Organisation et Ressources Humaines Partie IIorganisation2008.tripod.com/Partie2_cours_org_07.pdf · Organisation et Ressources Humaines Partie II ... d’une habilité à répartir

Derbel Walid - IHEC Carthage 2006-2007

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Organisation et Ressources Humaines

Partie II

Présentation des concepts liés à l’Organisation du travail et des Ressources Humaines1

Table des matières

INTRODUCTION. ............................................................................................................................................................. 2 CAS DE LA CERAMICO ..................................................................................................................................................... 4 I- DEFINITIONS ET PRESENTATION DES CONCEPTS. ........................................................................................................ 6

A- Définitions et présentation de l’organisation ..................................................................................................................... 6 B- Définitions et présentation de la structure......................................................................................................................... 7 C- Définitions et présentation de l’organigramme ................................................................................................................. 10

II- LA PLACE DE L'ORGANISATION DANS LE PROCESSUS DU MANAGEMENT ................................................................... 11 III- LES CARACTERISTIQUES DE L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE ......................................................................... 12 L'INTERET DE L'ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT: ........................................................................................................ 12

III-1 Typologie des environnements selon le degré de turbulence ............................................................................................... 12 III-2 Typologie selon le degré de turbulence et le degré de complexité ......................................................................................... 13

CONCLUSION ................................................................................................................................................................ 15

1 A consulter les notes de lecture des grands ouvrages en gestion : http://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiches.php


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Introduction. L’environnement en perpétuel changement incite les managers à repenser leurs modes de gestion et à multiplier les chances de réussite et de survie. L’environnement un est facteur déterminant aussi bien dans les décisions stratégiques des managers, que dans l'installation des structures et de l'organisation des entreprises. L’exemple de la réussite de nombreuses entreprises américaines cité par Alfred Chandler2, démontre à quel point la deuxième guerre mondiale et en particulier la guerre en Europe était la cause directe de la croissance des entreprises aux Etats-Unis (Produits militaire par General Motors). L’environnement agit sur les entreprises, il est à la fois favorable au développement des unes et défavorable des autres. Prenons par exemple les phénomènes d'acquisition3, deux conditions doivent se réunir afin que ce phénomène se produit. L'environnement est favorable pour l'une (une entreprise manifeste un signe positif, soit une force quelconque, une facilité d'accès à un crédit, un pouvoir de négociation des ventes sur le marché, une opportunité d'augmentation du capital…) et paradoxalement l'environnement est défavorable pour une l'autre entreprise (manifestions de signe de faiblesse, manque de rentabilité, baisse des niveaux de ventes, surcroît de crédit, dettes…). La stratégie réside dans le fait qu'une entreprise observe une certaine vulnérabilité chez une autre entreprise concurrente ou offrant un produit de substitution, ou d'un autre secteur d'activité afin de lancer une opération d'absorption…ceci n'est possible que lorsque l'environnement réuni les conditions de force et faiblesse. Le diagnostic organisationnel permet aux entreprises d'être en veille par rapport à ce qui peut se reproduire de l'extérieur (menaces et opportunités) et d'être au courant de ce qui se passe à l'intérieur sur le plan organisationnel (les forces et faiblesses). La dimension de l'environnement est perçue depuis longtemps comme étant un ensemble d'événements qui dépassent le champ de contrôle des managers. L'environnement est une composante extrinsèque et exogène à l'exercice du management. Certains pensent, au contraire, que l'environnement est une composante de l'entreprise, et qu'il y a des moyens de contrôler une grande partie des diverses mutations et changements qui en découlent. Un management stratégique revient à relever des défis sur trois plans:

-Un défi de pertinence, c'est-à-dire que l'entreprise doit être en mesure d'établir un organigramme qui ne soit pas déconnecté de la réalité et qui donne une distribution claire et équitable de l'autorité et du pouvoir de commandement. La pertinence implique que les objectifs se marient bien avec les moyens qu'une entreprise dispose. La pertinence, implique que les gestionnaires agissent en fonctions de leurs moyens et limites dans un cadre formel et loyal. - Un défi d'efficacité, c'est-à-dire que les actions au sein d'une entreprise doivent converger et aboutir à un résultat donné ou déterminé à l'avance. L'efficacité ne témoigne pas des moyens

2 Les ouvrages les plus célèbres de Chandler sont, « Stratégies et structures de l'entreprise». Editions d’organisation Paris-1989, et "la main visible des managers". A lire aussi, Lawrence et Lorsh. «Adapter les structures de l’entreprise». Editions d'organisation, Peters et waterman « le prix de l’excellence». Prix Nobel, Herbert Simon sur la rationalité limité, prix Nobel d'économie. Et Crozier et Friedrich «l’acteur et le système»… 3 Une entreprise achète une autre.


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qui ont été utilisés pour accéder au résultat. En revanche, la structure donne une forme et une logique aux décisions que prennent quotidiennement les managers. L'efficacité implique donc des structures simples claires et coordonnées. - Un défi d'efficience, c'est-à-dire que les moyens ont été utilisés d'une manière optimale, sans gaspillage des ressources, et cette réussite est un vrai témoignage de la vigueur de l'organisation. L'organigramme reflète la structure, la structure reflète l'organisation, et l'organisation reflète l'environnement…, Nous proposons dans cette partie de présenter des définitions sur chacun des concepts.


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Cas de la Ceramico

Mme Raku faisait de la poterie dans son atelier aménagé dans le sous-sol de sa maison. Cette activité était composée d'un certain nombre de tâches distinctes : préparation de l'argile, mise en forme, finition, application de vernis et cuisson au four. La coordination entre ces tâches ne présentait aucun problème : Mme Raku faisait tout elle-même. Mais l'ambition et le succès des poteries de Mme Raku étaient la cause d'un problème : le volume des commandes dépassait sa capacité de production. Elle fut ainsi conduite à embaucher Mme Bisque qui avait un vif désir d'apprendre la poterie, et il fallut diviser le travail entre elles deux. Comme les boutiques d'artisanat voulaient des poteries faites par Mme Raku, il fut décidé que Mme Bisque préparerait l'argile et les vernis, Mme Raku se réservant le reste. Et ceci demandait une certaine coordination du travail, en fait un problème mineur pour deux personnes travaillant dans un atelier de poterie : il leur suffisait de communiquer entre elles de façon informelle. Cette façon de faire donna de bons résultats, tellement bons d'ailleurs, que Mme Raku fut rapidement à nouveau submergée de commandes. Il fallait d'autres assistants ; mais cette fois, Mme Raku décida d'embaucher des personnes qui sortaient de l'école de poterie, prévoyant qu'il leur faudrait un jour faire la mise en forme elles-mêmes. Ainsi, alors qu'il avait fallu quelque temps pour former Mme Bisque, les trois nouveaux assistants savaient d'emblée ce qu'il fallait faire, et s'intégrèrent très rapidement ; même avec cinq personnes la coordination ne présentait aucun problème. Cependant, avec l'arrivée de deux nouveaux assistants, des problèmes de coordination commencèrent à apparaître. Un jour, Mme Bisque trébucha sur un seau de vernis et cassa cinq poteries; un autre jour, Mme Raku s'aperçut en ouvrant le four que les suspensions pour plantes avaient été vernies par erreur de couleur fuchsia. A ce moment, elle comprit que la coordination entre les sept personnes de son petit atelier de poterie ne pouvait plus être uniquement faite de façon informelle. (Dans un groupe de sept personnes, si on prend les membres deux à deux, il y a 21 paires différentes, donc 21 «canaux de communication».) A cette difficulté s'ajoutait le fait que Mme Raku, qui se faisait appeler présidente de la Société des Céramiques, devait consacrer de plus en plus de son temps aux clients; de fait, on la voyait moins souvent en blue-jeans qu’habillée d'une robe élégante. Elle dut alors nommer Mlle Bisque responsable de l'atelier, chargée à plein temps de la supervision et de la coordination des cinq personnes qui fabriquaient la poterie. L'entreprise continua à croître. Dés changements très importants se produisirent après qu'on eût fait intervenir un consultant en organisation. Sur ses conseils, l'atelier fut réorganisé en quatre lignes de produit - pots, cendriers, suspensions et animaux en céramique - chaque opérateur était spécialisé dans l'une d'elles : le premier préparait l'argile, le second faisait la mise en forme, etc. La production se fit ainsi sous la forme de quatre chaînes de fabrication. Chacun travaillait en suivant des normes précises, à un rythme qui permettait la coordination de l'ensemble. Bien entendu, la Société des Céramiques ne vendait plus aux boutiques d'artisanat; Mme Raku n'acceptait que les grosses commandes et la plupart des ventes se faisaient à des chaînes de magasins. Les ambitions de Mme Raku étaient sans limites, et quand l'occasion se présenta de diversifier son activité, elle la saisit : tuiles de céramique, garnitures de salle de bain, et enfin briques d'argile. L'entreprise fut par la suite organisée en trois divisions : produits de consommation, produits pour la


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construction, et produits industriels. De son bureau situé au cinquante cinquième étage de la Tour de la Poterie, elle coordonnait les activités des divisions, analysant leurs performances chaque trimestre, et prenant les choses en mains lorsque les taux de profit et de croissance n'atteignaient pas les objectifs prévus. Un jour qu'elle était assise à son bureau, examinant ces budgets, Mme Raku regarda autour d'elle le paysage des gratte-ciel qui l'entourait, et décida de rebaptiser son entreprise «Ceramico». Toute activité humaine organisée - de la poterie à l'envoi d'un homme sur la lune - doit répondre à deux exigences fondamentales et contradictoires : la division du travail entre les différentes tâches à accomplir et la coordination de ces tâches pour l'accomplissement du travail. La structure d'une organisation peut être définie simplement comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches.

(Source : Mintzberg 1982) Questions : 1-Tracer les étapes d’évolution de l’activité de l’entreprise «Ceramico». 2- Pour chaque étape, analyser et commenter :

* La division du travail * Les mécanismes de coordination mises en place * Les facteurs de contingence.


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I- Définitions et présentation des concepts. A- Définitions et présentation de l’organisation Il devient de plus en plus commode que le concept de organisation nous renvoie à celui de l’entreprise ou la société en tant qu’une cellule institutionnelle. Cette confusion constitue le premier obstacle à relever. La deuxième utilisation implique le sens de l’ordre, d’un agencement clair et facile à comprendre, d’une habilité à répartir et à orienter rationnellement les ressources d’une façon efficace. Une entreprise peut ainsi être bien organisée ou mal organisée en fonction de l’observation d’un niveau donné de l’ordre et du désordre. Plusieurs chercheurs ont tentés de théoriser la meilleure façon de généraliser l’ordre pour parler de l’organiser le travail. On recense actuellement un ensemble de théories d'organisation, souvent opposés ou complémentaires qui forment l'esquisse d'une théorie générale des modes d’organisations. Ce qui fait que nous ne disposons pas jusqu’à présent d’un modèle d’organisation unique qui soit efficace pour les entreprises. Ces différentes théories se sont souvent focalisées sur un élément de l'organisation ou sur une variable permettant d'en expliquer en partie le fonctionnement. Ainsi, chacune d'entre elles ne donne qu'une vision parcellaire de l'organisation. Reliées les unes aux autres, elles offrent la possibilité d'en percevoir la réalité de ce qui se passe au sein de plusieurs entreprises actuelles. (Voir la partie I)

La langue française ne dispose que d’un seul substantif pour désigner l’action d’organiser (organizing) et le résultat concret de cette action (organization), par conséquent on l’utile distinctement : * En tant que verbe, l'organisation décrit un phénomène ou une activité4. C'est ainsi qu'organiser une activité implique la prise d'une série d'initiatives et d'efforts orientés vers l'accomplissement d'un fait. Comme l'organisation d'un événement, une cérémonie, un voyage... En sciences de gestion, on qualifie le fait d'organiser une activité comme étant l'ensemble des préparatifs et programmes constituant l'infrastructure de la réalisation d'un événement. * En tant que nom, l'organisation désigne le sens d'une structure physique associative. C'est le cas de l'entreprise, les clubs, les associations, les coopératives...dans le sens d'une constellation effective d'un group autour d'un évènement. Ici, notre interpellation est orientée vers le premier sens, soit pour une compréhension de la façon d'organiser un événement. En particulier, les différents scénarios se déroulant à l'intérieur de l'entreprise empêchant la prolifération du désordre, et luttent contre les dysfonctionnements courants dans activités.

Par organisation en entend un système social organisé, finalisé, durable qui réunit un groupe d'hommes liés hiérarchiquement et formellement, ayant une certaine autonomie, et oeuvrant dans le cadre d'une division coordonné des activités pour donner lieu à un produit ou un service innovateur. L'entreprise est un cas particulier d'organisation. C'est un espace collectif, un lieu de l'action de l'organisation qui favorise une distribution des rôles et une définition des responsabilités et des missions. L'espace entreprise offre un le terrain favorable à l'exercice de l'organisation, il permet la création des règles et des procédures…la mise n place de l'ordre…il préserve les droits de chacun et offre les possibilités de décision en vue d'une bonne coordination des actions.

Selon Capet et al. « Par organiser, on entend la spécialisation ou différenciation des éléments en organes et l'établissement de relations, les régulateurs5 entres eux et par rapport à l'environnement».

Organiser selon Capet impliques trois volets d'actions; une spécialisation des organes ou fonctions (segmentation et différenciation6), l'établissement des liaisons de coordination et de complémentarité et

4 Voir Aubert, «Management, aspects humains et organisation», PUF,1992. chap. l'organisation et son contexte 5 Les régulateurs sont les systèmes de coordinations.


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enfin la mise en place d'outils de régularisation et d'ajustement en cas où ces deux actions précédentes ne coïncident plus avec l'activité réelle de l'entreprise. L'événement de la répartition et de liaison relativement stable dans le temps donne lieu à une structure organisée ou dite organisationnelle.

Selon Edgar Shein (1970) : « Une organisation est la coordination rationnelle des activités d’un certain nombre de personnes en vue de poursuivre des buts et des objectifs implicites communs, par une division du travail et des fonctions et par une hiérarchie du travail et des responsabilités »

Pour Michel Crozier7 (1977), l’organisation n’est pas seulement prescrite par les structures et la division du travail, mais par le comportement des acteurs qui domine toute forme d’action et d’activité. «L’organisation est une réponse à l’action collective». Dans cette optique, Robert Presthus (1958) voit qu’ «Une organisation est un système de relations interpersonnelles structurantes». De même, Henry Mintzberg (1989) se relie à la conception sociale de Crozier et postule que «L’organisation se définit comme une action collective à la poursuite de la réalisation d’une mission commune».

"Organiser, c'est définir et mettre en place la structure générale de l'entreprise par rapport à ses objectifs, à ses moyens d'opération et à ses futures actions telles qu'ils sont déterminés par la planification, […] c'est donner une forme au tout et faire en sorte que chaque chose soit à sa place, c'est établir le cadre et le remplir avec le contenu qui lui est destiné. Massie (1965:388).

B- Définitions et présentation de la structure L'organisation du travail, est une logique d'un partage des activités suivant les étapes que nécessitent le processus de production d'un bien ou un service. Cette idée a connue ses fondements dans les travaux de l'école classique. L'histoire des entreprises nous a apporté des preuves sur le rôle de l'organisation dans l'efficacité et l’efficience des organismes. Il est difficile pour certaines entreprises de concilier entre l'établissement une structure efficace et les besoins de rentabilité. L'otique des grandes entreprises actuelles est donner une grande importance à l'élaboration de la structure, qui à son tour favorise un développement claire et stable de l'entreprise. Les petites entreprises à leur tour ont besoins de connaître les facteurs qui expliquent la pertinence de leurs modes et modèles de gestion. C'est-à-dire qu’il est important de connaître les avantages de la structure, sa relation avec l’organisation, a qui revient son élaboration?...et quel poids pèse une structure sur la conduite et le commandement des comportements des individus... Choisir une structure pour l'entreprise relève des affaires de l'administration. Son élaboration nécessite des moyens techniques et culturels. La structure ne fait pas jusqu'à nos jours l'objet d'un consensus. On ne peut pas décrire la structure dans l'absolu sans se référer à une entreprise concrète. Il y a des structures liées à l'identité et aux caractéristiques particulières de chaque organisme. Les différences des structures étaient l’intérêt central de plusieurs recherches. L’analyse des structures ne doit pas négliger

6 La différenciation, c’est la mesure pour laquelle des département différent les uns des autres quant à leur structures (différence qui peut être plus ou moins faible/forte. leurs perspectives par rapport à un horizon dans le temps (période qui peut être plus ou moins courte/longue), la manière dont se comportent les managers vis-à-vis des autres personnes (comportements ,plus ou moins permissif/autoritaire) et les rapports que les membres du département entretiennent avec l’environnement de la tâche (plus ou moins de certitude/incertitude). les départements chargés de la production sont souvent structurés d’une manière très formelle et dotés de nombreuses règles et procédures, d’un dispositif permettant un encadrement et un contrôle étroit, des vérifications fréquentes et précises des performances individuelles et départementale (système mécaniste). les département chargés de la recherche et de la planification sont souvent exactement le contraire (système organique). les membres de ces départements ont tendance à préférer des rapports francs et étroits les uns avec les autres, tandis que le personnel chargé de la production a tendance à préférer, entre collègues, des rapports plus directifs et mieux structurés. 7 Crozier et Friedberg sont très connus par leur vision sociologique de l’organisation. Leur ouvrage le plus célèbre est « l’acteur et le système.


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les paramètres sur lesquels les décideurs se sont basée lors de leurs conceptions...il existe des facteurs variables qui décident de la nature de la structure, de sa taille, de sa forme... On peut dire que la structure représente l’infrastructure ou la base de toute création d’entreprise. Il est impératif d’asseoir l’ordre sur la base d’un certain nombre de principes et de règles. Sans lesquels, ses principes et règles, le respect et la cohabitation au sein d’un espace social restreint seront vulnérables à l’infiltration du désordre. Les principes et les règles pour l'entreprise constituent donc un point de départ impératif, un premier garant de la réussite... Un système d'organisation décrit un ensemble de principes et de règles ou de codes de conduites et la façon dont les individus respectent et considèrent ces principes conventionnellement établis. L'organigramme seul à ce niveau ne nous renseigne pas sur le degré d'acceptation des relations de pouvoir par les individus. C’est comparable au code de la route : la structure de la route et le comportement des individus sont deux aspects distinct d’un système d’organisation. La gestion de l'entreprise est donc une combinaison de ces trois facteurs, la structure, ses codes et le degré d'acceptation et respect des agents des règles. Il est commode de simplifier l'idée de la structure par un organigramme. Un organigramme est graphique de synthèse qui a pour but d'informer à un instant donné, la façon dont les organes d'une entreprise ont été différenciés ainsi que les chemins formels possibles qui autorisent les échanges, c’est à dire les flux d’activité. Ainsi, la structure est le «principe de l'action collective». C’est un ensemble de relations formelles ou informelles qui permet la réalisation du projet productif et le maintien de la coalition humaine qui fonde l'entreprise. On admet de plus en plus que la structure commence par un choix de division du travail et une articulation des différentes tâches par le biais de la coordination. « La structure d'une organisation peut être définie simplement comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches8» La structure de chaque entreprise évolue et change en fonction de son rythme de croissance. Il est donc souhaitable qu’une entreprise fasse une restructuration de son mode d’organisation dans le cadre d’un processus de reengineering et d’ajuster sa structure en fonction des nouveaux besoins de réussite et de performance. La structure serait alors "une représentation d'un mode d'organisation, figée, découlant d'un processus de division et de "redivision" du travail avec des alternatives de coordination". La structuration se fait sur plusieurs séquences. Elle accepte d'être redimensionner en fonction des besoins d'évolution. Selon Alain DESREUMAUX9, "la structure peut être définie comme l'ensemble des dispositifs par lesquels une entreprise répartit, coordonne, contrôle ses activités et au-delà, oriente ou tente d'orienter le comportement de ses membres". Gilles Faure10, réaffirme les éléments de base des définitions précédentes. C'est, selon lui, « le mode de répartition des tâches et responsabilités dans l'organisation. La façon dont les individus qui réalisent ces tâches sont regroupés en unités de base et ses unités entre-elles identifient les niveaux de prise de décision et les canaux formels de pilotage et de "feed-back"». De sa part Bergeron11, définit également la structure comme « étant la toile de fond qui définit les relations formelles entre les différentes unités administratives ou entre les personnes."

8 Mintzberg (H). Le management, voyage au centre des organisations. Les éditions d'organisation, Paris, 1990, 570P. et Mintzberg (H), La structure et dynamique des organisations. Les éditions d'organisation, Paris, 1982, 434P. 9 « Structures d'entreprises» économica, Vol1, 1989. 10 « Structure, organisation et efficacité de l'entreprise». Édition DUNOD, 1991. 11 « La gestion moderne », PUF, 1990.


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Des ces définitions, il ressort que la structure désigne l'architecture générale qui permet le fonctionnement cohérent des activités ainsi que la répartition des missions et rôles de chacun dans le but de converger les actions vers un itinéraire unique. Elle est par excellence, l’ensemble d'alternatives servant de normes pour l'exercice d'un travail ou de fonction. Les définitions étroites voient dans les structures organisationnelles uniquement des principes de division du travail et des systèmes de coordination hiérarchiques, ignorent d'autres éléments importants des structures, tel que les systèmes et les réseaux de communications, la culture d'organisation, les valeurs communes, les systèmes de contrôles, …et les espaces de décisions libres non organisés qui offrent un terrain aux actions informelles non prévisibles (le jeu des acteurs se fait dans les interstices des espaces oubliés par l'organisation). La structure définit donc les modalités d'organisation générale, de coordination et de contrôle des activités de l'entreprise ainsi que les dispositifs destinés à orienter le comportement de ses membres. Le choix de la structure est une décision relevant de la direction générale et il est préférable d'impliquer plusieurs collaborateurs dans son élaboration dans le cadre d’une gestion participative. La structure doit être cohérente avec les options stratégiques et favorise ainsi le développement économique de l'entreprise. Mais le problème de la conception d'une structure ne se limite pas à la prise en compte des grandes orientations stratégiques et des différents déterminants comme la taille de l'entreprise, son activité, les caractéristiques de son environnement. En effet, la structure est aussi le reflet de la culture dominante dans l'entreprise et traduit, de manière formelle, la hiérarchie sociale au sein de l'organisation. La structure enfin peut designer l'ensemble des fonctions et des relations déterminant formellement les missions de chacun au sein de l'organisation. Elle renvoi en définitive à une certaine classification sociale, un ordre social, soit à une hiérarchie de pouvoir L'entreprise est donc une structure organisée et finalisée dont le travail est répartie dans de différents organes et que ces organes échangent une quantités importante de données et d'informations en vue d'une synchronisation des efforts et des actions. Toute entreprise est capable de combiner des organes et des liaisons, c'est-à-dire opter pour un mode particulier de spécialisation, de coordination et de régulation... Ainsi lorsque l'on aborde le problème des structures, trois phénomènes sont en cause : - La hiérarchie des pouvoirs de décision (que l'on appréhende à travers le degré de centralisation). - La contribution des personnels à la décision (c'est-à-dire le degré de participation). - La coordination entre les départements (à travers les modes de coordination). On identifie plusieurs niveaux de structure dans l'entreprise : - La structure de l'actionnariat. - La structure financière du capital. - La structure sociale (qui façonne les relations des individus entre eux). - La structure productive (qui répartit et coordonne les tâches et les responsabilités, choix de la technologie). - La structure organisationnelle (système d'information, de prise de décision,...). La structure va et doit s'adapter à la stratégie, à la taille au climat social interne, à l'activité et à l'histoire de l'organisation : nature contingente de la gestion.

B.1- La structure et organisation formelle-informelle.

1. L'organisation Formelle : c’est l’organisation dont tout le comportement est prédéfini par l’administration ou la technostructure. Elle trouve ses origines dans les théories classiques qui mettent l'accent sur l'ordre, l'autorité, la discipline, les relations prescrites et les rapports officiels entre les membres de l'entreprise. C'est la division des tâches, l'ensemble des règles et des procédures qui visent à


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préciser le poste occupé par chaque membre de l'entreprise, l'étendu de son pouvoir et enfin les rapports qu'il doit entretenir avec les autres membres de l'entreprise qui donnent lieu à la structure formelle -indispensable à la réalisation des objectifs organisationnels, favorisant la coordination et la communication- représentée généralement par l'organigramme. 2. L'organisation informelle : C'est en s'intéressant à ce qui se passe au-delà de ce qui prescrit par l'organisation formelle, que l'école des Relations Humaines a mis l'accent sur l'importance et les avantages de l'organisation informelle. Elle est constituée par l'ensemble des relations qui existent entre les membres de l'entreprise et qui ne sont pas définies par l'organisation formelle (elle n'apparaît pas sur l'organigramme) C'est alors une organisation spontanée ( non régie par des documents réglementaires et officiels) et non spécifique ( sans définition rigoureuse) qui résulte des insuffisances de l'organisation formelle par rapport aux besoins des individus (formation de groupes) et de l'incompatibilité de certaines de ses exigences avec leurs préférences. Cette organisation permet de développer la communication et la coopération organisationnelle, la satisfaction des membres, la régulation des comportements à l'intérieur des groupes ainsi que la perpétuité des valeurs et de la culture organisationnelle. Cependant elle constitue un problème lorsqu'elle va à l'encontre de l'organisation formelle (exemple refus de changement, la divergence ou la contradiction des objectifs...) ou lorsqu'elle crée des circuits d'informations non vérifiés (émergence des rumeurs). C- Définitions et présentation de l’organigramme Un organigramme12 offre une représentation visuelle des rapports de subordination existant entre les fonctions, les divisions, les services et les personnes à l'intérieur d’une organisation. C'est une représentation symbolique de la répartition du pouvoir et des responsabilités des différents membres d'une entreprise. Tout organigramme présente de façon graphique: - Les structures organisationnelles établies (soit, la manière dont les composantes d'une organisation se rattachent les unes aux autres), - La division conventionnellement choisie pour l’affectation du travail. - La taille de l'entreprise (c'est-à-dire le nombre de ses unités). - L’importance du pouvoir, des tâches et des fonctions, départements ou services. - Les voies hiérarchiques reliant ses différentes unités (c'est-à-dire qui relève de qui) ; - Les comités formés (conseil d'administration, comité de direction et comité de gestion); - La nature du travail qu'effectuent les diverses unités (une information que donne leur nom); - Les niveaux hiérarchiques présents (inférieur, intermédiaire, supérieur). Un organigramme met en évidence les liens entre les diverses unités en indiquant qui fait quoi et qui relève de qui. C’est une représentation ponctuelle de la structure formelle du travail. Le premier contact avec la structure d'une entreprise est sa représentation graphique, schématisée symboliquement par un organigramme. Celui-ci définit formellement les fonctions de chaque entité et les relations qui existent entre elles. L’organigramme est donc une représentation synthétique de la structure. Un simple coup d’œil sur ce document donne une idée du mode de structuration de l'entreprise, de l'importance accordée aux différents services, de la place et du rôle que chacun occupe, de la nature des relations de commandement (nombre de niveaux hiérarchiques). Malgré ses limites (c'est une représentation formelle de l'organisation, pas le reflet des rapports réels de pouvoir), l'organigramme donne une première indication de la répartition des activités entre les différents organes de l'entreprise et la nature des liaisons qu'ils entretiennent. On peut définir l’organigramme comme étant « une représentation graphique des relations

12 L’organigramme peut être complété par un sociogramme. Un sociogramme est une représentation graphique des relations socio affectives dans un groupe ou entre des personnes à l’intérieur de l’organisation. C’est une sorte de carte qui décrit qui communique avec qui indépendamment des circuits formels.


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d’autorité et de commandement de l’ensemble des responsabilités de l’entreprise». L'existence d'un organigramme ainsi que son caractère plus ou moins détaillé constituent un premier indice du degré de formalisation. II- La place de l'organisation dans le processus du management Selon la définition présentée par de TERRY et FRANKLIN «La gestion est un processus spécifique consistant en activités de planification, d'organisation, de direction et de contrôle visant à déterminer et à atteindre des objectifs définis grâce à l'emploi d'êtres humains et à la mise en œuvre d'autres ressources». Selon cette définition, l'organisation occupe une position intermédiaire entre la planification et la direction. Cette distribution colle avec les idées de Fayol concernant le rôle central de l'administration dans la gestion des affaires. Selon lui la fonction administrative et seulement cette fonction, doit prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. (POCCC).

L'organisation des Ressources Humaines, matérielle et financière est au coeur du management. Durant celle-ci, se traitent les questions de structures, de définition des postes, l'ordonnancement, la programmation dans le temps, la localisation des usines ou dépôts, l'implantation des machines, l'affectation des moyens financiers à l'aide des budgets...et le choix des personne qu’il faut dans les endroit qu’il faut. L’organisation, est l’ensemble des procédés et action qui mettent en marche le processus de production ou de servuction13. L’organisation se conforte d’un certain nombre de méthodes, techniques et procédures de gestion. Elle doit résoudre les questions liées à l’activité et à l’optimisation des ressources de production. : Comment organiser la gestion du personnel et des ateliers, comment répartir les activités, quel sont les techniques, les machines et outils utilisés…? Mais organiser, n'a de sens, ne l'oublions pas que par rapport aux finalités, projets, visions et objectifs issus de la première phase, c'est-à-dire la planification. L’organisation se fait donc en étroite relation avec les objectifs de l’entreprise En général, le processus d'organisation a pour objet de :

- Concevoir les tâches individuelles, - Les agencer entre elles, - Regrouper des hommes autour de ces tâches, - Et, établir les liaisons nécessaires pour orienter l'ensemble dans le sens des objectifs que se fixe l'entreprise.

13 Terme employé en marketing pour désigner la production d’un service.


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La conception de l'organisation doit respecter certains principes (les principes de gestion) en relation avec: - Le degré de centralisation : degré de délégation de l'autorité, niveaux d'autorité, responsabilités. - Le degré de participation : spécialisation,... - Le mode de coordination : communication, circulation de l'information. III- Les caractéristiques de l’environnement de l’entreprise L'entreprise doit tenir compte de l'environnement et de son évolution afin d'orienter son mode d'organisation et de fonctionnement de manière à être compétitive, et afin de saisir les opportunités et éviter les menaces. L'environnement de l'entreprise est de plus en plus diversité et complexe. Les composantes de l'environnement sont de plus en plus multiples et variées. Les interactions entre ces composantes deviennent imbriquées et difficiles à distinguer. L’environnement de l’entreprise est en changement constant, c'est-à-dire que les évolutions deviennent rapides et parfois brutales et surprenantes. Il est toutefois possible de simplifier la compréhension de l'environnement en procédant à des typologies. Ces typologies peuvent être basées sur : Le degré de complexité : Il désire la multiplicité des composantes et leur variété ; Le degré de turbulence : Il désigne le rythme et la rapidité des changements, leur Fréquence et leur ampleur (radicales, inéluctables, brutales ou au contraire incrémentales, prévisibles et maîtrisables). Dans tous les cas, l’environnement de l’entreprise peut être :

1- Favorable (offre des opportunités pour la réalisation des projets de l’entreprise). 2- Défavorable (lorsqu’il devient difficile pour l’entreprise d’avancer dans ses projets). 3- Neutre (il ni encourage, ni entrave l’avancement du projet, les changement n'affectent pas

certaines activités économiques).

L'intérêt de l'analyse de l'environnement: Les dirigeants des entreprises doivent être en mesure à tout instant de comprendre et d'analyser les changements et menaces en provenance de l'environnement. (Par l'instauration des systèmes de veille stratégique et informationnels). Ceci permet: - d'asseoir les décisions stratégiques sur des bases solides et rationnelles (éviter ainsi l'impact négatif des décisions aléatoires peu convaincantes) - de s'assurer que les décisions prises sont préalablement les bonnes décisions. - d'estimer l'impact des changements de l'environnement sur la structure organisationnelle. - d'écarter toute forme de vulnérabilité qui expose l'entreprise à des dommages et coûts. III-1 Typologie des environnements selon le degré de turbulence La turbulence est liée d'une part à l’importance du changement {l'ampleur du changement peut être grande ou faible, le changement peut être radical (très important) ou incrémental (à petites doses)} et d'autre part au rythme et à la fréquence du changement {rapidité et imprévisibilité}. L'environnement turbulent est caractérisé par des changements radicaux, imprévisibles et fréquents. Les entreprises dont les activités sont attachées à un environnement turbulent doivent évoluer en permanence parce que la durée de vie des produits est courte, les coûts d’adaptation sont élevés et l'innovation et la flexibilité sont fondamentales. Sur cette base, IGOR ANSOFF, distingue quatre types d'environnement selon le degré croissant de turbulence :

A) l’environnement stable :

Les changements sont rares, lents, familiers et prévisibles. Les changements sont peu importants et peu fréquents. Ils nécessitent des adaptations progressives et incrémentales. Ex. : Le secteur du bâtiment.

b) l’environnement réactif:

Les changements sont moyens. Ils peuvent être identifiés par expérience et extrapolation. Le gestionnaire peut les prévoir et les maîtriser par la préparation. Ex. : Le secteur textile subit des changements prévisibles selon les tendances et l'évolution des goûts.


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c) l’environnement anticipatif :

Les changements sont discontinus et plus rapides que les capacités de réponse de l'entreprise. Ils sont fréquents obligeant les entreprises à des adaptations fréquentes et parfois radicales. Le gestionnaire doit décider et agir sur la base de signaux faibles. Ex. : Le secteur Automobile.

d) l’envenimement créatif :

Les changements sont discontinus, inédits, très rapides et imprévisibles. Ils sont considérés comme des surprises stratégiques. Ex. : Le secteur informatique.

III-2 Typologie selon le degré de turbulence et le degré de complexité La classification des environnements est basée sur deux critères : - La stabilité des composantes de l'environnement par opposition à leur turbulence - La simplicité des facteurs de l'environnement par opposition à leur complexité.

A- L'environnement Placide :

C'est un environnement stable, caractérisé par la lenteur des changements souvent peu importants et familiers. L’entreprise peut facilement connaître les facteurs susceptibles d'influencer son activité. Elle peut planifier des réponses à court, moyen et long terme. Il n'y a pas de bouleversements et les adaptations sont progressives et incrémentales. L’environnement est dit placide car ;

* il y a une simplicité des facteurs qui interviennent lors de la prise de décision * il y a Stabilité des facteurs de l'environnement.

Dans un tel environnement, l'entreprise fonctionne dans un univers connu ou il y a peu de place à l’incertitude. C’est également l’environnement le plus dangereux car apprend aux gestionnaires à travers la routine à ne pas craindre des surprises, alors que le monde change.


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B- L’environnement réactif :

Dans ce type d'environnement, les facteurs susceptibles d'affecter l'entreprise sont simples, mais des événements soudains et, inattendus peuvent se produire, sans que les gestionnaires n’aient eu le temps d'en prendre conscience. Dans un environnement réactif :

* Toute activité de planification à long et moyen terme devient difficile car le degré d'incertitude relatif à chaque scénario est élevé * Les menaces sont peu nombreuses mais peuvent surprendre le gestionnaire * Le gestionnaire doit apprendre à prendre des mesures expéditives et efficaces en cas d d'urgence * Les menaces sont peu nombreuses mais peuvent surprendre le gestionnaire * Le gestionnaire doit apprendre à prendre des mesures expéditives et efficaces en cas d'urgence.

L’environnement réactif se caractérise par :

* Simplicité des facteurs qui interviennent lors de la prise de décision * Instabilité des facteurs de l'environnement. Ici, l'environnement est marqué par une simplicité relative (peu de variables interférentes) mais est

frappé par une certaine incertitude rendant toute prévision difficile a effectuer car les actions que vont entreprendre les agents économiques les uns vis a vis des autres exigent obligatoirement des réactions rapides à cause de leur répercussion sur le fonctionnement de ces agents (situation d'action réaction). L'entreprise doit faire surtout preuve de dynamisme pour mettre sur pied ce mécanisme d'action -réaction (rapidité et efficacité)

C- L’environnement placido-complexe :

Les changements dans ce type d'environnement sont peu fréquents, mais peuvent bouleverser l'activité de l'entreprise par leur importance. Les facteurs à prendre en compte lors de la décision sont complexes et leur compréhension nécessite beaucoup de recherche et d'exploration. Le gestionnaire doit mettre en place un système d'information structuré et cohérent, chargé de collecter de façon méthodique les informations relatives aux composantes de l'environnement. C'est la veille stratégique. L’environnement placide-omplexe se caractérise par :

* Complexité des facteurs qui interviennent lors de la prise de décision * Stabilité des facteurs de l'environnement

Dans un tel environnement, il existe plusieurs variables qui interagissent entre elles. Il s'agit de répertorier ces variables ; mais des que l'agent économique a maîtrisé cette complexité grâce à la collecte d'informations relatives à toutes les variables, il ne lui reste plus qu'a surveiller l'environnement qui évolue lentement.

D- L’environnement turbulent :

Les menaces provenant de l'environnement sont permanentes, difficiles à prévoir et à comprendre. Les composantes de l'environnement peuvent changer à tout moment de manière brutale et radicale. La planification devient très difficile, voire impossible. Le risque de perdre le contrôle devient très élevé. Les méthodes de gestion générales ne sont plus applicables. Le gestionnaire doit avoir des compétences et des qualités personnelles étendues pour maîtriser les événements de manière souple et créative. Il doit trouver en permanence de nouvelles solutions "sur mesure" car les problèmes changent de nature. L’environnement est turbulent14 car ces deux variables interagissent

*Complexité des facteurs qui interviennent lors de la prise de décision *Instabilité des composantes de l'environnement

Dans un tel contexte, l'organisation est menacée. Auparavant, l'entreprise pouvait être capable de gérer et maîtriser des phénomènes séparément mais il peut arriver que le cumul de certains phénomènes combines crée brutalement une nouvelle situation difficile maîtriser. La turbulence se caractérise donc

14 (Emergy & Trist 1960 introduction à la notion de turbulence)


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par une perte de contrôle des dirigeants sur l'avenir de l'Entreprise (tout peut changer de façon profonde, brutale et imprévisible). Par conséquent, il devient difficile d'opérationnaliser et de généraliser les résultats obtenus en situation de turbulence à cause de ses origines diverses et ses effets multiples. D'une manière générale, l'environnement est perçu comme étant turbulent par un acteur dans la mesure où les ressources et les compétences dont il dispose apparaissent insuffisantes et incapables pour affronter et assumer avec succès les nouvelles contraintes et conditions qui lui sont imposées. Et l'on se pose surtout la question, comment venir à bout de cette turbulence, comment faudrait-il réagir dans un pareil contexte ? Conclusion L'objet de cette première partie est de maîtriser les concepts: environnement, organisation, structure et organigramme, ainsi que la relation d'interdépendance qui existe entre eux. L'environnement agit sur l'organisation, la structure et l'organigramme à travers la stratégie. La connaissance de l'environnement est vitale pour les systèmes ouverts. Les systèmes fermés normatifs ont des structures plutôt rigides et ne réagissent pas rapidement aux besoins de l'extérieur. Les systèmes ouverts sont plus flexibles et pertinent aux besoins et demande du marché et des clients. L'organisation doit faire en sorte que la structure soit simple et souple pour que l'entreprise soit compétitive. L'objet de la partie suivante est d'analyser la composition des structures.

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Organisation et Ressources Humaines Partie IIorganisation2008.tripod.com/Partie2_cours_org_07.pdf · Organisation et Ressources Humaines Partie II ... d’une habilité à répartir