Page n° 1 Cours SI CdG Dauphine – C Bidallier Le contrôle de gestion dans le Système dinformation Exemple de la mise en place de SAP dans un grand groupe

Page n° 1Cours SI CdG Dauphine – C Bidallier

Le contrôle de gestion dans le Système d’information

Exemple de la mise en place de SAP dans un grand groupe français des Utilities


•Le contexte –Profil du groupe–La transformation Financière : une nécessité pour l’atteinte des enjeux du Groupe

•SAP/R3: support de la Transformation Gestion Finance du Groupe –Une démarche générique et industrialisée –SAP : permettre une transformation profonde –Une solution intégrée–Enjeux fonctionnels–Une simplification du SIGF

•SAP : au service du Schéma de Gestion du Groupe, structuré autour de 5 axes d’analyse –Les axes Natures comptables, Structures, Activités, Segments clients, Produits–Schéma d’imputation de ces axes–Zoom sur les projets : le module PS–La clôture de Gestion

•La pérennité du système-Maintenance en condition opérationnelle-La maintenance du référentiel

•Quelques étapes clés d’un projet SI–Le lancement, la solution de référence, les études d’écarts, les spécifications générales et détaillées, le paramétrage, les reprises initialisation, les recettes, le démarrage, l’accompagnement, le post-démarrage….

Agenda proposé

La traduction du Contrôle de gestion dans le SI GF







Profil du groupe







La transformation Financière : une nécessité pour l’atteinte des enjeux du Groupe

Page n° 5Cours SI CdG Dauphine – C Bidallier3

Dérégulation et fonctions du Système d’information

• Pendant la dernière décennie, les acteurs de l’énergie en Europe ont dû faire face à des évolutions majeures, principalement dues au processus de dérégulation.

• Les enjeux du Groupe et de la Transformation financière sont structurés autour de 3 dimensions :

– L’international– L’ouverture des marchés– La séparation du régulé et du non-régulé

• Le groupe a été particulièrement impacté par ces évolutions et a dû conduire de vastes programmes de transformation dans lesquels le Système d’Information joue un rôle prépondérant. La DTFG² a été créée en 2003, au sein de la Direction Financière.

• Les différents projets qu’elle coordonne impactent l’ensemble du Groupe, en particulier jusqu'en 2007.

• « La Transformation joue un rôle essentiel et transverse. En profondeur, elle permet de modifier les modèles économiques, les process, les Systèmes d’information, la culture.Elle doit aussi travailler à normer le langage pour que les grandes notions nécessaires au pilotage aient le même sens à l’intérieur du Groupe européen que nous devons construire »

Daniel C. – Directeur Général Délégué Finances

Les Rencontres de la Transformation – 15 décembre







Une démarche générique et industrialisée


Une démarche générique industrialisée : Planning

01/

03 04/

03

07/0 3

01/

04 02/

04 05/

04 06/

04

Generation BranchCentral FunctionsDistribution BranchMarketing Branch

01/

05

20032002 2004 2005

Enerxx DS

DIN/ DIPS

DA

DIRIM

Central Functions

R&D

OTC, DVPDPN

DCN

PGI Phase 1

PGI Phase 2

ERD-E 1 ERD-E 2

Sales Branch 1

Sales Branch 2

ERD-E 3

Functional Extensions

Budgets, analysis and pilot

2006 2007

PGI Phase 3

DGxx

SEI

UCN EGDEGD 1

EGD 2

EGD 3

03/

06 06/

06 06/

06 01/

07 03/

07

As of today

18 000 users

35 000 users

• Phase 1 :• “IMP Transactions" deployed in all Branches

• Phase 2 :• “IMP Analysis” and new Business Model and

“IMP Transactions” in some areas

• Phase 3 :• “IMP transactions” deployed for EGD and SEI

• Phase 1 :• “IMP Transactions" deployed in all Branches

• Phase 2 :• “IMP Analysis” and new Business Model and

“IMP Transactions” in some areas

• Phase 3 :• “IMP transactions” deployed for EGD and SEI

DOAAT


Une démarche générique industrialisée

• Démarche générique de mise en place d’un projet SAP

Pilotage et suivi de projet

Pla

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Architecture technique

Paramétrage et spécifiques

Interfaces

Formulaires – États

Intégration

Reprises

Conduite du changement

Pré-production

Préparation à la mise en production

MaintenanceSupport de second niveau

correctiveévolutive

Nous reviendrons en détail sur plusieurs de ces étapes


Une démarche générique industrialisée.Le volet fonctionnel d’un projet SAP : le processus de construction de la solution

Référentiel (données)Référentiel (données)

HR - GTAHR - GTA

Solution RéférenceSolution

Référence

@ Achats@ Achats

Solution de

Référence

• Le cas PGI : de la Solution de Référence (SR) à la Solution Dédiée (SD)

Déploiement

Pilotage et suivi de projet

Pla

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ce

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An

aly

se

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ca

rts

Déclinaison du paramétrage des flux

SR (Structures Organisationnelles)

Nouvelles Interfaces

Nouveaux Formulaires – États

Intégration

Reprises

Conduite du changement

Pré-production

Préparation à la mise

en production

@ HR-GTA@ HR-GTA

Solution Dédiée

Branche Distribution

Branche Production

Branche Fonctions Centrales

Branche Commerce

Paramétrage ou spécifique des nouveaux flux







SAP : permettre une transformation profonde


Pourquoi SAP ?IMP*/SAP : permettre une transformation profonde

Objectifs SPECIFIQUES du groupe

Support d’un nouveau modèle de gestion

Renfort de l’excellence financière

Passage d’une organisation verticale à une organisation basée sur la chaîne de valeur

Passage à une organisation européenne.

Objectifs standards

Harmonisation des Process

Un langage commun

Un système unique

Flexibilité

Productivité

IMP: Integrated Management Program







Une solution intégrée


Un progiciel intégré

•SAP est un progiciel intégré : il couvre toutes les

fonctions de l’entreprise

Une solution de base adaptable à l’entreprise, Un processus traité au travers de plusieurs « modules »,

couvrant principalement une fonction (Achats, Contrôle de gestion, Stocks, …),

Des liens entre modules induits par le système, Une saisie des données unique, Un reporting opérationnel intégré, Un traçage automatique de tous les gestes et une identification

de leur origine.


Pourquoi SAP ?Une solution intégrée

• Notion de processus intégré : exemple du flux achat

Demande d’Achat

Commande

Réception

Facture

Imputation compte de charge

Imputation compte fournisseur

Réalisé

Engagement

Engagé

Légende

Saisie manuelle

Génération

automatique







Enjeux fonctionnels


Ventes Ventes hors énergieshors énergies

Ventes Ventes hors énergieshors énergies

Obtenir une meilleure traçabilité des étapes du processus ventes et faciliter le recouvrement des créancesObtenir une meilleure traçabilité des étapes du processus ventes et faciliter le recouvrement des créances

Garantir la sécurisation de ce processus et permettre d’optimiser la gestion et le coût des stocks (enjeu financier supérieur à 1300 M€ à la DPN)

Garantir la sécurisation de ce processus et permettre d’optimiser la gestion et le coût des stocks (enjeu financier supérieur à 1300 M€ à la DPN)

Gestion des StocksGestion des StocksGestion des StocksGestion des Stocks

Achats/Achats/ApprovisionnementApprovisionnement

Achats/Achats/ApprovisionnementApprovisionnement

Optimiser les dépenses d’achat en mettant en place un SI Achat intégré qui s’appuie sur des référentiels Achats communs (fournisseurs, articles, contrats)

Optimiser les dépenses d’achat en mettant en place un SI Achat intégré qui s’appuie sur des référentiels Achats communs (fournisseurs, articles, contrats)

ComptabilitéComptabilitéComptabilitéComptabilitéAméliorer la rapidité et la fiabilité de la production comptable, fournir des outils au contrôle de qualité et soutenir la réduction des coûts

Améliorer la rapidité et la fiabilité de la production comptable, fournir des outils au contrôle de qualité et soutenir la réduction des coûts

Offrir un outil unique, commun et convivial aux personnels de l’entreprise, et garantir dans la durée la capacité de prendre en compte les démarches RH grâce à un outil évolutif

Offrir un outil unique, commun et convivial aux personnels de l’entreprise, et garantir dans la durée la capacité de prendre en compte les démarches RH grâce à un outil évolutif

Gestion des Temps Gestion des Temps et des Activitéset des Activités

Gestion des Temps Gestion des Temps et des Activitéset des Activités

Enjeux par domaine fonctionnel de la mise en place de SAP/R3

Contrôle Contrôle de Gestionde GestionContrôle Contrôle

de Gestionde Gestion

Permettre au contrôle de gestion d’assurer l’animation d’un système de pilotage des résultats et de mesure de la performance métier au delà du simple contrôle budgétaire

Permettre au contrôle de gestion d’assurer l’animation d’un système de pilotage des résultats et de mesure de la performance métier au delà du simple contrôle budgétaire


Enjeux pour le contrôle de gestion

Contrôle de GestionContrôle de GestionContrôle de GestionContrôle de Gestion

- Disponibilité en temps réel des informations sur la majorité des coûts primaires (charges, produits)

- Fiabilité des données facilitant l’analyse et le contrôle (accès à l’ensemble des flux d’origine)

- Rôle accru des acteurs du Contrôle de gestion dans la qualité, l’exhaustivité du contrôle (clôture mensuelle)

- Disponibilité en temps réel des informations sur la majorité des coûts primaires (charges, produits)

- Fiabilité des données facilitant l’analyse et le contrôle (accès à l’ensemble des flux d’origine)

- Rôle accru des acteurs du Contrôle de gestion dans la qualité, l’exhaustivité du contrôle (clôture mensuelle)

Facilitation des tâches de consolidation et de reporting pour optimiser le suivi de l’activité de l’entreprise et de ses ressources

Facilitation des tâches de consolidation et de reporting pour optimiser le suivi de l’activité de l’entreprise et de ses ressources

Stratégie MétierStratégie MétierStratégie MétierStratégie Métier

Contribution Contribution de PGIde PGI

Contribution Contribution de PGIde PGI







Une simplification du SIGF


Un système d’information simplifié et inséré dans le SI de l’entreprise

• Le périmètre PGI et les principaux systèmes connexes

FI : Comptabilité

CO-PS : Gestion/Projets

MM : Achats - Stocks

SD : Ventes

HR-GTA : Temps et Activités

@Achats

@ GTA

SI Métier

Interfaçage

Paie

Applicatifs RH

@procurement

Autres systèmes

(filiales, …)

SI Direction Achats

GSE / COE

Paiement

Centralisatrice comptable

Conso Groupe

Immobilisations

. . .

Légende

XX : Module SAP

Applications externes

@ Intranets


Le domaine Gestion PGI traite des coûts et recettes à plat et doit fournir les éléments financiers pour les autres analyses de gestion

Domaine « Gestion »

Rentabilité Clients

Outil d’élaboration budgétaire

Rentabilité Produits

Coûts complets par activité

Programme PGI

Tronc Commun PGI SAP

ReportingPilotis

Coûts / Recettes à plat sur les différents axes de

gestion

Élaboration du coût unitaire produit

Un système d’information simplifié, malgré une couverture limitée


Un système d’information simplifié SAP/R3 : à la base de la pyramide comptable et de pilotage

•Le projet Reporting-Consolidation Pilotage du Groupe instrumente le SIFG² de niveau groupe avec de nouveaux outils qui permettent notamment la consolidation des sous-groupes par paliers transparents.

•Le projet AEPR industrialise la construction budgétaire, le dialogue de gestion et l’analyse financière du réalisé et du prévisionnel, pour le périmètre de la maison mère.

•Le Transactionnel Finance Gestion est déployé pour l’ensemble de la maison-mère

Uni

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Budget & PlanPays

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Branches

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SIMétiersBranches

Achats et Ventes d’énergie, Acheminement, Gestion de la maintenance

Autres SIFinancierset Support

Immos trésorerie, échanges internes,

paie, e-procurement, formation,

immobilier, …

PilotisRéalis é,

Budget & Plan

Performance, Finance, Gestion

Réalis é, Budget & PlanÉlaboration budgétaireRéalis é, Budget & PlanÉlaboration budgétaire

PGI – TransactionsComptabilité, Gestion Achats, Ventes, Stocks,

GTARéalis é

Branches

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SIMétiersBranches

Achats et Ventes d’énergie, Acheminement, Gestion de la maintenance

Autres SIFinancierset Support

Immos trésorerie, échanges internes,

paie, e-procurement, formation,

immobilier, …

PilotisRéalis é,

Budget & Plan

Performance, Finance, Gestion

Réalis é, Budget & PlanÉlaboration budgétaireRéalis é, Budget & PlanÉlaboration budgétaire

PGI – TransactionsComptabilité, Gestion Achats, Ventes, Stocks,

GTARéalis é

Branches

Transactionnel PGI/R3







SAP au service du Schéma de Gestion Groupe


5 axes d’analyse

Structures

Produits(Électricité, Produits

dérivés, Gaz)

Activités

Nature comptable (Frais de personnel,

Achats…)

Segments

Axesd’Analyse

Structures

(Division, Entité managériale)


dérivés, Gaz)

Activités (Produire, Commercialiser,..)


Achats…)

Segments(Grands comptes, PME, particuliers…,

Axesd’Analyse


Les objectifs de PGI ? Répondre aux besoins d’analyses du groupe







SAP au service du Schéma de Gestion Groupe


5 Axes d’analyses

L’axe Natures Comptables

Structures(DE, DP&P, Entité)


dérivés, Gaz)

Activités (Marketing, Vendre, Gérer la clientèle,..)


Achats…)

Segments(GC, Entreprises,

Particuliers, ..)

Axesd’Analyse



dérivés, Gaz)



Achats…)


Particuliers, ..)

Axesd’Analyse




Les natures comptables du compte de résultat sont regroupées sur six domaines de gestion, eux-mêmes liés aux rubriques de gestion de PilotisLes natures comptables du compte de résultat sont regroupées sur six domaines de gestion, eux-mêmes liés aux rubriques de gestion de Pilotis

Plan de Compte Général

Comptes de bilan

Comptes de résultat

Domaines de gestion

Charges de personnel

Charges liées aux achats

Charges liées aux dotations aux amortissements et aux

provisions

Impôts et taxes

Charges financières et exceptionnelles

Recettes

Regroupement des comptes de résultat sur les domaines de gestion

Rubriques de gestion Pilotis

L’Axe Nature Comptable

Chiffre d'affairesProduction stockeeProduction immobiliseeSubventions d'exploitationAutres produits

Produits d'exploitation

Achats matières premièresAutres achatsServices extérieursConsommations intermédiaires

Valeur ajoutée

Impots et taxes sur remunerationsAutres impots et taxesAutres charges d'exploitationSalairesCharges sociales

Excédent Brut d'Exploitation

Dot. aux amort. et prov. d'exploitationRep./Amt. Prov. sur actif immo - exploit

Total Resultat d'exploitation


L’axe comptable est certes un axe stable, mais non figé ; ici par exemple, adaptation suite au passage aux normes IFRS.D’autres hiérarchies comptables ont été créées pour des besoins opérationnels des différents métiers.

L’axe comptable est certes un axe stable, mais non figé ; ici par exemple, adaptation suite au passage aux normes IFRS.D’autres hiérarchies comptables ont été créées pour des besoins opérationnels des différents métiers.

Plan de Compte Général

Comptes de bilan

Comptes de résultat

Domaines de gestion

• Ventes• Consommation de combustibles et

d’énergies• Production immobilisée et stockée• Achats d’acheminement• Autres consommations hors

production immob/stockée et acheminement

• Charges de personnel• Impôts et taxes• Autres produits et charges

opérationnels « APCO »• Coûts des fonctions centrales et

support de branche

• Dotations au x amortissements• Autres produits et charges

d’exploitation (APCE)

• Produits et charges financiers et non opérationnels

Rubriques de gestion Pilotis normes IFRS

L’Axe Nature Comptable - Révisé en janvier 2006

Compte de résultat Plan de comptes ConsolidationLignes de synthèse (IFRS 2005)

Chiffre d'affaires Ventes d'énergieVentes de services liés à l'énergieAutres ventes de biensAutres ventes de servicesTradingVar JV +/- contr mat 1ère -dérivés-vente…Résultat net de change sur CA

Achats de combustible Achats consommés comb.-prod.énergieet d'énergie Achats d'énergie - activité normale

Rep en résult JV dériv couv FT s/ achatsDot prov comb nucl et ctts achat énergieRep prov comb nucl et ctts achat énergie

Autres consommations externes Autres achatsServices exterieursAcheminem. et serv. réseau transportAcheminem. et serv. réseau distributionProduction stockéeProduction immobiliseeDot prov sur consommations externesRep prov sur consommations externes

Charges de personnel Charges de personnelDot prov charges de personnelRep prov charges de personnel

Impôts & taxes Impots et taxes sur remunerationsImpôts et taxes liés à l'énergieDot prov sur impôts et taxesRep prov sur impôts et taxes

Autres produits/(charges) opérationnels Autres produits/(charges) opérationnels…

Compte de liaison - EBITDA Liaison elim intercos resultat -exploit.

EBITDADotation aux amortissements Dot. Amt. immo incorp et corp

Rep. Amt. Immobilisations incorp & corpReprise des ecarts de reevaluation

RESULTAT OPERATIONNELDépréciations pour perte de valeur Impairment immobilisations

Rep. Impairment immobilisationsDot. nette impairment écarts acq. IP/IG

Autres produits et charges Autres produits non récurrentsAutres charges non récurentes

RESULTAT D'EXPLOITATION / EBITCoût de l'endettement financier net Charges d'intérêts

…

Coût d'actualisation Charges liées à l'actualisat°prov. LT

Autres produits et charges financiers …RESULTAT AVANT IMPÔTS DES SOCIETES INTEGREESImpôts sur le résultat …Q/P dans le résultat net des SME Quote-part de resultat des S.M.E.

Impairment ecarts acq. MEERESULTAT APRES IMPÔTSRésultat des activités en cours d'abandon Résultat des activ en cours d'abandonRESULTAT NET DU GROUPE (= avant partage)Intérêts minoritaires Resultat hors groupePour mémoire: Cessions internes unité EDFRESULTAT NET - PART DU GROUPE


Comptes de classe 6 : Charges6XXXXXX

Comptes de classe 7 : Produits7XXXXXX

Comptes de bilan : Classe 1 à 51XXXXXX : Actif circulant2XXXXXX : Immobilisations3XXXXXX : Stocks matières4XXXXXX : Comptes de tiers5XXXXXX : Comptes bancaires

Nature Comptable Primaire de dépense 6XXXXXX ex : 615510 Maintenance chaudronnerieex : 641131 Agents statutaires

Nature Comptable Primaire de recette7XXXXXX

Comptes de bilan : Classe 1 à 51XXXXXX2XXXXXX3XXXXXX4XXXXXX5XXXXXX

Pas d’équivalent financier

Nature Comptable Secondaireex : MRG1 main d’œuvre (M) déversée par Répartition globale (RG) depuis les CCS vers les OI ou EOTP (flux 1)

Comptabilité financière (Module FI)

Comptabilité analytique (Module CO)

CO

MP

TE

S D

E

BIL

AN

CO

MP

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SU

LT

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AXE NATURE COMPTABLE NC et comptes financiers


AXE NATURE COMPTABLE – dans SAP


5 Axes d’analyses

L’axe Structure



dérivés, Gaz)



Achats…)


Particuliers, ..)

Axesd’Analyse



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Particuliers, ..)

Axesd’Analyse




Représentation des quatre niveaux d’agrégats d’Entités Managériales caractéristiques d’EDF

Tête de Groupe

Directions

Divisions

Unités (ENERTHY)

Regroupementsd’Entités

Managériales

Entité Managériale

L’Axe Structure Exemple de la Direction Production et Ingénierie – Production Thermique et Hydraulique

Attention! Le « centre de profit » est une notion du vocabulaire SAP. Elle n’a rien à voir avec un « centre de profit » dans le vocabulaire Gestion. Il en est de même pour les

« centres de coûts »

Attention! Le « centre de profit » est une notion du vocabulaire SAP. Elle n’a rien à voir avec un « centre de profit » dans le vocabulaire Gestion. Il en est de même pour les

« centres de coûts »

Sociéte dans SAP

Centre de profit

Périmètre analytique

Structure SAPStructure Maison-Mère

Groupe de centres de profit

Groupe

DirectionProduction

Ingénierie

DPNENERTHY

UP UP

Direction Commerce

CPT CNPEGEH

DS


• CP et CCS sont liés entre eux par leurs données de base :– Comme un service ou une section dépend d’une seule EM,

un Centre de Coûts de Structure est rattaché à un seul Centre de Profit.– De même, comme une Entité Managériale regroupe plusieurs services ou sections,

un Centre de Profit regroupe plusieurs Centres de Coûts de Structure.

Un Centre de Profit peut englober plusieurs CCS (et CCT) Un CCS ne peut être rattaché qu’à un Centre de Profit C’est grâce au lien des données de base que toutes les dépenses imputées à un centre de coûts de structure

seront consolidées et consultables sur le centre de profit de rattachement.

Un Centre de Profit peut englober plusieurs CCS (et CCT) Un CCS ne peut être rattaché qu’à un Centre de Profit C’est grâce au lien des données de base que toutes les dépenses imputées à un centre de coûts de structure

seront consolidées et consultables sur le centre de profit de rattachement.

Lien de 2 CCS avec 1 CP via les données de base

Service ou Section Centre de Coûts de Structure dans PGI

CNPE 1

Tertiaire

Robinetterie Chaudronnerie

Maintenance

Groupesde Centresde Coûts de Structure

Centres de Coûts de Structure - CCS

…

DPN

UNIPE CNPE 1Centres de Profit - CP

Entité Managériale Centre de Profit dans PGI

Groupede Centresde Profit

AXE STRUCTURERelation entre objets de gestion dans PGI


AXE STRUCTURECodification Centre de Profit

EMEntité Managériale

XXXXN° actuel organisme comptable (OC) Pilotis

•Service Central DPN•EM5002

•CAPE - CENTRE APPUI PARC EN EXPL•EM5007

•UTO-UNITE TECHN. OPERATI.•EM5700

•GDL-GROUPE DS LABORATOIRES•EM5710

•UNIPE-UNITE NAT. ING. PARC EXPL.•EM5740

•CNPE CHOOZ B

•CNPE CIVAUX

•CNPE CREYS MALVILLE

•CNPE ST ALBAN

•CNPE BELLEVILLE

•CNPE GOLFECH

•CNPE NOGENT

•CNPE PENLY

•CNPE FLAMANVILLE

•CNPE CATTENOM

•CNPE PALUEL

•CNPE FESSENHEIM

•CNPE CRUAS-MEYSSE

•CNPE CHINON

•CNPE ST LAURENT DES EAUX

•CNPE BLAYAIS

•CNPE DAMPIERRE EN BURLY

•CNPE GRAVELINES

•CNPE TRICASTIN

•CNPE BUGEY

•UNITES NATIONALES OU CNPE•Code PGI

•EM5430

•EM5420

•EM5400

•EM5380

•EM5370

•EM5360

•EM5350

•EM5340

•EM5330

•EM5320

•EM5310

•EM5190

•EM5180

•EM5170

•EM5160

•EM5150

•EM5140

•EM5130

•EM5120

•EM5110

ExempleFiche UTO


AXE STRUCTURECodification Centre de Coûts

KCentre de Coûts de Structure

Exemple ENERTHY du lien entre les données de base d’un centre de profit et d’un centre de coûts

YYYCodification libre à définir par les unités (ex: n°CRB)

XXXN° PGI pour chaque entité managériale

•262•Service Central DPN

•265•CAPE - CENTRE APPUI PARC EN EXPL

•260•UTO-UNITE TECHN. OPERATI.

•261•GDL-GROUPE DS LABORATOIRES

•264•UNIPE-UNITE NAT. ING. PARC EXPL.

•CNPE CHOOZ B

•CNPE CIVAUX

•CNPE CREYS MALVILLE

•CNPE ST ALBAN

•CNPE BELLEVILLE

•CNPE GOLFECH

•CNPE NOGENT

•CNPE PENLY

•CNPE FLAMANVILLE

•CNPE CATTENOM

•CNPE PALUEL

•CNPE FESSENHEIM

•CNPE CRUAS-MEYSSE

•CNPE CHINON

•CNPE ST LAURENT DES EAUX

•CNPE BLAYAIS

•CNPE DAMPIERRE EN BURLY

•CNPE GRAVELINES

•CNPE TRICASTIN

•CNPE BUGEY

•UNITES NATIONALES OU CNPE •N°PGI

•293

•292

•290

•288

•287

•286

•285

•284

•283

•282

•281

•279

•278

•277

•276

•275

•274

•273

•272

•271


5 Axes d’analyses

L’axe Activités



dérivés, Gaz)



Achats…)


Particuliers, ..)

Axesd’Analyse



dérivés, Gaz)



Achats…)


Particuliers, ..)

Axesd’Analyse



L’axe activité répond à la fois à des besoins du groupe (P&L par destination) et des opérationnels (activités très fines, complétées par des attributs métiers)

Page n° 40Cours SI CdG Dauphine – C Bidallier7

PROCESSUS

Produire

Supporter et Piloter

Distribuer TransporterMACRO-PROCESSUS

Commercialiser

• piloter• préparer l’avenir• communication interne • assurer la compta• assurer la gestion • approvisionner• se former• Appui RH au management • Expertise RH• GCT• recrutement - mobilité -

redéploiement• gestion de la formation• social et syndical• se former• pilotage filière informatique• Informatique de service -

bureautique• Exploit - maintenance des

systèmes• Exploit - maintenance des

applicatifs• Telecom et téléphonie• Immobilier logements• immobilier tertiaire

occupation,• sécurité et santé au travail• autres supports

ACTIVITES NATIONALES

Axe Activités

• Prévoir les consommations

• Réaliser le bilan des ventes et des achats effectués

• Gérer les opérations avec les contreparties

• Gérer et contrôler les risques

• Concevoir et lancer les offres

• Gérer les offres existantes

• Elaborer et piloter le plan marketing

• Vendre sur terrain

• Télé-vendre (téléphone et internet)

• Vendre par canaux externes (partenaires)

• Assurer la promotion des produits (dont IC)

• Vendre les services 2

• Gérer les contrats (y compris réclamations)

• Gérer interfaces avec les opérateurs de réseaux

• Réaliser les services d’après vente 3

1 : Précision sur « vendre » : l’accueil client est à intégrer dans le processus Vendre

3 : DE services liés à la facturation (dématérialisation factures par exemple)

2 : Besoin DPP à sécuriser, pourrait aussi être une activité locale déclinée par canaux

• Ventes externes• Ventes internes• Rétrocessions• Achats interne

d’énergie• Achats externes

d’énergie• Obligations

d’achat• Acheminement

transport• Acheminement

distribution

Supporter la commercialisatio

n

Vendre 1 Marketing Gérer la Clientèle

CA, sourcing, acheminement

Optimiser les approvisionneme

nts d’énergie

Exemple

Commerce


TransporterDistribuerCommer

cialiserMACRO-

PROCESSUSPrestationsProduire

Supporter et piloter

…

Produire THF

Produire HYD

PROCESSUS … PrestationÀ l’externe

Exploiter Maintenir le patrimoine

Déconstruire-

Prestations tiers France

PiloterPost-

exploiterACTIVITES

NATIONALES

ACTIVITES LOCALES ENERTHY

Prestations tiers étranger

Prestations transférées

Affaire X Affaire Z Affaire Y

Supporter la production

•Affaire SDM

•assurer la maintenance programmée et sur aléas de et hors l’outil de production

•Manutentionner le combustible

•Conduire et contrôler les installations

•Traiter et valoriser les co-produits

•Traiter et valoriser les déchets

•Assurer la maintenance courante de l’outil de production

•Assurer la maintenance courante non individualisée sur des matériels

Activités SUPPORT

•Communication

•Contrôle de gestion

•Informatique et Télécom

•Approvisionner et stocker

•Gestion des RH

•Gestion de la formation

•Gérer les activités sociales et syndicales

•Développement local

•Assurer la qualité

•Autres supports

Mai

nten

ance

na

tion

ale

du

réfé

rent

iel

Déf

init

ion

d’ac

tivi

tés

loca

les

par

la D

ivis

ion

Exemple

Production

Thermique

…

Axe Activités

Les activités locales peuvent être structurées en groupes et sous-groupes. Chaque ligne d’activité locale est déclinée en fonction d’attributs locaux qui sont multiplicateurs ou non multiplicateurs d’objets de gestion.Les activités locales peuvent être structurées en groupes et sous-groupes. Chaque ligne d’activité locale est déclinée en fonction d’attributs locaux qui sont multiplicateurs ou non multiplicateurs d’objets de gestion.


Les « ordres internes » possèdent des attributs afin de permettre le reporting et l’agrégation des données sur ces activités.Les « ordres internes » possèdent des attributs afin de permettre le reporting et l’agrégation des données sur ces activités.

Attributs nationaux

• Activité nationale de gestion ( processus et macro-processus )

• Code CAE (Compte Analytique d’Exploitation)

Attributs locaux

• Numéro de tranche

• Code matériel

• Catégorie de maintenance

Thermique

Hydraulique

• Centrale hydraulique • Groupement de centrales hydrauliques


• Code Enjeu

Attributs des prestations

• Type de prestation

• Bénéficiaire

• Produit

Activités pérennes et affaires non-pérennes

Affaires de prestations

Exemple ENERTHY

pour les attributs locaux

Dans SAP, trois objets sont utilisés pour porter les activités locales :

L’ordre interne et l’EOTP sont utilisés si l’activité locale représente «l’axe d’imputation au plus loin ». L’ordre interne peut être utilisé pour porter une activité locale pérenne ou non pérenne.

Le processus de gestion est utilisé si l’axe activité ne représente pas le porteur final des coûts et qu’un déversement vers un segment client, ou vers un autre axe, est à réaliser. Le processus de gestion ne supporte généralement que les coûts d’une activité locale pérenne (car rattaché à une Activité nationale « technique »).

Axe Activités : le niveau local est porté dans SAP par 3 types d’objets


ACTIVITES « nationales

»

ACTIVITES « locale DPN »

Exercer la maintenance en arrêt (env. 240 activités grille d’arrêt déclinées avec attributs)

Exploiter

Appuyer production nucléaire

(activités support de métier et activités fonctions d’appui)

Assurer la maintenan

ce d’exploitat

ion

Assurer la logistique

d’exploitation

Mainteni

r le patrimoi

ne

Gérer les combustibles nucléaires

Traiter les

déchets

Post-

exploiter

Déconstruire Piloter

Extrait schéma de gestion CNPEExtrait grille arrêt de tranche CR22(comparatif grille ancienne et nouvelle )Ancienne grille

Nouvelle grille

Axe Activités Activités « arrêt de tranche »

La grille nationale « arrêt de tranche » mise en place pour faciliter l’inter-comparaison des Centres de production Nucléaire a été intégrée au nouveau schéma de gestion des Centres de production Nucléaire.

Exemple

Production

Nucléaire

Uniquement présenté en séance


Axe Activités Interface Système métier

SAP/R3 a été interfacé à de nombreuses applications métier (ex. facturation des clients ; SI d’optimisation des achats/ventes de gros ; SI de maintenance …).

Certaines évolutions ont donc eu lieu dans les SI métiers.

Exemple : La mise en place d’une interface entre SYGMA (SI de maintenance de la production nucléaire) et SAP/R3 a pour objectif de conserver le fonctionnement actuel de SYGMA.

– Pour passer une commande ou sortir une pièce de rechange, tout dossier SYGMA (ordre d’intervention) nécessite d’indiquer un objet de gestion

– Identification dans SYGMA et en automatique des objets de gestion (ordre interne) pour les activités de maintenance tranche en marche et arrêt de tranche


5 Axes d’analyses

L’axe Segments Clients



dérivés, Gaz)



Achats…)


Particuliers, ..)

Axesd’Analyse



dérivés, Gaz)



Achats…)


Particuliers, ..)

Axesd’Analyse




5 Axes d’analyses

L’axe Produits



dérivés, Gaz)



Achats…)


Particuliers, ..)

Axesd’Analyse



dérivés, Gaz)



Achats…)


Particuliers, ..)

Axesd’Analyse






•SAP : au service du Schéma de Gestion du Groupe, structuré autour de 5 axes d’analyse –Les axes Natures comptables, Structures, Activités, Segments clients, Produits–Schéma d’alimentation de ces axes–Zoom sur les projets : le module PS–La clôture de Gestion

•La pérennité du sysytème-Maintenance en condition opérationnelle-La maintenance du référentiel


2ème session – 26 janvier 2006


Reporting et Analyses

Imputations des recettes

Imputations de charges

Contrôle de

gestion

Enregistrement engagements

Alimentation du budget (annuelle)

Maintenance des données de base

Achats / Stocks

Ventes

Livraison Facturation

RAPPEL : SAP/R3 est un outil intégré

Consommation de stocks

Demande d’achats

Commande d’achats

Réception marchandises

Factures

Activités et fraisValidation

et imputation

Saisie des temps et

frais

Collecte des temps

et fraisGTA

MM

CO PS

SD


Chaque événement économique se traduit par un mouvement en Gestion dans PGI. Ces mouvements sont générés automatiquement par le système et déclenchés par des acteurs en amont de la Gestion.

Tem

ps

rée

l

Réception

• Charges à payerFinance

• Commande réceptionnée• Alimentation du SIAchats

• Annulation d’engagement• Réalisé

Gestion

Module

Module

Module

Facture

• Annulation charges à payer• Écritures d’achats• Règlement•Finance

• Commande facturée• Alimentation du SI Achats et Stocks

Module

Achats

• Réalisé

Module

Finance

ModuleGestion

Exemple : IMPUTATION des ACHATSImpact automatique en gestion des flux amont

Demande d’achatPassation de la commande

Achats

Gestion

Commande en cours

Calcul de prévisions

• Engagement

Module

Module

•Pas d’impactFinance

Module




Rappel : Macro schéma de gestion

Imputation réelle

Imputation statistique

Légende (terminologie SAP)

Charges de MO (Interface Sprint)Charges de MO

(Interface Sprint)

Déversement d’interface

3Achats directement affectés sur activité

(+ recettes éventuellement)

Achats directement affectés sur activité



Imputation réelle

1Dotations aux

Amortissement(Ex : Interface IRIS)

Dotations aux Amortissement

(Ex : Interface IRIS)2

SchémaEntreprise

Activités/Processus/Macro-Processus

Axes d’analyse…

L’imputation sur les activités s’effectue par déversement d’interfaces, par imputation d’achats, par pointage technique et par cycles de déversement.L’imputation sur les activités s’effectue par déversement d’interfaces, par imputation d’achats, par pointage technique et par cycles de déversement.

Natures détaillées (comptes de comptabilité générale)

1, 2, 3 Imputation via natures comptables primaires

4 Imputation via natures comptables secondaires sur les 6 domaines

XXX Plage de numéro par Entité managériale

Activités (Ordres)

VisionStructure

organisationnelle

Projets (EOTP)

Kxxx….CCS

Zxxx….CCT

Axxx….

Exxx….

Cycles de déversement mensuel ou pointage ou

valorisation du pointage par la

GTA

4Batch GTA

4


Ingénierie

Schéma de gestion des unités de production Thermique Classique

Activités gérées par affaires/projets

Activités courantesCCS

Répartition selon temps passé

Saisie des charges d’achats directs sur les CCS et sur leurs destinations finales (processus similaire pour les amortissements).

Affectation directe.

Activités nationales

Produire THERMIQUE

Pré-exploiter

Exploiter

Maintenir le patrimoine

Post-exploiter

Déconstruire

Piloter

Supporter la production thermique

(charges) = X (coûts des CCS) = X(coûts

des macro-processus) = X

Production

Maintenance

État Major.

Prestations vers le RTE / filiales…

Maintenance programmée

Maintenance courante

Charges

Autres

MO

Recettes

AchatsDirects

Ressources

Lien géré par attributs,

Attributs supplémentaires des activités de maintenance

• Code matériel 2 CH


• N° affaire SDM (pour les affaires

de maintenance programmée

et sur aléas)

(coûts des activités + affaires/ projets) = X

Support et pilotage : logistique

Produire

Attributs de l’activité

• Entité managériale

bénéficiaire

(CPT ou autres E.M. dans

le cas de prestations)

• Communs de site,

Communs de tranche

Tranche,

Amortissements

Maintenance sur aléas

Exemple

Production

Thermique


Schémas de gestion de la Branche Commerce

Cessions/prestations

Structures organisationnelles

SPRINT

x

63 64

625 613

Natures comptables

MO

Frais

IRIS68 Amortis.

FI 63Impôtset taxes

Activités et Segments clients x produits

MM 60 61 62 Achats

directs

Chiffred’affaire

Applica-tions clients

w

Centres de coûts de structure

@GTA

Energie

Achemine-ment

RTEGRD

Centres de coûts techniques

70

Activités Techniques1

Activités Techniques2

Imputation statistique sur centre de coûts Répartition de la MO sur activités ou projets Affectation directe sur activités / projets Affectation sur Centres Coûts Structure Affectation directe sur activités et

segments de clients Répartition sur activités et seg. Clients

86

86

Un Centre de profit par Entité Managériale

Autres

88x

Activité Segment Produit 1

Projets

Lot 1 Lot2




Activités Techniques

3

Exemple

Commerce


Zoom : Natures comptables primaires et natures comptables secondaires dans PGI

Mo

du

le C

O

(Ges

tio

n)

Mo

du

le F

I (C

om

pta

bili

té)

Comptes de bilan

Comptes d’exploitation

(comptes 6 et 7)

Comptes généraux

602 60641xxx 100

408 60

REPORTING PILOTIS (Balance des comptes généraux par EM)

CC2000(un seul organisme comptable pour l’ensemble ENERTHY)

REPORTING DETAILLE GESTION

CCS 1 Activité 2

Activité 1

641xxx 100

Natures comptables secondaires

20%

80%

MRG1 100 MRG1 20

MRG1 80

602 60602 60

Duplication des comptes de comptabilité générale en contrôle de gestion

Natures Comptables Primaires (duplication

des comptes 6 et 7)Natures comptables primaires

CCS 1

CCS x

……

…


OBJETS DE GESTION

ECRAN D’IMPUTATION A SAISIR LORS DE LA DEMANDE D’ACHAT

SORTIES DE STOCKS

VENTES

DEMANDE D’ACHAT

Exemple concret d’un écran de saisie lors d’une demande d’achat

Centre de coûts de Structure

Ordre interne

K122110 : Le Havre - Direction du CPT

A1229040 : Le Havre - Communiquer à l'externe

Toute Demande d’achat doit être imputée simultanément sur les deux objets de Gestion suivants : Centre de coût de Structure (Axe Structure) Ordre interne, EOTP ou Processus (Axe Activité)

…EOTP ou Processus

AX

E S

TR

UC

TU

RE

AX

E A

CT

IVIT

E

AXE NATURE 57

Cas Général - Principe de l’imputation simultanée


Impact créationDemande Achat

sur Centre de Coûtset Axe Structure

Impact créationDemande Achat

sur Ordre Interne et Axe Activité

PRINCIPES D’IMPUTATION ET DE DEVERSEMENTImpact en gestion de la création d’une DA

* Voir la page de commentaire pour des informations détaillées


PRINCIPES D’IMPUTATION ET DE DEVERSEMENT Impact en gestion d’une réception d’achat

Impact saisieréception Achat


Impact saisieréception Achat




PRINCIPES D’IMPUTATION ET DE DEVERSEMENT Impact en gestion d’une sortie de stocks


Impact saisiesortie de stock


Impact saisiesortie de stock



Zoom : Affectation des charges de personnel

Trois méthodes d’affectation sont proposées aux entités pour imputer les charges de personnel sur les Activités / AffairesTrois méthodes d’affectation sont proposées aux entités pour imputer les charges de personnel sur les Activités / Affaires

Méthode A

Coefficients de répartition

Méthode CPointage technique partiel puis

répartition du reliquat sur activités

Méthode B

Pointage technique

CCS

Activité 1 Activité 2

CCS

Activité Affaire

CCS

Activité 1Affaire

Coef A Coef BOutil de saisie

des temps

Activité 2

1 2

Outil de saisie des temps


Exemple d’un état de reporting dans SAP/R3

Responsable budgétaire : CCS

Période (Mois) analysée (é(s))

Groupe de natures comptables (ex. YPILOTIS, YHDG)

Ici : Tête de Branche (5009), de la B. Energies (E001) : périmètre analytique

Budget autorisé Réceptionné

Dès demande d’achat

Réalisé + Engagement

Comptes (compta générale) ou groupes de natures comptables (suivant choix ex. YPILOTIS ou YHDG)

Montants en euros

Niveaux de consolidation possibles







Les projets d’exploitation et d’investissement : PS


Gestion des projets d’exploitation


Affaire pluri-hydroE184/001031

GEHE184/001031/EGEH

Définition de Projet

ÉlémentsD’OTP

DTGE184/001031/EDTG

DIPS ENERTHY

Structure des projets d’exploitation

Exemple d’affaire transverse : GEH Dauphiné : chasses sur la base Isère

(N° Pluri-hydro : A062001DEP003)

Exemple d’affaires d’exploitation transverses de l’UP Alpes

Commanditaire : GEH Dauphine

Prestataire : DTG

Un OTP est créé pour représenter le projet dont le GEH Dauphiné est commanditaire

2 EOTPs sont créés, un pour collecter les coûts du prestataire DTG, l’autre pour collecter les coûts du GEH pour cette affaire dont il est le commanditaire.


Investissement : exemple de projet investi (EOTP)

Présentation Présentation en tableauen tableau

Présentation Présentation graphiquegraphique

Niveau 1Niveau 1

Niveau 2Niveau 2

Niveau 3Niveau 3

Niveau 4Niveau 4

Niveaux de Niveaux de consolidation, consolidation, non imputablesnon imputables

Objets Objets d’imputationd’imputation


SAP/R3 décliné : Le gestion des immobilisations en cours corporelles et incorporelles est du ressort de PGI.

Autre application : Gère les immobilisations mises à l’inventaire

Conséquence : le référentiel est commun aux deux applications

La solution SAP/R3 utilise deux modules de SAP pour couvrir son périmètre fonctionnel :

Le module FI – AA (module comptable)

Le module PS (gestion)

L’imputation des coûts liés aux IEC diffère selon qu’il s’agit de biens d’actif mobile ou hors-actif mobile.

Couverture fonctionnelle générale de SAP/R3 décliné en ce qui concerne la gestion des investissements

Immobilisation en cours

SAP/R3

Centre de Coût Technique ZxxxINT

pour l’EMxxx

Activités Emxxx

Autre appli

PS FI-AA

Déclaration de mise en service

Génération d’écritures de dotations aux amortissements

Immobilisations mises à

l’inventaireImputation statistique

Imputation réelle


Projet d’Investissement : dans PS

Activité nationale

Caractéristiques de la fiche immo.


Critères de cohérence entre fiche IEC et Elément d’OTP

Informations de l’élément d’OTP Informations de la fiche IECDomaine d’activité

Société SAP

Famille

Sous-famille

Rubrique

Sous-rubrique

Le numéro de crédit (et EM)

Les finalités de l’immobilisation

La responsabilité de l’investissementLe responsable techniqueLe responsable budgétaire

Le type d’opération

Domaine d’activité

Société SAP

Famille

Sous-famille

Nature

Régime juridique

Métier

Catégorie d’immobilisation

Le numéro de crédit (et EM)

L’ETI

Toute la conception est portée par un référentiel unique ; seule différence : la codification : E : en-cours sur PGIC : mis à l’inventaire pour le SI immo

La cohérence entre FI-AA et PS est obtenue par l’association d’une fiche IEC et d’un EOTP, objets d’imputation, à la lecture d’informations communes.


Principes d’imputationBiens hors-actif mobile

L’imputation des dépenses se fait au niveau le plus fin ; les éléments d’OTP non-imputables servant à la consolidation

EOTPnon imputable

(études)

EOTPnon imputable

(réalisations)

Organigramme Technique de Projet (OTP)

EOTPimputable

(études XX)

EOTPimputable

(études ZZ)

EOTPimputable

(réalisation)

Fiche IEC

Déversement mensuel des coûts sur la fiche IEC (Immo en cours)Imputation des

dépenses sur les EOTP imputables (saisie lors de la demande d’achat ou sortie de stocks) (coûts externes et internes)

Imputation simultanée sur le CCS


L’EOTP peut recevoir les coûts suivants : Achats, Prestations reçues, consommations de stocks, Main d’œuvre.

En fin de période (clôture mensuelle), il sera déchargé sur la fiche IEC avec des natures comptables particulières qui seront prises en compte pour le reporting Pilotis.

Imputation des coûts directs internes et externes sur l’EOTP Déversement sur la fiche IEC en fin de période (clôture mensuelle)

Elément d’OTP Fiche IEC

611 Achats Externes 100

MRG1 MO Interne 450

603 Conso stocks 200

88x Prestations internes 540

Coûts externes

Coûts internes

611189 IEC Achats externes 100

72x IEC MO Interne 450

72x IEC Conso stocks 200

72x IEC Prestations internes 540

2313x IEC 1290

Principes d’imputation – Bien hors-actif mobile


Principes d’imputation – Bien d’actif mobile

Le principe de gestion de l’actif mobile est différent de celui des investissements :

– La fiche IEC est imputée directement (au fil de l’eau) sans déversement en fin de mois (imputation réelle)– L’EOTP (et le CCS) est imputé de manière statistique afin de permettre le suivi budgétaire.

Lors de la passation de la demande d’achat, le demandeur devra préciser un numéro de fiche immobilisation (IEC) préalablement créée pour que les dépenses y soient imputées.


EOTPNon imputable(actif mobile)

EOTPimputable(mobilier)

Imputation des dépenses sur la fiche immos en cours (circuit DA, commande, réception, contrôle facture)

Imputation simultanée

Il convient, si un budget est réparti sur plusieurs Centres de Coûts de Structure (CCS), de créer autant d’IEC (et d’EOTPs) qu’il y a de CCS responsables du bien.

Exemple : achat de matériel de bureau pour CCS1 et achat de matériel de bureau pour le CCS2 feront l’objet de deux fiches immo.)

Imputation réelle sur le compte 23

Fiche immo(actif mobile)

Imputation simultanée sur le CCS


Principes d’imputation – Bien d’actif mobile

Dans la fiche Immo d’actif mobile, on saisit l’élément d’OTP..

Contrairement aux biens hors-actif mobile, l’enregistrement sur le compte 23 se fait au fil de l’eau. Lecture directe. Pas de déversement mensuel sur les comptes 23 (clôture).

Dans le cadre de l’actif mobile, l’utilisation de l’association Fiche IEC / EOTP permet d’obtenir un suivi budgétaire.

Fiche IEC Elément d’OTP

2314x 500

Imputation directe sur l’IEC à chaque réception (achat)

Imputation simultanée « en temps réel » sur l’EOTP rattaché à la fiche IEC, et sur le CCS

CCS

2314x 5002314x 500

Imputation simultanée


Principes d’imputation – Bien d’actif mobileExemple bien individualisé ; crédit global

Exemple d’achat d’une voiture ; prix > 800 euros, donc c’est de l’actif mobile individualisé au sens comptable.

Dans tous les cas, à partir du moment où un bien est individualisé, on a une fiche immo pour ce bien.

Les voitures peuvent être gérées par un crédit global ; un seul EOTP suffit donc. On impute en réel sur une fiche immo à chaque voiture achetée ; mais on utilise toujours le même EOTP comme imputation statistique.



EOTPimputable

(voiture ; crédit global)

Imputation des dépenses de chaque voiture sur les fiches immos en cours (circuit DA, commande, réception, contrôle facture)




Distinguer les actifs mobiles au sens crédits globaux et biens individualisés et non individualisés.


Principes d’imputation – Bien d’actif mobileExemple bien individualisé ; crédit individualisé

Exemple d’achat d’une voiture ; prix > 800 euros, donc c’est de l’actif mobile individualisé au sens comptable.

Le choix de l’entité est de gérer en crédit non global : on aura ainsi non seulement autant de fiches immo que de biens, mais aussi, autant d’EOTP différents à imputer.









EOTPimputable

(voiture ; crédit individualisé)

EOTPimputable

(voiture ; crédit individualisé)

Imputation des dépenses de chaque voiture sur les fiches immos en cours (circuit DA, commande, réception, contrôle facture)


Principes d’imputation – Bien d’actif mobileExemple bien non individualisé ; crédit global individualisé par projet

Exemple d’achat de chaises ; prix unitaire < 800 euros, donc ce n’est pas de l’actif individualisé au sens comptable.

Ici, la gestion se fait en crédit global ; cependant, on peut imaginer que l’entité managériale souhaite suivre ces charges logistiques sur ses différents projets (ou sur ces différents CCS). On aura ainsi non seulement autant de fiches immo que de lots de biens (de même nature ; regroupés car non individualisés), mais aussi, autant d’EOTP différents à imputer.









EOTPimputable

(mobilier ; crédit partiellement global )

EOTPimputable

(mobilier ; crédit partiellement global )

Imputation des dépenses de mobilier sur les fiches immos en cours (circuit DA, commande, réception, contrôle facture)



Aspects d’organisation : quels impacts?

- Investissements : Biens hors-actif mobile- Biens d’actif mobile


Dans le déroulement du flux de gestion des projets d'investissement, 4 acteurs doivent collaborer étroitement :

Autorisé

Approvisionneur

(6) Imputation A ou I

Contrôleur de gestion- (1) Définition de la structure du projet -(2) Enveloppe budgétaire ; validation des besoins / impatcs-(4) Envoi à la cellule fonctionnelle

Acquisition d’Investissements (biens hors-actif mobile) / Actif mobile : les interlocuteurs

Expression du besoin économique

Doctrine : représentant vis à vis de l’externe (légal)

Architecte du projet (contrôle budgétaire)

Exemple : Les créations de la fiche IEC et de l’EOTP étant très liées, il est nécessaire qu’il y ait une bonne communication au moment des créations entre :

Contrôleur de gestion et demandeur (chargé d’affaire) pour un bon partage du besoin

Contrôleur de gestion et Comptable SRC concernant les éléments communs à la fiche IEC et à l’EOTP.

Contrôleur de gestion et cellule fontionnelle de gestion des référentiels pour une création optimisée des EOTP.

Contrôleur de gestion et l’approvisionneur une fois l’EOTP ou la fiche IEC créé pour une imputation correcte.

Demandeur (Chargé d'affaire ; responsable

du projet)

(1) Définition de la structure du projet

Comptable

(3) Ouverture de la fiche IEC (après communication du numéro de crédit)

Cellule fonctionnelle

(5) Ouverture de l’OTP / OTP

Exemple







La clôture de gestion


Macro schéma de gestion – La clôture

Charges de MO (Interface Sprint)Charges de MO

(Interface Sprint)

Déversement d’interface

3Achats directement affectés sur activité


Achats directement affectés sur activité



Imputation réelle

1Dotations aux

Amortissement(Ex : Interface IRIS)

Dotations aux Amortissement

(Ex : Interface IRIS)2

SchémaEntreprise

Activités/Processus/Macro-Processus

Axes d’analyse…

L’imputation sur les activités s’effectue par déversement d’interfaces, par imputation d’achats, par pointage technique et par cycles de déversement.L’imputation sur les activités s’effectue par déversement d’interfaces, par imputation d’achats, par pointage technique et par cycles de déversement.

Natures détaillées (comptes de comptabilité générale)

Imputation réelle


Légende (terminologie SAP)

1, 2, 3 Imputation via natures comptables primaires

4 Imputation via natures comptables secondaires sur les 6 domaines

XXX Plage de numéro par Entité managériale

Activités (Ordres)

VisionStructure

organisationnelle

Projets (EOTP)

Kxxx….CCS

Zxxx….CCT

Axxx….

Exxx….

Cycles de déversement mensuel ou pointage ou

valorisation du pointage par la

GTA

4Batch GTA

4

Immo


Les opérations de clôtureOpérations et dates clés

Contrôler le bon déversement des applications comptables : rapprochements et contrôles qualité et exhaustivité

Vérifier que les heures ont été pointées et validées dans GTA (cas investissement)

Vérifier les clés de répartition des cycles relatifs à la main d’œuvre et les prix de cession (une fois par an)

COMPTAContrôle

de Gestion

Autres

Une fois en début d ’année

Blocage dans CO des opérations de gestion pour la période M

Branche

Vider CCS, CCT- Effectuer les remontées immobilisations

Unités Division

A préciser

Unité

Local + national

Effectuer une dernière vérification des heures pointées et validées dans GTA

Unité

Clôturer les comptes auxiliaires de résultat

Contrôler les écritures passées sur CCS (interfaces) et effectuer les redressements CO associés

Unité Les interventions comptables ne sont représentées que dans la mesure où

elles sont bloquantes pour les opérations gestion

Division

Le pointage technique doit avoir été effectué

et validé avant J0

• J0 Dernier jour ouvrabledu mois M

• J1 Premier jourouvrable du mois M +1

• J3 Troisième jour ouvrable du mois M +1

• J2 Deuxième jour ouvrable du mois M +1

Local + national







La pérennité du Système : MCO


Fonctionnement du circuit de demandes d’évolution

Re

mo

nté

e d

’un

be

soin

Re

des

cen

te d

’info

rmat

ion

Suivi du traitement et validation

Évalue la pertinence, répond ou

transmet à la Division

Émet un besoin

d’évolution argumenté

Assimile et utilise les nouvelles

procédures / transactions

Personnalise si nécessaire les supports /

informations et les démultiplie

Personnalise si nécessaire les supports /

informations et les démultiplie

Intègrent les décisions du

Comité, participent aux

réunions d’appropriation,

adaptent si nécessaire et diffusent les

supports transmis par RC

3

Complètent si nécessaire

l’étude d’impacts

Valident la solution et la planification

transmises par la RC

Valident l’avis de rejet ou

d’acceptation émis par la RC

Participent si besoin au Comité de

Régulation BC

2

Participent à des réunions

régulières de suivi avec la RC

(Relation clientèle)

CORRESP. FILIERE

BRANCHE

CORRESP. FILIERE NATIONAL DIVISION

CORRESP. FILIERE UNITE

UTILISATEUR FINAL

Évalue la pertinence, répond ou

transmet à la Branche

Valident le besoin et le priorisent, évaluent la

transversalité, remplissent la

demande d’évolution en y joignant une

étude d’impacts

1

3 correspondants nationaux pour

la gestion


Processus d’accompagnement : interface PGI-client

UTILISATEURS

FILIERES métiers

CLIENTDirection Commerc

e

AREANRF

CCOAppui aux Areas

Assister Communiquer

Le Centre de Compétence Opérationnel (CCO) construira les éléments d’accompagnement des versions PGI à partir de la 2006-V1A (janvier 2006) selon et les présentera aux filières sous le pilotage de la MECS.


Processus d’accompagnement : projet d’organisation globale

UTILISATEURSFILIERESCLIENT

AREA CCO D F + C2S

MECS (Mission évolution et cohérence du SI)

Appui aux Areas Construire les éléments du plan

d’accompagnement

Assister Communiquer

Réunion à 3(CCO,RC et DF)

RCBàL RCRégulé par

MECS

Animer ,

Accompagner

Pilotage général


Le suivi de la vie de PGI Le suivi des demandes d’évolution formulées par la Branche Commerce

Légende

Demande clôturéeDemande en-cours de traitementDemande abandonnée ou refusée







La maintenance du référentiel


•La maintenance du référentiel gestion est assurée par une cellule centralisée qui aura 2 niveaux : – Niveau fonctionnel (interlocuteur principal)– Niveau administrateur

•Via un média à définir par la cellule fonctionnelle, les demandes de maintenance des données de référentiel seront faites sur des formulaires (ceux ou d’autres proches de ceux qui ont permis d’initialiser les données de référentiel avant le démarrage).Ces formulaires devront être complétés pour être envoyés à la cellule centralisée qui traitera la demande ; la cellule niveau administrateur créera les objets de gestion dans le système.

Référentiel gestion – Exemple d’organisation

Exemple : maintenance des activités non-pérennes

Formulaire Gestion Ordres

internes@


Dans cet exemple, il a été décidé que toute demande de maintenance d’objet devait impérativement passer par le Contrôle de Gestion Unité.

C’est uniquement le Contrôle de gestion Unité qui peut communiquer avec la cellule centralisée fonctionnelle.

Ici, on voit toutes les étapes à respecter pour sécuriser l’ouverture/fermeture/ modification d’un objet de gestion. Valider -

vérif ier les données de base

prérequis

Demandeur unité (ex. chargé

d’affaires)

Contrôleur de gestion UnitéCellule Centralisée

fonctionnelle – Mission Contrôle de Gestion DPTH

Identif ier les besoins de création ou

maintenance et les impacts asociés

La demande est-elle

justif iée ?

Remarques

Formulaire de demande maintenace

Objet@

La demande est-elle

complète ?

Non

Oui

Renvoi du formulaire à remplir

Création -maintenance de

l’objet de la demande et des pré-requis. La

cellule « administraion » avertit toutes les

parties concernées par les modif ications

apportées

Les impacts

remettent-ils en

cause la doctrine ?

?

Oui

Non

Valider le besoin

Valider -vérif ier les données de

base (objets et pré-requis

Compléter la

demande

@

Oui

La demande est-elle

justif iée ?

La demande est-elle

complète ?

Oui

Non

Les impacts

remettent-ils en

cause la doctrine ?

?

Non

Oui

Valider le besoin

Nécessité de créer

modif ier des prérequis ?

Oui

Non

Oui

Valider -vérif ier les données de base

Objet

@

Formulaire

@

Motif du refus

Formulaire

@

Motif du refus

Formulaire

La demande passe obligatoirement par le Contrôle de Gestion. Celui-ci vérif ie le bien

fondé de la demande, sa complétude et

l’exactitude des données

renseignées.

Le Contrôle de Gestion fait

systématiquement des retours au

demandeur intial pour leur faire part de l’avancée / refus de

sa demande.

Il est convenu entre le niveau local et

national d’un « contrat » de

service, dans lequel s’engage le niveau

national à répondre à la demande en tant de temps, suivant

l’urgence. Ce contrat n’entre en jeu qu’à partir du moment où la demande de l’unité est complète ; il est donc primordial pour l’unité de fournir un formulaire le plus

précisément renseigné, af in de gagner du temps d’exécution total.

@

Motif du refus

Formulaire

@

Motif du refus

Formulaire

Non

@

Motif

Formulaire


prérequis

Demandeur unité (ex. chargé

d’affaires)

Contrôleur de gestion UnitéCellule Centralisée

fonctionnelle – Mission Contrôle de Gestion DPTH

Identif ier les besoins de création ou

maintenance et les impacts asociés

La demande est-elle

justif iée ?

Remarques


Objet@


Objet@

La demande est-elle

complète ?

Non

Oui

Renvoi du formulaire à remplir

Création -maintenance de

l’objet de la demande et des pré-requis. La

cellule « administraion » avertit toutes les

parties concernées par les modif ications

apportées

Les impacts

remettent-ils en

cause la doctrine ?

?

Oui

Non

Valider le besoin

Valider -vérif ier les données de

base (objets et pré-requis

Compléter la

demande

@

Oui

La demande est-elle

justif iée ?

La demande est-elle

complète ?

Oui

Non

Les impacts

remettent-ils en

cause la doctrine ?

?

Non

Oui

Valider le besoin

Nécessité de créer

modif ier des prérequis ?

Oui

Non

Oui


Objet

@

Formulaire

@

Motif du refus

Formulaire

@

Motif du refus

Formulaire

@

Motif du refus

Formulaire

@

Motif du refus

Formulaire

La demande passe obligatoirement par le Contrôle de Gestion. Celui-ci vérif ie le bien

fondé de la demande, sa complétude et

l’exactitude des données

renseignées.

Le Contrôle de Gestion fait

systématiquement des retours au

demandeur intial pour leur faire part de l’avancée / refus de

sa demande.

Il est convenu entre le niveau local et

national d’un « contrat » de

service, dans lequel s’engage le niveau

national à répondre à la demande en tant de temps, suivant

l’urgence. Ce contrat n’entre en jeu qu’à partir du moment où la demande de l’unité est complète ; il est donc primordial pour l’unité de fournir un formulaire le plus

précisément renseigné, af in de gagner du temps d’exécution total.

@

Motif du refus

Formulaire

@

Motif du refus

Formulaire

@

Motif du refus

Formulaire

@

Motif du refus

Formulaire

Non

@

Motif

Formulaire

@

Motif

Formulaire

Référentiel gestion – Exemple

Exemple

ENERTHY







Quelques étapes clés d’un projet SI


Macro-planning du déploiement

Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août

Etudes préalables

Documentation/ paramétrage

Intégration fonctionnelle et technique

Habilitations

Recette

Bascule à blanc Bascule

Etat des lieux Etudes d’impacts Attributiondes rôles

Réalisation des actions d’accompagnement

Déclinaison de l’organisation cible

Mobilisation des communicants

Lancement unité

Enquête perception1


Communicationdémarrage

Estimation volumétrie

Identification des acteurs

Création/déclinaison supports

Dispense aux utilisateurs relais

et aux co-animateurs

Formation des utilisateurs

15 Juillet 2006

DEMARRAGE


Le paramétrage


Le paramètrage

• Voir exemple de fiches de paramétrage


La recette


Objectifs

• Dans le cadre de la démarche du déploiement de SAP dans une Direction, une

recette est prévue pour valider la solution

• Attentes

– Tester l’ensemble de scénarii métiers représentatifs de l’activité des unités en tenant

compte des évolutions de processus liées aux choix de l’entreprise / Branche / Division

– Les travaux de recette de la solution sont exécutés à deux niveaux:

• Les tests unitaires par domaine exécutés par le programme

• Les tests « Métiers » exécutés avec les représentants de la Direction

• Les tests de « Simulation » permettant de tester les interfaces avec le SI métier

– L’ensemble des tests unitaires et métiers permettent de se prononcer sur la recette


Scénarii « Métiers » (1/2)

• Les scénarii « métiers » sont destinés à servir de support à

la réception de la version PGI déclinée pour la Direction.

• Les scénarii sont proches des activités normales et doivent

se dérouler avec des données issues de la réalité.

• Les scénarii sont proposés et testés par la Direction


Scénarii « Métier » (2/2)

• Un scénario Métier correspond à la mise en situation d’une affaire représentative de l’activité d’une unité:

• Outils de production: exploitation, maintenance, travaux neufs, …• Hors outils de production: maintenance, travaux neufs, …• Ventes• Gestion du contrat de travail

• Un scénario Métier, plus ou moins complexe, comporte: L’enchaînement des différents flux de processus unitaires

Tous les flux unitaires seront testés Les spécificités de la DPN

La structure organisationnelle Le(s) société(s) impliquée(s) La(s) entité(s) managériale(s)

Les données: Les éléments de gestion Les fournisseurs Les pièces Les données agents

Les différents acteurs et les habilitations nécessaires Les résultats attendus


Exemple de planification des différentes étapes

Septembre Octobre Novembre Décembre

Préparation des tests de recette

Préparation des tests de simulation

Gestion des anomalies

Choix des scénarii

Tests de recette PGI

SimulationInterfaces autres SI

9 5,6,7

PV de recette PV de la simulation

Gestion des anomalies

19 3115, 16


Cahiers de recette

Document Excel Onglet « Données d’exécution »

DONNEES

D'EXECUTION

N° Etape

Etapes du processus Données & ValeursCode SAP ou hors SAP PGI

(NA)

Résultats attendus

OK / Fiche anomalie

Testeur / Code domaine

OK / Référence Fiche Ano

1

Création de la commande facture

Type YXSRFournisseur 200001Organisation d'achat = OA04Division = 5005Groupe acheteur = BAAType imputation = 2Centre de coût = K101100Ordre interne = A1019030

USER EXIT DEV.1er test1 article autorisé : Articles quincaillerie 1010000001Montant au

ME21N Vérifier pas d'édition de commandeCréation n° de commande

MM

2

Validation de la commande facture

Clé = CFGroupe de validation = CF = Responsable budgétaire

ME28 Commande validée

MM

3Pas de réception EM User exit associé au type de commande

YXSRMM

4Pré-enregistrement facture MIRO Création N°

document MM

5 Contrôle facture MIRO MM

6

Gestion des opérations de paiement - Vérification du mode de paiement - Modification du mode de paiement - Déblocage

FI


Reprises Initialisation et Bascule


Bascule/Reprises/InitsA

van

t cl

ôtur

e

Clôtures fonctionnelles:- arrêt des MàJ (transactions)- arrêt des interfaces- arrêt des batches- reste la consultation

SI Existant

Clôture

PGI

Mesure de

Reprises/Init. statiques

Init. statiques

Init. statiques

Init. dynamiques

Init. dynamiques

GO

Bas

cule

Plan de basculeArrêt du SI existant

Init. dynamiquesInit. dynamiques

(Contrôles)

Ava

l

(Contrôles)

extraction infocentre

Démarrage PGI

Ecart constaté entre la première extraction et le moment où l’on extrait définitivement


Organisation du Chantier R/IPhase Amont de traitement des Reprises/Initialisations

ExtractionsSystèmes

amont

Stratégie GénériqueDe Reprises

Initialisations

Stratégie de Reprises Initialisations déclinée

pour la Division

Traitement sélectif des données

Préparation des Formulaires

Données à Initialiser

Envoi des formulaires et des modes opératoires

aux unités

Validation par la division de la Stratégie de R/I

Actions programme

Actions Division


Données préparées pour injection dans PGI Intégration au plan de

bascule

Collecte des données renvoyées par les unités

Traitements et Contrôles des données

Injections et Contrôles dans PGI

ExtractionsAnciens systèmes

Consolidation des formulaires et dernier

envoi pour collecte définitive

Production des états de rapprochement des

données (envoyés aux unités)

Compléments d’Information sur les données collectées

Contrôles après injection des données de PGI

Actions programme

Actions Division

Organisation du Chantier R/IPhase Aval de traitement des Reprises/Initialisations


La conduite du changement


Doter le management d’un système de pilotage intégrant de nouveaux schémas de gestion,

mieux adaptés à ses nouveaux besoins(dissociation comptable, pression concurrentielle…)

Schéma de Gestion

Améliorer et homogénéiser les procéduresen les confrontant aux « meilleures pratiques »

(démarche incontournable compte tenu de la taille et des ambitions du groupe)

Hommes

Substituer à l’ensemble des Systèmes d’Information et de Gestion existants

développés de façon éparse, un système cohérent, unique et

transverse

Système d’information

Réorganiser et moderniser les fonctions supports

pour plus de performance et de réactivité

Organisation

ENJEUX - Changements portés par SAP/R3 (PGI)

Un outil pour les ambitions de modernisation et compétitivité du Groupe


Rappel du contexte

Les études d’impacts ont pour objectifs :

- de comprendre l’environnement actuel: organisation, métiers et profils, culture de l’unité, attentes et craintes des utilisateurs- d’identifier les principaux impacts générés par PGI et d’évaluer les conséquences de ces changements sur l’organisation actuelle- d’identifier des actions correctrices de changement à mettre en œuvre dans l’unité

Dans la pratique, les résultats obtenus permettront notamment:

- de caractériser et de valoriser, par profil de métier et par unité les types de changement induits par PGI

- d’optimiser la politique de communication concernant PGI et de personnaliser l’action des communicants en unité

- d’obtenir une répartition optimale des rôles et responsabilités de chacun

- d’affiner l’accréditation des habilitations des acteurs

- de faciliter la mise en œuvre d’une assistance spécifique à l’unité

2.Identification des actions

correctrices à mener

3.Structuration et planification des

pistes de solutions

4.Mise en œuvre

des actions d’accompagneme

nt

5.REX

Études d’impacts1.Identification des impacts


Formalisation des impacts (1/3)

Support type n°1 : Tableau des impacts

Proposition de support permettant de lister et valoriser les différents impacts, préalablement à leur représentation visuelle

Nature de l’impact

Description de l’impact Degré de changement perçu

Acteur impacté

OutilCulturelOrganisationnel

Passage d’une saisie papier à une saisie informatique - Difficulté à utiliser un nouvel outil.

-Perte d’action pour les assistantes

-Responsabilisation du demandeur (pas de

contrôle de l’assistante avant saisie)

-Plus de validation papier

-le demandeur-L’assistante-Le manageur



Support type n°2 : Matrice OMOC

Outil

Organisation

Métier

Culture

1

2

3

4

4

3

2

1

1 2 3 4

4 3 2 1

Le responsable de domaine et l’appui local reportent ensuite la qualification et la valorisation des impacts qu’ils ont évalués sur la matrice OMOC

La matrice doit être remplie pour chaque profil. Si toutefois les disparités importantes étaient constatées entre les personnes d’un même profil, mettre un commentaire le précisant



• Le responsable de domaine et l’appui local qualifient le degré d’impact en suivant les indications suivantes:

• Organisation :1. Aucun changement

2. Changement limité à quelques procédures

3. Changement complet de procédures

4. Changement complet de procédures et de localisation

• Métier :1. Évolution limité à un comportement et/ou compétence

2. Évolution de quelques compétences et/ou comportements (modification, apparition, disparition)

3. Remplacement d’un domaine entier de compétences et/ou comportements

4. Changement de métier

• Outil :1. Changement limité à quelques fonctionnalités et/ou ergonomie

2. Changement de plusieurs fonctionnalités ou changement complet d’ergonomie

3. Remplacement d’un outil par un autre

4. Passage d’un support papier à un support informatique

• Culture :1. Simple changement de vocabulaire

2. Apparition d’un nouveau concept

3. Nouvelles valeurs professionnelles (coopération, réactivité, …)

4. Bouleversement culturel


Catégorie d’accompagnement

Le plan d’accompagnement permet de structurer les actions à mener et de les échelonner en fonction des moyens disponibles et des contraintes du planning Projet

Les besoins d’accompagnement identifiés peuvent être classés selon les 5 catégories ci-dessous:

Actions d’accompagnement

Formation, documentation

Communication

Assistance

Sponsorship

Session de formation personnalisée ou générale, e-learning, auto-formation, documentation papier, e-documentation, aide en ligne

Courrier électronique, réunion d'information, journaux internes, Intranet,Newsletter, affichage, vidéo, partenaires sociaux, journées

portes ouvertes ...

Définition de fiches de postes fonction, recrutement, mobilité interne...

Assistance sur le lieu de travail, compagnonnage, hot line, tutorat...

RessourcesHumaines

Intervention du management en réunions de service, lettres d’informations envoyées par la Direction de l’unité,

du Programme…


Formalisation des pistes de solution

Grille d’identification des actions d’accompagnement

Nature de l’action à mener

Nature de l’impact

Degré de l’impact

Impacts Action correctrice Acteurs Date

Formation Outil 4 Passage d’une saisie papier à une saisie informatique

• Mise en place de formations légères• Identification de supers utilisateurs• Mise en place d’une assistance téléphonique après le démarrage• Création d’aide-mémoire, manuel de formation, aide en ligne

• SFP• Équipe centrale•Co-animateurs et formateurs relais

Pendant la formation

Communication Communication sur l’ergonomie, la simplicité, la convivialité de l’interface

• Communicant• Direction unité

Avant et pendant la formation

Sponsorhip Culturel 3 Nouvelle valeur professionnelle

Présentation par le management des messages sur la responsabilisation des agents

Management Avant le démarrage

Communication Organisation 2 Perte de temps Communication sur le gain de temps provoqué par une décentralisation de la saisie des temps

• Communicant• Direction de l’unité

Avant le démarrage

Sponsorhip Intervention du management Management Avant le démarrage


Exemple de la matrice OMOC

OUTILOUTIL

ORGANISATIONORGANISATION METIERMETIER

CULTURECULTURE 3

1

4

2

Passage d’une saisie papier à informatique

Apparition de nouvelles valeurs professionnelles

Changement limité à quelques procédures

Évolution limitée à un comportement et/ou compétence

OPTIONNEL


Définition et principes

Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août

Etat des lieux Etudes d’impactsAttributiondes rôles

Réalisation des actions d’accompagnement

Déclinaison de l’organisation cible

Mobilisation des communicants

Lancement unité



Communicationdémarrage

Organiser une Journée Portes

Ouvertes

Les résultats de ces études d’impacts permettent, pour rappel, d’obtenir une répartition optimale des rôles et responsabilités de chacun, et d’affainer l’accréditation des habilitations des acteurs.


Les habilitations


Exemple : Profils Fonctionnels CO PS dans SAP

1. Gérer le référentiel centres de profit

2. Gérer le référentiel objets CO (hors CP) et variantes

3. Gérer le référentiel des natures comptables

4. Gérer le référentiel des types d’activités et ratios statistiques

5. Gérer les OTP

6. Gérer le référentiel des groupes de natures comptables

7. Saisir les consommations d’unités d’œuvre

8. Saisir les transferts en gestion

9. Lancer les cycles de clôture de gestion

10. Saisir le budget sur CP

11. Saisir le budget (Centres de Coûts, Ordres, OTP)

12. Créer le reporting CO/PS

13. Afficher les données de base et accéder aux Systèmes d’Information (y compris arbre de reporting)

14. Gérer la clôture de gestion (gestion des périodes)

15. Préparer la saisie du budget (versions de budget, schémas et profils)

16. Recopier les versions de budget CO

17. Recopier les versions de pré-budget PS

18. Gérer les tables

19. Réaliser l’archivage CO

20. Réaliser l’archivage PS

21. Consultation GTA Contrôle de Gestion

22. Consultation GTA Chargé d'affaires et Responsable CCS

24. Gestion du marieur(voir exemple de fichier d’habilitations)


Organiser le post - démarrage


Fin du Projet

• La dernière action de la Conduite du changement est d’organiser une réunion de fin de projet, permettant le passage du mode projet en mode pérenne (dans lequel se met en place notamment la MCO).

Documents

Page n° 1 Cours SI CdG Dauphine – C Bidallier Le contrôle de gestion dans le Système dinformation Exemple de la mise en place de SAP dans un grand groupe