Panorama des pratiques de consolidation des groupes ... - EY · PDF fileDans le premier cas, l’obligation de présenter tous les semestres des comptes ... Panorama des pratiques

Panorama des pratiques de consolidation des groupes en FranceRestitution de l’enquête 2011

SommaireMéthodologie et structure de l’échantillon

Les dix points clés du panorama

Acteurs de la consolidation

Enjeux

Organisation et outils Conclusion

Processus

1 4 7

52

3 6

La consolidation est à la fois un travail de coordination des acteurs et de gestion des volumes, mais aussi et surtout une expertise, à l'instar des métiers d'art que nous avons retenus pour illustrer ce premier panorama des pratiques en matière de consolidation.

PréambuleLes entreprises sont de plus en plus à la recherche de comparatifs pour pouvoir évaluer leurs pratiques. En matière de consolidation et de reporting, chaque entreprise a ses spécificités et ses objectifs, mais des pratiques communes se dégagent. Il est important de bien les identifier pour pouvoir ensuite se positionner par rapport à elles.

C’est pour répondre à cet objectif que nous avons réalisé cette première enquête nationale relative aux pratiques de consolidation des groupes en France.

Au cours des différentes étapes de développement d’un groupe, la question de l’organisation la plus pertinente du processus de consolidation et de reporting se pose régulièrement. Elle est clairement liée aux objectifs que l’on assigne aux comptes consolidés.

Ainsi, une ligne de partage se dessine entre les groupes cotés (ou ayant des investisseurs financiers avec des exigences similaires) et les groupes non cotés.

Dans le premier cas, l’obligation de présenter tous les semestres des comptes consolidés – et tous les trimestres des indicateurs consolidés – requiert des moyens permanents. Les groupes cotés sur les marchés réglementés publient leurs comptes selon le référentiel IFRS, ce qui introduit une complexité complémentaire.

Dans le deuxième cas, si la consolidation n’est réalisée que pour répondre aux obligations statutaires, les moyens à mobiliser seront très différents. Les nouveaux modes de connexion à distance et les nouveaux services offerts permettent, de plus en plus, d’avoir des moyens externalisés, sans perdre la maîtrise de ce processus.

Au-delà de la distinction assez claire entre sociétés cotées et sociétés non cotées, les pratiques sont différentes en fonction des objectifs internes que l’on assigne à la consolidation. Ainsi, si le reporting de gestion qui permet à la direction générale de piloter le groupe est basé sur les comptes consolidés, le processus de consolidation et de reporting sera mieux organisé aussi bien en termes d’outils que d’équipes. Sur ce sujet, les pratiques sont encore très hétérogènes.

Les groupes doivent trouver l’organisation qui leur convient, l’adapter à leur développement, mais aussi se référer aux bonnes pratiques. Cette enquête analyse ces pratiques de consolidation au travers de critères multiples tels que les équipes, les outils, les processus, les délais de clôture, la fréquence de consolidation, le degré de satisfaction et les axes d’amélioration attendus.

L'Equipe Reporting Financier & Consolidation d'Ernst & Young

4

Chiffre d’affaires des groupes

Avec cette première enquête, Ernst & Young réalise un état des lieux des pratiques en matière de consolidation des groupes en France.

L’enquête a été réalisée entre mai et juillet 2011 auprès de 175 sociétés, à partir d’une liste de 80 questions.

48% des répondants sont des groupes entre 1 000 et 10 000 salariés, et 35% entre 100 et 1 000 salariés.

En termes d’actionnariat, 54% des sociétés sont majoritairement détenues par une holding familiale et 16% par un fonds d’investissement. 34% sont des sociétés cotées.

57% des entreprises de l’échantillon ont des filiales dans le monde entier, 21% couvrent l’Europe uniquement et 22% sont implantées sur le seul territoire français.

Méthodologie et structure de l'échantillon1

Non précisé

Moins de 50 M€

De 51 à 250 M€

De 251 à 1 000 M€

De 1 001 à 5 000 M€

Plus de 5 000 M€

6%

8%

25%

35%

21%

5%

Nombre de salariés des groupes

Nombre d’entités consolidées

Plus de 10 000 pers.

De 1 001 à 10 000 pers.

De 501 à 1 000 pers.

De 101 à 500 pers.

De 1 à 100 pers.

14%

48%

17%

18%

3%

Non précisé

2 à 10 entités

11 à 25 entités

26 à 50 entités

51 à 100 entités

Plus de 100 entités

1%

17%

28%

23%

18%

13%

Panorama des pratiques de consolidation des groupes en France - Restitution de l'enquête 2011 5

Localisation géographique

Ile-de-France

Est

Nord

Ouest

Rhône-Alpes

Sud-Ouest

Sud-Est

29%

11%

4%

11%

17%

14%

14%

Répartition des groupes cotés et non cotés Actionnariat majoritaire

Groupes cotés66%

34 %

Groupes non cotés

Personnes physiques/Holding familiale54%

7%

16%

7%

8%

2%6%

AutresCapital investissement/développementFlottantInvestisseurs institutionnelsManagementPas de réponse

6

Les dix points clés du panorama2

1 47% des groupes consolident au moins trimestriellement

2 2,7 consolideurs en moyenne dans les groupes de 1 000 à 10 000 salariés

3 15% des groupes font appel régulièrement à des prestataires externes en support des équipes internes

4 47% des groupes ont un logiciel de consolidation et de reporting unifié

5 39% des groupes opèrent une réconciliation des intragroupes plus fréquente que leur rythme de clôture


6 20% des groupes ont recours à la consolidation par paliers

7 46% des groupes disposent d'un manuel de consolidation

8 57% des groupes envisagent de réduire leurs délais de clôture

9 34% des sociétés ont un projet d'amélioration de leur reporting fiscal

10 52% des groupes souhaitent améliorer le processus d'élaboration des annexes

8

Acteurs de la consolidation3

La taille des équipes de consolidation et de reporting est d’abord liée à la taille du groupeLes groupes ayant moins de 1 000 salariés dédient en moyenne 1,7 personne à leur consolidation. Les groupes de 1 000 à 10 000 personnes ont une équipe de consolidation composée de 2,7 personnes en moyenne, et les groupes de plus de 10 000 employés de 5 personnes.

Nombre moyen de personnes en charge de la consolidation

Au-delà des moyennes observées, on constate que près de la moitié des groupes de moins de 1 000 salariés réalisent leur consolidation avec une seule personne, et près de 30% avec deux. Parmi les groupes de 1 000 à 10 000 employés, 28% réalisent également leur consolidation avec une seule personne. Dans les plus grands groupes, la taille des équipes est plus variée, avec une majorité d’entre eux comptant des équipes de 5 à 6 personnes.

Equipes de consolidation en fonction du nombre de salariés du groupe

Avis d’expertLaure Deshayes

Directeur Associée

Contrôle interne et maîtrise des coûts

Le fait que la consolidation soit réalisée majoritairement par une seule personne dans de nombreux groupes, présente des risques évidents de contrôle interne et de continuité de service. Le risque majeur est que le processus soit insuffisamment partagé et documenté, et génère un effet boîte noire, très inconfortable pour le directeur financier. L'un d'entre eux nous confiait que pour palier ce risque, il faisait systématiquement appel à une ressource complémentaire externe pour participer au processus de consolidation et à sa documentation.

Par ailleurs, lorsque des équipes non dédiées sont en charge de la consolidation, le risque est double : que les travaux ne soient pas réalisés avec toute l’expertise nécessaire, mais aussi qu’ils prennent finalement beaucoup de temps du fait d’une maîtrise plus faible du processus, ce qui engendre des coûts supplémentaires.

Or, en général, le choix de ne pas faire appel à une équipe dédiée est motivé par une volonté de limiter les coûts. Cet objectif n’est donc pas rempli.

0

1

2

3

4

5

1,7

5

2,7

Groupes de plus de 10 000 salariésGroupes de 1 000 à 10 000 salariésGroupes de moins de 1 000 salariés

Nombre de salariés < 1 000de 1 000 à

10 000 > 10 0000 personne 6% 0% 0%

1 ou 1,5 personne 49% 28% 4%

2 ou 2,5 personnes 27% 31% 8%

3 ou 3,5 personnes 12% 20% 21%4 personnes 2% 8% 13%

5 à 6 personnes 4% 7% 28%

7 à 8 personnes 0% 6% 13%

9 personnes 0% 0% 13%

Total 100% 100% 100%


Le nombre moyen de consolideurs est également étroitement lié au chiffre d’affaires du groupe.

Nous avons également étudié le lien entre la taille des équipes de consolidation et la fréquence des consolidations réalisées. Nous avons constaté que la moyenne de 1,7 personne pour les groupes de moins de 1 000 salariés passe à 1,8 pour ceux qui font des consolidations mensuelles et à 1,4 pour ceux qui ne font que des consolidations annuelles. De même, dans les groupes de 1 000 à 10 000 salariés, la moyenne passe à 3,5 personnes dans le cas d’une consolidation mensuelle, et à 2,5 pour ceux qui ne font qu’une consolidation annuelle, contre une moyenne de 2,7 personnes pour cette taille de groupe. Nous n’avons pas observé de différences similaires dans les plus grands groupes.

Par ailleurs, nous avons constaté que le fait d’avoir un processus très décentralisé n’a pas d’effet mécanique sur les effectifs. Ces groupes réussissent sans doute à gérer une plus grande complexité en décentralisant leurs retraitements de consolidation tout en maintenant la stabilité des équipes.

Equipes de consolidation en fonction du chiffre d'affaires du groupe

Nombre moyen de personnes en charge de la consolidation en fonction du chiffre d'affaires du groupe

Chiffre d'affairesMoins de 250M€

de 250 à 1 000 M€

de 1 000 à 5 000 M€

Plus de 5 000 M€

0 personne 7% 0% 0% 0%

1 ou 1,5 personne 56% 43% 8% 0%

2 ou 2,5 personnes 24% 23% 28% 25%

3 ou 3,5 personnes 9% 21% 17% 0%4 personnes 2% 5% 11% 12%

5 à 6 personnes 2% 6% 25% 12%

7 à 8 personnes 0% 2% 11% 12%

9 personnes 0% 0% 0% 39%

Total 100% 100% 100% 100%

0

1

2

3

4

5

6

1,5De 1 000 à 5 000 M€De 250 à 1 000 M€Moins de 250 M€

Plus de 5 000 M€

2,2

3,7

5,9

10


La consolidation est réalisée très majoritairement par des équipes internes, mais pas toujours dédiéesNous avons cherché à savoir si les groupes mobilisaient une équipe dédiée, une équipe non dédiée, une équipe renforcée par des ressources externes, ou s’ils avaient recours à l’externalisation pour réaliser leur consolidation. Nous avons analysé ces critères en distinguant les entreprises cotées des entreprises non cotées. En effet, nous avons voulu observer si les obligations de communication et les délais de publication des sociétés cotées avaient un impact sur l’organisation des services de consolidation.

Equipe de consolidation dédiée/non dédiée dans les sociétés cotées et non cotées

Parmi les sociétés non cotées, on constate qu’une très grande majorité (82%) consacre des moyens entièrement internes à la consolidation, les groupes se répartissant presque à égalité entre équipe dédiée (40%) et équipe non dédiée (42%).

En revanche, parmi les sociétés cotées, même si les moyens sont là aussi très largement internes, pour 84%, la consolidation est majoritairement confiée à une équipe dédiée (à 79% contre seulement 5% d’équipes non dédiées).

Le recours à des prestataires externes, que les sociétés soient cotées ou non, est très similaire, entre 14 et 16%.

L’externalisation reste, en revanche, un moyen peu utilisé, par 4% des entreprises non cotées et par aucune entreprise cotée ayant répondu à notre enquête.

En fonction du chiffre d’affaires, on remarque que plus les groupes sont importants, plus les équipes sont dédiées. Les équipes sont dédiées à 53% pour les groupes de moins de 250 M€ de chiffre d’affaires et à 100% pour les groupes de plus de 5 Md€ de chiffre d'affaires.

TémoignageNathalie Amiot

Directeur Administratif et FinancierIMOM

Expérience d’une externalisation de consolidation

Le groupe IMOM a été constitué en mars 2008 dans le cadre d’un LBO, porté par un fonds d’investissement. Compte tenu des nouveaux enjeux de production de données consolidées, et du fait que seule une équipe comptable groupe restreinte était disponible pour mener ce projet, nous avons fait appel à Ernst & Young pour mettre en place un processus de reporting et de consolidation trimestriel et réaliser le premier reporting à destination des actionnaires, ainsi que les premiers comptes consolidés.

Par la suite, nous avons souhaité effectuer nous-mêmes le processus de reporting interne, afin de nous concentrer sur l’analyse de notre activité et le suivi de nos indicateurs et ainsi être entièrement focalisés sur le pilotage du groupe. Nous avons continué à externaliser la réalisation des comptes consolidés trimestriels.

Nous avons récemment migré la consolidation sur l’outil SAP BFC en mode SaaS et opérons désormais nous-mêmes la saisie des liasses dans l’outil.

Nous réfléchissons aujourd’hui aux possibilités de convergence entre le reporting et la consolidation dans le même outil, afin de simplifier notre processus.

Equipe internedédiée

Equipe interneavec prestataires

Equipe internenon dédiée

Externalisation

40%

14%

42%

5%

79%

16%

4%

Sociétés non cotéesSociétés cotées

3


Equipe de consolidation dédiée/non dédiée en fonction du chiffre d'affaires du groupe

Equipe non dédiéeEquipe externalisée

Equipe dédiée

De 250 à 1 000 M€

Moins de 250 M€

De 1 000 à 5 000 M€

Plus de 5 000 M€

Ensemble des groupes

53% 5%

1%

2%

3%

42%

68% 31%

84% 14%

100%

68% 29%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Les enseignements

Nous avons observé dans la section précédente que le nombre moyen de consolideurs variait de 1,5 à 5,9 selon le chiffre d’affaires des groupes. Les ressources nécessaires au processus de consolidation sont plus difficiles à mesurer dans les groupes où les équipes ne sont pas dédiées. Lorsqu’un processus n’est pas couvert par une ressource à plein temps dans l’entreprise, se pose alors la question de l’opportunité d’affecter une partie des ressources à ce processus et des arbitrages à effectuer. La saisonnalité, la fréquence, le niveau d’expertise requis, l’affectation à ces travaux au détriment d’autres doivent être considérés pour statuer sur la bonne organisation.

De nouvelles solutions d’externalisation ou d’accompagnement des groupes de taille moyenne sont rendus possibles grâce aux nouvelles possibilités de connexions à distance à des outils de consolidation et de reporting. Ce mode de fonctionnement est mieux accepté par les entreprises que l’externalisation complète, car elles gardent ainsi la maîtrise de leur processus. Les entreprises peuvent ainsi déléguer une partie des travaux à un prestataire tout en gardant la possibilité de participer aux travaux et de consulter la base de données à tout moment.

12


Le niveau de compétences des équipes correspond globalement aux besoins récurrents, avec une formation gérée au cas par cas pour traiter les opérations exceptionnelles

37%

53%

4%

Très satisfaitAssez satisfaitAssez peu satisfaitPas satisfaitNon précisé

1 %5%

59%

33%

5%

Oui totalementOui partiellementNonNon précisé

3%

3

Niveau de satisfaction concernant les compétences du service de consolidation

90% des groupes se disent satisfaits des compétences de leur service de consolidation, dont 37% très satisfaits.

Adéquation entre les besoins et l'expérience et la qualification des équipes de consolidation

Une très large majorité (92%) est satisfaite de l’adéquation entre la qualification et l'expérience des équipes et les besoins. Lorsqu’il y a des incertitudes ou des insatisfactions, les principales raisons évoquées sont :

• les difficultés à piloter l’ensemble du processus lorsque le consolideur est seul,

• le traitement d’opérations complexes, mais qui arrivent de manière exceptionnelle,

• la répartition des compétences entre interlocuteurs (équipe, expert-comptable, éditeur du logiciel),

• la difficulté pour des équipes réduites à se former sur le processus ou les outils,

• l’évolution constante des normes IFRS qui nécessite une veille permanente.

Satisfaction selon la typologie des équipes

Lorsque l’on regarde la nature de l’équipe qui opère les travaux de consolidation, il apparaît que l’équipe externalisée atteint le niveau très satisfaisant à 60%, suivie de l’équipe dédiée interne à 43%. Les équipes non dédiées internes et les équipes internes avec renfort de prestataires externes sont jugées assez satisfaisantes à respectivement 53% et 68%. Il est à noter que 20% des groupes ayant une équipe externalisée ne précisent pas leur niveau de satisfaction.

PersonnesTrès

satisfaitAssez

satisfait

Assez peu

satisfaitPas

satisfaitNon

préciséEquipe dédiée interne 43% 51% - - 6%

Equipe non dédiée interne 33% 53% 10% 2% 2%

Equipe interne + externe 16% 68% 8% 4% 4%

Travaux externalisés 60% 20% - - 20%


Niveau de satisfaction selon le nombre d'entités consolidées

Le nombre d’entités du groupe peut être un facteur de complexité dans le processus. Toutefois, cela ne semble pas se traduire dans le niveau de satisfaction qui oscille entre 83% et 100%, le maximum étant atteint pour les groupes détenant plus de 100 entités. Il en est de même si l’on regarde le niveau du chiffre d’affaires.

La taille de l’équipe ne semble pas avoir d’impact significatif dans la satisfaction des directions financières, les taux variant de manière désordonnée. En revanche, il ressort sans surprise que plus l’expérience du manager est importante, plus le travail donne satisfaction.

Le turn-over, qui peut avoir un impact direct sur le niveau d’adéquation aux besoins, ressort à 8,5% sur l’ensemble des groupes analysés. Ce taux semble faible compte tenu du marché salarial de ces profils toujours très recherchés. Dans ce contexte, il n’a pas d’impact observable sur le niveau de satisfaction.

Animation de la formation des équipes locales

Modalités de formation des équipes centrales

La formation des équipes locales intervenant dans le processus de consolidation est dispensée par l’équipe centrale de consolidation pour 67% des groupes. La formation des équipes centrales est réalisée à 45% en interne et à 49% en externe.

0 20 40 60 80 100

11 à 25 entités

2 à 10 entités

26 à 50 entités

51 à 100 entités


50% 33% 10% 7%

26% 60% 4%4%

30% 63% 3% 5%

6%

45% 48% 3% 3%

43% 57%

Très satisfaitAssez satisfaitAssez peu satisfaitPas satisfaitNon précisé

67 %

33 %

OuiNon

45%

49%

Externe

Non précisé

Interne

6%

14

Modalités de formation selon le nombre d'entités consolidées

Plus précisément, la formation est réalisée en externe pour 70% des groupes de plus de 100 entités, alors qu’elle est privilégiée en moyenne par 46% des groupes de plus petite taille.

0 20 40 60 80 100

11 à 25 entités

2 à 10 entités

26 à 50 entités

51 à 100 entités


43% 43% 14%

50% 44% 6%

42% 52% 6%

55% 45%

26% 70% 4%%

InterneExterneNon précisé

Acteurs de la consolidation3

Existence d'un retour d'expérience auprès des filiales

Si le retour d’expérience auprès des filiales constitue une méthode simple pour améliorer la qualité des données collectées dans les liasses de consolidation, il n’est appliqué que par 59% des groupes. Néanmoins, 13% pensent le mettre en œuvre de manière plus formalisée.

Oui

En projet

Non

Non précisé

59 %

13 %

26 %

2 %

Les enseignements

Les travaux de consolidation peuvent présenter des difficultés techniques fortes qui nécessitent que l’équipe ait un niveau adapté aux problématiques à traiter. Toutefois, le nombre d’années d’expérience au sein de l’équipe ne semble pas jouer sur le taux de satisfaction de manière importante, la situation de chaque groupe étant unique et les difficultés à traiter pouvant influer sur le niveau de compétence à intégrer dans le département consolidation.

Le niveau de compétences des équipes ainsi que l’adéquation entre les besoins et les compétences ressortent à un taux de satisfaction supérieur à 90%, même si 22% des groupes identifient des problèmes de sous-effectif. La surcharge de travail qui en résulte ne se traduit pourtant pas dans le taux de rotation des effectifs.

L’expérience et la qualification des équipes de consolidation sont importantes mais doivent être enrichies et nourries par des formations sur les normes comptables, les outils ou les processus. Ces formations sont réalisées en interne pour une moitié des entreprises, et en externe pour l’autre moitié. Il n’existe pas de corrélation avec le nombre de consolideurs ou la taille du groupe, en dehors des grands groupes qui font plus largement appel aux formations externes.

Enfin, il est à noter que le retour d’expérience auprès de filiales est plus fréquent au sein des groupes animant la formation des équipes locales. Le lien central-local est alors bien formalisé au travers d’un pilotage global du processus de collecte des données.


TémoignageManon Cuvelier

Responsable consolidation Groupe Euralis

Formation et veille règlementaire

Le Groupe Euralis est organisé autour de 3 pôles d’activité : semence, agricole et alimentaire. Notre particularité : être une coopérative agricole, ce qui nous amène à produire des comptes consolidés et combinés.

Compte tenu de notre organisation (80 sociétés françaises et internationales), de mouvements de périmètres importants ces dernières années et de la volonté de simplifier notre structure juridique, le service consolidation est sollicité à différents niveaux afin d‘analyser les impacts de ces opérations dans les comptes consolidés et combinés.

Le métier de consolideur, déjà très pointu, requiert des connaissances importantes et solides tant sur le plan comptable, fiscal que juridique. Outre les obligations légales, il nous faut répondre à des demandes spécifiques de la Direction (élaboration de simulations, traduction dans les comptes consolidés et combinés de certaines opérations envisagées). Il nous faut alors être réactifs.

Pour ce faire, nous devons nous tenir régulièrement informés des évolutions réglementaires. Mais il est difficile de rester attentif aux évolutions, de suivre l’actualité comptable, tout en gérant son travail au quotidien ; l’auto-formation demande du temps et des moyens qu’il est parfois difficile de trouver au sein d’une entreprise.

Nous avons choisi de collaborer avec Ernst & Young sur ces aspects. Nous les consultons pour revoir nos analyses et nous assurer que l’ensemble des impacts dans les comptes consolidés ont été traités. Au-delà du travail de révision, cette collaboration nous permet de nous former, d’acquérir de nouvelles techniques et de nous tenir à jour de la réglementation qui nous est applicable.

Nous participons également au "Club consolidation", ce qui nous permet d’aborder des points techniques, d’actualité, et d’échanger sur des problèmes que nous rencontrons avec d’autres consolideurs.

16

Le rôle des acteurs clés est en général d’effectuer des validations, de procéder à des calculs et évaluations, et de participer à la rédaction des annexes aux comptes consolidés.

Le processus de consolidation peut faire intervenir de 0 à 6 services internes complémentaires. 31% des groupes interrogés ont recours à au moins un service complémentaire, généralement le service de contrôle de gestion ; 22% à deux services, le deuxième étant majoritairement le département trésorerie ; 18% à trois services, le troisième étant la direction fiscale.

Nombre de services internes sollicités

La nature des acteurs sollicités diffère peu entre sociétés cotées et non cotées.

Acteurs clés du processus de consolidation

La différence principale se situe au niveau de la trésorerie. Ce service intervient plus largement dans les sociétés cotées que non cotées (54% contre 32%), en raison sans doute d’instruments financiers plus complexes à analyser selon le référentiel IFRS dans les sociétés cotées. Une autre différence réside dans l’intervention des experts normes, citée par 36% des sociétés cotées, mais par seulement 15% des sociétés non cotées. Il est vrai que cette fonction n’existe en général que dans les grands groupes qui établissent leurs comptes selon le référentiel IFRS.

En faisant l’analyse par rapport au niveau du chiffre d’affaires, on observe que les services de contrôle de gestion interviennent très largement dans tous les groupes, sauf dans les groupes de moins de 250 M€ de chiffre d’affaires. Dans ces derniers, les comptes consolidés sont en effet moins utilisés comme outil interne de pilotage.

63% des groupes de plus de 5Md€ de chiffre d’affaires font intervenir des fiscalistes dans leur processus de clôture des comptes consolidés. Ce pourcentage n’est plus que de 25% dans les groupes de moins de 1Md€ de chiffre d’affaires. Les explications peuvent être multiples. Dans les plus petits groupes, la fonction fiscalité est directement attachée au responsable comptabilité et consolidation. Les problématiques fiscales sont peut-être moins complexes. Il n’y a donc pas d’intervention d’experts fiscalistes internes. Dans les grands groupes, face à l’importante volumétrie de données à traiter, une partie de la revue peut être assurée par d'autres acteurs clés et ainsi permettre de mieux répartir la charge de travail et renforcer le niveau de validation.

Concernant les experts des ressources humaines ou juridiques, nous n’avons pas constaté de règle particulière en fonction de la taille de l’entreprise. En revanche, l’implication des services de trésorerie est très liée à la taille du groupe. En effet, plus la taille du groupe est importante, plus le groupe applique le référentiel IFRS : dans ce cas, les services de trésorerie sont très souvent impliqués dans le processus de consolidation (dans 88% des groupes de plus de 5Md€ de chiffre d’affaires ; dans 49% des groupes clôturant selon le référentiel IFRS ; mais dans seulement 13% des groupes appliquant le référentiel CRC 99-02).


Contrôlede gestion

Fiscalité

Juridique

RessourcesHumaines

Trésorerie

ExpertNormes

76%

36%

80%

33%32%

31%21%

16%12%

32%54%

15%


6 services

5 services

4 services

3 services

1 service

0 service

2%

3%

7%

18%

2 services 22%

30%

18%

3

Les autres acteurs clés prenant part au processus de consolidation sont majoritairement le contrôle de gestion et la trésorerie


Acteurs clés intervenant dans le processus de consolidation en fonction des référentiels utilisés par les groupes

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Contrôle de gestionFiscalitéJuridiqueRessources HumainesTrésorerieExpert NormesAutres

AutresCRC 99-02IFRS

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Plus de 5 000 M€De 1 000 à 5 000 M€De 250 à 1 000 M€Moins de 250 M€Ensemble des groupes

Contrôle

de gestion

Fiscalité

Juridique

Ressources

HumainesTrésorerie

Expert Norm

es

Acteurs clés prenant part au processus de consolidation en fonction de la taille du groupe

18

Organisation et outils4

La consolidation par paliers est pratiquée par 20% des groupes36 groupes sur 175 interrogés, soit 20%, ont recours à la consolidation par paliers sans corrélation avec la taille du groupe ou le fait qu’il soit ou non coté.

La moitié des groupes ont recours à des paliers transparents et l’autre moitié à des paliers opaques, sachant que certains groupes peuvent aussi utiliser les deux techniques simultanément.

Répartition des consolidations par paliers (en nombre de réponses)

Dans les paliers transparents, les données qui ont fait l’objet d’une sous-consolidation remontent au palier supérieur sous la forme d’une base de données avec autant de détails que si la consolidation avait été faite au niveau central.

Dans les paliers opaques, les données remontent comme s’il s’agissait d’une seule entité.

Les groupes interrogés indiquent que les sous-consolidations sous la forme de paliers transparents leur permettent de décentraliser la consolidation par branches d’activité et zones de responsabilité. Les groupes qui ont recours à ce mode de consolidation se disent satisfaits de cette organisation qui permet une validation par les responsables des activités concernées.

Les sous-consolidations opaques proviennent pour un tiers des cas de raisons historiques, souvent suite à des acquisitions. Dans les autres cas, il s’agit de paliers opaques comprenant peu d’entités. Il s’agit, en général, de sous-consolidations par pays, lorsqu’il existe, dans une zone, une holding et une ou deux entités.

Dans ce cas, ce mode d’organisation permet de simplifier la consolidation en central et de répondre à des obligations statutaires locales. Dans un tiers des cas, les sous-consolidations opaques ne donnent pas satisfaction par manque de visibilité.

Les groupes qui consolident tous les mois n’ont pas systématiquement des liasses unifiées pour la consolidation et le reporting Le premier constat est que la fréquence de consolidation est en partie liée à la taille du groupe. Ainsi, la fréquence de consolidation est mensuelle pour 56% des groupes de plus de 10 000 personnes.

Dans les groupes de 1 000 à 10 000 personnes, la fréquence de consolidation se répartit à peu près à égalité (entre 27% et 29%) entre un rythme trimestriel, semestriel ou annuel. En revanche, ils ne sont que 16% à consolider tous les mois.

Enfin, 35% des groupes de moins de 1 000 personnes réalisent leur consolidation sur un rythme annuel. Le rythme semestriel est adopté par 28% de cette catégorie, trimestriel par 18% et mensuel par 19%.

Fréquence de clôture selon le nombre de salariés

14

10

Paliers opaquesPaliers transparentset opaques

Paliers transparents

12

De 1 000 à 10 000 personnes

Moins de 1 000 personnes

Plus de 10 000 personnes

35% 28% 18% 19%

28% 27%29% 16%

56%32%12%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

AnnuelleSemestrielleTrimestrielleMensuelle


Nous avons observé une grande diversité de pratiques quant à l’unification des liasses de consolidation et les périodes de consolidation auxquelles ces liasses sont rattachées. Il ne ressort pas nettement que l’unification des liasses de consolidation soit liée au rythme de consolidation. Ce ne sont pas forcément les sociétés qui ont un processus mensuel de consolidation qui "s’économisent" en n’ayant qu’une liasse de reporting. Des reportings flash peuvent remonter en j+2 sur des indicateurs de chiffre d’affaires et d’EBITDA, une liasse de consolidation mensuelle complète pouvant remonter un peu plus tard.

Nous avons observé que dans les groupes de plus de 10 000 personnes, les liasses sont à 66% unifiées entre reporting et consolidation sur toutes les périodes, et ceci même si le processus de consolidation n’est pas mensuel. Ce pourcentage descend à 53% dans les groupes de 1 000 à 10 000 personnes.

La documentation et les procédures permettant de fiabiliser le processus de consolidation ne sont pas toujours existantes Le calendrier de clôture, les procédures intragroupes ainsi que le dossier de contrôle sont les supports les plus utilisés par les groupes. Ce résultat pouvait être prévisible dans la mesure où ces outils peuvent aisément être mis en place par les sociétés.

Ces dernières s’appuient dans une moindre mesure sur les instructions de consolidation et les guides de saisie (66% et 65%). Ces outils sont majoritairement mis en place par les groupes cotés, qui les utilisent à 73%, alors que les sociétés non cotées ne sont que 56% à les avoir rédigés.

Le manuel de consolidation reste le support le moins exploité, y compris dans les groupes cotés (seulement 52% en possèdent un).

Existence d'un manuel de consolidation

Comment ne pas rapprocher ces résultats des problématiques auxquelles les groupes se trouvent confrontés ? Et notamment des difficultés liées au respect des délais de remontée des liasses ou à la qualité des informations provenant des filiales ?

Le manuel de consolidation étant un vecteur de communication essentiel au sein d’un groupe, son absence peut induire une moindre qualité.

Garant de l’homogénéité des traitements comptables, le manuel de consolidation permet indéniablement d’améliorer la qualité de l’information produite, de favoriser les échanges avec les filiales et souvent même d’en faciliter l'intégration.

Un responsable consolidation nous confiait que, ne disposant pas de supports formalisés, il devait s’assurer de la transmission de son savoir sur les pratiques du groupe auprès de chaque nouvelle entité, sans avoir la certitude d’être exhaustif dans sa démarche.

Une documentation appropriée n’exclut pas de rencontrer régulièrement les filiales. En revanche, l’absence de supports conjuguée au départ d’une personne clé peut être préjudiciable à l’entreprise.

La mise en place d’un manuel groupe demande un fort investissement de la part de l’équipe centrale. Il doit être rédigé en partenariat avec les filiales, notamment étrangères, afin de comprendre leurs spécificités comptables mais également pour adapter la rédaction du support et le rendre compréhensible par tous.

Un manuel de consolidation complet et adapté aux particularités du groupe permet de fiabiliser l’information fournie et sert de "trait d’union" entre l’équipe centrale et les filiales.

Oui

Non

En projet

Non précisé

38%

43%

12%18%

52%

27%

7%

3% Sociétés non cotéesSociétés cotées


20

Organisation et outils

Les entreprises utilisent majoritairement les outils des grands éditeurs internationauxLa plupart des entreprises utilisent un logiciel spécifique afin de réaliser leur consolidation, et seules 4% des sociétés la réalisent sur Excel.

Editeurs de logiciels choisis par les sociétés

Plus de la moitié des logiciels utilisés sont proposés par des éditeurs internationaux pour qui la consolidation ne constitue qu’une partie de leur offre. Le taux passe à environ 70% quand l’analyse porte uniquement sur les sociétés cotées.

Détail par sociétés cotées/non cotées

Avis d’expertLaure Deshayes

Directeur Associée

La consolidation en mode Saas - "Software as a Service"

Les nouveaux modes de connexion via internet offrent une nouvelle souplesse quant au choix de l’organisation nécessaire à la mise en place d’une consolidation.

Précédemment, l’entreprise devait choisir entre l’acquisition en propre de son logiciel de consolidation ou bien l’externalisation des travaux auprès d’un cabinet d’audit et d’expertise-comptable. Aujourd’hui, un certain nombre d’éditeurs informatiques proposent la location de leur logiciel.

Avec ce mode d’organisation, l’entreprise accède à son environnement de consolidation qui est hébergé à distance. Cet environnement peut être aussi partagé avec le cabinet d’audit ou d’expertise-comptable qui, ainsi, effectue les travaux de consolidation et libère l’entreprise de cette partie technique. L’entreprise charge les données dans le système, l’expert effectue les travaux techniques. Les données de base et les données après consolidation sont accessibles à tout moment par l’entreprise. Cette organisation permet d’optimiser le coût du logiciel, le temps passé par l’entreprise et le coût de l’expert qui n’intervient que sur la partie la plus technique. C’est sans doute la meilleure solution pour les groupes qui n’ont pas d’expert interne.

Sage

Pas de réponse

Autres

Amelkis - Opera

Invoke

Microsoft - Excel

IBM - Cognos

Oracle - Hyperion

Lefebvre - AS groupe

Cegid

SAP 34%

16%

14%

14%

3%

4%

1%

2%

5%

4%

3%

SAP

Oracle - Hyperion

Cegid

IBM - Cognos


Microsoft - Excel

Invoke

Amelkis - Opera

Sage

Pas de réponse

Autres

25%49%

12%17%

20%8%

3%3%

15%14%

5%2%

2%

3%

7%2%

5%3%

3%2%


4

Avis d'expertHervé DulacAssocié

La mesure de la performance de son logiciel de consolidation

Face à des flux croissants d’informations et des exigences de plus en plus fortes des parties prenantes, la fonction consolidation est amenée à mettre en place des outils informatiques de plus en plus performants.

Ainsi, le système de consolidation mis en œuvre doit répondre à trois problématiques majeures :

• Etre au service d’une multitude de responsables ;

• Respecter l’organisation de l’entreprise ;

• Garantir la qualité de l’ensemble des reportings consolidés destinés à l'interne ou à l'externe.

Dans un univers où les modèles économiques deviennent de plus en plus complexes, les enjeux de performance des logiciels de consolidation sont pris en tenaille entre des technologies omniprésentes et une pression constante sur les coûts.

Aujourd’hui, la fonction consolidation et la direction informatique doivent faire face aux problèmes suivants :

• Des fonctionnalités des outils proposés par les éditeurs de logiciels insuffisamment utilisées, et ce pour de nombreuses raisons : méconnaissance par les utilisateurs, absence d’information de la part de l’éditeur, absence de veille technologique par les clients, attirance pour un nouveau produit, etc. ;

• Un logiciel de consolidation qui a évolué dans ses processus et ses outils informatiques et qui se trouve en décalage avec l’organisation et les processus associés ;

• Des éditeurs qui imposent leurs évolutions logicielles successives et qui ne maintiennent plus leurs précédentes versions ;

• Une externalisation totale et sans contrôle de tout ou partie de la gestion de son informatique.

Dans ce contexte, comment mesurer la performance de son logiciel de consolidation ?

Les entreprises ont conscience de l’intérêt de mesurer la performance de leurs infrastructures informatiques dédiées à la production des données consolidées. Les indicateurs à prendre en compte sont les suivants :

• Qualité du service rendu ;

• Avancement du projet (retards, respects des échéances…) de mise en œuvre ;

• Satisfaction des utilisateurs (sondages, questionnaires…) que ce soit au sein du service central de consolidation, ou parmi les utilisateurs en local… ;

• Respect des budgets initiaux des projets de déploiement ;

• Respects des délais de mise en œuvre d’une nouvelle version du logiciel de consolidation ;

• Courbe d’apprentissage et coût de formation sur les nouvelles fonctionnalités mises en œuvre dans les logiciels de consolidation.

21

Editeurs de logiciels de consolidation choisis par les groupes en fonction de leur chiffre d'affaires

SAP

Oracle - Hyperion

Cegid


Sage

Microsoft - Excel

IBM - Cognos

Amelkis - Opera

Autres

Pas de réponse

Invoke

De 1 000 à 5 000 M€De 250 à 1 000 M€De 50 à 250 M€Moins de 50 M€

Plus de 5 000 M€

Pas d’information

11%

6%

6%5%3%

6%6%

5%

13%6% 3%1%

1% 1% 1%

1% 1%

1% 1%

1% 1%1%

1%

1%

1%1%

1%1%

1%1%

1%

3% 1%

1% 1%

1%1%

2%

1%1%2%

1%

2%

L’éditeur SAP, qui édite les logiciels anciennement développés par la société Cartésis, est très largement le leader du marché puisqu’il est choisi par 34% des groupes interrogés. Il est présent dans les grands groupes mais également dans les groupes de plus petite taille.

22

Organisation et outils4

L’unification des processus de consolidation et de reporting n’est pas systématique Parmi les entreprises analysées, l’unification des outils de consolidation et de reporting est très largement liée à la taille du groupe.

51% des entreprises au milieu de l’échantillon en termes de taille, comptant entre 1 000 et 10 000 personnes, ont des outils de consolidation et de reporting unifiés. Ce pourcentage descend à 33% pour les groupes les plus petits et, a contrario, monte à 64% pour les entreprises les plus grandes.

Unification des logiciels selon le nombre de salariés du groupe

38% des groupes considèrent qu’ils connaissent des difficultés de réconciliation entre reporting et consolidation. Ce pourcentage est identique quelle que soit la taille du groupe.

Ces travaux de réconciliation sont plutôt du ressort du service de consolidation pour 58% des répondants, et du ressort du service de reporting pour 42%. La raison en est sans doute que le service de consolidation, dont la mission est de préparer des comptes consolidés avec une trace d’audit permettant l’intervention des commissaires aux comptes, a aussi la mission de documenter les écarts. Ces écarts auront en général fait l’objet d’une analyse au préalable entre les deux équipes.

La fréquence de réconciliation se fait à un rythme trimestriel pour 37% des groupes et à un rythme semestriel pour 32%. En revanche, 50% des groupes de plus de 10 000 personnes ayant des problèmes de réconciliation l’effectuent sur une base mensuelle. La consolidation financière est réalisée tous les mois et un reporting flash est produit préalablement sur des indicateurs tels que le chiffre d’affaires et l’EBITDA, qui font l’objet d’un rapprochement.


Moins de 1 000 personnes


67% 33%

49% 51%

64%36%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Logiciels différentsMême logiciel


24

Processus5

Délais de publication des comptes consolidés

Il apparaît ainsi que 56% des groupes publient leurs comptes en moins de 90 jours pour les clôtures annuelles et ce taux s’élève à 85% pour les clôtures semestrielles.

Afin de recentrer l’analyse sur le département consolidation et reporting, on peut s’intéresser non pas à la date de publication mais à la date de finalisation des états financiers. Ainsi, les délais de validation externes à ce département (ceux relevant de la direction financière, de la direction générale et du conseil d’administration) sont neutralisés.

Délais de réalisation de la plaquette en fonction de la cotation

71% des groupes cotés réalisent leur plaquette en moins de 60 jours contre 38% pour les groupes non cotés.

Cette rapidité d'élaboration est essentiellement liée :

• aux contraintes imposées par le marché qui souhaite obtenir des informations dans des délais toujours plus courts ;

• à la nécessité, pour ces groupes publiant en IFRS, d'optimiser leur processus d'élaboration des comptes consolidés afin de faire face à cette nouvelle complexité.

Cette amélioration des délais engendrée par l'utilisation du référentiel IFRS est également vérifiée par le fait que 52% des groupes non cotés ayant choisi ce référentiel réalisent leur plaquette en moins de deux mois, contre 30% pour les groupes non cotés publiant selon le référentiel CRC 99-02.

J+1 à J+60

J+61 à J+90

J+91 à J+120

Plus de J+120

27%

29%

17%

9%

58%

27%

27%

6%

Clôtures annuellesClôtures semestrielles

J+1 à J+30

J+31 à J+45

J+46 à J+60

J+61 à J+90

J+91 et plus

10%

6%

31%

21%12%

16%19%

33%23%

29%

Sociétés non cotéesSociété cotées

Les sociétés qui clôturent le plus rapidement ont un processus mensuel de consolidation automatisé et décentralisé

Il est intéressant d’analyser les délais de clôture des groupes, afin d’identifier les contraintes qui les poussent à accélérer leurs travaux de clôture, et comprendre les moyens mis en œuvre pour y parvenir. Les contraintes peuvent être externes (cotation, réglementation, justification de covenants bancaires, concurrence…) ou internes (pilotage sur la base des données du groupe…).


Délais de réalisation de la plaquette selon le nombre d'entités consolidées

Il apparaît que le nombre d’entités dans le périmètre de consolidation a peu d’impact sur les délais de clôture des groupes clôturant en J+30. Les groupes dimensionnent donc leurs moyens humains et techniques en fonction de cette volumétrie. Néanmoins, plus le groupe est petit, plus la clôture est longue. On l’explique par une faible industrialisation et de petites équipes non dédiées totalement à la consolidation devant étaler les travaux dans le temps.

Délais de réalisation de la plaquette selon le référentiel comptable utilisé

Le référentiel utilisé impacte les délais de clôture. En effet, les groupes réalisant des comptes en IFRS clôturent significativement plus vite que les autres, même si le référentiel IFRS est plus complexe à mettre en œuvre et génère des retraitements à porter dans les comptes consolidés.

Ce résultat est finalement logique puisque les sociétés qui publient en IFRS sont majoritairement des sociétés cotées avec des délais de publication des comptes plus exigeants.

0 20 40 60 80 100

11 à 25 entités

2 à 10 entités

26 à 50 entités

51 à 100 entités


20% 5%10% 50%

15% 13% 13% 31% 28%

23%

12%

15%

13% 19% 10% 35%

27% 23% 19% 19%

17% 28% 39% 6%10%

J+1 à J+30J+31 à J+45J+46 à J+60J+61 à J+90J+91 et plus

IFRSCRC 99-02Double référentiel

0 20 40 60 80 100

J+31 à J+45

J+1 à J+30

J+46 à J+60

J+61 à J+90

J+91 et plus

79% 21%

70% 25% 5%

73% 27%

51% 49%

25% 71% 4%

26

Processus5

Délais de réalisation de la plaquette selon la fréquence de clôture des comptes consolidés

L’accélération des délais de clôture peut passer par une augmentation de la fréquence de consolidation. En effet, 54% des groupes clôturant en moins de 30 jours ont un processus mensuel de clôture. 50% de ceux clôturant entre 31 et 45 jours suivent un processus trimestriel. Plus de 70% des groupes qui clôturent en plus de 60 jours sont en clôture semestrielle ou annuelle.

Le lien entre fréquence de consolidation et délais de clôture est ici très fort et montre clairement l’intérêt d’industrialiser les processus et de lisser l’analyse sur 12 ou 4 périodes au lieu de la réaliser sur 1 ou 2 périodes.

De plus, on observe que la standardisation des liasses de consolidation – qui constitue le premier pas de l’industrialisation du processus – est une méthode mise en place à plus de 82% par les groupes, avec un taux de 92% pour les groupes en clôture mensuelle ou trimestrielle.

Saisie décentralisée des liasses selon le nombre d'entités

De même, la saisie décentralisée des liasses est retenue en moyenne par 69% des groupes. Il apparaît que la saisie décentralisée est directement liée à la taille du périmètre, avec un taux de 29% pour les groupes de 2 à 10 entités consolidées, et 96% pour les groupes de plus de 100 entités.

Enfin, une partie des retraitements de consolidation est décentralisée chez 28% des groupes, dont 23% par des groupes en IFRS et 4% par des groupes en CRC 99-02. Cela démontre bien la volonté de faire porter les retraitements IFRS au plus près des opérations afin de minimiser les travaux au niveau central et ainsi gagner du temps.

0 20 40 60 80 100

J+31 à J+45

J+1 à J+30

J+46 à J+60

J+61 à J+90

J+91 et plus

54% 25% 13% 8%

30% 50% 5%15%

24% 33% 24% 19%

13% 18% 28% 41%

4%7% 46% 43%

MensuelleTrimestrielleSemestrielleAnnuelle

0% 20% 40% 60% 80% 100%

NonEn projet

Oui

51 à 100 entités


26 à 50 entités

11 à 25 entités

2 à 10 entités

96% 4%

80% 20%

80% 15% 5%

46% 42% 12%

29% 71%


Outils d'accélération des clôtures (en nombre de réponses, plusieurs choix possibles)

Afin d’accélérer leur clôture, 56 groupes indiquent avoir recours à l’automatisation de certaines opérations, et 66 groupes aux préclôtures semestrielles et annuelles. Les estimations et les arrêtés de cycles anticipés sont mentionnés par respectivement 29 et 28 groupes. Les simulations d’opérations ne sont mentionnées que par 3 groupes alors qu’il s’agit d’un bon outil d’anticipation du traitement de problématiques complexes de consolidation (acquisition ou cession d’entité, fusion…). La réalisation anticipée de simulations d’opérations permet de prendre le recul nécessaire pour bien identifier les impacts comptables, préciser les éléments juridiques, si nécessaire, et évite une analyse "à chaud" pendant la période de production.

Les groupes clôturant en moins de 30 jours utilisent les mêmes outils, et dans le même ordre de préférence que le reste de l’échantillon. Cela démontre une connaissance des bonnes pratiques par l’ensemble des groupes, et pas seulement ceux qui sont les plus rapides.

Les opérations automatisées indiquées par les groupes sont principalement :

• l’intégration des liasses,

• la validation des flux,

• le traitement des opérations intragroupes et des résultats internes.

Il s’agit de traitements simples, souvent pris en charge par le paramétrage standard des outils, ce qui montre un potentiel d’amélioration possible.

Périmètre des préclôtures (en nombre de réponses, plusieurs choix possibles)

Concernant le périmètre des préclôtures, la consolidation complète est mentionnée par 26 groupes, suivie de la fixation des positions intragroupes pour 11 groupes. Les autres éléments de préclôture ne sont mentionnés que par quelques groupes.

Il est à noter que seulement 32% des groupes mentionnent que ces travaux de préclôture font l’objet d’un audit de la part de leurs commissaires aux comptes. Les groupes clôturant en moins de 45 jours ne font auditer leur préclôture que pour 42% d’entre eux.

Pourtant, l’intervention anticipée de l’auditeur pour valider une partie des données permettrait de gagner du temps pendant la période de production.

Automatisation decertaines opérations

Préclôture semestrielle

Préclôture annuelle

Estimations

Arrêtés de cycles anticipés

Simulations

56

34

32

29

28

3

Consolidation complète

Fixation des positions intragroupes

Revue des comptes significatifs

Revue des comptes sociaux

Analyse des risques filiales

Validation des résultats internes

Autres

26

11

4

2

2

2

1

1

Validation des positions d’impôts différés

28

Processus5

Le processus de consolidation est constitué des étapes majeures suivantes :

• réconciliation des opérations intragroupes,

• remontée des liasses en provenance des filiales,

• travaux de consolidation proprement dits et arrêté du résultat,

• réalisation de la variation des capitaux propres, arrêté du bilan et réalisation du tableau des flux de trésorerie,

• réalisation de la plaquette définitive incluant l’ensemble des annexes consolidées,

• validation par les instances de gouvernance du groupe et publication.

Au sein des groupes analysés, les délais de réalisation de ces différentes étapes s’établissent comme suit :

En supposant grossièrement que les étapes s’enchaînent les unes après les autres, la durée de chacune des étapes peut être calculée de la façon suivante :

Durée de réalisation (moyenne en nombre de jours)

Il apparaît ainsi qu’en moyenne sur l’échantillon, il faut :

• 26 jours pour collecter les données en provenance des filiales,

• 18 jours pour arrêter le résultat,

• 25 jours pour finaliser les travaux et réaliser la plaquette annuelle,

• et encore 30 jours pour réaliser les étapes de validation et de publication. Cette dernière étape semble longue comparée aux autres étapes et devrait être un levier facilement exploitable de réduction des délais de clôture.

Ce résultat est intéressant car il donne une vision globale, mais il est à prendre avec du recul compte tenu du fait que le démarrage des travaux à chaque étape ne nécessite pas obligatoirement la réalisation complète de la précédente.

Le détail des délais de réalisation des différentes étapes se présente comme suit :

Délais de réconciliation des opérations intragroupes

Etapes Date

Réconciliation des intragroupes J+19Remontée des liasses J+26Arrêté du résultat consolidé J+44Plaquette définitive J+69Publication des comptes J+99

Remontée des liasses

Arrêté du résultat consolidé

Plaquette définitive

Publication des comptes

26

18

25

30

J+1 à J+10

J+11 à J+20

J+21 à J+45

J+60 et plus

35%

11%

72%

21%

21%

33%

7%


Délais de réalisation des différentes étapes du processus de consolidation en clôture annuelle


J+1 à J+10

J+11 à J+20

J+21 à J+50

J+55 à J+135

18%

23%

60%

22%

24%

37%

16%


J+1 à J+10

J+21 à J+45

J+60 et plus

23%

13%

53%

29%

34%

48%


Délais de remontée des liasses

Délais d'arrêté du résultat consolidé

Délais de réalisation de la plaquette définitive

Délais de publication des comptes consolidés annuels

J+1 à J+30

J+31 à J+45

J+46 à J+60

J+61 à J+90

J+91 et plus

10%

6%

31%

21%12%

16%19%

33%23%

29%


J+1 à J+60

J+61 à J+90

J+91 à J+120

Plus de J+120

14%

52%

40%

23%

36%

11%

24%


Enfin, en termes de tendance, on peut constater que plus la date de réception des liasses est tardive, plus la durée du processus complet de consolidation est importante. Ceci s’explique par le fait qu’une réception rapide des liasses démontre un processus éprouvé, maîtrisé et industrialisé en local, donc des données avec une grande fiabilité et ainsi peu de temps consacré en central à la fiabilisation de la liasse. Une telle maîtrise en local implique aussi que l’équipe centrale a mis en place un processus efficace. L’amplitude moyenne constatée entre la collecte des données et la plaquette définitive est de 31 jours pour les groupes ayant reçu leurs liasses en 15 jours contre 44 jours pour les autres groupes.

30

Processus

Fréquence de réconciliation des données intragroupes

34% des groupes analysés réalisent une réconciliation mensuelle des opérations intragroupes et 42%, trimestrielle. Seulement 24% des groupes se limitent à une réconciliation 1 ou 2 fois par an.

Fréquence de réconciliation des données intragroupes selon la cotation des groupes

Les groupes cotés ont une fréquence de réconciliation plus soutenue que les groupes non cotés : ils sont 37% contre 33% à avoir choisi une fréquence mensuelle, et 51% contre 38% à avoir choisi une fréquence trimestrielle. Les groupes ne réalisant une réconciliation qu’une ou deux fois par an sont majoritairement des groupes non cotés.

Le nombre d’entités composant les groupes a une faible influence dans la fréquence du processus de réconciliation. En effet, en dehors des groupes de 2 à 10 entités qui réalisent majoritairement des réconciliations mensuelles (47% d’entre eux), le trimestre est choisi par environ 45% des autres groupes, quelle que soit leur taille.

Pour 39% des groupes, la réconciliation des données intragroupes est plus fréquente que la clôture des comptes consolidés.

Cette démarche de multiplication des réconciliations est particulièrement développée chez 20% des groupes, qui opèrent une réconciliation annuelle mais réalisent une collecte au semestre (7%) ou en mensuel (13%). Cette part monte à 34% pour les groupes qui opèrent une réconciliation au semestre. Enfin, 19% des groupes qui réalisent une réconciliation au trimestre procèdent à une collecte des données tous les mois.

Existence de règles formalisées

L’existence de règles formelles de rapprochement n’est présente que chez 61% des groupes mais 15% ont actuellement un projet de rédaction.

De plus, il apparaît que plus la fréquence de réconciliation est importante, plus les règles sont formalisées : 72% des groupes qui opèrent une réconciliation mensuelle ont des règles formelles, contre 46% si la réconciliation est semestrielle.

34%

42%

15%

MensuelleTrimestrielleSemestrielleAnnuelle

9%

1%

23%

15% Pas de règles formaliséesEn projetRègles formaliséesNon précisé

61%

Annuelle

Semestrielle

Trimestrielle

Mensuelle

13%

33%

37%

16%

12%

38%

51%


5

Les intragroupes sont réconciliés majoritairement sur une base trimestrielle, indépendamment de la fréquence du processus de consolidation


Utilisation d'un outil dédié

Afin de simplifier le processus de réconciliation, 30% des groupes utilisent un outil dédié à la collecte et au rapprochement. 68% utilisent, par défaut, les fonctionnalités de leur outil de consolidation ainsi que des échanges de fichiers par mail.

Le niveau d’outillage est le plus élevé dans les groupes cotés, présentant de nombreuses entités avec une implantation mondiale : 39% des groupes de plus de 100 entités utilisent un tel outil, contre 20% pour les groupes de 10 à 20 entités. De leur côté, les groupes cotés sont équipés à hauteur de 37%, contre 26% pour les groupes non cotés.

Seuils de réconciliation retenus

La mise en place de seuils de signification pour opérer la déclaration et la réconciliation des opérations intragroupes n’est pas encore systématique : seuls 21% des groupes ont mis en œuvre des seuils de déclaration (montant au-dessus duquel il convient de déclarer les opérations) et 36% des groupes ont mis en œuvre des seuils de réconciliation (montant d’écart au-dessus duquel les entités doivent se réconcilier).

Concernant le seuil de réconciliation, une majorité des groupes l’a fixé en dessous de 100K€.

30%

9%

59% NonEn projetOuiNon précisé

2%

63%

1%

28%

Aucun seuilEn projetMoins de 100 K€De 100 à 500 K€Plus de 500 K€

6% 2%

Les enseignements

Le processus de réconciliation des intragroupes est un processus peu complexe techniquement mais qui constitue souvent un travail long et fastidieux. Il est néanmoins indispensable pour obtenir des données consolidées fiables.

Le considérant comme apportant peu de valeur ajoutée à la consolidation, les groupes investissent peu dans son amélioration, tant dans sa formalisation que dans les méthodes qui permettent de le simplifier et de l’optimiser. Ceci explique pourquoi 60% des groupes ne sont pas satisfaits de leur processus de réconciliation et estiment devoir mettre en œuvre un projet d’amélioration.

L’axe d’amélioration majoritairement identifié par les groupes consiste à collecter et/ou réconcilier les données intragroupes à une fréquence plus rapide que la fréquence de clôture. Ceci permet de traiter des données en quantité plus faible mais de manière plus régulière et de prendre ainsi position sur les écarts au plus tôt et en anticipation par rapport au processus de clôture.

Cette démarche est aussi utilisée dans les groupes qui souhaitent améliorer leurs délais de production et qui mettent en œuvre des préclôtures en intégrant l’analyse et le gel des positions intragroupes (25% des groupes concernés).

Il convient néanmoins de ne pas négliger les autres pistes faciles à mettre en œuvre, notamment :

• l’utilisation de règles formelles simples et partagées concernant la comptabilisation des opérations intragroupes dans la liasse de consolidation,

• l’utilisation systématique de seuils tant en déclaration qu’en réconciliation,

• la mise en place d’outils permettant une réconciliation anticipée, dont les données pré-réconciliées seront intégrées directement dans l’outil de consolidation.

32

Enjeux6

30% des groupes non cotés établissent de leur plein gré leurs comptes consolidés en normes IFRS Référentiel utilisé par les groupes cotés/non cotés

Implantation géographique des groupes non cotés publiant leurs comptes en normes IFRS

Avis d’expertStéphanie Mounes

Associée

Conversion volontaire au référentiel IFRS : motivations et enjeux

On pourrait penser que les groupes non cotés qui établissent leurs comptes consolidés selon le référentiel IFRS le font principalement à la demande de leur actionnaire majoritaire, qu'il s'agisse d'un fonds d'investissement ou bien d'un groupe étranger souhaitant unifier les principes comptables groupe au sein de ses filiales. Dans les faits, les raisons d'une communication en IFRS peuvent être plus étendues.

Parmi les motivations des groupes qui ont choisi de communiquer selon ce référentiel sans en avoir l'obligation, on peut trouver une volonté de se comparer aux autres acteurs – cotés – d'un même secteur d'activité, mais aussi le souhait d'avoir à disposition une information financière IFRS dans la perspective de projets d'ouverture de capital ou de cotation.

Ces groupes sont alors dans une logique d'anticipation, ce qui paraît effectivement souhaitable compte tenu du délai non négligeable pour mener à bien un projet de conversion aux normes IFRS.

En effet, même si l'application du référentiel IFRS n'a pas les mêmes impacts selon les secteurs d'activité, la gestion d'un passage aux IFRS ne se résume pas seulement à la maîtrise technique du sujet par les équipes.

Un tel projet peut conduire à des modifications importantes en termes d'organisation (impact sur les SI, conséquences sur le calendrier de clôture, intégration des données de gestion opérationnelle au processus d'élaboration des états financiers) qui nécessitent l'implication d'autres départements au sein d'un groupe.

IFRSCRC 99-02Double référentielAutres

Cotés

Non cotés

97%

3%4%

3%

30%63%

47%

26%

23%

MondialeEuropéenneNationaleNon précisé

4%


Répartition des groupes non cotés publiant leurs comptes en normes IFRS selon le chiffre d'affaires

Le profil du groupe non coté qui a pris la décision d’arrêter ses comptes selon les normes internationales correspond à un groupe :

• international dans la majorité des cas (73%),

• générant un chiffre d’affaires de plus de 250 M€ (dans 80% des cas),

• comptant plus de 1 000 collaborateurs.

Comme les groupes cotés, les groupes non cotés qui publient des comptes sous le référentiel IFRS ont également recours, dans la majorité des cas, à des clôtures intermédiaires.

Fréquence de clôture des groupes publiant leurs comptes en normes IFRS

Seuls 29% des groupes non cotés produisent uniquement des comptes annuels. Il s’agit principalement de groupes générant un chiffre d’affaires inférieur à 50 M€ et avec une implantation limitée à l’Hexagone.

Objectifs de clôture des groupes publiant leurs comptes en normes IFRS (en nombre de réponses, plusieurs choix possibles)

Les objectifs de clôture pour les groupes non cotés qui publient en normes IFRS se résument à :

• répondre aux obligations légales pour 37% d'entre eux (40% pour les groupes cotés) ;

• répondre à la demande des actionnaires/investisseurs pour 32% (contre 20% des groupes cotés).

De 1 000 à 5 000 M€

11%11%

29%

40%

6%

3%

Plus de 5 000 M€

Moins de 50 M€De 50 à 250 M€De 250 à 1 000M€

Non précisé Disposer d’un reportingde gestion groupe

Répondre auxobligations légales

Répondre à la demande desactionnaires/investisseurs

Communiquer vis-à-visdes partenaires

Autres

20

1

6

1424

1212

54

Groupes non cotésGroupe cotés

Annuelle

Semestrielle

Trimestrielle

Mensuelle

Non précisé

29%

1%

4%

18%17%

26%40%

26%37%

2%

Groupes non cotésGroupes cotés

34

Enjeux

Les groupes sont plutôt satisfaits de leur processus de consolidation mais les délais et la qualité des données remontées par les entités restent une préoccupation Niveau de satisfaction du processus de consodlidation

En premier lieu, il apparaît que sur l’ensemble des 9 thèmes analysés, les groupes sont satisfaits entre 69% et 94%.

Les niveaux de satisfaction les plus hauts sont atteints avec 94% pour la compétence des équipes de consolidation et 88% pour l’organisation des travaux au sein du service consolidation.

Les thèmes qui suscitent le moins de satisfaction sont les délais de réalisation des annexes aux comptes consolidés (70%) et les délais de remontée des données en provenance des entités (69%).

Concernant le niveau "Très satisfait" – qui indique que peu d’améliorations sont encore attendues – la fréquence d’élaboration des comptes est au maximum (40%) suivie de près par la compétence des équipes, puis l’organisation des travaux au sein du service consolidation.

Au bas de l’échelle, la qualité des données remontées ne recueille que 13% d’opinion "Très satisfait", ce qui est faible.

Les sources d’insatisfaction, quant à elles, résultent des délais de remontée des données des entités (31%), ainsi que des délais de réalisation des annexes, à 30%, suivis du délai de réalisation du tableau des flux de trésorerie (24%), et du délai global de réalisation de la consolidation (22%).

Niveau de compétencesdu service de consolidation

Organisation des travaux ausein du service de consolidation

Fréquence d’élaborationdes comptes consolidés

Qualité des données remontées

Organisation du processusde consolidation actuel

Délais de réalisationde la consolidation

Délais de réalisationdu tableau de flux de trésorerie

Délais de réalisationdes annexes de consolidation

Délais de remontéed’informations des filiales

5% 1%57%37%

11% 1%57%31%

12% 1%47%40%

17% 1%69%13%

19% 1%61%19%

19% 3%53%25%

21% 3%47%29%

25% 5%47%23%

26% 5%53%16%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Très satisfaitAssez satisfaitAssez peu satisfaitPas satisfait

6

Avis d'expertAnne-Gaëlle Tanguy

Directeur Associée

La réduction des délais : une opportunité et un instrument au service de l’amélioration de la qualité des données

S'il est nécessaire pour les groupes, cotés comme non cotés, d’obtenir une information financière disponible le plus rapidement possible, il n’en reste pas moins que cette information financière doit rester fiable et pertinente.

Il apparaît dans notre enquête que les délais et la qualité des données produites restent toujours au cœur des préoccupations des groupes. Ainsi, près de 57% des groupes envisagent de mener un projet de réduction des délais de clôture dans un avenir proche.

Il s’agit alors de traiter ces deux préoccupations majeures de concert, le délai n'étant plus la seule priorité.

Nous observons ainsi que les projets de réduction des délais, lorsqu’ils sont menés sur la base d'une revue méthodologique exhaustive (processus, système d'information, organisation, compétences), concourent "automatiquement" à un gain en termes de qualité des données financières produites. Un diagnostic initial permettra notamment de mettre en évidence de façon simple les tâches pouvant être automatisées, simplifiées, voire devant être abandonnées mais également de considérer la nécessité de mettre en place ou d’adapter les méthodes de travail et modes opératoires et de générer par voie de conséquence des gains de productivité.


Niveau de satisfaction de l'organisation du processus de consolidation selon le nombre de salariés

50% des groupes de 1 à 100 salariés sont très satisfaits de leur processus de consolidation alors que la moyenne est à 19%, ce qui peut s’expliquer par la simplicité du processus à mettre en œuvre pour eux. Les difficultés semblent plus importantes pour les groupes entre 100 et 500 salariés qui rencontrent des problématiques "de grands" tout en ayant une organisation héritée et non encore correctement calibrée pour les nouveaux enjeux à porter.

Niveau de satisfaction de la qualité des données remontées selon le nombre d'entités consolidées

L’analyse de la qualité des données remontées par les entités montre aussi que les groupes de 11 à 50 entités présentent un décrochage, avec plus de 25% d’insatisfaction. En effet, il s’agit de groupes ayant un département consolidation restreint, pouvant difficilement dégager du temps pour améliorer le processus de collecte avec les entités. L’analyse sur la base du nombre de salariés donne sensiblement les mêmes résultats.

2 à 10 entités

11 à 25 entités

26 à 50 entités

51 à 100 entités


39% 54% 7%

6% 65% 24% 5%

68%8% 24%

76%17% 7%

8%83%9%

0% 20% 40% 60% 80% 100%


De 1 à 100 personnes

De 101 à 500 personnes

De 501 à 1 000 personnes



50% 50%

13% 66% 19% 2%

58%19% 23%

60%19% 21%

4%63%33%

0% 20% 40% 60% 80% 100%


36

2 à 10 entités

11 à 25 entités

26 à 50 entités

51 à 100 entités


32% 50% 14% 4%

12% 49% 31% 8%

45%16% 34% 5%

63%13% 24%

21%57%22%

0% 20% 40% 60% 80% 100%


2 à 10 entités

11 à 25 entités

26 à 50 entités

51 à 100 entités


39% 43% 18%

13% 44% 33% 10%

49%18% 31% 2%

40%37% 23%

9% 9%52%30%

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Enjeux6

Niveau de satisfaction des délais de remontée des données par les entités selon le nombre d'entités consolidées

Quant aux délais de remontée des données par les entités, le niveau d’insatisfaction est assez également partagé, de manière plus nette que sur la qualité.

Niveau de satisfaction des délais de réalisation des annexes selon le nombre d'entités consolidées

La satisfaction sur les délais de réalisation des annexes suit la même tendance que précédemment. On notera tout de même 43% d’insatisfaction pour les groupes de 11 à 25 entités et 9% de "Pas satisfait" pour les groupes de plus de 100 entités, niveau qui n’apparaissait pas auparavant.

Les enseignementsLes groupes sont satisfaits de leur service de consolidation, tant sur les compétences que sur la façon dont ils opèrent leurs travaux au niveau central.

L’insatisfaction provient majoritairement de deux composantes : l’implication insuffisante des entités dans le processus et les délais de production, jugés comme encore trop longs pour réaliser les annexes aux comptes consolidés. En effet, la qualité des données renseignées par les entités semble trop faible, et le consolideur doit passer un temps non négligeable pour les fiabiliser avant de pouvoir poursuivre son propre travail en central. Cela a nécessairement des conséquences sur le processus de consolidation qui avance de manière moins fluide et apparaît alors comme insatisfaisant pour 20% des groupes.

Les données de base des entités ayant du mal à être figées, le processus planifié est alors perturbé, générant des difficultés pour produire les données d’annexes dans les temps.

Cela semble un sujet majeur dans la mesure où les quatre thèmes concernant les délais (remontée d’informations des filiales, réalisation des annexes, réalisation du tableau de flux de trésorerie et réalisation de la consolidation) se retrouvent derniers en termes de satisfaction. C’est un signe que les groupes, après avoir travaillé sur l’organisation du processus pour atteindre un niveau satisfaisant, souhaitent maintenant réduire les délais de clôture qu’ils jugent trop longs.

Pour commencer dans cette voie et en amont d’un projet formel de réduction des délais de clôture, il conviendrait :

• d’accompagner les entités dans l’amélioration de la qualité des données de liasse afin de neutraliser les temps de fiabilisation en central (amélioration de la collecte des informations de base dans les outils en amont, planning réaliste pour la qualité attendue, formation sur les sujets techniques non maîtrisés par les entités, etc.) ;

• de mettre en œuvre un pilotage précis de la clôture, permettant d’identifier tout dérapage et d’y faire face pendant la période de production et d'en tirer les leçons pour les clôtures suivantes avec la formalisation de plans d’actions détaillés, partagés avec les entités.


Pistes de réflexion : les prochains enjeux des directions de consolidation et reporting Problèmes rencontrés par les directions consolidation et reporting (en nombre de réponses)

L’analyse des problèmes rencontrés par les directions de consolidation et reporting permet de distinguer trois catégories d’enjeux :

• amélioration de la remontée des données des filiales,

• amélioration de la maîtrise des techniques de consolidation,

• amélioration et optimisation du processus de consolidation.

La remontée des données en provenance des filiales

Les problèmes les plus souvent cités par les groupes sont le respect des délais et la qualité des données remontées. En effet, les équipes locales sont bien souvent des comptables qui ne sont pas suffisamment familiarisés avec la mécanique de consolidation (flux et retraitements). Tout manque ou mauvaise information implique une augmentation du temps passé par l’équipe centrale pour fiabiliser les données locales. Dans un processus optimisé, cette validation est du ressort de la direction financière de l’entité, qui engage sa responsabilité sur les données remontées. Ainsi, l’équipe centrale ne se consacre entièrement qu’aux problématiques complexes de consolidation. Afin d’améliorer la qualité des données, il s’agira de poursuivre l’effort de formation des équipes locales sur les problématiques de consolidation, et d’affiner les manuels de reporting ainsi que les points d’attention dans les instructions périodiques.

8379

4538

20

5249

1536

48383737

3117

147

Non-respect des délais de remontées des liassesQualité des informations remontées des filiales

Utilisation d’outils différents par les filialesDisponibilité des intervenants au sein des filiales

Retraitements liés à l’homogénéité des méthodes comptables

Amélioration de la remontée des filiales

Situation fiscale : calcul des impôts différésVariation de périmètre

Evaluation des GoodwillsElaboration du dossier de contrôle des comptes consolidés

Amélioration de la maîtrise technique

Non-respect des délais de clôtureElaboration du tableau de flux de trésorerie

Elaboration de l’annexe et de ses tableauxSous-effectif au sein des équipes

Intégration des filiales étrangères

Disponibilité des intervenants en central

Aucun problèmeAutres

Amélioration du processus

Avis d'expertHugues de Boishéraud

Directeur Associé

Automatiser la réalisation des rapports financiers

La réalisation pratique du rapport annuel, ou du document de référence pour les sociétés cotées, constitue un travail le plus souvent manuel sous Word et Excel. Cela peut être source d’erreurs compte tenu des multiples versions à réaliser avant d’aboutir au document final. De plus, de nombreux interlocuteurs peuvent être amenés à rédiger certaines parties (management, consolidation, contrôle de gestion, juridique, trésorerie…).

Pour faciliter l’élaboration de tels documents, de nouveaux outils apparus sur le marché depuis 18 mois permettent désormais de mettre en place un processus intégré, collaboratif et en lien avec l’ensemble du système d’information du groupe. Il s’agit ainsi de permettre la construction du rapport dans un environnement unique et fiable, accessible facilement aux différents contributeurs, et permettant de piloter de manière pratique l’avancement du document.

Ces outils permettent d’intégrer automatiquement les données chiffrées dans les différentes pages du document, sous forme de tableau d’annexe ou au sein même du narratif. On garde une unicité de la donnée, évitant ainsi les risques d’incohérence au sein du rapport. Ces outils permettent aussi de comparer les différentes versions produites afin de tracer les modifications. Cela facilite la validation en interne ainsi que l’audit par les commissaires aux comptes.

38

Enjeux6

La multiplicité des outils comptables au sein des filiales est aussi un problème identifié par 45 des groupes interrogés. Elle entraîne une multiplicité des processus d’interfaces entre comptes locaux et outils de consolidation ainsi qu’une piste d’audit souvent pauvre lorsqu’il s’agit d’expliquer dans le détail le contenu d’un compte.

Il s’agira alors de travailler sur plusieurs pistes telles que :

• l’enrichissement des outils comptables en amont pour intégrer au maximum toutes les données nécessaires à la consolidation (flux, partenaires, données d’annexes),

• l’optimisation des interfaces et l’identification des meilleures pratiques au sein du groupe,

• la convergence des outils comptables selon un modèle central à décliner selon les spécificités locales,

• l’harmonisation des plans de comptes pour tendre vers un plan de comptes opérationnel unique pour toutes les entités du groupe.

La maîtrise des techniques de consolidation62 groupes identifient des difficultés dans l’évaluation des impôts différés. C’est un sujet qui reste très complexe car il mêle une analyse prospective fiscale et comptable. Ceci s’explique par la difficulté à former les équipes sur les impôts différés, et par le manque d’outils de consolidation proposant un préparamétrage gérant efficacement cette problématique. Elle est ainsi souvent traitée sur un tableur Excel complexe, processus moins fiable et consommateur de temps.

Les variations de périmètre et calculs de goodwill semblent aussi une préoccupation de nombreux groupes qui rencontrent des difficultés à les traiter (respectivement 49 et 36 groupes).

L’amélioration de la maîtrise de ces techniques pourra être réalisée par des formations, ainsi que par le recours à des expertises externes en cas de besoin. D’ailleurs, 54% des groupes pensent réaliser des formations sur ces sujets, ainsi que sur les IFRS, dans un avenir proche.

Avis d’expertThierry Cornille

Associé

La qualité d’un reporting fiscal pour fiabiliser le taux effectif d’impôt du groupe

Les directions financières et de consolidation et reporting de groupe doivent faire face à de nombreuses problématiques d’analyse de taux effectif d’impôt (TEI).

Elles doivent être capables de :• répondre aux demandes et analyses de plus en plus

exigeantes des actionnaires, des marchés financiers, des comités d’audit et des commissaires aux comptes en matière d’analyse de la charge consolidée d’impôt du groupe ;

• comprendre et détecter les anomalies en matière de TEI ;• analyser le TEI en cours de période pour maîtriser son

atterrissage de fin d’année par la mise en place de correctifs éventuels ;

• sécuriser le processus de transmission d’informations des filiales vers la maison mère ;

• améliorer le suivi, le calcul et l’anticipation du retournement des impôts différés ;

• mesurer les impacts sur la performance fiscale des schémas fiscaux.

La charge d’impôt consolidée étant composée de la somme des impôts courants, différés et autres impôts locaux (forfait, retenue à la source, etc.) comptabilisés en tant qu’impôt sur les sociétés de l’ensemble des filiales françaises et étrangères, les groupes doivent mettre en place des outils pour répondre aux demandes d’analyse et de fiabilisation de leur TEI.

A ce titre, et dans le cadre du processus de production des comptes consolidés, les directions reporting et consolidation des groupes doivent :• organiser le processus interne de remontée des informations :

- développement et intégration dans les liasses d’états fiscaux spécifiques par entité, par pays,

- organisation et collecte du bon niveau d’information (retraitements fiscaux, retraitements de consolidation, etc.),

- formation des équipes locales pour la collecte des données financières,

- automatisation des outils de contrôle et d’analyse du TEI (de la preuve d’impôt notamment),

• mettre en place un tableau de bord pour analyser le TEI du groupe :- décomposition du TEI par pays/filiales ; courant/non

courant/financier,- rapprochement entre le TEI réalisé et celui budgété et/ou

historique,- réconciliation du TEI avec l’impôt payé par le pays.


Le processus de consolidation48 groupes, soit 27% de l’échantillon, rencontrent des difficultés à respecter les délais de clôture. Ils sont 55% à envisager un projet de réduction de ces délais. Il apparaît ici clairement la tendance initiée depuis quelques années suite à la Directive Transparence. Après les groupes cotés, cette tendance touche maintenant l’ensemble des groupes. L’approche de ce type de projet consiste à identifier les axes de réduction des délais au sein des entités et au niveau central, puis à réaliser une affectation raisonnable des gains attendus entre les deux niveaux, afin de ne pas générer trop de risques ou de pression sur l’un des deux. Il s’agit bien sûr de longs projets nécessitant l’analyse de l’ensemble des processus comptables et financiers, afin de procéder aux re-engineering nécessaires.

Par ailleurs, la production des tableaux des comptes consolidés peut s’avérer complexe, notamment le tableau des flux de trésorerie (cité par 38 groupes) ou certaines annexes (citées par 37 groupes). Il s’agit généralement de tableaux plus ou moins bien paramétrés dans l‘outil de consolidation, et devant systématiquement faire l’objet d’écritures de cadrage pour obtenir des données fiables. Pour améliorer l’automatisation de ces tableaux, il conviendra de faire évoluer et enrichir le paramétrage de l’outil, ce qui nécessitera vraisemblablement de faire aussi évoluer les données collectées pour répondre aux nouveaux besoins (nouveaux flux, nouvelles rubriques…).

Enfin, des problèmes de sous-effectif des équipes sont identifiés par 21% des groupes, ce qui constitue une part significative de l’échantillon. Dans ce contexte, il semblerait qu’en plus du recrutement qui pourrait être réalisé, tous les axes d’amélioration à court terme identifiés par les directions de consolidation et reporting devraient être analysés afin d’être mis en œuvre rapidement, y compris au travers de mini-projets et sans attendre l’hypothétique projet de refonte de l'ensemble des processus.

Avis d’expertBrigitte Auberton

Associée Fiscaliste

Le reporting fiscal doit dépasser l'impôt sur les sociétés...

Une vision sur l'ensemble des impôts

Le reporting fiscal doit être le moyen d'avoir une vision globale de la charge fiscale du groupe et inclure également des informations sur :• les crédits d'impôts ;• la TVA ;• les droits de douane ;• les autres taxes locales.

Une vision des risques fiscaux latents ?

La question de l'inclusion, ou non, des schémas fiscaux envisagés et des risques latents identifiés dans le reporting fiscal est délicate, et les groupes lui apportent une réponse différenciée.

Il convient, afin de prendre cette décision, de sécuriser l'accès à l'information, tant localement qu'au niveau de la tête de groupe.

Un reporting de risques autonome est préféré par de nombreux groupes, mais doit cependant être développé parallèlement, afin de ne pas être négligé au profit de l'information quantitative.

Une réflexion sur la fonction fiscale

La construction du reporting fiscal ne peut se faire indépendamment d'une réflexion d'ensemble sur l'organisation de la fonction fiscale au sein du groupe portant sur :• la coopération des équipes de consolidation et des équipes

fiscales ;• la fonction fiscale centrale versus délocalisée ;• la qualification et la formation des équipes locales.

40

Conclusion7

Ce premier panorama des pratiques en matière de consolidation des groupes en France aura sans doute permis à chacun de tirer certains enseignements et des éléments de comparaison. Ces résultats doivent être analysés et mis en perspective avec les enjeux de chaque groupe.

Il ressort de notre enquête que les processus de consolidation et de reporting donnent largement satisfaction et sont assez bien maîtrisés par les directions financières des groupes interrogés, ce qui n'empêche pas d'identifier un certain nombre d’axes d’amélioration possibles tels que :

• les rapprochements intragroupes pèsent encore sur les travaux de clôture et pourraient être optimisés par davantage de procédures, d’anticipation et d’automatisation ;

• l’unification ou la convergence des processus de consolidation et de reporting n’est encore la règle aujourd’hui que dans les plus grands groupes ;

• la production des annexes demeure consommatrice de temps et insuffisamment automatisée pour l’ensemble des groupes ;

• les consolidations sont largement réalisées dans les plus petits groupes par des équipes non dédiées sans aide externe, ce qui peut être générateur de risques en termes de continuité de service ;

• la maîtrise et le contrôle des impôts différés, du taux effectif d’impôt (TEI) et du rapprochement avec l’impôt payé demeurent perfectibles ;

• des problèmes de qualité des liasses et de respect des délais sont encore fréquents, liés à un processus insuffisamment anticipé, organisé, documenté et contrôlé ;

• les délais de clôture des comptes consolidés sont encore très longs dans certains groupes.

Nous tenons à remercier vivement l'ensemble des personnes ayant participé à cette enquête qui ont permis la réalisation de ce premier panorama des pratiques de consolidation. Nous nous attacherons à en faire une mise à jour périodique en fonction de l'évolution des besoins et des pratiques.


Notes

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Ernst & Young

Audit | Conseil | Fiscalité & Droit | Transactions

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