Onopia - Webinaire stratégie océan bleu

7/24/2019 Onopia - Webinaire stratgie ocan bleu

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Stratgie Ocan Bleu

www.onopia.com
http://www.onopia.com/


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WEBINAIRE

Stratgie Ocan BleuCrer de nouveaux espaces stratgiques

de 10h00 - 11h00Merci de patienter

Pour nous entendre : veuillez slectionnerMicrophone et Haut Parleurs dans Gotomeeting

Intervenant : Josu Migard

Co-animateur : Peter Keates


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La mission dOnopia est daider lesentreprises de toutes tailles et de tous les

secteurs dactivits, se diffrencier,

amliorer leur rentabilit, augmenter leurcroissance, en crant de nouveauxProduits, Services, Business Models etExpriences Client.

Lquipe de consultants sniors asavoir faire dvelopp depuis de

annes sur le terrain.

A PROPOS DONOPIA

Mission Equipe

Du cratif au stratge, du socio-a

designer dexperience, du design

business model designer en pass

lconomiste et le stratge, les meOnopia se compltent merveille


4/119

EDF, GDF Suez, Areva, La Poste, Nexans, Orange,

Bouygues Telecom, SFR, Fortuneo, WSI, CCI France, lesChambres de Commerce et d'Industrie de toute la

France, le Centre des Jeunes Dirigeants

Activides, Add-on Consulting, Agraph, AM M

Auris Solutions, B2O Business Office Oxygen, Management, Bosse Colors, Busch France, Ch

Paysage, CitsLab, Grand Ouest Etiquettes, IBImmofrance.com, J Rouane Fils et Cie, Jaglin

Investissements, Madinvestors, Maison de la C

dEntreprise, Mon Assistante, Neodyne, NutravChevrolet, Optical group pour n'en citer que

unes

LES CLIENTS

GRANDS GROUPES PME

Onopia est intervenu auprs de +12dirigeants !De trs nombreux secteurs sont relindustrie au service !

Nous travaillons avec toutes tailles d'entreprisesecteurs !

Quelques exemples d'entreprises auprs desquellesnous sommes intervenus ou intervenons actuellement :

Sans lintervention dOnopia, notredmarche dinnovation de businessmodel naurait pas t aussi aboutie.Nathalie Carr - CCI France


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Nous aidons lesentreprises innovercomme une startup

www.onopia.com


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Introduction


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W. Chan KimCo-Founder and Co-Director of the INSEAD

Blue Ocean Strategy Institute

Rene MauborgneCo-Founder and Co-Director of the INSEAD

Blue Ocean Strategy Institute

Une typologie des ocans bleus / rouges issue de lanalyse de 150 casFormalise par de 2 chercheurs de lINSEAD :


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Rsum dans le livre Stratgie Ocan Bleu Quinze annes de recherche et danaly 150 cas analyss couvrant plus de 30 ind Plus dun sicle dactivit industrielle

Le livre prsente les principes de la strocan bleu et 7 de ses outils

Le livre a battu tous les records de trade Harvard Business Press, il sest vendplus de 3,7 millions dexemplaires tramonde.

Conception dun processus reproducregroupant mise en uvre des princip18 outils.

Leurs travaux de recherche : lanalyse de 150 cas de lancement de nproduits et services dans des marchs mtures


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UNE REFLEXION QUI ABOUTIT A DEU

Loffre est similaire aux offresconcurrentes

!distinction uniquement par leprix

!guerre des prix

= ocan rouge

Le positionnement de loffre etotalement nouveau et diffr

En reconstruisant les rglessecteur.

En attnuant/liminant cecritres de valeurs et en cr

de nouveaux. En redessinant les frontire

secteur = en largissant la vers les non-clients

= ocan bleu

OCEAN ROUGE OCEAN BLEU


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Rsultat de lanalyse de 150 cas de lancement de nouveaux produits et services

Positionnement concurrentiel

Ocan Rouge Oc


11/119

Quest-ce quunocan rouge ?


12/119

Un march mture

Quest-ce quun ocan rouge ?

Pression des

entrants

potentiels

Pression des

clients

Pression des

substituants

potentiels

Pression des

fournisseurs

Comptition

entre les

concurrents


13/119

Quelle est la vision debeaucoup de dcideurs,

leur march ?


14/119

Quelles sont les messageclefs que le dcideur

senvoie lui-mme ?


15/119

Quelle est la vision de beaucoup de dcideurs, face leur march

Quelles sont les messages clefs que le dcideur senvoie lui-mme

Mon march est restreint, cloisonn Mon march est fortement concur Mes concurrents tirent les prix vers Je dois battre les concurrents Je suis oblig de baisser mes prix Je dois augmenter ma productivit Je dois aussi baisser mes marges Mes concurrents amliorent aussi le Les plus gros acteurs peuvent faire

dconomies dchelle Les plus gros mangent les petits Je suis en souffrance

Quest-ce quun ocan rouge

Je suis focalis sur mes

Concurrents !


16/119

Avec les volutions technologiques, la plupart

des produits convergent vers un produit similaire Seule la marque fait la diffrence

Quest-ce quun ocan rouge


17/119

Contre

Un exemple de cette uniformisale march US des dentifrices pour enf

Colgate Bob lEponge Crest Hello K


18/119

Qui simposera dans

cet ocan ??

QUI GAGNERA CETTE BATAILLE

Colgate Bob lEponge Crest Hello K


19/119

Quelle dmarche ont suivi les entreprises laun produit positionn dans un ocan rou

Ocan Rouge

Dmarche stratgique traditionnelle

Stratgie business selon Porter

Lobjectif : battre la concurrence grce un avantage (concurrentiel) sur elle



20/119

DISPOSER DUN AVANTAGE CONCURRENTIEL

Proposer un produit quioffre quelque chose de

mieux

(1 2 critres augments)

Cots de productioninfrieurs la

concurrence(conomies dchelles,

effet dexprience)



21/119

Course lexcellence

Course la diffrence

Etre diffrent :

Proposer unproduit qui offre

quelque chose de

mieux

Etre excellen

Etre le plusefficace de s

secteur pouproduire son o


Deux voies stratgiques possibles pour lentreprise


22/119

Course lexcellence

Etre excellen

Etre le pluefficace de s

secteur pou

produire son

Meilleure productivit que la concurrence Des prix moins chers ( offre gale)


Premire voie stratgique possible pour lentre

Q ll d h t i i l t i l


23/119

Course la diffrence

Etre diffrent :

Proposer unproduit qui offre

quelque chose demieux


Seconde voie stratgique possible pour lentreprise

Q ll d h t i i l t i l t


24/119

Quelle dmarche ont suivi les entreprises lanant unpositionn dans un ocan rouge ?

Nature de lavantage concurrentiel

March

cible F

rontlarge

Fronttroit

Fond sur la baisse des cots Fond sur la diffrence

Domination par les cots Diffrenciation

Concentration

Que retenir des stratgie gnriques selon


25/119

Fond sur la baissedes cots

Nature de lavantage concurrentiel

Fond sur ladiffrence

CourselexcellenceCo

ursela

diffr

ence

Elles sont exclusives

ou

Que retenir des stratgie gnriques selon

DiffrenciationDomination par les

cots


26/119

Htel Marignan * *13 r Du Sommerard 75005 PARIS

Htel des Carmes **5 r Carmes 75005 PARIS

Prenons un cas concret : deux htels dans le mme



27/119

Esth

tiq

ue

archite

ctur

ale

Rce

ptio

n

Taill

ede

lacha

mbr

e

Prix

Resta

uratio

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Salo

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Moyen

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haut

Mod

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ent

haut

Mod

rm

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as

Trs

bas

Haut

Bas

Mobili

er

Tailledela

salle

deba

in

Leshtels 2 toiles : un positionnement identique pour tous

1. leau

1


P t


28/119

Rservons un htel en li

Sur quel critre ungrant dhtel peut-il

jouer pour faire la

diffrence ?

Passons au concret



29/119

Esth

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archite

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Prix

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Trs

bas

Haut

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Mobili

er

Taille

dela

salle

deba

in

Le seul vritable critre pour se diffrencier :

Le prix

Une guerre des prix sans fin



30/119

Conclusion


31/119

Pour sortir de cette concurrencefrontale

Il faut changer de mode de penset rinventer lentreprise

U d t t i d t l Ht l F


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Ocan Rouge

Un cas de stratgie de rupture : les Htels F

Tourner le dos

Dceler et conq

nouveaux clienclients)

Appliquer une alinnovation-val




33/119

Les Htels Formule 1, une russite due une diffrenciation radicale de lo

Repenser loffre...

Repenser les rgles dabandon du systme

Crer de nouveaux c




34/119

Repenser loffre :

Eliminer les critres coteux : positionnement au centre-ville,esthtique architecturale, rception, salons.

Rduire certains critres coteux : restauration, salle de bainpersonnelle.

Augmenter certains critres : silence.

Crer de nouveaux critres : proximit avec les pagesdautoroutes.


Un cas de stratgie de rupture : les Htels For


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Esth

tiq

ue

archite

ctur

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Rce

ptio

n

Taill

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lacha

mbr

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Sile

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Hygin

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Qualit

du

litIne

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Moyen

Trs

haut

Mod

rme

nt

haut

Mod

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as

Trs

bas

Haut

Bas

2. Les htels Formule 1 prsentent une offre radicalement diffrente enintroduisant des critres ntant pas prise en compte dans le systme destoiles

Mobili

er

Le groupe ACCOR est sorti de la comptition frontale par une stratgie de

Ta

illede

lasalle

deba

in

g p

Le concept dInnovation Valeur


36/119

!Cots de

production

Valeur pour

lacheteur

InnovationValeur

Renforcer / crer des valeurs dusage dun fort intrt pour lutilisateur

Eliminer / Rduire les valeurs dusage dun faible intrt pour lutilisateur et coutproduire

p

Exclure descritres de

valeur existants

Renforcer descritres de

valeur existants

Attnuer descritres de

valeurs existants

Crer denouveauxcritres de

valeur

P i l t dI ti V l


37/119

Poursuivre en mme temps deux objectifs :

Se diffrencier radicalement des autres acteurs

Simplifier le produit pour diminuer les cots

Pourquoi le concept dInnovation Valeu

Le concept dinnovation valeur traduit sur le canevas strat


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Inexista

nt

Moyen

Trs

haut

Mod

rme

nt

haut

Mod

rm

entb

as

Trs

bas

Haut

Bas

Offreoc

Offreoc

liminer

rduire

Augmenter

crer

p

Pour augmenter la valeur lusage


39/119

Prise de conscience

Besoin/ Dsir

Choix/Achat

Installation/Mise en uvre

Dcouverte du produit

Utilisation

Entretien

Rparation/SAV

Mise au rebus dans la filire ad

Recyclage

Apprhender lensemble du Cycle dExprience

g g

Un 1er cas dans lhistoire : la Ford T


40/119

Premire voiture pour un large publicUn rapport valeur lusage / cots de production boulevers.

Une valeur lusage augment Une voiture adapte la qu

lpoque, Une voiture fiable.

Des cots de production dimin Une voiture simplifie, Un moteur coul en un seul b Une seule peinture

Un 1er cas dans l histoire : la Ford T


41/119

Resultats

17 Millions de

Ford T vendues

Linnovation-valeur dans les transp


42/119

Virgin Atlantics

L innovation valeur dans les transp

Exclure

Premire classe

RenforcerConfort de la classe

business

AttnuerNombre de routes

Chanes deTlvision

traditionnelles

CrerServices de

transport terrestre

Crer un ocan bleu plusieurs chemins po


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Explorer les offres alternatives :




44/119

Une offre cible

Une finalit

1 D.A.S.

Alternative 1 Alternative 2 Alternative 3 Alternative 4



Simplifier en regroupant les segments doffres ayant une mme


45/119

Loffre cible

Alternative 1

Alternative 2

Crer un ocan bleu plusieurs chemins possib


46/119

Loun

ges

Co

nnectivit

au

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au

Service

s

Rapidi

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ixRe

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exist

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Haut

Bas

Fr

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cedes

dp

arts

Choix

descla

sses

Lignes ariennes moyennes

Southwest

Voiture




47/119

Explorer les groupes stratgiques :


Reconstruire les frontires du march


48/119

leve

Tendanceslamode

faible

lefaible Prix

Prt porterde luxe

Marques achat parcorrespondance

Lignes classiques :

Lacoste, Arrow

RalphLauren

Streetwares marque

!"#$%&'

)*+,-."#/+0'

StreetwareSans marque

Marquespopulaires :Gap, H&M,

C&A

Streetwares dedesigners

RALPH LAUREN


49/119

Le meilleur de la haute coutur Un nom de designer Llgance des magasins Des tissus de haute qualit

Avec

Le meilleur des lignes classique(ex. : Lacoste)

Un look classique Un prix abordable

Ralph Lauren combine :

http://www.ralphlauren.com/product/index.jsp?productId=3067241&cp=2944332.2952468&ab=ln_nodivision_cs3_createyourownboys&parentPage=familyhttp://www.ralphlauren.com/product/index.jsp?productId=2998246&cp=2944330.2944341&ab=int_112007_Wrlclassics_shopnowseeall&parentPage=family


50/119

Explorer la chane deprescripteurs /Acheteurs /Utilisateurs

p p



51/119

Explorer le contenu motionnel / fonctionnel :

Offre tourne vers un contenu fonctionnel !contenu motionnel




52/119

Starbucks :

Un moment de dtente


Offre tourne vers un contenu fonctionnel !contenu motionn


Comment dfinissez-vous l'industrie du ca


53/119

Loisirs, un moment de dtente Plaisir, Interaction sociale

Emball Caf prt lem

Caf achet da

restaurant

A la mode

Source de cafine

Consomm comme boisson,accompagn dun lger encas(biscuit, chocolat)



54/119

Starbucks :

Vendre un moment dedtente


Offre tourne vers un contenu fonctionnel !contenu motionn

p p



55/119


Offre tourne vers un contenu fonctionnel !contenu

motionnel

p p



56/119

Loffre cibleExplorer les offres complmentaires : Sregroupantles segmentsdoffres comp

Offrecomplmentaire 1

Offrecomplmentaire 2



57/119

Explorer les offres complmentaires

E l l ff l t i



58/119

Explorer les offres complmentaires

le radiateur mural revisit par lentreprise italienne Scirocco

E l l t j ti d d t d i



59/119

Explorer le temps par projection des grandes tendances soci

Des chemins possibles loutil des 6 pist


60/119

Les grandes tendances dusecteur

Les produits et servicescomplmentaires

Influenceurs/acheteurs/utilisateurs

Les alternatives loffre

Les groupes stratgiques dusecteur

Exploration du contenufonctionnel et motionnel de

loffreNouvelle

courbe devaleur

La mthode des 6 pistespermet dexplorer lenvironnement de lo

Q ll it ti id l t ?

Dans le cas de la cration dun ocan ble


61/119

Quelle situation idale a t cre ?

Je rponds une nouvelle demandepour des nouveaux clients,

Mon march prsente de forts volumes, Je vis dans un march sans concurrent, Je suis le premier entrant,

Mes concurrents sont bloqus et ne

peuvent entrer facilement sur cemarch.

Je suis focalis sur lesutilisateurs et le cycledusage de mon offre

Quelle est la vision de beaucoup de dcideurs, face leur march

Quelles sont les messages clefs que le dcideur senvoie lui-mme

Caractrisons mieux cet ocan bleu


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Un espace stratgique nouveau, inconnu et nonprospect, simplifiant plusieurs espacesstratgiques;

Un groupe de personnes, dacteurs, avec desdsirs, des rves communs qui ne sont pasassouvis par les produits actuels;

Un groupe de personnes ne se reconnaissant pasdans les caractristiques des produits actuels.

Ce sont les non-clients des produits ou services ac

Se tourner vers les non-clients :


63/119

Le march de loffre actuelle

Les non-clients imminents :Ils nachtent que rarement, en attendantde trouver mieux, ne se sentent pas clients etpourraient vous quitter trs facilement pourautre chose.

Les non-clientsinexplors :Ils nachtent pas. Ils situs sur des march

loigns. Leur motivade non-achat conceloffre cible nest paconnue.

Les non-clients anti:Ils nachtent pas et ont consciemmencontre loffre cible.

Aller au del de la demande existante et connue

La finalit de la stratgie ocan bleu


64/119

Les non-clients imminents

Les non-clients

inexplors

Les non-clients anti

Aller au del de la demande existante et connue

pour prospecter un espace stratgique incontest

Le march de loffre actuelle

Valeur perue par lutilisateur Une donne externe lentreprise

La grille danalyse des positionnements concurre


65/119

Fronti

reef

ficien

te

Zone non-viable

Cots de production

p p

Zone de progrs

Une donne interne lentreprise

p

La grille danalyse des positionnements concurreValeur perue par lutilisateur


66/119

Frontir

eeffic

iente

Zone non-viable

Se diffrencier des concurrents par linnovation

Cots de productio

La grille danalyse des positionnements concurreValeur perue par lutilisateur


67/119

Fronti

reeff

icien

te

Zone non-viable

Se diffrencier par lamlioration de la productivit

Cots de productio

Les orientations stratgiques traditionnellesValeur perue par lutilisateur


68/119

Fronti

reeff

icien

te

Zone non-viable

Diffrenciation /haut de gamme

Cots de productio

Valeur perue par lutilisateur

Les orientations stratgiques traditionnelle


69/119

Fronti

reeff

icien

te

Zone non-viable

Cots de productio

Stratgie Low cost


Les orientations stratgiques traditionnelles


70/119

Fronti

reeff

icien

te

Zone non-viable

Cots de productio

Des ratios Valeur perue / Cots similaires


Oprer un saut de valeur, tant pour lacheteur que pour le


71/119

Zone des rupturesstratgiques

Fronti

reeff

icien

te

Zone non-viable

Cots de productio


Ocans bleus et ocans rouges


72/119

Fronti

reeff

icien

te

Zone non-viable

Cots de productio


Pour crer ce saut de valeur Il faut sortir du


73/119


Fronti

reeff

icien

te

Zone non-viable

Cots de productio

Du concept thorique un rsultat conc


74/119

Reconstruire la dfinition mme du produit,

Construire de nouvelles rgles et frontires de son march.


Crer une rupture stratgique : le concept dinnovation


75/119


Fronti

reeff

icien

te

Zone non-viable

Cots de productio

Applique le concept dInnovation Vale


76/119

!Cots de

production

Valeur pour

lutilisateur

InnovationValeur

Quels critres accepts

sans rflexion par lesacteurs du secteurs

peuvent tre exclus ?

Quels critres peuventtre renforcs bien au-

del du niveau jugnormal dans le

secteur ?

Quels critres peuvent

tre attnus parrapport au niveau jugnormal dans le secteur

Quels critres jusque-lngligs par le secteur

peuvent tre crs ?

La matrice EARC : le principal outil pour crrupture stratgique


77/119

p g q

Quels critres accepts sansrflexion par les acteurs du

secteurs peuvent tre exclus ?

Quels critres peuvent trerenforcs bien au-del duniveau jug normal dans le

secteur ?

Quels critres peuvent treattnus par rapport au niveaujug normal dans le secteur

Quels critres jusque-l ngligspar le secteur peuvent tre

crs ?

Cots

Valeur


Rajoutons une nouvelle dimension : la typologie d


78/119

Zone desrupturesstratgiques

Cots de production

!des typologies des utilisateurs

Se tourner vers les non clie

En rsum, la Stratgie Ocan Bleu, c


79/119

Crer une stratgie de rupture parle concept dinnovation-valeur

Simplifieren regroupantlsegmentsdoffres ayant mme finalit

tre en comptition dans le Crer un espace de marc

Comment se comporte lentreprise dans chacun de ce


80/119

tre en comptition dans lemarch existant

Dpasser la concurrence Exploiter la demande

existante Faire un choix obligatoire

entre se focaliser sur la valeurdu produit ou les cots deproduction

Aligner l'ensemble desactivits d'une entrepriseavec son choix stratgique

de diffrenciation ou derecherche du faible cot

Crer un espace de marcincontest

Rendre la comptition horde propos

Crer et capturer unenouvelle demande Briser le compromis entre la

valeur du produit et les code production

Aligner l'ensemble desactivits d'une entreprise

avec la poursuite de ladiffrenciation et de larecherche de la diminutiodes cots

Donnons-nous comme stratgieVivre dans un ocan bleu


81/119

Comment faire ?

Notre stratgie : crer un ocan bleu


82/119

Raliser un saut de march Crer un saut de valeur

" Dpasser les frontires

" Les remodeler son avanta

La stratgie ocan bleu,cest

Les guidelines de la stratgie Ocan b


83/119

Pour atteindrelocan bleu

Structurer notre rflexionde principes directeurs

Quels principes stratgiques sont alors mis en


84/119

Par rapport Ocan rouge Ocan bleu

votre secteur dactivit Je me focalise sur mes rivauxJe regarde et me tourne versalternatives permettant dat

mme finalit que mon offre

votre groupe stratgiqueJe me concentre sur ma positionstratgique au sein du groupe

Je regarde vers lensemble dgroupes stratgiques

la force de ngociation de vosclients

Je me focalise sur la faon de mieuxservir les clients actuels

Je redfinis les groupes de c

la porte de votre offre Je me focalise sur le produit lui-mmeJe recherche des offrescomplmentaires mon produit

Aux caractristiques fonctionnelles

et motionnelles de votre offreJe me focalise sur lamlioration du prix

Je repense les standards de

secteur

ladaptation dans le temps delindustrie laquelle vous appartenez

Je me focalise sur les tendancesexternes

Je participe la conceptionnouvelles tendances

De lanalyse des 150 cas la cration dun proc


85/119

Une analyse des cas de cration docans bleus depuis la Ford T

Extraction de principes, thories et outils

Processus dexploration stratgique, cratif, efficient et reproducti

Aujourdhui, des processus la disposition de len


86/119

LiPhone dApple


87/119

Que doit-on retenir de la Keyprsentant liPhone ?


88/119

prsentant l iPhone ?

Three things

Que doit-on retenir de la Keynote prsentant liP


89/119

Revolutionnary

Three things,

one device

It changed all theindustry

Breakthrough

Tlphone portable

Un exemple de rfrence : liPhone d


90/119

Lecteur musiquemobile

Palm (PDA)= Moyen de navigationinternet

iPhone

Se focaliser sur la Big Picture et non les chiffres :



91/119

Une convergence de nombreux produits de consommation : usage mob

Se focaliser sur lensemble des tendances :

U d di t d w b



92/119

Une convergence des mdias et du web

II. Une analyse du cycle dusage :

Un exemple de rfrence : liPhone


93/119

De nombreux consommateurs ont dans leur poche ont dans leur poche efont lusage simultan :

Dun tlphone cellulaire

Dun baladeur MP3

Dun BlackBerry

liPhone dApple


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Tlphonie mobile

Rception/envoi SMS

Ecoute musique MP3 Achat musique

Prise de photos, lecture de vidos Usage web Applications

Un exemple de rfrence : liPhone quand Samsung vend des produits, Apple nous vend un style de vie

Daniel Ichbiah le Nouvel Observateur


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APPLE : un style de vie numrique :

Une exprience dun tlphone mobile desergonomique, simple et fun dutilisation

Daniel Ichbiah, le Nouvel Observateur

iPhone : quelle matrice EARC ?


96/119

Exclure

Difficult taper un message avec le

clavier

Menu droulant la navigation

difficile

Attnuer

Transport de plusieurs dispositifs

(tlphone+MP3+PDA)

Ncessit de se connecter

obligatoirement un PC

Difficult utiliser linterface

Renforcer

Interface et navigation

Mmoire pour disposer de plus de

musique

Applications et jeux

Communication internet sans fil

Crer

Dispositif pour tlcharger directement

de la musique

Interface simple dutilisation, intuitive,

sans ncessit dun manuel

Pictogrammes aisment

comprhensibles

Cots

Valeur

Impact de liPhone dans les rsultats dA


97/119

Mars 2009 :

1,7 millions diPhones vendus, 25 000 applications tlcharges depuis lApple

Octobre 2009 :

Augmentation des profits dApple de 47 %.

Apple a vendu 7,1 millions diPhones en un seul

.

Un modle conomique rvolutionnant Apple :

30 % des revenus dApple proviennent dsorma

. Une nouvelle tendance est cre :

Lopportunit pour des dveloppeurs de crer eapplications

Une nouvelle offre, avec une nouvelle courbe de valeur prochede celle de liPhone et pourtant

Un processus cratif


98/119

Exclure

Tlphone,SMS.

Attnuer

Renforcer

Taille de lcran,Volume mmoire,Usage lecture vido, musiqueet livre.

Crer

LiPad des prescripteurs et


99/119

Pas dinnovation cest un iPhone agrandi

Ca ne marchera pas

L iPad des prescripteurs etconcurrents dubitatifs

Un peu dhistoire


100/119

Le concept de liPad a t crcelui de liPhone, mais a t lan

Lors dun processus ocan nombreuses ides de projevoir le jour. On peut en gard

plusieurs, tals dans le tem

Un autre exemple : Airbus A380


101/119

La piste retenue : explorer les tenmarch du transport arien :

50 % du trafic arien concentroutes ariennes,

une augmentation du trafic pquelque cinq pour cent par aprochaines annes = x 3,

Des capacits daccueil des adifficilement amliorables.

Un autre exemple : Airbus A380


102/119

Airbus A380


103/119

Un nouveau segment de march cr :

470-840 passagers sur 15 000 km.

= un nouvel espace stratgique

Les concurrents ne croient pas la viabilit de loffre et de sonpositionnement

Cots lentre du second entrant

trop importants.

seul avion de cette catgorie.

Augmentation du nombre de passagers, Augmentation de la scurit,

Redondance des systmes,

Airbus A380


104/119

Nouveaux matriaux Amlioration du circ Commandes de vol

y Augmentation de lefficience du cock Scurit au sol, Amlioration de la rsistance de lapp

Diminution des cots dexploitation :

Seulement deux pilotes, Diminution du besoin en formation, Rduire la consommation :

Racteurs moins gourmands, Rduction du poids,

Cot dexploitation/sige rvolutionnairementdiminu.

Trs

haut

Airbus A380


105/119

Nombr

ede

membr

es

dq

uipa

geactif

Prix

de

xplo

itatio

npa

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Prix

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Mod

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Haut

Bas

Espa

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La friteuse sans huile ActifryExemple

Les success stories


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Comprendre les causes de rejets des non-clients dune friteusestandard :

La friteuse sans huile Actifry


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Lhuile bouillante, dangereuse, peut provoquer des accidents graves;

Lhuile doit tre stocke entre 2 utilisations;

Il faut disposer de 2 huiles diffrentes si lon cuit des beignets; La cuisson gnre une mauvaise odeur dhuile;

Lhuile brle est cancrigne;

Trop de lipides est mauvais la sant;

Lhuile usage est difficile recycler.

!Lhuileconstitue le frein lutilisation dune friteuse

La friteuse sans huile Actifry


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Les critres liminer ou rduire : Dangerosit, Gestion / recyclage huile,

Les critres augmenter ou crer : dittique, Simplicit de la mise en uvre, Cuisson saine.

!Dispersion dune cuillre dhuile sur levapeur avec les 5 dernires minutehaute temprature.

Loffre

Linfra-structure

ncessaire

Les types declients qui

La viabilitfinancire de

La dfinition du business model

Intgrer une offre ocan bleu dans un modle conomique


109/119

Segments d

Structures de cots

Proposition devaleurs

Activits clefs Relations avec lesclients

Canaux de distribution

Partenaires Clefs

Flux de revenus

Ressources clefs

produitencessaire

saproduction

cette offreest destine

cetteproduction

Le Business Model Canvas :

Oca

Un langage commun : les valeurs proposes aux utilisat


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Segments declients

Structure de cots

Proposition devaleurs

Activits clefs Relations avec lesclients

Canaux dedistribution

PartenairesClefs

Flux de revenus

Ressourcesclefs

Business Model Canvas

Augm

enter

rduire


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Conclusion

La stratgie ocan Bleu : concevoir un produit en se focalisant


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Je me tourne vers les non-clients, Je comprends le cycle

dexprience de lutilisateur, Je comprends les frustrations et

attentes des non-clients, Jexplore les offres alternative, Jexplore les offres

complmentaires, Japprhende les tendances

socitales Je recherche des similitudes entre

tous ces diffrents segments.

Je conois une offre avecune nouvelle courbe devaleur en intgrant lescritres gnrant cessimilitudes ou des critresde valeur radicalementnouveaux.

Jaugmente le fun et lasimplicit dutilisation afinde maximiser ladhsion

Je recherche et acquieles technologiesncessaires la cratde cette offre

Pour nous, le design, cest tenter darriver au maximum avec le strictminimum

Jonathan IVE, Responsable Design APP

Simplifier est au cur de notre rflexion


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Simplifier le produit pourdiminuer les cots

Simplifier la segmentationdu march

1.

Achat

2.

Mise enoeuvre

3.

Utilisation

4.

Services etproduits

complment-aires

5.

Maintenance

6.

Fin de vie

Rendre simple lusage du produit


114/119

Questions / Rponses

Onopia

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Peter Keates

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INNOVATIONPRODUITS & SERVICEBUSINESS MODELEXPERIENCE CLIENT

" Innovation" Business Models


116/119

" Value Proposition

" Exprience Client" Etude des besoins

clients

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Onopia regroupe les comptences complmentaires de 15 consultants en De

Thinking Crativit Innovation de Business Model Design dExprience Clien


117/119

Thinking, Crativit, Innovation de Business Model, Design d Exprience Clien

Anthropologie, Stratgie Ocan Bleu.

Nous proposons deux formes dintervention : laccompagnement & la formatio

Quelques exemples dinterventions :

Cration dun nouveau produit et service innovant,

Etude des besoins client / march, Formation de collaborateurs linnovation de business models, au design

la crativit, Accompagnement du CODIR de grands groupes dans la rflexion et la red

nouveaux Business Models / Offres,

Design dexprience client, Dfinition de scnarios externes risquant de modifier le futur dune entrepr

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