Outils de la Gestion de Projets

Jean Bonnet

Plan *I) De l’idée au marché : le positionnement de l’entreprise

*II) Le business Model où source de rentabilité pour l’entreprise

*III) Les aspects financiers où la concrétisation par les chiffres du BP

Plan I) De l’idée au marché : le positionnement de

l’entreprise I) La créativité Définition, Sources, Management II) Adéquation porteur/projet •Savoirs théoriques, capacités et compétences professionnelles du porteur de projet •Equipe III) Etude de marché •Matrice SWOT, Modèle PEST, IV) Stratégie de l’entreprise •Modèle de Porter, •Positionnement : valeur attendue, valeur perçue, valeur d’usage.

• La créativité est un processus mental impliquant la génération de nouvelles idées ou concepts, ou de nouvelles associations entre des idées et des concepts préexistants. (wikipédia)

• La créativité est attribuée à des processus cognitifs -enchaînements d'opérations mentales en relation avec la saisie des informations, leur stockage et leur traitement-, l'environnement social et la personnalité.

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I) Créativité/définition

• Acte de créer quelque chose de nouveau • L'acte créatif peut être considéré comme la réorganisation, d’une

manière nouvelle, de l’information provenant de la mémoire. • Il peut être poussé par l’imagination, l’instinct, l’inspiration, les

émotions fortes. De nombreuses qualités de l'enfance - telles que l’imagination, la spontanéité, la sensibilité - sont fréquemment associées aux conditions qui favorisent la créativité.

• Capacité à trouver des solutions originales • La créativité en ce sens devient une méthode de résolution de

problèmes, comme dans la négociation où l'inimaginable discussion entre les parties peut ouvrir la voie à une solution qui semblait impossible...

• Quelque part la créativité a une part inexplicable que l’on attribue soit au génie, soit à la chance.

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I) Créativité/définition

Madhula Shukla, cherchant à analyser le processus créatif

de 80 grandes découvertes retient dans les quatre premières :

-Le processus académique exploration-expérimentation (23)

-l’inconscient (connu comme processus d’incubation-illumination) (23),

- la sérendipité (la caractéristique d'une démarche qui consiste à trouver quelque chose d'intéressant de façon imprévue) (16),

-l’inspiration (une inspiration est une idée qui vient du plus profond de nous). (11).

- la bissociation (combinaison de deux idées, deux solutions ou deux univers parfois a priori très étrangers, afin d'en créer un troisième, inédit) (13),

- en plus, frustration, indignation

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I) Créativité/sources

• Pour le psychologue américain contemporain Robert Sternberg, “Creativity is the ability to produce work that is: Novell (i.e original, unexpected), high in quality, and appropriate (i.e useful, meets task constraints)”.

• Créer, c'est construire une forme nouvelle : parmi une constellation de « morceaux d'idées » et d'associations incohérentes qui flottent, nous avons tendance à choisir « une bonne idée », simple, solide, cohérente, qui tienne debout. L'énergie mise en œuvre pour la détecter est liée à la tension, à la motivation (envie de trouver, angoisse de ne pas trouver).

• La créativité et le leadership sont intimement liés. Le leadership est un management créatif.

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I) Créativité/Importance pour le responsable, l’entrepreneur

Suspendre le jugement : individus imaginatifs sont les individus qui ont la faculté d’éliminer de manière plus ou moins active pour un certain temps le souci d’adaptation au réel.

Je dois précisément ma découverte, raconte Graham Bell, à mon ignorance de l'électricité. « Il ne serait jamais venu à un électricien l'idée d'entreprendre les expériences que j'ai faites. L'idée de créer un courant électrique par l'action de la voix humaine sur une plaque métallique eût été considérée comme chimérique par un spécialiste de l'électricité».

-Tom Peters, Il faut forcer la chance. Aphorisme de Pasteur à propos de la découverte fortuite de l’électromagnétisme par Hans Christian Oersted : "Dans les sciences de l’observation, le hasard ne sourit qu’à l’esprit préparé". (hasard ici=chance)

-Henri-Cartier Bresson, photographe de reportage : "Avoir de la chance, c’est savoir se mettre sur la trajectoire du hasard. »

-Swiners, Savoir se placer sur la trajectoire du hasard, c’est voir les possibilités d’occurrence d’un évènement et se déplacer être au bon endroit au bon moment. C’est d’abord une attitude d’esprit mais aussi une attitude physique.

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I) Créativité/mécanisme

• Innovation = Imagination x Organisation x Action

• Procter & Gamble est face au dilemme classique de l’innovateur : la plupart des innovations échouent, mais les entreprises qui n’innovent pas meurent.

• Développement d’un busines-model : Pour " faciliter la sérendipité ",

programme “Connect and Develop » (C + D), qui connecte la recherche interne avec les possibilités imprévues offertes par l’extérieur grâce à un réseau de 50 experts et avec l’assistance d’une entreprise spécialisée.

Experts très entraînés à reconnaître une nouvelle bonne idée susceptible de développer le chiffre d’affaires de l’entreprise, même si l’entreprise ne cherchait pas cette idée au départ.

Résultat : nombre d’idées captées à l’extérieur en hausse de 50% alors que dans le même temps la productivité de la R&D doublait.

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I) Créativité/Chance organisée

• Pour Gérard Denariaz, directeur de l’innovation chez Danone, la créativité est le fruit d’un mélange de méthode, de sérendipité et d’alliance. Danone développe par ailleurs une Networking attitude. Trouver au sein de l’entreprise la réponse à sa question en mettant sur Intranet les ressources de 8000 cadres et un moteur de recherche.

• Nokia a mis en place un process collaboratif incluant ses clients, ses fournisseurs, des académiques, des inventeurs, ses laboratoires d’innovation.

• Royal Dutch Shell et son programme “GameChanger”. A coté de la R&D qui travaille sur la recherche planifiée, des groupes d’innovation fonctionnent pour que chacun puisse faire valider son idée : “proof of concept”. Avec 10% du budget de la R&D les initiatives issues de ce programme incubent 30% des projets de Royal Dutch Shell.

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I) Créativité/Chance organisée

•Pek van Andel a donné dans son article le profil du "sérendipiste" : "Les sérendipitistes sont souvent des observateurs, curieux, facilement distraits, intuitifs, judicieux, flexibles, ayant le sens de l’humour, mais difficilement gérables car ils ont un esprit indépendant et un comportement imprévisible". Les ENTP (pour Extraverti, iNtuitif, Logique, oPportuniste), sont utiles à l’innovation dans l’entreprise mais ils en sont systématiquement exclus car ils sont difficiles à gérer.

Opposés à :

ISTJ, (Introverted with Sensing, Thinking and Judging -Introvertis se fiant à l’expérience, ayant des critères logiques et ne revenant pas sur leurs décisions)

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I) Créativité/tempérament

http://www.automatesintelligents.com/echanges/2005/fev/serendipite.html

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I) Créativité

Source Madhula Shukla : http://www.madhukarshukla.com/

• Le brainstorming ou remue-méninges est une « réunion créative d'attaque en équipe d'un problème », inventée à l'origine pour imaginer un nombre important d'idées publicitaires et promotionnelles pour des clients.

• Très controversé mais défendu cependant par Robert Sutton, l'auteur de 11,5 idées décalées pour innover

• Tom Kelley, le patron d'IDEO et auteur de The Art of Innovation. Lessons in Creativity from Ideo, America’s Leading Design Firm

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I) Créativité/Peut-on la développer ?

II) Adéquation porteur/projet, Situation initiale

SITUATION CREATEUR

Chef d’entreprise Salarié Etudiant Sans activité

Demandeur d’Emploi

RMI Travailleur handicapé

FORMATION

PARCOURS PROFESSIONNEL

MOTIVATIONS

TRAITS de CARACTERISTIQUES PSYCHOLOGIQUES

Capital humain (Becker, école de Chicago) - éducation (Formations et savoirs théoriques) - expérience professionnelle (Compétences et capacités liées aux emplois exercés, taille de l’entreprise dans laquelle on a acquis cette expérience) Capital humain entrepreneurial - vigilance (alertness) (Kirzner) - traits de caractéristiques psychologiques (ascendance, responsabilité, goût du risque etc…)

Capital social (Aldrich) - réseau social - culture entrepreneuriale - expérience entrepreneuriale (Fairlie, Robb)

II) Adéquation porteur/projet, Capital humain et capital social

Quelques exemples de la Boutique de Gestion

1) Mr X et sa femme veulent reprendre une supérette Casino dans une petite commune de Basse-Normandie qui comprend un lieu de presse et un PMU. Le compromis de vente du fonds de commerce est signé. Mr X a été pendant 17 ans directeur de stations services . 2) Mr Y veut monter un site de vente en ligne de chaussures de marques. Son idée est de concurrencer les magasins traditionnels. Mr Y a été négociateur immobilier pendant 3 ans et pendant 4 mois il a vendu des articles de sport. Il a été aussi pendant 1 an et demi commercial en produits de décoration. 3) Mde Z titulaire du CAP Petite enfance et du DU d’aide médico-psychologique a une expérience d’un an en crèche parentale et une expérience de deux ans en crèche collective et halte garderie. Souhait de créer une micro-crèche dans la région Aquitaine. Spécialité, l’accueil en partie d’enfants handicapés.

II) Adéquation porteur/projet, Exemples

– II) Adéquation porteur/projet, Diff sal/entr

Le Nouvel Entrepreneur

Liz Leffman (spécialiste en ressources humaines) témoigne de son expérience de passage de l’état de salarié à l’état d’entrepreneur

Est formé pour le travail Ne peut compter que sur lui

Est entouré de collègues N’a souvent pas eu une formation spécifique

Connaît sa place dans la hiérarchie de la firme

N’a pas automatiquement le support d’un réseau

Peut compter sur le soutien de son entreprise

Ne peut pas se garantir un salaire

Peut compter sur un salaire N’a pas la sécurité de l’emploi

Espère une progression de carrière

Doit maintenir son cap, sa vision originelle malgré les contraintes au jour le jour

Le Salarié

Trouver un juste équilibre entre vie privé et vie de l’entreprise Garder toujours en vue les objectifs de long terme malgré les impératifs de court terme Obtenir des soutiens Créer des structures et des systèmes Comprendre l’importance du cash flow

Principaux challenge des premières années

Les challenges de la croissance Trouver les bons partenaires et fournisseurs Apprendre à déléguer Revisiter le business plan Mettre en balance le croissance et le cash flow Corriger le tir quand les choses vont mal

II) Adéquation porteur/projet, Les challenges

• Beaucoup d’entrepreneurs valorisent les soutiens extérieurs • Le soutien de parrainage a prouvé ses résultats • La coaching peut procurer de l’aide à la foi pour les plans de long

terme et les contraintes de court terme • Les réseaux locaux mettent les petits propriétaires d’entreprises en

contact

L’importance des soutiens

Many skills learned in a corporate environment can be of real use to the

new business owner BUT these skills alone will not guarantee success.

Every entrepreneur must be prepared to make mistakes and course

correct

Learning in a new business is largely about trial and error

Mentoring or coaching can be of huge benefit

II) Adéquation porteur/projet, Les challenges

•

20

II) Adéquation porteur/projet, Transformer les connaissances en compétences

CARLUER , 2009

Données, Information

J’ai accès à des données, c’est-à-dire à des éléments d’informations extérieurs Je sais, j’ai appris, j’ai retenu

Connaissances J’ai une organisation structurée de ce que j’ai appris, j’ai organisé mes informations en un cadre de cohérence

Savoir-faire

Je sais le faire, Je sais comment faire et je peux apprendre à quelqu’un d’autre à le faire

Compétence Je sais et/ou faire mieux que d’autres, je sais expliquer quoi faire et comment

Expertise Je sais faire face à une diversité de situations, je sais quoi faire, je sais le faire et pourquoi

L’équipe, compétences existantes et nécessaires

Leadership -le leader doit mettre en avant l’étendue de son expérience et de ses compétences au sein de l’équipe, Qualités : 1) Capter l’attention de l’entourage 2) Communiquer l’essentiel de la situation 3) Se maîtriser 4) Perception et écoute active 5) Responsabilisation et prise de décision 6) Motivation 7) Résolution de conflits

Etendue des compétences -L’équipe couvre t’elle l’ensemble des domaines nécessaires à la réalisation du projet ? (scientifique, technique, marketing, commercial, juridique, management, gestion, finance …) ? -Comment compte t’elle palier les manques ? (recrutement, partenariat, parrainage, étudiants, conseils externes …) ,

II) Adéquation porteur/projet

L’équipe, compétences existantes et nécessaires

Etude de cas

-six jeunes diplômés, entrants dans la vie active, qui ont eu l’idée d’un concept innovant en matière de nouvelle technologie. Pour mettre leur projet en œuvre, ils ont décidé de s’associer tous les six pour créer leur entreprise. Leur entreprise consiste à commercialiser de nouveaux modèles de téléphones portables avec une innovation technologique majeure qui est l’envoi de SMS vocaux.

-Toute SARL possède au moins un gérant. Nous avons alors choisi de nommer W seul gérant de la société car il représentait la personne la plus compétente pour pouvoir gérer et organiser notre société.

II) Adéquation porteur/projet

*Gérant/Leader de l’équipe

0

1

2

3Organisation

Rigueur

Sens du relationnel

Sens de la négociation

Capacité d'écoute

Culture économique

Culture financièreConaissances juridiques

Communication

Ambition

Motivation

Capacité à gérer le stress

Niveau d'anglais

Gérant

La Personne choisie possède au plus haut point des compétences cognitives, en particulier

le sens du relationnel et de la communication, le sens de la négociation, la capacité d’écoute.

Il est par ailleurs organisé, rigoureux, et a suffisamment de caractéristiques personnelles

« entrepreneuriales », motivation, ambition, capa à gérer le stress etc. Connaissance anglais

bien pour le dévelpt international. Même s’il pêche sur des connaissances d’entreprises, de

marché et de réglementation, la prime est donnée à la capacité de fédérer.

*Gérant/Leader de l’équipe GÉRANT

RESSOURCES

HUMAINES

FINANCES

RECHERCHE &

DEVELOPPEMEN

T

Directeur

MARKETING

PRODUCTIO

N

Directeur

Directrice

Directrice

Directeur

3 assistants

Comptable

Designer

Responsable

qualité

Responsable

comm.

2 Commerciaux

2 employés

1 apprenti stagiaire

1 assistant

comptable

Ingénieur

Responsable marketing allie à la fois de bonnes compétences en marketing et un excellent sens du relationnel du fait également d’une bonne maîtrise de l’anglais devenu essentiel pour ce métier.

Directeur financier, nous avons ciblé notre recrutement sur quelqu’un maîtrisant parfaitement les outils comptables. Elle correspondait à ce profil. Elle possède aussi de bonnes qualités relationnelles ainsi des compétences juridiques nécessaires pour exercer ce métier.

Directeur des ressources humaines a un sens de la négociation et du

relationnel développé, il est en contact permanent avec les employés, et donne un avis important sur le recrutement. Il avait les aptitudes nécessaires, alliant ses connaissances personnelles et une maîtrise des outils nécessaires pour exercer cette fonction.

Directeur de la recherche et développement. Il maîtrise les principaux

outils statistiques et a les compétences nécessaires en gestion budgétaire. Il a été choisi à ce poste principalement pour sa capacité d’anticipation qui est un vrai atout dans notre société.

Responsable de la production se doit d’être très performant dans tout ce qui concerne les connaissances techniques. Elle apparaissait comme la personne la plus apte à occuper ce poste. Elle possède également de bonnes capacités d’anticipation et une bonne maîtrise de l’informatique, deux choses tout aussi essentielles pour pouvoir prétendre à ce travail.

ACCOMPAGNEMENT METHODOLOGIQUE

Connaître et comprendre votre marché

Disposer d’éléments concrets sur votre marché futur

Établir l’existence d’un besoin et sa traduction en une demande solvable – de façon pérenne

Connaître les caractéristiques de l’offre existante

Etablir un plan prévisionnel des ventes – et du CA – à trois ans

Valider votre projet/abandonner votre projet

Réviser/recadrer votre projet

Affiner votre projet

Etablir un bilan des opportunités et des risques

La faisabilité du projet

III) Appréhender votre marché

• Le préalable: bien définir son offre

Nature • produit, service, procédé, conseil • singulière; plurielle • mixte

Caractéristiques • spécialisation, niveau de qualité, avantages, gamme,

présentation, finition, conditions d’emploi, prestations complémentaires, …

• place sur le cycle de vie du produit: lancement – croissance – maturité – déclin

• Repérer, identifier et analyser les contraintes

Liées à l’offre même, à la nature du produit ou du service :

• difficulté de réalisation

• de distribution

• de compréhension/lisibilité pour la clientèle

Caractéristiques du produit ou service

Exemples de contraintes particulières

Complexe - temps de mise au point de l’industrialisation - normes à respecter - niveau de fiabilité à atteindre - dépendance de partenariats technologiques externes, besoin ultérieur de R et D, etc. - lisibilité difficile par le marché, par les prescripteurs, par les relais d’opinion

Innovant - produit dépendant d’autres équipements ou d’autres opérateurs - nécessité de modifier le processus de fabrication ou les équipements ou les habitudes chez l’utilisateur - communication à adapter en conséquence

Fragile - surcoût de processus de fabrication - création spécifique d’un emballage adapté - stockage particulier

Périssable - infrastructure lourde en conséquence - pertes régulières possibles sur stock

Dangereux - normes de fabrication - assurances - autorisations

Caractéristiques du produit ou service

Exemples de contraintes particulières

Polluant - autorisations - réaction possible des riverains

Copiable - risque d’arrivée rapide de "gros concurrents" sur le marché - nécessité d’occuper le marché très vite

A faible valeur ajoutée - nécessité de forts volumes - cohérence entre charges fixes probables et marge commerciale

Très coûteux - cycle de production très long - niveau élevé de Besoin en Fonds de Roulement - hésitation longue chez l’acheteur potentiel

A usage unique - emballage spécifique à concevoir - normes de sécurité à respecter (souvent le cas)

A renouvellement d’achat lent

- nécessité de reconstituer chaque année sa clientèle

Saisonnier - installations de stockage adaptées - besoin de crédit de campagne - période propice de démarrage de l'activité

Nécessitant d'accorder une garantie

- coût d’un service après-vente - assurance à souscrire

Caractéristiques du produit ou service

Exemples de contraintes particulières

Sujet aux aléas climatiques

- réserve financière de sécurité - assurance à souscrire, si possible

Susceptible d’être rapidement obsolète

- disponibilité de gamme suivante - cadence dans la recherche-développement

Nécessitant un emplacement particulier

- dans un quartier spécialisé - près des donneurs d’ordres - dans une rue très commerçante

Non rentable par lui-même

- aléas des recettes provenant des tierces parties (ex : journal gratuit)

Dépendant - de partenaires incontournables : pour son installation, pour son exploitation ("prendre leur pouls", dès maintenant) - ou d’enveloppes budgétaires (période plus ou moins favorable dans l’année)

Source: Valider son idée – APCE –avril 2009

Liées aux moyens, à la production • approvisionnement: aléas sur les approvisionnements • processus de fabrication: sous-traitance nécessaire (et

dépendance éventuelle); personnel compétent; investissements lourds; équipements spécifiques; normes à respecter

• conditionnement: spécifique; à recycler

Liées au marché • phases de développement

• plus ou moins ouvert

• structuration

Liées à l’environnement réglementaire • certifications professionnelles et techniques

• autorisations administratives

L’environnement – analyser l’état et les modes de fonctionnement du marché générique et du marché ciblé

La demande – analyser les attentes de la clientèle

La concurrence – analyser le rôle de la concurrence directe et indirecte

Avantages concurrentiels/opportunités de développement

Les 4 volets de l’étude de marché

• Etablir une grille de questionnement

Le marché: configuration et tendances

• Secteur, ancienneté, acteurs

• Volumes – de vente, de CA

• Répartition – secteur géographique, type de produit, segment de clientèle

• Circuits d’approvisionnement et de distribution

• État de l’art de l’environnement technologique

• Orientation – stagnation, déclin, développement, émergence, renouvellement

• Contexte et perspectives – facteurs d’influence

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La clientèle: profil et comportement • Type et composition - particuliers, entreprises,

administrations; consommateur final ou non

• Localisation – locale, régionale, nationale, internationale; localisée, diffuse, de grande consommation, identifiable

• Besoins et attentes – gains matériels, psychologiques, sociaux

• Comportement d’achat – fréquence; saisonnalité; montant moyen de l’achat; fidélité; zone de chalandise

• Budget – montant; sensibilité à conjoncture

• Modalités d’achat – programmés ou aléatoires; en magasin, par Internet, sur catalogue; présence de prescripteurs ou non; après devis, sur références, par appel d’offres

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• La concurrence: profil et points forts

Caractéristiques – nombre; taille ; localisation; organisation; diversification; intégration

Offre – étendue et spécialisation; caractère pointu; niveau de gamme; restreinte à vente ou plus

Caractéristiques des produits – fonctionnalités; qualité; prix ; délai de livraison; …

Stratégie de production et de distribution

Position et évolution – part de marché, dynamisme, comportement sur le marché, degré d’influence

Atouts – ancienneté, notoriété, étendue de la gamme, innovation, réactivité, surface de vente, accessibilité, publicité, facilités de paiement, …

… et limites

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Evaluation de la concurrence

1. Quels types de vente privilégient-ils ? 2. Sur quels segments de marché se concentrent-ils? 3. Sont-ils orientés marché ou produit? 4. Développent-ils leurs propres produits ou utilisent-ils les

licences d’autres entreprises? 5. Sont-ils fabricants ou revendeurs? 6. Se concentrent-ils sur les prix ou sur les caractéristiques

du produit? 7. Sont-ils diversifiés ou présents dans une seule industrie? 8. Ont-ils des lignes de produit complètes ou des produits

isolés ? Adapté de R. STUTELY, 2008, p. 82

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Parvenir à bien appréhender la clientèle

Suffisante , accessible, solvable

Segmentation du marché

Segment: « groupe homogène vis-à-vis du produit en matière de comportement d’achat »

critères

-démographiques

-géographiques -socioéconomiques - de personnalité ou psychologiques - comportementaux

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Parvenir à qualifier la concurrence:

Peu développée, diversifiée, structurée (un/des leader(s))

Immédiate ou potentielle

Réactivité et réaction à nouvelle entrée sur le marché

Rentabilité

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Quel marché total - nombre de clients x nombre d’actes

d’achat x montant moyen par acte d’achat - ?

Quel CA prévisible en fonction du nombre de clients potentiels de la zone d’action, de leur consommation possible, et de la probabilité qu’ils deviennent clients ? = pouvoir analyser le marché cible en volume et en valeur

Quel taux de pénétration du marché ? (marché réel/marché potentiel)

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• Votre positionnement comparatif

Sur la gamme de produits/de prestations de services proposée

Sur le produit/la prestation de service même

Sur le prix et le rapport prix/offre

Sur ce qui l’entoure

DU CREATION D’ACTIVITES – CAEN Laurence BONNET 43

• Vos opportunités de développement et avantages concurrentiels

Besoins mal couverts, latents, nouveaux usages

Les points possibles de différenciation positive

d’économie, de procédé technique/technologique, de simplicité d’utilisation, d’absence de nuisances, de qualité, de ponctualité, de souplesse, de délais d’exécution, d’adaptation des plages horaires, d’écoute, d’intégration de la chaîne conception-évaluation …

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Les avantages concurrentiels

Faibles coûts de production

Qualité supérieure

Propriété intellectuelle

Exclusivité sur certains produits

Possession d’équipements spécifiques

Certification

…

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• Mener une recherche documentaire auprès de sources variées

Organismes collecteurs de données • l’institut national des études statistiques et économiques -

www.insee.fr - et ses directions régionales et www.alisse.insee.fr

• Centre de Recherche pour l’Etude et l’Observation des Conditions de vie - www.credoc.fr

• instituts de sondage

• le portail de la statistique française - www.statistique-publique.fr

• le conseil national de l ’information statistique - www.cnis.fr

• le groupe des écoles nationales d ’économie et statistique -genes.bibli.fr

• le service statistique européen - epp.eurostat

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Organismes consulaires

• chambres de commerce et d’industrie

• chambres des métiers et de l’artisanat

• Chambres d’agriculture

Organismes et syndicats professionnels

Ministères et agences gouvernementales, organismes parapublics, observatoires publics

Collectivités territoriales

UBIFRANCE

COFACE

L’Institut National de la Propriété Industrielle – www.inpi.fr

L'Association Française de Normalisation– www.afnor.org; l’Association Française d'Assurance Qualité – www.afaq.org

réseaux et groupes de recherche spécialisés

DU CREATION D’ACTIVITES – CAEN Laurence BONNET 47

L’observatoire CETELEM - www.observatoirecetelem.com

Organismes d’aide à la création d’entreprise dont l’Agence pour la Création d’Entreprise - www.apce.fr

Associations de consommateurs – UFC Que choisir?,

Association pour le Développement des Techniques de Marketing - www.adetem.org , Association Française du marketing - www.afm-marketing.org

Annuaires professionnels - KOMPASS

Fournisseurs d’études de marché

www.plusdetudes.com, www.creatests.com, www.afsa.fr, www.xerfi.fr, www.credoc.asso.fr, www.cofacerating.fr , www.eurostaf.fr, www.bipe.com

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général

- la documentation française - www.ladocumentationfrançaise.fr

culture

- le site du ministère de la culture et de la communication - www.culture.gouv.fr

- le site de l ’observatoire des politiques culturelles - www.observatoire-culture.net

données économiques et sociales

- le centre d ’analyse stratégique - www.strategie.gouv.fr

- le conseil d ’analyse économique- www.cae.gouv.fr

- le conseil économique et social - www.conseil-economique-et-social.fr/ces et les cesr régionaux

- la direction générale de l ’action sociale - www.cohesionsociale.gouv.fr

- l ’observatoire français des conjonctures économiques - www.ofce.sciences-po.fr

- les sites du ministère de l’économie, des finances et de l’emploi - www.minefi.gouv.fr, www.industrie.gouv.fr (énergie et industrie)

49 DU CREATION D’ACTIVITES – CAEN Laurence BONNET

environnement - l’institut français de l’environnement - www.ifen.fr - l’agence européenne pour l’environnement - local.fr.eea.europa.eu

population-démographie - l’institut national d’études démographiques - www.ined.fr - - la banque de données sociales localisées du ministère du travail, des relations sociales et de la solidarité, - bdsl.social.gouv.fr

recherche et développement - l ’agence nationale de la recherche - www.agence-nationale-recherche.fr - l ’observatoire des sciences et des techniques - www.obs-ost.fr

santé - le haut comité à la santé publique - hcsp.ensp.fr - le site du ministère de la santé, de la jeunesse et des sports et la direction de la recherche, des études, de l ’évaluation et des statistiques - www.sante.gouv.fr - le ministère du travail, des relations sociales et de la solidarité - www.handicap.gouv.fr

50

territoires - la direction générale des collectivités locales - www.dgcl.interieur.gouv.fr -la délégation interministérielle à l’aménagement et à la compétitivité des territoires - www.diact.gouv.fr - l’observatoire des territoires - www.territoires.gouv.fr - - les observatoires locaux - le ministère du logement et de la ville - www.ville.gouv.fr

tourisme - la direction du tourisme au ministère de l’économie, des finances et de l’emploi - www.tourisme.gouv.fr

transports - le site du ministère - www.transports.equipement.gouv.fr - le service économie, statistiques et prospective du ministère de l ’écologie, du développement et de l ’aménagement durables et le centre de documentation de l’aménagement et des transports - www.statistiques.equipement.gouv.fr - - le site du centre d’études sur les réseaux, les transports, l’urbanisme et les constructions publiques - www.certu.fr - le conseil national des transports et les observatoires présentés - cnt.fr

51 DU CREATION D’ACTIVITES – CAEN Laurence BONNET

• Rencontrer les acteurs du marché

Concurrents

Sous-traitants

Fournisseurs

Partenaires éventuels – autre créneau du marché

Donneurs d’ordre – prescripteurs

• Visiter les manifestations professionnelles

Salons, foires, congrès, expositions, portes ouvertes

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• Faire une activité de recherche d’informations et de veille

Presse généraliste

Presse spécialisée

Publications de la concurrence

• Observer les pratiques

• Utiliser les données légales économiques disponibles – infogreffe

53

• Effectuer une collecte de données quantitatives et qualitatives par enquête – auprès de la clientèle potentielle

Sondages

Entretiens – directifs; semi-directifs; ouverts

Tests - terrain; réunions de groupe

Bien construire son questionnaire/guide d’entretien, et bien constituer son échantillon

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Etude de marché MATRICE SWOT

L’analyse SWOT ou matrice SWOT, de l'anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces), est un outil de stratégie d’entreprise permettant de déterminer les options stratégiques envisageables.

-Le diagnostic interne identifie les forces et les faiblesses du domaine d'activité stratégique. Celles-ci peuvent être déterminées à l'aide d'une série de modèles d'analyse stratégique, tels que la chaîne de valeur, l’étalonnage (benchmarking), l’analyse du tissu culturel. (actifs spécifiques, qualifications, ressources qu’une entreprise a à sa disposition)

-Le diagnostic externe identifie les opportunités et les menaces présentes dans l'environnement. Celles ci peuvent être déterminées à l'aide d'une série de modèles d'analyse stratégique, tels que le modèle PESTEL, le modèle des 5 forces de la concurrence de Michael Porter ou encore une analyse de scénarios. -(ces facteurs émergent de la dynamique concurrentielle industrie/marché ou des facteurs démographiques, politiques, sociaux, techniques, légaux ou culturels)

MATRICE SWOT

III) Etude de marché

MATRICE SWOT Exemple : http://www.12manage.com/methods_swot_analysis_fr.html

Cas concret : EuroDisney www.jeromeadam.com/upload/VdE/Seance2/SWOT.ppt

• France • Espagne

Strengths

Météo

Subventions

Coût immobilier

Weaknesses

Revenus

Devise

Opportunities

Stabilité Gvt

Economie

Jeux

Olympiques

Threats

Terrorisme

Strengths

Attraction

touristique

Prestige

Familiarité

Weaknesses

Différences

culturelles

Conceptions

différentes

Opportunities

Nouveau

marché

Diversification

Threats

Incertitude

de

l’emplacement

Oppositions

Cas concret : les energies alternatives au Québec

Strengths

Renouvelable

Propre

Ok pour tous

climats

Weaknesses

Constant

Sécurité pales

Stockage

Pollutions

Opportunities

Climat froid et

venteux

Etendues

Main d’oeuvre

Threats

Opposition

Changements

des vents

Rachat des

surplus

Strengths

Fiable

Propre

Illimité

Répartition Ok

Weaknesses

Peu productif

Anecdotique

Fragile /

intempéries

Opportunities

Demande

Offre silicium

Innovations à

venir

Threats

Pas de

revente du

surplus

Retard latant

• L’éolien • Le solaire

Cas concrets : Formule 1 et une brasserie quelconque

Forces

Position

attractive

Notoriété

Bonne taille

et homogénéité

Périphérie

parisienne

Clientèle

directe

Faiblesses

Vieillissement

du produit

Mauvaise

image

Remplissage

le WE

Marges

faibles

Marges de

manœuvre

Menaces

Stagnation

du marché

Absence de

publicité

Déclin des

bières

ordinaires

Oligopole de

quelques

marques

Opportunités

Succès

croissant des

bières haut de

gamme

Secteur

ouvert à

l’innovation

• Les hôtels Formule 1 • Une brasserie

MODELE PEST (pour Politique, Economique, social, technique) en plus environnement, éthique, légal = modèle STEEPLE

Les 5 forces concurrentielles (Porter)

Pouvoir de

négociation

des clients

Menace de nouveaux

entrants

Pression des

substituts

Pouvoir de négociation

des fournisseurs

MODELE DE PORTER IV) Stratégie de l’entreprise

Règles du jeu concurrentiel

Opportunité d’une stratégie de

différenciation

Rivalité entre concurrents directs

Avantage /l’attachement des

consommateurs aux caractéristiques du bien

ou du service

Menace de nouveaux entrants

Construire des barrières à l’entrée via : réputation, fidélisation

de la clientèle

IV) Stratégie de l’entreprise MODELE DE PORTER

Règles du jeu concurrentiel

Opportunité d’une stratégie de

différenciation

Pouvoir de négociation des

acheteurs

Profiter d’un pouvoir des acheteurs faible (peu capables d’établir des comparaisons de prix, peu sensibles au prix)

Pouvoir de négociation des

fournisseurs

Lutter contre un pouvoir des fournisseurs fort

(possibilité d’absorber les hausses de coûts)

Pression des biens substituts

Lutter contre cette pression par un attachement des

consommateurs aux caractéristiques du produit

MODELE DE PORTER IV) Stratégie de l’entreprise

L’horloge stratégique

3

4

5

1 2

Prix

Valeur perçue

Faible

Faible Élevé

Élevée

Stratégies destinées à l ’échec (3, 4, 5)

Différenciation gagnante : Hausse de la différenciation

perçue avec ou sans hausse du prix (1, 2)

IV) Stratégie de l’entreprise, positionnement

Quelle source à son avantage concurrentiel ?

66

Stratégie de domination par les

coûts

Stratégie de différenciation

Avantages Position forte face à une concurrence sur les prix

Limites Sensible à l’évolution du prix des approvisionnements, des matières premières

Avantages -échapper à la concurrence sur les prix -être moins sensible aux évolutions défavorables des coûts de production

Limites -perte de perception de la différenciation par la clientèle -risque d’imitation de concurrents -risque de surcoût

IV) Stratégie de l’entreprise , positionnement

IV) Stratégie de l’entreprise, positionnement sur les valeurs

Valeur attendue identification

Valeur perçue identification

Valeur d’échange identification