OUTIL DE MESURE DE L ORGANISATION - utc.fr · Ce projet essayera de pénétrer au cœur du capital immatériel de l'entreprise afin de permettre d'en découvrir les sources et d’essayer

Sciences Technologies Qual i teacute San teacute (STQS) Master 2 Management de la Qualiteacute httpwwwutcfrmaster-qualite

OUTIL DE MESURE DE LrsquoORGANISATION

Tuteur M JPCaliste

Acteurs Ons AMMAR - Daniel DURATE (Groupe 6)

UTC Automne 2011


1

Table des matiegraveres

IIntroduction helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2

II Preacutesentation du projet helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2

1Contexte helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2

2Description des enjeux helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2

3Description des Objectifshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3

Chapitre I Approche de la mesure de

lrsquoorganisation

1critegraveres de lrsquoorganisation helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 5

A Gestion des compeacutetences Fiches des postes helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip5

B Relation communication et Implication du personnelhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip7

C Deacuteleacutegationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8

Chapitre II Eleacutements de mesure associeacutee agrave

lrsquoorganisation

1maturiteacute des processus de lrsquoorganisation helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip11

2eacutetat de performance drsquoune organisation helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 15

3Critegraveres cleacutes drsquoune organisation Agiliteacute et Robustessehellip helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip18

Chapitre III Outil de mesure associeacutee agrave

lrsquoorganisation

1Grille de Mesure de lrsquoorganisation helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23

ADeacutetermination des critegraveres helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24

BElaboration drsquoune grille de mesure helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip26

CPondeacuteration des critegraveres de lrsquoorganisationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 26

2Reacutesultats de la mesure helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28

IIIConclusion helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip30


2

I IINTRODUCTION Les eacutevolutions technologiques survenues au cours de ces derniegraveres

anneacutees ont impacteacute de maniegravere forte la structure et lrsquoorganisation des

entreprises De nouvelles eacutevolutions sont arriveacutees dans lrsquoutilisation de

ces technologies et dans la recherche et lrsquooptimisation des processus

organisationnelles

Crsquoest pour ces raisons que dans le cadre du Projet drsquointeacutegration du

Master II en Management de la Qualiteacute agrave lrsquoUniversiteacute Technologique de

Compiegravegne (UTC) le thegraveme drsquoun outil de mesure de lrsquoorganisation a eacuteteacute

choisi pour ecirctre traiteacute

Comment mesurer lrsquoorganisation dans une entreprise

Avec quel outil peut-on mesurer lrsquoorganisation

I II PRESENTATION DU PROJET

1 CONTEXTE La France recense plus que 30000 entreprises certifieacutees Ces

entreprises se soucient de mesurer la satisfaction de leurs clients et

elles auditent leurs proceacutedures mais elles ne disposent pas drsquoune

mesure associeacutee agrave leur organisation

Neacuteanmoins les comptes sociaux ne donnent qursquoune image reacuteductrice

de lrsquoentreprise Pour en appreacutecier toute la richesse il est essentiel de

savoir eacutevaluer et mesurer son capital immateacuteriel

2 DESCRIPTION DES ENJEUX La valeur dune entreprise ne se mesure pas seulement agrave ses reacutesultats

financiers ou agrave sa production mais inclut des autres facteurs bien plus

immateacuteriels tels que sa capaciteacute agrave innover agrave maitriser les processus et

lenthousiasme de ses collaborateurs


3

Ce projet essayera de peacuteneacutetrer au cœur du capital immateacuteriel de

lentreprise afin de permettre den deacutecouvrir les sources et drsquoessayer

de les mesurer

En effet un systegraveme de mesure de lrsquoorganisation immateacuterielle sera

proposeacute dans ce projet

3 DESCRIPTION DES OBJECTIFS La compreacutehension de la notion drsquoorganisation est une des cleacutes du

succegraves de tout organisme crsquoest pour ces raisons qursquoil est important

drsquoavoir les outils adeacutequats pour mesurer le capital immateacuteriel crsquoest

donc lrsquoorganisation le principal objectif de ce projet

Drsquoougrave les finaliteacutes qui sont

Identifier et analyser les critegraveres de mesures de lrsquoorganisation

Disposer drsquoun outil associeacute agrave ces critegraveres de mesure

Preacutesenter les reacutesultats sous forme graphique


4

Chapitre I

Approche de la mesure de lrsquoorganisation

laquo Lrsquoorganisation nrsquoest pas la deacutesorganisation agrave lrsquoenvers raquo1 Crsquoest

deacutecouvrir les eacuteleacutements simples et les regravegles simples agrave partir de quoi

srsquoopegraverent les combinaisons varieacutees et les constructions complexes

Qursquoest ce que lrsquoorganisation

En premiegravere deacutefinition du dictionnaire laquolrsquoorganisation est

lrsquoagencement des relations entre composants ou individus qui

produits une uniteacute complexe ou un systegraveme doteacute de qualiteacutes

inconnues au niveau des composants raquo2

Une deuxiegraveme deacutefinition extraite de la norme ISO 9000

Termes relatifs agrave lorganisme

laquo Ensemble des installations et de personnes avec des

responsabiliteacutes pouvoirs et relations

EXEMPLE Compagnie socieacuteteacute firme entreprise institution œuvre

de bienfaisance travailleur indeacutependant association ou parties ou

combinaison de ceux-ci [hellip]

La deacutefinition ci-dessus est valable pour les besoins des normes

relatives aux systegravemes de management de la qualiteacute (323) Le terme

laquoorganismeraquo est deacutefini de maniegravere diffeacuterente dans lrsquoISOCEI Guide 2

LrsquoOrganisation est lrsquoensemble des responsabiliteacutes pouvoirs et

relations entre les personnes Cet ensemble est geacuteneacuteralement

structureacute

1 Edgar MORIN la reacutealiteacute crsquoest lrsquoorganisation ndash Dailymolin (veacutedio) vue le 12102011

2 LE Robert 2011 La nouvelle eacutedition du Grand Robert en ligne


5

Lorganisation devrait ecirctre formaliseacutee dans un manuelle qualiteacute ou un

plan qualiteacute dun projet

Le champ dune organisation peut inclure des interfaces pertinentes

avec des organismes externes raquo

Selon Henry MINTZBERG auteur phare de la theacuteorie des

organisations laquo il srsquoagit de la somme totale des faccedilons de diviser le

travail entre les membres et de coordonner les reacutesultats des

diffeacuterentes tacircches raquo

Drsquoapregraves ces trois deacutefinitions Les processus organisationnels les

infrastructures technologiques les systegravemes drsquoinformation les actifs

relationnels naturellement sont les connaissances implicites

preacutesentent dans les cerveaux de chacun des collaborateurs drsquoune

entreprise ou drsquoune organisation crsquoest-agrave-dire une eacutetendue du champ

et difficulteacutes de tout exercice de modeacutelisation et de valorisation

Ceci drsquoautant plus que ces facteurs se caracteacuterisent par une grande

instabiliteacute contrairement aux biens mateacuteriels les ressources

immateacuterielles ne creacuteent de valeurs que combineacutees entre elles ainsi

qursquoaux dispositifs mateacuteriels

CRITERES DE LrsquoORGANISATION Lrsquoorganisation est constitueacutee dune seacuterie de critegraveres lieacutes aux trois axes

fondamentaux de toute organisation

Gestion des compeacutetences Fiches de postes

Relation communication et implication du personnel

Deacuteleacutegation de lrsquoautoriteacute

A Gestion des compeacutetences Fiches des postes

La gestion des ressources humaines implique lrsquointeacutegration des

nouvelles mesures prises en faveur de lrsquoorganisation des parcours

professionnels agrave travers lrsquoeacutelaboration des fiches de postes deacutefinition

des rocircles et des missions (qui fait quoi ) La fiche de poste deacutecrit les


6

rocircles les missions et les activiteacutes qui incombent agrave un agent dans une

organisation donneacutee (service uniteacute)

Elle preacutecise sa situation au sein de cette organisation situation

fonctionnelle positionnement hieacuterarchique responsabiliteacutes exerceacutees

speacutecificiteacutes (deacuteplacements horaires)

Les fiches de poste sont traditionnellement utiliseacutees dans le cadre du

recrutement interne des agents Cette utilisation nrsquoest pas la seule

possible et en fonction des informations qui les constituent elles

peuvent ecirctre le support de nombreux suivis en matiegravere de gestion du

personnel de leurs compeacutetences de leur professionnalisation etc

La fiche de poste constitue ainsi un outil de dialogue et de gestion

entre un agent et le responsable de son uniteacute

Contenu

Pour deacutecrire avec preacutecision le poste consideacutereacute les eacuteleacutements suivants

seront preacutesenteacutes

Preacutesentation geacuteneacuterale de la situation de travail et de ses

conditions drsquoexercice

Intituleacute du poste

Corps et grades cibleacutes

Programme(s) concerneacute(s)

Situation geacuteographique

Responsabiliteacutes exerceacutees encadrement responsabiliteacutes

juridiques ou reacuteglementaires

Moyens alloueacutes (humains financiers mateacuteriels)

Contacts

Eleacutements relatifs au contenu et au contexte du poste

Missions et activiteacutes affeacuterentes au poste

Positionnement au sein de la structure


7

Renseignements utiles sur lrsquouniteacute elle mecircme son organisation

ses enjeux

Situation fonctionnelle

Appartenance agrave un reacuteseau meacutetier

Contribution agrave des activiteacutes mutualiseacutees

Eleacutements relatifs aux compeacutetences et ressources

requises pour lrsquoexercice des missions et activiteacutes

Qualiteacutes aptitudes expeacuteriences niveau de qualification etou de

compeacutetences principales

Expeacuteriences professionnelles souhaitables

Evolutions probables du poste

B Relation communication et implication du personnel

Lrsquoobjectif premier des organisations est de satisfaire les clients en

reacutepondant agrave leurs exigences mais la satisfaction des clients externes

ne peut ecirctre atteinte que si la satisfaction des laquo clients internes raquo

(personnelhellip) lrsquoest aussi

La gestion du capital humain doit devenir elle aussi une prioriteacute en

termes de qualiteacute drsquoorganisation Or assurer cette gestion des

ressources humaine crsquoest srsquoinvestir dans la planification de son activiteacute

externe drsquoemploi et de carriegravere dans le management des

compeacutetences dans lrsquoutilisation drsquooutils de mesure de la performance

sans oublier le suivi de leur satisfaction leur implication dans leur

travail et leur attachement agrave leur entreprise

laquo Les personnes agrave tous les niveaux sont lrsquoessence mecircme drsquoun

organisme et une totale implication de leur part permet drsquoutiliser leurs

aptitudes au profit de lrsquoorganisme raquo3

3 ISO 9000-2000 introduction


8

LrsquoISO 9001- version 2000 exige que les compeacutetences du personnel

soient connues et eacutevalueacutees pour srsquoassurer que la reacutealisation de leurs

activiteacutes est faite avec efficaciteacute De plus le personnel doit avoir

conscience de lrsquoimportance de ses activiteacutes et de ses contributions agrave

la reacutealisation des objectifs

Ce principe sera traiteacute avec plus de deacutetail dans le chapitre 3 qui suit

C Deacuteleacutegation de lrsquoautoriteacute

Une deacuteleacutegation de lrsquoautoriteacute est un acte juridique par lequel

une autoriteacute (le deacuteleacutegant) se dessaisit dune fraction des pouvoirs qui

lui sont confeacutereacutes et les transfegravere agrave une autoriteacute subordonneacutee

(le deacuteleacutegataire)

La deacuteleacutegation de pouvoirs deacutesigne eacutegalement dans les organisations

le processus par lequel un responsable deacutelegravegue des tacircches agrave un

subordonneacute Il sagit geacuteneacuteralement de tacircches moins importantes que

dautres mais qui peuvent ecirctre urgentes comme les tacircches

importantes et non urgentes

Domaine de la deacuteleacutegation

Le domaine de deacuteleacutegation peut difficilement ecirctre prouveacute sans un eacutecrit

Cest le deacuteleacutegataire qui sera poursuivi et il est donc neacutecessaire de

prouver quil a accepteacute la deacuteleacutegation Elle peut ecirctre faite agrave un dirigeant

du groupe lautoriteacute hieacuterarchique sexerce au sein du groupe

Conditions de la deacuteleacutegation

La deacuteleacutegation doit ecirctre preacutecise et non pas ecirctre une deacuteleacutegation

geacuteneacuterale

Il ne peut y avoir cumul de deacuteleacutegations Les deacuteleacutegations doivent ecirctre

certaines et sans ambiguumliteacute le cumul de plusieurs deacuteleacutegations pour un

mecircme travail eacutetant au surplus de nature agrave restreindre lautoriteacute et agrave

entraver les initiatives de chacun des preacutetendus deacuteleacutegataires


9

Les conditions de mise agrave disposition des moyens financiers ou

techniques de la compeacutetence et de lautoriteacute sont cumulatives

laquo La possibiliteacute de deacuteleacutegation nest pas reconnue dans les domaines

qui sont consideacutereacutes comme de la responsabiliteacute ultime du chef

dentreprise Il en est ainsi pour le fonctionnement de la vie sociale raquo4

La personne doit avoir les compeacutetences et un chargeacute daffaires dont

la qualification exacte est incertaine ne saurait ecirctre deacutesigneacute

valablement comme responsable de lexeacutecution des travaux [hellip] 5

En effet crsquoest par la synergie entre trois actifs immateacuteriels Gestion

des compeacutetences capital humain et deacuteleacutegation de lrsquoautoriteacute que le

fonctionnement interne sera le plus efficace Crsquoest donc par la

coopeacuteration entre le DRH le directeur de lrsquoorganisation et les

collaborateurs que cette synergie srsquoinstaurera crsquoest le reacutesultat des

actions efficientes et coordonneacutees vers un objectif drsquoorganisation dite

laquo global raquo

[1] Lorganisation geacutenegravere du capital immateacuteriel Source de synergies (ou de

flexibiliteacute)

4 publication au registre du commerce (Cass crim 15 mai 1974 Bull crim1974 ndeg 176 D 1976 J 226 n Vezian) ou tenue

dassembleacutees (comp pour un administrateur judiciaire Cass crim 21 juin 2000 Bull crim ndeg 241)

5 Droit peacutenal 1992 n 34


10

En conseacutequence des meacutethodes de mesure de lrsquoorganisation seront

proposeacutees pour favoriser le partage drsquoeacutevaluation et garantir sa

pertinence en sattachant agrave lanalyse du niveau de la maturiteacute et de

la performance des parties prenantes

Il sagit au-delagrave de lanalyse du ressenti du personnel de mesurer

les performances de lorganisation avant den identifier les

origines

Cette eacutevaluation doit ecirctre une eacutetape didentification des axes de

progregraves partageacutes


11

Chapitre II

Eleacutements de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation

Le terme laquo organisation raquo employeacute dans cette eacutetude a un caractegravere

geacuteneacuterique Il peut tregraves bien srsquoagir de grosses ou de petites

entreprises drsquoadministrations drsquoassociations il existe eacutegalement des

regraveglementations speacutecifiques pour des domaines drsquoactiviteacute particuliers

tels que le secteur meacutedical le secteur bancaire les socieacuteteacutes coteacutees

en bourse et bien entendu drsquoautres secteurs sensibles tels que

lrsquoarmement le militaire lrsquoaeacuterospatiale et les secteurs agrave tregraves forte

concurrence

Chaque entreprise deacutefinie des processus pour reacutepondre aux objectifs

quelle srsquoest fixeacutee Mais une fois que ces processus sont deacutefinis

beaucoup drsquoorganisations rencontrent des problegravemes pour les mettre

agrave exeacutecution en seacutelectionnant les bonnes pratiques et en affectant les

ressources approprieacutees Crsquoest typiquement un problegraveme de maturiteacute

des processus drsquoorganisation

1 MATURITE DES PROCESSUS DE LrsquoORGANISATION

On deacutefinit la maturiteacute drsquoune organisation comme la capaciteacute agrave

atteindre le but qui lui est attribueacute Plus sa capaciteacute et sa

performance sont eacuteleveacutees plus les reacutesultats qursquoelle produira seront

maicirctriseacutes le but final eacutetant de parvenir agrave une ameacutelioration continue

du processus drsquoorganisation Il en va de mecircme pour les

organisations dans un domaine donneacute

Nous pouvons dire que plus une organisation est mature et plus les

processus seront maicirctriseacutes et en ameacutelioration


12

Qursquoil srsquoagisse de maturiteacute de processus ou drsquoorganisation

lrsquoameacutelioration est orienteacutee vers les processus les reacutesultats servant de

base agrave lrsquoameacutelioration des pratiques

Lrsquoeacutevaluation de la maturiteacute organisationnelle en projet permet aux

organisations de mesurer leur situation actuelle drsquoen deacuteduire les

actions agrave prendre pour atteindre le niveau requis compte tenu de leurs

objectifs Plus particuliegraverement cela permet

Drsquoidentifier et comprendre les processus qui ont eacuteteacute

constamment utiles dans lrsquoorganisation

De mener agrave des pratiques drsquoameacutelioration des proceacutedeacutes pour

atteindre le degreacute supeacuterieur de maturiteacute organisationnelle

Drsquoeacutevaluer lrsquohabileteacute de lrsquoorganisation agrave la planification

strateacutegique et tactique tant au niveau de la gestion des projets

individuels que des groupes de projets

Drsquointeacutegrer les meilleures pratiques organisationnelles agrave la

gestion de portefeuille de la gestion de programmes et de

projets pour permettre la comparaison avec drsquoautres

organisations il est souhaitable drsquoutiliser comme cadre de

reacutefeacuterence une approche de maturiteacute reconnu

[2] Bonnes pratiques et affectation des ressources approprieacutees afin

drsquoatteindre la maturiteacute des processus


13

Cette meacutethode est suivie par un systegraveme drsquoeacutevaluation constitueacute de

niveaux de maturiteacute

Initiation amp Planification Toute organisation a par deacutefaut le

niveau 1

La gestion des projets nest pas deacutefinie au sein de

lorganisation Lefficaciteacute repose sur les compeacutetences et la

motivation des individus Aucun controcircle nest opeacutereacute

Le projet peut aboutir mais avec deacutepassement des coucircts et des

deacutelais

Les facteurs de reacuteussite ne sont pas identifieacutes et le projet ne

se construit pas sur les expeacuteriences passeacutees

Deacutefinition Les processus de pilotage des projets sont eacutetendus

agrave lensemble de lorganisation par lintermeacutediaire de normes

proceacutedures outils et meacutethodes deacutefinis eacutegalement au

niveau de lorganisation

Lensemble de lorganisation dispose dune discipline

appliqueacutee de maniegravere coheacuterente

Lorganisation surveille et gegravere lameacutelioration de ces processus

Analyse La reacuteussite des projets est quantifieacutee

Les causes deacutecart peuvent ecirctre analyseacutees

Les performances des processus sont preacutevisibles en quantiteacute

comme en qualiteacute

Optimisation Ameacutelioration continue des processus de

maniegravere increacutementale et innovante

Les eacutevolutions sont anticipeacutees

Les processus sont sans cesse remis en question afin de rester

en adeacutequation avec les objectifs

Le tableau ci-dessous montre les relations entre les quatre

niveaux de maturiteacute des processus dans une organisation


14

[3] Relation entre les diffeacuterents niveaux de la maturiteacute des processus

drsquoune organisation

Comme le montre la figure ci dessous la repreacutesentation eacutetageacutee

exprime lrsquoeacutevolution des pratiques de deacuteveloppement de la maturiteacute en

fonction drsquoune vision organisationnelle La premiegravere eacutetape est de

deacutefinir le peacuterimegravetre agrave observer laquo lrsquoorganisation raquo Puis on observe

son comportement au regard des 4 niveaux de maturiteacute

[4] Niveaux de la maturiteacute des processus dans une organisation


15

Le projet de lrsquoeacutevolution du niveau de la maturiteacute devait placer

lameacutelioration continue au centre des activiteacutes dune entreprise afin

que celle-ci puisse mucircrir et se deacutevelopper dans un environnement

international tregraves concurrentiel

La mise en œuvre de cette eacutevolution continue se traduit par

Le deacuteveloppement du professionnalisme et de la compeacutetitiviteacute

Des gains en productiviteacute et la reacuteduction des coucircts

La diminution des deacutefauts de deacuteveloppement

Ces trois critegraveres traduisent la performance des processus dans

une organisation

2 ETAT DE PERFORMANCE DrsquoUNE ORGANISATION

La mesure de la performance drsquoune organisation est une question

toujours dactualiteacute pour toute eacutequipe dirigeante

Lrsquoengagement des entreprises dans le deacuteveloppement durable

consiste agrave conjuguer les performances

La performance financiegravere ne suffit plus agrave appreacutecier la performance

drsquoune entreprise Degraves lors les entreprises doivent mesurer leurs

progregraves agrave partir drsquoune performance plus globale incluant en dehors

de la dimension eacuteconomique des dimensions sociale et

environnementale

A preacutesent comment mesurer cette performance organisationnelle

Existent-ils des outils de mesure de la performance Sinon comment

approcher cette mesure


16

Quels paramegravetres entrent en compte dans cette mesure

Deacutefinition de la performance de lrsquoorganisation

La notion de performance trouve son origine dans la theacuteorie du

pilotage laquo piloter une organisation raquo reacutepond agrave trois objectifs

Atteinte des objectifs fixeacutes la comparaison reacuteel preacutevu le calcul

drsquoun eacutecart et le retour aux objectifs

Faire de mieux en mieux notion de progregraves continu qui

srsquoobtient par un apprentissage

Fournir des qualiteacutes de base interne et externe toujours

neacutecessaires des services offerts et des signes de qualiteacute qui

sont perccedilus par un client

Drsquoougrave La performance qui est une position deacutequilibre entre efficaciteacute

efficience et qualiteacute perccedilue (interne et externe)

[5] Approche performance interaction entre Efficaciteacutes efficience et qualiteacute

perccedilue


17

La mesure des performances nrsquoest pas un objectif en soi mais un

moyen mis agrave la disposition pour progresser

On peut consideacuterer que la performance est le reacutesultat drsquoune bonne

pratique drsquoorganisation sous toutes ses deacuteclinaisons

Neacuteanmoins la notion de la performance en inteacutegrant en particulier le

concept drsquoagiliteacute et de robustesse se place non seulement dans

une logique de reacutesultats mais traduit avant tout la reacuteflexion et la mise

en place drsquoune strateacutegie de moyens

Lrsquoart de lrsquoorganisme agile est de conjuguer opeacuterationnellement les

tensions creacuteeacutees par les divergences entre un preacutesent de contraintes

un passeacute de structures et un futur drsquoeacutemergences

- Les contraintes sont lieacutee agrave la conjoncture et sont donc lieacutees au

preacutesents

- Les structures sont un heacuteritage construit patiemment et et

srsquoinscrivent dans le passeacute

- Lrsquoeacutemergence drsquoinnovations et de nouveauteacutes srsquoinscrit lui dans le

futur

Lrsquoorganisme doit repreacutesenter lrsquoespace concret drsquoactions ougrave

srsquoexpriment se gegraverent et srsquoanticipent ces multiples tensions


18

[6] Eleacutements de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation

3 CRITERES CLES DrsquoUNE ORGANISATION AGILITES

ET ROBUSTESSE

Lorsque les regravegles Agiliteacute et robustesse sont reacuteellement et

complegravetement impleacutementeacutees lrsquoorganisation dispose drsquoun fantastique

outil de reacutesolution de la laquo complexiteacute de son environnement raquo La

deacutetection et la reacutesolution des problegravemes peuvent alors srsquoappliquer agrave

une multitude de dysfonctionnements mineurs qui eacutechappent

geacuteneacuteralement aux niveaux supeacuterieurs compte tenu de leur faible

visibiliteacute

Ainsi lrsquoentreprise Agile maicirctrise en continu la complexiteacute drsquoun

environnement mouvant en traitant degraves leur deacutetection les eacutevolutions

eacutemergentes


19

Les entreprises et organisations sont confronteacutees agrave un contexte de

plus en plus complexe incertain et instable eacuteconomie

reacuteglementations marcheacutes missions meacutetiers technologieshellip Alors la

planification ne suffit pas

Complexiteacute =gt Probleacutematique difficile agrave deacutecouper

Incertitude =gt Preacutevision illusoire

Instabiliteacute =gt Pas le temps de deacuteployer une action drsquoensemble

Alors il devient crucial de renforcer leur agiliteacute crsquoest-agrave-dire leur

capaciteacute agrave srsquoadapter de faccedilon

empirique (expeacuterimentation)

reacuteactive (exeacutecution rapide de la strateacutegie)

durable (eacutevolutiviteacute)

Les domaines cleacutes de lrsquoagiliteacute drsquoentreprise

Pour ecirctre agile lrsquoentreprise doit agir plus particuliegraverement dans les

domaines cleacutes suivants

le Systegraveme drsquoInformation dans son ensemble omnipreacutesent et

trop souvent frein agrave lrsquoagiliteacute

la Gestion de Portefeuille de Projets pour piloter et coordonner

les transformations de lrsquoentreprise

la Relation Client qui caracteacuterise et diffeacuterencie lrsquoentreprise aux

yeux de marcheacutes toujours plus mouvants et exigeants

la Relation Salarieacute pour deacutevelopper un capital humain adeacutequat

et accompagner lrsquoeacutevolution des reacuteglementations des cultures et

des modes de travail


20

les Reacutefeacuterentiels de donneacutees car disposer drsquoune information de

reacutefeacuterence fiable est un preacute-requis agrave toute deacutemarche transverse

eacutevolutive (entreprise eacutetendue alignement opeacuterationnel

marketing multi canal pilotage de reacuteseaux multi-sites business

intelligence gouvernance conformiteacute risque sites internet

intranet extranet)

laquo Matiegravere noire raquo du systegraveme drsquoinformation comme nous

nommons les applications peacuteripheacuteriques deacuteveloppeacutees dans les

deacutepartements pour assurer leur propre agiliteacute (souvent avec

des technologies bureautiques) matiegravere qursquoil srsquoagit de rendre

laquo grise raquo en la structurant et en la partageant mieux sans en

compromettre la simpliciteacute ni la souplesse dans un eacutequilibre agrave

trouver entre deacutecentralisation (autonomie et reacuteactiviteacute des

entiteacutes locales) et centralisation (inteacutegration robustesse

normalisation rationalisation des coucircts)

Le travail drsquoanimation et de changement eacutelimine les rivaliteacutes et soude

lrsquoentreprise Crsquoest un apprentissage du groupe du type de celui qui

creacutee laquo les eacutequipes sportives efficaces raquo

Lrsquoorganisme devenu laquo eacutequipe raquo sait affronter lrsquoaleacutea les membres de

lrsquoentreprise peuvent anticiper les reacuteactions de lrsquoorganisation

Lrsquoorganisation ne reacuteagit plus seacutequentiellement mais parallegravelement

Lrsquoimpreacutevu nrsquoest donc plus une source drsquoinquieacutetude

Lrsquoobjectif ultime drsquoune boucle deacutecisionnelle est moins lrsquoaugmentation

du rythme des actions pour atteindre lrsquoobjectif fixeacute que lrsquoacceacuteleacuteration

de lrsquoadaptation de lrsquoentreprise agrave son environnement changeant

Cette adaptation passe par la reconfiguration de sa posture et la

possibiliteacute de re-planification en cas drsquoeacuteveacutenements ou de

deacuteroulements impreacutevus qursquoil srsquoagit de deacutetecter au plus vite


21

Pour srsquoadapter cest-agrave-dire reacuteagir agrave bon escient et vite lrsquoentreprise

doit garder lrsquoinitiative et adapter de maniegravere continue sa strateacutegie aux

changements de contexte (lrsquoenvironnement du marcheacute) et se

remettre en cause en continu srsquoadapter aux eacutevolutions ineacutevitables de

la concurrence agrave ses propres failles agrave des conjectures fausses ou agrave

un manque initial de connaissances

Cela neacutecessite une planification robuste et dynamique ainsi

qursquoune organisation agile pour la mise en œuvre de cette

planification

La planification robuste se caracteacuterise par un plan peu sensible aux

perturbations externes et internes Elle protegravege des coups du sort

mais elle ne permet pas de se saisir des opportuniteacutes

La planification dynamique permet de sortir de lrsquoasservissement de

reacuteaction aux eacuteveacutenements et produit une strateacutegie adaptative

Lrsquoobjectif drsquoune planification dynamique est de favoriser a

priori lrsquoadaptation Pour cela il srsquoagit de garder lrsquoinitiative pour

disposer de la liberteacute drsquoaction

Lrsquoapproche par les effets est utile pour la prise de deacutecision dans le

cadre drsquoune deacutemarche apprenante car elle repose sur lrsquoadaptation

(anticipative) du dispositif de lrsquoentreprise aux reacuteactions et aux

changements drsquointentions de son environnement

Les diffeacuterents acteurs de lrsquoapproche par les effets (deacutecideur

concepteurs opeacuterationnels) doivent en permanence disposer drsquoun

portefeuille drsquooptions leur permettant drsquoexploiter ou de contrer

lrsquoimpreacutevu

Ceci reacutesulte drsquoune organisation privileacutegiant toujours les

embranchements agrave fort potentiel de choix ulteacuterieur En cas drsquoimpreacutevu


22

(positif ou neacutegatif) les eacutechelons opeacuterationnels pourront toujours se

rabattre sur une solution de secours


23

Chapitre III

Outil de mesure associeacutee agrave lrsquoorganisation

La mesure de lorganisation est ainsi conccedilue comme eacutetant un

systegraveme soit un ensemble drsquoeacuteleacutements en interaction regroupeacutes

au sein dune structure reacuteguleacutee ayant un systegraveme de

communication pour faciliter la circulation de linformation dans le

but de reacutepondre agrave des besoins et datteindre des objectifs

deacutetermineacutes

Apregraves avoir deacutefinit les eacuteleacutements de mesure de lrsquoorganisation crsquoest

lrsquoeacutetape de mesure de lrsquoorganisation qui suit subseacutequemment il faut

un outil de mesure

1 GRILLE DE MESURE DE LrsquoORGANISATION Le processus deacutelaboration dune grille de mesure requiegravere leacutetude

de lorganisation de linformation existante pour effectuer une

meilleure seacutelection des paramegravetres cleacutes Premier chapitre de cette

eacutetude

Lrsquoeacutelaboration de la grille de mesure passe par une deuxiegraveme phase

qui consiste agrave rechercher quelles sont les sources de

renseignements preacuteexistants qui seront eacuteventuellement utilisables

En effet faire reacutefeacuterence aux normes (ISO 9000)) pour deacuteterminer

les critegraveres essentielles pour la mesure de la performance

(efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue) ainsi que agiliteacute et

robustesse aux niveaux de gestion des compeacutetences (ISO


24

9004) pour la relation communication et implication du

personnel et (ISO 17025) pour la deacuteleacutegation Crsquoest une eacutetape

fondamentale pour eacutetoffer les questions de la grille de mesure

ADETERMINATION DES CRITERES Des diagrammes drsquoISHIKAWA ont eacuteteacute eacutelaboreacutes pour deacuteterminer les

critegraveres de bases pour la mesure de lrsquoorganisation

a Communication et implication du personnel

[7] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de communication et implication du

personnel


25

b Deacuteleacutegation

[8] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de deacuteleacutegation

c Gestion des compeacutetences

[9] Diagramme drsquoISHIKAWA des critegraveres de gestion des

compeacutetences


26

BELABORATION DrsquoUNE GRILLE DE MESURE La grille de mesure est un systegraveme de mesure de lrsquoorganisation qui

fournit un panorama rapide mais complet du niveau de

lrsquoorganisation Elle integravegre des valeurs significatives des reacutesultats

obtenus des trois ensembles de paramegravetres lieacutes aux processus

internes de lrsquoorganisation qui lrsquoinforment sur son environnement

actuel et sur ce qursquoil est possible de preacutevoir (Voir annexe grille de

mesure de lrsquoorganisation)

La grille de mesure apporte des reacuteponses aux questions

primordiales elle relie les diffeacuterentes mesures de lrsquoorganisation la

performance et la maturiteacute

Ce modegravele de grille deacutevaluation sur un eacutechelle allant de 1agrave 5 est

un document complet pour cerner de maniegravere exhaustive les forces

et faiblesses de lrsquoorganisation (Voir annexe grille de mesure de

lrsquoorganisation)

Forces et faiblesse de lrsquoorganisation agrave travers le systegraveme de

pondeacuteration des critegraveres

C PONDERATION DES CRITERES DE LrsquoORGANISATION Chaque question de la grille peut ecirctre eacutevalueacutee au niveau de maturiteacute

mais aussi en performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)

ainsi que agiliteacute et robustesse

Le tableau ci-dessous montre bien le systeacuteme de pondeacuteration pour

chaque critegraveres


27

[10] Diagramme drsquoISHIKAWA Deacutetermination des critegraveres de

lrsquoorganisation

Agiliteacute Robustesse Efficaciteacutes Efficience Qualiteacute perccedilue

Critegravere (A) 95 5 70 5 25

Critegravere (B) 45 55 25 55 30

Critegravere (C) 85 25 50 100 30

[11] Exemple de pondeacuteration des critegraveres de lrsquoorganisation


28

2RESULTATS DE LA MESURE Une fois que lrsquoattribution des notes de 1 agrave 5 est faite et suivie de

pondeacuteration des critegraveres comme le montre le tableau ci-dessus on

aboutira agrave ces deux repreacutesentations graphiques ci-dessous qui

montrent les niveaux de maturiteacute (communication et implication du

personnel deacuteleacutegation et gestion des compeacutetences) et lrsquoeacutetat de la

performance (efficaciteacute efficience et qualiteacute perccedilue)

[12] Maitrise de lrsquoorganisation

[13] Maitrise de la performance


29

Pour les critegraveres de lrsquoagiliteacute et de la robustesse le tableau ci-dessous

classifie lrsquoorganisme sujet de la mesure dans une situation bien

deacutetermineacute par rapport aux reacutesultats obtenus

[13] Agiliteacute et robustesse de lrsquoorganisation


30

II III CONCLUSION

La notion de mesure de lrsquoorganisation est certainement une des

notions les plus laborieuse agrave cerner et les deacutefinitions qui sont donneacutees

sont souvent multiples et parfois discutables

La mise en place drsquoun systegraveme de mesure permettra drsquoeacutevaluer le

niveau drsquoorganisation qui permettra agrave lrsquoentreprise de se lsquolsquoperformerrsquorsquo

et de se situer par rapport agrave ses concurrents

Neacuteanmoins lrsquoobjectif porte sur la mesure de lrsquoorganisation et non sur

la theacuteorie de lrsquoorganisation qui pouvait ecirctre aussi clarifieacute drsquoune faccedilon

exhaustive

En effet la mesure de lrsquoorganisation neacutecessite des critegraveres

fondamentaux de reacutefeacuterence pour porter un reacutesultat preacutecis Pour cela

la mise en place des critegraveres fondamentaux organisationnels issus

des principaux processus srsquoavegravere essentiel

Drsquoougrave les perspectives de cette eacutetude qui portent sur

bull Valider lrsquooutil de mesure de lrsquoorganisation

bull Capitaliser les retours drsquoexpeacuterience pour ameacuteliorer lrsquooutil

bull Elaborer un reacutefeacuterentiel de bonnes pratiques pour une meilleure

organisation qui pourra ecirctre le sujet drsquoune eacutetude suivante


31

Bibliographie

Ouvrage

Henri MintzbergManager ce que font vraiment les managers daujourdhui Editeur Vuibert Date

de parution 13071998

Henri Mintzberg Le management voyage au centre de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de

parution avril 2004

Henri Mintzberg Structure et dynamique de lrsquoorganisation Editeur Organisation Date de parution

13071998

Henri MintzbergGrandeur et deacutecadence de la planification strateacutegique Editeur Dunod Date de

parution 19082004

Henri Mintzberg Pouvoir et gouvernement de lrsquoentreprise Editeur Organisation Date de parution

31072004

Henri Mintzberg Le pouvoir dans les organisations Editeur Organisation Date de parution

02102003

Yann Moulier Boutang Le Capitalisme cognitif La Nouvelle Grande Transformation eacuteditions

Amsterdam collection MultitudesIdeacutees 2008

CMMI Product Team Capability Maturity Modelreg Integration (CMMISM) Version Continuous

Representation Carnegie Mellon Software Engineering Institute 200

Site internet

http_Boisvert_Les enjeux de la performance organisationspdf

httpwwwcasespubliclufrpublicationsrechercher2sicWP13_1pdf

httpwwwprimafrancecomtemplatespagespdfComment eacutevaluer la maturitepdf

wwwAfnordfr ISO 9001 9004 17025 (consulteacute le 10122011 )


32

Annexe


1

Table des matiegraveres

IIntroduction helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2

II Preacutesentation du projet helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2

1Contexte helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2

2Description des enjeux helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip2

3Description des Objectifshelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip3

Chapitre I Approche de la mesure de

lrsquoorganisation

1critegraveres de lrsquoorganisation helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 5

A Gestion des compeacutetences Fiches des postes helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip5

B Relation communication et Implication du personnelhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip7

C Deacuteleacutegationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip8

Chapitre II Eleacutements de mesure associeacutee agrave

lrsquoorganisation

1maturiteacute des processus de lrsquoorganisation helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip11

2eacutetat de performance drsquoune organisation helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 15

3Critegraveres cleacutes drsquoune organisation Agiliteacute et Robustessehellip helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip18

Chapitre III Outil de mesure associeacutee agrave

lrsquoorganisation

1Grille de Mesure de lrsquoorganisation helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23

ADeacutetermination des critegraveres helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24

BElaboration drsquoune grille de mesure helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip26

CPondeacuteration des critegraveres de lrsquoorganisationhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip 26

2Reacutesultats de la mesure helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip28

IIIConclusion helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip30


2





organisationnelles




















3



de les mesurer












4

Chapitre I






















structureacute




5






























6













Contenu












Contacts





7


ses enjeux



























8
























geacuteneacuterale






9















laquo global raquo


flexibiliteacute)





10







origines




11

Chapitre II









concurrence

















12























13




niveau 1





deacutelais






















14










15










une organisation










environnementale





16















perccedilue


17













preacutesents




futur




18



ET ROBUSTESSE







visibiliteacute



eacutemergentes


19


























20






intranet extranet)
























21









planification
















lrsquoimpreacutevu




22




23

Chapitre III










un outil de mesure




eacutetude









24








personnel


25





compeacutetences


26














lrsquoorganisation)









27


lrsquoorganisation







28










29






30

II III CONCLUSION









exhaustive











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Bibliographie

Ouvrage




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Site internet






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Annexe


2





organisationnelles




















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de les mesurer












4

Chapitre I






















structureacute




5






























6













Contenu












Contacts





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ses enjeux



























8
























geacuteneacuterale






9















laquo global raquo


flexibiliteacute)





10







origines




11

Chapitre II









concurrence

















12























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niveau 1





deacutelais






















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une organisation










environnementale





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perccedilue


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preacutesents




futur




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ET ROBUSTESSE







visibiliteacute



eacutemergentes


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intranet extranet)
























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planification
















lrsquoimpreacutevu




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Chapitre III










un outil de mesure




eacutetude









24








personnel


25





compeacutetences


26














lrsquoorganisation)









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lrsquoorganisation







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29






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II III CONCLUSION









exhaustive











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Bibliographie

Ouvrage




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Annexe


3



de les mesurer












4

Chapitre I






















structureacute




5






























6













Contenu












Contacts





7


ses enjeux



























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geacuteneacuterale






9















laquo global raquo


flexibiliteacute)





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origines




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Chapitre II









concurrence

















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niveau 1





deacutelais






















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une organisation










environnementale





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perccedilue


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preacutesents




futur




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ET ROBUSTESSE







visibiliteacute



eacutemergentes


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intranet extranet)
























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planification
















lrsquoimpreacutevu




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Chapitre III










un outil de mesure




eacutetude









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personnel


25





compeacutetences


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lrsquoorganisation)









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lrsquoorganisation







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II III CONCLUSION









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Bibliographie

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Annexe


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Chapitre I






















structureacute




5






























6













Contenu












Contacts





7


ses enjeux



























8
























geacuteneacuterale






9















laquo global raquo


flexibiliteacute)





10







origines




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Chapitre II









concurrence

















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niveau 1





deacutelais






















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une organisation










environnementale





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perccedilue


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preacutesents




futur




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ET ROBUSTESSE







visibiliteacute



eacutemergentes


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intranet extranet)
























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planification
















lrsquoimpreacutevu




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Chapitre III










un outil de mesure




eacutetude









24








personnel


25





compeacutetences


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lrsquoorganisation)









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lrsquoorganisation







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II III CONCLUSION









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Bibliographie

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Annexe


5






























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Contenu












Contacts





7


ses enjeux



























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geacuteneacuterale






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laquo global raquo


flexibiliteacute)





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origines




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Chapitre II









concurrence

















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niveau 1





deacutelais






















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une organisation










environnementale





16















perccedilue


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preacutesents




futur




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ET ROBUSTESSE







visibiliteacute



eacutemergentes


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intranet extranet)
























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Chapitre III










un outil de mesure




eacutetude









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personnel


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compeacutetences


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lrsquoorganisation)









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lrsquoorganisation







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Annexe


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Contenu












Contacts





7


ses enjeux



























8
























geacuteneacuterale






9















laquo global raquo


flexibiliteacute)





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origines




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Chapitre II









concurrence

















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niveau 1





deacutelais






















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environnementale





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perccedilue


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preacutesents




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ET ROBUSTESSE







visibiliteacute



eacutemergentes


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intranet extranet)
























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Chapitre III










un outil de mesure




eacutetude









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personnel


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compeacutetences


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lrsquoorganisation)









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Annexe


7


ses enjeux



























8
























geacuteneacuterale






9















laquo global raquo


flexibiliteacute)





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origines




11

Chapitre II









concurrence

















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niveau 1





deacutelais






















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une organisation










environnementale





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perccedilue


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preacutesents




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ET ROBUSTESSE







visibiliteacute



eacutemergentes


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Chapitre III










un outil de mesure




eacutetude









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personnel


25





compeacutetences


26














lrsquoorganisation)









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lrsquoorganisation







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geacuteneacuterale






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laquo global raquo


flexibiliteacute)





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origines




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Chapitre II









concurrence

















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preacutesents




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ET ROBUSTESSE







visibiliteacute



eacutemergentes


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un outil de mesure




eacutetude









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concurrence

















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une organisation










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perccedilue


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preacutesents




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eacutemergentes


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personnel


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lrsquoorganisation)









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concurrence

















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niveau 1





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une organisation










environnementale





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perccedilue


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preacutesents




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ET ROBUSTESSE







visibiliteacute



eacutemergentes


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un outil de mesure




eacutetude









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personnel


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compeacutetences


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lrsquoorganisation)









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niveau 1





deacutelais






















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preacutesents




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personnel


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compeacutetences


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niveau 1





deacutelais






















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une organisation










environnementale





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perccedilue


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preacutesents




futur




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ET ROBUSTESSE







visibiliteacute



eacutemergentes


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intranet extranet)
























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planification
















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un outil de mesure




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personnel


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compeacutetences


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lrsquoorganisation)









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preacutesents




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visibiliteacute



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intranet extranet)
























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compeacutetences


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lrsquoorganisation)









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perccedilue


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preacutesents




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ET ROBUSTESSE







visibiliteacute



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personnel


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compeacutetences


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lrsquoorganisation)









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perccedilue


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preacutesents




futur




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ET ROBUSTESSE







visibiliteacute



eacutemergentes


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intranet extranet)
























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planification
















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un outil de mesure




eacutetude









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personnel


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compeacutetences


26














lrsquoorganisation)









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lrsquoorganisation







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Bibliographie

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preacutesents




futur




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ET ROBUSTESSE







visibiliteacute



eacutemergentes


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intranet extranet)
























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planification
















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un outil de mesure




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personnel


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compeacutetences


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lrsquoorganisation)









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exhaustive











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Bibliographie

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Annexe


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ET ROBUSTESSE







visibiliteacute



eacutemergentes


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intranet extranet)
























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planification
















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un outil de mesure




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personnel


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compeacutetences


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lrsquoorganisation)









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Bibliographie

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intranet extranet)
























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planification
















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un outil de mesure




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personnel


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compeacutetences


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exhaustive











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Bibliographie

Ouvrage




parution avril 2004


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Site internet






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Chapitre III










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personnel


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OUTIL DE MESURE DE L ORGANISATION - utc.fr · Ce projet essayera de pénétrer au cœur du capital immatériel de l'entreprise afin de permettre d'en découvrir les sources et d’essayer