OUVERTURE ET PRESIDENCE

Pascal FORCIOLI, Président JIQHS 2016, CH Bastia

OUVERTURE DE LA TABLE RONDE PAR

UNE VIDEO

Julien PELLETIER, Responsable veille, prospective et international – ANACT

SKEMA 7.1 PELLETIER

QVT : UN ENJEUX DE PERFORMANCE ET DE QUALITE DES SOINS

Cécile KANITZER, Conseillère paramédicale, FHF

POINT D’ETAPE DES TRAVAUX HAS / ANACT / Employeurs hospitaliers / Partenaires sociaux

Véronique GHADI, Chef de projet pour la qualité de vie au travail, HAS

Pourquoi la HAS travaille-t-elle sur le sujet ?

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la littérature établit le lien

entre qualité de vie au

travail et qualité des soins

Des conditions de travail difficiles à la qualité de vie

au travail

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Tableaupréoccupant

Statistiques

Sciences de gestionSanté publique

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Un nouveau paradigme sur les ressources

de l’activité

► Converser pour produire du soin de qualité

► Les formes de coopération, le travail en équipe

►Le management, la régulation du travail

►La formation

►L’autonomie dans le travail

►Action collective et dialogue social

Des modèles, des démarches qui émergent

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Comment la HAS travaille-t-elle sur le sujet ?

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Une démarche apprenante

• Apprendre en construisant avec l’ensemble

des acteurs

• Comité paritaire : fédérations d’établissements,

organisations syndicales

• ARS, établissements de santé

• Experts-visiteurs

• Apprendre en expérimentant

• Dans la certification

• Dans les établissements

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2 principaux leviers

Expérimentation en région Certification

Le volet expérimentation vient d’être lancé

Les clusters ou la fabrique de la QVT

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Financement DGOS = 1 million d’euros

Pourquoi des clusters QVT ?

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• Mobiliser les ARS sur le sujet

• Expérimenter des démarches qualité de vie au travail

dans les établissements de santé

• En alternant des travaux collectifs entre établissements et une mise

en œuvre au sein de chacune des structures engagées

• Mettre in fine des démarches et des outils à disposition

des établissements

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Grand Est Entrée risques professionnels public

Nouvelle

Aquitaine

Synergie « QVT du professionnel –

satisfaction du patient/usager ».

Tout statut

Bourgogne – FC GHT et organisation territoriale public

Occitanie qualité de vie au travail et HAD Tout statut

Normandie Performance des blocs opératoires

Virage ambulatoire

Public/Privé

lucratif

PACA Restructuration, équilibre financier et qualité

de vie au travail

Tout statut

AURA Filière gérontologique

Recrutement des établissements à finaliser

Tout statut

Sanitaire/MS

Corse Facteurs humains, organisationnels et

financiers et gestion de l’absentéisme

public

Centre val de

Loire

Les espaces de discussion au service des

individus et des organisations

Tout statut

Psychiatrie

Martinique GHT et qualité de vie au travail Public

sanitaire /MS

Ile-de-France Restructurations hospitalières, GHT, nouvelles

activités

Tout statut

EXEMPLES DE CHANTIERS

• travailler ensemble pour une meilleure prise en charge du

patient,

• revisiter et co construire les planning pour mieux travailler

ensemble,

• mieux organiser le travail lors de l’absence de l’ASH,

• redéfinir et construire ensemble l’analyse des pratiques

professionnelles,

• la question de la synchronisation des temps médicaux et

temps non médicaux.

• les plannings et la place du numérique

• les espaces de transmission entre équipes de nuit et de jour,

• sortie du patient en ambulatoire,

• relations de travail au bloc,

• réaménagements physiques des lieux

État du projet

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• Des clusters qui ont début 2016 et

qui terminent premier trimestre 2017

• Une capitalisation en cours

• Une évaluation qui démarre

• Une deuxième vague de clusters

prévue en 2017

• Un séminaire de restitution

deuxième trimestre 2017

2 principaux leviers

Expérimentation en région Certification

La qualité de vie au travail dans la certification

• Une thématique du management stratégique

• Une thématique mono critère

• Une thématique obligatoire du compte qualité

18

19

En bref, les éléments recherchés

• Les dimensions qui assurent la qualité des

organisations de travail

• La prise en compte en transversale de la QVT dans

les projets d’établissement, de pôle, de service…

• La prise en compte de la question du travail dans les

organisations de soins

• L’existence d’espaces de discussion

• Le soutien des équipes, le soutien managérial…

• Une méthode…

• L’expérimentation

• L’évaluation embarquée

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Des productions récentes

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http://www.has-sante.fr/portail/jcms/c_990756/fr/qualite-de-vie-au-travail

PRESENTATION D’UNE EXPERIENCE EN ENTREPRISE : LA QVT AU SEIN DE FRANCE

TELEVISIONS

Xavier FROISSART, Directeur délégué à la santé et à la qualité de vie au

travail, France Télévisions

itw_pelletier_anact_part2

Xavier FROISSART

Directeur délégué à la Santé et à la Qualité de vie au travail

LE GROUPE

France Télévisions propose une offre complète de programmes, afin que tous les

publics puissent trouver matière à s’informer, se cultiver et se divertir.

LE GROUPE - 115 implantations au sein du réseau régional

24 antennes régionales

20 locales excentrées

67 bureaux d’information

Les directions centrales de France 3 se situent au Siège de France Télévisions

LE GROUPE – L’ Outre-mer

9 stations ultramarines ainsi que des directions transverses de développement,coordination et pilotage de ses ressources

Un réseau organisé autour de trois bassins : Atlantique, Pacifique et Océan Indien

Les stations 1ère gèrent chacune une chaîne de TV, une antenne radio de proximité et unsite Web

LE GROUPE - Quelques chiffres RH

9800 salariés ETP (Equivalent temps plein) dont 8800 CDI : 1/3 journalistes 2/3 techniciens et administratifs

44% de femmes et 56% d’hommes

Age moyen des collaborateurs : 48 ans

Pyramide des âges : 2,2% ont moins de 30 ans 26% des salariés ont 55 ans et plus

Orientations stratégiques

11 projets pour France Télévisions autour de 3 thèmes :

Impulser un nouvel élan créatif par l’innovation éditoriale, l’invention de nouveaux formats et le développement numérique

Proposer une offre d’information et de programmes partout, pour tous, tout le temps

Etre une entreprise rassemblée et qui fait confiance Projet 10 : Faire évoluer les pratiques professionnelles et les emplois Projet 11 : Déléguer, dans une logique de confiance a priori

L’histoire, très présente dans la réalité de l’entreprise

Des faits structurants depuis 2008

Une culture à contre-courant des réformes

Face à la réalité du terrain, quelles actions ?

Une priorité au travail en commun avec les partenaires sociaux

Les évolutions fortes de l’entreprise et leurs répercussions sur les salariés

Une direction fonctionnelle au service des directions opérationnelles

La qualité de vie au travail : un outil de valorisation du management

Quelques pistes d’actions en illustrations

Climat de travail de l’équipe

Travailler ensemble (présidents et secrétaires CHSCT)

La méthode d’évaluation embarquée avec l’ANACT

PRESENTATION D’UNE EXPERIENCE ETRANGERE : LA QVT AU CHU ST PIERRE DE

BRUXELLES

Olivier FERRALI, Responsable service Qualité WoW, CHU St Pierre,

Bruxelles

PRÉSENTATION D’UNE EXPÉRIENCE ÉTRANGÈRE :LA QVT AU CHU ST PIERRE DE BRUXELLES

Les Missionsdu CHU Saint Pierre

Hôpital Public

Hôpital Universitaire

Hôpital De proximité

Fournir des soins de santé

Activité2015

3.218 Accouchements

175.687 Journées réaliséesHospitalisation >24h

81.979 Passages aux Urgences57809 adultes / 24170 pédiatriques

421.055 Passages à la PolycliniqueConsultation

15.583 Interventions Chirurgicales

20.556Admissions

>24h

19.856Admissions

<24h

Le CHU Saint Pierre

Collaborateurs

2 700

40%

Soignant

s

19%

Médecins

19% Administratifs

12%

Ouvriers

8% Paramédicaux

2%

Autre

Nos prototypes

Accueil & Téléphonie MaternitéQuartier accouchement

Prélèvements

Nos prototypesL’accueil et téléphonie

Etat des lieux à notre première rencontre

Equipe de 8 personnes

Absentéisme en croissance

Mécontentements

Demande d’un engagement immédiat de 2 ETP

Manque de reconnaissance

Charge de travail ++++

Leadership peu présent

Nos prototypesL’accueil et téléphonie

Travail réalisé par l’équipe

Mise en place d’un pacte participatif (répartition des tâches du

leader au sein de l’équipe)

Mise en place d’un processus d’amélioration continue

-> Mise en place d’actions correctrices (new site web,

amélioration des documents patients, liens avec les unités de

soins, nouveau desk d’accueil…)

Travail sur leur mission au sein du CHU

Nos prototypesL’accueil et téléphonie

Etat des lieux à notre dernière rencontre

Equipe de 7 personnes

Absentéisme normal

Proactivité intense

Plus besoin d’engagement

Fierté de l’équipe

Charge de travail maitrisée

Leadership réparti

Nos prototypes

Accueil & Téléphonie MaternitéQuartier accouchement

Prélèvements

Nos prototypesMaternité, QAC

Un problème devenu Solution

Cadre intermédiaire absent

Responsabilité directe du DDI

-> Délégation de la gestion quotidienne

-> Rapprochement des trois unités sœurs

-> mise en place d’une tournante de personnel

entre les unités

-> Gestion locale des recrutements

-> Cohésion du pôle, gestion de l’activité

Nos prototypesMaternité, QAC

Un problème devenu Solution

Cadre intermédiaire absent

Responsabilité directe du DDI

-> Délégation de la gestion quotidienne

-> Rapprochement des trois unités sœurs

-> mise en place d’une tournante de personnel

entre les unités

-> Gestion locale des recrutements

-> Cohésion du pôle

Nos prototypes

Accueil & Téléphonie MaternitéQuartier accouchement

Prélèvements

Nos prototypesLes prélèvements

Etat des lieux à notre première rencontre

Equipe de 17 personnes (infirmières, secrétaires…)

Absentéisme important

Mécontentements

Désengagement important

Manque de reconnaissance

Charge de travail non maitrisée

Leadership en opposition

Nos prototypesLes prélèvements

Travail réalisé

Création d’un poste de leader transversal

Travail sur les missions

Développement du sentiment d’appartenance

Mise en place de l’amélioration continue

-> (amélioration de l’attente, du ticketting, de la gestion des

rdv, création d’un nouveau site de prélèvements…)

Notre challenge d’aujourd’huiPasser du prototype à l’industrialisation

En travaillant sur le leadership local

Responsabilisation

Autonomie

Valorisation des compétences

Intelligence Collective

LEADERSHIP MANAGEMENT

IndentitaireL’individu

Le résultat du leadershipEt du groupe

Principes

CULTURE

Une vision Globalepour pérenniser l’approche et garantir la cohérence

CREATION D’UN

COMITE DE PILOTAGE

1 réunion par trimestre

ACCOMPAGNEMENT

COMITE DE DIRECTION

ÊTRE DES SOUTIENS AU CHANGEMENT

CREATION D’UN

GROUPE

D’ACCOMPAGNATEURS

20% de leur temps consacré

au projet

CREATION D’UN

THINK TANK

Ouverture aux espériences

du CHUBXL

SELECTION

Trouver le potentiel / l’opportunité

REALISER LES FORMATIONS

DEFINIES DANS LE CONTRAT

Sur base d’un catalogue

- Savoir Faire

- Savoir Etre

- Institutionnelles

SELECTION

Trouver le potentiel / l’opportunité

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Etre Modélisant / CongruentTravailler en TOP-DOWNTout n’est pas écritGarder en interne la capacité de former/transmettreCo-construction du projet …

2

3 3

4 4

3

MIS EN PLACE TABLEAU

D’AMELIORATION

Support à la stimulation de l’autonomie

et responsabilisation