures de mise en œuvre (engagements, systèmes et procédures) contribuent à l’exécution et au financement des projets et non l’inverse.

NERICA Satisfaisant ❙ Le processus de mise en œuvre a été largement satisfaisant et a conduit aux effets escomptés.

❙ Les engagements ont été intégralement respectés, et les systèmes et procédures des projets fonctionnaient comme prévu (même si le système de suivi et d’évaluation était faible). Il y a eu conformité au calendrier des activités.

❙ La mise en œuvre a accusé du retard et n’a pas été harmonisée avec les activités liées à l’adoption de techniques pré- et post-récoltes et de transformation du riz. D’où la non-vulgarisation de ces techniques.

❙ Le processus de certification et la commercialisation des semences du riz laissaient tout particulièrement à désirer. Il s’en est suivi une mauvaise germination, des impuretés dans les semences, une baisse des ventes et un piètre stockage.

Source : considérations basées sur les conclusions de l’ERP.

Projets du secteur privé

En ce qui concerne les projets du secteur privé, la modalité retenue est à la base du principal problème de supervision. Étant donné que la Banque finance indirectement des sous-projets par l’entremise des institutions financières, le mécanisme de supervision s’est heurté à un obstacle majeur au niveau de l’emprunteur. Au cas où l’institution financière n’établit pas de rapports sur les sous-projets, la Banque ne peut rendre compte des résultats en matière de développement de l’intervention pour le bénéficiaire final. Le contrôle de la qualité de la Banque — par le biais des notes d’évaluation figurant dans les rapports de supervision élargie — révèle souvent l’inadéquation de l’établissement de rapports et du suivi, notamment du point de vue de la qualité et de la cohérence des données collectées. Ces insuffisances ont une incidence négative en particulier sur l’établissement de rapports relatifs aux aspects environnementaux et sociaux. En outre, les institutions financières n’étaient généralement pas prêtes à se conformer aux exigences de la Banque. La fourniture de projets d’assistance technique complets (comme dans le cas de la première ligne de crédit à Zenith et de programmes de formation sur mesure (à l’exemple de la première ligne de crédit à GTB et à Access Bank témoigne de l’engagement de la Banque à surmonter ces problèmes. Toutefois, les projets ne semblaient pas avoir pleinement atteint leurs objectifs.

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108 Nigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 – Rapport de synthèse

Table A10.2: Évaluation de la qualité de supervision du secteur privé dans le cadre des ERP

Projet Note de l’ERP Conclusions clésPremière ligne de crédit à Access Bank

Insatisfaisant ❙ L’emprunteur n’a pas fourni une partie des rapports requis, en dépit de plusieurs rappels de la Banque.

❙ La Banque ne disposait pas des capacités nécessaires pour faire respecter les exigences de l’accord de prêt au stade de la mise en œuvre.

Deuxième ligne de crédit à Access Bank

Sans objet ❙ Les informations disponibles jusqu’ici ne sont pas suffisantes. ❙ Le deuxième document de rapport n’était pas encore disponible. Il aurait dû être élaboré en juin 2015.

Deuxième ligne de crédit à GTB

Insatisfaisant ❙ Comme dans le cas de la première ligne de crédit, l’emprunteur n’a pas fourni les rapports requis sur la conformité environnementale et sociale des sous-projets, en dépit de plusieurs rappels de la Banque.

❙ La Banque ne disposait pas des capacités nécessaires pour faire respecter les exigences de l’accord de prêt au stade de la mise en œuvre.

Première ligne de crédit à GTB

Insatisfaisant ❙ L’emprunteur n’a pas fourni les rapports requis sur la conformité environnementale et sociale des sous-projets, en dépit de nombreux rappels de la Banque.

❙ La Banque ne disposait pas des capacités nécessaires pour faire respecter les exigences de l’accord de prêt au stade de la mise en œuvre.

Route à péage de Lekki (LCC)

Satisfaisant ❙ La Banque participe activement aux discussions sur la restructuration financière de la dette du projet LCC. Elle a suivi de près les développements qui ont conduit à la reprise du capital-investissement du projet LCC par LASG.

❙ Dans l’ensemble des documents de rapport, la Banque semble avoir suivi le projet. Les éléments probants recueillis durant la mission de collecte des données le confirment.

❙ La route à péage de Lekki a également été prise en compte comme étude de cas lors de l’évaluation de l’aide de la Banque au secteur des transports.

Facilité de liquidité d’urgence en faveur d’UBA

Satisfaisant ❙ Les audits environnementaux sont mentionnés dans certains documents élaborés par United Bank for Africa (UBA) dans le cadre du suivi des sous-projets. Toutefois, il a été impossible d’accéder aux résultats de l’un quelconque de ces audits dans le cadre de l’élaboration des documents de rapport ou de la mission de collecte de données.

❙ Une partie des documents des sous-projets est donc considérée comme manquante.

Initiative de financement du commerce en faveur d’UBA

Insatisfaisant ❙ Les audits environnementaux sont mentionnés parmi les documents élaborés par UBA dans le cadre du suivi des sous-projets. Il a toutefois été impossible d’accéder aux résultats de l’un quelconque de ces audits dans le cadre de l’élaboration des documents de rapport ou des éléments probants de la mission de collecte de données.

❙ Une partie des documents des sous-projets est donc considérée comme manquante. Cette situation a une plus grande incidence, compte tenu de la concentration des sous-emprunteurs dans le secteur des hydrocarbures où la conformité environnementale est particulièrement importante.

Facilité de liquidité d’urgence en faveur de Zenith Bank

Insatisfaisant ❙ Il est vrai que les rapports sur les résultats en matière de développement reposaient sur les missions de supervision et non sur le respect volontaire de l’exigence d’établissement de rapports de la part de Zénith.

❙ Le principal problème identifié est le fossé apparent qui sépare la Banque des emprunteurs finaux (sous-projets).

❙ Dans le cadre de son suivi des projets, l’emprunteur met surtout l’accent sur les résultats des investissements et la capacité de remboursement des prêts des sous-projets. Il ne tient pas compte des autres résultats en matière de développement.

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Projet Note de l’ERP Conclusions clésPremière ligne de crédit à Zenith Bank

Satisfaisant ❙ L’emprunteur n’a pas fourni une partie des rapports requis, en dépit de plusieurs rappels de la Banque.

❙ La Banque ne disposait pas des capacités nécessaires pour faire respecter les exigences de l’accord de prêt au stade de la mise en œuvre.

Deuxième ligne de crédit à Zenith Bank

Satisfaisant ❙ Les documents de rapports tendent à indiquer que Zenith Bank a effectué quelques-unes des activités de suivi des sous-projets.

❙ Durant la même période, Zenith n’assurait pas le suivi des sous-projets de la première ligne de crédit.

Troisième ligne de crédit à Zenith Bank

Sans objet ❙ Les informations disponibles jusqu’ici ne sont pas suffisantes. ❙ Le deuxième document de rapport n’était pas encore disponible, même s’il aurait dû être élaboré en juin 2015.

Informations basées sur les conclusions de l’ERP.

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110 Nigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 – Rapport de synthèse

Annexe 11 — Carte du Nigeria

NIGER

BÉNIN

CAMEROUN

TCHAD

TCHAD

Golfe du Biafra

Réservoirde kainji

Golfe de Guinée

Borno

Jigawa

Kano

Katsina

KatsinaZamfara

Sokoto

Niger

Minna

Nassarawa

Makurdi

Benue

CrossRiver

Calabar

AbakalikiEnugu

Koji

Lokoja

EdoOndo

Akure

EkitiAdo-Ekiti

Kwara

Ilorin

Osogbo

Oyo

Ibadan

AbeokutaOgun

Ikeja Lagos

Osun

Benin City

Delta

EnuguAwkaAsaba

Anambra

Imo

Owerri

Rivières

Port harcourt

Yenagoa

BayelsaUyo

AkwaIbon

Abia

Umuahia

Ebonyl

La�a

ABUJA territoire

de la capitalefédérale

KadunaKaduna

Birnin

Kebbi

Sokoto

Gusau

Kano

Dutse

Yobe

Damaturu

GombeBauchi

Bauchi

Plateau

JosGombe

Maiduguri

Adamaoua

Yola

Jalingo

Taraba

Lac Tchad

Niger

Niger

Niger

Benue

Benue

Yeds

eram

Gongola

Komadugu

Kaduna

Zamfara

Kebbi

Soko

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Annexe 12 — Bibliographie

Agence française de développement (2014). « Cadre d’intervention dans le pays 2014–2016 ».

Akanle Olayinka (2011). « Contributions législatives et bonne gouvernance au Nigeria » dans Évaluation des tendances démocratiques au Nigeria, Ilufoye S Ogundiya, Olarewaju A. Olutayo et Jimoh Amzat (dir.), Gyan Publishing House.

Aliyu, A. Ammani (2011). « Dans quelle les données statistiques publiées par le Nigeria sont-elles fiables pour la planification du développement ? Éléments probants d’une approche indirecte », Journal of Sustainable Development in Africa, 13 (8).

Amali, E. (2003). « Économie du genre et inclusion des femmes dans les politiques économiques à une ère démocratique : Une perspective nigériane », dans Ogunba O (dir.), The Empowerment of Civil Society in a Democracy Nigeria and the US. Anchor Print Ltd.

Asaju, K. S. A., and Anyio, S. (2014). « Augmentation du taux de chômage au Nigeria, et implications socio-économiques et politiques », Global Business and Economic Research Journal, 3 (2) : 12–32.

British Council Nigeria (2012). « Rapport sur le genre au Nigeria ». www.britishcouncil.org.ng

Bureau national de la statistique du Nigeria (2012). « Profil de pauvreté au Nigeria de 2010 ».

Chukwu, U. et Kwajaffa, H. (2013). « Défis liés à la collecte des données énergétiques au Nigeria », octobre.

CIA (2016). « The World Factbook: Nigeria ».

Commission nationale de planification (2010). « Rapport de suivi et d’évaluation de 2010 », gouvernement fédéral du Nigeria.

Commission nationale de planification (2012). « Rapport annuel de suivi de la performance de la NPC de 2012 », gouvernement fédéral du Nigeria.

Commission nationale de planification (2013). « Rapport à mi-parcours du programme de transformation. Faire le bilan et aller de l’avant », mai 2011- mai 2013, Abuja.

Deloitte (2016). « Centres de développement industriel au Nigeria. Libérer le potentiel des petites entreprises », mai.

Ejjjumundo, Kelly Bryan Ovie (2013). « Égalité des genres et autonomisation des femmes au Nigeria ; opportunité et inévitabilité d’une approche pragmatique », Developing Country Studies, 3 (4).

Falusi, A. O. (2014). « Création d’emplois pour la réduction de la pauvreté au Nigeria : enjeux à prendre en considération », communication présentée lors de la célébration du 21e anniversaire du Centre de politique de développement, organisée en mémoire du professeur Ojetunji Aboyade, 9 septembre.

Fapohunda, Tinuke (2016). « Diversité et parité hommes-femmes au Nigeria : analyse de la situation », Academic Journal of Interdisciplinary Studies, 5 (3), décembre 2016. DOI:10.5901/ajis.2016.v5n3s1p254

Farole, Thomas (2011). « Zones économiques spéciales en Afrique. Comparaison de la performance de l’apprentissage à partir de l’expérience mondiale », Banque mondiale.

Fonds africain de développement (2010). « Projet : Renforcement des capacités de PPP dans les infrastructures CB4PPPi) PAYS : Nigeria, RAPPORT D’ÉVALUATION DE PROJET. Rapport d’évaluation de projet », août.

Fonds monétaire international (2007). « Nigeria : rapport d’activité du Document de stratégie pour la réduction de la pauvreté ».

Fonds monétaire international (2007). « Nigeria : Rapport d’activité du Document de stratégie pour la réduction de la pauvreté ». Rapport pays du FMI no 07/270, août.

Fonds monétaire international (2007). « Rapport pays du Nigeria no 07/270 », août.

Fonds monétaire international (2007). « Nigeria : Document de stratégie pour la réduction de la pauvreté — rapport d’activité », Rapport pays du FMI no 07/270, août.

Fonds monétaire international (2014). « Consultations de 2013 au titre de l’Article IV sur le Nigeria », avril 2014.

Fonds monétaire international (2016). « Rapport pays du Nigeria no 16/101 », avril 2016.

Gouvernement fédéral du Nigeria (1996). « Vision 2010 ».

Gouvernement fédéral du Nigeria (2004). « Stratégie nationale de renforcement de l’autonomie et du développement économique au Nigeria (NEEDS) ».

Gouvernement fédéral du Nigeria (2008). « Programme national de sécurité alimentaire », ministère fédéral de l’Agriculture et des Ressources en Eau.

Gouvernement fédéral du Nigeria (2009). « Vision 20 : 2020 ».

Gouvernement fédéral du Nigeria (2011). « Programme de transformation (2011–2015) ».

Gouvernement fédéral du Nigeria (2011). « Rapport 2010 sur les Objectifs du Millénaire pour le développement du Nigeria ».

Gouvernement fédéral du Nigeria (2011). « Programme de transformation (2011–2015) ».

Gouvernement fédéral du Nigeria (2012). « Sauver un million de vies ».

Gouvernement fédéral du Nigeria (2012). « Ministère fédéral de l’Éducation. Plan stratégique quadriennal pour le développement du secteur de l’éducation : 2011–2015 », Abuja.

Gouvernement fédéral du Nigeria (2013). « Cadre de mise en œuvre de la transformation de 23 centres de développement industriel (IDC) du Nigeria en grappes industrielles », août.

Gouvernement fédéral du Nigeria (2014). « Initiative du président pour le Nord-est : stratégie à court terme et cadre de mise en œuvre », juillet.

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112 Nigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 – Rapport de synthèse

Groupe de la Banque africaine de développement (2002). « Document de stratégie pays du Nigeria 2002–2004 ».

Groupe de la Banque africaine de développement (2004). « Stratégie de développement du secteur privé du Groupe de la Banque africaine de développement, 2005–2008 ».

Groupe de la Banque africaine de développement (2005). « Document de stratégie pays du Nigeria 2005-2009 ».

Groupe de la Banque africaine de développement (2008). « Mise à jour de la stratégie du Groupe pour les opérations du secteur privé de la Banque, 2008-2010 ».

Groupe de la Banque africaine de développement (2008). « Revue à mi-parcours du Document de stratégie pays 2005–2009 axé sur les résultats », Département régional Ouest, août.

Groupe de la Banque africaine de développement (2009). « Nigeria : Revue de la performance du portefeuille pays ».

Groupe de la Banque africaine de développement (2009). « Réponse de la Banque face à l’incidence économique de la crise financière », ADB/BD/WP/2009/27.

Groupe de la Banque africaine de développement (2009). « Banque mondiale — Stratégie de partenariat pays pour le Nigeria 2010–2013 ».

Groupe de la Banque africaine de développement (2010). « Prolongement jusqu’en 2011 du Document de stratégie pays 2005–2009 ».

Groupe de la Banque africaine de développement (2010). « Stratégie et plan d’action du Groupe de la Banque pour le secteur financier (période quinquennale 2011–2016) ».

Groupe de la Banque africaine de développement (2012). « Document de stratégie pays du Nigeria 2013–2017 ».

Groupe de la Banque africaine de développement (2013). « Intégration de l’environnement, sauvegardes et résultats : les projets routiers de la Banque et leur environnement stratégique favorable, 1999–2010 ».

Groupe de la Banque africaine de développement (2013). « Appui à la transformation du secteur privé dans la Stratégie de développement du secteur privé de l’Afrique 2013–2017 ».

Groupe de la Banque africaine de développement (2014). « Plan d’action pour les infrastructures du Nigeria ; combler le déficit d’infrastructures et accélérer la transformation économique ».

Groupe de la Banque africaine de développement (2015). « Nigeria : Plan d’amélioration du portefeuille pays ».

Groupe de la Banque africaine de développement (2015). « Services de consultants pour la fermeture d’appui de sous forme de conseils aux transactions de l’Initiative de la zone de transformation des cultures de base (SCPZ) du ministère fédéral de l’Agriculture et du Développement rural du Nigeria. Demande de don en faveur des pays à revenu intermédiaire (PRI) », mai.

Groupe de la Banque africaine de développement (2015). « Appui à l’EITI du Nigeria pour l’aider à suivre efficacement les cycles d’appel d’offres, les processus relatifs aux permis d’exploitation pétrolière, et l’octroi de baux miniers. Demande de don en faveur des pays à revenu intermédiaire (PRI) », mai.

Groupe de la Banque africaine de développement (2016). « Mémorandum de programme sur le prêt supplémentaire en faveur du Programme intégré de fourniture inclusive de services de base et d’autonomisation des moyens de subsistance (IBSDLEIP) : reconstruire le Nord-est en vue d’une prospérité partagée », février.

Groupe de la Banque africaine de développement (2016), « Rapport d’évaluation de projet, Programme de fourniture inclusive de services de base et d’autonomisation des moyens de subsistance : reconstruire le Nord-est en vue d’une prospérité partagée », février.

Groupe de la Banque africaine de développement (2016). « Mémorandum interservices. Renforcement de la capacité d’évaluation des projets et consolidation institutionnelle de la Bank Agriculture (BOA) », mars.

Groupe de la Banque africaine de développement (2016). « Renforcement du ministère fédéral de l’Agriculture et du Développement rural. Demande de don en faveur des pays à revenu intermédiaire », mars.

Groupe de la Banque africaine de développement (2016). « Rapport d’évaluation de projet, First Bank of Nigeria Limited (FBN) », mai.

Groupe de la Banque africaine de développement (2016). « Rapport d’évaluation de projet, United Bank Africa PLC », mai.

Groupe de la Banque africaine de développement (2016). Fiche de décision du Comité du risque de crédit (CRC), Décision du CRC, 20 mai 2016.

Groupe de la Banque africaine de développement (2016). « Rapport d’évaluation de projet, FSDH Bank Limited », juin.

Groupe de la Banque africaine de développement (2016). « Rapport d’évaluation de projet, Université AFE Babalola, Nigeria », septembre.

Groupe de la Banque africaine de développement (2016). « Nigeria — Programme d’appui à la gouvernance, à la diversification et à la compétitivité économiques (EGDCSP) », ADB/BD/WP/2016/164/Add.2 14, octobre.

Groupe de la Banque africaine de développement (2016). « Proposition du Nigeria concernant l’octroi d’un don de 1 000 000 USD sous forme d’air de diligence pour appuyer la lutte contre la malnutrition dans l’État de Borno », octobre.

Groupe de la Banque africaine de développement (2016), « Rapport d’évaluation de projet, Programme de fourniture inclusive de services de base et d’autonomisation des moyens de subsistance : reconstruire le Nord-est en vue d’une prospérité partagée », octobre.

Groupe de la Banque africaine de développement (2016). « Demande d’octroi d’un don en faveur des pays à revenu intermédiaire (PRI). Appui à l’étude de faisabilité de la viabilité de centres de développement industriel en préparation de leur réhabilitation et transformation en grappes industrielles », octobre.

Groupe de la Banque africaine de développement (2016). « Rapport d’évaluation de projet. Nigeria — Enable Youth du Nigeria », novembre.

Groupe de la Banque africaine de développement (2016). « Accord de lignes de crédit est conclu entre la Banque africaine de développement et l’United Bank for Africa PLC ».

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Groupe de la Banque africaine de développement (2017). « Message de bonne volonté d’Ebrima Faal lors du lancement de l’étude de faisabilité de la réhabilitation de 23 centres de développement industriel et de leur transformation en grappes », hôtel Sheraton d’Abuja, 9 avril.

Groupe de la Banque africaine de développement (2017). « Rapport d’évaluation de projet, United Bank Africa PLC », avril.

Groupe de la Banque mondiale (2013). « Rapport sur l’économie du Nigeria », mai.

Groupe de la Banque mondiale (2013). « Où est passée toute la croissance ? Mise à jour sur la pauvreté au Nigeria », note de politique, rapport no 143869-NGA, mai 2013.

Groupe de la Banque mondiale (2014). « Pratique des affaires au Nigeria ».

Groupe de la Banque mondiale (2017). « Doing Business 2017, Égalité des chances pour tous. Profil de l’économie, Nigeria », 14e édition.

Groupe de travail régional sur la sécurité alimentaire et la nutrition en Afrique centrale et de l’Ouest (2016). « Appel à l’action au Nord du Nigeria », août 2016.

Hanushek, E. A. et Wossmann, L. (2007). « Rôle de la qualité de l’éducation dans la croissance économique », document de travail no 4122, Recherche sur la politique, Banque mondiale.

Hunt, F. (2008). « Abandon scolaire : revue plurinationale des publications », CRÉER une trajectoire vers l’accès, monographie de recherche no 16, mai.

IDEV (2015). « Évaluation indépendante de la qualité à l'entrée des stratégies pays et d’intégration régionale », Évaluation indépendante du développement du Groupe de la Banque africaine de développement.

Iwayemi, Akin (2013). « Chômage des jeunes au Nigeria — défis et voie à suivre », document présenté lors de l’atelier régional de la Banque mondiale sur les jeunes, Abuja, 23–24 juillet 2013.

Mahdi, S. (2011). « Document de prise de position sur le contexte politique du développement et de l’égalité des genres au Nigeria ».

Mayne, J. (2008). « Analyse des contributions : approche de l’étude de la cause et de l’effet ». Initiative en faveur de l’apprentissage institutionnel et du changement (ILAC).

Ministère fédéral de l’Agriculture et du Développement rural (2011). « Programme de transformation agricole : nous assurerons la croissance du secteur agricole du Nigeria », ministère fédéral de l’Agriculture et du Développement rural, Abuja (Nigeria).

Ministère fédéral de l’Éducation, Abuja (2011). « Rapport du Groupe de travail présidentiel sur l’éducation », mai.

Ministère fédéral des Finances (2017). « Lettre d’accord de l’aide d’urgence destinée à appuyer la lutte contre la malnutrition dans l’État de Borno ».

Ministère fédéral des Finances (2016). « Demande d’appui : assistance technique de la Banque africaine de développement ».

OPEV (2013). « Revue des études économiques sectorielles de la Banque africaine de développement (2005–2010) », Département de l’évaluation des opérations du Groupe de la Banque africaine de développement.

Papahagi, M., et Sanchez-Ortega, L. A. (2010). « Nigeria. Collecte de données au niveau infranational : enseignements tirés de l’expérience du Nigeria, le géant de l’Afrique », Groupe de la Banque mondiale.

Société financière internationale (2013). « Mobiliser le secteur privé pour éradiquer l’extrême pauvreté et poursuivre une prospérité partagée », feuille de route de la SFI pour l’exercice 2014–2016, avril.

Société financière internationale (2013). « Étude de la SFI sur l’emploi : évaluer la contribution du secteur privé à la création d’emplois et à la réduction de la pauvreté », Groupe de la Banque mondiale, janvier.

Theobald, D., Umar, A., Ochekpe, S. et Sanni, K. (2007). Étude de cas du Nigeria. UNESCO

UNESCO (2014). « Données mondiales sur l’éducation, 2011–2015 ».

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114 Nigeria : Évaluation de la stratégie et du programme pays 2004–2016 – Rapport de synthèse

Annotations

1. Très satisfaisant, satisfaisant, modérément satisfaisants, modérément insatisfaisant, insatisfaisant et très insatisfaisant. Il a été convenu avec le Conseil de passer à une notation basée sur une échelle à quatre niveaux. La présente évaluation a démarré avant cette décision et utilise par conséquent l’échelle à six niveaux.

2. Plusieurs indicateurs de résultats spécifiques n’ont pas été mesurés de façon appropriée, en l’absence de systèmes convenables de suivi et d’évaluation des lignes de crédit. Cependant, les efforts déployés pour recueillir des informations sur les résultats durant les missions sur le terrain ont montré que la plupart des projets de lignes de crédit étaient à même de soutenir modérément leurs cibles déclarées (p. ex. l’élargissement de la base de production, l’emploi, les impôts et taxes versés aux gouvernements, etc.).

3. Ces trois projets du secteur public ont été ajoutés parce que la liste initiale de projets retenus aux fins d’évaluation des résultats contenait un trop grand nombre de projets du secteur privé et ne tenait pas pleinement compte des travaux de la Banque relatifs au secteur public.

4. L’annexe 3 fournit des détails sur la méthodologie.

5. Les projets couverts par l’opération d’ERP devaient initialement comprendre « tous les projets clos et achevés » en 2004–2016. Toutefois, l’échantillon comprenait un trop grand nombre de projets du secteur privé par rapport aux projets du secteur public. Pour accroître la représentation dans l'ERP, l’équipe d’évaluation a ajouté trois autres projets du secteur public arrivés à maturité et remontant à 2003. Un projet du secteur privé a plus tard été exclu pour cause de non-disponibilité de la documentation. Les 17 projets finaux inclus dans les ERP comprenaient des projets des secteurs public et privé représentant 21,4 % du total de la valeur du portefeuille de 2004–2016. Cet échantillon a été utilisé pour noter l’efficacité.

6. Cet accroissement a été attribué à une prise en compte incomplète ou à une sous-estimation antérieure de nouveaux secteurs de l’économie — télécommunication, films et commerce de détail — dans les statistiques officielles. L’annexe 4 donne des informations plus détaillées sur les indicateurs socio-économiques et de développement.

7. D’après les données des comptes nationaux de la Banque mondiale et les dossiers des données des comptes nationaux de l’OCDE. Voir aussi l’annexe 4.

8. Voir l’Annexe 4 pour les statistiques.

9. L’annexe 6 décrit en détail l’évaluation de la pertinence. Elle utilise des sources secondaires comme les documents de projet, les revues à mi-parcours du DSP et les évaluations sectorielles, les revues du portefeuille, les sources nationales, ainsi que d’autres sources internationales et de donateurs. Les sources primaires sont notamment les visites sur place de certains projets et les entrevues avec des informateurs clés.

10. L’annexe 5 donne une vue d’ensemble supplémentaire des priorités stratégiques de la Banque au Nigeria durant la période 2004-2017.

11. Voir annexe 1 pour une description des opérations approuvées.

12. Ces stratégies visent à approfondir le secteur financier et à soutenir sa stabilité afin de financer la croissance (Vision 2020 du Nigeria).

13. La raison d’être de cet outil, qui complète souvent la théorie du changement prévue, les cadres logiques et les matrices des indicateurs du projet, consiste à réaliser les priorités en encourageant le secteur privé grâce à des financements moins coûteux et assortis d’échéances plus longues.

14. BAD (2010). Stratégie et plan d’action du Groupe de la Banque pour le secteur financier (période quinquennale 2011-2016).

15. BAD (2009). « Réponse de la Banque face à l’incidence économique de la crise financière » — no de réf. : ADB/BD/WP/2009/27.

16. L’intention de la Banque était de cibler les PME, tandis que la stratégie des institutions financières s’est concentrée davantage sur des moyennes et grandes entreprises solides. Cette asymétrie a été corrigée peu de temps après, lorsque la stratégie relative à Zenith Bank a été mise à jour pour tenir compte de l’importance du financement des PME, ce qui a changé en conséquence son mode opératoire.

17. Nonobstant une hiérarchie claire des objectifs en matière de produits et de résultats dans les cadres logiques.

18. Quatre projets seulement sur sept ont obtenu la note « modérément satisfaisante » ou « satisfaisante » en matière de réalisation de résultats, tandis que pour trois sur sept, la note a été « modérément insatisfaisante » ou « insatisfaisante ».

19. La troisième ligne de crédit à Zenith Bank était encore en cours, d’où l’impossibilité d’effectuer une évaluation des produits et des résultats.

20. La Banque a de fait été à l’avant-garde de l’appui à l’établissement du premier PPP dans le secteur des transports au Nigeria, mais le projet a changé de main après son acquisition par le gouvernement de l’État de Lagos. Il s’agit clairement d’un cas d’effet de démonstration négatif.

21. Compte tenu de ces limites, d’autres sources ont été analysées pour fournir des éléments probants supplémentaires. Parmi les sources secondaires figuraient une revue documentaire des documents de projet disponibles (rapports de supervision et aide-mémoires), des évaluations sectorielles, et des sources primaires dont des visites sur place de certains projets et des entrevues avec des informateurs clés.

22. BAD (2013). Intégration environnementale, mesures de sauvegarde et résultats : les projets routiers de la Banque et leur environnement stratégique favorable, 1999-2010

23. Cette colonne montre le temps mis en moyenne, en mois, pour achever le projet après le premier décaissement

24. Les lignes de crédit ont été exclues du calcul, en raison de la rapidité de leur décaissement.

25. Âge moyen en mois des projets en cours du portefeuille 2004-2016 à la fin de la période de l’évaluation.

26. L’annexe 7 contient d’autres détails sur les questions d’efficience de chaque projet.

27. La conception du DSP et son adéquation sont normalement jaugées à l’aune de son respect des principes de qualité au départ de la Banque et d’un cadre « fédérateur » couvrant tous les aspects pertinents de la conception stratégique et du programme. Les éléments de conception clés

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comprennent : des objectifs clairs, une logique d’intervention fondée sur une analyse initiale adéquate, des consultations avec les parties prenantes pour garantir le partenariat, des instruments et des produits qui répondent aux besoins, le choix de modalités de mise en œuvre qui maximisent le succès et pallient les problèmes de capacité, ainsi que l'évaluation des risques et des mesures d'atténuation.

28. BAD du Nigeria : plan d’amélioration du portefeuille pays (2015), p. 3.

29. Définition de stratégies pour l’« Afrique que nous voulons » : une évaluation indépendante de la qualité au départ des stratégies pays et d’intégration régionale, IDEV (2015), pp. 30-31.

30. Au début de 2016, le bureau extérieur au Nigeria disposait d’un effectif total de 33 employés.

31. Le seul aspect négatif dans ce cas est l’acquisition de l’entreprise concessionnaire par le gouvernement de l’État de Lagos, ce qui fait effectivement passer le projet dans le secteur public, donnant ainsi un exemple négatif.

32. Offre de produits ou services présentant des caractéristiques qui comblent les lacunes du marché en ce qui concerne les financements à plus long terme (échéance et/ou différé d’amortissement plus longs), les ressources en devises, une structure de financement novatrice et d'autres instruments financiers (p. ex. les garanties partielles de risque, les produits de gestion des risques, les lignes de crédit pour le financement du commerce).

33. BAD (2014). « Plan d’action pour les infrastructures du Nigeria : remédier à l’insuffisance des infrastructures et accélérer la transformation économique ».

34. Agence française de développement (2014).

35. Description dans l’annexe 9.

36. Inclusion de cadres logiques/de résultats adéquats et de plans de suivi, pratiques effectives en matière d’établissement de rapports sur les accomplissements et les insuffisances, et apprentissage à partir de l’expérience.

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Une évaluation de stratégie pays IDEV

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Groupe de la Banque Africaine de DéveloppementAvenue Joseph Anoma 01 BP 1387, Abidjan 01 Côte d’IvoireTél. : +225 20 26 20 41Courriel : [email protected] C

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À propos de cette évaluation

Ce rapport résume les conclusions de l'évaluation indépendante de la stratégie et du programme pays de la Banque africaine de développement au Nigeria entre 2004 et 2016. L'évaluation vise à informer le prochain document de stratégie pays (DSP) prévu pour 2018 et à contribuer de façon générale à la redevabilité et à l'apprentissage au sein de la Banque. L'évaluation visait quatre objectifs: fournir des preuves évaluatives crédibles sur les résultats de développement de l'engagement de la Banque au Nigeria ; fournir des preuves évaluatives crédibles sur la manière dont la Banque a géré son engagement au Nigeria ; identifier les facteurs à l'origine de bonnes ou mauvaises performances ; et identifier les leçons et les recommandations découlant de la performance et de la gestion de l'appui de la Banque au Nigeria afin d’éclairer la conception et la mise en œuvre des futures stratégies et opérations. Le rapport s'appuie sur les documents de travail et l'analyse des évaluations des résultats individuels des projets, les revues des stratégies, l’ensemble du portefeuille des activités hors-prêt, les visites et vérifications sur le terrain, ainsi que les entretiens avec les parties prenantes et les informateurs clés.