Optimisation Flux Produits & Informations ORGANISATION ET SYSTEME ® FORMATION PROFESSIONNELLE CONTINUE FORMATION ACTION MODULE 16 : La Démarche S.M.E.D

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ORGANISATION ET SYSTEME®

FORMATION PROFESSIONNELLE CONTINUEFORMATION PROFESSIONNELLE CONTINUEFORMATION ACTION FORMATION ACTION

MODULE 16 :MODULE 16 :

La Démarche S.M.E.D.La Démarche S.M.E.D.

PC1 : \_Fichier\FOR\Smed.PPT

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SommaireSommaire

1. TENSION DES FLUX - ENVIRONNEMENT DE LA DEMARCHE SMED1. TENSION DES FLUX - ENVIRONNEMENT DE LA DEMARCHE SMED

1.1. . LES FONDEMENTS DE LA TENSION DES FLUX - INTRODUCTION …

1.2. LES TYPES DE STOCKS 1.3. LES 7 FORMES DE GASPILLAGE 1.4. LE CYCLE DE PRODUCTION 1.5. UNE DEMARCHE

2. LA DEMARCHE SMED2. LA DEMARCHE SMED

2.1. DEFINITION 2.2. HISTORIQUE 2.3. LE CHANGEMENT DE REFERENCE 2.4. LA METHODE 2.5. QUELQUES EXEMPLES 2.6. CONSTITUTION DU GROUPE DE PILOTAGE 2.7. LES ETAPES DU PROJET SMED 2.8. SYNTHESE

1. TENSION DES FLUX -1. TENSION DES FLUX -ENVIRONNEMENT DE LA DEMARCHE ENVIRONNEMENT DE LA DEMARCHE

SMEDSMED

4

1.1. Les fondements de la tension des flux - Introduction …

DES CONDITIONS NOUVELLESEvolution de la demande : nous sommes dans l'ère du client.Ce nouveau client présente toute une série d'exigences qu'il négligeait avant.

Exigences : • sur les délais, il veut tout, tout de suite,• sur la qualité, la fiabilité,• sur le respect des délais,• sur le service, il veut plus que le produit,• sur la variété, il ne veut plus le même produit que son voisin,• sur la nouveauté, il ne veut plus le même produit qu' hier,• sur les prix, il peut s'adresser à un concurrent.

L'ère du client... L'ère du changement permanent :• réduire constamment les cycles de production,• augmenter la variété,• nouveaux produits,• limiter les investissements

Ces réponses présentent un dénominateur commun : la diminution des séries.

1. TENSION DES FLUX - ENVIRONNEMENT DE LA DEMARCHE 1. TENSION DES FLUX - ENVIRONNEMENT DE LA DEMARCHE SMEDSMED

5


1.1. Les fondements de la tension des flux - Introduction …

1. La présence des stocks coûte pourcentage du taux de possession // la valeur immobilisée.

2. La présence des stocks pénalise longueur des cycles délai et inertie, réactivité produits nouveaux, modifications techniques

3. Durant leur vie en production les produits passent de 80 à 95% de leur temps en stockage ou en transfert

composantes essentielles des délais de production 4. De nombreuses activités sont génératrices de non valeur ajoutée et

de nombreuses formes de gaspillage

surproduction, surqualité …

6

1.2. Les types de stock

Stocks prévisionnels : Ils compensent la non synchronisation possible entre la demande et la

production. Stocks de régulation :

Le taux de production d ’une ressource fluctue. La synchronisation entre les postes n ’est pas toujours possible.

Stocks d ’organisation : Les lots ont une taille.

Stocks d ’anticipation : Ils masquent une partie du délai de fabrication.

Stocks de sécurité : Il faut se protéger contre les aléas.

Stocks spéculatifs.

Stock = Investissementou

Stock = Elément de trésorerie

Stock = Investissementou

Stock = Elément de trésorerie


7

1.3. Les 7 formes de gaspillage

1 - LE GASPILLAGE DE LA SURPRODUCTION.1 - LE GASPILLAGE DE LA SURPRODUCTION.

2 - LE GASPILLAGE DU STOCKAGE.2 - LE GASPILLAGE DU STOCKAGE.

3 - LE GASPILLAGE DES RÉPARATIONS ET DES REBUTS.3 - LE GASPILLAGE DES RÉPARATIONS ET DES REBUTS.

4 - LE GASPILLAGE DES DÉPLACEMENTS.4 - LE GASPILLAGE DES DÉPLACEMENTS.

5 - LE GASPILLAGE DU TRAITEMENT.5 - LE GASPILLAGE DU TRAITEMENT.

6 - LE GASPILLAGE DE L'ATTENTE.6 - LE GASPILLAGE DE L'ATTENTE.

7 - LE GASPILLAGE DU TRANSPORT.7 - LE GASPILLAGE DU TRANSPORT.


8

Besoins Besoins

Production Production

1.3. Les 7 formes de gaspillage1.3.1 LE GASPILLAGE DE LA SURPRODUCTION1.3.1 LE GASPILLAGE DE LA SURPRODUCTION


9

.MP

Produits finisEncours

1.3. Les 7 formes de gaspillage1.3.2. LE GASPILLAGE DU STOCKAGE1.3.2. LE GASPILLAGE DU STOCKAGE


10


1.3. Les 7 formes de gaspillage1.3.3. LE GASPILLAGE DES REPARATIONS ET DES REBUTS1.3.3. LE GASPILLAGE DES REPARATIONS ET DES REBUTS

11

As-tu vu le chariotde l’atelier ???

Je vais voirau magasin

Les plans de fabricationne sont pas à jour

Ben, je viens dedécharger un semi

J’ai besoindu marteau

Moi aussi

C’est le seulde l’atelier

Je l’ai vuen premier


1.3. Les 7 formes de gaspillage1.3.4. LE GASPILLAGE DES DEPLACEMENTS1.3.4. LE GASPILLAGE DES DEPLACEMENTS

12

Je t’apporte les commandes de la semaine

J’ai une commandeplus urgente

que les prioritairesVoici les commandes

retriées d’hier

On a reçu ce matin des commandes

de la semaine dernièreà livrer hier

Quels clients allons-nousdécaler ???

Avec tout ça,le dernier qui criera,sera servi le premier

Comme d’habitude,on va s’organiser

pour se débrouiller


1.3. Les 7 formes de gaspillage1.3.5. LE GASPILLAGE DES TRAITEMENTS1.3.5. LE GASPILLAGE DES TRAITEMENTS

13

J’attends des OFJ’attends des OFJ’attends l’outillageJ’attends l’outillage

J’attends la matière premièreJ’attends la matière premièreJ’attends la production de l’atelier amontJ’attends la production de l’atelier amontJ’attends mon chef qui est en formationJ’attends mon chef qui est en formation

J’attends d’être forméJ’attends d’être forméj’attends des informationsj’attends des informations

J’attends que l’informatique soit opérationnelleJ’attends que l’informatique soit opérationnelleJ’attends la maintenanceJ’attends la maintenance

J’attends la qualitéJ’attends la qualitéJ’attends pour ranger car on ne sait jamaisJ’attends pour ranger car on ne sait jamais

J’attends d’avoir le temps ….J’attends d’avoir le temps ….


1.3. Les 7 formes de gaspillage1.3.6. LE GASPILLAGE DES ATTENTES1.3.6. LE GASPILLAGE DES ATTENTES

14

Réception

Expéditions

ProductionBrest

Quai 1Quai 2

Quai 3Quai 4

Magasin 2Magasin 1

Marseille


1.3. Les 7 formes de gaspillage1.3.7. LE GASPILLAGE DES TRANSPORTS1.3.7. LE GASPILLAGE DES TRANSPORTS

15

Préparation et réglage

Temps de repos de la pièce

Temps de travail alloué pour l'exécution du lot

Temps de gestion et d'attente avant prise en charge

du travail

Temps de gestion et de manipulation vers

le poste suivant

Temps d'exécution d'une pièce

Cycle total d'une opération exécutée sur un lot

TEMPS

OPERATIONOPERATION


1.4. Le cycle de production1.4.1. Les opérations du processus de fabrication

16

CAS 4

CAS 3

CAS 2

CAS 1

5 10 15 20 25 Jours

CAS 1 Utilisation successive des moyens (stock inter opération.)

CAS 2CAS 2 Utilisation simultanée des moyens (stock partiel)

CAS 3 Utilisation simultanée des moyens (temps opératoires équilibrés)

CAS 4 Utilisation simultanée des moyens (réduction de la taille des lots par 4)


1.4. Le cycle de production1.4.2. L ’influence sur le cycle en fonction des méthodes de fabrication utilisées

17


1.4. Le cycle de production1.4.3. Les éléments constitutifs de la valeur ajoutée

RE

CO

MM

EN

CE

R

SU

RV

EIL

LE

R

CH

ER

CH

ER

TR

IER

CO

MP

TE

R

DE

PL

AC

ER

CO

NT

RO

LE

R

80 %80 % 15 %15 %

RA

NG

ER

TR

AN

SF

OR

ME

R

ST

OC

KE

R-D

ES

TO

CK

ER

GR

OU

PE

RG

RO

UP

ER

TR

AN

SV

AS

ER

AT

TE

ND

RE

RE

PA

RE

R

DE

TR

UIR

E

Valeur ajoutée utileValeur ajoutée utile

Valeur ajoutée Valeur ajoutée accessoire mais accessoire mais nécessairenécessaire

Valeur ajoutée Valeur ajoutée inutileinutile

5 %5 %

18

Combattre les causes et non traiter les effetsCombattre les causes et non traiter les effets Recenser les causes parmi les raisons de l ’inefficacitéRecenser les causes parmi les raisons de l ’inefficacité Traiter les 5 causes principalesTraiter les 5 causes principales

Mauvaises implantations Changements d’outils trop long Manque de fiabilité des équipements Maîtrise de la qualité Relation avec les fournisseurs


1.5. Une démarche1.5.1 Une approche en trois points

19


Engager des actions en faveur de : La flexibilité de l ’outil de production

– par la réduction des tailles de lots La compression du cycle de fabrication

– par l ’enchaînement des opérations L ’écoulement fluide des matières

– par la suppression des goulots d ’étranglement L ’amélioration de la fiabilité

– par la réduction du taux d ’engagement des machines– par le contrôle pièce à pièce

La maîtrise des flux matières / informations– par la maîtrise du cycle logistique– par la simplification de gestion

1.5. Une démarche1.5.2. Les améliorations attendues

20

Cette tension se mesure par un indice

I = des temps opératoires « transformants »

Délai de circulation (atelier ou global)

Plus l ’indice est proche de 1, plus le flux est tendu et plus les opérations de non valeur ajoutée sont faibles.

Réception AttenteProductionProduction Production

Attente Attente Contrôle Stockage


1.5. Une démarche1.5.3. Mesure de la tension des flux

21

RetardsRetards

ErreursErreursDéfautsDéfauts

PannesPannesLenteurLenteur

AdministrativeAdministrative

NiveauNiveaudu stocksdu stocks

1. Un planning plus facile Un cycle de fabrication plus court possibilité de lancer plus tard

prévision plus fiable. 2. Des stocks qui tendent vers 0

Des encours supprimés des coûts d’immobilisation moindres des surfaces libérées pilotage à vue de l’atelier.

3. Une dynamique de progrès Quand l’eau baisse (les stocks), les incidents deviennent plus visibles.

L’entreprise peut alors s’y attaquer, ce qui permet de diminuer un peu plus le niveau de l ’eau, faisant apparaître de nouveaux rochers.

La baisse continue des stocks est un catalyseur de progrès.


1.5. Une démarche1.5.4. Les avantages majeurs

22

C ’est : Organiser et prévoir la charge de travail Augmenter la disponibilité et la flexibilité des équipements Contrôler le rythme de lancement.

Ne pas raisonner à capacité infinie


1.5. Une démarche1.5.5. Identifier et supprimer les goulets d ’étranglement

23

ORGANISATION PAR METIERORGANISATION PAR METIER

PerceusesPerceuses FraiseusesFraiseuses PressesPresses

ToursTours

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S11 S12S10

Perçage

Tournage

PLANNING

Perçage

Tournage

Fraisage

Presse

Fraisage

Perçage

AVANTAVANT

ORGANISATION PAR PRODUITSORGANISATION PAR PRODUITS AUJOURD ’HUIAUJOURD ’HUI

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S11 S12S10

Produit A

Produit B

PLANNING

Produit D

Produit CProduit CProduit C

Produit BProduit BProduit AProduit A

Produit DProduit D


1.5. Une démarche1.5.6. L ’implantation en ligne

24

C’est d ’abord enregistrer puis analyser le C’est d ’abord enregistrer puis analyser le constat.constat.

Temps d’ouverture de la machineTemps d’ouverture de la machine

Arrêts machine identifiésArrêts machine identifiés

Temps brut de productionTemps brut de production Temps de changement de

productionPannes


Temps net de fonctionnementTemps net de fonctionnement Temps de changement de

productionPannes

Micro-arrêtsRalentissements

Ecarts de Ecarts de performanceperformance


Temps Temps

utileutile

Temps de changement de

productionPannes

Micro-arrêtsRalentissements

Ecarts de Ecarts de performanceperformance

Petits démarragesDéfauts qualité

RebutsRebutsRetouchesRetouches

TRG = Temps utile / temps d ’ouvertureTRG = Temps utile / temps d ’ouvertureLa solution :Organiser la maintenance productive totaleCela revient à gérer et analyser le curatif pour organiser et développer

• la maintenance préventive• l’auto-maintenance


1.5. Une démarche1.5.6. Augmenter la disponibilité

25

C ’est l ’extension du principe Kanban au delà de l ’unité de production.C ’est l ’extension du principe Kanban au delà de l ’unité de production.

DECLOISONNER, SIMPLIFIER, ET ACCELERER LES FLUX ADMINISTRATIFSDECLOISONNER, SIMPLIFIER, ET ACCELERER LES FLUX ADMINISTRATIFS

TELECOPIETELECOPIE

EDIEDI

MINITELMINITEL

INTERNETE-mail

INTERNETE-mail

RAPIDITERAPIDITE

FIABILITEFIABILITE

FOURNISSEUR STOCK CLIENT

KK

KK

K K

T 2T 3

T 4

T 5

T 7

Fabrication


1.5. Une démarche1.5.7. Fabriquer le juste nécessaire - Livrer en JAT

26


Prendre en compte les phases principales Fabrication : transformation - usinage - montage Transfert : changement d ’emplacement Contrôle : comparaison avec les normes Stockage : temps de la pièce au repos à des états divers

Analyser l ’opération et la nature des tâches d exécution Procédé de transformation Transit Vérification - Assurance - Qualité Attente

– Temps d ’attente avant et après l ’opération (entre les opérations).

– Temps d ’attente pour la taille du lot.

1.5. Une démarche1.5.8. L ’étude du processus

27

1. Implication et adhésion de tous

2. Application permanente des démarches et des outils d ’amélioration du processus et de la résolution des causes.

3. Relation permanente client - fournisseur en interne en externe

1.5. Une démarche1.5.9. Conclusion


2. La Démarche S.M.E.D.2. La Démarche S.M.E.D.

29

S.M.E.D.S.M.E.D. Single Minute Exchange of Die

Single Minute : Une seule unité de temps, c'est à dire moins de 10 minutes.

Exchange : Changement.

Die : Outil (outillage).

Single Minute Exchange of Die :Single Minute Exchange of Die :Changement d'Outil en Moins de 10 Minutes Changement d'Outil en Moins de 10 Minutes

Single Minute Exchange of Die :Single Minute Exchange of Die :Changement d'Outil en Moins de 10 Minutes Changement d'Outil en Moins de 10 Minutes


2.1. Définition

30

Il s'agit d'une méthodologie venant du JAPON dont Monsieur SHIGEO SHINGO est le précurseur.

1950 : Découverte à l'usine MAZDA à HIROSHIMA des phénomènes d'arrêts liés aux changements

de séries.Source de la découverte : sur 3 presses de 350 - 750 - 800 tonnes qui travaillaient 24h/24h. "Comment augmenter la production ?"REPONSE ORDINAIRE : INVESTIR !Proposition de SHIGEO SHINGO : effectuons une analyse, un diagnostic.RESULT.AT : par une réorganisation et quelques investissements simples un gain de 50% de productivité a été réalisé sur la presse de 800 t. L'action a portée sur la perte de temps au changement d'outil.

1957 : Idée de transférer en temps masqués certaines opérations qui se faisaient pendant l'arrêt

de la machine. Depuis : adoption par TOYOTA puis par tout le JAPON et même le MONDE entier.

EN FRANCE DEPUIS 1953 : Cléo PATRIGNIANI Ingénieur-Conseil italien dont les idées ont été développées en FRANCE

depuis 1953 a quitté en 1946 les ETATS-UNIS où il a travaillé dix ans à la compagnie WESTINGHOUSE et sept ans chez CHRYSLER. Son IDEE dominante a été de chercher à procurer à la petite série les avantages de la grande. PATRIGNIANI préconisaient de ne fabriquer chaque jour que ce qui serait monté le lendemain. Les avantages découlant de ce principe étaient nombreux et en particulier- pas (ou peu) de stock intermédiaire en magasin,- manutentions diminuées,- pas (ou peu) de capitaux immobilisés sous forme de stock.Mais comme les contraintes actuelles n'existaient pas, personne n'a donné suite.


2.2. Historique du SMED

31

Définition :

Remarque :

DERNIERE PIECEBONNE DE LASERIE A

DERNIERE PIECEBONNE DE LASERIE A

PREMIERE PIECEBONNE DE LASERIE B

PREMIERE PIECEBONNE DE LASERIE B

CHANGEMENT DE REFERENCECHANGEMENT DE REFERENCE

Dernière opération apportant de la valeur ajoutée série A

Dernière opération apportant de la valeur ajoutée série A

Démontage évacuation dernière pièceDéclaration fiche suiveuseEvacuation sérieDémontage outilsEvacuation outilsNettoyage posteTransport outils vers magasin

Apport nouvel outilMontage nouvel outilRéglage nouvel outilEssais quelques piècesAffinage Réglage

Première opération apportant de la valeur ajoutée série A

Première opération apportant de la valeur ajoutée série A

DUREE TOTALE DU CHANGEMENT DE DUREE TOTALE DU CHANGEMENT DE REFERENCEREFERENCE

Date finde la série

Date débutde la série

Date de changement officiel de la référence produite


2.3. Le changement de référence

32

Organiser la production en flux tendus, produire en juste-à-temps, et accroître la flexibilité passent par:LA REDUCTION DES TEMPS DE CHANGEMENTS DE FABRICATIONLA REDUCTION DES TEMPS DE CHANGEMENTS DE FABRICATIONPourtant, cette condition essentielle ne figure que rarement parmi les objectifs prioritaires des entreprises.

POURQUOI ?Parce que les temps de changements de fabrication sont généralement mal connus, le plus souvent (sous) estimés, rarement analysés et contrôlés. Parce qu'ils sont perçus comme étant pratiquement incompressibles. (Leur coût doit être réparti sur un nombre maximum de pièces. Le calcul d'une "quantité économique de lancement" permet d'optimiser les coûts de production).Enfin, parce que pour beaucoup, cela signifie investir massivement pour automatiser avec, à la clé, un résultat incertain.

POURQUOI LES TEMPS DE REGLAGE SONT-ILS SI LONGS ?Souvent, dans l'entreprise, lorsque l'on cherche à augmenter la PRODUCTIVITE on cherche à AMELIORER LA PRODUCTION.

COMMENT ? par l'étude des postes de travail:

amélioration des modes opératoires, formation du personnel, ergonomie, sécurité .…

par l'étude des gammes de fabrication : recherche de la gamme optimale, optimisation des moyens ...


2.4. La méthode

33

C ’est bien …… mais est-ce suffisant ?Faisons une analyse comparative des éléments constituant un cycle

Les attentesLes attentes : On peut les réduire très sensiblement par la réduction de la taille des lots.

Les changements de référencesLes changements de références : On doit les traiter et les analyser comme un poste de travail pour les réduire au strict minimum.On a longtemps pensé, pour s ’affranchir des durée pénalisantes de changement de séries, que l ’idéal consistait à augmenter la taille des lots afin de minimiser l ’impact de cette sur les coûts de revient de chaque produit.

En fait, ce raisonnement consiste à agir sur l ’effet et non sur la cause !!!En fait, ce raisonnement consiste à agir sur l ’effet et non sur la cause !!!En fait, ce raisonnement consiste à agir sur l ’effet et non sur la cause !!!En fait, ce raisonnement consiste à agir sur l ’effet et non sur la cause !!!


2.4. La méthode

34

LE REMEDE: : PUISQUE LE TEMPS DE CHANGEMENT DE REFERENCE EST PENALISANT ., MENONS

DES ACTIONS POUR LE REDUIRE A UN MINIMUM.

C’EST L ’ESPRIT DU SMEDC’EST L ’ESPRIT DU SMED

PRINCIPE GENERAL DE REDUCTION DES TEMPS DE CHANGEMENT DE REFERENCESMETHODOLOGIE

Analyse générale de la situation actuelle dans l'entreprise.1°) Recenser les dysfonctionnements réels les plus importants en matière de perte

de productivité liée aux changements de référence.Hiérarchiser les urgences, choisir le secteur le plus critique.

2°) Relever toutes les informations concernant les opérations liées à ce changement :

- chronologie, durées, aléas, contraintes …L'important étant de connaître la réalité des faits et non pas de se fier à des opinions préconçues.

3°) Dissocier :- les opérations qui, dans l'état actuel de la technique, arrêtent

obligatoirement la production (on les appelle tâches internes),- les opérations qui peuvent facilement et rapidement être réalisées en

temps masqué (on les appelle tâches externes). A ce stade de l'étude, il n'est pas rare de constater des gains de l'ordre de 30 à 50

% de la réduction du changement de références.


2.4. La méthode

35

LE BUT PRINCIPAL DE LA METHODE SMED EST DE

TRANSFORMERTRANSFORMER

UN MAXIMUMUN MAXIMUM

DE TACHES INTERNESDE TACHES INTERNESDE TACHES INTERNESDE TACHES INTERNES

EN TACHES EXTERNESEN TACHES EXTERNES


2.4. La méthode

36

DEFINITION DES TACHES POUR LE CHANGEMENT DE REFERENCE

TACHE INTERNETACHE INTERNETACHE INTERNETACHE INTERNE

TACHE EXTERNETACHE EXTERNE

Tâche qui doit être effectuée obligatoirementobligatoirementquand la machine est arrêtée (opération interne).

Tâche qui peut être exécutée quand la machine est en marche (opération externe).


2.4. La méthode

37

LES DIFFERENTES PHASES DE LA METHODE SMED

IDENTIFIER IDENTIFIER

Phase 0 :

SEPARER SEPARER

Phase 1 :

Phase 2 :

Phase 3 et 4 :

CONVERTIR CONVERTIR

RATIONNALISERRATIONNALISER


2.4. La méthode

38

PHASE 0 : IDENTIFICATION DES TACHES

Enregistrer la chronologie exacte, aléas compris, du déroulement des opérations liées au changement de référence. (vidéo analyse, chrono,…)

PHASE 1 : SEPARATION DES TACHES INTERNES ET EXTERNES

Le pas le plus important vers l'application du S.M.E.D est de DISTINGUER TACHES INTERNES ET EXTERNES.

Tout le monde admettra que la préparation de pièces, l'entretien, etc...ne devraient pas avoir lieu MACHINE ARRETEE.

Néanmoins, il est absolument renversant de constater QUE C'EST SOUVENT LE CAS.

Si, en revanche, nous faisons un effort scientifique pour faire le plus possible de tâches de façon EXTERNE, il en résultera que le TEMPS NECESSAIRE au TACHE INTERNE (réalisé quand la machine est arrêtée) POURRA ETRE GENERALEMENT REDUIT DE 30 A 50 %.

MAITRISER LA DISTINCTION ENTRE TACHE INTERNE ET TACHE EXTERNE EST LE PASSEPORT POUR LA REUSSITE DU S.M.E.D


2.4. La méthode

39

PHASE 2 : CONVERSION DE TACHE INTERNE EN TACHE EXTERNE

Nous venons d'expliquer que les durées normales de changement PEUVENT ETRE REDUITES DE 30 A 50 % par la séparation des tâches internes et externes. Mais, cette importante réduction n'est pas encore suffisante pour atteindre les objectifs du S.M.E.D.

LA SECONDE PHASE FAIT APPEL A DEUX NOTIONS IMPORTANTES :– REEXAMEN DES OPERATIONSpour DECOUVRIR si des tâches n'ont pas été classées INTERNES par erreur.

– RECHERCHE DE SOLUTIONSpour CONVERTIR ces tâches d'INTERNES %a EXTERNES.

Des opérations qui ont lieu maintenant en INTERNES peuvent souvent ETRE CONVERTIES EN EXTERNES en réexaminant leur fonction réelle.

IL EST EXTREMEMENT IMPORTANT– D'ADOPTER DE NOUVELLES CONCEPTIONS QUI NE SOIENT PAS

PRISIONNIERES DE VIEILLES HABITUDES.


2.4. La méthode

40

PHASE 3 et 4 : RATIONALISATION DE TOUS LES ASPECTS DE L'OPERATION DE

CHANGEMENT

Bien que le changement EN MOINS DE 10 MUNITES puisse, occasionnellement, être atteint par conversion aux tâches externes, CE N'EST PAS VRAI DANS LA PLUPART DES CAS.

C'est pourquoi, nous devons faire UN EFFORT SOUTENU POUR RATIONALISER CHAQUE ELEMENT INTERNE ET CHAQUE ELEMENT EXTERNE DE L'OPERATION DE CHANGEMENT DE REFERENCE.


2.4. La méthode

41

2. LA DEMARCHE SMED2. LA DEMARCHE SMED2.5. Quelques résultats

2.5.1. Exemple de changement rapide d ’outils

Tem

ps

d’inst

alla

tion (

min

ute

s)

Départ 90 mn en moyenne

OrganiserSéparer les opérations internes et externes

Déplacer / Convertir les opérationsinternes en externes

Modifier les équipements pourun changement rapide

Améliorer le changement de matrice avec l’OTED

Pratiquer et standardiser

OTED : One Touch exchange of Die : Changement de matrice “instantané”

42


2.5.2. Exemple d ’estampage de 200 T

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Mise en pratique

Introduction de plots de localisation desmatrices

Introduction de chariot pour matrice etde berceaux roulants

Changement du type de protection

Introduction des brides de serragestandard

Préparation et mise à disposition desoutils et matrices

Départ

tps chgt

43


2.5.3. Réduction comparée du temps et de la taille des lots

2500

1800

900

0

500

1000

1500

2000

2500

1994 1995 1996

Stock3

1.5

0.250

0.5

1

1.5

2

2.5

3

1994 1995 1996

Changementd'outils

44

Le groupe de pilotage est un groupe pluri-disciplinaire, constitué d ’environ 8 personnes représentatives des fonctions suivantes :

Production Outillage Méthodes Bureau d ’études Entretien Qualité Matière

Au niveau hiérarchique, le groupe de pilotage est constitué de la façon suivante :

LA DIRECTION– Un membre de la Direction

L ’ENCADREMENT– Méthodes / Etudes– Maintenance– Outillage– Qualité– Chef de l ’atelier pilote

OPERATEURS– Opérateur oeuvrant sur la machine concernée– Régleurs machines– Représentants sécurité CHSCT

2. LA DEMARCHE SMED2. LA DEMARCHE SMED2.6. Constitution du groupe de pilotage

45

Définition des objectifs de la Direction généraleDéfinition des objectifs de la Direction générale

Formation élargieFormation élargie

Création d ’un groupe de pilotageCréation d ’un groupe de pilotage

Information de l ’ensemble du personnelInformation de l ’ensemble du personnel

Choix du chantier piloteChoix du chantier pilote

Formation du personnel du chantier piloteFormation du personnel du chantier pilote

Réalisation du film vidéo d ’analyseRéalisation du film vidéo d ’analyse

Analyse du filmAnalyse du film

Plan d ’actionsPlan d ’actions

Mesure : suiviMesure : suivi

BilanBilan

Généralisation des améliorations obtenuesGénéralisation des améliorations obtenues

Poursuite sur le chantier pilotePoursuite sur le chantier pilote

Démarrage de nouveaux chantiers piloteDémarrage de nouveaux chantiers pilote


2.7. Les étapes du projet SMED

46

A QUELS PROBLEMES A QUELS PROBLEMES S'ATTAQUE LE S'ATTAQUE LE S.M.E.D. ?S.M.E.D. ?

•TEMPS DE CHANGEMENT DE FABRICATION TEMPS DE CHANGEMENT DE FABRICATION LONG.LONG.

•SERIES LONGUES.SERIES LONGUES.•STOCKS ELEVESSTOCKS ELEVES

QUE PERMET DE QUE PERMET DE FAIRE LE S.M.E.D. ?FAIRE LE S.M.E.D. ?

DEGAGER UNE DEGAGER UNE CAPACITE CAPACITE SUPPLEMENTAIRESUPPLEMENTAIREEN TEMPSEN TEMPS


2.8. Synthèse

Dépassement des coûtsRisques de non qualitéDélais de livraison incompressibles

Produire par petits lots ce que demande le client(pour être plus réactif, moins cher, et meilleur en qualité)

DIMINUER LE COUT DIRECT DE FABRICATION : - frais du personnel chargé du changement de fabrication - coût de non fonctionnement de la machine pendant le changement de fabrication

DIMINUER LE COUT INDIRECT DE FABRICATION :

- coût de stock = frais financier + manutention + logistique + informatique + surface …- Coût lié à la non qualité = produits perdus, cassés, retouchés, rebutés ...

Production "AU PLUS JUSTE"Production "AU PLUS JUSTE"- Optimiser les performances des machines- Raccourcir le délai de livraison au Client- Ne produire que ce qui est strictement nécessaire- Ne produire que des produits de Qualité - Utiliser la créativité des hommes.

47

COMMENT COMMENT PROFITER DU PROFITER DU S.M.E.D. ?S.M.E.D. ?

Augmentation du Augmentation du temps de temps de fonctionnement de la fonctionnement de la machinemachine

Augmentation du nombre de Augmentation du nombre de changements de fabrication par changements de fabrication par unité de temps et simultanément, unité de temps et simultanément, diminution de la taille des lotsdiminution de la taille des lots

Augmentation de lacapacité de production

- Avoir mis en place les effectifsde production nécessaires

Introduction d ’une nouvelle production sur la machine

- Avoir obtenu des commandes supplémentaires

Augmentation de réactivité aux fluctuations de la demande du client

- adapter le système de production selon le principe de flux tiré pour les références à consommation régulière

- permettre des fenêtres de production occasionnelles pour des pièces de petites séries

Diminution des stocks et des coûts liés au stockage

- avoir négocié avec les clients des enlèvements de produits avec une fréquence plus élevée et en quantité plus réduite.

- mettre en place des systèmes KANBAN pour gérer le stock d ’encours ou de produits finis.

Mais Mais attention …!attention …!

Vous devez :Vous devez :


2.8. Synthèse

48

COMMENT COMMENT PROFITER DU PROFITER DU S.M.E.D. ?S.M.E.D. ?

Augmentation du Augmentation du temps detemps devaleur ajoutée des valeur ajoutée des hommeshommes

Diminution des coûts liés à la non qualité

Augmentation du temps de maintenance préventive des installations

Augmentation du temps consacré au progrès des performances

- dynamiser les actions de résolution de problèmes de qualité parallèlement à la réduction des stocks.

- avoir mis en place un plan de maintenance et de fiabilisation des équipements (TPM).

- être dans une dynamique de PROGRES PERMANENT.

- avoir organisé une animation forte du progrès.

- disposer d ’un plan de progrès.

La méthodologie S.M.E.D. est à adapter à chaque type de production.

Mais Mais attention …!attention …!

Vous devez :Vous devez :


2.8. Synthèse

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Optimisation Flux Produits & Informations ORGANISATION ET SYSTEME ® FORMATION PROFESSIONNELLE CONTINUE FORMATION ACTION MODULE 16 : La Démarche S.M.E.D