141

ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE [email protected]

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr
Page 2: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

ORGANISER UN SERVICESamuel MAYOL

ENACT DE DUNKERQUE

[email protected]

Page 3: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LE ROLE DU CADRE

GERERORGANISER MANAGER

Organiser un service - [email protected]

Page 4: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

DEFINITION

• « Somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches » H. Mintzberg

• Caractéristiques de la structure de la CT: répartition des tâches et des responsabilités, mécanismes de coordination, formalisation des règles et procédures

Organiser un service - [email protected]

Page 5: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

STRUCTURES

• Architecture générale de la CT représentée par un organigramme

• Ensemble de dispositifs, permettant de répartir, coordonner et contrôler les activités, et d ’orienter le comportement des hommes dans le cadre des objectifs de la CT

Organiser un service - [email protected]

Page 6: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

STRUCTURES

• OBJECTIF : favoriser les développement économique de la CT et la réalisation de ses grandes options stratégiques.

Choix de la direction générale

• Traduisent : hiérarchie sociale et jeux de pouvoir au sein de l ’organisation

Organiser un service - [email protected]

Page 7: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

STRUCTURES

• Reflet de :

– la stratégie

– la taille de la CT

– l ’activité de la CT

– les caractéristiques de l ’environnement

– la culture de la CT

Organiser un service - [email protected]

Page 8: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

CARACTERISTIQUES DES STRUCTURES

• Agencement des organes composant la CT:– Organes opérationnels ou d ’exploitation, participant

directement à l ’activité « productive » : services aux usagers– Services fonctionnels, assurant des activités de soutien aux

organes opérationnels dans le cadre d ’une fonction déterminée : finances, compta, GRH, maintenance…

– Organes d ’ état-major, chargés de missions auprès des principaux responsables qu ’ils conseillent et assistent dans la préparation des décisions.

Organiser un service - [email protected]

Page 9: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

CARACTERISTIQUES DES STRUCTURES

• Plusieurs types de relations existent entre les différents organes de la CT:

–Relation hiérarchique

–Relation fonctionnelle

–Relation de conseil

Organiser un service - [email protected]

Page 10: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LES DIFFERENTES RELATIONS

• Relation hiérarchique : Relations classiques de chef à subordonné

• Relation fonctionnelle : Relations entre services spécialisés qui, dans leur domaine d ’attribution disposent du pouvoir de décision (ex: décision de la grh qui s ’applique à toute la CT)

• Relation de conseil : relations entre un cadre hiérarchique et un service spécialisé, ce dernier n ’ayant ni autorité ni pouvoir sur le premier

Organiser un service - [email protected]

Page 11: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

ORGANIGRAMME

• « Représentation schématisée et souvent simplifiée des

organes d ’une structure et de ses liaisons »– A tendance à privilégier les liaisons hiérarchiques– Donne une figuration formelle et statique– Reflète partiellement l ’organisation réelle

Importance de caractériser la CT àpartir de ses 3 dimensions de base :

•SpécialisationSpécialisation•CoordinationCoordination•FormalisationFormalisation

Organiser un service - [email protected]

Page 12: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

ORGANIGRAMME

La division de la CT en organes distincts montre sa spécialisation.

L ’existence de liaisons entre ces organes souligne l ’importante coordination entre eux pour assurer une cohérence.

Ces liaisons s ’appuient sur des règles et procédures selon une formalisation nécessaire.

Organiser un service - [email protected]

Page 13: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

SPECIALISATION

• Le fonctionnement de la CT. apparaît à l ’organigramme

• Découpage des activités par grande fonction, domaines, lieux

• Mélange de plusieurs découpages

Organiser un service - [email protected]

Page 14: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

COORDINATION

• Objectif: préserver la cohérence d ’ensemble

• Coordination par la hiérarchie : chère à Fayol : modèle dominant (unité de commandement). Tendance à réduire les niveaux hiérarchiques.

• Coordination entre services : dispositifs tels que comité, réunions, documents. Recours à des agents « intégrateurs ».

Organiser un service - [email protected]

Page 15: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

FORMALISATION

• Abondante production de règles : ce qui est acceptable ou non

• Abondante production de procédures : séquence d ’étapes à respecter dans l ’exécution des taches et la manière de traiter les problèmes.

Organiser un service - [email protected]

Page 16: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

SYSTEMES MECANISTES ET ORGANIQUES

2 CONCEPTIONS OPPOSEES DE

L ’ORGANISATION

Organiser un service - [email protected]

Page 17: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

ORGANISATION MECANISTE

Modèle Webérien de la bureaucratie:

• spécialisation induite par une forte division du travail

• grande emprise de la coordination hiérarchique

• haut degré de formalisation (règles et procédures lourdes)

Organiser un service - [email protected]

Page 18: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

ORGANISATION MECANISTE

Version extrême:• lourdeur (nbre important de niveaux

hiérarchiques)• lenteur (décisions ralenties du fait de la

ligne hiérarchique)• inertie• rigidité (respect des règles: peu

d ’initiatives aux membres)

Organiser un service - [email protected]

Page 19: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

ORGANISATION MECANISTE

Ce modèle reste:

– modèle de référence pour les organisations de taille importante

– modèle de référence pour les grosses « entreprises » de modèle taylorien-fordien (forte spécialisation du travail)

Organiser un service - [email protected]

Page 20: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

ORGANISATION MECANISTE

Vertus de ce modèle que Weber reconnaît à la bureaucratie:– les buts de l ’organisation sont clairement

définis– l ’autorité est exercée à l ’aide de règles et

procédures impersonnelles– l ’incertitude est éliminée grâce à une

coordination et un contrôle hiérarchique étroit

Organiser un service - [email protected]

Page 21: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

ORGANISATION MECANISTE

• Crise d ’efficacité des modèles fordiens

• complexification instabilité croissantes de l ’environnement

Mise en place de Mise en place de structuresstructures plus plus souplessouples et plus et plus légèreslégères,,

moins centralisées etmoins centralisées etmoins formaliséesmoins formalisées

Organiser un service - [email protected]

Page 22: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

ORGANISATION ORGANIQUE

Plus grande plasticité des CT :• réduction des niveaux hiérarchiques• amaigrissement des structures (baisse des

frais fixes)• mise en place d ’organisations par projets

(matricielles) ou en réseaux• mécanismes de coordination plus souples:

ajustements mutuels, réunions périodiques, agents intégrateurs

Organiser un service - [email protected]

Page 23: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

DETERMINANTS DE LA STRUCTURE

Chandler : relation étroite entre stratégie et structure (1):– stade initial : petite CT mono-activité.

Peu structurée.

Fonde sa croissance sur une expansion en volume– phase de multiplication des sites géographiques.

Renforcement de la fonction administrative.

Faire face aux besoins nouveaux de coordination

Organiser un service - [email protected]

Page 24: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

DETERMINANTS DE LA STRUCTURE

Chandler : relation étroite entre stratégie et structure (2):– Intégration verticale (autres activités)

Organisation par fonctions

Internalisation d ’activités spécialisées– Croissance par diversification

Multi-division

Relation étroite entre Stratégie et Structure :Relation étroite entre Stratégie et Structure :la première détermine la secondela première détermine la seconde

Organiser un service - [email protected]

Page 25: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

DETERMINANTS DE LA STRUCTURE

Importance de la taille de l ’organisationDans une grande organisation :

• division du travail plus poussée• standardisation renforce la coordination par la

hiérarchie• degré de formalisation est élevé

Importance de l ’âge de l ’organisation• Tendance à la complexité• Tendance à la lourdeur administrative

Organiser un service - [email protected]

Page 26: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

DETERMINANTS DE LA STRUCTURE

Importance de la technologie de l ’organisation (Woodward)Les CT les plus performantes ont des

caractéristiques organisationnelles qui correspondent à leur type de technologie :

• hiérarchie courte dans CT à service unitaire• hiérarchie lourde dans les CT multi services

(main d ’œuvre moins qualifiée)

Organiser un service - [email protected]

Page 27: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

DETERMINANTS DE LA STRUCTURE

Influence de l ’environnement Relation entre structure interne et caractéristiques de son

environnement:• Plus l ’env. est complexe (nbre de variables élevé) et

instable (variables évoluent rapidement et instabilité), plus la CT a intérêt à mettre en place une struct. souple et décentralisée, faiblement formalisée (type organique)

• Environ. simples et stables : syst. très centralisé de prise de décision

Organiser un service - [email protected]

Page 28: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

DETERMINANTS DE LA STRUCTURE

Culture et pouvoir : importance des valeurs culturelles propre aux pays et à l ’orga.

• nature et répartition du pouvoir• place accordée par les individus au travail• style dominant de management• attrait (+ ou - ) des dirigeants pour le pouvoir• contrôle étroit de l ’organisation

Différences de management « à la française »Différences de management « à la française »ou « à l ’américaine »ou « à l ’américaine »

Organiser un service - [email protected]

Page 29: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

DETERMINANTS DE LA STRUCTURE

Importance de la culture

• participent à la configuration de la CT

• détermine son aptitude au changement

• détermine la place et le rôle de chacun

et des cadres

Organiser un service - [email protected]

Page 30: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

DETERMINANTS DE LA STRUCTURE

StructureStructure

Culture nationalemode dominant

de distribution despouvoirs dans

la société

Orientationsstratégiques de

la CT Technologie

Caractéristiques propres à la CT:

taille, âge,culture (valeurs

communes,règles plus

ou moins implicites)

Caractéristiques del ’environnement :

incertitude, instabilité

Organiser un service - [email protected]

Page 31: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

STRUCTURE FONCTIONNELLE SIMPLE

• Le patron coordonne directement l ’activité des salariés

• La croissance de la CT impose une certaine spécialisation des tâches

• La structure doit fonctionner simplement, d ’où le choix d ’une structure fonctionnelle

Organiser un service - [email protected]

Page 32: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

STRUCTURE FONCTIONNELLE SIMPLE

logement transport enfance culture

Direction GÈnÈrale

Organiser un service - [email protected]

Page 33: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

STRUCTURE FONCTIONNELLE EVOLUEE

• La poursuite du développement conduit à accentuer la spécialisation

• La direction générale s ’entoure de collaborateurs

• Le schéma fonctionnel simple se complexifie avec l ’apparition d ’organes d ’état major se superposant aux fonctions opérationnelles

Organiser un service - [email protected]

Page 34: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

STRUCTURE FONCTIONNELLE EVOLUEE

transport communication

GRH logement

loisirs école

enfance culture

DIRECTION GENERALE

Organiser un service - [email protected]

Page 35: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

STRUCTURE DIVISIONNELLE

• La départementalisation des activités obéit à un découpage par unités stratégiques de base,par activités, par zones géographiques

• Chaque division correspond à une « CT mono activité », souvent organisée suivant le modèle fonctionnel

• Les décisions opérationnelles relèvent des divisions• La direction générale élabore une stratégie globale,

alloue les ressources, contrôle les performances• Les services d ’état-major fournissent des prestations

communes

Organiser un service - [email protected]

Page 36: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

STRUCTURE DIVISIONNELLE

PLANIFICATION JURIDIQUE

DIVISION 1

transport logement GRH culture

DIVISION 2 DIVISION n

DIRECTION GROUPE

Organiser un service - [email protected]

Page 37: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

STRUCTURES FONCTIONNELLES /

DIVISIONNELLES MODE DE

DECOUPAGE DES ACTIVITES

AVANTAGES INCONVENIENTS

STRUCTURE FONCTIONNELLE

Spécialisation par fonction

Clarté de l’orga. Concentration des ressources Economies d’échelle Développement de compétences spécialisées

Centralisation forte Coordination et communication transversales difficiles Relative inertie

STRUCTURE DIVISIONNELLE

Divisions selon : Ø Unités

stratégiques de base

Ø Activités Ø Zones géo

Structure décentralisée Coordination efficace autour de chaque acti. Structure facilement adaptable

Dispersion des ressources Déséconomies d’échelle Développement difficile des compétences

Organiser un service - [email protected]

Page 38: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

STRUCTURE MATRICIELLE

Combinaison des deux modes précédents :• Préserver le potentiel commun de la CT (logique

fonctionnelle)– les ressources restent centralisées– la CT réalise des économies d ’échelles– la CT développe des compétences spécialisées

• Conduire des projets complexes nécessitant de multiples collaborations (logique divisionnelle)

Organiser un service - [email protected]

Page 39: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

STRUCTURE MATRICIELLE

• Remettent en cause le principe d ’unité de

commandement

• La double hiérarchie (responsable fonctionnel, chef

de projet) risque de fragiliser l ’organisation.

• Handicap minimisé lorsque les projets ont une durée

de vie limitée (ex : conception d ’un site Internet pour

une CT)

Organiser un service - [email protected]

Page 40: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

STRUCTURE MATRICIELLE

Projet 1Projet 1

Projet 2Projet 2

Projet 3Projet 3

Organiser un service - [email protected]

Page 41: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LES 5 COMPOSANTES DE L ’ORGANISATION (MINTZBERG)

Perception globale de l ’organisation, approche synthétique des formes structurelles

5 composantes de base présentes dans toute organisation :

(1) centre opérationnel : travail de « production »

(2) sommet stratégique : équipe dirigeante

(3) ligne hiérarchique : lien entre (1) et (2)

(4) technostructure : planification, conception de procédés de travail, d ’organisation

(5) support logistique : prestations internes non directement liées à l ’activité (conseil juridique, courrier etc…)

Organiser un service - [email protected]

Page 42: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LES 5 COMPOSANTES DE L ’ORGANISATION (MINTZBERG)

Centre opérationnelCentre opérationnel

TechnoTechnostructurestructure

LigneLignehiérarchiquehiérarchique

SupportSupportlogistiquelogistique

SommetSommetstratégiquestratégique

Organiser un service - [email protected]

Page 43: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LES 5 COMPOSANTES DE L ’ORGANISATION (MINTZBERG)

• Le choix de la structure dépend de la définition des moyens utilisés pour diviser le travail en taches distinctes et en assurer la coordination

• Choix à réaliser : ligne hiérarchique plus ou moins longue, degré d ’importance de la technostructure et/ou du support logistique, degré variable de centralisation du pouvoir

Organiser un service - [email protected]

Page 44: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LES 5 COMPOSANTES DE L ’ORGANISATION (MINTZBERG)

Importance de l ’analyse des mécanismes de coordination du travail:

• ajustement mutuel (coordination des activités par contact direct)

• supervision directe (coordination par la hiérarchie)

• standardisation des taches (formalisation des procédés)

• standardisation des résultats (définition des résultats à atteindre)

• standardisation des qualifications (définition des compétences individuelles nécessaires)

Organiser un service - [email protected]

Page 45: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

COMPLEXIFICATION DES FORMES D ’ORGANISATION

• Instabilité croissante de l ’environnement

• Mondialisation des activités

• Apparition de méga-organisations

• Volonté de grandir et de rester souple

Organiser un service - [email protected]

Page 46: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

ORGANISATION EN RESEAUX

Différents types :• ensembles constitués d ’unités dispersées

mais appartenant à un même groupe (ex: stations services)

• regroupements de plusieurs entités, soit fédérées sous une même autorité (mutuelles, coopératives), soit reliées entre elles par des rapports contractuels (franchises)

Organiser un service - [email protected]

Page 47: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

THEORIE DES ORGANISATIONS:La rationalisation du facteur humain

Premières réflexions sur l ’organisation viennent de différents ingénieurs:

Henri Fayol (1841-1925): rationalisation de la fonction administrative souvent négligée. Unité de commandement, définition précise des tâches

Winslow Taylor (1856-1915): rationalisation à l ’atelier. Organisation scientifique du travail. Motivation au rendement

Organiser un service - [email protected]

Page 48: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

THEORIE DES ORGANISATIONS:Les réactions à l ’ost

Réaction contre la rationalisationdu facteur humain :

École des Relations Humaines: importance du groupe et des conditions de travail dans l ’efficacité

• Elton Mayo (1928): expérience d ’Hawthorne

• Maslow (1968): hiérarchie des besoins humains

• Herzberg (1966): définition des facteurs de la motivation : changements dans les conditions de travail

Organiser un service - [email protected]

Page 49: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

THEORIE DES ORGANISATIONS: Les réactions à l ’ost

École socio - technique

• Système constitué de deux sous systèmes:– social (école des relations humaines)– technique (taylorisme)

• Trist et Bamforth : Création de groupes semi autonomes, capacité d ’autorégulation des groupes

Organiser un service - [email protected]

Page 50: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

THEORIE DES ORGANISATIONS: Les réactions à l ’ost

Approche par la contingence: Fin du « one best way »

Le bon modèle est celui qui met l ’organisation en accord avec son milieu:

• caractéristiques internes : âge, taille, dirigeants, technologie - Woodward (1965)

• contingences externes : environnement, innovation du

secteur, stabilité de la demande - Burns et Stalker (1961)

Organiser un service - [email protected]

Page 51: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

THEORIE DES ORGANISATIONS: Les réactions à l ’ost

Henri Mintzberg (1982) : synthèse des travaux sur la contingence. 5 modèles:

Modèle de bureaucratie mécaniste: forte division du travail, hiérarchie importante, forte formalisation

Modèle de structure simple: procédures peu formalisées

Modèle de bureaucratie professionnelle: orga. lourdes, délégations importantes, procédures peu formalisées

Structure divisionnalisée: activités très diversifiées et donc coordination et contrôle des résultats indispensables

Adhocratie: orga qui s ’adaptent au marché: hiérarchies souples

Organiser un service - [email protected]

Page 52: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

NOUVELLES FORMES D ’ORGANISATION:Gestion et management de projet

• Dans un environnement plus exigeant, nécessité de mener des projets

• Importance d ’une dynamique d ’équipe

• Permet une vraie réactivité immédiate aux offensives concurrentes

• Organisation en constante mutation, au rythme des projets

Organiser un service - [email protected]

Page 53: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

NOUVELLES FORMES D ’ORGANISATION:Gestion par les processus

• Forme de plus en plus importante

• Rationalisation de certains secteurs de la CT, nécessité des processus

• Démarche qualité, qualité totale, maîtrise de processus récurrents

• Apparition de la notion de « re-engineering »

Organiser un service - [email protected]

Page 54: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

NOUVELLES FORMES D ’ORGANISATION:Réseaux marchands

• Partenariats, alliances, coopérations intercollectivités.

• Alliance de CT évoluant dans des domaines complémentaires

• Baisse des coûts de production, de gestion

• Partage des risques

Organiser un service - [email protected]

Page 55: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

NOUVELLES FORMES D ’ORGANISATION:Transversalité / coopération

• Plus grande coopération de personnes appartenant à des unités, des services ou des fonctions différents de la CT

• Souvent en contradiction avec des structures hiérarchiques

• Permet de prendre des décisions sans avis ou acceptation d ’un supérieur

Organiser un service - [email protected]

Page 56: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LES OUTILS DU LES OUTILS DU MANAGEMENTMANAGEMENT

• Animation des équipes

• Conduite d ’entretiens

• Conduite de réunions

• Négociation

• Communication

• Gestion du temps

• Résoudre les problèmes

Page 57: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

L ’ANIMATION DES L ’ANIMATION DES EQUIPESEQUIPES

OFFRIR A CHACUN LES POSSIBILITES DE SE MOTIVEROFFRIR A CHACUN LES POSSIBILITES DE SE MOTIVERL ’École des Relations Humaines a montré que la motivation ne se réduit L ’École des Relations Humaines a montré que la motivation ne se réduit

pas à la rémunérationpas à la rémunération:

• la considération

• l ’intérêt matériel personnel

• l ’implication dans le travail

• l ’émulation

• le sentiment d ’appartenance

• l ’idéologie

• la pyramide de Maslow

Page 58: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

L ’ANIMATION DES L ’ANIMATION DES EQUIPESEQUIPES

LA CONSIDERATIONLA CONSIDERATION

la politessela politesse

l ’écoute (entretiens et réunions)l ’écoute (entretiens et réunions)

les petits gestes (récompenses, cadeaux…)les petits gestes (récompenses, cadeaux…)

l ’attention portée au travaill ’attention portée au travail

les félicitationsles félicitations

l ’information (éviter que la personne apprenne un l ’information (éviter que la personne apprenne un info par hasard ou par d ’autres)info par hasard ou par d ’autres)

Page 59: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

L ’ANIMATION DES L ’ANIMATION DES EQUIPESEQUIPES

L ’INTERET MATERIEL PERSONNELL ’INTERET MATERIEL PERSONNEL

augmentations, primesaugmentations, primes

responsabilités confiéesresponsabilités confiées

perspectives de carrièreperspectives de carrière

formationsformations

Page 60: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

L ’ANIMATION DES L ’ANIMATION DES EQUIPESEQUIPES

L ’IMPLICATION DANS LE TRAVAILL ’IMPLICATION DANS LE TRAVAIL

Responsabilisation et contenuResponsabilisation et contenu

• la variété des aptitudes mises en jeu dans la tâchela variété des aptitudes mises en jeu dans la tâche• l ’identité de la tâchel ’identité de la tâche• la valeur de la tâche (utilité, importance)la valeur de la tâche (utilité, importance)

• l ’autonomiel ’autonomie• l ’information sur les résultatsl ’information sur les résultats

Significatio

n

Significatio

n

Satisfacti

on

Satisfacti

on

Page 61: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

L ’ANIMATION DES L ’ANIMATION DES EQUIPESEQUIPES

L ’EMULATIONL ’EMULATION

coopérationcoopérationcompétitioncompétition

• les personnes sont très sensibles à leur les personnes sont très sensibles à leur imageimage

• chacun est sensible au regard de ses chacun est sensible au regard de ses pairspairs

Page 62: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

L ’ANIMATION DES L ’ANIMATION DES EQUIPESEQUIPES

LE SENTIMENT D ’APPARTENANCELE SENTIMENT D ’APPARTENANCE

• le prestige du « patron »le prestige du « patron »

• l ’image du servicel ’image du service

• le corps d ’appartenancele corps d ’appartenance

Page 63: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

L ’ANIMATION DES L ’ANIMATION DES EQUIPESEQUIPES

L ’IDEOLOGIEL ’IDEOLOGIE

• une grande causeune grande cause

• l ’idée d ’œuvrer pour le bien de la sociétél ’idée d ’œuvrer pour le bien de la société

• la conception élevée qu ’on a du service publicla conception élevée qu ’on a du service public

Page 64: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

L ’ANIMATION DES L ’ANIMATION DES EQUIPESEQUIPES

LES FACTEURS DE DEMOTIVATIONLES FACTEURS DE DEMOTIVATION

L ’absence de certains facteurs provoque le mécontentementL ’absence de certains facteurs provoque le mécontentement

• la non décisionla non décision• le non respect du tempsle non respect du temps• l ’absence de feed-backl ’absence de feed-back• l ’insécuritél ’insécurité

Page 65: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

L ’ANIMATION DES L ’ANIMATION DES EQUIPESEQUIPES

LA PYRAMIDE DE MASLOWLA PYRAMIDE DE MASLOW

Besoins élémentaires (nourriture …)Besoins élémentaires (nourriture …)

Besoins secondaires (sécurité)Besoins secondaires (sécurité)

Besoins sociaux (rapports à autrui)Besoins sociaux (rapports à autrui)

Besoins d ’estime (reconnaissance)Besoins d ’estime (reconnaissance)

Besoins de réalisation (épanouissement)Besoins de réalisation (épanouissement)

Page 66: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

•DEFINITIONDEFINITIONOutil de représentation des relations entre– individus au sein d ’une entité– unités, services, départements ou

divisions

•OBJECTIFSOBJECTIFSVisualiser la nature des relations entre

ces différentes catégories

LE SOCIOGRAMMELE SOCIOGRAMME

Page 67: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

• DESCRIPTIONDESCRIPTION– Représenter à l ’ide d ’une structure en atome les différents

acteurs– Dessiner les échanges au moyen de flèches d ’une épaisseur

relative à l ’importance des relations– Valoriser la qualité de chacune des relations:

• + + relation très positive

• + relation assez positive

• 0 relation neutre

• - relation assez négative

• - - relation très négative

LE SOCIOGRAMMELE SOCIOGRAMME

Page 68: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

• ILLUSTRATIONILLUSTRATION

LE SOCIOGRAMMELE SOCIOGRAMME

Servicetransport

ServiceFinancier

ServiceInformatique

ResponsableAchats

ServiceJuridique

-

- -

+

0

Page 69: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

L ’ANIMATION DES L ’ANIMATION DES EQUIPESEQUIPES

CONSEILSCONSEILS• témoigner de la considération• mobiliser sur des projets• décider, trancher quand il faut• préciser avec chaque collaborateur ses souhaits• repenser la répartition du travail• communiquer• évaluer impartialement• manifester concrètement de la reconnaissance pour le

travail accompli

Page 70: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LA CONDUITE LA CONDUITE D ’ENTRETIENSD ’ENTRETIENS

Type d’entretien Objectifs Ordre du jour Périodicité Lieu

De travail Dossier Problème

Responsable hiérarchique

Si besoin Responsable hiérarchique

D’activité Fixation objectifs Etape/suivi Entretien annuel

Fixer objectifs moyens, délais Bilan d’étape Atteint obj. Fixer obj. N+1

Début d’année 2 à 3 fois par an Début d’année

Lieu Neutre

Tour d’horizon Questions du collaborateur à discuter.

Par le collaborateur

Une fois par mois

Bureau du collaborateur ou neutre

De félicitations ou réprimandes

Féliciter ou réprimander Responsable hiérarchique

Si nécessaire Responsable hiérarchique

Page 71: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LA CONDUITE DE LA CONDUITE DE REUNIONREUNION

Les différents types de réunion

RéunionRéunionD ’information

De décision

De « production »

ObjectifsObjectifsTransmettre des informations, des opinions, des recommandations aux participants (information descendante)Recueillir des information, des opinions des participants (information ascendante)

Prendre ensemble un ensemble de décisions par rapport à un ordre du jour fixé

Resserrer les liens, se motiver, analyser une situation, trouver des idées, organiser le service

Page 72: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LE ROLE DE LE ROLE DE L ’ANIMATEURL ’ANIMATEUR

• Plusieurs casquettes:– animateur– participant– supérieur hiérarchique

• Son rôle:– prépare– introduit– synthétise et conclut– gère le relationnel

Page 73: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LA CONDUITE DE LA CONDUITE DE REUNIONREUNION

INTRODUCTIONINTRODUCTION

• structurer la pensée

• travailler la forme

• maîtriser le trac

• soigner le vocabulaire

• respecter le plan du discours de lancement

Page 74: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LA CONDUITE DE LA CONDUITE DE REUNIONREUNION

STRUCTURER SA PENSEESTRUCTURER SA PENSEE• annoncer le contenu

– le sujet– le plan

• développer– utiliser les mots de liaison– alterner les idées et les exemples

• résumer ce qu ’on a dit– rappeler le sujet– rappeler le plan– faire le synthèse

Page 75: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LA CONDUITE DE LA CONDUITE DE REUNIONREUNION

LA FORME A L ’ORALLA FORME A L ’ORAL

• la voix

• la position du corps

• les gestes

• le regard

Page 76: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LA CONDUITE DE LA CONDUITE DE REUNIONREUNION

LE PLAN DU DISCOURS DE LANCEMENTLE PLAN DU DISCOURS DE LANCEMENT

merci de votre présence

objectifs de la réunion

sujet de la réunion

résultat concret de la réunion

méthode de la réunion, règles du jeu

durée

Page 77: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LA CONDUITE DE LA CONDUITE DE REUNIONREUNION

ANIMER LA REUNION• utiliser le tableau blanc ou rétroprojecteur• lancer un tour de table• organiser des sous-groupes• réaliser un brainstorming• faire des synthèses• créer un fil rouge

Page 78: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LA CONDUITE DE LA CONDUITE DE REUNIONREUNION

GERER LE RELATIONNEL

• connaître les phases de la vie d ’un groupe

• gérer les participants difficiles

• poser les bonnes questions

• reformuler

• lancer les débats

Page 79: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LES PHASES D ’EVOLUTION LES PHASES D ’EVOLUTION D ’UN GROUPED ’UN GROUPE

• dépendance

• tensions

• cohésion technique

• interdépendance

• baisse de motivation

Page 80: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LES PARTICIPANTS LES PARTICIPANTS DIFFICILESDIFFICILES

Type Techniques

Le bavard Silence Déplacement Désynchronisation

Le critique Reformulation + enchaînement immédiat Questions relais

Le hors sujet Reformulation +enchaînement immédiat

Les apartés Silence Implication

Les sous entendus Reformulation, interprétation

Page 81: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LA CONDUITE DE LA CONDUITE DE REUNIONREUNION

Questions Exemples Conséquence

Ouvertes Que pensez-vous de… Parlez-moi de…

Faire parler

Fermés Qui ? Quoi ? Où ? … Récupérer des info précises

Miroir Reprise d’un mot de l’interlocuteur

Faire préciser

Relais En quoi ? Par exemple ? Rendre actuel

Inductives Ne pensez-vous pas que ? Manipuler

Page 82: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LA CONDUITE DE LA CONDUITE DE REUNIONREUNION

LA REFORMULATION• Principe

– fait préciser– oblige à être factuel– dédramatise le débat

• Fonctionnement– implication + reformulation + recherche d ’adhésion– « ce que tu veux dire, c ’est…, n ’est-ce pas »

• Type– reformulation– reformulation - interprétation des propos– reformulation - interprétation de l ’attitude

Page 83: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LA CONDUITE DE LA CONDUITE DE REUNIONREUNION

CONCLURE• rappel de l ’objectif de la réunion• rappel du thème de l ’ordre du jour• résumé des résultats concrets• annonce des suites : CR, Réunions suivantes• plan d ’action• merci

Page 84: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LES OUTILS DU MANAGEMENT LES OUTILS DU MANAGEMENT OPERATIONNELOPERATIONNEL

• décision et délégation• management par objectifs• description par objectifs• description de fonctions• conduite de projets• système de pilotage• entretien annuel d ’activité• analyse des besoins en formation

Page 85: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LA DECISION ET LA LA DECISION ET LA DELEGATIONDELEGATION

LES 4 PHASES DE LA DECISION

• la préparation (travail collectif)• la prise de décision (acte individuel)• l ’application de la décision (travail collectif)• le suivi de la décision (acte individuel)

Page 86: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LA DECISION ET LA LA DECISION ET LA DELEGATIONDELEGATION

LES 3 TYPES DE DECISION

• stratégiques

• de type « projet »

• opérationnelles

Page 87: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LA DECISION ET LA LA DECISION ET LA DELEGATIONDELEGATION

LA DELEGATION

Le principe de subsidiarité:

« consiste à confier la décision au 1er niveau compétent pour traiter le problème, c ’est à dire celui qui est confronté régulièrement aux décisions à prendre, et qui a donc le plus d ’expérience et le plus d ’informations pour le faire »

Page 88: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LA DECISION ET LA LA DECISION ET LA DELEGATIONDELEGATION

POUR BIEN DECIDER

• bien préciser les responsabilités• appliquer le principe de subsidiarité• respecter les 4 phases de la décision• distinguer les 3 types de décision• faire connaître les résultats• faire savoir que la non décision ne sera plus

admise• clarifier les missions, les objectifs et la stratégie

Page 89: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LA DECISION ET LA LA DECISION ET LA DELEGATIONDELEGATION

Préparation Prise de décision Application/suivi

Décisions stratégiques

Directeur de l’entité + chefs d’unités + cabinets fonctionnels + consultants externes

Directeur de l’entité (directeur, chef de service, chef de bureau)

Suivi : le directeur de l’entité au moyen d’un tableau de bord

Décisions de type grand projet

Groupes projets à constituer selon les besoins

Le responsable de l’unité si le « projet » ne concerne qu’une unité Niveau N+1 si plusieurs unités

Décisions opérationnelles

Le responsable des opérations à mener avec son équipe

Le niveau de compétence sur le terrain

Suivi : le responsable de l’équipe au moyen d’un tableau de bord

Page 90: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LE MANAGEMENT PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIFSOBJECTIFS

PRINCIPES• les buts ou les priorités de l ’organisation ou de l ’unité de travail sont

explicites et se traduisent par des actions concrètes et mesurables• la gestion des moyens est confiée à ceux qui doivent réaliser des

objectifs• les décisions sont prises au niveau local approprié• les personnes responsabilisées sur des objectifs voient leurs

compétences s ’accroître

Page 91: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LE MANAGEMENT PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIFSOBJECTIFS

DEFINITION

Le MPO est une démarche par laquelle un responsable hiérarchique et son collaborateur établissent des objectifs et négocient les moyens et les délais pour les réaliser

objectifs: résultats mesurables à atteindre dans un délai donné avec des moyens adéquats

Page 92: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LE MANAGEMENT PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIFSOBJECTIFS

LES TYPES D ’OBJECTIFS

Quantitatifs (volume de travail)

Qualitatifs (nombre d ’anomalies, de réclamations)

De coût

De projet (réalisation d ’une mission)

Page 93: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LE MANAGEMENT PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIFSOBJECTIFS

AVANTAGESoriente et clarifiestimuledonne une

cohérenceconcrétisecontractualise

INCONVENIENTSrigidifiedémobilisefrustre« vampirise » les forces vivesdécourage

Page 94: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LE MANAGEMENT PAR LE MANAGEMENT PAR OBJECTIFSOBJECTIFS

FIXATION DES OBJECTIFS INDIVIDUELS• analyser le contexte• déterminer les objectifs à atteindre• rédiger chacun des objectifs• les présenter et les expliquer• fixer les indicateurs d ’atteinte• définir les moyens• programmer le suivi• mesurer les résultats : analyse des écarts et causes

Page 95: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LE SYSTEME DE LE SYSTEME DE PILOTAGEPILOTAGE

Vous vous informez sur :• le fonctionnement de

l ’appareil• le déroulement du plan de

navigation (votre mission)• le degré d ’approche de

l ’objectif• l ’environnement extérieur

Vous êtes au commandesd ’un appareil

•Vous consultez votreVous consultez votretableau de bordtableau de bord•Vous agissez sur desVous agissez sur descommandescommandes

Page 96: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LE SYSTEME DE LE SYSTEME DE PILOTAGEPILOTAGE

Pour réagir dans les délais

Je consultemon tableau

de bord

Je consultemon livrede bord

Je consultemon S.I.

Je veux savoir vite

Je veux mieux comprendre

Je veux analyser en détail

Page 97: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

L ’ENTRETIEN ANNUELL ’ENTRETIEN ANNUEL

RAPPELEZ LES REGLES DU JEU• Raisonnez sur l ’ensemble de l ’activité de votre

collaborateur pendant l ’année et pas seulement sur les semaines précédant l ’entretien

• Créez les conditions de confiance et de franchise• Traduisez les constats et remèdes, mesures à

prendre, objectifs à atteindre, conduite à tenir• Prenez le temps nécessaire pour mener l ’entretien à

bien

Page 98: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LE GROUPELE GROUPE

L ’OBJECTIF

S ’il est clairS ’il est clairet bien perçuet bien perçu

S ’il est confusS ’il est confuset peu compriset peu compris

Groupe stableGroupe stableet efficaceet efficace

Groupe instableGroupe instableet agressifet agressif

Page 99: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LE GROUPELE GROUPE

LA COHESION

ExterneExterne

InterneInterne

Réactions violentesRéactions violentespeu contrôlables,peu contrôlables,

rôles fortsrôles forts

Problèmes et conflitsProblèmes et conflitsqui se résolventqui se résolvent

par la discussionpar la discussion

Page 100: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LE GROUPELE GROUPE

LA TAILLE

• DE 3 A 6 groupe propice à l ’action• DE 7 A 15 groupe propice à la

réflexion et à la formation• PLUS DE 15 groupe qui ne peux

travailler qu ’en faisant des sous groupes

Page 101: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LE GROUPELE GROUPE

LA DUREE• Déterminée la vie du groupe se déroule

en fonction de la durée

• Indéterminée si le groupe fonctionne bien, il a tendance à vouloir durer

• Permanente un groupe dont il faut connaître l ’histoire

Page 102: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LE GROUPELE GROUPE

LES ROLES• rôles et statuts doivent coïncider• le leader: adhérer à la culture et changements non violents

créer et maintenir la communicationdonner des objectifs valorisant

• l ’adjoint: complémentarité, partage, délégation• l ’éminence grise: identifier et se le concilier• le nouveau: doit s ’adapter

Page 103: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LE GROUPELE GROUPE

LA PERMEABILITE

Normale les conflits se résolvent facilement

Quasi-nulle les conflits sont inextricables et l ’animateur est fragile

Page 104: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LE GROUPELE GROUPE

SON FONDEMENT

Pourquoi l ’équipe existe t-elle ?

A quoi sert elle ?

Quels sont ses objectifs ?

La raison d ’être de l ’équipe est-elle claire pour tous ?

Page 105: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LE GROUPELE GROUPE

LA LIMPIDITE• Les règles du jeu au sein de l ’équipe sont elles

claires• Sont elles perçues par tous de la même façon

LA CULTUREL ’équipe partage t-elle un minimum de valeurs de

groupe ?– confiance mutuelle– respect des engagements– service public

Page 106: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LE GROUPELE GROUPE

LE DIALOGUE• L ’équipe communique t-elle suffisamment?• Les membres du groupe se comprennent-ils vite et bien ?• L ’équipe partage t-elle sans distinction les informations entre

ses membres ?

L ’ACTION• L ’équipe sait-elle agir en commun ?• Le groupe profite t-il de toutes les compétences individuelles

pour agir ?• Y-a-t-il des freins au changement ?

Page 107: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LE GROUPELE GROUPE

L ’INTERACTION• La coordination des membres de l ’équipe est-

elle suffisante ?• Permet-elle de résoudre les problèmes à temps?

LE LEADERSHIP• Le leader est-il garant des actions du groupe ?• Valorise t-il la performance ?

Page 108: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LE GROUPELE GROUPE

LA CULTURE

• Règles écrites ou tacites, standards, valeurs

• « Évidences partagées »

• Appartenance et références

Page 109: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LE GROUPELE GROUPE

L ’ORGANISATION• Les informations

– le rôle de l ’animateur est de faire émerger et de mettre à la disposition de l ’ensemble toutes les informations existantes

• Les actions– le rôle de l ’animateur est de faire le nécessaire pour que

l ’action apparaisse à tous dans sa continuité et que chacun se sente responsable

• Les formes en réseaux– de type décentralisé– de type homogène

Page 110: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LE GROUPELE GROUPE

L ’AUTONOMIE

Grande l ’animateur a toute la responsabilité de la vie du groupe

Réduite l ’animateur n ’existe que par ceux qui le commanditent

Page 111: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LE GROUPELE GROUPE

DELEGUER: Les obstacles• peur de perdre du temps• peur de perdre du pouvoir• peur de ne plus être « débordé » (se sentir indispensable)

• croire que l ’on travaille mieux que les autres• manque de confiance en ses collaborateurs• manque de pédagogie dans ses explications• confier les taches ingrates et garder les gratifiantes

Page 112: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LE GROUPELE GROUPE

DELEGUER• ne pas déléguer trop, ni trop peu• procéder par étapes• ne pas négliger les points de suivi et contrôle• ne pas oublier les félicitations• déléguer à des équipes

Page 113: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LE GROUPELE GROUPE

REUSSIR UNE BONNE DELEGATION• ne pas se tromper sur le rôle du délégant et du délégué• déléguer, c ’est dégager du temps• ce n ’est pas abandonner ses responsabilités• c ’est un moyen pour motiver ses collaborateurs en leur confiant

des missions intéressantes et formatrices• c ’est identifier des tâches qu ’on veut garder pour soi et celles

que l ’on peut confier (priorités du poste)• c ’est identifier les qualités personnelles du délégué

Page 114: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LE GROUPELE GROUPE

2 GRANDES PHASES

• Indifférenciation des rôles et interchangeabilité

• Fixation, codification, hiérarchisation– bureaucratisation– éviter les cloisons étanches, redéfinir les fonctions et les tâches,

limiter les prises de pouvoir, faire circuler l ’information, expliquer, dialoguer

Page 115: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LE GROUPELE GROUPE

Le groupe modifie sa relation avec les objectifs.

Pour maintenir le cap, il faut connaître les phases

l ’enthousiasme adhésion aux objectifs

la maturité critique des objectifs

le déclin si les objectifs ne sont pas renouvelés

Page 116: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LE GROUPELE GROUPE

Si un accord ne peut être trouvé,3 issues possibles:

• Mort du groupe– par éclatement– par dissolution (autorité supérieure)

• Un sous-groupe prend le pouvoir• Exclusion des sous-groupes dominés qui

n ’acceptent pas les exigences

Page 117: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LE GROUPELE GROUPE

LA VIE INTERNE DU GROUPE: 4 PHASES

• la dépendance: faciliter l ’intégration

• l ’individualisation

• les sous-groupes et factions: maintenir le dialogue

• les conflits: réguler

Page 118: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

L ’INDIVIDUL ’INDIVIDU

Personnalité

Hérédité

Culture

Famille Expériences

EnvironnementEnvironnement

EnvironnementEnvironnement

EnvironnementEnvironnement

EnvironnementEnvironnement

Page 119: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

L ’INDIVIDUL ’INDIVIDU

L ’ESTIME DE SOIest en rapport étroit avec les tentatives faites

par un individu pour réussiret avec la volonté de faire des efforts pour

exécuter une tache (motivation)LE SENTIMENT DE CONTRÔLEinterne (plus de capacité à réaliser un projet)externe (plus de soumission à une autorité)

Page 120: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

L ’INDIVIDUL ’INDIVIDU

LA SATISFACTION PROFESSIONNELLEFacteurs liés au travailFacteurs liés au travail EffetsEffetsLe travail lui-mêmechallenge si réussite possible, source de satisfactionexigences physiques le travail fatiguant est décevantintérêt personnel le travail intéressant est motivantLe système de récompense récompenses équitables correspondant à la

performance réalisée est satisfaisante Les conditions de travailsur le plan physique la satisfaction dépend de l ’adéquation

conditions de travail - condition physiqueLe moi l ’estime de soi favorise la satisfaction

professionnelle

Page 121: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

L ’INDIVIDUL ’INDIVIDU

LA SATISFACTION PROFESSIONNELLEFacteurs liés au travailFacteurs liés au travail EffetsEffets

Les autres membres de

l ’organisation les individus sont satisfaits de ceux qui les aident à obtenir des récompenses

L ’organisation et le les individus sont satisfaits des

management organisations qui leur permettent d ’obtenir des récompenses. Ils

n ’aiment pas qu ’on les mettent en situation de conflit

Page 122: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LE GROUPELE GROUPE

L expérience de MAYO (effet Hawthorne) a montré que:ce ne sont pas les conditions matérielles qui expliquent l ’amélioration du

rendement (motivation économique) mais la constitution d ’un groupe (motivation sociale)

• développer des relations sociales cordiales• devenir visible aux yeux des autres• obtenir de la considération• obtenir de la reconnaissance• développer un sentiment d ’appartenance

Page 123: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LE GROUPELE GROUPE

Le groupe se définit par l ’interaction et l ’interdépendance (interne)

Une collection d ’individus hétérogènes devient un collectif capable d ’action commune lorsque se créent:

• des liens imaginaires (leurs désirs et rêves se rencontrent)• des liens techniques et fonctionnels (procédés et savoir-faire

partagés)• des liens normatifs (système de valeurs partagées)• Il n ’y a pas de groupe sans norme

Page 124: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LE GROUPELE GROUPE

• Le groupe se définit aussi par la confrontation avec l ’extérieur, sa comparaison avec d ’autres groupes

• la manière dont un groupe se forme dépend aussi de son rapport à l ’extérieur

• un groupe s ’oppose à d ’autres groupes• ce processus de différenciation, même s ’il n ’est pas

toujours conflictuel, est toujours à l ’œuvre

Page 125: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LE GROUPELE GROUPE

LE ROLE DU CADRE EST DE PRENDRE EN COMPTE LE FACTEUR HUMAIN:

• distribuer des renforcements sociaux• faire participer les salariés à l ’élaboration des

décisions qui les concernent• organiser des équipes de travail sur le

modèle de groupes cohésifs

Page 126: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LE GROUPELE GROUPE

Kurt LEWIN a montré que:

• un tout est autre chose que la somme de ses éléments (principes gestaltiste)

• que ce ne sont pas les caractéristiques intrinsèques des éléments qui caractérisent le groupe

• mais la manière dont ils s ’agencent et se structurent entre eux

Page 127: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LE GROUPELE GROUPE

LES ELEMENTS DU GROUPE SONT:

ses membres

ses buts

ses valeurs

ses nomes

ses modalités de communication et de décision

les statuts et rôles de ses membres

la manière dont tous ces éléments sont perçus

Page 128: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LE GROUPELE GROUPE

SI L ’UN DES ELEMENTS VARIE, LES AUTRES VARIERONT AUSSI

EXEMPLE: si le style de commandement varie, le climat varie:

style autoritaire : climat agressif ou apathique

style laxiste : climat agressif

style démocratique: climat plus serein

Page 129: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LE GROUPELE GROUPE

LE GROUPE A UNE INFLUENCE SUR SES MEMBRES. 2 PHENOMENES ENTRENT EN JEU:

• La normalisation• Le conformisme

– par complaisance (utilitaire)– par identification (normatif)– par intériorisation (adhésion de plein

gré)

Page 130: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LE GROUPELE GROUPE

LA MAJORITE EXERCE UNE PRESSION A SE CONFORMER, MAIS:

• je peux m ’opposer et bénéficier d ’un « support social » (quelqu ’un d ’autre pense comme moi)

• je peux être rejeté• je peux convaincre la majorité

Ces processus d ’influence qui sont le fait de minorités mènent à l ’innovation

Page 131: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LE GROUPELE GROUPE

La décision de groupe est potentiellement supérieure à la décision individuelle (pole d ’expertise plus large)

Mais elle peut être amoindrie par des biais:• la pensée de groupe (contexte stressant, leader

autoritaire et partial, limitation de la recherche d ’informations, évitement du débat, autocensure). La recherche du consensus prime sur tout le reste et les minorités ont du mal à s ’exprimer

• la polarisation (extrémisation des positions)

Page 132: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LE GROUPELE GROUPE

LA POLARISATION• lorsque les participants penchent au départ pour une position, ils vont

avoir tendance à développer des arguments à l ’appui de cette position

• les participants avides d ’approbation sociale n ’hésitent pas à accentuer leur point de vue lorsqu ’ils réalisent qu ’il est partagé

• les participants ne réagissent pas à partir de leurs préférences personnelles mais en tant que membres du groupe (ils adoptent la

position qui les différencie des autres groupes)

Page 133: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LE GROUPELE GROUPE

La décision collective fait appel à des règles:• la vérité l ’emporte (quand la décision concerne un problème

bien défini qui n ’admet qu ’une solution). La rigueur de la démonstration est valorisée et non le nombre de personnes qui partagent le point de vue

• la majorité (attention à la pensée de groupe)• l ’unanimité (favorise le débat entre des positions divergentes ce

qui améliore la qualité de la décision)

Page 134: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LE GROUPELE GROUPE

AGIR SEUL OU EN GROUPE ?

Cela dépend du type de tâche à accomplir

1- Les tâches « additives »1- Les tâches « additives »

lorsque les gens savent que leur travail est combiné avec celui d ’autres pour produire un résultat global, ils fournissent moins d ’efforts que s ’ils étaient seuls. Plus le groupe est important, plus l ’effort diminue. Cette paresse sociale diminue lorsque la tâche est jugée intéressante par les membres du groupe

Page 135: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LE GROUPELE GROUPE

2- Les tâches communes2- Les tâches communes

Lorsque les membres du groupe ont la même fonction et que le sort de chacun est lié à celui des autres, le rendement du groupe est lié à celui de son membre le plus faible. (le maillon faible)

3- Les tâches disjointes3- Les tâches disjointes

Lorsqu ’il suffit qu ’un seul membre du groupe trouve la solution à un problème pour que tout le groupe réussisse. La performance du groupe dépend alors du niveau de compétence de son meilleur membre

Page 136: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LE GROUPELE GROUPE

4- Les tâches discrétionnaires4- Les tâches discrétionnaires

les membres du groupe peuvent associer leurs efforts de plusieurs manières. C ’est la façon dont les efforts sont répartis qui détermine le résultat du groupe

Page 137: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

L ’INDIVIDU ET LE L ’INDIVIDU ET LE SYSTEMESYSTEME

Quels sont les mécanismes qui tissent, développent et maintiennent le lien individu/organisation ?

Le sentiment d ’appartenance

L ’implication au travail

La soumission

Trois garanties pour l ’organisation

Page 138: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LES SOURCES DE LES SOURCES DE POUVOIRPOUVOIR

Les pouvoirs de position• le pouvoir coercitif (capacité de menacer, sanctionner)• le pouvoir de renforcement (offrir un avantage apprécié)

• le pouvoir légitime (rationnel, légal, hiérarchique)

Les pouvoirs personnels• le pouvoir charismatique (capacité d ’influencer parce qu ’on est un

sujet de référence, d ’admiration et d ’identification)

• le pouvoir d ’expertise (compétence professionnelle)

Page 139: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

LA CULTURE LA CULTURE D ’ORGANISATIOND ’ORGANISATION

• L ’entreprise est une entité sociale capable de secréter des règles, des coutumes, des préférences et des croyances qui lui sont propres

• Dans la mesure où elles sont partagées par ses membres, elles sont le ciment de l ’organisation et la condition de son bon fonctionnement

• 3 grandes composantes:– les rites, symboles, codes vestimentaires et linguistiques

– la mémoire collective résultant d ’une histoire vécue ou mythique

– les attitudes partagées

Page 140: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

Critères biologiques de Critères biologiques de l’émergencel’émergence

ou de la neutralisation d’un leaderou de la neutralisation d’un leader

• Le leader synthétise les aspirations d’un groupe• Le leader sert de relais d’information du groupe• Le leader protège le groupe des agressions externes• Le leader régularise les tensions internes• Le leader délègue et responsabilise• Le leader propose des objectifs spécifiques

Page 141: ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr

Les leaders désignésLes leaders désignés

• S’ils ne respectent pas 2 ou 3 de ces critères prennent le risque de se faire éliminer

• S’ils rassemblent ces critères, un membre du groupe, quelque soit son âge, sa force, sa formation ou son niveau social se retrouve propulsé en position de leader