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Organisation Publique de l'Année

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L'ambition de toujours faire mieux est une publication d'EY. Dans ce livre, vous trouverez tout ce qu'il faut savoir sur la nouvelle distinction: une explication des catégories, une présentation des nominés et - surtout - les conclusions de nos experts. Plus d'info: www.organisationpubliquedelannee.be // www.ey.com/be

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L’ambition de toujoursfaire mieux

En partenariat avec

Hendrik Bogaert, Secrétaire d’État à la Fonction publique et à la Modernisation des Services publics

Une initiative de

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L’ambition de toujours faire mieux

En partenariat avec

Hendrik Bogaert, Secrétaire d’État à la Fonction publique et à la Modernisation des Services publics

Une initiative de

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www.organisationpubliquedelannee.be

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L'ambition de toujours faire mieuxest une publication d’EY, distribuée avec L'Echo du vendredi 28 février 2014

éditeur responsableChristophe Ballegeer, Porte-parole EYDe Kleetlaan 2, 1831 DiegemTél.: 02 774 91 11www.ey.com/beSuivez EY sur Twitter: twitter.com/EY_Belgium

ProductionMediafin SA

© EY. Aucun élément de cette publictation ne peut êtrereproduit et/ou rendu public par impression, photocopie oude quelque manière que ce soit sans l'accord préalable écritde l'éditeur.

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Sommaire

Préambule 8

Mot du président 10

Introduction 12

16 nominés 14

Critères de sélection 18

Orientation client 18

Efficacité et efficience 24

Durabilité 36

Stratégie 42

Analyse 50

Culture d'entreprise 62

Partenaires 66

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Préambule

De fonctionnaire à « civil servant »

Une organisation publique est-elle nécessairement moinsperformante, dispose-t-elle obligatoirement d’un ma-nagement moins qualifié qu’une entreprise privée ? Ne pourrait-on pas dégraisser cette Administration ?

L’« appareil d’État » est-il trop rigide ? Le cliché survit, mais cette époque est révolue. Beaucoup de chosesont changé, mais cette évolution est malheureusement passée lar-gement inaperçue. Il était donc temps de donner aux organisationspubliques qui excellent ce qui leur revient : notre estime et notresoutien. Car leur action fait la différence dans notre société. Ellesne sont pas motivées par l’appât du gain, mais par le service et desvaleurs que nous choisissons ensemble. Pour cela, on a besoin de personnes idoines. Et elles existent ! Elleschoisissent le métier de fonctionnaire. Peut-être parce que cela leurpermet de trouver un meilleur équilibre entre travail et vie privée – etce n’est pas un reproche. Mais aussi parce qu’elles aiment leur métier,parce qu’elles veulent aider, parce qu’elles trouvent – à raison – leuraction utile. La dénomination anglaise de « fonctionnaire » est beau-coup plus précise : civil servant. Un fonctionnaire est au service du ci-toyen. Souvent, le citoyen considère son action comme une évidence.Toutefois, personne n’aime que l’on remette en cause ces services. Etlorsque c’est le cas, nous en sommes aussitôt affectés. Certes, il estpossible de gagner en efficacité, mais cet objectif n’est pas plus àl’ordre du jour dans le secteur public qu’au sein des entreprises.Cette première édition de « l’Organisation publique de l’Année® »démontre que les organisations publiques n’ont rien à envier auxentreprises privées, qu’elles sont taillées du même bois, que des

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experts reconnus peuvent les analyser selon des critères stricts. Auterme d’une procédure comparable à celle qui prévaut à l’électionde l’Entreprise de l’Année®, le titre sera décerné aux instances pu-bliques qui se sont particulièrement distinguées. Qui brillent par lasatisfaction de leurs « clients », par leur organisation efficace et in-novante, et par leur vision stratégique. Pour le lauréat de l’Entreprise de l’Année®, l’enjeu est la croissance :du chiffre d’affaires, de la valeur ajoutée, de l’emploi… Ce n’est pasl’objectif d’une organisation publique. Une organisation publique nepeut d’ailleurs pas choisir ses clients. Elle travaille pour tout le monde,pour tous les citoyens et toutes les entreprises. Simultanément, am-bition et performance sont comparables. Des organisations publiquesefficaces sont importantes pour notre économie et pour nos conci-toyens. C’est pourquoi elles méritent un prix distinct. Il existe désor-mais. Un jury de chefs d’entreprises et de personnalités du mondeacadémique a évalué des organisations publiques fédérales, régionaleset locales. En plus de redorer le blason du secteur public, nous avonsbesoin d’intensifier les synergies entre le secteur public et le secteurprivé. C’est ce que souligne le récent Baromètre G20 d’EY. Les organi-sations publiques peuvent être un levier pour la croissance. Le présidentdu jury, président de la FEB et capitaine d’industrie Pierre Alain DeSmedt tient d’ailleurs un plaidoyer en ce sens dans son préambule.Ce nouveau prix est une initiative d’EY, en collaboration avec lesmêmes partenaires que l’élection de l’Entreprise de l’Année® – L’Echoet BNP Paribas Fortis – et Hendrik Bogaert, secrétaire d’État à laFonction publique et à la Modernisation des Services publics. Le se-crétaire d’État – pour reprendre ses termes – s’est fixé pour ambitiond’abattre le mur psychologique qui sépare le secteur public du secteurprivé. C’est indispensable, affirme-t-il, pour accroître la compétitivitédu pays. Et pour y parvenir, il a besoin de modèles. L’Organisationpublique de l’Année® va lui en fournir, annéeaprès année. Dans ce livre, vous trouverez tout ce qu’il fautsavoir sur la nouvelle distinction : une explicationdes catégories, une présentation des nominéset – surtout – les conclusions de nos experts.

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Rudi Braes, managing partner EY Belgique © Dries Luyten

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C’est vrai, la FEBn’est pas toujourstendre envers lespouvoirs publics.

Nous exprimons régulièrement desréserves quant à l’impact du sec-teur public sur les finances du pays

et au manque d’efficacité de certaines organisations. C’est unfait et nous maintiendrons ce discours tant qu’il sera pertinent.Les services publics doivent progresser et rester attentifs à leurenvironnement. L’efficacité est donc la clef de leur succès futur.Simultanément, nous ne pouvons pas tomber dans le piège dela généralisation. Nos critiques contribuent peut-être parfois àternir l’image du secteur public en général. Ce n’est absolument

Pierre Alain De SmedtPrésident du Jury de l’« Organisation publiquede l’Année® »Président de la FEB

Mot du président

« Il y a des joyaux dansl’Administration, et il faut

oser le dire »

© D

ries

Lu

yten

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pas notre objectif. Il y a bel et bien des organisations publiquesqui fonctionnent parfaitement, qui ont amélioré l’organisationde leur travail, qui ont développé une gouvernance plus claireet qui obtiennent d’excellents résultats compte tenu de leursobjectifs spécifiques. Notre pays abrite aussi des administrations très efficaces. Et ilfaut oser le dire. Jusqu’à présent, nous avions tendance à le né-gliger. C’est pourquoi la FEB soutient la remise annuelle du titrede « l’Organisation publique de l’Année® », calquée sur la trèsprestigieuse « Entreprise de l’Année® ».Ne voyez surtout pas une démarche paternaliste dans la volontédu secteur privé de récompenser des organisations publiques.C’est plutôt une preuve de respect et d’estime. C’est notre ma-nière de démontrer que nous plaçons la barre aussi haut et quenous ne voulons pas faire de distinction de valeur entre les en-treprises publiques et privées. Nous avons besoin les uns desautres, nous pouvons même apprendre les uns des autres, parexemple en matière d’organisation du travail, et nous devonsnous renforcer mutuellement. La mise en valeur d’organisationsqui excellent vise à orienter et nourrir l’ambition des autres.Il est temps de rompre avec le cliché des « deux mondes ». Sinous voulons préserver notre prospérité dans un monde de plusen plus complexe, entreprises et organisations publiques devrontcollaborer et chercher des leviers de croissance, et donc d’emploiet de richesses. Entreprendre, c’est l’œuvre de personnes, dansles organisations publiques comme dans les entreprises privées.La motivation et l’ambition font la différence. Or la performancevient aussi de l’estime reçue. Avec le titre de « l’Organisationpublique de l’Année® », notre but est de faire taire les clichés,d’inscrire toutes les organisations publiques dans une mêmedynamique d’amélioration et – nous l’espérons – de rapprocherles entreprises et les organisations publiques.

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Une distinction pour les organisations publiques qui excellent

Le jury composé de capitaines d’industries et de personnalités du monde académique a tranché : pourla première fois, plusieurs organisations publiquesfédérales, régionales et locales pourront se targuer

du titre de « l’Organisation publique de l’Année® ». Un titre honorifique qui est aussi un témoignage de grande estime. Etqui doit inciter les institutions publiques à faire preuve d’unedynamique ambitieuse.

Les organisateurs de l’« Entreprise de l’Année® » – EY, L’Echo etBNP Paribas Fortis – et Hendrik Bogaert, secrétaire d’État à la Fonc-tion publique et à la Modernisation des services publics, désignerontégalement les Organisations publiques de l’Année®.

Fédéral, régional, localDepuis 1995, le titre d’Entreprise de l’Année® est la plus prestigieusedistinction décernée aux entreprises belges, au point que le prix dé-cuple aujourd’hui l’ambition des entreprises. Par analogie, les mêmesorganisateurs ont créé un nouveau prix, dans le cadre duquel se sontmesuré une large part des 2.400 organisations, services, institutions,entités et départements publics actifs aux différents niveaux du pays.Un jury indépendant de chefs d’entreprises et de personnalités dumonde académique a sélectionné des organisations publiques fédérales,régionales et locales qui se distinguent par leur orientation client, leurefficacité, leur efficience, leurs efforts en matière de développement

Introduction

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durable et leur stratégie. Toutes les organisations publiques participantesavaient préparé un dossier basé sur un questionnaire rédigé par les ex-perts d’EY. Cinq récompenses seront décernées : une pour les organi-sations publiques fédérales, trois pour les organisations régionales(Flandre, Wallonie, Communauté française et Communauté germano-phone, et Bruxelles), et une pour les organisations publiques locales.

Jury impressionnéLa procédure de sélection s’est déroulée en cinq étapes. Les organi-sations publiques ont déposé leur candidature en novembre. Lesdossiers ont été analysés par EY et en janvier, une sélection d’orga-nisations a été invitée pour une entrevue. Les experts d’EY en ontfait rapport au Conseil académique, un groupe formé de professeursd’universités et de représentants des partenaires de l’organisation,L’Echo et BNP Paribas Fortis. Ce panel a sélectionné les nominésdans chaque catégorie. Enfin, le jury a choisi les vainqueurs respectifs.Ce jury se composait de Pierre Alain De Smedt, Président de la FEBet président du jury, des deux présidents des éditions néerlandophoneet francophone de l’Entreprise de l’Année®, à savoir le baron PaulBuysse et le baron Jean Stéphenne, du professeur et baronne LutgartVan den Berghe, Executive Director de Guberna, et de Marc Michils,ancien président du Conseil de la publicité et ancien CEO de Saatchi& Saatchi Brussels. Avant même l’attribution des prix, le jury a reconnuqu’il avait été impressionné par la qualité des dossiers.

Priorité aux résultats mesurablesAvec cette distinction, les organisateurs expriment leur estime et de lareconnaissance envers les initiatives efficaces et innovantes d’organi-sations publiques qui profitent aux citoyens et aux entreprises. Ils veulentégalement attirer l’attention sur le caractère indispensable et utile desorganisations publiques. Le cœur de leur message est donc : le secteurpublic est un environnement moderne, où des personnes talentueusesaiment travailler et où des objectifs et des résultats mesurables sontdéterminants. Espérons à présent que les organisations nominées consti-tuent un exemple et un encouragement pour toutes les organisationspubliques qui cherchent à développer un service orienté client.

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16 nominés

Aussi performantes que les meilleures entreprises

Les seize nominés de l’élection de l'Organisation publique de l’Année® sont au coude à coude. Ils se dis-tinguent par l’innovation dont ils font preuve dans lesprocessus opérationnels, par leurs efforts de simplifi-

cation administrative, par leur système de contrôle et de qualité,et surtout : par leur volonté constante d’améliorer le servicefourni à leurs clients – même si leurs missions diffèrent.

Les défis auxquels sont confrontés une ville, un hôpital, un organisme

de contrôle, une société de services d’utilité publique, un organisme

social ou une institution scientifique ont peu de points communs.

Malgré ces divergences, leur mission est souvent identique : en faire

plus avec moins de moyens. Ce n’est pas une motivation, c’est une

situation regrettable que les meilleures organisations publiques par-

viennent à transformer en opportunité. En faire plus avec moins

oblige à faire preuve d’inventivité et à multiplier les mesures destinées

à améliorer efficacité et efficience. Renforce la conviction qu’il est

toujours possible de faire mieux. Pour n’avoir en fin de course que

des gagnants. Pour que less devienne réellement more. Dans cet

article, nous analysons ce qui fait la particularité de ces organisations

publiques et pourquoi leur passion et leur approche peuvent être une

source d’inspiration pour d’autres organisations – y compris des en-

treprises privées. Une analyse fondée sur quatre axes-clés : orienta-tion client, efficience/efficacité, stratégie et développement durable.

Cette publication offre un point de vue convaincant sur le dynamisme

et le grand professionnalisme des organisations publiques.

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Fédéral

ª L'Agence fédérale pour la sécurité de la chaîne alimentaire(AFSCA) veille à la qualité de nos produits alimentaires et

à la sécurité de l'ensemble de la chaîne alimentaire.

ª La Banque Carrefour de la Sécurité Sociale (BCSS) est le

moteur et le coordinateur de l'e-government dans le secteur

social. Sa mission principale consiste à simplifier et à mo-

derniser les démarches et formalités à accomplir par les en-

treprises, ainsi qu'à accroître l'efficacité des services publics.

ª Le Service public de programmation de la Politique scien-tifique fédérale (BELSPO) offre aux scientifiques un cadreet des instruments de recherche exceptionnels. Il hébergepar ailleurs des collections artistiques et historiques, et ilcoordonne les initiatives de recherche de toutes les instances publiques belges.

Régional : Wallonie

ª L'Agence wallonne à l’Exportation et aux Investisse-ments étrangers (AWEX) est chargée de la promotion ducommerce extérieur et de l'accueil des investisseurs étran-gers en Wallonie.

ª Le Greffe du Parlement wallon est responsable du travaillégislatif et budgétaire au Parlement wallon, ainsi que deson site Internet.

ª Wallonie Bruxelles Simplification (eWBS) a pour missionla simplification administrative et la gestion électroniquede la Région wallonne et de la Communauté française.

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Régional : Bruxelles

ª Le Centre Hospitalier Universitaire Saint-Pierre (CHUSaint-Pierre) s'efforce d'assurer en permanence accueil etsoins de santé en tant qu'hôpital public bruxellois, sans dis-crimination et dans le respect des moins favorisés.

ª La Société des Transports Intercommunaux Bruxellois(STIB) assure quotidiennement la mobilité de plus de800.000 personnes dans la capitale de l'Europe.

Régional : Flandre

ª La Limburgse Reconversiemaatschappij (LRM) est le cata-lyseur de la reconversion de l'économie limbourgeoise du sec-teur secondaire vers l'innovation et la technologie.

ª L'Openbare Vlaamse Afvalstoffenmaatschappij (OVAM)est l'instance flamande officiellement chargée de la politiquedes déchets et de l'assainissement des sols.

ª La Vlaamse Radio- en Televisieomroep (VRT) est la radio-télévision de service public flamande.

16 nominés

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Local

ª Stad Genk s'efforce d'une part de faciliter la vie des habi-tants de Genk au moyen de divers services et initiatives et,d'autre part, d'assurer le développement durable de la ville.

ª L'Openbaar Centrum voor Maatschappelijk Welzijn Roeselareoffre des services aux démunis de Roulers, des soins aux seniorset une aide psychologique aux habitants de la ville.

ª La Tussengemeentelijke Maatschappij der Vlaanderenvoor Waterbedeling (TMVW) est chargé de produire et dedistribuer de l'eau potable. Elle est également active dansle secteur de l'épuration des eaux et de la gestion des infra-structures de la piscine et du sport. Elle a évolué d'une so-ciété des eaux intégrale vers une entreprise multiservice.

ª VIVAQUA approvisionne quotidiennement 2,1 millions de Belgesen eau potable. Sa mission est double: produire et distribuerl'eau, et purifier les eaux usées.

ª Le Centre Public d’Action Sociale (CPAS) de Liège joue unrôle décisif dans l'aide sociale, les soins de santé, les soins à domicile et la médiation de dettes dans la Cité ardente.

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« Il est indispensable de valoriser les collaborateursde première ligne. Ils sont le visage de votre service. »Les Administrations sont très attachées à l’ouverture et à latransparence concernant leur mission, leur stratégie et leursobjectifs opérationnels. Cette approche est cependant imposée« d’en haut ». Dans les administrations communales perfor-mantes, la participation des habitants et des autres « clients »est beaucoup plus importante. Elles voient dans une attitudebienveillante et orientée client, combinée à d’excellentes com-pétences en communication, l’un des facteurs de succès de laqualité relationnelle. Souvent, elles utilisent un langage com-préhensible des clients dans toutes les formes de communica-tion. Cette forme de simplification ne fait pas encore l’objetd’une attention suffisante, estime un nominé. Il est également

Critères de sélection

Orientation client

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indispensable de revaloriser les collaborateurs de premièreligne : ils sont en effet le visage de l’administration locale pourles habitants. En sondant régulièrement des clients sur leurs expériences enmatière de qualité relationnelle et fonctionnelle, et en analy-sant les résultats obtenus, il est possible de formuler des pro-positions d’amélioration dont tout le monde conçoit rapidementl’utilité. Ce type d’approche stimule la créativité, accroît l’adhé-sion envers la politique menée et se traduit par des résultatspassionnants sur le terrain. Dans une situation idéale, l’Admi-nistration se concertera avec des groupes cible pertinents,comme les étudiants de l’enseignement supérieur pour la politique estudiantine, le mouvement holebi pour la politiquemenée envers les homosexuels et transgenres, mais aussi avecles commerçants, les chefs d’entreprises et les créatifs concer-nant un éventuel problème d’inoccupation dans le centre-ville,ou encore avec les demandeurs d’emploi et les employeurspour le travail. Une concertation ciblée permet de réagir

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Orientation client

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rapidement à toute évolution des attentes. Interroger la popu-lation doit devenir une tradition, une habitude dont l’intérêtne fait plus aucun doute.

Une place d’honneur pour la communicationUne bonne gouvernance fait la part belle à la communication.Communiquer de manière systématique et par différents ca-naux sur l’avancée des dossiers renforce l’image, propage lafierté envers le pouvoir public et consolide les liens sociauxdans la ville. Une stratégie cohérente de city-marketing sensi-bilise les clients externes et les groupes cibles aux qualitésd’une ville : ils s’y sentent impliqués et dépassent leur simplerôle de participants ou clients pour en devenir de véritablesambassadeurs. Sans oublier l'importance stratégique de lacommunication interne dans la gestion de l’organisation.

Le contrôle centralisé de la communication est bien entenduutile. Pour accroître l’implication, rien ne vaut cependant untravail sur les compétences communicationnelles des pointsde contact dans les services décentralisés. Cette Administrationforme les agents communaux de manière à ce qu’ils puissentadopter en toute autonomie le mode de communication adé-quat. Bien entendu, cette communication passe de plus enplus souvent par les médias sociaux. Une Social Media Policyest alors très utile.

L’orientation client est une compétence-cléUn seul numéro central pour les clients, tous les clients, favo-rise l’accessibilité d’une administration. Un centre de contactavec les clients traite directement – c’est-à-dire sans transférerl’appel à un collaborateur du back-office – la moitié des ques-tions posées par téléphone en moyenne. Les atouts d’une

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Les chiffres et lesprocédures sontimportants, maisl’aspect du métier que jepréfère est le contactavec les citoyens. Je suis heureux lorsqueje peux aider ceux quipassent par mon bureauet répondre à leursquestions. »

Chris

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Orientation client

organisation publique moderne ? Un service orienté client in-dépendant du canal, à partir d’un seul guichet centralisé, etune optimisation des processus internes de ce service.

Certaines organisations travaillent avec un call-center externe(leur front-office), auquel elles sont associées. La norme en ma-tière de temps de réponse est généralement très stricte et scru-puleusement surveillée. Dans un cas, la règle exige même derépondre à 80% des appels dans les 20 secondes. Dans le casd’un appel téléphonique, le menu proposé aux clients doit éga-lement être le plus réduit possible, avec un maximum de troischoix.

Dans le secteur social, les services proposés sont dérivés d’un in-ventaire des besoins. Les statistiques doivent orienter les objectifset fixer les projets et services à mettre en œuvre. La plupart desservices tiennent à jour des statistiques qui leur permettent desuivre leur niveau d’activité et d’adapter l’organisation.

Grâce à des services centralisés, les fonctionnaires se trouventau centre de la population. Ils sont donc beaucoup plus prochesdes citoyens qui sollicitent les services sociaux.

Pour les meilleures organisations, l’orientation client est unecompétence-clé qui s’applique à toutes les fonctions, à la foislors du recrutement et à l’évaluation.

Objectiver les attentesQue peut-on encore remarquer chez les nominés ? Une objectivationpoussée de l’analyse des attentes des clients et de la manière dontces informations sont traduites. Les organisations utilisent à cettefin des outils et méthodes de marketing public, qui sont tous centrés

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sur l’approche des utilisateurs, leur trajet et leur cycle de vie. Lesbesoins sont segmentés à l’aide de profils types. Des thèmes sontidentifiés pour chaque groupe cible, et définis en fonction de leursbesoins concrets (vieillir, créer une entreprise…).

Grâce à son système de qualité intégrée, un nominé est à mêmed’évaluer et, si nécessaire, d’optimiser la qualité de ses services.Le système décline la qualité en trois dimensions : plus-value pu-blique (qualité publique et éthique), qualité fonctionnelle et qualitéopérationnelle. « Chaque dimension peut à son tour être subdivi-sée en composants et en indicateurs. La plus-value publique estopérationnalisée à l’aide d’indicateurs de qualité pour la diversité,la fiabilité, l’impact social, l’offre distinctive et l’innovation. Pourl’indicateur de qualité fonctionnelle, nous utilisons la satisfactiondes clients. La “qualité opérationnelle” est fractionnée en qualitéprofessionnelle, qualité de production et efficacité-coût. »

Un aspect très important de la perception de l’orientation clientest un traitement correct, rapide et efficace des plaintes. Dansla mesure des possibilités, un « coordinateur des plaintes »prendra en charge les rapports en interne. Dans ce cas, despoints d’action qui découlent des plaintes peuvent être lancéset débattus le jour-même, et soumis à la direction.

La simplification profite à tout le mondePlusieurs initiatives favorisent la simplification. Le partage dedonnées contribue à supprimer certaines formalités adminis-tratives. « La meilleure manière d’améliorer un service ? Zapperles étapes inutiles. Demander une bourse d’études par Internet,c’est un exemple concret de projet réussi. » Le partage des don-nées, combiné à la simplification et l’informatisation des pro-cessus, a apporté une plus-value réelle au service.

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L’efficacité permet d’améliorer le serviceGénéralement, efficacité et efficience sont directement liées àl’orientation client et à la satisfaction des utilisateurs. En effet,ceux qui travaillent de manière efficace offrent un meilleurservice à leurs clients. Les processus de production (opéra-tionnels et administratifs) s’améliorent par le simple fait queles facteurs ambiants et les attentes sont organisés de manièreplus efficace. Dans certaines organisations, l’amélioration pro-vient de la liberté et des responsabilités laissées aux équipesde projet. « Comment inciter à travailler de manière plus effi-cace ? En ne privant pas du fruit de leurs efforts ceux qui réa-lisent des économies. Nous préférons réinvestir ces moyensdans l’élargissement et l’amélioration des services proposés.Par ailleurs, nous avons également connu une importante évo-lution en matière d’allocation des budgets ces dernières an-nées. Aujourd’hui, ils ne sont alloués qu’une fois que les coûtsont été parfaitement cartographiés. »

Critères de sélection

Efficacité et efficience

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Benchmarking constantL’efficacité et l’efficience sont mesurables grâce aux objectifs.Un nominé déclare : « Nous avons 100 objectifs stratégiqueset opérationnels. Ces objectifs font l’objet d’un suivi trimestrielà différents niveaux : collaborateurs, direction responsable,direction générale. Sur la base de ce suivi, nous définissonsdes actions supplémentaires. Les objectifs que nous n’avonspas encore atteints font l’objet d’une attention accrue dans leplan d’entreprise. Nous traduisons les objectifs de l’organisationen objectifs collectifs qui s’appliquent à l’ensemble du mana-gement. En outre, chaque direction et chaque individu se voitattribuer des objectifs individuels. Les objectifs sont réviséschaque année. »

La plupart des organisations publiques participantes investis-sent dans l’optimisation des processus. Elles se prêtent à desexercices de benchmarking et y associent des réorganisationsou des optimisations de processus, notamment dans les res-sources humaines. Une initiative intéressante est la créationd’un comité « business-case » qui assure l’évaluation et le suivides business-cases des projets d’investissement, par un calculprécis des gains d’efficacité à réaliser.

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Efficacité et efficience

Audits externes : plus la règle que l’exceptionBien qu’elles aient la réputation d’être peu friandes d’auditsexternes, force est de constater que les organisations publiquesnominées font beaucoup appel aux évaluations de tiers. Oucollaborent intensément pour obtenir une distinction. Le mo-dèle EFQM (European Foundation for Quality Management),par exemple, soutient les entreprises européennes en matièred’excellence et de gestion de qualité.

Ce modèle EFQM est attribué aux organisations qui se distin-guent par l’excellence de leur concept de management, ce quise traduit dans les résultats opérationnels. Il s’agit d’une re-connaissance prestigieuse et très prisée, mais aussi une basede comparaison (benchmark) pour d’autres entreprises. Avecce label, un des nominés envoie un signal fort à ses collabora-teurs, à ses clients, à ses fournisseurs et à la communauté engénéral. Un signal qui place clairement l’accent sur le servicefourni.

Cela dit, les audits externes sont également monnaie courante,comme la norme ISO 9001, qui témoigne d’une améliorationconstante des processus, ou la norme ISO 17020, par définitionévaluée par des parties externes. Des ateliers LEAN contribuent àaccroître le niveau d’efficacité. Ou : « Balanced Scorecard, Reporting et Benchmarking permettent une évaluation perma-nente des activités. Les processus administratifs sont mesurés etévalués pour différents services (ressources humaines, environ-nement, satisfaction des clients) afin d’améliorer les résultats. Demême, les performances personnelles sont régulièrement évaluées. Dans le cadre de la certification ISO 9001, nous procé-dons à une évaluation triennale du budget par des auditeurs externes. Ils assurent également les évaluations intermédiaires. »

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En quelque sorte, noussommes un trait d’unionentre les décisions desdirigeants politiques et leurapplication sur le terrain.Notre travail touche doncun vaste public. D’oùl’importance de faire denotre mieux. Je peuxtémoigner du fait que tousmes collègues partagent cesens du devoir. »

Danielle

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Efficacité et efficience

La volonté doit être présente« Il est toujours possible de s’améliorer, mais la volonté doitêtre présente », explique l’un des nominés. « C’est le principeque nous appliquons. Dans une optique d’amélioration conti-nue, nous avons introduit un système intégré de gestion de laqualité et de l’environnement ISO 9001-EMAS. Nous voulonsnon seulement améliorer constamment les résultats de nosaudits internes et externes, mais aussi ceux des indicateurs etde leur analyse : non-conformités, potentiel d’amélioration,plaintes, évaluation par la direction. L’objectif ? Accompliraussi bien que possible notre mission sociale. Nous mettonsen œuvre les réponses et nous revenons sur les processus quiont déjà été élaborés dans le détail. Les résultats font l’objetd’un suivi permanent par un logiciel. Grâce à ce logiciel, nousvisualisons constamment les objectifs atteints. Aujourd’hui,notre organisation atteint 74% de ses objectifs. De plus, ellepublie trimestriellement une évaluation de ses activités. Nousdisposons d’un ensemble très étoffé d’indicateurs de perfor-mance. Chacun peut le consulter sur le site Web. »

Chercher sans cesse à faire mieux : c’est ce qui caractérise lesorganisations publiques qui se sont portées candidates au titrede l’Organisation publique de l’Année® et sont arrivés en finale.Leur dynamisme s’exprime par leur capacité d’anticipation etdonc la manière dont elles gèrent les opportunités et les me-naces. Un nominé explique : « Nous nous remettons sans cesseen question. Notre système de qualité est une quête constanted’amélioration continue. Plusieurs domaines peuvent encoreêtre améliorés : développement d’outils performants en sup-port de la communication interne, gestion des connaissances,intégration de l’information, gestion des achats, du matérielet des stocks...

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Des évaluations qualitatives aussi importantes que les quantitativesUne autre organisation explique comment elle procède à l’éva-luation externe « Une évaluation externe a eu lieu à mi-chemin.La Cour des Comptes a effectué plusieurs audits. Le plan dufonctionnaire général est évalué. Cette évaluation est aussiétendue au personnel selon les règles du service public. Desentretiens individuels sont organisés environ une fois par mois.Grâce à cette évaluation intermédiaire, nous avons pu procéderà des modifications importantes. Chaque mois, une autoéva-luation des projets a lieu sur la base d’une série de critères.Les évaluations par portefeuille ont lieu chaque mois. Celapermet d’identifier rapidement les obstacles à la performance.Par ailleurs, d’autres évaluations spécifiques ont lieu au moinsune fois par trimestre au sein du comité de direction : budgets,marchés publics… »

Le monitoring est également une pratique courante au seindes organisations publiques : « Pour mesurer l’efficacité générique de nos travaux et évaluer les performances de l’or-ganisation, nous procédons trois fois par an à une mesurequalitative, c’est-à-dire non financière, de notre progressionpar rapport à tous nos objectifs opérationnels. Cette mesureest décentralisée, réalisée par le service concerné, et rapportéeau management et au conseil d’administration. Chaque mesureest suivie d’une possibilité de réorientation par modificationdes budgets. Une modification des budgets peut être finan-cière, mais aussi intervenir sur le plan du contenu. Par exemplesi nous constatons en cours de route que nous devons adapternos objectifs. De plus, nous cultivons une longue tradition desuivi, dans le cadre de laquelle nous surveillons de nombreuxindicateurs, regroupés par domaine de gestion. »

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Efficacité et efficience

« Ces initiatives de monitoring font partie intégrante de notresystème de contrôle interne. Par ailleurs, nous travaillons égale-ment l’intégration des effets d’apprentissage dans notre fonc-tionnement. Un exemple ? Au cours du développement d’un système de services, nous avons accumulé de l’expérience et desconnaissances en matière de gestion de programmes et de projets,d’analyse opérationnelle et d’optimisation des processus, de créa-tion d’adhésion, de gestion du changement et de techniques deressources humaines valorisantes et novatrices. Ces effets d’ap-prentissage renforcent l’organisation pour les défis à venir. »

Plus que l’efficience et l’efficacitéIl y a aussi les investissements innovants et audacieux dansl’organisation publique du futur, des investissements qui s’avè-rent rentables. Un nominé explique : « Nous avons introduitun nouveau service dans l’organigramme, que nous avons baptisé “développement de services”. Par le biais d’analysesd’activités et d’un accompagnement intensif, ce service travailleà une amélioration de l’efficience et de l’efficacité des processusde service, entièrement en gestion propre. » Il n’y a pas quel’efficacité, cependant : « Notre mission ne consiste pas uni-quement à réaliser des gains d’efficacité, mais aussi à amplifierles effets sociaux et à promouvoir une attitude stimulante vis-à-vis des initiatives citoyennes et des partenariats. La définitionde la mission et du rôle d’une ville ou d’un CPAS est un proces-sus continu, qui s’étend sur plusieurs années. Un modèle participatif incluant la direction, l’Administration et les habi-tants/partenaires doit mener à des choix auxquels toutes lesparties adhèrent. »

Le management, c’est une affaire d’hommes et de femmes, pasuniquement de chiffres. Un constat qui, vu leur mission spécifique,

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Je n’avais pas beaucoupde qualifications, ni degrand diplôme. J’aicommencé tout en basde l’échelle, et j’ai donnéle meilleur de moi-même.En échange, on m’a faitconfiance et aujourd’hui,j’ai un job trèsenrichissant. »

Petra

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Efficacité et efficience

s’applique plus encore aux organisations publiques qu’aux entre-prises. « Nous voulons et avons des collaborateurs engagés, sans“mentalité de fonctionnaires”. Au contraire : ils sont très attentifsà leurs clients, à notre mission publique, à la serviabilité. C’estélémentaire dans notre processus de recrutement et de sélection.Nous déléguons de larges compétences, ce qui nous permet dedisposer de processus décisionnels rapides et efficaces. La poli-tique ne joue aucun rôle dans les processus opérationnels en ma-tière de ressources humaines, y compris sur le plan formel : lespouvoirs de nomination et de licenciement sont entièrement dé-légués à notre organisation. Nous voulons aussi sensibiliser noscollaborateurs à l’aspect financier. Nous utilisons des instrumentsadaptés, comme un tableau de bord financier auquel tous les ti-tulaires de budget peuvent accéder en permanence par l’intranet.Des mécanismes de suivi et de reporting élaborés sont disponiblespour les principaux postes de dépenses. Nous suivons égalementles évolutions en matière de contenu sur des tableaux de bordautomatisés. »

Le mot d’ordre ? DéléguerDélégation est un mot qui revient souvent dans les dossiers etles entretiens avec les organismes nominés à l’élection de l’Organisation publique de l’Année®. Ce principe aussi est sourcede gains d’efficacité potentiels. « Dans notre organisation, toutle monde doit assumer ses responsabilités. Le “Managementby exception” est une réalité. Nous distinguons plusieurs niveaux de responsabilité autonomes : expert, responsable deprojet, sponsor, responsable du programme, sponsor de programme, comité de direction, conseil stratégique, gouver-nement. Jusqu’à présent, nous n’avons encore jamais dû faireappel au comité stratégique. Il a surtout une tâche d’orientationet de pilotage. »

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En matière de télétravail, de nombreuses organisations publiques sont plus avancées que les entreprises privées : « L’atmosphère est particulièrement agréable. Nous disposonsd’une très grande autonomie. Nous ne devons pas enregistrernotre présence sur une pointeuse, nous avons beaucoup deflexibilité dans l’organisation de notre travail, nous pouvonsfaire du télétravail ou suivre des formations. Le personnel avoix au chapitre dans le fonctionnement interne. Quelques col-laborateurs ont par exemple introduit une proposition visant àinstaurer le télétravail. »

Sortir des conditions de diplômeUne organisation nominée attire l’attention par une politiquede personnel particulière, mais intéressante : « Notre politiquede personnel exploite très largement toutes les possibilités ré-glementaires en matière de modernisation. Par exemple, nousévitons les conditions de diplôme. Les sélections sur la basedes compétences sont plus la règle que l’exception. La rému-nération des managers est liée à leurs performances. Pourl’évaluation des membres de la direction, nous faisons appel àun bureau externe. Ces experts externes en politique de per-sonnel rédigent un rapport préparatoire basé sur un feed-backà 360 degrés. »

Pour toutes les organisations nominées, la valeur de collabo-rateurs compétents, qui ont largement intégré l’importancede leur mission publique, est inestimable.

Cependant, celles-ci pratiquent également l’autocritique : « Par le passé, nous nous engagions dans un nombre trop important de projets. Le nouveau plan limite nos activités à45 projets prioritaires. De ce fait, nous sommes plus à même

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Efficacité et efficience

d’adapter notre plan aux véritables priorités. La récente intro-duction de certains programmes doit optimiser le portefeuillede projets pour un secteur donné (citoyen, entreprise…). Ilpourra ainsi apporter une plus-value maximale compte tenudes priorités qui ont été définies avec les représentants dusecteur concerné. Le grand défi de notre organisation ? Devenirplus performante, en partageant nos connaissances et bonnespratiques avec l’Administration. Nous travaillerions de manièreplus efficace si nous nous occupions moins de projets que d’au-tres organisations publiques sont plus à même de développer.Nous voulons ouvrir peu à peu le débat sur le LEAN Manage-ment dans la fonction publique. »

Les organisations doivent améliorer leur efficience et leur effi-cacité dans un contexte de changement : « Dans trois des quatredépartements, nous avons amélioré nos processus pendant destrajets de changement. Nous avons ainsi adapté l’organisationà un contexte politique en évolution. Cela nous a obligés à revoirnos instruments stratégiques et nos processus. »

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Nous travaillons trèsdur. On a tendance àénormément sous-estimer les tâches d’un fonctionnaire. Les clichés subsistent.C’est vraimentregrettable, carbeaucoup de chosesont changé. »

Mohammed

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What’s in a nameQue faut-il entendre par « durabilité » ? Au sein des administrationspubliques, ce n’est en tout cas pas un terme à la mode ou une coquille vide. Certaines interventions sont évidentes : économiserle papier en privilégiant les documents électroniques. D’autres sontplus inventives : verser une indemnité CO2 pour soutenir un projetdurable dans un pays d’Afrique.

Les organisations publiques sont attentives aux différentes accep-tations du mot « durable » : « En premier lieu, notre organisationmène une politique durable par le biais de son plan stratégique.C’est une initiative durable, puisqu’il s’agit d’un plan programmé,organisé dans le temps et évolutif, qui fait l’objet d’évaluations.Pour autant, le terme “durable” peut aussi revêtir une dimensionplus écologique. L’organisation a pris plusieurs mesures de sensibi-lisation au développement durable (économie d’électricité, tri desdéchets…). Nous avons développé des services préventifs et curatifsen matière d’énergie : un service Ecologements, un service Énergiepour tous ceux qui éprouvent des difficultés à économiser de l’éner-gie dans leurs habitations… »

Critères de sélection

Durabilité

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Élément de la formation des nouveaux venusChaque organisation publique mène régulièrement des campagnesde sensibilisation et de formation concernant le développementdurable, qui s’intègre d’ailleurs dans la formation de chaque nouveaucollaborateur. « Les collaborateurs », écrit un expert EY dans sonrapport, « sont sensibilisés au développement durable dès leur engagement. D’abord lors de la séance d’accueil, puis tout au longde l’année par le biais de communications internes. Le cahier descharges, la quête d’un bâtiment qui satisfait aux exigences, contenaitune série de critères relatifs au développement durable. Le site estdès lors un petit joyau. C’est un complexe de bâtiments où destechniques de cogénération optimisent la gestion de l’ensemble.Un système informatique précis assure une régulation centraliséede la température pour l’ensemble du site. Le chaleur est plus uniforme et les écarts de température entre les locaux et les étagessont réduits. »

« Le bâtiment dispose d’une isolation performante et d’un systèmede flux d’air chaud et d’air froid avec un plafond refroidi. De plus, lachaleur des convecteurs permet une régulation optimale de la tem-pérature. Le centre de données produisant une grande quantité dechaleur, il a été placé en sous-sol, afin de réduire les besoins de re-froidissement. L’organisation utilise l’eau d’un canal pour alimenterle système de refroidissement du local. Nous pouvons ainsi fairebeaucoup d’économies et proposer à nos partenaires des espacesde stockage beaucoup moins coûteux que ce qui est disponible surle marché. Les stores extérieurs des fenêtres sont contrôlés de manière électronique, à l’aide de capteurs. Il détermine si les fenê-tres doivent être obstruées en fonction de l’angle d’incidence, del’intensité et de la durée des rayons du soleil. L’éclairage est aussiautomatisé. Une application éteint la lumière à 20 heures, après ledépart de l’équipe de nettoyage, jusqu’au lendemain matin. »« L’organisation est attentive à l’évolution du marché en matièrede commerce équitable. Les marchés publics contiennent une clause“IT green”, les imprimantes doivent utiliser du papier FSC recycler

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Durabilité

(Forest Stewardship Council). Nous proposons des fontaines réfri-gérées raccordées à l’eau de ville au lieu de bouteilles en plastiqueindividuelles, nous procédons à un tri partiel des déchets (PMD,papier, déchets résiduels), etc. »

Le télétravail, une forme de développement durableLe télétravail est également une forme tangible de développementdurable. Un des nominés en atteste : « Nous avons introduit le télé-travail jusqu’à deux jours par semaine de manière structurelle. Nousvoulons ainsi d’une part contribuer à un meilleur équilibre entre vieprivée et vie professionnelle, et d’autre part réduire l’empreinte éco-logique des navetteurs. De même, nous encourageons l’utilisationdes transports en commun. Tous les collaborateurs reçoivent unabonnement aux transports en commun gratuit s’ils en ont besoin. »

L’une des organisations publiques nominées est impliquée dans unprojet dans lequel les villes, les communes et les entreprises peuventutiliser des véhicules électriques. Ici aussi, un contrôle externe estprévu. « Le contrôle des projets durables est assuré par un réviseurexterne, par le commissaire du gouvernement et par différents comités au sein de l’organisation proprement dite, même si noussommes conscients qu’il subsiste des marges d’amélioration. » Onnotera également qu’une organisation publique a non seulementdécroché le label Entreprise écodynamique, mais aussi le certificatISO 14001. De plus, elle a été partenaire et lead manager du projetTicket to Kyoto, et a développé une stratégie low-carbon et un plande transport d’entreprise.

Le développement durable, un choix stratégique« Nous voulons contribuer à un meilleur environnement », expliqueun nominé à l’élection de l’Organisation publique de l’Année®. « Nousavons résolument choisi de faire du développement durable l’un de

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Être fonctionnaire, c’estavant tout un choix. Dans leprivé, l’ambition est de fairedu profit. Il n’y a rien de malà ça. Mais le fait de travaillerpour les pouvoirs publics adonné le sens que jesouhaitais à ma vieprofessionnelle. Améliorerles services aux citoyens estun objectif noble. Jem’investis pour des valeursque je trouve importantes. »

Antoine

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Durabilité

nos choix stratégiques dans le plan pluriannuel 2014 – 2019. Nousnous engageons à réduire notre empreinte écologique année aprèsannée. Il y a plusieurs manières d’être plus attentif au développementdurable : en sensibilisant les collaborateurs, et par des actions spéci-fiques. Le réflexe d’opter pour une solution durable ne se limite pas àde bonnes intentions. Nous aménageons nos processus organisation-nels pour les rendre plus respectueux de l’environnement. Dans cedomaine, l’Ecoteam joue un rôle important. L’Ecoteam est un groupede collaborateurs engagés qui imaginent des solutions pour réduirel’empreinte écologique de l’organisation. L’équipe joue à “l’empêcheurde tourner en rond” afin de maintenir les collaborateurs et la directionen éveil, et les inciter à rester attentifs à l’aspect environnementaldans leurs activités. Bientôt, nous ferons figurer des indicateurs dedéveloppement durable dans notre tableau de bord, afin de pouvoirmonitorer nos efforts en matière de développement durable. »

Dans les administrations locales aussi, le développement durableest plus qu’un terme à la mode. « Nous voulons jouer un rôle de locomotive. Nous voulons exploiter le potentiel des instituts deconnaissance dans notre politique de développement durable. Celademande une approche stratégique intégrée des différents thèmes.Nous devons combiner le développement durable à l’autosuffisance.Les modes de transport alternatifs font figure de priorité. Idempour les formes alternatives de production d’énergie et de réductionde la consommation pour la ville, les citoyens, les entreprises...Une telle attitude doit améliorer le confort de vie, mais aussi en-gendrer des économies pour les citoyens et les chefs d’entreprises.Notre objectif est de développer une smart city : avec le CPAS,nous voulons définir une politique de ressources humaines durableet proactive, et confronter les plans et projets stratégiques de laville à des critères durables. Nous planchons également sur un planénergétique pour nos bâtiments. »

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Il faut voir la vérité en face :l’Administration pourraitfaire plus et mieux. Mais ilne faut pas généraliser. Etse plaindre ne résout rien.Je communique le pluspossible, car je suisréellement convaincue quela communication fera ladifférence dans la relationavec le citoyen, qu’ellepermettra de réduire ladistance. »

Dorine

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Mission & visionLes entretiens avec les organisations publiques candidates révèlentun élément très clair : les nominés ont une idée très précise de leurmission, et surtout, considèrent cette mission comme évolutive. Cequi est à l’ordre du jour aujourd’hui ne pourra survivre demain quesi l’organisation s’adapte à l’évolution des facteurs ambiants qui peutinfluencer jusqu’à la mission. Par exemple, un service élémentaireaux citoyens ne reste abordable qu’à la condition que d’autres activités le maintiennent payable. Par exemple, la mission d’un pres-tataire de services d’utilité publique évolue vers une tarification maîtrisable de ces services. Et cela n’est pas sans conséquencespour les organisations, la nature de leur gestion et les compétencesdont elles ont besoin pour réussir dans un contexte d’évolution deleur mission.

Nous vivons dans une société et dans un monde qui acquièrent desconnaissances à une vitesse exponentielle, qui ne cessent de fairenaître de nouveaux besoins et dans lesquels les organisations pu-bliques doivent abandonner le statu quo au profit d’une adaptationconstante. Elles ne peuvent plus se fonder exclusivement sur leuroffre, mais doivent étudier la manière dont évolue la demande, lamesure d’adhésion du citoyen, et y adapter leur mission. Cette réac-tivité mentale et la volonté d’accepter, voire , dans le meilleur descas, d’embrasser un processus de changement constant comme une

Critères de sélection

Stratégie

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nouvelle attitude évidente, constitue une évolution fondamentaleau sein des organisations publiques.

On prend conscience que la collaboration (avec d’autres organisationspubliques, avec des groupes de citoyens, avec des entreprises, avecdes initiatives étrangères) est un facteur-clé dans la mission d’uneorganisation publique. Plusieurs nominés voyagent pour apprendreet inversement. Être une organisation apprenante, consciente de lacomplexité croissante du monde et de la société : c’est un élémentsouvent implicite de la mission d’une organisation publique moderne.

Objectifs clairs et mesurables« Notre stratégie repose sur des objectifs clairs et mesurables : ª définition annuelle des priorités, compte tenu des attentes et

des moyens disponibles ª définition d’un plan stratégique ª établissement d’un plan opérationnel sur trois ans et d’un plan

de gestion sur un an, dans le cadre duquel des tâches sont pla-nifiées et évaluées trimestriellement.

Sur la base de ce plan, chaque collaborateur se voit assigner des ob-jectifs en début d’année, qu’il doit atteindre cette année-là. Ces ob-jectifs sont analysés à mi-parcours et discutés dans le cadre d’unentretien de fonctionnement. Le comité de direction analyse chaquetrimestre les problèmes pendant l’évaluation des plans et la manièrede les résoudre. Une comptabilité analytique calcule les coûts del’organisation : prix de revient pour un message, coût constaté desprojets, coûts standard à l’aide desquels le budget peut être établi,etc. Nous utilisons un portefeuille pour suivre et évaluer les projetset les flux de données », explique un nominé.

Lorsque le cœur d’activité de l’organisation publique se contracte etque la rentabilité en souffre, nous remarquons énormément d’esprit

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Stratégie

d’entreprise. Des organisations publiques dynamiques atteignentquand même des résultats en mettant sur pied des activités dans denouveaux marchés de croissance. De plus, elles y parviennent sansdépasser les possibilités budgétaires préétablies.

Moins d’argent ? Innover et anticiper !Une diminution des moyens : tel est le défi le plus souvent évoqué parles organisations publiques aujourd’hui. Aucun des nominés n’y voitcependant un obstacle insurmontable. La clé ? La préparation. « Nouspouvons supporter les contractions budgétaires actuelles grâce auxmesures que nous avons prises il y a plusieurs années : mener descampagnes de sensibilisation, attirer l’attention sur nos atouts… »

Les indicateurs de performance critique ou KPI aident à anticiper : « La définition de nos KPI est le fruit d’un processus. Nous analysonsles changements qui se produisent ou sont attendus. Et nous étudionsle contexte global dans lequel nous évoluons, ainsi que le milieu quinous entoure. Nous établissons une analyse SWOT (forces, faiblesses,opportunités, menaces). Grâce à l’analyse des risques et au contrôleinterne, nous nous forgeons une idée précise des risques et nousprenons des mesures pour les contrer. Les KPI qui sont considéréscomme essentiels à la réalisation de nos objectifs stratégiques etopérationnels sont actualisés chaque année dans chaque section.Notre approche est articulée autour de quatre dimensions : résultats,qualité, processus internes et innovations. » Ce qui nous amène àune nouvelle réponse aux moyens limités : l’innovation.

« Chez nous », explique un nominé, « l’innovation n’est pas un buten soi, ni un aspect que nous surveillons séparément. Prenez parexemple l’accent que nous plaçons sur les changements et les amé-liorations apportés en permanence à l’organisation, notre volontéde tourner notre regard vers le monde extérieur – disons le bench-

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Ce que nous faisons esttrès concret. Nous devonsaider les gens. Et nouspouvons observer lesrésultats de nos efforts.C’est tangible. Quand jeraconte à quel pointj’aime mon travail, jesuscite la jalousie ! »

Herman

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Stratégie

marking – et l’encouragement à sortir des sentiers battus. Ce mixnous permet très souvent de développer des approches innovantes.Nous satisfaisons ainsi aux obligations légales, et nous avons puconserver une comptabilité robuste. »

Collaborer et grandirUne autre réponse à la contraction des moyens est la collaborationet le rendement d’échelle : « Un partenariat implique le développe-ment d’outils innovants et performants pour gérer des centaines denouvelles opportunités. » La collaboration est d’autant plus perti-nente dans le contexte très complexe dans lequel les organisationspubliques opèrent. « Certaines organisations publiques doivent re-lever de nouveaux défis pour soutenir leur croissance, dans l’infra-structure opérationnelle non commerciale ainsi que dans les accordsstratégiques qui impliquent un grand nombre de parties prenantes(autres opérateurs, régions, communes, politique, etc.). Un exemple?Une organisation publique qui a fondé une organisation baptiséeStratégie et Innovation. Elle y traduit sa vision en une stratégie, cequi se traduit par un large éventail de projets. »Ou encore : « En réponse à l’évolution budgétaire défavorable, nousaugmentons notre productivité et l’efficience de nos collaborateurspar des projets et actions de rationalisation et d’amélioration, desprojets d’amélioration de l’efficacité basés sur la méthode LEAN… »

« Les budgets dégagés pour notre secteur sont de plus en plus res-treints », lisons-nous ailleurs. « Par ses programmes, ses projets etson fonctionnement, l’organisation essaie de rationaliser les coûtset d’accroître ses performances. Elle plaide en faveur d’une utilisationmaximale et la valorisation de bonnes pratiques dans l’ensemble dusecteur public. Afin d’obtenir des rendements d’échelle et des gainsd’efficacité, elle a élaboré des propositions très concrètes destinéesà générer des synergies en concertation avec le secteur. »

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Gérer la résistance au changementLes gains d’efficacité sont parfois source de tensions. On remarquedans l’enquête l’attention portée à la politique du personnel sous ladénomination « Stratégie ». Un organisme de soins en témoigne : « La direction voulait stabiliser le personnel en remplaçant le per-sonnel soignant intérimaire par du personnel fixe. Vu nos contraintesfinancières, nous avons dû réfléchir à l’optimisation des moyens dontnous disposions pour atteindre notre objectif final, la satisfaction dupatient. Grâce à un calcul des pertes de temps et des déplacementsinutiles, une simplification de flux…, le personnel soignant a pu ànouveau se concentrer sur le patient, à la satisfaction de chacun. »

De plus, on constate une augmentation de la demande d'aides et desoins dans le secteur de la santé, notamment à la suite de l’allonge-ment de l’espérance de vie et du vieillissement de la population,mais aussi en raison de la nouvelle législation. « L’un des problèmesdécoule de la demande croissante d’assistance sociale. Nous sommessans cesse à la recherche de nouvelles solutions pour apporter uneréponse à la législation. La charge de travail augmente, alors quenous n’avons pas de budget pour du personnel supplémentaire. Enoutre, nos moyens ne sont pas suffisants pour exécuter correctementdes missions de plus en plus nombreuses et complexes. Heureuse-ment, nous remuons ciel et terre pour lancer de nouveaux projetssociaux et décrocher des subventions. » « L’appauvrissement de lapopulation peut entraîner une augmentation des factures impayéeset du nombre de mauvais payeurs. Cette surcharge administrativeexige une grande flexibilité de nos collaborateurs au service clientèle,principalement vis-à-vis des comportements agressifs. »

Une autre organisation dans le secteur des soins fait la même expé-rience, à la suite du besoin d’informatisation : « Certains servicessont confrontés à un problème : l’opposition au changement. D’autres

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Stratégie

services manquaient de matériel informatique. La simple idée dedevoir utiliser un logiciel effraie une partie du personnel. Noussommes conscients de l’ampleur des changements organisationnelsqui découlent de ces innovations et nous accordons une attentionparticulière à la gestion du changement. Notamment par différentesformations, y compris sur le terrain. »

ParticipationLa participation intensive est le mot-clé dans tout processus de chan-gement. Le public a tendance à davantage apprécier les solutions quisont le résultat d’une réflexion à laquelle il a participé ou dans lesquellesil se sent impliqué. « Notre organisation définit sa stratégie au termed’un intense processus de planification participatif interne. La mission,la vision et les valeurs, mais aussi les objectifs opérationnels sontdéfinis après consultation des collaborateurs. Nos collaborateurs, quientrent chaque jour en contact avec nos clients, connaissent les be-soins et les défis sur le terrain. Ils savent sur quels domaines l’organi-sation doit se concentrer davantage. Les titulaires des budgets proposent des actions pour réaliser les objectifs opérationnels et désignent un responsable du projet. De cette manière, nous traduisonsles objectifs de l’organisation en objectifs individuels ou par service. »

Quels que soient les défis, la barre est haute chez les nominés autitre de l’Organisation publique de l’Année®. Un expert d’EY explique:« L’organisation veut dépasser son objectif premier en matière desimplification administrative pour les utilisateurs. Elle veut davantagese positionner en amont et sensibiliser la fonction publique à l’impor-tance du “service management” et à la qualité des services fournis.De plus, l’organisation se concentre de plus en plus sur les formations:en interne, dans l’administration, mais également en externe, en participant à des cycles de formation organisés par des universités.Elles considèrent leurs actions comme une véritable évolution. »

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Nous sommes libres deprendre des initiatives,faire des propositions et,lorsqu’elles sontapprouvées, de lesmettre en œuvre. Ce quim’importe le plus, c’estle contenu de montravail. Il est primordiald’avoir le sentiment quece que nous faisons estimportant. »

Quinten

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Notre administration est-elle efficace ?L’efficience y occupe une place

de plus en plus importante !

La couche supérieure des organisations publiquesatteint le niveau de performance des meilleuresentreprises. Sauf qu’elles communiquent trop peuà ce sujet, à la fois en interne et à l’extérieur. Dès

lors, la perception de la fonction publique manque de nuances.Généralement, la qualité des services est directement liée àla compétence et à la motivation du manager et de sonéquipe.Les organisations publiques sont à la pointe en matière depolitique du personnel.Telles sont les conclusions encourageantes les plus marquantesde l’équipe d’experts EY qui a analysé les candidats au titre del’Organisation publique de l’Année®.

Analyse

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Un autre mondeEY est familier du secteur public. Pourtant, tout le monde, dans ledépartement belge du bureau international de consultance, n’entretient pas de contacts suivis avec celui-ci. « Pour certainscollaborateurs, le secteur public était un terrain inexploré », ex-plique-t-on au sein de l’équipe EY. « Et ils sont très agréablementsurpris par la compétence des managers et le niveau de service.Admettons-le : certains cultivaient une perception complètementdépassée de l’administration. Au fil de leur analyse, cette image acependant rapidement cédé la place à un regard plus nuancé et aurespect. Ils ont débarqués dans un univers totalement différent. »

En visite chez les leadersLes experts d’EY ont visité les organisations qui se sont portéescandidates au titre de l'Organisation publique de l'Année®. « Nous pouvons donc estimer que la plupart des candidatessont des leaders. Des organisations qui ont le sentiment d’êtreparées pour se mesurer à leurs homologues. La stratégie estfixée, traduite en objectifs jusqu’au niveau du collaborateur in-dividuel, et ces objectifs font l’objet d’un suivi. Les performancessont mesurées, et les évaluations précises. Sans doute existe-t-il aussi des organisations publiques beaucoup moins perfor-mantes, mais nous ne les avons pas étudiées dans le cadre del’élection de l’Organisation publique de l’Année®. »

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Analyse

Cancres ?« Bien entendu, on ne peut en conclure que les organisationsqui n’ont pas participé à l’élection sont nécessairement moinsperformantes. Manifestement, il ne leur a cependant pas sembléopportun de se porter candidates. Sans doute le feront-ellespour une prochaine édition. »« Celles qui ont participé voulaient se jauger », explique-t-on au seinde l’équipe d’EY. « Elles voulaient se faire une idée : où en sommes-nous aujourd’hui par rapport aux différents paramètres de perfor-mance, aux autres organisations publiques, mais aussi à nos propresestimations et attentes ? Elles voulaient identifier des aspects à amé-liorer et tirer des enseignements des meilleures pratiques. »

Métamorphose« De nombreuses organisations publiques ont été réformées enprofondeur. Parfois pourrait-on même parler de métamorphose.Et elles en sont conscientes, elles en entrevoient la nécessité et ytravaillent énormément. Autrement dit : on observe une profes-sionnalisation croissante du management. Un processus qui com-mence lorsqu’elles prennent conscience que leur mission doitpartir de la définition d’objectifs stratégiques basés sur le mandatqui leur a été confié par un gouvernement fédéral ou régional,ou une administration locale. Puis passe par des engagementsen termes de résultats, en matière de timing, d’approche – parservice, unité opérationnelle –, de mesure de la progression. Toutaussi importante est la participation, l’adhésion de chacun. Lesurplus est alors : innover, s’adapter aux nouvelles attentes. »

Voici le « client » « Même si la qualité du service fourni par le secteur public souf-fre toujours d’un déficit d’image, chaque citoyen doit avoir re-marqué qu’un virage a été pris. La notion de “client” a fait son

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L’Administration s’investit dans la qualitédu service. Et je suis fièred’y participer. J’ai lesentiment que montravail fait la différence. »

Caroline

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apparition. Jusqu’il y a 10 ou 15 ans, on ne parlait pas de clientsdans l’Administration. Le simple fait de prononcer ce mot étaitune affirmation politique. On préférait les termes contribuablesou justiciables. »« En mai 2013, lorsqu’une légère contamination bactérienne aété constatée dans l’eau de canalisation d’une ville, les collabo-rateurs de la compagnie des eaux sont passés jour après jourchez les riverains pour les tenir informés de l’évolution de la situation. Elle disposait d’un service clientèle et était parfaitementcapable d’en évaluer le coût de fonctionnement. Auparavant,c’était impensable. Cette orientation client s’est avérée très importante dans toutes les organisations publiques que nousavons sondées, et c’était un constat très agréable. Qui a mêmedonné le ton de notre enquête. »

La notion de service« L’administration des douanes accompagne les entreprises qui fontrentrer les bateaux dans les ports 16 heures par jour. Auparavant,les douanes étaient ouvertes de 9 heures à 18 heures et faisaientexceptionnellement des heures supplémentaires quand un très grosnavire arrivait. À présent, elles fonctionnent en équipes de 8 heures,qui travaillent de 6 heures à 14 heures et de 14 heures à 22 heures.À l’aéroport, elles sont actives jour et nuit. Pourquoi ? Pour lesclients, afin de leur proposer un service optimal. »« Une organisation publique a introduit un projet destiné àmieux organiser le contrôle des fonds. Celui-ci repose sur latransparence – la clarté concernant ce qu’ils vont contrôler – et,ce qui est hautement novateur pour l’Administration, une “contri-bution de responsabilisation” sur la base de la qualité fournie.Mieux ils fonctionnent, plus ils recevront de moyens. Une autreorganisation publique aide les consommateurs à comparer lestarifs d’électricité et de télécommunications. Quand on parle

Analyse

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de service public… Par ailleurs, une telle initiative tend à rap-procher le fonctionnaire du client. »

Participation des parties prenantes« La présence de clients dans les organes de direction est un le-vier important pour la qualité du service. Elle est particulière-ment utile pour les organisations qui contrôlent un secteur. De telles organisations ont toujours été perçues comme plutôtrépressives. Aujourd’hui, elles ont évolué du contrôle strict versla prévention, le coaching, l’accompagnement. Cette approcheest plus empathique. Les parties prenantes présentes dans ladirection renforcent ce processus. Elles apportent égalementdes fonds, et quand il en reste en fin d’année, elles ne lèventpas le pied, mais maintiennent bien les investissements. Tout lemonde veut des contrôles compétents, de qualité. Elles préfèrentinvestir non pas dans plus de contrôles, mais dans de meilleurscontrôles et une meilleure sensibilisation. C’est donc une denos recommandations : impliquez vos clients dans la gestion.C’est encore une étape que peuvent franchir de nombreuses or-ganisations. Même si chaque organisation publique n’est biensûr pas à même de le faire. »

En bonne place dans le classement« Ce que je vois est très éloigné de la bonne gouvernance », affirmait le président du comité fédéral d’audit lorsqu’il a démis-sionné fin 2013. Selon lui, le manque de volonté politique etl’opposition de certains hauts fonctionnaires ont empêché uncontrôle sérieux des services publics. « Si c’est le cas, c’est na-turellement regrettable », estiment les experts d’EY. « Le départdu président est un signal que les services publics fédéraux doivent prendre au sérieux. Ceci dit, notre expérience révèleque ces réticences vis-à-vis des auditeurs externes ne sont pas

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représentatives du secteur public. La plupart des hauts fonc-tionnaires savent qu’ils peuvent en tirer des enseignements. Celademande du courage, oui. Et un nouvel état d’esprit, qui nécessiteparfois un peu de temps. Le temps que les pionniers jouent leurrôle. Le temps de rendre inéluctable un meilleur service. »« Car le client, c’est-à-dire le citoyen, constate forcément quel’organisation « A » l’assiste efficacement. Le cas échéant, il accepte plus difficilement que l’organisation « B » ne place pasla barre aussi haut. Lorsqu’un classement est publié dans unjournal – ce qui est une bonne chose en soi, voyez les évaluationsdes hôpitaux –, l’Administration a tout intérêt à s’y trouver enbonne position. La transparence n’a que des bons côtés. »

L’écart entre les premiers de classe et les cancresOn trouve donc des organisations publiques qui fonctionnent bien,voire qui excellent, qui n’ont rien à envier aux entreprises privées,et des organisations publiques qui sont plus à la traîne. La diffé-rence entre les deux peut être importante. « Les meilleures orga-nisations excellent à de nombreux points de vue et ne présententpas d’écarts significatifs dans les critères que nous avons étudiés:orientation client, efficacité, développement durable – y comprisdans la politique de personnel –, efficience et stratégie. D’autresprogressent moins rapidement. L’écart se creuse. C’est du moinsce que nous pensons, car les “moins bons” n’ont pas participé à lacourse au titre de l’Organisation publique de l’Année® ».

Diffusez la nouvelle…Certaines organisations publiques réalisent des projets extraordi-naires, mais rares sont les citoyens informés. « Elles ne le disentpas. Elles investissent encore trop peu dans la communication. Lesfonctionnaires n’ont pas l’habitude de communiquer beaucoup. Ilssont peu au courant du marketing et du branding. Pourtant, ils

Analyse

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savent qu’il est urgent de progresser dans ce domaine. La difficultétient aussi au fait qu’ils ont principalement de bonnes nouvelles àcommuniquer, et que les bonnes nouvelles n’intéressent guère lesmédias. Mais c’est un fait : il faut plus de communication externe,et surtout une communication plus proactive. »« Les organisations publiques qui ne l’ont pas encore fait doiventen tout cas franchir la première étape : dire ce qu’elles font, àtoutes leurs parties prenantes et au-delà. Et veiller à ce que lepublic l’apprenne et comprenne l’importance des initiatives misesen œuvre. Cela fait partie de la satisfaction client. Le citoyenn’a pas sa langue en poche. Il faut y opposer une plus grandecapacité à communiquer, une plus grande réactivité. Le citoyenattend également – à juste titre – de la transparence. Or il n’y ade transparence que s’il y a communication. Les organisationsmatures se distinguent particulièrement par l’importancequ’elles y accordent. »

Guider par l’exemple« En matière d’image, il y a encore du pain sur la planche. D’oùl’élection de l’Organisation publique de l’Année®, à l’exemple del’Entreprise de l’Année®. Les organisations publiques doiventsavoir que les entreprises les estiment à leur juste valeur etqu’il est possible de se faire remarquer par la qualité de son tra-vail. Les collaborateurs et les managers doivent savoir qu’ilspeuvent faire la différence. Les bonnes pratiques doivent inspirerles autres, dans les services publics et entre services publics etentreprises privées.»« Les exemples positifs engendrent une image positive. Les ser-vices fournis par la fonction publique comptent dans une société.Par définition, leur action est très pertinente en termes sociaux.Il n’y a rien de mal à être motivé par des considérations finan-cières, mais au sein des organisations publiques, ce principe

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n’intervient pas, ou beaucoup moins. Leurs performances déterminent l’équilibre entre les valeurs véhiculées dans unesociété. »

Une minute et demie d’attente« Les médias consacrent beaucoup d’attentions aux difficultésque connaît le citoyen aux prises avec l’Administration. Et c’estbien, cela accroît la pression, cela alimente le processus de chan-gement. Le citoyen est également devenu nettement plus loquace.Il dispose aujourd’hui de nombreux moyens de communicationpour exprimer très rapidement sa satisfaction ou son insatisfaction.Ne pas répondre, ne pas réagir : auparavant, c’était encore envi-sageable ; aujourd’hui, c’est mortel. Les temps d’attente sont trèssurveillés. Il n’y a pas si longtemps, ils pouvaient atteindre unquart d’heure dans le call-center d’une organisation publique. Au-jourd’hui, la moyenne est inférieure à une minute et demie. »« Souvent, c’est aussi une question d’innovation. La manière dontune organisation publique, par exemple, commence par simplifierdes processus très complexes avant de les informatiser est inno-vante. Cette simplification permet de servir plus rapidement despersonnes souvent désorientées. L’attribution automatique dedroits sociaux est tout aussi novatrice. Comme la mise en œuvrede centres de services partagés : certaines communes et CPASmettent en commun leur comptabilité et leur gestion de person-nel, chapeautées par un seul directeur. Il arrive aussi que plusieursCPAS groupent leurs achats. Cette approche de “services parta-gés” gagne du terrain. Les services publics qui recherchent uneplus grande efficacité en sont demandeurs. »

D’en haut« Lorsqu’une entreprise publique fonctionne bien, c’est souvent grâceaux compétences des fonctionnaires dirigeants », estime-t-on

Analyse

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Je me réjouis de constaterque la fonction publiques’attaque enfin à la questionde la carrière desfonctionnaires, que nouspouvons aider des collèguesà être plus performants etque nous pouvons prendrecongé de ceux qui n’ont pascette ambition. J’espèrequ’avec cette nouvellecarrière, nous seronsencore plus fiers d’êtrefonctionnaires. »

Johan

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chez EY. La qualité du chef d’orchestre est déterminante dansla performance des musiciens. « Si le directeur parvient àconvaincre ses collaborateurs de sa vision – ce qui suppose qu’ila une vision et une stratégie, et qu’il est soucieux de la qualitéde son management –, l’équipe suivra. »

Et le fonctionnaire nommé ?Le manager d’une entreprise publique n’a cependant pas lesmains totalement libres. Le statut du personnel, et surtout lesnominations des fonctionnaires, empêchent parfois que cesprincipes de bonne gestion portent leurs fruits. « Le managerd’une organisation publique qui fait ce qu’il est supposé faire, àsavoir accroître l’efficacité de son organisation, aura un pro-blème en fin de course : les tâches seront organisées de manièreplus efficace et pourront donc être accomplies avec X personnesen moins. Hélas, ils doivent souvent se borner à constater quece serait possible. Une réorientation est parfois envisageable.« Une évaluation négative deux années d’affilée peut avoir desconséquences pour un collaborateur. Mais soyons objectifs :deux ans ? C’est quand même très long. Les hauts fonctionnairesindiquent clairement qu’ils veulent plus de liberté dans leur politique de personnel. À présent, il y a le duo fonctionnaire –contractuel. Pourquoi des contractuels ? Pour que la politiquede personnel reste gérable. Naturellement, plusieurs argumentsplaident également en faveur des nominations. Cependant, dela même manière que les statuts d’ouvrier et d’employé étaientintenables à terme, les hauts fonctionnaires sont convaincusque la distinction entre les fonctionnaires et les contractuelsest vouée à disparaître. Un discours plus clair à ce propos per-mettrait également de véhiculer une image plus nuancée. »Les chefs d’entreprises critiquent également le poids de l’appareilpublic. Pour autant, comme le démontre EY, ils souhaitent aussi

Analyse

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une Administration efficace. « Pour eux, le délai nécessaire pourobtenir un permis de bâtir peut être crucial. Dans certainesvilles, la décision intervient dans un délai de 60 jours à compterde la demande. C’est également l’une des raisons pour lesquellesles hauts fonctionnaires doivent avoir plus de prérogatives. »

Rendons à César…« Certains dirigeants regrettent que malgré la réalisation d’éco-nomies et l’amélioration de leur efficacité, ils n’aient rien à y gagner. Sous le président Sarkozy, les services publics françaispouvaient conserver et réinvestir la moitié de ce qu’ils économi-saient. Ici, c’est impossible et pourtant, la motivation est là. Quellessont les priorités ? Un statut plus souple pour le personnel, et unencouragement pour les organisations plus performantes. »« L’Administration parvient à recruter des personnes compé-tentes et à leur offrir des rémunérations raisonnables. Elles sontconsidérées comme un employeur attrayant, très avancé danscertains domaines, comme le travail à domicile et la combinaisontravail – vie de famille. La voie est donc libre. Des entrepreneurssont à l’écoute des dirigeants de l’Administration, parce qu’ilssavent très bien qu’ils peuvent en apprendre quelque chose. Ausein de l’administration publique, on a par exemple tendance àpréférer la mesure des résultats aux politiques de présence.

Problème de luxeIl était difficile de faire un choix entre les nominés. Ils étaienttrès proches. « Un problème de luxe ! Les candidatures soumisesau jury par le Conseil académique étaient très impressionnantes.Elles étaient au coude à coude. »« Reste à espérer que ces pionniers donnent désormais le ton.Avec l’élection annuelle d’une “Organisation publique de l’Année®”, cela devrait être possible. »

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Selon le G20 Entrepreneurship Barometer d’EY, seuleune minorité des chefs d’entreprises interrogés estconvaincue que la culture véhiculée par le pouvoir

fédéral stimule l’esprit d’entreprise. Tout espoir n’est pasperdu, cependant : une collaboration plus étroite entre lesPME, les grandes entreprises et des organisations publiquesefficaces peut renforcer la position concurrentielle des entreprises de ce pays.

Le G20, le groupe des 19 pays les plus industrialisés au mondeplus l’Union européenne, est confronté à la stagnation de seséconomies. Le baromètre de l’entrepreunariat d’EY est fondésur le constat que les chefs d’entreprises sont indispensables àl’amélioration de la situation économique. Ceux-ci doivent s’uniraux grandes entreprises et aux pouvoirs publics, et donc auxorganisations publiques : à trois, ils sont suffisamment arméspour mettre en œuvre le redressement économique. Dans cecontexte, l’accès au capital revêt une importance primordiale.

Mesurer, c'est savoirPour EY, mesures et sondages sont indispensables pour identifierles besoins réels des chefs d’entreprises établis dans les paysmembres du G20. Le baromètre – établi sur la base d’interviews

Culture d’entreprise

EY G20 Entrepreneurship Barometer 2013

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de plus 1.500 dirigeants dans les pays du G20 – contient desrecommandations concrètes qui doivent contribuer à la créationd’un meilleur écosystème pour les chefs d’entreprises : accèsau capital, culture de l’entreprise, régime fiscal favorable et réglementation adaptée, enseignement et formation, et aidescoordonnées. Le baromètre révèle également qu’une actioncoordonnée dans ces cinq domaines n’a jamais été aussi indis-pensable.

Se remettre en questionRemettez-vous en question, conclut EY, après avoir constatéque seul un petit nombre des entrepreneurs interrogés pensentque le pouvoir fédéral véhicule une culture favorable aux chefsd’entreprises. Les autorités doivent procéder au plus vite à uneauto-évaluation approfondie de leur vision du monde de l’entre-prise. Cette auto-analyse doit mener les pouvoirs publics à développer une politique de financement de qualité, qui met letype de capital adéquat à la disposition des entreprises danstoutes les phases de leur cycle de vie. « Faites activement lapromotion de l’entrepreneuriat comme moteur de la croissanceéconomique. Présentez les entrepreneurs comme des exemplesà suivre », préconise également l’étude.

UE, une moyenne cylindréeAu sein du G20, l’Union européenne joue un rôle dans la colla-boration entre les dirigeants d’entreprises, les grandes entre-prises et les pouvoirs publics. Cependant, elle se contente d’uneposition assez molle, alors qu’elle devrait apparaître en premièreligne. Ci-après, vous trouverez la position de l’UE pour les quatrepiliers qui ont été analysés dans ce rapport. Elle n’arrive en têtedans aucune des catégories étudiées. Or la collaboration despouvoirs publics, des PME et des grandes entreprises est unpuissant levier porteur de changements.

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EY G20 Entrepreneurship Barometer 2013

Ordre Accès Score Culture Score au capital d’entreprise

1 Etats-Unis 7.12 Etats-Unis 7.67

2 Royaume-Uni 6.86 Corée du Sud 7.53

3 Chine 6.75 Canada 7.45

4 Canada 6.62 Japon 7.28

5 Australie 6.48 Australie 7.18

6 Afrique de Sud 5.95 Royaume-Uni 7.00

7 Japon 5.81 Allemagne 6.88

8 Corée du Sud 5.75 Union européenne 6.07

9 Brésil 5.67 France 5.68

10 Indonésie 5.53 Russie 5.05

11 Inde 5.48 Inde 4.95

12 Union européenne 5.41 Brésil 4.88

13 Arabie Saoudite 5.25 Italie 4.67

14 Allemagne 5.23 Afrique de Sud 4.33

15 Russie 5.04 Turquie 4.30

16 France 4.74 Argentine 4.06

17 Turquie 4.57 Mexique 3.96

18 Mexique 4.42 Chine 3.88

19 Italie 4.03 Indonésie 3.80

20 Argentine 3.27 Arabie Saoudite 3.38

Le rapport complet est disponible sur www.ey.com/G20

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Régime fiscal et Score Enseignement Score Aides Scoreréglementation et formation coordonnées

Arabie Saoudite 6.40 France 6.58 Russie 6.23

Canada 6.34 Australie 6.53 Mexique 5.89

Corée du Sud 6.34 Etats-Unis 6.50 Brésil 5.87

Royaume-Uni 6.19 Corée du Sud 6.40 Indonésie 5.84

Afrique de Sud 6.10 Union européenne 6.25 Inde 5.76

Japon 6.07 Royaume-Uni 5.98 Chine 5.75

Allemagne 5.84 Allemagne 5.89 Turquie 5.66

Australie 5.75 Argentine 5.85 Afrique de Sud 5.65

Russie 5.65 Canada 5.81 Argentine 5.64

Union européenne 5.48 Brésil 5.78 Allemagne 5.53

Turquie 5.45 Afrique de Sud 5.67 France 5.41

Indonésie 5.38 Arabie Saoudite 5.66 Arabie Saoudite 5.39

Etats-Unis 5.33 Italie 5.47 Union européenne 5.37

Mexique 5.21 Russie 5.46 Corée du Sud 5.36

France 5.12 Mexique 5.32 Australie 5.31

Chine 5.07 Japon 4.72 Canada 5.29

Brésil 4.83 Turquie 4.39 Royaume-Uni 5.19

Italie 4.76 Chine 4.35 Japon 5.04

Inde 4.39 Indonésie 3.88 Italie 4.97

Argentine 4.31 Inde 3.49 Etats-Unis 4.85

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BNP Paribas Fortis

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Les clichés sur le secteur public sont encore nombreux. Or, l’Organisation publique de l’Année®

le prouve : de nombreuses institutions foisonnentde projets innovants. Un adjectif qui qualifie

également l’approche développée par BNP Paribas Fortis depuis quelques années. Nous sommes donc particulièrementfiers d’être partenaires de cette initiative récompensant lesecteur public.

Un objectif commun : la durabilité Notre volonté est de construire avec nos interlocuteurs une relation solide. « Nous essayons avant tout de bien cerner lesbesoins des institutions publiques à tous les niveaux », dit MarinaVanstipelen, Head of Public Banking chez BNP Paribas Fortis.« Avec nos (futurs) clients, nous privilégions le dialogue afin dedéfinir ensemble une vision à long terme. Nous pouvons alorsles accompagner comme il se doit dans le développement deleurs projets et de leurs réflexions stratégiques et leur proposerdes solutions parfaitement adaptées à leurs attentes réelles.Aujourd’hui, les produits classiques ont fait place à d’autres for-mules et notamment à de nouvelles sources de financement ».Des propos confirmés par Luc Hujoel et Luc Zabeau, respective-ment General Manager et CFO de Sibelga (gestionnaire des ré-seaux de distribution d’électricité et de gaz pour le compte descommunes de la Région de Bruxelles-Capitale) : « Nous avons

Une réflexion communepour un objectif commun.

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analysé en profondeur nos besoins financiers et avons réfléchiau meilleur moyen de structurer leur financement. Avec leséquipes de BNP Paribas Fortis, nous nous sommes orientésvers une émission obligataire. Cette solution nous a permis debénéficier de conditions intéressantes (taux et durée), de diver-sifier nos sources de financement et ainsi de garder intactenotre capacité de financement bancaire ». L’expertise de BNP Paribas Fortis dans ce domaine s’appuie sursa connaissance des marchés de la dette, sur ses capacités d’ingénierie ainsi que sur sa force de syndication et de place-ment. Trouver des investisseurs, c’est notre métier ! En 2012et 2013, nous avons émis pour le compte d’organisations dessecteurs public et non marchand, des obligations pour un mon-tant total de près de 2 milliards d’euros.

Apprendre de ses clientsNotre approche est avant tout basée sur l’écoute. Pour bienservir les institutions, nous devons comprendre la réalité qu’ellesvivent et les obstacles qu’elles rencontrent sur le plan régle-mentaire et opérationnel, notamment. Il ne faut jamais perdre de vue qu’une organisation a en mainl’argent du contribuable et que sa priorité est de bien gérer sesrisques. Notre mission est donc de l’aider non pas à maximiserses profits mais son efficacité. Finalement, ce qui importe auxdeux parties, c’est la durabilité !Notre travail débute donc par une préparation adéquate et passepar une phase de discussions afin de déboucher sur la bonnesolution au bon moment. « Laurent Vanherck, chargé de relation : « La plupart du temps,pour se financer, le client vient vers nous avec une demandeprécise de produit qu’il connaît ; en général un crédit bancaire.Mon rôle n’est pas de satisfaire sa demande mais son besoin.

BNP Paribas Fortis

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A nous de découvrir ensemble de nouveaux horizons et de lesoutenir dans des opérations nouvelles. La Région wallonnepar exemple s’est vu proposer plusieurs placements privés en2013 dans le cadre de son programme ‘Euro Medium TermNote’ existant depuis 2012. Si elles sont toujours surprises audébut, les institutions se rendent vite compte de notre savoir-faire, ne fût-ce que pour rassembler les documents nécessairesou pour ‘approcher’ la FSMA. Elles savent alors apprécier notreflexibilité. »

Les atouts d’une structure sectorielleDans le souci d’offrir un service ‘sur mesure‘, nos chargés derelation sont organisés par secteur. Les attentes d’un hôpitalou d’une université sont, en effet, très différentes de cellesd’une intercommunale et d’une commune. Faisant partie d’ungrand groupe, BNP Paribas Fortis dispose également d’un largeéventail d’experts (sur le marché des capitaux, des taux, desfonds de placement, de l’immobilier, …). Ainsi armés, noussommes prêts à relever, avec les acteurs du secteur public, lesdéfis de demain !

Les besoins du secteurrestent importants. Y répondre implique dessolutions créatives.

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L'esprit d'entreprise est

encore plus beauquand il est au

service de tous.

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Créez vos opportunités

Faire chaque jour le pari de l’innovation et de l’efficience pour offrir un service de qualité, c’est un esprit que L’Echo ne pouvait que saluer. Voilà pourquoi nous sommes fier de soutenir le Prix de l’Organisation publique de l’Année®.

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En partenariat avec

Hendrik Bogaert, Secrétaire d’État à la Fonction publique et à la Modernisation des Services publics

Une initiative de

Àl’instar de la prestigieuse Entreprise de l’Année®,EY a décidé de mettre également à l’honneurl’Organisation publique de l’Année®, avec le

concours de L’Echo et de BNP Paribas Fortis. Il est eneffet temps de nuancer les clichés qui perdurentconcernant les organisations publiques. Beaucoup dechoses ont changé en peu de temps dans le secteur.De nombreuses organisations ont entrepris une professionnalisation accélérée. Et leurs efforts méritentattention, encouragements et reconnaissance. Dans celivre, vous trouverez les conclusions des experts d’EYqui ont rendu visite aux administrations candidates. « L’ambition de toujours faire mieux » vous explique cequi fait la particularité des organisations publiques etpourquoi bon nombre d’entreprises privées pourraients’inspirer de leur passion et de leur approche. « L’ambitionde toujours faire mieux » jette un regard convaincantsur le dynamisme et le grand professionnalisme des organisations publiques.