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Mémoire de fin d’études pour l’obtention du Diplôme de Licence
en gestion des entreprises et des administrations
Présenté et soutenu par : SSSSSSSSAAAAAAAAIIIIIIIIDDDDDDDDYYYYYYYY VVVVVVVVoooooooollllllllaaaaaaaannnnnnnnjjjjjjjjaaaaaaaarrrrrrrraaaaaaaa LLLLLLLLaaaaaaaauuuuuuuurrrrrrrriiiiiiiiaaaaaaaa jjjjjjjjaaaaaaaassssssssmmmmmmmmiiiiiiiinnnnnnnneeeeeeee Option : CCoommmmeerrccee IInntteerrnnaattiioonnaall
NNuumméérroo ddee ssoouutteennaannccee :: 991155
DDaattee ddee ssoouutteennaannccee :: 02 mars 2011
REPOBLIKAN’I MADAGASIKARA Fitiavana – Tanindrazana - Fandrosoana
_______________ Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la
Recherche Scientifique MESupReS
_______________ Université de Mahajanga
UMG
_______________ Institut Universitaire de Gestion et de
Management IUGM
Opportunité de mise en place Opportunité de mise en place Opportunité de mise en place Opportunité de mise en place d’un Centre de Santé à Mahajangad’un Centre de Santé à Mahajangad’un Centre de Santé à Mahajangad’un Centre de Santé à Mahajanga Cas du Cabinet Médical AINACas du Cabinet Médical AINACas du Cabinet Médical AINACas du Cabinet Médical AINA
Institut Universitaire de Gestion et de Management
Université de Mahajanga
Cabinet Médical AINA
Encadreur Professionnel : Madame ANDRIANAIVO Hasina
Directeur du Cabinet Médical AINA
Président du jury : RAMAHALITSIROFO Haja
Examinateur : ZARAMODY Marie Alphonsine
Encadreur Académique : Monsieur FAHARANO Marcel
Enseignant à l’I.U.G.M.
PPPPPPPPrrrrrrrroooooooommmmmmmmoooooooottttttttiiiiiiiioooooooonnnnnnnn MMMMMMMMEEEEEEEENNNNNNNNDDDDDDDDRRRRRRRRIIIIIIIIKKKKKKKKAAAAAAAA
Mémoire de fin d’études pour l’obtention du Diplôme de Licence
en gestion des entreprises et des administrations
Présenté et soutenu par : SAIDY Volanjara Lauria JasmineSAIDY Volanjara Lauria JasmineSAIDY Volanjara Lauria JasmineSAIDY Volanjara Lauria Jasmine Option : CCoommmmeerrccee IInntteerrnnaattiioonnaall
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DDaattee ddee ssoouutteennaannccee :: 02 mars 2011
REPOBLIKAN’I MADAGASIKARA Fitiavana – Tanindrazana - Fandrosoana
_______________ Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la
Recherche Scientifique MESupReS
_______________ Université de Mahajanga
UMG
_______________ Institut Universitaire de Gestion et de
Management IUGM
Opportunité de mise en place Opportunité de mise en place Opportunité de mise en place Opportunité de mise en place d’un Centre de Santé à Mahajangad’un Centre de Santé à Mahajangad’un Centre de Santé à Mahajangad’un Centre de Santé à Mahajanga Cas du Cabinet Médical AINACas du Cabinet Médical AINACas du Cabinet Médical AINACas du Cabinet Médical AINA
Institut Universitaire de Gestion et de Management
Université de Mahajanga
Cabinet Médical AINA
Encadreur Professionnel : Madame ANDRIANAIVO Hasina
Directeur du Cabinet Médical AINA
Président du jury : RAMAHALITSIROFO Haja
Examinateur : ZARAMODY Marie Alphonsine
Encadreur Académique : Monsieur FAHARANO Marcel
Enseignant à l’I.U.G.M.
PPPPPPPPrrrrrrrroooooooommmmmmmmoooooooottttttttiiiiiiiioooooooonnnnnnnn MMMMMMMMEEEEEEEENNNNNNNNDDDDDDDDRRRRRRRRIIIIIIIIKKKKKKKKAAAAAAAA
i
REMERCIEMENTS
Nous tenons à exprimer nos vifs remerciements au Professeur RABESA
Zafera Antoine, Président de l’Université de Mahajanga, pour sa bienveillance.
Que Monsieur RAKOTOZARIVELO Philipien, Directeur de l’Institut
Universitaire de Gestion et de Management soit assuré de notre profonde
gratitude.
Que Monsieur FAHARANO Marcel, Enseignant à l’IUGM et Encadreur
Académique, Madame ANDRIANAIVO RAZAFIMBOLA Hasina H. Encadreur
Professionnel soient assurés de notre reconnaissance et vifs remerciements pour
leur encadrement, le partage des expériences et précieux conseils dont ils ont fait
preuves.
Nous tenons aussi à témoigner nos reconnaissances :
− au Docteur ANDRIANAIVO Fanjambolatiana F. ;
− au Docteur RANDRIAMIALY Jean Dominique ;
− à Monsieur RAZANAJATOVO Satanirina, et ;
− à Monsieur RAJAONARIVELO Mamy Nirina.
Monsieur ANDRIANOEL Jeannot Marc et sa famille, soient témoignés de
notre cordiale reconnaissance pour leurs soutient morale et leur précieuses
recommandations et surtout mon petit ami pour son dévouement si particulier
pour la réalisation de ce mémoire.
Nos remerciements à tout le corps enseignant de l’IUGM et au personnel du
Cabinet Médical AINA.
Nous tenons à remercier ma famille pour son soutien financier, depuis le
commencement jusqu’au terme de ce mémoire.
Nous tenons aussi à adresser nos remerciements à toute personne qui était
près de moi le long de la période de stage et durant la rédaction.
ii
RESUME
Une formation sanitaire privée nouvellement crée, sis à Antanimasaja, le
Cabinet Médical Aina exerce ses prestations médicales à pleine capacité. Cette
formation sanitaire fonctionne à la base de son propre laboratoire fondé sur une
approche par les examens cliniques appuyés par des analyses biologiques. Au
constat de la progression considérable du nombre de patients, une opportunité de
restructuration du Cabinet Médical en Centre de Santé pourrai à priori et dores et
déjà être envisagée. Se faisant nous optons pour l’approche thématique comme
méthodologie d’analyse et coiffé par l’analyse SWOT, le modèle PESTEL et
l’analyse SONCAS.
Mots-clés : formation sanitaire, restructuration, marketing,
ABSTRACT
A new sanitary training currently creates to Antanimasaja; the ‘Cabinet
Medical Aina practice his medical act in full capacity. The main functions of this
sanitary training are based on the laboratory of CM Aina which founded to
approach via clinic test pushed by biological analysis. According to patient
number’s increasing, the opportunity of C.M Aina extension could be perfectly ant
actually envisaged. So that, we opted for thematic approach as types of analysis
methodology, for more SWOT test, PESTEL and SONCAS‘s study.
Keywords: sanitary training, extension, marketing
iii
LISTE DES ABREVIATIONS, ACRONYMES ET SIGLES
AFNOR Agence Françaises de la Normalisation
AIRMAD Air Madagascar
AQUALMA Aquaculture de la Mahajamba
ARO Assurance – Réassurance – Omnibranche
BFV-SG Banky Fampandrosoana ny Varotra – Société Générale
BMOI Banque Malgache de l’Océan Indien
BNI-CA Bankin’Ny Indostria – Crédit Agricole
C.H.D. Centre Hospitalier du District
C.H.R.R. Centre Hospitalier de Référence des Régions
C.H.U. Centre Hospitalier Universitaire
C.S.B. Centre de Santé de Base
CM Cabinet Médical
COTONA Cotonnière d’Antsirabe
CROM Conseil Régionale de l’Ordre des Médecins
CS Centre de Santé
ECG ElectroCardioGramme
EEG ElectroEncéphaloGramme
FFOM Force – Faiblesse – Opportunité – Menace
GTZ Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit
I.E.C. Information – Education – Communication
IOSTM Institut d’Odonto-Stomatologie Tropicale de Madagascar
IPM Institut Pasteur de Madagascar
ISO International Standardization Organization
IUGM Institut Universitaire de Gestion et de Management
JO Journal Officiel
iv
LADIMEB Laboratoire de Diagnostic Médical et Biologique
MADAUTO Madagascar Automobile
MicroCred Microfinance de Crédit
MinSan Ministère de la Santé
ONM Ordre National des Médecins
OTIV Ombona Tahiry Ifampisamborana Vola
P.F Planning Familial/Planification Familiale
PESTEL Politique, Economique, Socioculturel, Technologique, Ecologique et
Légal
SICAM Société Industrielle de Concession Automobile de Madagascar
SIDA Syndrome d’Immuno-Déficience Acquise
SMIM Service Médical Interentreprises de Mahajanga
SMQ Système de Management de la Qualité
SONCAS Sécurité – Orgueil – Nouvauté – Confort – Argent – Sympathie
SWOT Strengh – Weakness – Opprtunity – Threat
v
GLOSSAIRE
Aromathérapie : Traitement par les huiles essentielles végétales.
Cytopathologie : Partie de la biologie qui étudie la structure et les fonctions de la
cellule.
Hématologie : Spécialité médicale qui étudie le sang, les organes
hématopoïétiques et leurs affections.
Immunologie : Partie de la biologie et de la médecine qui étudie les phénomènes
d'immunité.
Marketing : Ensemble des actions coordonnées (étude de marché, publicité,
promotion sur le lieu de vente, stimulation du personnel de vente, recherche de
nouveaux produits) qui concourent au développement des ventes d'un produit ou
d'un service.
Microbiologie : Ensemble des disciplines biologiques (bactériologie, mycologie,
virologie et parasitologie) qui s'occupent de tous les micro-organismes.
Phytothérapie : Traitement des maladies par les plantes.
vi
LISTE DES TABLEAUX
Tableau I : Analyse PESTEL avec les 5 Forces de Porter 32-33
vii
LISTE DES FIGURES
Figure n°1 : Organigramme du Cabinet Médical Aina 5
Figure n°2 : Répartition des cabinets médicaux à Mahajanga 18
Figure n°3 : Statistique sur la notoriété du cabinet médical Aina 20
Figure n°4 : Modèle SWOT 22
Figure n°5 : Facteur Clé du Succès 46
viii
SOMMAIRE
Remerciements........................................................................................................................................i
Résumé................................................................................................................................................... ii
Abréviation, acronymes et sigles ...................................................................................................... iii
Glossaire ................................................................................................................................................ v
Liste des tableaux ................................................................................................................................ vi
Liste des figures.................................................................................................................................. vii
INTRODUCTION ............................................................................................................... 1
PREMIERE PARTIE : CABINET MEDICAL AINA
1.1. PRESENTATION GENERALE DU CM AINA ...................................................................... 2
1.2. POLITIQUE DU CM AINA ................................................................................................ 9
1.3. MATERIELS ET METHODOLOGIE .................................................................................... 11
DEUXIEME PARTIE : ANALYSES ET RESULTATS
2.1. DIAGNOSTIC SOMMAIRE................................................................................................ 15
2.2. RESULTATS DE LA PROSPECTION.................................................................................... 16
2.3. ANALYSES ..................................................................................................................... 19
TROISIEME PARTIE : DISCUSSIONS ET SUGGESTIONS
3.1. DISCUSSIONS ................................................................................................................ 36
3.2. SUGGESTIONS ................................................................................................................ 42
3.3. RECOMMANDATIONS .................................................................................................... 45
Conclusion......................................................................................................................... 48
Bibliographie
Annexes
1
INTRODUCTION
Aujourd’hui les entreprises sont sans cesse confrontées à la question de leur
développement et de leur environnement. Pendant longtemps, l’analyse de
l’environnement, caractérisée par une certaine stabilité durant les Trente Glorieuses,
a été mineure. Il s’agissait alors de mettre en évidence les activités les plus
prometteuses ainsi que les facteurs de compétitivité les plus pertinents. L’entreprise
devait ensuite s’adapter à ces conditions pour assurer son développement.
La version en vigueur d’ISO 9001 datée de 2008, entend l’amélioration
continue qui exige des mesures et enregistrements de la performance à tous les
niveaux utiles ainsi que d'engagement d'actions de progrès efficaces.
Notre thème est délimité par la problématique actuelle qui est de déterminer
l’intérêt de la restructuration du Cabinet Médicale en Centre de Santé. En
considérant cette problématique, nous nous permettons de poser quelques tandems
sur la capacité du C.M. à remplir ses fonctions de futur C.S. et aussi de se demander
si la population intercepte la valeur que tiennent les analyses biologique durant leurs
traitements.
Etant fait l’objectif principal de ce sujet d’analyse est de mettre à jour les
données éventuelles nécessaire à la faisabilité du perspective et de relater les point
focaux du domaine d’activité. Ce qui forme l’objet de notre thème : ‘’Opportunité de
mise en place d’un Centre de Santé à Mahajanga. ‘’
Pour mener à bien ce mémoire, il suivra le plan suivant, rédigé selon la norme
IMRED en référence à la directive de la norme AFNOR 41006 :
- tout d'abord matériels et méthodes ;
- ensuite les résultats ;
- enfin les recommandations et les discussions.
2
PRESENTATION DU CABINET MEDICAL AINA
Cette première partie reflète : ∗ Présentation générale du Cabinet Médical AINA ; ∗ Constitution du Cabinet Médical AINA, et ; ∗ Matériels et Méthodologie.
3
PARTIE I : CADRE D’ETUDE
CABINET MEDICAL AINA
1.1. PRESENTATION GENERALE DU CM AINA
1.1.1. Historique et cadre juridique
1.1.1.1. Historique
Au terme d’une concertation entre médecin généralistes et spécialistes en
biologie et biochimie exerçant à Antananarivo et à Mahajanga, le projet de mise en
place d’un Cabinet Médical a été lancé.
Sous l’autorisation du CROM/ONM, en juin 2010, le projet CM Aina à été créé
par un Docteur en médecine, biologiste et biochimiste, Docteur en Sciences
Biomédicales, qui est le fondateur dudit cabinet. Equipé de matériels de laboratoire
et de petite chirurgie. Le CM souhaite fournir des prestations de haute qualité, fiables
et rapides, à des conditions concurrentielle et profitable dans l’intérêt du patient.
La philosophie du fondateur réside dans le fait que la base de tout traitement
du CM s’appuie sur les examens cliniques attestés par des analyses biologiques.
Le CM déploie ses activités dans le site d’Antanimasaja, en face Ecole primaire
Ste Thérèse. Depuis l’ouverture de la formation sanitaire, le nombre des patients est
en croissance considérable. D’autant plus que le contexte actuel coïncide avec les
objectifs du Ministère de la santé, préconisant une offre de service de qualité
répondant aux attentes et besoins des patients sis à Mahajanga, accessibilité aux soins
de qualité, mais également aux objectifs du Millénaire selon la politique nationale de
santé à Madagascar.
Visant à traduire la qualité de ses prestations dans un processus
d’amélioration continue, le CM met en œuvre un système de management de qualité
(SMQ), respectant les normes d’ISO 15189 et 17025.
4
1.1.1.2. Cadre juridique
Etant donné que le Cabinet cible a comme clients les sociétés ou organisations
publiques et privées de Mahajanga, il envisage d’adopter le concept d’affiliations des
chefs d’entreprises en son sein.
Par ailleurs, il a été stipulé dans le chapitre premier portant la mention
création des services médicaux d’entreprise sur l’organisation et fonctionnement de
la médecine d’entreprise, art. 17 tous les établissements visés à l’article premier du
présent texte sont tenus d’adhérer à un service médical interentreprises, ou
éventuellement de participer à sa création, lorsqu’ils sont situés dans un rayon de
trente kilomètres d’un service médical existant, ou de la localité où l’emploi de
travailleurs rend nécessaire la création d’un tel service.
Il a été aussi décrété dans l’article 1 des dispositions générales, Arrêté 2806.
Organisant la médecine d'entreprise, en date du 08-07-1968 : tout établissement
publique ou privé exerçant une activité de quelque nature que ce soit et employant
un ou plusieurs travailleurs salariés, tels que ceux-ci sont définis par le Code du
travail, est tenu de leur assurer les mesures médicales fixées par la loi n° 64019 du 11
décembre 1964, dans les conditions déterminées par le présent texte.
Portant Code d’hygiène, de sécurité et de l’environnement du travail (J.O. n°
2337 du 4.12.1995, p. 3670) sur le champ d’application, l’article premier est soumise
aux dispositions du présent code, toute personne physique ou morale, quelle que soit
la nature de ses activités, notamment les manufactures, fabriques, usines, carrières,
mines, chantiers, laboratoires, cuisines, caves et chais, magasins, entrepôts, bureaux,
installations de chargement et de déchargement, installation de traitement de
produits, salles de spectacles et tout autre établissement où sont employés des
travailleurs au sens de l’article premier de code du travail.
De même, dans l’arrêté n° 2806 du 08 juillet 1968 organisant la médecine
d’entreprise (J.O n° 598 du 13.7.68, p. 1464) sur les dispositions générales 6 art. 3 pour
5
l’application du présent texte, il y a lieu d’entendre par entreprise ou établissement,
les entreprises et établissements tels que définis par l’arrêté 421 du 26 janvier 1968
pris pour l’application de l’article 107 du Code du travail.
1.1.2. Organisation du CM
1.1.2.1. Organigramme
Actuellement, l’organigramme du CM Aina est composé :
− d’une Direction générale ;
− d’un Comité technique, et ;
− les Médecins respectifs.
Figure n° 1 : Organigramme du CM AINA
Source : CM Aina, Janvier 2010.
SERVICE TECHNIQUE
Sécurité / Assurance qualité /
Méthodologie / Equipement
SERVICE COMMERCIAL
Partenariat
SERVICE COMPTABILITE
ENCADREMENT
Stage étudiant
CONSULTATION
PETITE CHIRURGIE
PHYTOTHERAPIE
AROMATHERAPIE
BIOLOGIE MEDICALE
Biochimie / Hématologie
Immunologie / Microbiologie
CYTOPATHOLOGIE
Comité Technique DIRECTION
6
1.1.2.2. Tâches Respectives
La direction du C.M. Aina est chargée de planifier, d’organiser, de diriger et
de contrôler l’organisme sanitaire qu’est le Cabinet Médical AINA. Il en va de sa
responsabilité aussi d’assurer la transparence des actes médicales, de maintenir le
centre dans un environnement apaisant.
Le comité technique est composé de conseillers tels que :
− un conseiller juridique et contentieux ;
− un conseiller technique, et ;
− un conseiller médical et technique.
Le Service technique relate les donnés adéquates pour atteindre un certain
niveau d’assurance qualité au niveau du C.M. et de déterminer les équipements
nécessaires pour une amélioration continue. Il se doit de garantir la sécurité des
activités au sein du C.M. et de dresser les méthodologies de travail du centre.
Le Service commercial assure le lien entre les partenaires et le centre. Par la
suite, il est chargé d’entretenir les relations entre le centre, ses fournisseurs et ses
clients. Ce service doit aussi assurer le système de suivi auprès des clients, d’étudier
l’aspect marketing du centre pour mieux cerner le marché visé.
Le Service comptabilité est tenu d’entretenir la comptabilité du C.M, pour
ensuite dresser les résultats opérationnels mensuellement. De même, il est dans
l’obligation de garder la clarté sur ces comptes pour un éventuel audit des autorités
de santé.
Les médecins sont chargés d’offrir les meilleurs soins aux patients, suivant les
besoins et attentes.
7
Le service encadrement assure la formation du personnel et stagiaire du centre
afin qu’ils puissent se fondre dans l’environnement professionnel du centre. Il dirige
et fait une évaluation complète sur les pratiques des stagiaires.
1.1.3. Profession médicale
1.1.3.1. Manuel de procédure d’ouverture
Dans le cadre de la promotion du partenariat public et privé (PPP) pour le
ministère de la santé, il est indéniable que le secteur médical privé et libéral détient
une place importante.
Globalement, les établissements sanitaires privés sont, soit confessionnels,
gérés par les congrégations religieuses catholiques, protestantes, adventistes ou
autres, soit laïc qui est le cas du C.M. Aina.
Selon leurs missions, ressources et capacités techniques, ils se répartissent en
cliniques médicales ou médico-chirurgicales, en dispensaires ou en infirmeries. Les
organisations sanitaires d’entreprises ou interentreprises collaborent en synergie et
en complémentarité avec le Ministère de la Santé dans la mise en œuvre des
stratégies sanitaires, travaillant sous la tutelle du Ministère de Travail. Soucieux
d’élargir la couverture sanitaire du pays, le service privé et libéral ne cesse d’adresser
des demandes d’ouverture de formations sanitaires.
D’où la raison de l’élaboration de ce manuel afin de faciliter l’ouverture des
établissements et des centre de santés privés.
1.1.3.2. Exercice de la profession médicale
Arrêté du 10 Décembre 1896, Décret du 17 Aout 1896. Arrêté du 07 Février
1915 prescrivant la tenue de registre aux médecins libres, ayant obtenu l’autorisation
d’ouvrir une maison de santé selon le Code de Déontologie article 66 et 67. Le C.M.
8
AINA, grâce à une autorisation d’ouverture obtenue par le CROM/ONM a pu
exercer en tant que CM Individuel au mois de Juin 2010.
1.1.4. Charte du CM Aina
1.1.4.1. Missions
Dans son statut d’organisme sanitaire, le C.M. a pour missions de prendre en
charge le bien être des patients. Par ailleurs, le C.M. doit :
− Prendre les patients en consultation et effectuer les analyses biologiques si besoin
est ;
− Répondre aux besoins des services médicaux pour les analyses de base ;
− Assurer une qualité maximale des prestations, et ;
− Maintenir et développer les analyses nécessaires et collaborer avec les services
médicaux pour confirmation des diagnostics.
1.1.4.2. Spécificité
En tant qu’organisme sanitaire, le C.M. Aina vise :
− la qualité ;
− la convivialité ;
− la disponibilité, et ;
− la confidentialité.
En d’autre terme, l’équipe du C.M. Aina :
- assure le suivi biologique des patients ;
- maîtrise parfaitement la phytothérapie et l’aromathérapie ;
9
- travaille en étroite collaboration avec les prescripteurs et à d’autres partenaires
(les laboratoires d’autres établissements hospitaliers privés ou publics);
- garde une vocation de service public, et ;
- collabore avec l’Université de Mahajanga par l’encadrement des étudiants en
Faculté de sciences, en Faculté de Médecine, à l’Institut d’Odonto-Stomatologie
Tropicale de Madagascar (IOSTM) et à l’Institut Universitaire de Gestion et de
Management (IUGM).
1.1.4.3. Ethique
Afin de répondre aux besoins des patients, le CM devra prendre en compte les
intérêts des patients et cela en toute équité et sans discrimination.
De même :
− assurer l’adéquation aux besoins des données collectées auprès des patients et
maintenir la confidentialité ;
− Etre conscient de la responsabilité propre aux professions médicales et s'engager
sur l'application des bonnes pratiques ;
− Prendre en compte les intérêts du client en proposant des prestations utiles ;
− Se préoccuper du bien-être et des intérêts des patients et cela en toute équité et
sans discrimination, et ;
− Valoriser les collaborateurs en favorisant la pluridisciplinarité et en maintenant
un environnement de travail motivant et agréable.
10
1.2. POLITIQUE DU CM AINA
1.2.1. Politique
− Respecter la loi et les règlements vigueur ;
− Maintenir et développer un Système de Management de la Qualité accrédité
selon les normes ISO/CEI 17025 et ISO 15189 et dont les objectifs principaux sont
justesse et précision des analyses et amélioration continue ;
− Maintenir un haut niveau de compétence scientifique, technologique, sur le
Système de Management de la Qualité auprès du personnel ;
− Tenir compte de l'environnement politique et socio-économique du Centre de
Santé ;
− Développer des synergies avec des partenaires ;
− Mettre tout en œuvre pour que la formation continue soit accessible à tous les
collaborateurs, et ;
− Favoriser et encourager sans relâche la participation de chacun au
développement du centre.
1.2.2. Conditions générales
1.2.2.1. Prélèvements
Etant donné que le CM est équipé d’un laboratoire d’analyses, le processus du
prélèvement se fait comme suit:
- Du cabinet médical au laboratoire d’analyses médicales ;
- Tous les matins de 07 heures à 10 heures, du lundi au samedi ; sauf urgences ;
- Gamme complète d'analyses traitées quotidiennement ;
- Conservation en congélation, et ;
- Prise en charge de toutes les analyses demandées par les prescripteurs.
11
1.2.2.2. Résultats d’analyses biologiques
En général, tous les jours, le CM réalise une grande majorité d’analyses
demandées par les prescripteurs ou par les patients, au sein du C.M Aina. Cela se
traduit par :
- la transmission immédiate des résultats ou dossiers complets ;
- la transmission sur demande des résultats intermédiaires ;
- la délivrance des résultats le même jour, sauf en cas de culture bactérienne;
- la transmission par courrier, par téléphone ou par mail.
1.2.2.3. Matériels
Dans le but d’offrir des prestations de haute qualité, de respecter les éthiques
principales du CM Aina, il s’est équipé des matériels de technologie et équipement
modernes avec facilité et rapidité d’exécution tant en équipement médical
qu’informatiques.
12
1.3. MATERIELS ET METHODOLOGIES
1.3.1. Stage
1.3.1.1. Déroulement du stage
A la fin de chaque année universitaire, à l’exception de la première année, les
étudiants sont tenus d’ effectuer un stage en entreprise pour renforcer et mettre en
pratique les cours théoriques dispensés par l’établissement. De ce fait nous avons
exécuté un stage de 60 jours an CM Aina, qui a débuté le 08 Novembre 2010.
Pendant ces 60 jours, nous avons été soumis à la condition de travail à l’égal
du personnel de CM Aina. Notre horaire de travail se fixait de 8h à 12h.
Bref, ces 60 jours se sont déroulés dans une bonne ambiance de travail, de
discipline, avec un sens de rigueur et du respect
1.3.1.2. Acquis
Les périodes passées au sein du CM Aina nous a permis de comprendre
l’importance de la responsabilité au sein d’une société, de savoir prendre des
mesures. Nous nous sommes imprégné des réalités de la vie en entreprise, de nous
familiariser au monde professionnel. Il nous a aidé à gérer le temps et d’effectuer les
mises au point nécessaires tant au niveau intellectuel que professionnel.
Les activités liées aux services du CM nous ont permis de nous familiariser sur
les techniques d’approche de la clientèle. Nous avons développé notre sens de la
communication avec les patients, le personnel des entreprises et surtout de maintenir
des contacts avec les entreprises auxquelles nous avons eu l’opportunité d’entrer en
relation.
De même, du fait de notre travail de recherche, nous avons pu faire des études
sur terrain afin de nous impliquer dans les activités du C.M. Aina. Au niveau
technique, le C.M. nous a donné l’opportunité de mettre en pratique les bases
13
théoriques que nous a dispensé l’IUGM. Par ailleurs, nous avons appris comment
faire des inventaires des consommables, des médicaments, des réactifs de laboratoire
et tout autre équipement du CM. Nous avons aussi acquis les bases nécessaires en
matière de prospection client en améliorant le mode de communication tout en
s’approchant de ce dernier et donner l’opportunité d’écouter et d’être écouté. Nous
nous sommes aussi familiarisés avec la comptabilité quotidienne du CM, recevant les
patients à l’accueil et à leur sortie pendant le règlement des factures.
En outre, ce stage nous a permis de comprendre la place que tiennent les
organismes sanitaires dans la vie de tous les jours.
1.3.1.3. Observation
Etant donné sa récente ouverture en juin 2010, le CM est actuellement en
mesure de remplir convenablement ses fonctions. De plus en ce début d’année 2011,
le propriétaire envisage de faire une extension du Cabinet Médical Aina en Centre de
Santé Aina. Le dossier administratif a déjà fait l’objet de dépôt au Ministère de la
Santé. Cela dit, nous avons contribué à la restructuration du CM, d’où l’objet de
notre travail de recherche, dans le but d’élargir le domaine d’activités et améliorer le
cadre de la clientèle.
En tenant compte de l’augmentation considérable des patients, notre étude
consiste à faire une analyse de la situation d’un éventuel CS face à la situation
actuelle et établir un diagnostic sommaire sur cette extension.
14
1.3.2. Méthodologie d’analyses
1.3.2.1. Approche méthodologique
De façon à obtenir les informations nécessaires pour répondre à la
problématique en vigueur et confirmer ou infirmer les hypothèses précédemment
relatés, les méthodes de résolutions et d’analyse choisies pour ce présent mémoire
sont le PESTEL et les Cinq Forces de Porter, la matrice SWOT pour le diagnostic
interne et externe afin de refléter l’avantage et les inconvénients de la restructuration
du C.M. en C.S.
Par ailleurs, afin d’avoir des données cohérentes, nous avons procédé par une
approche observation participative. Cela dit, comme la cible du CM Aina s’avère être
les sociétés privés ou d’Etat, cliniques privés ou d’Etat, Cabinet médical de groupe,
Dispensaire privé ou d’Etat, Cabinet médical individuel, Associations ou autres
services pratiquant dans le domaine de la santé.
Nous avons d’abord procédé par la méthode prospection pour faire savoir au
public l’existence du CM Aina. Par cette prospection, nous avons eu l’opportunité
d’être en contact avec le personnel des entreprises qui nous a posé maintes questions
sur le CM.
Lors de notre passage au sein de diverses entreprises, nous avons distribué
des brochures et des prospectus du CM Aina au client, à partir de quoi ils pourront
se faire une idée générale sur le CM Aina. Ces brochures et prospectus relatent en
effet les services et prestations que le CM offre et au public.
Pour réaliser ce travail de recherche aussi nous avons consulté des documents
relatifs à notre thème (au sein du CS Mahabibo).
1.3.2.2. Analyses
Dans le but de disséquer le travail de recherche, cette analyse se fera en deux
étapes à savoir :
15
- l’analyse interne du CM Aina avec les Forces et Faiblesses permettant de
mettre à jour les existants du cabinet en matière d’atouts et anomalies ensuite,
et ;
- l’analyse externe ‘Opportunité et Menace’ pour que le CM Aina puisse avoir
une veille stratégique et efficace.
En procédant tout d’abord par le modèle SWOT (Strengths – Weaknesses –
Opportunities –Threats) ou FFOM (Forces – Faiblesses – Opportunités – Menaces) il
s’agit de combiner l'étude des forces et des faiblesses d'une organisation, d’un
territoire, d’un secteur avec celle des opportunités et des menaces de son
environnement, afin d'aider à la définition des moyens habiles employés pour
vérifier des hypothèses et obtenir des résultats.
Puis en passant par l’analyse PESTEL, nous serons en mesure de mieux cerner
notre domaine d’étude qui est l’environnement du CM Aina.
Ensuite, par l’intermédiaire du modèle des 5 forces de la concurrence, nous
serons en mesure de définir les stratégies de différenciation par rapport à la
concurrence.
Et en final, du point de vue approche clientèle, nous dériverons vers une brève
introspection du module personnel et son comportement.
Par ailleurs, notre analyse se traduit par une analyse systématique de
l’environnement externe et interne du C.M Aina et de la détermination d'une
stratégie d’approche nouvellement ponctuée.
16
ANALYSES ET RESULTATS
En vue d’une extrapolation du thème, en cette deuxième partie il y aura : ∗ Diagnostic sommaire du C.M. AINA ; ∗ Enonciation des résultats de la prospection, et ; ∗ Analyses respectifs.
17
PARTIE II :
Analyses et Résultats
2.1. DIAGNOSTIC SOMMAIRE
2.1.1. Enoncé de la problématique
Le Ministère de la Santé a élaboré des critères de qualité qui portent sur le respect de
certaines règles administratives, la qualification du titulaire des institutions, l’infrastructure,
l’organisation interne, le niveau d’hygiène, l’offre, la « satisfaction du client » et les liens
entre les cabinets et la santé publique.
La problématique qui se pose est de savoir l’intérêt de restructurer le C.M. Aina en C.S.
Aina. Le C.M. sera-t-il en mesure de remplir les fonctions que son statut de C.S. exige ?
C’est la raison pour laquelle, le thème du mémoire s’intitule : ‘’opportunités de mise en
place d’un centre de santé à Mahajanga’’.
L’objectif principal de ce mémoire est l’amélioration de la formation sanitaire visant
l’amélioration continue du C.M. pour participer au développement du système sanitaire afin
de répondre aux besoins des consommateurs. L’objectif spécifique consiste a offrir et
renforcer en tout temps un service de qualité et fiable aux patients et d’avoir d’une meilleure
réputation.
2.1.2. Enoncé des hypothèses
Après avoir participé à l’activité de C.M. Aina pendant une période de soixante jours,
nous pouvons avancer des hypothèses qui suscitent l’intérêt général de notre travail de
recherche.
Ces objectifs ne seront atteints que dans la mesure où :
H1 : ‘’CM Aina arrivera-t-il à tenir et respecter ses engagements auprès du Ministère
de la Santé ?’’
H2 : ‘’La population ne perçoit pas l’importance que tiennent les analyses médicales
lors de leur traitement.’’
18
2.2. RESULTATS DE LA PROSPECTION
Pour ce qui est du Cabinet Médical Aina, une enquête préliminaire a montré les
résultats ci-après :
Il y a une certaine concentration des cabinets dans les quartiers suivants due au fait
que 93% des médecins pratiquent à domicile :
Figure n° 2: Répartition des CM à Mahajanga
Source : Recensement CROM, 2008
Nombreux sont les sociétés auxquelles nous avons proposées nos prestations de
services sans tenir compte de leurs secteurs d’activités. Pour être impartial, nous pouvons
distinguer :
− Société commerciale telle qu’AIRMAD, ZAHAMOTEL, COTONA ;
− Société de pêche industrielle, à savoir REFRIGEPÊCHE, SOMAPÊCHE, AQUALMA ;
− Société de transport comme MADAUTO, SICAM et DHL ;
− Société d’assurances ARO ;
− Institutions financières incluant BNI, BFV, BOA, BMOI, OTIV, MICROCRED ;
− Entreprise de production Savonnerie FITIAVANA, et ;
19
− Infrastructure scolaire telle que NICOLLETA.
En se lançant dans cette activité de prospection client, notre mission se
penchait uniquement à cibler les cadres haut niveau des entreprises puisque dans les
conventions collectives ou selon les termes contractuels sur les affiliations dans des
services médicaux interentreprises, à priori seuls les cadres supérieurs des entités ont
l’opportunité de consulter un autre médecin ou autre organisme sanitaire à titre de
consultation personnel qu’il prend à sa charge.
Lors de notre visite au sein des entreprises, certains cadres supérieurs ont montré un
vif intérêt par les prestations médicales du C.M. AINA, en demandant de plus amples
informations pour se faire une opinion générale à propos du C.M Aina.
La plupart des entreprises que nous avons visitées sont affiliées à des services
interentreprises, mais le but de notre prospection n’étant pas de les faire retirer des
organisations sanitaires auxquelles ils sont affiliés. De par leur statut dans leur société et en
leur qualité de dirigeant, ils sont en mesure par eux-mêmes de choisir les services et
prestations médicales qui leur paraissent le mieux adaptés à leur besoin.
Il a été mentionné par certains que les prestations qui les intéressent le plus sont :
− La maternité ;
− L’hospitalisation ;
− La clinique ;
− Les analyses respectives relatives :
• à l’allergie ;
• à l’EEG ;
• à l’ECG ;
• au cancer, diabète et SIDA ;
− La pédiatrie, et ;
− L’échographie.
20
En voyant le numéro de contact du Cabinet dans le prospectus, les clients sont
confiants car ils se disent qu’ils ne vont plus perdre un temps précieux à attendre après leur
tour comme dans le cas de plusieurs hôpitaux. Ils disent qu’en prenant d’avance un rendez-
vous, ils pourront être sûr que l’accueil et les prestations médicales du Médecin valent le coût
de leur attente.
D’après la prospection client, nous avons déduit des résultats sur la notoriété du CM
AINA.
Figure n°3 : Statistique sur la notoriété du CM Aina
Source : Elaboration propre par l’auteur, Janvier 2011.
Légende :
A : Clients potentiels
B : Clients relatifs
C : Clients absolus
21
2.3. ANALYSES
Au présent stade, les résultats sont à l’état brut, il importe de les analyser en
profondeur tant au niveau des tendances lourdes qu’au niveau des causes racines de
façon à pouvoir proposer les résultats attendus pour l’atteinte des objectifs
Ces résultats constituent une réponse à l’étude de marché sur l’environnement et
l’entourage du CM Aina, du point de vue juridique et social.
Le Projet Santé GTZ envisage une plus forte implication du secteur privé dans le
système de santé provinciale pour diversifier l’offre des soins et pour augmenter sa qualité.
Dans ce contexte, le renforcement des capacités institutionnelles et organisationnelles du
CROM occupe une place importante.
2.3.1. Analyse S.W.O.T
2.3.1.1. Généralités
Etant donné que le principal aspect de notre instrument d’étude est un service et non
un produit, il est judicieux d’apporter quelques éclaircissements sur le type de marketing qui
le cerne, c’est-à-dire le marketing de service.
Puisque le marketing est la base de l’orientation stratégique d’une entreprise, il s’agit
d’atteindre les objectifs de rentabilité et de survie de l’entreprise. Il est à préciser que vendre
des services est plus important que de vendre des produits.
Par suite, du point de vu global on peut définir un service comme une activité ou une
prestation soumise à l’échange, pour une valeur économique non liée à la production d’un
bien industriel.
Le marketing de service doit surtout mettre l’accent sur la qualité du service offert car
contrairement à la production d’un bien, la fabrication d’un service ne peut pas être
complètement standardisée puisque le client n’ayant jamais les mêmes besoins mais
universellement les mêmes attentes. Dans notre cadre d’étude, le client attend d’être guéri de
sa maladie et être en bonne condition physique.
De nombreuses sociétés offrant des prestations de service l’ont déjà compris : leur
politique se caractérise par une exigence de qualité, des standards élevés, un suivi des
performances et une forte motivation du personnel à l’égard de l’objectif de qualité.
22
En revanche, les services ne donnent pas lieu à un transfert de propriété, contrairement
aux biens tangibles.
Par ailleurs, C.M Aina propose comme service :
− Consultation générale
− Consultation spécialisée
− Chimie clinique
− Hématologie
− Microbiologie
− Immunosérologie
− Cytopathologie
− Petite chirurgie
− Phytothérapie – Aromathérapie
Visiblement le CM offre divers types de prestations quoique pour bien rentabiliser
le patrimoine de l’entreprise il visionne de près son métier de base.
De ces brèves précisions, nous sommes en état de bien particulariser le type de
marketing analysé.
L’analyse SWOT étant souvent exhaustive, il est avantageux de dégager dans un
premier temps un diagnostic sur les points essentiels de l’analyse interne et externe du CM,
puis de les confronter pour identifier les enjeux majeurs qui se posent.
L’étude de l’environnement certes ne fait pas tout, il faut aussi considérer les
ressources et compétences du CM.
Figure n° 4 : Modèle S.W.O.T
Source : Cours théorique, Mme ANDRIANAIVO Hasina, 2009.
Ce qu’on peut faire
Ce qu’il faut faire
Action à mener Capacité stratégique
FCS
Analyse interne du C.M. AINA
Analyse externe du C.S. AINA
Forces
Faiblesses
Opportunités
Menaces
23
2.3.1.2. Diagnostic interne
Il permet de connaître en toute objectivité et de façon fidèle l’image interne de
l’entreprise. Pour ce faire, il faut :
− étudier les forces et les faiblesses (FF) des points suivants :
• Ressources humaines : la compétence et la formation, la suffisance ;
• Ressources matérielles et technologiques : la modernité et la suffisance ;
• Ressources organisationnelles : structure adaptée à l’activité de l’entreprise ;
• Ressources financières : la suffisance en trésorerie ;
− faire une approche processus : en effet, selon la norme ISO 9001-2008, toute
entreprise certifiée devrait avoir une approche processus ou cartographie pour mieux
satisfaire ses clients et par la suite optimiser sa performance.
2.3.1.2.1. Forces
Le CM Aina possède plusieurs atouts qui valorisent la qualité de ses prestations.
Avant tout exploitation des atouts du CM, il est primordial de se poser les quelques
questions ci-après pour avoir des résultats cohérents :
− Quels avantages possédez-vous?
− Qu’est-ce que vous faites de bien?
− Que perçoivent les autres comme étant vos forces?
CM Aina est pourvu d’un laboratoire biologique équipé des matériels nécessaires,
qui a pour principal objectif d'exécuter sur prescription médicale les analyses médicales
pour tous les patients qui lui sont confiés ;
Il est le seul Cabinet médical ayant une administration pour la gestion ;
La consultation peut se faire sur rendez-vous pour ne pas perdre de temps dans les
files d’attente ;
Le médecin traitant est spécialiste en biochimie, diplômé de l’université de Namur
(Belgique), en Sciences Biomédicales et maître de conférences de la faculté de Médecine,
24
en plus C.M Aina collabore des médecins spécialistes et généraliste, dans chaque domaine
concerné de l’acte médical ;
Le local est accessible, paisible et espacé en plus d’un parking privé, adapté à un
environnement médical.
Le cabinet médical a su exploiter les faiblesses de son environnement car son lieu
d’implantation est propice au contexte du milieu, avec 3500 habitants (Antanimasaja) pour
trois cabinets médicaux privé.
Du fait de son statut d’enseignant chercheur, la réputation du Médecin assure une
bonne relation professionnelle et sociale entre le cabinet et l’exterieur, ceux qui gratifie
divers partenariats professionnels comme LADIMEB et IPM Tana, CHU, Maexi-trading,
SMIM et divers pharmacie à Mahajanga, et autres services médicaux.
CM Aina adopte un système de traçabilité interne (cahier d’événements, les fiches
de suivi patient, les archives des fiches de résultat, les bon de commande, et une liste
originale de tous les actes médicaux, en annexe) qui a pour principal but de pouvoir
retrouver quelles matières premières ont été utilisées pour quels services. En cas de
problème, cela permet de limiter l'ampleur d'un rappel ou de lever un blocage. Il s’agit
d’établir une relation entre les produits entrants et les produits sortant pour un tel service.
Tous les documents et enregistrements sur la traçabilité des résultats d'analyses sont
archivés au laboratoire selon les recommandations. Le CM constitue un centre de formation pour les stagiaires aussi bien en matière de
gestion que médical ;
Pour ce qui est des analyses biologiques, CM assure une particulière fiabilité
analytique (précision de la mesure et méthodes employées au laboratoire) car non
seulement le Médecin consulte, fait les analyses biologiques et biochimiques mais apporte
aussi des explications aux patients sur les résultats des analyses. Dans le cas où les
analyses ont été prescrites ultérieurement, à la réception des résultats, le prescripteur peut
se renseigner au laboratoire d’analyse du C.M. Aina. De même qu’avant la validation, tout
résultat suspect sera contrôlé personnellement par le biochimiste et sa plausibilité fera
l'objet d'une demande de renseignements cliniques ou pré-analytiques par téléphone entre
le biochimiste et le médecin ou le service demandeur.
25
CM Aina respecte le code de la déontologie stipulant la confidentialité des
actes médicaux. De ce fait tous les documents soumis par le client (demande
d'analyse en particulier) ainsi que les documents qui lui sont destinés (rapports
d'analyse en particulier) sont traités de manière à ce qu'aucune personne étrangère
n'y ait accès. Ceci étant pour protéger l’intégrité physique, psychologique et
morale du patient.
Pendant les heures ouvrables, C.M Aina offre ses services aux patients de 07h à
20h du lundi au samedi, ce qui n’est strictement pas le cas de la plupart des cabinets
médical sis à Mahajanga, pour ne pas dire aucun. Cependant, sauf urgences, CM Aina reste
disponible pour les patients 24h/24, le contact peut se faire par téléphone ou si besoin est,
la consultation peut se faire à domicile, exigeant le déplacement même du médecin.
CM Aina dispose des ressources financières, matérielles, mobilières et
immobilières suffisantes ;
Selon wikipedia « ISO 9000 désigne un ensemble de normes relatives à la gestion
de la qualité publiées par l'Organisation internationale de normalisation (ISO). La norme
ISO 9001 fait partie de la série des normes ISO 9000, relatives aux systèmes de gestion de
la qualité, elle donne les exigences organisationnelles requises pour l'existence d'un
système de gestion de la qualité. Organisme sanitaire reconnu par CROM/ONM, et
projetant d’obtenir une certification ISO respectant les exigences des normes 15189 et
17025, basé sur le système de management de la qualité (SMQ), CM Aina envisage « la
qualité à portée de main ».
Par ailleurs, il est à préciser que mettre en œuvre un système de gestion de la
qualité consiste à :
− Démontrer l'aptitude à fournir régulièrement un produit conforme aux
exigences du client et aux exigences réglementaires applicables, et ;
− Chercher à accroître la satisfaction des clients par l'application efficace du
système, et en particulier, mettre en œuvre un processus d'amélioration
continue (selon le principe PDCA ou la roue de Deming).
26
2.3.1.2.2. Faiblesses
Pareillement aux forces, il existe des paramètres à tenir compte avant d’établir les
points défectueux du CM, à savoir :
− Que pourriez-vous améliorer?
− Qu’est-ce que vous ne faites pas bien?
− Que devriez-vous éviter?
Certes, pendant notre stage, nous avons pu observer quelques problèmes mais pour
sauvegarder la confidentialité de la société nous ne pouvons dire que quelques remarques.
Pour ce qui est de l’organisation la rotation du personnel sédentaire est inexistante
car le C.M. est encore en défaut de ressources humaines, avec 1 médecin spécialiste en
même temps effectue les analyses en laboratoires et un administrateur de ressources
matériels, et est une assistance médicale. Mais tout bien considéré, celui-ci reste un
avantage pour le patient car seul le médecin qui le prend en consultation sache vraiment de
quoi il en retourne d’après ce qu’il a préalablement établit comme diagnostic de la maladie
et les évolutions ou changement qui s’est déroulé durant les analyses biomédicales du
patient. Ce qui signifie que ce paramètre étant considéré comme faiblesse n’est autre que
l’atout du C.M Aina.
Entre autre, la part de marché est déjà segmentée par 1 CSB public, 1 Dispensaire
des sœurs du Sacré-Cœur et trois Médecin sis à Antanimasaja ;
Du a sa récente ouverture, le CM ne possède pas encore un logiciel spécifique de
gestion ;
En résultat de notre activité de prospection client, nous avons pu constater que la
notoriété du CM est encore insuffisante auprès du grand public et du point de vue des
entreprises.
2.3.1.3. Diagnostic externe
Il permet d’étudier de façon observable l’environnement externe de l’entreprise. Pour
ce faire, il faut :
− étudier les opportunités et les menaces des paramètres suivants :
27
• Politique
• Economique
• Social
• Technologique
• Environnemental
• Légal
− étudier les cinq forces de Porter :
• Intensité de la concurrence ;
• Nouveaux entrants ;
• Pouvoir de négociation du client ;
• Pouvoir de négociation du fournisseur, et ;
• Service de substitution.
En effet, les points de blocages à l’activité du CM sont peu nombreux ceux qui nous
ouvre à des opportunités diverses.
2.3.1.3.1. Opportunités
Compte tenu du cercle environnemental du CM actuellement, cette étape relate les
domaines d’actions dans lesquelles le CM Aina peut espérer obtenir un avantage
concurrentiel.
− Quelles sont les opportunités positives qui s’offrent à vous ?
− De quelles tendances intéressantes êtes-vous conscients ?
Par ailleurs, l’opportunité principale qui s’offre au CM Aina c’est de tenir compte des
demandes systématiques d’examens cliniques par les patients et des médecins prescripteurs,
pour envisager une extension des activités du Cabinet Médical privé en un Centre de Santé
privée.
Pour avoir de plus amples détails sur le sujet d’un éventuel Centre de Santé, il nous
faut établir quelques points sur la perspective globale de ce dernier.
Il est important de préciser qu’en matière d’établissement le système de santé
malgache se subdivise comme suit :
28
− un C.H.U. en haut de la liste par ordre hiérarchique ;
− un C.H.R.R. sous la tutelle du Direction Régionale de la santé publique, et ;
− un C.H.D.2, un C.H.D.1, un C.S.B.2 et un C.S.B.1 sous la direction du service de district
de la santé publique.
Pour changer le statut d’un CM en CS, le CM Aina doit se procurer de l’accord du
ministère de santé en déposant les dossiers administratifs avec demande en surplus d’un
cahier de charges auprès du ministère en question. Ces dossiers visé et accordé, le ministère
de santé délivre un arrêté ministériel d’ouverture.
Par suite, les conditions d’exercices d’un centre de Santé se basent sur les paquets
minimum d’activités qu’il exécute, à savoir :
− curatives ;
− préventives (Planning Familial, vaccination et maternité), et ;
− promotionnelle (sensibilisation).
Dans le but de se fondre dans un environnement nouveau qu’exige un CS, le CM doit
avoir entre autre d’objectifs durables comme :
− offrir ou renforcer le service en persistant sur la qualité des soins, ce qui est déjà le cas
accompli du CM ;
− accomplir les trois types d’activités mentionnés précédemment ;
− adopter un style de management adapté au CS, avec des personnels qualifiés pour chaque
catégorie de poste (un ou plusieurs médecins avec des paramédicaux, et sage-femme) ;
− avoir une infrastructure répondant aux normes avec des matériels et équipement complet
par rapport aux divers types d’activité à exercer comme par exemple :
• autant de salles de consultation que de médecin qui consultent simultanément,
respectant la confidentialité du traitement et des informations sur le patient, dans un
milieu salubre ;
• salles d’attente pouvant abriter au moins dix personnes pour I.E.C. ;
• salles de soins ;
• pharmacie (s’il y a recouvrement des couts ou auto-approvisionnement) ;
29
• salles de vaccination ;
• salles pour P.F ;
• laboratoire ;
• maternité ;
• salles de consultation prénatale, et ;
• salles d’hospitalisation pour maladies mises en observation ou autre.
En général, le nombre exigé en salles est de 9 au minimum. Pour ce qui est du
matériel, ceci est en fonction de la prétention du centre médicale.
Le laboratoire de CM Aina envisage la perspective de devenir un laboratoire de
référence dans tout Madagascar pour projet à long terme mais du moins à Mahajanga comme
projet à court terme.
CM Aina a comme opportunité aussi de travailler en étroite partenariat avec des
organismes sanitaires qui n’a pas encore de laboratoires d’analyse médicale, et de même
devenir un organisme d’affiliations pour les chefs d’entreprise puisque nous offrons des
prestiges à nos services et clients.
2.3.1.3.2. Menaces
A l’égal des opportunités, des problèmes posés par une tendance défavorable ou
perturbation de l’environnement doivent être déployés sinon en l’absence d’une réponse
marketing approprié, ceux-ci conduiraient à la détérioration de la position du CM sur son
marché. Pour établir explicitement ces prédispositions défavorables, il est nécessaire de
prendre en compte ces quelques questions :
− À quels obstacles faites-vous face ?
− Votre groupe possède-t-il toutes les compétences nécessaires pour accomplir le travail ?
A en citer, tout d’abord nous pouvons considérer comme menace la présence d’un
CSB niveau II public au sein même du quartier d’Antanimasaja, sans compter sur la présence
d’un dispensaire des sœurs, qui en terme marketing rempli bien la position d’un concurrent.
En considérant que la norme médicale exige que deux Centre de Santé doivent être éloigné de
5 km l’un de l’autre, la présence de CSB2 peut entraver l’exercice professionnel du CM Aina.
30
L’éloignement géographique entre le CM et ses fournisseurs joue un rôle prépondérant
dans l’administration des matériels et équipements (tubes sec par exemple). Mentionnons le
fait que chez les fournisseurs local certain équipement coutent très cher.
La menace principale reste que la majorité des clients ciblés sont affiliés à des
organismes sanitaire interentreprises. Mais en tenant compte de la mise en place d’un centre
de santé, il est à préciser que c’est à partir du budget octroyés par la prestation médicale que le
cabinet médical réalisera les investissements qu’il pense être nécessaire. Alors l’inconvénient
reste sur la répartition des bénéfices du CM.
Du coté de la loi et des règlements applicables, les établissements sanitaires privé ou
public à Mahajanga ne respecte plus les lois sur l’emplacement géographique et mêmes les
conditions d’ouverture d’une formation sanitaire.
2.3.2. Cinq forces de la concurrence
Pour faire une évaluation de la concurrence, notre étude doit être axée sur ces cinq
forces. Mais nous n’en tiendront compte que trois d’entre eux.
2.3.2.1. Intensité concurrentielle
Elle est vive lorsque le secteur est sous pression. Et en parlant de secteur, CM Aina
compte huit centres de santé publique et 16 formations sanitaires en matière de concurrence.
En considérant d’autres facteurs face à ce dernier :
− croissance : bataille pour les parts de marché ;
− coûts de service : variation des prix ;
− seuil de rentabilité : partagé ;
− partage du cout fixe entre concurrents : fréquemment en matière d’analyse médicale ;
− les paliers d’investissement : engendrant des capacités de prestations de service
surnuméraires ;
− la différenciation des offres qui conditionne ;
− rivalité : quasiment inexistant dans le domaine de la médecine ;
− les coûts de transfert : élevé en matériel et équipement ;
− les possibilités de croissance externe : envisagés, et ;
− objectifs: optimiser l’estimation des patients vis-à-vis des services offerts.
31
2.3.2.2. Entrant potentiels
Nous prendrons en compte les barrières à l’entrée qui sont tous les facteurs qui
imposent aux nouveaux entrants des coûts structurellement et durablement supérieurs à ceux
des organisations déjà en place. Et pour y remédier, selon la catégorie, nous distinguons les
barrières financières en misant sur les économies d’échelle en réduisant le coût des actes
médicaux ou appliqués des tarifs promotionnels. Et donc, au niveau de la concurrence, CM
doit faire une analyse compétitive sur les tarifs du service proposé, tout en considérant son
nouveau statut de système de santé.
L’intensité capitalistique doit être établie pour se procurer une part de marché
important face à la concurrence. De ce fait CM Aina accroît de jour en jour le nombre de ses
clients par le seul fait des bouches-à-oreilles. La meilleure approche certes reste la
prospection des clients en investissant le plus possible dans les prospectus et les cout d’appel
téléphoniques lors des suivis.
2.3.2.3. Fournisseurs
En considérant la relation client-fournisseurs du CM Aina par rapport à la
concurrence, leurs partenaires sont dispersés, comme pour le cas du SMIM Mahajanga. Du
coté de CM Aina la part relative des transactions est minime en tenant compte du système
d’entrant potentiel adopté par CM Aina. Du fait des prestations proposées, CM Aina renvoi
une image de marque surpassant certains concurrents.
2.3.3. Analyse par le modèle PESTEL
« Une segmentation a pour objectif premier de faciliter la définition d’une offre
adaptée à différentes catégories de clients ».
L’entreprise doit faire annuellement une analyse PESTEL, de même que l’analyse de
ses clients, de son marché et de la concurrence car PESTEL sert à prévoir l’impact futur des
forces environnementales. Lorsque l’environnement est turbulent, on peut recourir aux
scénarios.
Il doit servir de base pour identifier les tendances structurelles. On trouve ainsi des
tendances structurelles, c’est-à-dire des forces susceptibles d’affecter significativement la
structure d’une industrie ou d’un marché.
32
Le tableau ci-dessous qui sont un tableau PESTEL croisé avec les 5 forces de Porter
montrent les barrières ainsi que les nouveaux horizons qui attendent le Cabinet médical Aina.
Tableau I : Tableau d’analyse PESTEL avec les 5 forces de Porter du C.M face à
l’environnement
PESTEL et 5 Forces
de Porter APPLICATION IMPLICATION ET IMPORTANCE
Intensité:
Fo - Forte;
M - Moyenne;
F – Faible;
Importance Relative
Critique (C);
Important (Im);
Inimportant (In);
Politique nationale de santé Fo Im
Implication du MinSan Fo Im POLITIQUE
Demande d’investissement Fo Im
Inflation Fo C
Taux de chômage Fo C ECONOMIQUE
Commerce International Fo Im
Population jeune Fo Im
Education sanitaire F Im
Mode de vie F Im SOCIAL
Sensibilisation F Im
TECHNOLOGIQUE Transfert M Im
33
PESTEL et 5 Forces
de Porter APPLICATION IMPLICATION ET IMPORTANCE
Equipement médical et
matériel de laboratoire Fo Im
Technologie de l'Information
et de la communication F Im
LÉGAL Réglementations médicales F Im
Nombre de formation
sanitaire public ou privé Fo C
Clients actuels/potentiels Fo Im
Concurrent Fo Im
Pouvoirs de négociation
clients actuels Fo Im
ENVIRONNEMENT
Substitution de services Fo C
Source : Elaboration propre par l’auteur, Janvier 2011.
2.3.4. Technique de SONCAS
Pour être en total conviction et approche avec les patients, le personnel doit savoir
maitriser l’éthique psychologique de la personnalité des patients. L’approche SONCAS est
une méthode mnémotechnique de la personnalité. Elle a l’avantage d’être simple à manipuler
et de ne pas trop mettre l’individu dans une case puisqu’il peut avoir plusieurs desseins pour
venir se présenter au CM. Son ambition est purement pratique : aider à la vente sans viser à
déduire toute la personnalité ou la psychologie d’un individu.
De la même manière, 6 chapeaux permettent de mieux comprendre un patient
entrepris.
34
Sécurité : peur du risque et des nouveautés, de la non qualité, patient qui, essayer avant
de s’engager, hésite, tergiverse, fidèle à ses habitudes, fait confiance aux « valeurs sûres », est
inquiet.
Orgueil : dominant, difficile à guider, égocentré, fier, désir d’être le 1er, d’être
considéré.
Nouveauté : recherche l’originalité, curieux, aime le changement.
Confort : aime le bien être, ce qui est commode et sans soucis (simple et fiable),
n’aime pas les complications.
Argent : recherche l’économie, le gain, aime comparer, difficile à mener.
Sympathie : convivial, bavard, aime passer un bon moment, sympathisé avec le
prestataire de service.
35
DISCUSSIONS ET SUGGESTIONS
Au terme des analyses et résultats, cette troisième partie relate : ∗ Discussions des résultats et du sujet traité ; ∗ Suggestions, et ; ∗ Recommandations.
36
PARTIE III :
Discussions et Suggestions
3.1. DISCUSSIONS
3.1.1. Contexte et confrontation
3.1.1.1. Contexte social
A l’issue d’une étude de marché, des pourcentages de résultats ont été
schématisé précédemment.
Ceci s’explique par le fait qu’il s’agit des quartiers résidentiels dans lesquelles
logent les médecins (figure n° 2).
Par contre il y a des quartiers qui ne sont que peu servis, à savoir :
− Marovato - Abattoir;
− Ambohimandamina ;
− Antanimasaja ;
− Antanimalandy ;
− Manga, et ;
− Morafeno.
L’étude de marché a aussi démontré la notoriété du cabinet, qui a été
précédemment présenter (figure n°3). Et donc d’après les sondages, nous
déterminons comme client absolu (C) les personnes ou patients qui sont adeptes des
prestations du C.M AINA. Par client potentiel (A) nous entendons les personnes qui
ont d’ores et déjà ausculté et tiré profit des prestations du C.M Aina et qui sont
susceptible d’y revenir. Et en (B) client relatifs qui consultent ailleurs et ne
connaissent nullement l’existence du C.M Aina
37
Au terme des analyses, suite à une demande et ascension progressive du
nombre de patients, selon des résultats divers des besoins et attentes doivent être pris
en considération.
En considérant le fait que le Cabinet médical Aina offre ses services à la
disposition des patients et sert un objectif qui vise une amélioration continue du
domaine d’activité, nous ne pouvons dire que ce serait une prospective durablement
rentable.
Prenons comme illustration la demande sur la mise en place d’une maternité
au sein du CM Aina.
3.1.1.2. Confrontation des résultats obtenus avec la réalité du CM
D’après les résultats obtenus, les patients attendent que CM donne suite à
leurs demandes. Nous pouvons exprimer le fait que beaucoup des clients qui se
trouve être délimité en moyens financiers et donc ne peuvent supporter les frais de
traitement puisqu’ils sont contraints de se déplacer vers la capitale ou même vers
l’étranger afin de trouver le traitement adéquate à leurs besoins. Puisque nous
envisageons de rendre le laboratoire du CM Aina un laboratoire de référence dans
tout Madagascar, il est d’avantage propice qu’il puisse répondre pratiquement aux
attentes et espérance des clients locales.
Les clients attendent une amélioration et une restructuration des activités du
CM. Comme exemple, nous pouvons citer des demandes sur la mise en place d’une
maternité, des appareils médicaux pour les analyses dues aux allergies et les
dépistages de cancers ainsi que l’EGC.
Certes, l’achat de ces matériels et équipements engendre des charges lourdes
mais étant donné que l’objet principal de l’activité du CM consiste à attribuer les
meilleurs soins aux patients, notamment la prestation médicale considérée comme
source de revenu ne se place qu’en objectif spécifique, l’administrateur du CM
38
tentera tant bien que mal d’y faire face. Et sans que l’acquisition de ces nouveaux
matériels attirera de nouveaux patients et celle-ci contribue aussi à l’amélioration
continue des valeurs et système sanitaire.
Parmi les cabinets médicaux privés locaux, peu sont dotés d’un laboratoire
d’analyse biomédicale, dirigé par un médecin spécialiste et c’est d’autant ce qui
spécifie le plus C.M Aina par rapport à ses confrères. De même, pratiquer la
phytothérapie et l’aromathérapie n’est pas totalement à la portée de certains
médecins ou cabinets médicaux locaux.
Sur ce point encore, CM Aina tire un avantage concurrentiel car il travaille en
étroite collaboration avec le laboratoire pharmaceutique Homeopharma, qui attribue
des traitements à base des ressources naturelles du pays, par les plantes médicinales.
Homeopharma n’utilise en rien des produits chimiques et c’est ce qui spécifie CM
Aina dans ses prestations car il veille au bien être de ses patients, à long terme.
En admettent le fait que la liquidation des médicaments, des produits
chimiques fait rage dans le monde, mieux vaut prendre des précautions et si possible
à long période, alors qui mieux que CM Aina peut répondre aux attentes et besoins
physiologique du patient, c'est-à-dire son bien être puisqu’il offre la qualité à portée
de main.
Dans le contexte au sein du CM Aina et d’après les résultats d’analyses
médicales du CM Aina, sans pour autant entraver le secret professionnel, la majorité
des malades, la fréquence des malades varie selon la saison climatique.
La majorité des patients depuis l’ouverture du CM Aina vienne consulter les
services du Docteur spécialistes du CM Aina surtout en fin et début d’année, c'est-à-
dire entre Novembre et Février. Cependant, la plupart de ses patients ne sont atteinte
que d’une seule maladie.
39
Par ailleurs, si la tendance actuelle de l’environnement social persiste
durablement, CM Aina pourrait, dans un avenir proche, se placer très haut dans
l’estime de la clientèle mais aussi auprès du Ministère de la Santé, en lui attribuant
un label d’excellence en matière de Santé médicale.
3.1.2. Mise en phase des Résultats avec les hypothèses
Du fait des réponses que les clients nous ont donné formulé par notre résultat
d’analyses, très prochainement CM Aina devra se plier à la demande de ses patients
en restructurant le cabinet en un Centre de Santé, puisque selon le dicton : ‘’Les
clients sont roi’’.
En suivant la croissance progressive du nombre de patients le CM certes
arrivera à remplir les fonctions en soignant ses patients. Mais pour plus de fluidité,
de transparence et de cohérence dans ses activités, la restructuration s’avère être
nécessaire et adéquate.
Face aux opportunités établis auparavant, des paramètres important s’ouvrent
à l’étude et doivent être tenu en considération. En remettant en question cette mise
en place d’un centre de santé à Mahajanga, compte tenu des résultats du
recensement, Mahajanga possède en totalité 24 établissements médicaux.
Il est vrai que pour avoir l’audace d’ouvrir une formation sanitaire ou un
système sanitaire, cela veut dire que les fondateurs ou les personnes concernées
excelle dans le domaine de la santé et ont les moyens nécessaires et qualités requises
pour tout type de prestation.
Une idée générale se pose, qui est donc de procurer des soins médicaux à la
population et pour certains avoir une source de revenu. Cependant, étant donné que
la plupart de ces système sanitaires proposent et offrent presque les mêmes
prestations médicales, en revanche, au niveau des prix ou tarifs certains tire plus de
profit que les autres et d’autres acquiert plus de client que certains : pourquoi ?
40
En mentionnant certes qu’il peut y avoir complémentarité entre ces
formations sanitaires, dans le domaine de la médecine, il ne peut y avoir de la
concurrence puisque certaines institutions ou statut médical remplissent les actes
que les autres ne sont pas en mesure d’offrir aux patients.
Par ailleurs une autre question suscite l’intérêt majeur de ce thème, qui en
rapport direct avec la problématique : puisque les institutions et corps médical sont
en grand nombre ici à Mahajanga, pourquoi ne pas envisager d’offrir à la population
locale quelque chose qui leur procureront beaucoup de dépense ailleurs.
Notamment les systèmes sanitaires privés proposent les prestations médicales
les mieux adapté aux attentes des patients que les systèmes publics. Cela est du par
le simple fait qu’en privé les patients sont pris en considération et même bien plus
privilégié puisque ces systèmes offre d’habitude du prestige et de l’importance à
leurs patients. Tandis qu’en public, les patients se trouvent en excès de nombre
visiblement ils adoptent des tarifs scandaleusement accessible à tout public. Mais du
coté social, sans pour autant dénigrer l’activité professionnelle des personnes
concernés, le service reste insuffisante et insatisfaisante en système sanitaire public.
Certes, que ce soit en public ou privé, ces systèmes traitent les patients sur le
mieux d’égalité puisqu’il en va de leur engagement et principe. Malgré cela, il y aussi
des personne qui attendent ou même exigent de ces système qu’ils leur accordent les
prestiges qu’elles méritent.
3.1.3. Vérification des hypothèses
En rappelant les hypothèses :
H1 : ‘’CM Aina arrivera-t-il à tenir et respecter ses engagements et l’honnêteté dans
ses activités auprès du Ministère de la santé ?’’
H2 : ’’La population ne perçoive pas l’importance des analyses médicales.’’
41
3.1.3.1. Première hypothèse
Compte tenu de la première hypothèse, nous sommes en droit et en mesure
d’affirmer qu’en tant que CM dont l’activité médicale a été autorisée par le
CROM/ONM, respecte et coordonne parfaitement ses engagements tant auprès du
MinSan qu’auprès des patients.
Jusqu’à présent, aucun des patients ne s’est plaint des prestations du CM Aina
mais au contraire, enchaine des publicités de bouche-à-oreille auprès de leur
entourage respective, se vantant des bienfaits que CM Aina leur à attribuer.
3.1.3.2. Seconde hypothèse
Concernant la seconde hypothèse, il est vrai que la majeure partie des
prestations de la population ne perçoive pas l’importance que tiennent les analyses
médicales dans leur traitement habituel. Certains sont habitués à ingurgiter les
médicaments que les médecins leur prescrivent sans savoir si ce serait adapter ou
non à leur condition physique ou contribue à leur guérison. D’autres sont persuadés,
atteint moralement sur le coût élevé des prix d’analyses.
Cela constitue une impasse sur leur traitement et reste un désavantage que
CM Aina tente de préconisé. En effet, les actes médicaux du CM Aina sont à la
portée de tout type de client.
Cependant, en constituant la notoriété du CM Aina, précédemment présentée,
les clients absolus et certains des clients cibles du, CM envisage le fait de bientôt
ausculter les services du CM Aina, car ils n’auront plus à se déplacer aussi loin pour
faire des contrôles ou de bilan de santé.
En outre, les deux hypothèses relatées plus haut ont constitué un sujet d’étude
largement réfléchi pour pouvoir être en mesure de les confirmés. Par ailleurs, en sa
42
qualité de formation sanitaire, en tant que CM, AINA remplit ses fonctions à
l’évidence du CROM mais tout aussi bien, en étant Centre de Santé, il pourra
s’épanouir plus dans ses activités.
De ce fait, cette possibilité de mettre en place un centre de santé reste
opportune et faisable, d’autant plus que C.M Aina est en mesure de répondre
correctement aux attentes de la population. Le seul argument avancé à cette
affirmation est que la philosophie du fondateur réside dans une approche basé sur
les examens cliniques appuyés par des analyses biologiques et que la qualité est à
porté de tout public puisque C.M Aina est doté des personnels qualifiés et
expérimentés en la matière.
3.2. SUGGESTIONS
D’après A.D.Chandler, ‘’La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les
buts fondamentaux à long terme d’une organisation puis à choisir les modes d’action
et d’allocation des ressources qui permettront d’atteindre ces buts et objectifs’’. En
partant de cette définition nous proposerons des suggestions en répondant aux
questions :
− Quels services le Centre de Santé produira ?
− Comment parvenir à mettre en œuvre ces services ?
− Avec quels moyens le Centre va t-il opérer ?
43
3.2.1. Services du Centre de Santé
3.2.1.1. Service pédiatrie et maternité
Ce service sacrera ses prestations au bien être des enfants et de leurs mères
lors des accouchements. Il se chargera de procurer le meilleur soin aux mères et
enfants met surtout veiller à leur condition physique. Ce service aussi aidera les
parents à mieux s’occuper de leur enfant et de les vacciner en temps voulu.
3.2.1.2. Service pour planification familiale
Celui-ci sera chargé de prendre soins des mères et de son enfant ainsi que de
sa famille. Le responsable se chargera de donner des conseils sur la procréation des
parents.
3.2.1.3. Service directif
Par directif nous entendons direction de l’opérationnalisation des activités. Le
service directif assurera de bien coordonner les tâches de chaque service et chaque
activité du centre.
3.2.2. Stratégie à adopter
De ce point de vue, la démarche stratégique repose sur l’identification des
secteurs d’activité proposant des relais de croissance intéressants pour CM Aina dans
les années futures et susceptibles de procurer des revenus importants.
44
3.2.2.1. Stratégie de recentrage
Due aux Monocompétences qui est un avantage concurrentiel dans un seul
métier, pour le cas de CM Aina, le recentrage de l’entreprise sur un seul cœur de
métier c’est-à-dire spécialisation est l’outil adéquaté à son développement.
La stratégie de Recentrage des activités sur trois secteurs d’activités
prioritaires avec comme objectif de devenir le leader mondial dans ces secteurs.
Cette stratégie vise à concentrer les ressources disponibles sur un nombre limité de
secteurs.
3.2.2.2. Stratégie de différenciation
L’innovation et la qualité : ce sont les deux principes fondamentaux sur
lesquels doit s’appuyer le marketing des services. En effet, les services sont plus
exposés que les produits au risque d’être copiés. La concurrence est donc acharnée et
les entreprises de services doivent adopter une stratégie de différenciation par une
innovation permanente : il faut offrir un supplément de service que les concurrents
ne proposent pas (disponibilité et rapidité accrus, …).
3.2.3. Moyens
Cette section répond à la question ‘Avec quels moyens ?’
3.2.3.1. Moyens financières
En décidant d’ouvrir un cabinet médical privé, le fondateur était prêt à
subvenir aux besoins en matériel et équipement nécessaire pour l’expansion des
activités. Par ailleurs, pour mettre en place un centre de santé, CM Aina devrai
répondre aux exigences en matière d’équipement que le CROM impose.
45
Pour ce faire, CM Aina dispose des moyens financiers nécessaires adaptés aux
besoins d’un nouveau CS. Nous pouvons citer comme dépense, l’achat d’un nouveau
local, l‘acquisition des lits pour hospitalisations, une échographie, des matériels
utilisés en petite chirurgie et en consultation prénatale.
3.2.3.2. Moyens humains
Pour pouvoir répondre à l’exigence requis le futur CS devra procéder au
recrutement du personnel disposant des compétences nécessaires au CS, avec un
critère de qualification sévère car pour offrir un service de qualité il faut un
personnel qualifié.
Pour l’aspect quantitatif, la quantité de facteur travail disponible dans
l’entreprise doit cependant correspondre à ses besoins et non engager des charges en
cas excédent du personnel.
3.3. RECOMMANDATIONS
Nous tenons à énoncer qu’il s’agit des suggestions de notre part, et il en tient à
CM Aina de dégager leur pertinence.
3.3.1. Recommandations
3.3.1.1. Réhabilitation
Le local doit être réaménagé pour mieux susciter l’attraction. La réhabilitation
améliore l’image du CM Aina. Il faut aussi rendre le local plus accessible au patient
et faire en sorte que le parking du CM s’ouvre à eux (pour ceux qui ont des moyens
de locomotion).
46
3.3.1.2. Renforcement de la sensibilisation de la clientèle
Il s’agit de faire une offre spéciale de prix et des opérations de sensibilisation,
tel que la descente des docteurs dans les quartiers où il manque considérablement
des formations sanitaires pour effectuer des prises de tension artérielle des habitants.
La sensibilisation consistera aussi à effectuer des prospections clients
périodiquement, trimestriel ou semestriel. Cela peut servir à maintenir les suivis des
patients surtout les prises en charges.
3.3.1.3. Entretient des fournisseurs
L’entretien consiste à assurer la sécurité du transport des approvisionnent vu
qu’il s’agit de matériel médicales. Etablir un lien concret avec un fournisseur donné
afin d’éviter les ruptures de stock en matière de consommable.
Ce graphe résume en totalité l’ensemble des actions à coordonnés pour la mise
en place d’un système sanitaire bien instauré.
Figure n° 5 : Facteur Clé du Succès
Source : Cours théorique Mme ANDRIANAIVO Hasina ,2009.
Structures
Savoir-faire
Stratégie
Personnel
Système
Valeurs partagées
Style
47
Structure bien adapté à l’environnement actuel.
Système répondant aux normes et exigences du ministère, basé à la fois aussi sur la
concordance des activités.
Style de direction équitable et partage les valeurs communes de chaque individu du
centre.
Personnel avec des compétences professionnel et hautement qualifié et doté d’un
savoir-faire des taches demandés et affirme ou exprime une bonne volonté de faire
selon les exigences du SMQ.
Stratégies d’approche adapté et visant la bonne marche du centre et son factuelle
développement.
Valeurs partagé par l’ensemble du système qui vise les mêmes objectifs et serve les
mêmes intérêts du patient, du centre et du système sanitaire en général
48
CONCLUSION
Bref C.M. Aina est un Cabinet Médical comme tout autre au sens juridique et
Ministériel. Seulement, ce sont ses éthiques qui le spécifient des autres. Il est doté
d’un laboratoire d’analyses médicales qui prochainement envisage de devenir un
laboratoire de référence dans tout Madagascar.
Par la suite, les études, les analyses et les résultats s’y afférents imposent de
sérieuse conviction sur la faisabilité de cette extension du Cabinet Médical en Centre
de Santé, à savoir les demandes de la clientèle qui excèdent en termes d’actes
médicaux. De ce fait, l’analyse a contribué à constituer tous les éléments majeurs de
cette mise en place.
Pourtant des points défectueux ont fait surface en même temps alors en
adoptant le concept marketing, nous nous chargerons de convertir ces inconvénients
en source avantageux, en terme clair, tiré parti des faiblesses en améliorant d’abord
ceux-ci et les combiner aux atouts principaux du C.M.
En outre, visiblement le secteur médical est un domaine très vaste en termes
d’infrastructure sanitaire. Suite à l’évolution progressive des patients et de la
population, C.M. Aina aura un avantage comparatif et concurrentiel en projetant un
projet d’avenir sur une mise en place d’une clinique privée à Mahajanga. Ceci reste
un autre domaine d’étude relativement important.
Références BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages généraux
1. KOTLER P., Dubois B. & Coll, Marketing – Management, 12ème Edition,
nouveaux horizon, 2006.
2. Ministère de la Santé, Politique Nationale de Santé.
3. Ministère de la Santé, SSLDP, GTZ, ONM, Guide de gestion du Système
Privée, 3èmé Edition, 2007.
4. Roussel Patrick, Les règles d’or de la négociation commerciale, Les Editions
FOUCHER, 2002.
Documents spécifiques
5. C.S. Aina ©, Les Services et prestations du Centre de Santé AINA, 12 pages,
Janvier 2011.
Documents électroniques
6. RASOAMANAMBOLA Eddie Andriamiadana, Méthode d’analyse S.W.O.T,
Encadrement des Chargés d’études, 2009.
7. Valsecchi Yvan, MARKETING ET COMMUNICATION.
Cours théoriques
8. Madame ANDRIANAIVO Hasina H., Marketing II, 2008.
9. Monsieur ANDRIANTSEHENO Daniel, Comportement des consom-
mateurs, 2010.
10. Monsieur FAHARANO Marcel, Marketing de Service, 2009.
11. www.marketing-etudiant.fr
LISTE DES ANNEXES
Annexe I : Facture
Annexe II : Fiche de liaison
Annexe III : Liste des analyses biologiques
Annexe IV : Résultat d’analyse
ANNEXE I
FACTURE
Logt 0202L-0140 cellule n°03 DOIT: NOM: ………………………………………………………… Antanimasaja 401 Mahajanga Prénoms: ………………………………………………………… MADAGASCAR __________________________________________________ Tél. +(261)(0)331262092/ (0)341462092 Nationalité: …………………………………………………………
CS AINA +(261)(0)331312121/ (0)341412121 Contact: …………………………………………………………
e-mail: [email protected]
Date: ……… / ……… / 201… FACTURE N° 201… ………/……
N° d'identification patient: Facturation:
� Patient
� Prise en charge
_____________________________________ Nom de la société: …………………………………………………………… Localité: ……………………………………………………………
N° DESIGNATION ARTICLE P.U. TTC (Ar) MONTANT (Ar)
Total (Ariary)
Net à payer (Ariary)
Arrêtée la facture à
� Payé
� Livré
La Direction, Mode de paiement:
� Au comptant
� Chèque
� Prise en charge (30 jours après la date de facturation) RAZAFIMBOLA Hasina H.
C.S. AINA
ANNEXE II
FICHE DE PRESCRIPTION DES EXAMENS MEDICAUX
(Fiche de liaison)
Logt 0202L-0140 cellule n°03 NOM: ………………………………………… Sexe: Antanimasaja 401 Mahajanga Prénoms: ………………………………………… M � F � MADAGASCAR _________________________________________ Age: ……... Tél. +(261)(0)331262092/(0)341462092
+(261)(0)331312121/(0)341412121 Nationalité: ………………………………………… Contact:
CS AINA e-mail: [email protected] Adresse: ………………………………………… …………………
Copie à: Facturation: ……………………………………………… � Patient ……………………………………………… � Prise en charge
……………………………………………… Nom de la société: ……………………………………………… Localité: ………………………………………………
EXAMENS / ANALYSES DEMANDES VALEURS ANTERIEURES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
RENSEIGNEMENTS CLINIQUES / REMARQUES / RECOMMANDATIONS:
………………………………………………………………………………………… Signature et cachet du
prescripteur
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
A revoir le: ……... / ……... / 201…
ANNEXE III
LISTE ANALYSES BIOLOGIQUES
DESIGNATION BIOCHIMIE HORMONOLOGIE
Acide urique (Uricémie) T3
ALAT/GPT T4
Albumine TSH
Amylase
ASAT/GOT IMMUNOSEROLOGIE
Bilirubine directe Ag HBS
Bilirubine totale Anticorps HVC
Calcium Bilharziose
Cholestérol total Cysticercose
Créatinine IgE
Fer Syphilis (TPHA-VDRL)
Gamma GT Widal et Felix
Glucose ASLO Glucose + HGPO CRP (agglutination) HCG Test de grossesse RF (agglutination) HCG Test de grossesse + pot HDL Cholestérol BACTERIOLOGIE / PARASITOLOGIE
HGPO Antigène Chlamydiae
Ionogramme (Na, K, Cl) Coproculture
LDH Coprologie (sans culture)
LDL Cholestérol Culot urinaire
Magnésium ECBU (avec culture)
Phosphatase acide ECBU (sans culture)
Phosphatase alcaline FCV (avec culture)
Phosphore FCV (sans culture)
Protéine totale (Protidémie) Prélèvement cutané (avec culture)
Test urinaire Prélèvement cutané (sans culture)
Test urinaire + pot Selles KOPA
Triglycérides
Urée (Azotémie) ENVOI ANTANANARIVO
Alpha phoeto protéine HEMATOLOGIE Bêta HCG plasm
Goutte épaisse / Frottis mince CA 19-9
Groupage sanguin Chlamydiae
Hémoglobine glyqué Electrophorèse protéine
NFS Hépatite A
Réticulocytes Hépatite B anti-HBC
TDR Paludisme Hépatite C
Test d'EMMEL PSA
VSH Rubéole IgG
Rubéole IGM
HEMOSTASE Sérologie amibe
TC Sérologie paludisme
TP Toxoplasmose IgG
TS Toxoplasmose IgM
VIH
ANNEXE IV
RESULTAT D’ANALYSE
Logt 0202L-0140 cellule n°03 - Antanimasaja NOM: Sexe:
401 Mahajanga MADAGASCAR Prénoms: M F Tél. +(261) (0)33 12 620 92 / (0)34 14 620 92 ________________________________________ Age: +(261) (0)33 13 121 21 / (0)34 14 121 21 Nationalité:
e-mail: [email protected] Adresse: Contact: ________________________________________
Date et heure du prélèvement: Année 2010 Jour Mois Heure min
N° d'identification patient: Prescripteur:
ANALYSES DEMANDEES RESULTATS VAL. REF. VAL. ANT.
BIOCHIMIE
ALAT (TGP)
ASAT (TGO)
Bilirubine totale
Bilirubine directe
HEMOSTASE
TP
TQ
HEMATOLOGIE
NFS
Globules rouges
VGM
Hematocrites
TCMH
CCMH
Hemoglobine
Globules blancs
Poly neutrophiles
Poly eosinophiles
Poly basophiles
Lymphocytes
Monocytes
Plaquettes
VSH
IMMUNOSEROLOGIE
TO : Widal et Felix
TH :
RENSEIGNEMENTS CLINIQUES : Validation des résultats:
TABLES DES MATIERES
Remerciements........................................................................................................................................i
Résumé................................................................................................................................................... ii
Abréviation, acronymes et sigles ...................................................................................................... iii
Glossaire ................................................................................................................................................ v
Liste des tableaux ................................................................................................................................ vi
Liste des figures.................................................................................................................................. vii
Sommaire............................................................................................................................................viii
INTRODUCTION ............................................................................................................... 1
PREMIERE PARTIE : CABINET MEDICAL AINA
1.1. PRESENTATION GENERALE DU CM AINA
1.1.1. Historique et cadre juridique........................................................................... 3
1.1.1.1. Historique ........................................................................................................ 3
1.1.1.2. Cadre juridique ................................................................................................ 4
1.1.2. Organisation du CM ......................................................................................... 5
1.1.2.1. Organigramme................................................................................................. 5
1.1.2.2. Tâches Respectives ........................................................................................... 6
1.1.3. Profession médicale .......................................................................................... 7
1.1.3.1. Manuel de procédure d’ouverture.................................................................... 7
1.1.3.2. Exercice de profession médicale ........................................................................ 7
1.1.4. Charte du CM Aina ........................................................................................... 8
1.1.4.1. Missions........................................................................................................... 8
1.1.4.2. Spécificité ......................................................................................................... 8
1.1.4.3. Ethique............................................................................................................. 9
1.2. POLITIQUE DU CM AINA
1.2.1. Politique............................................................................................................ 10
1.2.2. Conditions générales ...................................................................................... 10
1.2.2.1. Prélèvements.................................................................................................. 10
1.2.2.2. Résultats d’analyses biologiques ..................................................................... 11
Pages
1.2.2.3. Matériels ........................................................................................................ 11
1.3. MATERIELS
1.3.1. Stage .................................................................................................................. 12
1.3.1.1. Déroulement du stage .................................................................................... 12
1.3.1.2. Acquis............................................................................................................ 12
1.3.1.3. Observation.................................................................................................... 13
1.3.2. Méthodologie d’analyses................................................................................ 14
1.3.2.1. Approche méthodologique............................................................................... 14
1.3.2.2. Analyses ........................................................................................................ 14
DEUXIEME PARTIE : ANALYSES ET RESULTATS
2.1. DIAGNOSTIC SOMMAIRE
2.1.1. Enoncé de la problématique........................................................................... 17
2.1.2. Enoncé des hypothèses ................................................................................... 17
2.2. RESULTATS DE LA PROSPECTION.................................................................................... 18
2.3. ANALYSES
2.3.1. Analyse S.W.O.T.............................................................................................. 21
2.3.1.1. Généralités .................................................................................................... 21
2.3.1.2. Diagnostic interne.......................................................................................... 23
2.3.1.2.1. Forces .................................................................................................... 23
2.3.1.2.2. Faiblesses .............................................................................................. 26
2.3.1.3. Diagnostic externe ......................................................................................... 26
2.3.1.3.1. Opportunités ........................................................................................ 27
2.3.1.3.2. Menaces ................................................................................................ 29
2.3.2. Cinq forces de la concurrence ....................................................................... 30
2.3.2.1. Intensité concurrentielle................................................................................. 30
2.3.2.2. Entrant potentiels .......................................................................................... 31
2.3.2.3. Fournisseurs .................................................................................................. 31
2.3.3. Analyse par le modèle PESTEL ..................................................................... 31
2.3.4. Technique de SONCAS ................................................................................. 34
TROISIEME PARTIE : DISCUSSIONS ET SUGGESTIONS 3.1. DISCUSSIONS
3.1.1. Contexte et confrontation ............................................................................... 36
3.1.1.1. Contexte social ............................................................................................... 36
3.1.1.2. Confrontation des résultats avec la réalité du CM .......................................... 37
3.1.2. Mise en phase des résultats avec les hypothèses ........................................ 39
3.1.3. Vérification des hypothèses........................................................................... 40
3.1.3.1. Première hypothèse......................................................................................... 41
3.1.3.2. Seconde hypothèse .......................................................................................... 41
3.2. SUGGESTIONS
3.2.1. Services du Centre de Santé........................................................................... 43
3.2.1.1. Service pédiatrie et maternité ....................................................................... 43
3.2.1.2. Service pour planning familial .................................................................... 43
3.2.1.3. Service directif ............................................................................................ 43
3.2.2. Stratégie à adopter .......................................................................................... 43
3.2.2.1. Stratégie de recentrage ................................................................................. 44
3.2.2.2. Stratégie de différenciation........................................................................... 44
3.2.3. Moyens.............................................................................................................. 44
3.2.3.1. Moyens financières......................................................................................... 44
3.2.3.2. Moyens humains............................................................................................ 45
3.3. RECOMMANDATIONS
3.3.1. Recommandations ........................................................................................... 45
3.3.1.1. Réhabilitation............................................................................................... 45
3.3.1.2. Renforcement de la sensibilisation de la clientèle ......................................... 46
3.3.1.3. Entretien des fournisseurs............................................................................ 46
CONCLUSION.................................................................................................................. 48
Bibliographie
Annexes
