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Nous dédions ce livre à
Louise, Célia, Bonnie et Linda,
pour leur soutien inconsidérable,
leur amour infini et leur immense patience.
Et à nos enfants,
Christine, Rebecca, Taylor, Scott, Aislinn, Cara, Seth, Samuel, Hyrum, Amber, Megan,
Chase, Hayley, Bryn, Amber, Laura, Becca, Rachael, Benjamin, Meridith, Lindsey, Kelley,
Todd,
pour leur merveilleuse source d’inspiration.
Kerry, Ron, Joseph et Al
Création graphique : Noémie Levain
Illustration de couverture : François Warzala
© 2012 by Kerry Patterson, Joseph Grenny,
Ron Mc Millan et Al Switzler.
Tous droits réservés : aucune partie de la présente publication ne peut être reproduite,
enregistrée dans une base de données ou transmise sous quelque forme et par quelque
procédé que ce soit, électronique ou mécanique, y compris la photocopie ou
l’enregistrement, sans autorisation écrite préalable de l’éditeur.
Titre original: Crucial Conversations Tools for talking when stakes are high – Second
Edition.
La publication de la présente édition est réalisée sous accord avec l’éditeur original,
McGraw-Hill, New York.
© Vitalsmarts France, 2016
Tous droits de reproduction, traduction
et d’adaptation réservés pour tous pays.
ISBN 978-2-9556044-1-0
Dépôt légal : juin 2016
Vitalsmarts France
16 rue Eugène Delacroix
67200 Strasbourg
www.vitalsmarts.fr
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PREFACE DE STEPHEN COVEY
CONVERSATIONS
CRUCIALESsavoir et oser dire les choses
Nouvelle édition française adaptée et augmentée par Cathia BIRAC et Dagmar DORING-
RIVA
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TÉMOIGNAGES DE NOS LECTEURS
Nathalie Roos Directrice Générale Division Produits Professionnels L’OréalParis, France Les conversations cruciales sont mon quotidien. Parfois difficiles, maistoujours productives. Le secret d’une conversation cruciale réussie ?Aborder les problèmes dès que possible, le faire avec une intentionpositive, choisir les mots justes, ne jamais porter de jugement, exposerles faits et l’effet que ceux-ci ont sur moi. Enfin, réfléchir ensemble aux solutions ou aux prochaines étapes pouravancer. Au fur et à mesure de mes expériences, je peux affirmer quetoutes mes conversations cruciales ont fait progresser les choses. Déclarerun problème, c’est ouvrir une opportunité.
Michael LoureiroDocteur en NeuroscienceGenève, SuisseConversations Cruciales est LA référence qu’il faut posséder pourcommuniquer efficacement dans des environnements de travail de plus enplus compétitifs. Le lecteur y découvre des stratégies illustrées desituations de la vie réelle et des techniques sur la façon d’abordersereinement notre communication avec nos proches et nos collègues. Onnous enseigne avec clarté et humour un sujet habituellement source detension. Cette approche de la communication m’a définitivement
3
convaincu que toutes les discussions difficiles peuvent être entreprisessans craintes.
Antoine LemarchandPrésident du directoire de Nature & DécouvertesParis, FrancePersuadé que l’entreprise de demain sera celle qui sera rapide, agile etinnovante, j’ai demandé à mon comité de direction de se former àConversations Cruciales. Ceci afin d’améliorer la relation de personnes autravail autour de nos 5 valeurs mais aussi de construire nos idées paritération et non par destruction de celles des autres. Il en ressort uncomité de direction plus uni, prompt à réellement dialoguer et toujoursavec le bon niveau d’antagonisme positif afin d’accélérer l’innovation.
Sophie BenkemounFondatrice de l’Atelier des parentsParis, FranceCommuniquer est essentiel pour développer de bonnes relations avec lespersonnes de notre cercle familial, amical et professionnel. Cependant,certains échanges finissent par prendre des allures de règlement decompte aboutissant parfois à des ruptures de communication et derelation. Cet ouvrage nous apprend à repérer les premiers signes quiannoncent ces conversations cruciales, à ne pas tomber dans les piègesqui les renforcent et enfin à recréer un climat sécuritaire permettant d’êtreefficace en tenant compte des émotions, besoins et objectifs de chacun.
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Hafid Rahmouni Entrepreneur social de l’Association Un Stage et Après, Lauréat Ashoka MobilitéParis, FranceJ’ai parcouru et dégusté cet ouvrage. Vraie plongée dans des histoires quej’ai moi-même vécues, professionnellement et aussi personnellement. Vif,hyperactif, et toujours dans le feu de l’action, il ne m’est pas toujoursfacile de comprendre les enjeux d’une discussion surtout sur les coups del’émotion ou quand je dois prendre des décisions rapidement.Conversations Cruciales permet d’analyser, de décrypter, d’écouter l’autreet de mettre des mots sur les maux de manière verbale, dans un mondeoù tous les moyens de communication sont autant de prétextes à ne plusse parler… Un long chemin pour moi, mais grâce à cet ouvrage, je suis sûrque j’avancerai ainsi que les causes que je défends au quotidien.
Ghassan QutobDirecteur Régional Middle East Region, Stallergenes.JordanieIl existe peu de livres qui peuvent impacter tout autant notre vieprofessionnelle que privée. Conversations Cruciales m’a permis dechanger certaines de mes mauvaises habitudes de communications aussibien à la maison qu’au travail. J’attribue cet impact, au fait que les outilssont issus de solides recherches dans le domaine des Sciences Sociales.Conversations Cruciales est véritablement un livre qui change votre vie.
5
Ron McBeeCFO, Ingram ISD, San Antonio, États-Unis
Conversations Cruciales m’a permis de devenir un meilleur mari, père,frère et manager. Je pense que j’aurai dû lire ce livre il y a 30 ans. Je suisréellement fier de pouvoir contribuer ici et j’espère pouvoir transmettre lemessage à chaque fois que l’opportunité se présentera.
Capt. Charanjit LehalAGM Training and Development, TataSkyNew Delhi, IndeChaque livre basé sur la recherche est impactant si le sujet vous touche,qu’il est simple à comprendre et facile à appliquer. J’ai trouvé tous ceséléments dans Conversations Cruciales. Son contenu attire tout le mondeet peut transcender les cultures. J’ai trouvé qu’il correspond bien auxvaleurs qui sont les nôtres en Inde. Les outils Conversations Crucialespermettent aux hommes de s’exprimer dans les moments cruciaux.
Riana Avis,
6
Surrey, Royaume-Uni
Ce livre a été un tournant dans ma vie, aussi bien professionnelle queprivée. Il explique clairement comment changer le cours des choses pourobtenir des résultats différents et, à différents moments. J’ai renoué avecmon fils, notre relation aujourd’hui est plus forte et affectueuse, grâce auxoutils que j’ai découverts en lisant Conversations Cruciales.
7
En janvier 2010, nous avons rejoint la grande famille VitalSmarts pour
amener la méthode des Conversations Cruciales en France. Animées par
notre enthousiasme, notre énergie et notre détermination, nous avons
défriché cette terre vierge, multiplié les rendez-vous, adapté les concepts
et les outils à la culture et sillonné le pays pour partager les succès
rencontrés à travers le monde, intervenir dans des conférences et former
plusieurs milliers de personnes à savoir et oser dire les choses.
Six ans plus tard, les graines que nous avons semées ont poussé. Pas un
jour ne passe sans que nous soyons touchées par les remerciements de
tous ceux qui ont réussi à améliorer une relation en appliquant les
techniques Conversations Cruciales.
Lorsque l’opportunité s’est présenté d’adapter et rééditer la version
française des Conversations Cruciales, nous n’avons pas hésité à relever le
défi.
Nous nourrissons l’espoir que cette nouvelle édition, enrichie par notre
expérience et nos apprentissages, puisse marquer de son empreinte les
façons de communiquer dans notre beau pays.
Un grand merci à nos collègues et amis sans qui la belle aventure
VitalSmarts France n’aurait pas été possible : Marion, Jean-Paul, Jérôme,
Maud, Valérie, Michael, Alexis, Emmanuelle, Claire, Juana et Anne-Laure.
À Maud, pour son immense implication, sa générosité, son
professionnalisme et son aide si précieuse,
À Valérie, pour sa disponibilité constante et son formidable engagement,
À Juana, pour son soutien quotidien,
Et à Claire, Sander, Christie, Noémie ainsi que tous ceux qui nous ont
conseillés et se sont investis à nos côtés pour faire de cette nouvelle
édition un ouvrage vivant, inspirant et utile.
Cathia et Dagmar
Avril 2016
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SOMMAIRE
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PREFACE DE LA DEUXIEME EDITION
C’est un honneur pour moi de préfacer la seconde édition de cet ouvrage,
alors que près de deux millions d’exemplaires ont déjà été vendus. J’ai
moi-même beaucoup appris en lisant le premier manuscrit, il y a plus de
dix ans. J’enseignais pourtant déjà depuis de nombreuses années ce que
j’appelle l’Habitude 5 : chercher d’abord à comprendre, ensuite seulement
à être compris. J’ai trouvé que ce livre va plus loin, qu’il explore encore
plus les principes fondamentaux de la communication en situation
d’enjeux élevés. Il traite, de manière incroyablement complète, de la
dynamique des conversations cruciales et attire notre attention sur ces
moments cruciaux qui marquent nos vies, nos relations et notre monde.
Voilà pourquoi il mérite sa place comme l’une des meilleures contributions
dans le domaine du leadership contemporain.
Je connais Ron, Kerry, Joseph et Al depuis longtemps. Ils sont
formidables. Leur collaboration dure depuis plus de vingt ans et cela en dit
long sur leur propre capacité à mener des conversations cruciales. Leur
entreprise, VitalSmarts, rencontre un succès au niveau mondial et impacte
la vie de millions de personnes dans le monde, grâce à ses apports dans le
domaine du leadership, du relationnel et du développement personnel. La
culture de VitalSmarts illustre parfaitement ce que ces quatre auteurs
nous enseignent. Elle est la preuve de l’efficacité des principes que vous
allez découvrir.
J’espère sincèrement que le travail de cette belle équipe continuera à
influencer le monde pendant encore de nombreuses années.
Stephen R. Covey
Juillet 2011
10
PREFACE DE LA PREMIERE EDITION
Ce livre est révolutionnaire. Voilà ce que je me suis dit la première fois que
je l’ai lu. J’étais tellement en phase avec l’importance, la puissance et la
durabilité du message qu’il véhicule.
Il fait écho à l’affirmation du grand historien Arnold Toynbee. Selon lui, on
peut résumer toute l’histoire – non seulement celle de la société, mais
également celle des institutions et des peuples – en quelques mots :
Nothing fails like success (Quoi de plus sensible à l’échec que le succès).
Autrement dit, quand la réponse apportée à un défi est égale à ce dernier,
vous rencontrez le succès. Mais, quand le défi devient plus grand et plus
important, l’ancienne réponse, autrefois efficace, ne fonctionne plus et
conduit à l’échec. Ainsi, quoi de plus sensible à l’échec que le succès ?
Les défis auxquels nous sommes confrontés dans nos vies, nos familles et
nos entreprises, sont désormais différents. Le monde évolue à une vitesse
fulgurante : nous sommes de plus en plus dépendants de la technologie –
aussi merveilleuse et dangereuse soit-elle – et de plus en plus sujets au
stress et à la pression. Ce contexte tendu rend d’autant plus nécessaire le
fait de nourrir nos relations et de développer de nouveaux outils, de
nouvelles techniques et de nouvelles compétences qui permettront de
trouver de nouvelles solutions, plus adaptées, à nos problèmes.
Ces nouvelles solutions ne seront pas « les miennes » ou « les vôtres »
mais « les nôtres ». Elles devront être le fruit de synergies, car le tout est
plus important que la somme des parties qui le composent. Les synergies
11
conduisent à de meilleures décisions, de meilleures relations, un meilleur
mode de prise de décision et un engagement plus fort dans la mise en
œuvre des décisions prises.
Les Conversations Cruciales transforment les gens et les relations. Il ne
s’agit pas seulement de régler des problèmes, mais de créer des liens
totalement nouveaux. Dans le bouddhisme, on parle de la « voie du
milieu » : l’idée n’étant pas de trouver un compromis entre deux positions
opposées sur un continuum rectiligne, mais plutôt une voie du milieu,
supérieure, comme le sommet d’un triangle. De nouveaux liens se créent
lorsque plusieurs personnes (deux ou plus) créent quelque chose sur la
base d’un dialogue authentique, à l’instar du lien qui se crée au sein d’une
famille ou d’un couple à la naissance d’un enfant. Quand vous créez
vraiment quelque chose avec quelqu’un, un nouveau lien se forme, plus
fort que tout. La force de ce qui vous unit est tellement importante que
vous ne sauriez être déloyal envers l’autre et ce, même si la pression
sociale vous incite à colporter.
La manière dont le sujet est développé dans le présent ouvrage est
remarquable. Vous comprendrez le pouvoir suprême du dialogue et
l’importance de clarifier vos profonds désirs. Vous prendrez conscience de
vos propres comportements, apprendrez à vous concentrer sur les
événements qui se sont réellement passés et à créer un climat de
sécurité. Enfin, vous obtiendrez les clés pour développer la compréhension
mutuelle et partir à la recherche de synergies qui permettent d’être en
phase avec les autres et de s’accorder avec eux sur la mise en œuvre des
meilleures idées. En somme, vous passerez du développement d’un
nouvel état d’esprit au développement et à l’utilisation de compétences
appropriées.
Bien que j’écrive et que j’enseigne sur cette thématique depuis de
nombreuses années, ce livre m’a profondément influencé, motivé et
même inspiré. Il m’a fait découvrir de nouvelles idées, m’a permis
d’approfondir des concepts et d’enrichir ma connaissance du sujet. J’ai
12
également appris comment la combinaison de ces nouveaux outils,
techniques et compétences peuvent permettre de mener des
conversations cruciales avec succès, tout en s’affranchissant de la
médiocrité ou des erreurs du passé. Les avancées révolutionnaires que
nous sommes en mesure de faire reposent sur la mutualisation des efforts
et non sur la notion de division.
La première fois que j’ai ouvert ce livre, j’ai constaté avec joie que mes
chers amis et collègues avaient tiré parti de leurs expériences
personnelles et professionnelles, non seulement pour traiter un sujet
incroyablement important, mais aussi le rendre accessible à tous, de
manière imagée, avec humour, bon sens et esprit pratique. Ils nous
montrent comment tirer profit de notre quotient intellectuel et de notre
intelligence émotionnelle pour mener à bien nos conversations cruciales.
Voici une conversation cruciale entre l’un des auteurs (alors qu’il était
encore étudiant à l’université) et un de ses professeurs. Ce dernier
estimait que mon ami ne s’investissait pas suffisamment et n’exploitait
pas tout son potentiel. Mon ami l’écouta attentivement, reformula les
propos du professeur et le remercia de sa confiance dans son potentiel.
Puis calme et souriant, il expliqua : « Je choisis de me concentrer sur
d’autres matières, plus prioritaires à mes yeux en ce moment. J’espère
que vous me comprendrez. » Cette simple phrase captiva l’attention du
professeur qui se mit à l’écouter avec attention. Le dialogue fût alors
possible. Il leur permit de mieux se comprendre et de renforcer la relation.
Je connais la qualité et le professionnalisme de Kerry, Ron, Al et Joseph.
J’avais déjà vu leurs nombreux talents à l’œuvre lors de formations, et
avec ce livre j’ai découvert leur talent d’auteur pour un sujet vraiment
complexe. Le résultat est probant. Je vous encourage vivement à vous
plonger dans la lecture de ce livre, à prendre du recul, à en assimiler
chaque partie et à analyser l’enchaînement des différents chapitres.
Mettez ensuite en pratique ce que vous avez appris, reprenez le livre,
découvrez-y encore de nouveaux outils et appliquez à nouveau vos
13
apprentissages. N’oubliez pas qu’apprendre sans mettre en application
n’est pas vraiment apprendre.
Je pense que vous découvrirez, comme que je l’ai fait moi-même, que les
conversations cruciales telles que décrites dans cet ouvrage, reflètent
l’essence de l’extrait du superbe poème de Robert Frost, « La Route non
prise » (The Road Not Taken) :
Deux chemins se croisaient dans un bois jaune,
Triste de ne pouvoir les prendre tous deux,
Et de n’être qu’un seul voyageur, j’en suivis
L’un aussi loin que je pus du regard
Jusqu’à sa courbe du sous-bois.
[...]
Un jour je me trouverai à raconter en soupirant
Quelque part dans un lointain avenir, que
Deux chemins divergeaient dans un bois
Quant à moi, j’ai suivi le moins fréquenté
Et c’est cela qui changea tout.
Stephen R. Covey
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PREAMBULE
En 2002, lors de la première publication de Conversations Cruciales, nous
faisions une affirmation audacieuse : nous étions convaincus que la cause
première de nombreux problèmes humains réside dans la façon dont les
gens réagissent en situation de désaccord. Nous vous avions expliqué que
si les gens apprenaient à mettre en application les compétences de ceux
qui réussissent à gérer ces moments « cruciaux », il serait possible
d’améliorer la performance de manière significative.
Cette conviction s’est profondément renforcée depuis. La recherche n’a eu
de cesse de démontrer qu’une culture du dialogue peut faire la différence,
que ce soit pour renforcer la sécurité dans une centrale nucléaire, fidéliser
des clients dans le domaine bancaire, sauver des vies dans un hôpital,
améliorer la qualité de service dans une administration ou fluidifier les
modes de fonctionnement dans une multinationale.
En parallèle des avancées liées à nos recherches, nous devons également
rendre justice aux milliers de lecteurs courageux qui nous ont fait part de
leurs expériences. Ils ont partagé avec nous de merveilleuses histoires qui
illustrent de la façon dont l’application des idées de ce livre a permis
d’influencer le cours de choses dans des moments importants. La première
histoire qui nous a touchés fût celle de cette femme qui, après avoir lu le
livre, renoua des liens avec son père avec qui elle n’avait plus de relation.
Ou encore celle de cette infirmière qui sauva la vie d’un patient en
s’affirmant face à un médecin sur le point de commettre une erreur
médicale. Également l’histoire de l’homme qui sût éviter que ses frères et
sœurs ne se déchirent au sujet du testament après le décès de leur père, …
ou encore de cette femme qui, après une agression au Brésil, nous raconta
devoir sa vie à ce qu’elle avait appris au cours d’une formation sur les
Conversations Cruciales.
Alors qu’à date presque deux millions de lecteurs ont déjà lu notre
ouvrage, nous en tirons une satisfaction énorme et attachons une valeur
très précieuse aux liens tissés avec chacun d’entre vous.
15
Ce qu’il y a de nouveau dans le livre
Nous avons apporté quelques modifications importantes dans cette
nouvelle édition. Nous pensons qu’elles permettent de rendre l’ouvrage
encore plus percutant. Nous avons approfondi certains points clés, mis à
jour des exemples et renforcé des messages. Mais, nous sommes surtout
fiers de partager avec vous de nouvelles recherches, des témoignages de
lecteurs, des ressources complémentaires disponibles en ligne et, en
épilogue, un éclairage particulier de chacun d’entre nous.
Nous sommes convaincus que ces changements contribueront à améliorer
votre expérience en tant que lecteur, et vous aideront à transposer ces
écrits en nouvelles habitudes dans votre vie professionnelle et
personnelle.
Et maintenant
Nous sommes touchés que notre travail fasse du sens pour autant de
monde. En 2002, nous espérions que nos idées fassent avancer le monde.
Nous n’avions aucun doute sur le fait qu’un avenir meilleur attendrait,
dans les entreprises, en famille et même à l’échelle d’une nation, ceux qui
savent gérer le moment crucial d’une conversation qui peut tout changer.
Mais nous ne savions pas si les réactions seraient à la hauteur de nos
attentes. Elles l’ont été. Et c’est avec un immense bonheur que nous
observons tous les jours autant de nouvelles personnes comprendre que
les conversations cruciales peuvent faire la différence. Nous avons eu la
chance de former des chefs de gouvernement, des magnats des affaires et
des entrepreneurs influents dans le domaine social. Le jour où nous avons
tenu dans nos mains un exemplaire de notre livre en arabe et en hébreu,
nous avons réalisé l’importance du champ des possibilités. Nos outils ont
voyagé à travers le monde, dans des zones à forte tension comme Kaboul
ou Le Caire, tout comme dans des zones à forte croissance telles que
Bangkok ou Boston.
Chaque nouvelle audience et nouveau succès nous encouragent plus
encore à faire le nécessaire pour que notre travail fasse durablement la
16
différence.
Voilà le pourquoi de cette nouvelle édition.
Nous espérons que les améliorations que nous y avons apportées
améliorent l’expérience que vous vous apprêtez à vivre.
Kerry PattersonJoseph GrennyRon MacMillanAl SwitzlerMai 2011
17
1UNE CONVERSATION CRUCIALE,
C’EST QUOI ?
Et ça intéresse qui ?
Quand on entend le terme « conversation cruciale », on pourrait penser à
des personnes importantes – présidents, ministres, hauts fonctionnaires,
cardinaux – assises autour d’une grande table pour débattre de l’avenir du
monde. S’il est vrai que ces discussions sont d’une importance capitale, ce
ne sont pas celles-ci qui nous intéressent ici. Les conversations cruciales
auxquelles nous nous intéressons sont celles qui nous concernent tous. Il
s’agit des choses que nous disons tous les jours et qui impactent notre
vie.
Bon, mais alors, vous allez nous demander : quelle est la différence entre
une conversation cruciale et une conversation banale ? C’est assez simple.
Premièrement, ce qui différencie ces deux types de conversations est la
divergence d’opinions entre les protagonistes. Imaginez que vous parliez
avec votre chef d’une éventuelle promotion. Il pense que vous n’êtes pas
prêt, alors que vous, bien sûr, êtes convaincu du contraire. Deuxième
différence : l’enjeu élevé. Vous êtes en réunion avec quatre collègues pour
18
déterminer la stratégie marketing de votre entreprise pour les six
prochains mois. L’entreprise doit se démarquer significativement de la
concurrence, sinon, elle boit le bouillon. Troisième différence, et non des
moindres : dans une conversation cruciale, les émotions atteignent des
sommets. C’est le soir… après une bonne journée de travail. Vous êtes
dans la cuisine, avec votre conjoint, en train de parler de tout et de rien
autour d’un verre de vin, et voilà qu’il vous reproche la manière dont vous
vous êtes comportée hier soir lors de la Fête des voisins. À l’entendre,
vous auriez passé la soirée à draguer l’un de vos voisins, Matthieu, qui
habite au 42 ! « C’est limite si tu ne l’as pas laissé te peloter ! » Vous n’en
revenez pas – vous n’avez JAMAIS eu l’intention de flirter, vous étiez
simplement polie et amicale. Votre conjoint vous plante au beau milieu de
la pièce, furieux.
Pour en revenir à la fameuse soirée, alors que vous discutiez de la pluie et
du beau temps avec un David, du 37 – c’est le voisin qui trouve toujours
quelque chose à redire sur ceci ou cela, et qui vous alpague le matin
quand vous accompagnez votre fille à l’école et qu’elle est très en retard –
celui-ci vous a lancé : « Au fait, la nouvelle clôture que vous posez… » Et
vous voilà partis dans un débat houleux sur l’emplacement de la clôture
pour une question de quelques centimètres. Il finit par vous menacer de
vous traîner en justice et vous, vous lui envoyez à la figure un charmant :
19
« Vieux c… ! ».
Attention, fragile…
Si nous qualifions ces conversations de cruciales – sachant qu’elles sont
aussi énervantes, frustrantes et difficiles –, c’est notamment parce
qu’elles peuvent avoir des conséquences cruciales sur votre bonheur et
votre vie de tous les jours. Il est évident qu’une promotion aura un impact
fort sur votre vie professionnelle ; que le succès de votre entreprise influe
sur vous et tous vos collègues ; que les relations avec votre partenaire ont
des répercussions sur tous les aspects de votre vie ; que la manière dont
vous traitez une discussion au sujet des limites d’une propriété peut
affecter pour toujours vos rapports avec votre voisin.
Malgré leur importance, nous pourrions avoir tendance à éviter ces
conversations, d’abord du fait qu’elles nous mettent mal à l’aise et
ensuite, parce que nous avons peur de faire empirer la situation.
Mesdames et Messieurs, chers lecteurs, nous avons l’honneur de vous
annoncer que nous sommes (TOUS) devenus champions du monde de
l’évitement. Au travail, les gens s’envoient des e-mails alors qu’il suffirait
de traverser le couloir pour s’expliquer ; managers et équipes se parlent
par textos ou messages téléphoniques interposés ; à la maison, on préfère
changer de sujet plutôt que de se dire certaines choses en face. L’un de
nos amis a ainsi appris en interrogeant sa boîte vocale que sa femme
demandait le divorce. Nous utilisons toutes sortes de tactiques pour
esquiver les vrais problèmes.
La bonne nouvelle, c’est qu’il peut en être autrement. Si vous savez
comment gérer les conversations cruciales, vous pouvez aborder
20
pratiquement n’importe quel sujet difficile. Pas mal, non ?
Pour faire simple, une conversation cruciale est une discussion
entre plusieurs personnes qui ne sont pas du même avis, sur un
sujet qui compte, avec des émotions qui s’en mêlent.
COMMENT ABORDONS-NOUS HABITUELLEMENT UNE
CONVERSATION CRUCIALE ?
Rappelons que tenir une conversation cruciale (ou se rendre compte qu’il
faudrait peut-être en avoir une) ne veut pas forcément dire que nous
avons d’énormes problèmes à résoudre. Parfois, il s’agit « simplement »
d’avoir la (petite) conversation qui permettra d’éviter le (gros) problème.
Quoi qu’il en soit, trois choix s’offrent à nous quand nous avons une
conversation cruciale à mener :
éviter la conversation ou la personne ;
aborder la conversation et mal la gérer ;
aborder la conversation et bien la gérer.
L’équation est simple. Soit vous fuyez la conversation et en subissez les
conséquences ; soit vous la loupez et en subissez, là aussi, les
conséquences ; soit vous réagissez de la bonne manière. Vous vous dites
certainement : « En fait, si j’ai le choix, je préfère aller vers la troisième
solution. » Bingo, on n’en attendait pas moins de vous !
POURQUOI SE MONTRE-T-ON SOUS SON PLUS MAUVAIS JOUR, DANS
21
LES MOMENTS QUI COMPTENT LE PLUS ?
On aimerait tous savoir mener intelligemment une telle conversation.
Pourtant, quand les choses s’enveniment, pourrions-nous nous dire
« STOP », prendre une grande inspiration et nous dire : « Ouh là là, me
voilà dans une conversation cruciale, je ferais mieux de me concentrer et
de réagir de la meilleure manière possible » ? Quand le terrain devient
glissant, sommes-nous capables de poursuivre dans le dialogue, ou est-il
préférable de remettre la discussion à plus tard ? Parfois, oui, nous en
sommes capables et il nous arrive de très bien nous en sortir, de trouver
les mots justes, de vraiment bien nous débrouiller.
Et puis, il y a le reste du temps… Les jours où, pour une raison ou pour
une autre, nous nous montrons sous notre plus mauvais jour : nous nous
énervons, prononçons des paroles qui fâchent ou nous retirons tout
simplement de la conversation. Dans les moments qui comptent le plus,
lorsqu’une simple conversation bascule tout d’un coup et devient cruciale,
nous avons tendance à réagir de la pire des manières.
Mais pourquoi ?
Nous ne sommes pas calibrés pour mener des conversations de ce type
Quand une conversation bascule, nous sentons le danger et l’emprise des
émotions ne nous permet pas de poursuivre la discussion de manière
calme et lucide. Nos gènes sont programmés depuis l’âge de pierre pour
réagir par la lutte ou la fuite (faire comme si on n’avait pas entendu, ça
vous dit quelque chose ?). Ils ne prévoient pas de faire preuve de
prévenance ou d’employer une force de persuasion intelligente.
22
Voici un exemple qui vous rappellera peut-être une situation bien connue.
Une personne n’est pas d’accord avec vous sur un sujet qui vous tient à
cœur. Votre estomac se noue. En fait, votre corps tout entier réagit. Deux
minuscules organes situés juste au-dessus de vos reins injectent de
l’adrénaline dans votre sang. Ce n’est pas vous qui intimez l’ordre de
libérer de l’adrénaline. Vos glandes surrénales s’en chargent et il vous faut
composer avec cette décharge inopinée. Mais ce n’est pas tout : vous êtes
sous l’emprise de votre cerveau reptilien, la partie primitive du cerveau
qui guide les réactions en situation de danger. Le cerveau reptilien vous
dicte alors de mobiliser toute l’énergie nécessaire pour prendre vos
jambes à votre cou (fuir) ou vous défendre par une contre-attaque
(lutter). Votre satané cerveau reptilien réoriente le sang vers les bras et
les jambes au détriment de toute activité qu’il considère moins importante
(eh oui, il considère son propre travail de raisonnement comme moins
important !) et voilà votre cerveau bien moins irrigué ! Résultat, vous êtes
désormais face à votre conversation cruciale avec autant d’armes
intellectuelles qu’un singe ! Dame Nature nous a programmés pour savoir
gérer des rencontres dans la jungle avec des fauves affamés, pas pour
savoir parler à notre chef, notre voisin, notre famille, quand ça se corse !Nous sommes sous pression
23
Ajoutons un autre facteur : les conversations cruciales surviennent
souvent dans les moments où nous nous y attendons le moins. Comme
elles nous prennent par surprise, nous sommes obligés de traiter en
temps réel une interaction humaine de grande complexité.
Malheureusement, nous n’avons pas de bouton STOP qui nous permettrait
d’aller chercher la réponse dans un mode d’emploi (à supposer qu’elle
existe), ou d’aller consulter un coach, ni bien sûr le temps de s’allonger
sur le canapé d’un thérapeute pour trouver de nouvelles solutions.
Avec quels éléments faut-il composer ? Le problème, à savoir le sujet de
votre conversation ; votre interlocuteur, peut-être lui aussi sous pression ;
et un cerveau incapable d’aligner deux idées. Pas étonnant alors que nous
fassions ou disions des choses qui nous semblent sensées sur le moment
puis paraissent carrément idiotes après coup. On se demande : « Où
avais-je la tête ? », « Quelle partie de mon cerveau ai-je utilisée ? ». En
fait, dans ces moments-là, nous sommes en train de « multitasker » et
notre cerveau se concentre sur dix choses à la fois. Encore une chance
que vous ne fassiez pas un AVC !Nous séchons sur la conduite à tenir
Lorsque l’on réfléchit en même temps que l’on parle, les paroles viennent
toutes seules. Admettons que vous vous soyez préparé à une conversation
cruciale (vous avez peut-être même répété la scène dans votre tête).
24
Vous vous sentez prêt et êtes d’un calme olympien. Allez-vous réussir ?Pas nécessairement. Cela peut encore mal tourner, car répéter n’est pas
suffisant. Il faut répéter avec l’aide d’outils qui fonctionnent.
Vous devez donc d’abord savoir sur quoi travailler, ce qui n’est pas
toujours évident. Après tout, vous ne vous êtes peut-être même jamais
demandé comment aborder au mieux une conversation cruciale. Vous
pensez peut-être savoir ce qu’il ne faut surtout pas faire sur la base de ce
que vous ont déjà montré des amis, des collègues, voire, oui chers
lecteurs, vos parents ! D’ailleurs, vous avez peut-être juré de ne jamais
vous conduire comme eux. Dépourvu de modèle exemplaire, vous séchez.
Que faire alors ? Vous faites comme la plupart des gens, vous improvisez.
Vous mettez des mots les uns derrière les autres, présentez vos
arguments et faites de votre mieux, le tout en mode « multitâches » et
avec un cerveau mal alimenté.
Cela vous étonne encore que, dans les moments qui comptent, la plupart
des gens se montrent sous leur plus mauvais jour ?
Nous creusons notre propre tombe
25
Dans cet état mi-comateux, mi-abruti, la manière que nous choisissons
pour gérer la conversation cruciale est tout sauf adaptée pour nous
permettre d’obtenir ce que nous souhaitons. Nous sommes notre pire
ennemi et nous n’en avons même pas conscience. Voici pourquoi.
Supposons que votre conjoint vous prête de moins en moins d’attention.
Vous êtes consciente qu’il est débordé, mais vous aimeriez, malgré tout,
passer bien plus de temps avec lui. Vous faites quelques allusions, mais
votre moitié ne le prend pas très bien. Vous décidez donc de ne pas en
rajouter et de laisser couler. Cela vous rend quand même un peu triste et
vous ne pouvez pas vous empêcher de sortir la petite phrase qui tue.
« T’es encore pas là ce soir ! Je passe plus de temps avec mes amis sur
Facebook qu’avec toi ! » Malheureusement, ce genre de remarque n’aide
pas ; plus vous vous aventurez sur ce genre de terrain, moins votre cher
et tendre aura envie de passer du temps avec vous. Et moins il vous
accorde du temps, plus vous lui en voulez. Une vraie spirale infernale.
Votre façon de réagir vous a menée exactement là où vous ne vouliez pas
aller.
Autre exemple. Imaginez que votre colocataire Daniel ne fasse pas les
courses. Il se sert sans aucune gêne dans le frigo et se précipite sur tout
ce qui lui tombe sous la main. Alors que vous avez couru hier à la
fermeture des magasins pour acheter votre Pastabox pour le déjeuner
d’aujourd’hui, vous vous apercevez, ce matin, qu’elle a disparu. Vous voilà
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sans rien pour midi. Vous explosez ! Ça le fait rire. Vous le menacez de lui
piquer ses affaires. Rien n’y fait : désormais, ce n’est pas seulement votre
Pastabox qu’il prend, c’est votre dentifrice, votre gel douche, votre
peigne !Prenons un nouvel exemple. Vous, la maniaque de la propreté, vous
partagez votre bureau avec un type dans le genre pas gêné du tout. Votre
collègue vous laisse des notes au marqueur indélébile sur votre sous-main
de bureau, alors que vous vous appliquez à écrire bien lisiblement sur
chacun des Post-it que vous lui déposez.
Au début, vous preniez sur vous. Mais assez vite, son attitude a commencé
à vous taper sur les nerfs. Vous lui avez fait des remarques sur la
nécessité de ranger et nettoyer l’espace de travail, mais il n’a pas changé
d’un poil. Maintenant, vous réagissez systématiquement, quoi qu’il se
passe. Chaque fois que vous ouvrez la bouche, il prend la mouche et en
fait encore moins. Chaque fois qu’il vous traite de « super Nanny, fée du
logis », vous devenez encore plus méticuleuse. Fin de l’affaire ? Vous êtes
plus maniaque que jamais et le bureau de votre collègue est plus
dégoûtant qu’avant. Vous voilà embarquée dans une spirale qui produit
l’inverse des effets escomptés.
LES CONVERSATIONS CRUCIALES S’APPLIQUENT A TOUTES LES
SITUATIONS EPINEUSES…
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Vous voyez que dans chacune des histoires que nous vous avons
exposées, il y a un enjeu, une divergence d’opinions et une charge
émotionnelle importante. Au départ, l’enjeu est plutôt faible, mais au fur
et à mesure que la discussion avance, les émotions enflent et la relation
finit par se dégrader. Le bien-être de chacun en fait les frais et les
situations s’enveniment.
Et encore, ces exemples ne sont que la partie visible de l’iceberg. De
nombreux problèmes viennent de conversations cruciales qui ont été
évitées ou qui ont mal tourné. Et voici d’autres sujets qui peuvent
facilement conduire à la catastrophe dans la vie de tous les jours ou au
travail :
un mot de trop adressé à son conjoint ;
un enfant qui n’écoute pas ;
un échange un peu musclé pour une place de stationnement ;
des beaux-parents qui se mêlent de nos oignons ;
un prof qui brime notre enfant ;
un ami qui abuse de notre gentillesse ;
une discussion qu’on redoute avec son ex-conjoint pour la
garde de son enfant ;
un collègue qui nous énerve ;
un client à qui on aimerait dire « non » ;
un collaborateur qui ne fait pas ce qu’on attend de lui ;
un chef qui nous micro-manage ;
un feed-back qu’on évite de donner pour ne pas casser la
relation ;
un entretien annuel qui s’annonce compliqué ;
un supérieur hiérarchique qui ne respecte pas un processus
qu’il a mis en place…
NOTRE PROMESSE : VOUS DONNER LES OUTILS POUR ALLER AU
DIALOGUE DANS DES SITUATIONS DIFFICILES
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Si vous avez tendance à éviter les problèmes ou si, lorsque vous les
abordez, vous videz votre sac sans vous préoccuper des sentiments de
l’autre, vous vous dites peut-être que vous êtes comme ça et que les
autres n’ont qu’à vous accepter tel que vous êtes. Il ne s’agit que de
paroles, non ? Pourquoi se faire des nœuds au cerveau et s’en inquiéter ?
Eh bien, vous devriez ! Les répercussions d’une conversation qui tourne
mal peuvent avoir une portée considérable et être dévastatrices. Les
recherches que nous avons menées ont démontré que des relations
solides, le succès d’une carrière, la réussite d’une entreprise ou d’un
projet sont fondés sur la capacité de parler ouvertement de sujets
controversés à fort enjeu et à forte charge émotionnelle.
La règle des conversations cruciales : chaque fois que vous êtes
face à un problème, il y a une conversation à avoir ou une
conversation qui a été mal gérée.
Vingt ans de recherche auprès de plus de 100 000 personnes nous ont
permis de démontrer que les meilleurs leaders, les meilleurs chefs de
projet, les meilleurs parents ont une chose en commun : ils savent aller
au dialogue sur des sujets difficiles. C’est tout. Voici quelques extraits de
nos recherches.
BOOSTER UNE CARRIERE
Est-ce que la maîtrise des conversations cruciales pourrait profiter à votre
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carrière ? Absolument. Pendant vingt-cinq ans, nous avons accompagné et
observé 17 entreprises et ainsi découvert que les personnes les plus
influentes, à savoir celles qui atteignent leurs objectifs tout en nouant des
relations solides, sont celles qui maîtrisent les conversations cruciales.
Elles sont, par exemple, capables de tenir tête à leur chef sans mettre en
péril leur carrière. Nous avons tous déjà vu des personnes se griller
professionnellement, car elles avaient osé exprimer ce qu’elles pensaient.
Vous avez peut-être même déjà vécu cette situation. Cela fait des années
que vous voyez votre chef se comporter d’une manière improductive et un
jour vous décidez de dénoncer ce comportement, mais de manière un peu
trop brutale. Oups. Alors que vos collègues tournent autour du pot, se
plaignent et se positionnent en victimes, vous voyez bien qu’il y a le feu et
vous décidez de dire quelque chose. Vous allez passer un mauvais quart
d’heure, mais il faut que quelqu’un ait les tripes d’aller voir le patron pour
lui dire ce qui ne va pas.
Vous n’avez pas à choisir entre être honnête et être efficace, entre la
franchise et la carrière. Les personnes qui tiennent souvent et avec succès
les conversations cruciales sont capables de partager leurs opinions sur
des sujets épineux de manière à faire passer le message sans heurter.
Leurs supérieurs, leurs collègues, leurs collaborateurs écoutent ce qu’elles
ont à dire sans se mettre sur la défensive ou le prendre mal.
Où en êtes-vous dans votre carrière ? Y a-t-il des conversations cruciales
que vous évitez ou que vous ne gérez pas de manière appropriée ? Cela
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nuit-il à votre influence ? Pourriez-vous accélérer votre évolution
professionnelle si vous étiez à même de mieux gérer certaines
conversations ?
BOOSTER UNE ENTREPRISE
Le succès d’une entreprise peut-il être lié à quelque chose d’aussi
imprévisible que la manière dont une personne mène une conversation ?Les recherches ont montré les unes après les autres que la réponse à
cette question est OUI. Lorsque nous avons démarré nos recherches il y a
plus de vingt-cinq ans, nous avons voulu comprendre s’il existait des
moments dans lesquels la façon de réagir pouvait radicalement changer le
cours des choses. Si tel était le cas, quels sont ces moments, que nous
avons appelés les « moments cruciaux », et comment convient-il de réagir
quand on s’y trouve ?Ce sont ces recherches qui nous ont menés aux conversations cruciales.
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Nous avons découvert que, dans la plupart des cas, les choses basculent
en fonction de la manière dont on s’exprime lorsqu’on est face à un
problème.
Le silence et l’arrogance peuvent tuer
Un chirurgien s’apprête à poser un cathéter sans s’être préalablement
équipé d’un masque et de gants de protection stériles. Bien que
l’infirmière le lui fasse remarquer, il ignore l’avertissement et démarre son
intervention. Dans une étude portant sur plus de 7 000 professionnels de
santé, nous avons mis en lumière que ces moments cruciaux sont
fréquents dans le monde hospitalier. 84 % des répondants nous ont dit
être régulièrement confrontés à des entorses des consignes de sécurité ou
à un manque de compétence.
Mais là n’est pas le problème !
Le vrai problème est que personne n’ose rien dire. Dans moins de 10 %
des cas seulement, un médecin est repris par une infirmière. Et les cas où
les médecins se corrigent mutuellement ne sont pas plus nombreux.
Pourtant, la vie des patients en dépend, la satisfaction du personnel
hospitalier en dépend, la productivité de l’hôpital en dépend…
Le silence peut ruiner un projet
Quand on s’intéresse à ce qui se passe dans les entreprises, on se rend
compte que souvent les managers reprochent à leurs équipes de travailler
en silos. Quand les choses doivent être faites au sein d’une équipe, pas de
problème. Par contre, près de 80 % des projets transverses se terminent
hors budget et n’atteignent pas les objectifs fixés. Nous avons voulu
savoir pourquoi il en est ainsi.
Nous nous sommes penchés sur plus de 2 200 projets menés au sein de
plusieurs centaines de sociétés dans le monde. Les résultats laissent sans
voix. Il est possible de prédire à 90 % quels sont les projets qui vont
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