Paroles d’entrepreneurs humanistes et engagés · ont notamment pu être appréhendées sous l’angle de leur impact sur les entre-prises françaises. ... « arrêtons de faire

Paroles d’entrepreneurs humanistes et engagés

recueillies sur le Queen Mary 2 entre le 25 et le 30 juin 2017

lors de l’opération

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Cet ouvrage a été réalisé par le groupe Actual dans le cadre de l’opération The Bridge, en collaboration avec le Club des 100.

Les interviews des entrepreneurs et dirigeants ont été menées par Sophie Clamens et Raphaël Confino.

Dépôt légal : août 2017

Imprimé par l’imprimerie Futur (Mayenne) Tél. 02 43 67 13 07

ISBN : 979-10-699-1043-0


A la mémoire de Roger Couffin,

un homme de cœur et de convictions qui était de ce voyage et de ce projet.

À peine débarqué, il nous a quittés brutalement

pour d’autres horizons.

Là encore, il a eu un coup d’avance, mais quel coup du sort en ce 14 juillet 2017 !



Préambule

Le 24 juin 2017 à Saint-Nazaire, 250 entrepreneurs et leurs équipes ont embarqué sur le Queen Mary 2 pour une traversée vers New York.

C’était la première fois que ce paquebot exceptionnel revenait sur son lieu de naissance, attirant pour l’occasion une foule immense et enthousiaste. Le voyage a été largement médiatisé pour sa dimension commémorative de l’engagement américain aux côtés des Alliés en 1917 et pour la course symbolique qui a opposé le Queen Mary 2 aux quatre plus grands trimarans du monde : les Ultims Macif, Sodebo, Idec et Actual.

À bord, pendant la semaine de traversée, le Club des 100 a animé une réflexion prospective sur le monde de demain. Les intervenants, les ateliers et les échanges furent d’une grande qualité. Les principales mutations en cours à travers la planète ont notamment pu être appréhendées sous l’angle de leur impact sur les entre-prises françaises.

C’est dans ce cadre que le groupe Actual a invité les chefs d’entreprise présents à venir témoigner de ce qu’ils vivent sur le front de l’emploi et des changements qu’ils y constatent.

Ce livre blanc pour l’emploi réunit leurs témoignages et fait état de solutions concrètes pour améliorer une situation devenue depuis trop longtemps inaccep-table : 10 millions de chômeurs / 500 000 emplois non pourvus !

Il a vocation à porter à la connaissance de la puissance politique la parole directe de ceux qui sont en première ligne pour créer de l’emploi en France.

Le groupe Actual et le Club des 100 tiennent à remercier les dirigeants qui ont bien voulu, en leur nom propre, témoigner de leur vécu et partager leurs solutions.


6 Livre blanc pour l’emploi

Nota Bene :

Le Club des 100 et le groupe Actual ont collecté les verbatim du présent ouvrage au cours de 25 ateliers d’une heure réunissant en moyenne quatre entrepreneurs ou dirigeants.

Les participants ont été invités à s’exprimer librement sur les principaux freins à l’embauche et au développement de l’emploi dans leur entreprise et à faire part de leurs solutions pour améliorer la situation de l’emploi en France.

Les ateliers ont été filmés afin de permettre une retranscription fidèle des propos tenus.


INTRODUCTION

Pourquoi un livre blanc sur l’emploi maintenant ?

Nous sommes dans une période pleine d’espérances.

Les chefs d’entreprise retrouvent de la confiance, carburant essentiel pour pouvoir se développer. Les Français ont décidé de mettre à la tête du pays un jeune président déterminé pour transformer notre société en profondeur et rapidement.

Le sujet du travail est un enjeu majeur pour l’activité économique. Depuis plus de trente ans, notre pays subit le chômage de masse qui est devenu son principal fléau. Je rappellerai qu’en 1967 Georges Pompidou constatait qu’il y avait 250 000 chômeurs en France et annonçait que le jour où il y en aurait 500 000 il y aurait une révolution dans le pays. En 1974, nous avons atteint ce chiffre des 500 000 chômeurs, Valéry Giscard d’Estaing créait alors l’ANPE pour régler définitivement le problème. Aujourd’hui, nous avons plus de 10 millions de chômeurs toutes catégories confondues. Et dans le même temps, nous n’avons fait que complexifier les mesures dans un contexte en mutation profonde et rapide.

Au moment où nous vivons une véritable révolution numérique et digi-tale qui modifie le profil des entreprises, leur organisation et les métiers, l’enjeu d’accéder aux bonnes compétences dans nos organisations devient une condition essentielle de la performance.

L’homme comme finalité

Ces questions de technologies et de digitalisation de nos entreprises ont été largement évoquées pendant la semaine passée à bord du Queen Mary 2 autour de la thématique de l’entreprise de demain.



Une constante est ressortie des conférences et des échanges : le futur ne pourra pas se penser autrement qu’en plaçant l’homme comme finalité.

Plus que jamais, le capital humain est un atout dans nos entreprises, plus que jamais la place de l’homme dans les organisations sera un facteur déter-minant pour la performance et un facteur incontournable d’équilibre pour notre société.

La démarche va bien au-delà de l’engagement RSE d’une entreprise. C’est une question de fond qui amène à définir un projet responsable et durable pour motiver, pour donner du sens et un sens à l’action, pour assurer la pérennité de nos structures au cœur de la mondialisation. Comme le disait si justement Simone Veil : « Le travail enracine l’homme dans la commu-nauté et le valorise en donnant un sens à sa vie. »

Le choix de l’optimisme et de la contribution active !

Dans ces conditions, nous avons le devoir de dessiner l’avenir de façon positive pour peu que notre regard sur le travail puisse évoluer, que l’on puisse offrir à chaque individu un accès à l’emploi et à chaque entreprise de disposer des bonnes compétences pour continuer à se développer. La France a de formidables atouts qui méritent d’être exploités différemment. Et la confiance nouvelle va nourrir l’optimisme, la créativité et notre capacité à faire autrement pour retrouver performance, compétitivité et équilibre sur nos territoires.

À la veille de prise de décisions importantes pour réformer le monde du travail, nous ne pouvons pas rester silencieux. Pendant The Bridge, profi-tant de l’opportunité d’avoir 250 chefs d’entreprise mobilisés à bord du Queen Mary 2, nous avons décidé d’exprimer clairement et simplement les difficultés partagées et les freins à l’emploi constatés à partir de notre expérience. Nous avons surtout fait le choix d’apporter des solutions de bon sens, des propositions inspiratrices pour que cette réforme du travail contribue vraiment à donner un nouveau souffle à notre économie et une nouvelle vision à notre société.

L’exemple du code du travail est frappant. Pendant la campagne présiden-tielle, un journaliste m’a posé la question de savoir ce que je ferais si j’étais


9 INTRODUCTION

président. J’ai répondu que ma première décision serait de réformer en profondeur le code du travail et de le faire passer de 3 000 pages à 300. Ce code du travail symbolise bien la façon dont les institutions françaises ont procédé ces trente dernières années : les réformes successives ont poussé à l’empilage de lois pour se révéler au final plus sclérosantes que protec-trices. Comme le précisait Emmanuel Macron pendant la présidentielle : « arrêtons de faire des lois qui protègent qui se transforment en normes qui empêchent ».

Ce livre blanc est donc bien plus qu’une prise de parole, c’est un appel à l’action constructive et conjuguée entre toutes les parties prenantes de la vie économique et de la société.

C’est une nécessité impérieuse d’être écoutés et de contribuer au changement – sans le subir – pour retrouver une dynamique positive et pour fertiliser un terreau où hibernent encore trop souvent les clés du succès « made in France ».

Samuel Tual, Président du groupe Actual



11 Liste des interlocuteurs ayant contribué au présent ouvrage

Liste des interlocuteurs ayant contribué au présent ouvrage

Alain Allaire (Président de Gestal, groupe industriel de serrurerie, chaudron-nerie, mécanique, tuyauterie, électricité, 500 salariés)

Thierry Ambroise (DG délégué d’Ambroise Bouvier, société de transport routier, 520 salariés)

Jean-Paul Atouil (PDG de Hofia, société de courtage en assurances et cautions financières, 16 salariés)

Philippe Audureau (Membre du conseil de surveillance du groupe Herige, groupe vendéen de l’industrie du béton, de négoce de matériaux et de menui-serie industrielle, 2 800 salariés)

Emmanuel Bachellerie (Coordinateur du collectif Ultim, voiliers de compéti-tion, et dirigeant d’une agence de communication)

Pierre-Yves Bailly (Senior VP du groupe Wilo, société de pompes high-tech, 7 000 salariés)

Jean-François Barbazanges (PDG de Tri-Ouest, société de recyclage, 90 salariés)

Olivier Baret (PDG de SFCMM, société de chaudronnerie industrielle, 65 salariés)

A.B. (Directeur régional d’une société d’audit et de conseil)

Isabelle de Bethencourt (Gérante fondatrice de l’Agence 109, agence de publi-cité et communication, 10 salariés)

Anne Blanche (Vice-présidente Medef 44)

Éric Boittin (PDG du groupe SERAP, société de chaudronnerie, 500 salariés)

S.B. (Cofondatrice d’un groupe agroalimentaire, 2 300 salariés)

Élisabeth Bureau (chef d’édition d’Ouest-France Entreprises)

Jean-Luc Cadio (PDG du groupe Cadegau, société de boucherie et livraison de produits frais, 300 salariés)

Jean-Charles Cadiou (PDG délégué de Capacités SAS, filiale de valorisation de l’Université de Nantes, 74 salariés)

Roland de Cazenove (Gérant de Cazenove architectes, cabinet d’architecture, 12 salariés)

Arnaud Chaigneau (Chef opérateur chez Numa, société accélératrice de start-up, 130 collaborateurs associés)



Pierre-Marie Charier (Président du conseil de surveillance de Charier, société de travaux publics et carrières, 1 268 salariés)

Cyrille Chaudoit (Directeur innovation et stratégies du groupe The Links, groupe de marketing et de communication indépendant, 210 salariés)

Philippe Chaussonnière (PDG d’April Moto, société d’assurance, 85 salariés)

Charles Clérice de Meynard (Président du Groupe Colbert Assurances, société de courtage en assurances, et de Colbert Patrimoine Finance, société de conseil en gestion de patrimoine, 37 collaborateurs)

Roger Couffin (PDG d’Adrien Stratégie, société de conseil en pérennisation d’entreprises, 10 salariés)

Thierry Delerue (PDG de Genetech, société de fabrication de matériel pour métiers à risques, 110 salariés)

Marc Denoueix (DG de MGE, société de distribution de matériels pour espaces verts, 9 salariés)

L.D. (Associé d’un cabinet d’avocats et audit, 200 associés)

Dominique Desjeux (Professeure émérite, La Sorbonne Paris Descartes)

Fabrice Drouillard (Président de SOFAGEM-CORSER, société de nettoyage industriel, 300 salariés)

Dominique Dubois (Président de Multiplast, société de matériaux composites, 115 salariés)

Marie-Hélène Dubois (Professeure à l’Université catholique de l’Ouest)

Henri Du Boucher (Ex-président du conseil d’administration de Sogeprom, société d’investissement immobilier pour la Société Générale, 280 salariés)

Aymeric Duthoit (Président de Canapés Duvivier, société de fabrication de meubles, 70 salariés)

Didier Elin (Président de Team Plastique, société de transformation de plas-tiques, 130 salariés)

Damien Forey (Directeur de NAPF, association Place financière du Grand Ouest)

Yvon Fouché (Administrateur de Penta SA, société d’informatique industrielle)

Lionel Fournier (Directeur région Atlantique d’Harmonie Mutuelle, 1 000 salariés)

Jean-François Gendron (Président CCI Pays de la Loire)

Vincent Grimont (Dirigeant de VYP, société de mobilier urbain, 35 salariés)

Pascal Guégan (Dirigeant d’Actalarm-Imact, société de protection des biens et des personnes, 30 salariés)


13 Liste des interlocuteurs ayant contribué au présent ouvrage

Christian Guellerin (Directeur de l’École de design de Nantes, 250 salariés)

Cyriaque Guesneau (Dirigeant de Guesneau Services, société d’entretien et d’assainissement des bâtiments, 1 300 salariés)

Valentin Guillois (Président du groupe The Links, groupe de marketing et de communication indépendant, 210 salariés)

Daniel Henry (CEO d’Eydo, start-up santé, ex-DG d’EMD, filiale de MeckKGaA, Allemagne)

Bruno Hug de Larauze (PDG de Idea, scop libérée de logistique industrielle, 1 200 salariés)

Vincent Jaud (Président de SAS Nicodis, société d’exploitation d’hypermarchés Leclerc, 700 salariés)

Yoann Joubert (PDG de Réalités, société de promotion immobilière, 182 salariés)

Véronique Lainé (DG de Rivadis, laboratoire hygiène, beauté et soins, 380 salariés)

Laurent Lairy (PDG de Protect’homs, société de solutions pour l’hygiène et la sécurité des personnes sur leur lieu de travail, 155 salariés)

Christophe Lefevre (Directeur développement chez Vinci Construction France, société de BTP, 1 200 salariés dans l’Ouest)

David Le Glanaer (Cofondateur de SYD Conseil, société d’informatique et de conseil, 128 salariés)

François Le Grelle (DG de Cognac Hine, maison de cognac, 25 salariés)

Norbert Le Menelec (PDG de Neovivo, société d’amélioration de l’habitat, 130 salariés)

Servan Lepine (Dirigeante d’Excelium, société de sécurité, 150 salariés)

Hervé Louboutin (PDG de Nouvel Ouest SA, revue économique, 10 salariés)

Bruno Lucas (PDG du groupe Lucas, groupe de BTP, 900 salariés)

Yann Madec (Dirigeant de VAL PG, société d’imprimerie, 40 salariés)

Nathalie Madiot (Responsable RH dans une ETI fabriquant des doubles vitrages)

Virginie Malnoy (Directeur région Bretagne-Normandie d’Harmonie Mutuelle, 900 salariés)

Patrick Neau (PDG de Vertal, société de produits bio pour l’agriculture, 35 salariés)

Jean-Christophe Normand (DG de RH-INC, société de formation en management)



Philippe Ortiz (Ex-président du groupe Serenium Services funéraires, 110 agences)

Chantal Penelon (Présidente d’Aareon, société d’édition de logiciels pour la gestion de l’habitat, 200 salariés)

Jean-Jacques Perrin (PDG de Derville Audit)

Thierry Petit-Perrin (Président de Hisi, société de cloud et services informa-tiques, 65 salariés)

Jacques Petry (Président du conseil d’administration d’Albioma, société produc-trice d’électricité d’origine renouvelable, 460 collaborateurs)

Jean-Pascal Phélippeau (Président de Maison Phélippeau, société de thalasso-thérapie et hôtellerie, 300 salariés)

Boris Polivka (Gérant de trois restaurants McDonald’s de 50 salariés chacun)

Jean-Pierre Rabas (Président de Rabas, société de fabrication de pièces de profilés pour l’aéronautique, 120 salariés)

Louis Richard (PDG de CMR, société de constructions métalliques, 30 salariés, et président de la Fédération du bâtiment des Pays de la Loire)

Sylvain Roger (DG de Prefa Technicof, société de construction de coffrages, 15 salariés)

Pierre Rousseau (Président de Rapido, constructeur de camping-cars et mobil-homes, 1 300 salariés)

Hugues de Saint-Vincent (Indépendant, activateur de leadership)

Jean-Philippe Sellier (Président du groupe SEGASEL-JPMCS, société de loca-tion, carrosserie et réparation poids lourds, 46 salariés)

Henri Seroux (Senior VPEMEA de Manhattan Associates, éditeur de logiciels, 230 salariés en Europe)

Yann Trichard (Président de la CCI Nantes Saint-Nazaire et dirigeant de SYD conseil, société d’informatique et de conseil, 128 salariés)

Jean-Charles Vézo (Gérant de Vézo Services, société de transports, 150 salariés)

Emmanuel Vielliard (Président du Centre technique des industries méca-niques, 1 000 salariés)

Guillaume Zanlorenzi (PDG de OCF, société de vitrines réfrigérées sur mesure, 80 salariés)


« 99 % des entrepreneurs qui sont sur ce navire sont humanistes !

On aime nos collaborateurs, on a envie qu’ils se développent.

Gérer du conflit social parce que des collègues sont mal payés ou mal traités, sincèrement on ne se lève pas le matin pour faire ça !

Notre capital c’est celles et ceux qui sont dans nos entreprises.

N’oublions pas pour autant que nos collaborateurs ne se sentent pas attachés corps et âme à l’entreprise. Dans nos métiers qui sont en tension, c’est presque nous qui sommes clients du collaborateur. »




DE QUOI PARLE-T-ON ? POSONS LE PROBLÈME…

La raison d’être de ce livre blanc pour l’emploi vient avant tout d’un constat que beaucoup de nos compatriotes seront sans doute surpris d’entendre tant il semble en contradiction avec les chiffres actuels du chômage : les entre-preneurs peinent à trouver les personnes pour occuper les postes qu’ils ont à pourvoir !

Ce premier ensemble de verbatim traduit cet état de fait et pourrait à lui seul constituer l’introduction du présent ouvrage. Il pose clairement le problème en rassemblant ce que les entrepreneurs nous ont dit en premier lieu lorsque nous les avons interrogés sur les questions d’emploi dans leur entreprise.

Une sorte de cri du cœur avant de parler des solutions…

« Dans mon activité, je vois entre 5 et 10 chefs d’entreprise par jour. Tous ont le même problème : celui de recruter ! »


« Notre problème c’est l’embauche. On ne trouve personne. »


« En Vendée nous sommes une zone sinistrée pour le recrutement. On ne trouve pas à pourvoir les postes. On en est à arrêter les machines ! Cela fait trente ans que je suis dans les RH, je n’ai jamais vu cela. »




« Le problème du recrutement est le principal frein à notre croissance. Notre croissance est ralentie cette année car nous n’arrivons pas à recruter assez. Cette année nous avons 50 postes en attente de recrutement. Actuellement nous sommes dans un environnement très concurrentiel, non pas pour trouver des clients mais pour trouver des candidats. Je passe énormément de temps à faire de la marque-employeur pour donner envie aux candidats de venir chez nous. Je sors un nouveau site web cet été. Il n’est pas orienté client mais collaborateurs. »


« Recruter dans l’industrie à Châteaubriant, c’est très difficile. Dans l’encadre-ment on a plusieurs postes que l’on n’arrive pas à pourvoir. »

Didier Elin (Président de Team Plastique, société de transformation de plastiques, 130 salariés)

« En Mayenne il nous faut en général le double de temps pour trouver à pour-voir un poste. Un an au lieu de six mois ! »


« Chez nous il y a actuellement une cinquantaine de postes que l’on n’arrive pas à pourvoir. Avant c’était géographique. Aujourd’hui c’est sur toute la France que nous avons du mal à recruter. »


« Dans les territoires ruraux, il y a un vrai problème pour attirer des cadres. Il faut mettre le porte-jarretelles, vous voyez ce que je veux dire ! Mon métier a une relativement bonne image, donc on y arrive, mais c’est difficile. »



19 DE QUOI PARLE-T-ON ? POSONS LE PROBLÈME…

« Nous travaillons dans le domaine de la transformation digitale. C’est un domaine qui recrute fortement. Il y a clairement une tension sur les salaires et sur les compétences disponibles. »


« On a une vingtaine de postes à pourvoir. On a notamment beaucoup de mal à trouver des commerciaux. »


« La chose la plus compliquée c’est de trouver des compétences. La croissance de l’entreprise est directement liée à notre capacité à intégrer des compétences. C’est aussi simple que ça. On ferait le double de croissance si nous avions le double de compétences à notre portée.

Ce n’est pas tant sur les ingénieurs que nous avons du mal à recruter que dans la partie commerciale, bac +2. »


« On a la chance d’avoir accès à de nouveaux marchés mais on se casse la tête pour savoir comment on va trouver les ressources pour faire le travail ! On est prêts à investir mais on n’a personne à mettre dans les postes ! »


« On a des postes que l’on peine à pourvoir et pourtant on n’est pas dans l’industrie. »


« Au niveau de la Charente, nous enregistrons plus de 3 000 à 3 500 postes non pourvus et de façon récurrente dont une grande partie concerne la viticulture. Ces postes sont certes saisonniers pour certains mais nous devons les pour-voir d’une manière ou d’une autre. Faire appel à la main-d’œuvre étrangère



reste malheureusement une des solutions. Une réflexion sur l’optimisation de la gestion des emplois saisonniers serait nécessaire mais aussi sur l’importance des travaux liés à la vigne (les nouvelles normes environnementales vont se traduire par des besoins en RH sans doute plus importants). »


« L’image du poids lourd n’attire pas beaucoup les jeunes. On met de plus en plus d’argent pour trouver du personnel. On fait appel à de l’intérim pour trouver des candidats. Ensuite on les forme. »

Jean-Philippe Sellier (Président du groupe SEGASEL-JPMCS, société de location, carrosserie et réparation poids lourds, 46 salariés)

« Il y a une vraie problématique autour de la main-d’œuvre pour le bâtiment. »


« Nous sommes installés à Nantes mais dans notre domaine d’activité “de niche”, il n’y a aucun profil disponible. Ils sont tous à Paris, déjà engagés dans de grandes compagnies. J’ai été chargé d’enseignement pendant environ quinze ans à l’ICH (CNAM de NANTES) et c’est parmi mes auditeurs que j’ai trouvé des profils. C’est un lieu idéal pour recruter, pour former et se former. Un nombre important de mon personnel est passé par le CNAM. Ceux que j’ai recrutés sans formation adéquate, je les y ai envoyés.

Sinon je fais appel à des cabinets de recrutement. Ça coûte très cher mais quand on a trouvé on est content ! »


« Sur la partie restauration, c’est très compliqué de recruter. »

Jean-Pascal Phélippeau (Président de Maison Phélippeau, société de thalassothé-rapie et hôtellerie, 300 salariés)



« Nous avons des difficultés de recrutement, même avec des personnes à qui on ne demande aucune compétence. Pourtant on sait prendre le temps de les former. Il y a aujourd’hui une telle facilité à quitter l’entreprise pour faire autre chose, ou même ne rien faire, qui est catastrophique. On investit sur quelqu’un et au bout de six mois ou un an, quand les compteurs (Pôle emploi) ont été rechargés, cette personne s’en va ! »


« Nous offrons des postes et nous n’arrivons pas à les pourvoir ! Notamment les postes de seniors et de confirmés avec trois à cinq ans d’expérience et a fortiori dans des zones autres que les grandes métropoles régionales. »


« Dans des domaines avec une certaine technicité, on ne trouve personne. On va à la pêche sur un sentiment de savoir-être ! »


« Pendant trois ans j’ai cherché un homme de maintenance qui sache un peu bricoler. Il y a un gros problème systémique ! »


« Depuis la création de l’entreprise nous sommes en perpétuel recrutement de commerciaux. On sent bien actuellement que nos méthodes de recrutement tombent en désuétude, surtout par rapport à la génération montante. Quand on fait paraître une annonce et que par bonheur on a quelques réponses, je constate qu’il n’y a souvent qu’un tiers qui se présente à l’entretien. Les deux tiers ne viennent même pas et oublient complètement de s’excuser ! C’est une réalité qu’on a vue s’accentuer au fil des années. On assiste à ça un peu impuissants. »




« J’ai actuellement 180 postes qui sont ouverts, dont 40 postes de cadres, qui mettent en moyenne entre cinq et sept mois à être pourvus. Vous trouvez ça normal ? »


« Premier constat : l’activité repart fort dans l’industrie et le bâtiment et on ne trouve plus de main-d’œuvre. Avec les travailleurs détachés, on trouve une main-d’œuvre qui a envie de travailler. Je crois qu’il faut arrêter de voir les travailleurs détachés comme une menace, mais il faut arrêter le système dans sa forme actuelle qui est du “one shot” : les travailleurs viennent pour faire de l’argent et ils repartent sans cotiser. On a eu de grands flux migratoires dans nos industries. Ça s’est toujours bien passé. Il faut dire aux étrangers : “venez travailler en France, il y a du travail, mais venez vous installer avec votre famille, venez vous intégrer, cotiser, participer.” »


« Nous sommes basés à 5 kilomètres de Paris. Quand on pose une offre d’emploi chez Pôle emploi ou Monster on n’a aucune réponse. On trouve les personnes essentiellement par cooptation. Sinon on paie des cabinets de recrutement. Il nous manque une vraie interface de recrutement. »

Thierry Petit-Perrin (Président de Hisi, société de cloud et services informatiques, 65 salariés)

« Notre croissance est limitée par notre capacité à trouver les bons profils.

Je n’ai jamais trouvé personne par Pôle emploi et pourtant les meilleurs colla-borateurs que j’ai recrutés avaient leur CV chez Pôle emploi ! Nous devons passer des jours à éplucher les CV. Nous avons en interne trois recruteurs à plein temps pour une structure de 130 personnes. C’est énorme !

Si j’avais une recommandation à faire à Pôle emploi ce serait : “Plutôt que de former du personnel à comprendre les spécificités de chaque métier, il faudrait que Pôle emploi se concentre sur le fait d’aider les personnes en recherche



d’emploi à rédiger un CV pertinent, qui raconte leur vie réelle, qui dise qui elles sont et ce qui les touche.”

Il faut créer le Meetic de Pôle emploi ! C’est la même chose que le célibat : “Je suis là, j’ai des compétences, je suis sympa, ou pas, je suis beau, je suis moche, je suis grand, je suis petit, je suis blond, je suis brun, mais j’existe ! J’aime le cinéma, j’aime la lecture, le sport, peu importe, je ne trouve personne. Je me connecte, je rentre qui je suis et mes critères et on me dit tiens il y a 175 personnes possibles pour toi, ça m’ouvre le champ des possibles. J’entre en contact et dans la plupart des cas ça marche !”

La principale chose à faire ce serait d’avoir une application de gestion des CV qui permette de trouver les CV que l’on recherche. Aujourd’hui on a des jobboards qui sont ultra performants comme Monster. Quand on a des mots-clés qui permettent de trouver les profils à partir d’un texte libre et plus seulement à partir de champs prédéterminés, ça fonctionne.

Heureusement qu’on a des travailleurs détachés, sinon dans le bassin d’emploi de Saint-Nazaire nous n’aurions pas assez de personnes formées pour construire des bateaux. »


« Il existe une start-up qui s’appelle Bob Emploi, créée par Paul Duan. Cette start-up va chercher dans la big data toutes les informations fortes parmi toutes les personnes qui cherchent de l’emploi. Aujourd’hui, une personne qui a été maçon, Pôle emploi va lui proposer trois postes de maçon. Après trois refus, pour des raisons qui prêtent toujours à interprétation, distance du poste proposé par exemple, le maçon se verra couper ses droits à indemnités. L’idée de Paul Duan c’est de dire que cette personne n’est pas que maçon. Elle a d’autres composantes dans sa vie, elle a d’autres centres d’intérêt, elle a d’autres potentiels ; essayons de comprendre quels sont ces autres potentiels, en allant loin dans la data, et proposons-lui des postes qui ne sont pas « maçon ». Pourquoi pas soudeur sur le prochain Queen Mary 3. Et ainsi, en plus, l’équipe des soudeurs du Queen Mary 3 sera enrichie d’une personne qui vient d’un univers différent. Cette


tendance est comprise par les chefs d’entreprise aujourd’hui, et par l’actuel président de la République qui avec ses équipes a rencontré Paul Duan. »


« Certaines embauches sont l’équivalent d’un achat de machine. Quand vous embauchez un commercial grands comptes dans une boîte de 10, quelqu’un qui va coûter annuellement 150 k€, c’est un risque absolument considérable. Vous allez savoir s’il est bon au bout d’un an. Si vous vous ratez deux fois vous tuez la boîte ! Du coup, comptablement et fiscalement je propose de pouvoir avoir le choix entre la charge ou l’amortissement de cet investissement. Il y a de l’emploi à la clé. Si cet investissement marche, il y a un développement derrière. »



1. MOBILITÉ ET TERRITOIRES

« La question c’est le conjoint. Quand on recrute un cadre en réalité on recrute la famille. Quand je recrute un cadre, je demande à pouvoir voir aussi le conjoint et je leur fais visiter l’entreprise à tous les deux. »


« J’ai été dans une ANPE dans le nord de la France mais sur les 10 personnes que j’ai rencontrées, aucune n’a voulu se déplacer dans l’Ouest. »


« On a eu un petit peu de turn-over au début de notre activité car nous n’avions pas bien mesuré que lorsqu’une personne que nous formions venait de Bordeaux, Saint-Brieuc ou du Nord-Pas-de-Calais, quand elle avait l’oc-casion de repartir dans sa région, elle repartait dans sa région ! »


« Il faut également regarder la question de la mobilité avec une perspective historique : on a voulu une France de propriétaires. Quand on est proprié-taire de sa maison, la mobilité c’est beaucoup plus compliqué. »


« Pour faciliter la mobilité, il faudrait que le coût du logement baisse. »




« Il y a une grosse problématique de logement. Nous sommes obligés de nous occuper de trouver un logement pour les personnes que nous souhaitons faire venir travailler chez nous. »


« Dans les clubs associatifs, on essaie en général de trouver une place pour le conjoint quand il y a mobilité. Pourquoi n’y arrive-t-on pas dans l’entreprise? »


« On a informatisé l’entreprise pour pouvoir travailler de partout. On est en bureau virtuel. On peut être à la campagne ou n’importe où dans le monde et travailler comme si on était au bureau. Cela correspond aussi à une demande de nos salariés. Mais c’est quelque chose qui est mal encadré juridiquement. Nos jeunes recrues sont en demande de pouvoir travailler de façon décalée, la nuit, le dimanche, et on ne sait pas y répondre de manière légale. J’aimerais être sécurisé par rapport à cela et leur dire oui plus facilement. »


« Je crois aux villages connectés numériquement, pour faire revenir de l’em-ploi dans les territoires. Il y a aujourd’hui de très nombreux jeunes qui ne veulent plus vivre dans les mégalopoles et qui recherchent une activité profes-sionnelle d’un nouveau genre. Avec une belle qualité de vie on peut attirer des jeunes dans des zones qui ne sont pas à proximité des grandes villes. Si on arrivait à faire cela, ce serait une grande force pour la France. »


« On a récemment rencontré la DRH de l’application Trello qui est une société composée de personnes travaillant uniquement en télétravail, partout dans le monde. Le travail de la DRH est de créer de la cohésion pour une société qui est complètement multiculturelle et qui n’a pas de bureaux. L’application commercialisée par Trello est assez simple. Elle permet justement de


27 1. MOBILITÉ ET TERRITOIRES

cotravailler à distance. Elle a été vendue plusieurs millions de dollars il y a quelques mois. Je pense que ce qui explique cette valorisation, c’est le modèle RH novateur et toute l’innovation sociale qu’il y a derrière.

Pour les startupeurs, la nouvelle étape consiste à dire que l’on peut cotra-vailler à distance, que l’on n’est plus obligé d’avoir un bâtiment dans lequel on mette tout le monde dans des open spaces. L’idée primordiale c’est d’avoir des vrais talents et des personnes qui puissent collaborer ensemble. »


« Il y a actuellement un problème de massification des achats. Les grands groupes ont tendance à travailler de plus en plus avec des grands groupes. Dans les écoles d’achat on a appris qu’il fallait faire 80 % des achats sur 20 % des fournisseurs. Actuellement il y a une tendance à aller vers 90 % des achats sur 10 % des fournisseurs. On crée alors un déséquilibre qui induit instantanément un effet de concentration dans les métropoles. Les petites structures qui maillent les petits territoires et les font vivre se trouvent aspi-rées par ces mouvements de concentration. Je préconise de toujours laisser 20 % des achats dans les PME car les grands équilibres économiques ne tiennent aujourd’hui que parce qu’on respecte cette règle des 80-20 de Pareto. Dès qu’on va plus loin, les effets en cascade sont dramatiques : on tue les petits territoires. Je me bats au sein des clubs “stratégie achats” des CCI pour expliquer cela aux dirigeants et acheteurs des grands groupes. »


« Il faudrait former les jeunes localement. Quand ils vont se former dans les métropoles, peu reviennent. On a créé Metalogique, c’est un groupement de métallurgie et de plasturgie. On a fait une remorque pour aller dans les écoles, promouvoir nos métiers et donner envie. »

Didier Elin (Président de Team Plastique, société de transformation de plastiques, 130 salariés)



En résumé

Le constat :

• La mobilité n’est pas facile en France, notamment pour des raisons liées au prix du logement et à l’attachement des personnes à leur région.

Ce qu’il faudrait :

• Favoriser les territoires hors des métropoles : développer une meilleure connexion des campagnes, former en local et adapter les règles pour permettre de travailler de chez soi.

• Rappeler aux grands groupes leur responsabilité sociétale en réservant 20 % de leurs commandes aux TPE-PME-PMI pour faire vivre le tissu économique local.


2. MISSIONS PRINCIPALES DE L’ÉCOLE

« Donner de bons bagages de fond, donner le goût d’apprendre et enlever la peur d’aller dans de nouveaux domaines, c’est ça la mission de l’école. »


« Il y a une révolution à faire dans l’éducation. En Allemagne les enseignants apprennent au moins pendant deux ans la pédagogie. Ce qui est important c’est comment transmettre, ce n’est pas seulement le savoir !

Il faut redonner envie de travailler. Celui qui y arrive, c’est celui qui a envie.

Moi je remettrais toute l’éducation à plat. J’ai la chance aujourd’hui d’accéder à des formations sur le savoir être, sur le fonctionnement de notre cerveau ; pourquoi apprend-on cela à 50 piges ? On devrait apprendre cela à 15 ans ! »


« L’éducation des enfants devrait prévoir de leur permettre très tôt une décou-verte d’eux-mêmes. On ne développe pas le savoir être ni la confiance en soi. On devrait pourtant le faire, pas seulement pour affronter le travail mais la vie tout court. Ce que je ferais en priorité : responsabiliser les enfants dès le plus jeune âge, développer la curiosité et le respect de l’autre, faire commencer l’apprentissage de l’anglais dès la maternelle. »

S.B. (Cofondatrice d’un groupe agroalimentaire, 2 300 salariés)

« À l’école on n’apprend pas assez le savoir-vivre ni le savoir-être ! »




« On a besoin d’avoir des écoles et des dispositifs d’apprentissage inspirés du vivant, de la structure neuronale. Les jeunes ne doivent pas avoir le senti-ment d’être considérés comme des fonctions mais comme des individus. Ce dont on a besoin c’est une capacité à apprendre, une plasticité neuronale et une capacité à travailler en groupe. Pour le reste il y a YouTube ! Je caricature à peine. La limite de ce que je dis c’est le geste : le geste il faut l’apprendre.

On vit une époque géniale où il faut vraiment penser autrement. J’aimerais qu’on entraîne les enfants à méditer pour qu’ils se connaissent. Que l’on fasse du développement personnel à l’école !

À l’école, on est prisonniers d’une idéologie qui date du début du xxe siècle et qui dit que l’école ça sert à former des citoyens. Ce n’est pas faux et ce n’est pas à remettre en cause mais c’est un peu sclérosant. Dès que vous essayez de changer quelque chose à l’école il y a le bouclier qui est sorti : “On ne forme pas des professionnels, on forme des citoyens.”


« Il faut préparer les jeunes générations à travailler dans un monde global. Or aujourd’hui en France, nous sommes en échec complet sur l’apprentissage des langues. C’est un énorme sujet. La France n’est pas un précarré protégé et fermé. Il faut un énorme effort sur l’enseignement des langues et sur ce qui se passe dans le marché mondial. Même si une personne qui entre sur le marché du travail en France ne quitte pas notre territoire, elle sera par la force des choses en concurrence avec le monde. »


« Nous sommes parfois incohérents : nous reprochons à l’école de ne pas former les compétences dont nous avons besoin alors que dans le même temps nous disons que nos métiers évoluent en permanence. Je pense que l’école est là pour former l’esprit et déclencher l’aptitude au raisonnement et au travail et que c’est à nous, entreprises, de former les collaborateurs que nous recru-tons aux spécificités de nos métiers. »

Roger Couffin (PDG d’Adrien Stratégie, société de conseil en pérennisation d’en-treprises, 10 salariés)


31 2. MISSIONS PRINCIPALES DE L’ÉCOLE

« À l’école, je m’ennuyais. J’ai besoin d’apprendre en faisant. Pour moi la mission-clé de l’école, c’est de développer la méthodologie, les aptitudes comportementales (relationnelles, travailler en groupe). C’est aussi et avant tout de donner le goût d’apprendre pour développer l’agilité intellectuelle. Parce qu’on ne sait pas ce que seront les métiers de demain. Il ne faut pas demander à l’école de préparer à tous les métiers. Ça, c’est profondément absurde. »


En résumé

Le constat :

• L’école a du mal à former des personnes en mesure de s’adapter aux évolutions du monde actuel.

• Il est utopique de penser que l’école forme à des métiers.

Ce qu’il faudrait en priorité :

• Donner le goût d’apprendre et de travailler en équipe.

• Donner confiance en soi, stimuler la curiosité.

• Permettre la maîtrise du français et de l’anglais.

• Enseigner le savoir-être avant le savoir.



3. ÉCOLE ET ENTREPRISES

« Aujourd’hui vous êtes à l’école, demain vous êtes dans l’entreprise. Il n’y a pas de passerelle. Les professeurs pour l’essentiel n’ont jamais mis les pieds dans une entreprise.

Je suis absolument prêt à accueillir des enseignants, comme des politiques d’ailleurs, dans notre entreprise : simplement pour montrer et faire partager. »


« Si vous faites découvrir le monde de l’entreprise à des jeunes à l’école, ils n’ont plus peur de l’entreprise. Ils voient qu’on se dit bonjour le matin, que l’on se préoccupe les uns des autres. Ils auront ensuite moins peur d’aller vers l’entreprise. Il faut faire des passerelles, construire des ponts ! »


« Il y a trop de personnes en France qui ne savent pas ce qu’est une entreprise et ce que l’on peut faire dans une entreprise. »


« Aujourd’hui le vrai problème c’est l’école. On a des enseignants qui ne savent pas ce que c’est qu’une entreprise, qui n’ont jamais mis les pieds dans une entreprise. Qui considèrent que gagner de l’argent c’est suspect et condam-nable. Il y a l’école d’un côté, l’entreprise de l’autre et le chômage au milieu. Les enseignants devraient passer six mois en entreprise dans leur formation.



Il faudrait aussi que le monde de l’entreprise soit dans le conseil d’adminis-tration des lycées. »


« On organise chaque année la venue d’une classe dans notre société, avec les enseignants. On détache des collaborateurs pour les accueillir. Ils travaillent avec nos données dans nos locaux. Ça permet de créer des vocations. »


« Dans tous les pays anglo-saxons, les jeunes à partir de 14-15 ans peuvent faire des jobs de courte durée et se familiariser avec le monde des entreprises et les différentes activités professionnelles. Aujourd’hui, quand les jeunes sortent du bac à 18 ans, ils n’ont aucune vision sur le monde de l’entreprise. Pouvoir travailler 90 jours par an dans les entreprises ce serait une solution. »


« On a complètement dégoûté les jeunes générations du monde du travail. On a absolument besoin de faire redécouvrir l’entreprise aux jeunes. Il faut commencer beaucoup plus tôt. Ça devrait être obligatoire qu’un jeune, dès la troisième, vienne régulièrement en entreprise. Il faut renverser la table et faire découvrir l’entreprise autrement.

Les jeunes ont énormément de difficultés à trouver un job ou un stage d’été. »

Vincent Grimont (Dirigeant de VYP, société de mobilier urbain, 35 salariés)

« Pour les stages en entreprise, ceux qui ont la chance d’avoir des parents bien introduits font des stages intéressants. Les autres vont là où ils peuvent. »


« Ça fait longtemps que je me plains que les enseignants ne connaissent pas l’entreprise. Bon nombre de mes collègues enseignants ont une vision


35 3. ÉCOLE ET ENTREPRISES

complètement dépassée de l’entreprise, presque stalinienne. C’est loin des réalités. Manque de chance, c’est cette vision qu’ils donnent à leurs étudiants. »


« L’école n’est pas en relation avec le monde de l’entreprise. Et l’Université pas plus. Il y a un besoin de coopération entre l’école, les organismes de formation et les entreprises. »


« Ce qui me choque, c’est que jamais les enseignants ou les gérants du BTS ne viennent chez nous, jamais ils ne nous demandent d’intervenir, de dire ce dont nous avons besoin. C’est assez incroyable. Pourtant ce n’est pas faute de les avoir invités à venir nous voir. J’ai même proposé de les véhiculer. Je leur ai suggéré de faire un amphi pour que l’on puisse venir parler de ce qu’est la vie en entreprise, de pouvoir la présenter. »


« Nous ne sommes jamais interrogés pour savoir dans un, deux, trois ans quels seront nos besoins en termes d’embauche. »


« Il me semble qu’un des objectifs devrait être de réconcilier les entrepreneurs et les salariés, de revenir à un esprit d’équipe. Comment ? Un des problèmes que j’identifie c’est tout le process des concours et de la sélection par les mathématiques. En France on n’éduque pas pour travailler en équipe. On éduque pour travailler pour soi et écraser les autres. Il faut briller. Pour être bon, il faut sortir d’une grande école, arriver et dire “moi je sais tout, y a qu’à, faut qu’on, c’est comme ça qu’il faut faire”, je suis payé très cher et je perds toute humilité ! »




« On est prisonniers de notre cartésianisme. On croit que parce qu’on a le diplôme, on est capable. En fait ce qui donne la capacité ce n’est pas le diplôme, c’est le savoir-être. Or on ne travaille pas du tout là-dessus. »

Daniel Henry (CEO d’Eydo, start-up santé, ex-DG d’EMD, filiale de MeckKGaA, Allemagne)

« J’aimerais relater un exemple que je tire d’un déplacement récent en Chine, à Qingdao. Cette ville, comme beaucoup de villes en Chine, s’est spécialisée dans un certain type de production, en l’occurrence l’entertainment, la 3D, la réalité virtuelle, la réalité augmentée. Qingdao, c’est une dizaine de millions d’habitants. J’ai notamment visité une entreprise qui a treize ans d’âge. Elle compte aujourd’hui 40 000 salariés qui se répartissent sur six complexes. Sur ces six complexes, un est intégralement consacré à la formation des étudiants dont l’université se trouve par ailleurs au bout de la rue. L’entreprise, l’État et l’université se parlent en permanence. L’entreprise fait part de ses besoins en termes de formation générale. L’université et l’État se chargent de recruter les meilleurs profs pour former les étudiants en tenant compte des besoins exprimés par l’entreprise. Cette entreprise a pu gérer sa croissance car elle n’a jamais été en carence de ressources.

Je ne poursuis pas le rêve chinois, je veux seulement attirer l’attention sur le rôle que doivent jouer l’État et l’école dans la prise en compte des besoins des entreprises pour permettre aux entreprises de croître. »

Emmanuel Bachellerie (Coordinateur du collectif Ultim, voiliers de compétition, et dirigeant d’une agence de communication)


37 3. ÉCOLE ET ENTREPRISES

En résumé

Le constat :

• L’école est très déconnectée du monde des entreprises.


• Créer des passerelles et favoriser toutes les initiatives de dialogue entre le milieu enseignant et le milieu entrepreneurial.

• Faire venir les enseignants dans les entreprises.

• Faire une place aux entrepreneurs dans les conseils d’administration des lycées.

• Faciliter les stages et jobs d’été pour les adolescents.



4. APPRENTISSAGE

« En Allemagne, l’apprentissage commence à 14 ans. Et 90 % des étudiants passent en apprentissage. Donc on crée des passerelles très tôt entre les jeunes et l’entreprise. Chez nous c’est l’inverse. L’apprentissage devrait repasser à 16 ans puis à 14 ans. Il y a tellement de secteurs qui ont du mal à recruter !

Les enseignants restent très loin de l’entreprise. Ils en ont peur. Il faut absolu-ment une collaboration entre les enseignants et les entrepreneurs. »


« Au regard des problématiques remontées par nos clients, je pense qu’une des priorités en France serait de développer l’apprentissage. J’aimerais prendre pour comparaison la Suisse où la voie de l’apprentissage est une voie noble et reconnue. »


« L’apprentissage et l’alternance devraient être des passages quasi obligés. On parle beaucoup de service civique aujourd’hui mais il vaudrait bien mieux que chaque jeune aille en entreprise six mois. »


« Chaque année nous avons entre deux et quatre jeunes en formation en alternance. Ma DGA, qui a 36 ans, est entrée chez nous avec un BTS en alternance. »




« Il y a un point qui est capital, et la Région des Pays de la Loire est assez bien placée pour ça, c’est la revalorisation de l’apprentissage. »


« Nous nous appliquons une règle de 10 % d’alternants. J’estime que c’est avant tout un devoir de chef d’entreprise de former les jeunes de demain. On n’aura des gens compétents que si on prend le soin de les former. Tous les gens qu’on forme on essaie de les garder bien évidemment. »


« Pour moi l’apprentissage c’est la Formule 1 de l’enseignement. C’est une évidence. Transmettre c’est l’obligation de se poser la question de ce que l’on fait. Il y a une chose que l’on ne mesure pas à sa juste valeur, c’est le processus de maturation des entreprises et des structures qui accueillent des apprentis. Les gens qui accueillent des apprentis se posent nécessairement la question de leur métier. Ça fait progresser l’entreprise. Vraiment. On ne parle jamais de ça. »


« À la rentrée, dans notre bassin d’emploi, on manque de 800 apprentis dans nos centres de formation des apprentis. Ça veut dire qu’on a un problème d’image. »


« On ne lie pas suffisamment apprentissage et entrepreneuriat. On voit trop souvent les apprentis comme de futurs salariés dans des ateliers alors que ce sont pour la plupart de futurs chefs d’entreprise. On ne met pas cela suffi-samment en valeur, notamment vis-à-vis des parents. »



41 4. APPRENTISSAGE

« Il faut absolument intensifier le recours à l’alternance. Les jeunes qui en bénéficient nous le disent constamment ; ils découvrent bien souvent leur vrai centre d’intérêt durant leur période d’alternance dans les entreprises. »


« Si les jeunes ont l’opportunité d’aller tester sur le terrain en même temps que leur enseignement théorique, ça leur permettra de savoir s’ils vont se sentir bien ou pas dans la branche où ils se dirigent. À Versailles nous avons mis en place une formation d’ingénieurs avec une phase d’apprentissage obligatoire. »


« Dans le groupe The Links, on prend parfois des contrats de profession-nalisation et des alternants en école de commerce. Durant une année les étudiants peuvent alterner trois semaines dans l’entreprise et une semaine à l’école. C’est eux en priorité que l’on embauchera. Je pense qu’il faut pousser l’apprentissage sous toutes ses formes.

Quand je recrute, je sais qu’en sortant des écoles de commerce, les étudiants ont tous plus ou moins la même façon de penser. Ce que je regarde ce sont avant tout les dernières lignes du CV et bien sûr les stages qu’ils ont faits. »


« Il faut revoir l’apprentissage. Aujourd’hui un jeune n’a plus le droit de toucher à rien. Certes il ne faut pas les exposer physiquement mais il faut bien qu’à un moment ils commencent à se familiariser avec une machine. »


« Il faut mettre l’apprentissage au cœur des dispositifs de formation avec un contrat unique, qui soit cohérent et moins cher qu’un salarié plein temps qui démarre. Le contrat de professionnalisation aujourd’hui ne marche pas car il est trop cher. Un alternant en contrat pro coûte 850 €/mois pour faire



un mi-temps, ce qui veut dire qu’il est plus cher qu’une personne qui va être payée 1 600 € à plein temps avec en plus beaucoup de contraintes qui nous sont imposées (planning de l’Éducation nationale pour les vacances et les examens notamment). »


« Il faut continuer à développer l’apprentissage et tous les dispositifs qui permettent de mettre les étudiants en relation avec les entreprises. Ces dispo-sitifs sont extrêmement riches, et pour le jeune et pour la société. »


« On a intérêt à former. Chez nous, tous les cadres doivent former un apprenti. C’est une culture d’entreprise. Un apprentissage bien mené, ça nous facilite la tâche pour le recrutement. »


« Je mettrais l’apprentissage à 14 ans. Il n’y a pas assez de motivation des professeurs pour venir dans les entreprises. Nous avons des machines spéci-fiques qui n’existent pas dans les écoles. »


« J’ai actuellement en alternance un étudiant en licence qualité. Nous n’avons jamais vu ses enseignants dans l’entreprise. Ils n’ont pas le temps. Ça me pose un problème de fond. »


« Pour le personnel administratif et commercial, je suis tombé dans l’appren-tissage il y a dix ans. Aujourd’hui, 90 % des personnes que l’on fait entrer


43 4. APPRENTISSAGE

dans ces domaines viennent en apprentissage. Cela leur permet d’intégrer une culture d’entreprise. Au final on les garde tous !

Ceci dit, les rythmes école / entreprise ne me conviennent pas. Je préférerais deux jours à l’école et trois jours dans l’entreprise. Pour avoir une perma-nence du contact avec l’entreprise. »


« Nous ne trouvions pas assez de compétence. Du coup nous intégrons beau-coup de personnes en contrats de professionnalisation. »


« Dans les industries mécaniques, on ne peut pratiquement pas prendre des jeunes en apprentissage, je parle des moins de 18 ans, parce qu’on n’a pas le droit de les laisser approcher des machines. On n’a plus le droit de les laisser faire quoi que ce soit. Pour former des jeunes qui auront un job à coup sûr, il faudrait ouvrir l’apprentissage à 14 ans. »

Emmanuel Vielliard (Président du Centre technique des industries mécaniques, 1 000 salariés)

« À Nantes il y a de nombreuses sociétés qui créent leur service d’innovation en prenant des doctorants en alternance. »


« Tous nos collaborateurs sont entrés en apprentissage. On est obligés de former en permanence. Il nous faut former les personnes pendant cinq ans avant qu’elles soient pleinement autonomes. »


« Dans notre société nous avons 400 chauffeurs routiers. L’apprentissage est aujourd’hui très incompatible avec notre métier du fait de toutes les régle-mentations qui encadrent l’apprentissage. Du coup on ne peut pas prendre les



17 apprentis que nous impose la loi alors que par ailleurs nous aimerions et aurions besoin d’en prendre. Du coup on paie des taxes/amendes. Assouplir quelques règles ferait du bien à tout le monde. Surtout quand on sait que quand on peut prendre un apprenti, on le garde derrière à 95 % !»


« Il y a 70 000 jeunes qui sont inscrits sur les fichiers VIE (volontariat inter-national en entreprise) de Business France. Sachant qu’il n’y a que quelques milliers de VIE offerts, pourquoi ne proposerait-on pas aux dizaines de milliers restants de faire leur VIE en France? »


« Je suggère le service entreprise, en complément du service national et du service civique. Avec une priorité : les PME et TPE. Un jeune devrait passer six mois dans une entreprise. Une entreprise est citoyenne. Les entre-prises devraient être incitées à accueillir ce service entreprise. Les jeunes se rendraient compte que l’entreprise n’est pas un monde si négatif que ça. Il faudrait cependant limiter à un service entreprise pour 10 salariés pour qu’il n’y ait pas d’abus de la part des entreprises. »


« Peut-être que l’une des façons de sortir le mot apprentissage de son ghetto “métiers manuels”, ce serait de l’appliquer pour tous les métiers, y compris intellectuels. Généralisons l’apprentissage pour tout le monde, quel que soit le niveau d’étude et quelle que soit la filière. »



45 4. APPRENTISSAGE

En résumé

Le constat :

• L’apprentissage est un excellent outil de formation pour faire la transition entre l’école et l’entreprise.


• Revaloriser l’image de l’apprentissage auprès des parents et des enseignants du cursus général.

• Abaisser le seuil d’âge à 14 ans et assouplir certaines interdictions (ex. : auto-riser un apprenti couvreur à monter à une échelle).

• Diminuer le coût de l’alternance.

• Favoriser la venue des enseignants dans l’entreprise de leurs élèves.

• Envisager la création d’un service entreprise au même titre que le service civique ou militaire.

• Développer l’apprentissage pour toutes les filières.



5. FORMATION CONTINUE

« L’entreprise est un lien sociétal. C’est aussi un lieu de performance. Dans l’armée, le monde sportif ou le monde médical, on n’imaginerait jamais avoir appris à une époque de la vie et arrêter l’entraînement tout le reste de sa vie ! Malheureusement dans l’entreprise on considère que la formation est acquise au départ et au mieux on attend quelques années pour la reprendre. Il faudrait qu’on arrive à une véritable formation d’entraînement et de main-tien des compétences. Il ne faut plus voir la formation comme quelque chose de normatif et obligatoire. Il faut faciliter la réaffectation si on ne peut plus faire un travail. À partir du moment où l’on est capable de faire évoluer les salariés, ils prennent de plus en plus goût à leur travail car c’est de l’innova-tion. Pas forcément de l’innovation technologique mais il y a d’autres types d’innovation : changement de technique, changement de comportement. À partir du moment où on fait évoluer les gens, on les fait grandir. Il faut que l’on puisse négocier les mannes de la formation en toute liberté avec nos colla-borateurs. La pire des choses à entendre d’un salarié c’est : “j’ai toujours fait ça je ne sais pas faire autre chose”. Ça veut dire qu’on l’a mis dans un cadre. »


« J’ai vécu le premier virage du digital. Celui du web comme nouvel outil pour communiquer et pour vendre. Beaucoup d’entreprises historiques, héritières de la révolution industrielle, ne pensaient alors pas être concernées. Et elles ont disparu, avec la casse sociale que l’on sait. La sensibilisation à la forma-tion de tous en entreprise est cruciale pour préserver l’employabilité à long terme de chacun.

Une récente étude (Dell) estime que 85 % des métiers de 2030 n’existent pas encore aujourd’hui. C’est-à-dire qu’aujourd’hui vous ne savez pas dans près de 9 cas sur 10 ce qu’un enfant entrant en CP cette année fera comme métier quand il sortira d’un cursus scolaire généraliste. 2030 c’est demain.



L’automatisation détruisait auparavant essentiellement de l’emploi peu qualifié. On a maintenant avec l’arrivée de l’intelligence artificielle une destruction annoncée de nombreux emplois de cols blancs. Surtout parmi ceux qui requièrent des connaissances particulièrement techniques ou éten-dues (avocats et jurisprudence, médecins et papiers de recherche, radiologues et capacité de l’IA à analyser entre 5 000 et 10 000 clichés à la seconde, etc.). Il y a un enjeu politique très fort à prendre la mesure de ce qui se passe dès à présent et à comprendre ce vers quoi on tend. Cela aura nécessairement un impact considérable sur ce que doit être la formation initiale. Mais le premier plan d’urgence concerne les métiers actuellement occupés qu’il convient de faire évoluer vers d’autres apports auxquels la machine ne peut encore prétendre. »


« La formation interne nous amène à nommer des tuteurs. Ils se sentent valo-risés dans la mission de formation et de transmission de savoir qui leur est confiée. »


« L’ensemble des acteurs concernés par la formation ne se parlent pas assez. Ils n’ont pas de vision commune. La plupart des gens interviennent par rapport à la défense de leur organisation et non par rapport à l’objectif. Sensibilisons les gens au travailler ensemble. Une fois que l’on fait ça, on se comprend mieux.

Je pense qu’il n’y a pas assez d’associations d’entreprises pour la mise en adéquation des besoins des entreprises et les plans de formation qui sont prévus. Cela fait six mois que je suis élu président de la CCI Nantes Saint-Nazaire et je n’ai pas été sollicité par quelque administration que ce soit pour savoir quels sont les besoins des entreprises. »



49 5. FORMATION CONTINUE

« Il y a ceux qui ont trente ans d’expérience professionnelle et qui se sont un peu cristallisés ou figés dans un certain nombre de postures et qui ont beaucoup de mal à repenser leur mode de fonctionnement. Ils viennent en formation mais en disant : “on m’a demandé de venir mais je ne sais pas très bien pourquoi”. Tout l’enjeu est de les aider à entrer dans une logique de réflexion sur : “qu’est-ce que pourrait être ma deuxième vie profession-nelle ?” Pour moi l’entretien annuel est un entretien absolument essentiel. C’est aussi une invitation à sortir de sa zone de confort et à se demander ce que l’on aimerait aller explorer. »


« Nous construisons la Formule 1 des mers. Nous sommes entre l’aérospatiale et l’aéronautique. Nous n’avons pas de soucis à trouver des ingénieurs. En revanche trouver des ouvriers !!!

C’est pourquoi nous avons créé notre propre centre de formation. Heureusement que le syndicat de l’aéronautique nous a aidés pour le finan-cement. En trois ans nous avons formé 126 personnes sur des cursus de trois mois. C’est 96 % de retour à l’emploi. La formation a lieu au cœur de l’en-treprise. On a formé aussi des personnes d’autres entreprises car il fallait amortir le coût du centre. Cela nous permettait en plus de créer un vivier dans lequel on pourrait piocher un jour. Nous préférons avoir des concur-rents qui fassent du bon boulot avec des personnes bien formées et que cela serve la filière du composite.

Le savoir-faire on arrive toujours à l’enseigner. Le savoir-être en revanche, on ne le change pas ! En trois ans on a complètement changé notre méthode de sélection pour notre école de formation. Nous choisissons essentiellement sur le savoir-être et la capacité à travailler en équipe.

J’aimerais que nous, organismes de formation intégrés aux entreprises, puis-sions délivrer un diplôme équivalent à un diplôme académique. Comment voulez-vous que le salarié se vende à l’extérieur si le diplôme n’est pas reconnu ? »




« Pour les fonctions intermédiaires, commerciales notamment, nous commençons à avoir des difficultés de recrutement. Ma problématique se situe essentiellement au niveau de la formation. Je trouve que les écoles de formation ont trop souvent un programme inadapté au monde du travail. Il y a besoin d’une vraie passerelle entre ce que l’entreprise voudrait et les modules de formation. Demandez à un commercial terrain de faire un audit des besoins clients, vous verrez qu’il y en a très peu qui sont capables de le faire ! Sans compter les problèmes de savoir-être. Il y a là un vrai trou dans la raquette. Le problème de décalage entre la formation et l’entreprise existe également pour la formation en alternance. »


« On devrait au moins avoir dix jours par an et par personne de formation. On devrait en permanence travailler son employabilité. »


« Je crois énormément à la transmission de savoirs entre ceux qui vont quitter l’univers du travail et ceux qui y entrent. Je propose un allègement total de charge sur ceux qui vont sortir et ceux qui entrent, pour une période à définir de douze, vingt-quatre ou trente-six mois. Ce binôme avec un tuteur doit coûter infiniment moins cher à l’entreprise. L’idée au final est que ce que l’école n’a pas le temps de faire aujourd’hui puisse être assuré par une personne qui est dans l’entreprise et qui la connaît bien.

Le second objet de cette mesure est que les millennials, qui ont un rapport au travail extrêmement singulier et un rapport à l’autorité plus que singulier, puissent apprendre de leurs aînés des codes qui, dans le groupe social, valent généralement la peine d’être respectés. »


« En formation nous sommes trop en réaction et pas assez en anticipation. Il n’y a pas suffisamment de réflexion sur ce que seront les métiers de demain et de façon plus générale sur ce que sera le monde de demain et sur la manière


51 5. FORMATION CONTINUE

d’en tenir compte pour la formation. Les organismes de formation devraient être plus proches des entreprises pour cela. »


« Nous chefs d’entreprise en France ne sommes pas assez impliqués, engagés dans les organismes de formation. Nous avons de vraies marges de progrès. »


« En matière de formation, utilisons déjà à plein ce qui existe. Le CNAM a une capacité extraordinaire à mettre en place des formations sur mesure avec des enseignants issus du monde de l’entreprise ou des professeurs de haut niveau. Je regrette que cela ne soit pas davantage su et mis à contribution. »


« Le CETIM que je préside travaille avec 6 500 entreprises. La question que nous nous posons c’est : est-ce que l’évolution technologique est créatrice d’emplois ou est-ce qu’elle supprime des emplois ? Nous avons fait une étude sur 6 500 entreprises pour savoir l’impact qu’avait eu en termes d’emploi l’in-tégration en leur sein d’un premier robot dans leur process de production (programme robot-start PME). Le résultat, dans notre domaine qui est la mécanique, c’est que 95 % de ces entreprises ont grossi, sont devenues plus compétitives et ont créé des emplois. Après, il faut déterminer à quels types d’emplois on peut former les personnes qui étaient aux emplois précédents. »

Emmanuel Vielliard (Président du Centre technique des industries mécaniques, 1 000 salariés)



En résumé

Le constat :

• Dans un univers économique bousculé en permanence par les nouvelles évolu-tions technologiques, la formation continue est une nécessité pour garantir l’employabilité du plus grand nombre.


• Mettre davantage en adéquation les besoins de compétences des entreprises et les plans de formation prévus par les organismes spécialisés.

• Intégrer des filières de formation diplômante au sein des entreprises qui le peuvent.

• Développer le tutorat entre les aînés qui vont quitter l’entreprise et les nouveaux arrivants.

• Inviter les chefs d’entreprise à s’impliquer davantage dans les questions de formation continue.


6. MÉTIERS MANUELS

« Je pense qu’il faut revenir vers la reconsidération de l’artisanat et de tous les métiers manuels. On a poussé trop de gens vers la fac, à aller faire des études pour rien. J’ai quelques d’amis qui sont sortis de l’Essec, d’HEC ou autres grandes écoles et qui à 40 ans font un CAP de menuiserie, de modiste, deviennent instits ou magistrats, veulent être infirmières… Il y a eu un push générationnel vers des métiers quelque part trop intellectuels qui ne corres-pondent pas à tout le monde... »


« On peut réussir sa vie avec ses dix doigts ! Arrêtons cette ségrégation sociale. »


« Le système généraliste n’invite pas les jeunes à avoir envie de choisir un métier manuel. Les grands groupes et les fédérations du bâtiment travaillent sur la question de l’attractivité de nos métiers. Mais dans notre société il est difficile de lutter à contre-courant sur une image comme ça. C’est une problé-matique de société. N’oublions pas que tous ces métiers sont pour la plupart non délocalisables. Ils pourraient être une des solutions aux enjeux de l’em-ploi de demain, de façon complémentaire aux nouvelles technologies. »


« Les jeunes n’ont pas été motivés pour faire nos métiers. Alors que nos métiers manuels sont de haute technicité. On n’a pas les mains dans la graisse !



Nous on n’a pas besoin d’ingénieurs, on a besoin de bons bacs pro. »


« Ce qui est une de nos principales problématiques dans nos entreprises de métiers, c’est la question de l’état d’esprit et de la mentalité. Quand est-ce que l’on va commencer en France à faire des plans pour faire changer les menta-lités chez les parents, chez les enseignants pour que les personnes qui ont envie d’aller dans le technique puissent y aller sans se dire “je suis minable” ! »


« Au début des années 2000 on formait 6 000 chaudronniers par an en France. En 2012 on n’en formait plus que 2 000 ! On est à 2 300-2 400 aujourd’hui. Pour mémoire chaudronnier c’est le métier de STX qui a fabriqué ce Queen Mary 2. C’est un des métiers qui fabriquent les Airbus et c’est un métier indis-pensable pour des centaines d’autres entreprises qui font des choses moins connues. On pourrait revenir à 6 000 par an et ils seraient tous embauchés à la sortie de l’école. »


« J’ai aussi une autre casquette : je suis président de la chambre syndicale de la métallurgie de la Mayenne et tous nos adhérents, c’est-à-dire 150 entreprises qui représentent 9 000 emplois, me disent la même chose sur les métiers de la mécanique en général, que ce soit des tourneurs, des fraiseurs, des carros-siers... Il y a eu une telle dévalorisation de ces métiers dans notre société que plus personne ne veut aller dans ces filières. »


« Je pense que l’on devrait réserver une aide très significative aux entreprises qui forment des jeunes aux métiers manuels. »



55 6. MÉTIERS MANUELS

« Nous devons en France redonner la fierté à des personnes qui travaillent manuellement. Sur les chantiers du bâtiment on ne trouve pas de personnes en France pour faire le travail. »


« Est-ce qu’il faut envoyer tout le monde au bac ? L’État doit plancher là-dessus. Je suis pour promouvoir les métiers manuels. Personnellement j’ai un CAP de serveur et un CAP de cuisinier. »


« Les personnes que l’on préfère prendre pour nos métiers manuels ce sont les 40-45 ans en reconversion. Ils sont merveilleusement efficaces. Ils ont une vraie motivation. Ils se souviennent de ce qu’ils n’aimaient pas avant donc ils ont un état d’esprit qui est hyper positif. »


« Aujourd’hui si je suis ministre et que je m’appelle Blanquer, je mets du travail manuel à partir de la maternelle. C’est une évidence. La réhuma-nisation de nos structures de demain est un enjeu avec la robotisation et l’intelligence artificielle et elle passe par la capacité des personnes à travailler avec leurs mains. »


« On a en général une mauvaise image de l’industrie. On pense que l’on travaille dans la graisse à longueur de journée et ce n’est pas le cas. Visitons un atelier aéronautique et on aura compris que le travail a quand même évolué depuis Zola. Il faut informer, convaincre les parents que le travail manuel n’est pas l’échec de l’éducation. On devrait pouvoir choisir à 14 ans d’être serrurier. Il faut que l’apprentissage puisse débuter à 14 ans. »

Alain Allaire (Président de Gestal, groupe industriel de serrurerie, chaudronnerie, mécanique, tuyauterie, électricité, 500 salariés)



« Je trouve qu’il y a aujourd’hui un gap énorme entre les personnes qui sortent de l’école et le marché de l’emploi. Des personnes qui ont une licence qui ne sert à rien, il y en a beaucoup. Par contre sur tous les métiers manuels on ne trouve pas. Il faut que l’on arrête de vouloir avoir 85 % de bacheliers. Il y a beaucoup de frustrés bacheliers. Il y a plein d’autres façons d’être heureux dans la vie. »


« Il faut absolument revaloriser le travail manuel. À tous les niveaux, y compris au sein des familles. En Allemagne, travailler manuellement et devenir patron ensuite c’est possible. Il faut commencer ce travail de change-ment de mentalité même si les changements ne se feront sentir que dans une génération. »


En résumé

Le constat :

• Les métiers manuels ont été beaucoup trop dévalorisés dans notre société alors même qu’ils sont un atout et une richesse pour ceux qui les pratiquent et pour notre économie.


• Revaloriser leur image, en premier lieu auprès des enseignants et des parents et bien sûr aussi auprès des jeunes.

• Reconstituer des filières.

• Remettre du manuel dans l’enseignement dès la maternelle.


7. GÉNÉRATIONS X, Y… Z

« Par rapport aux évolutions des mentalités des jeunes générations vis-à-vis du travail, les entreprises vont devoir mener une réflexion en profondeur si elles veulent conserver de bons collaborateurs. On ne pourra pas forcer une génération à travailler comme la génération précédente. »


« J’aime bien la génération des jeunes X, Y, celle qui fait peur à beaucoup. Ils sont comme nos enfants. Ils nous apprennent la relation avec nos enfants et nos enfants nous apprennent la relation avec eux. Ils nous rajeunissent. »


« J’ai un peu de mal à comprendre ce qui motive les jeunes générations. Autrefois on sortait le carnet de chèques et ça faisait une motivation. Aujourd’hui ce n’est plus tout à fait ça. Il faut qu’on s’adapte. Nos amplitudes horaires n’aident pas. On travaille sur la cohésion des équipes. C’est ce qu’on essaie de développer le plus.

Les motivations se déplacent. Avant on travaillait pour gagner de l’argent et pour avoir du temps libre. Maintenant quand on a fini son temps libre on peut commencer à travailler. C’est à nous, entreprises, de nous adapter à ça. Tous les pères aujourd’hui vont chercher leurs enfants à l’école à 16 h 30. Ce n’est pas facile pour nous, entreprises de service, de nous adapter à ça parce qu’on ne peut pas s’arrêter à 16 h 30. »




« On sent bien chez les jeunes que le travail ne doit pas trop empiéter sur la vie personnelle. »


« Les nouvelles générations ont tendance à s’autoréguler dans l’équilibre vie professionnelle/vie personnelle. La chance de cela c’est que ces personnes sont davantage en veille sur ce qui se passe autour d’elles et vont moins s’enfermer dans une fonction professionnelle. »


« On n’est plus dans les notions de moyen et long terme, ni de carrière. Les attentes sont davantage dans l’immédiat. La génération Y veut tout tout de suite. Ce n’est pas facile à accorder à nos contraintes de flexibilité à nous. Il y a une volonté importante d’équilibre vie-travail. »


« Beaucoup de jeunes préfèrent récupérer leurs heures plutôt que d’être payés en plus.

On a des jeunes qui arrivent en emploi en demandant s’ils vont avoir des RTT. Je leur explique qu’ils ne sont pas là pour générer des RTT !»


« On était dans une culture de travail. On est passés dans une culture de loisirs.

On parle beaucoup de la révolution digitale dans nos entreprises. Mais il faut se préparer à la révolution sociétale !

Je reviens d’un voyage dans la Silicon Valley en Californie. Au retour je me suis interrogé : “Comment rend-on le travail attractif dans nos entreprises ?” J’ai dit à mes équipes que dans l’avenir il faudra peut-être que nos bouchers ne travaillent que trois jours ou trois jours et demi parce que les gens veulent


59 7. GÉNÉRATIONS X, Y… Z

de plus en plus de loisirs et eux aussi vont vouloir partir en week-end trois jours comme tout le monde. Mes managers ont dit : “il est fou le boss !” »


« Ce que je constate depuis un certain temps sur les heures supplémentaires, c’est que les salariés ne veulent plus être payés, ils veulent récupérer. Moi je leur laisse le choix. L’argent n’est plus un critère dominant. »


« Pour les heures sup, ceux qui ont des faibles salaires préfèrent tout de même être payés que de récupérer. »


« La nouvelle génération est une génération formidable. Les jeunes ont des passions qu’ils amènent dans l’entreprise. Ils sont pleins d’allant, pleins d’envies. Je ne suis pas du tout triste sur la nouvelle génération qui amène son enthousiasme. Il ne faut pas passer à côté. Mais avec eux 35 heures c’est 35 heures. Pas une minute de plus ! Le rapport au travail est différent. Je ne juge pas mais je suis surprise. Par exemple nous avons organisé un séminaire à Lisbonne cette année. Il empiétait sur le samedi. Vous n’imaginez pas les questions que j’ai eues sur la prise en charge de ce qui avait lieu le samedi. »


« Avec les nouvelles générations, il est préférable de parler de projet de vie plutôt que de plan de carrière.

J’ai créé une agence de communication dans laquelle je souhaitais que les gens soient heureux. Avec la génération Y, je me suis confrontée à un nouveau management. J’ai fini par comprendre comment cette nouvelle génération fonctionnait. Il faut que l’entreprise les fasse rêver. Surtout ne pas leur parler carrière. S’adapter à leur connexion 24/24. Moi je me disais : “s’ils sont connectés c’est qu’ils ne sont pas concentrés”. En fait ils sont hyper-concentrés.



Ils sont multi-activités. Ils travaillent trois fois plus vite que nous. Ils sont ouverts. C’est un bonheur ! Je suis hyper optimiste si nous, anciens patrons, réussissons à changer notre état d’esprit. »

Isabelle de Bethencourt (Gérante fondatrice de l’Agence 109, agence de publicité et communication, 10 salariés)

« Je suis un vieux, j’ai 42 ans. Quand je suis entré sur le marché du travail, pour moi c’était un véhicule d’ascension sociale. Quand je dis ça, je suis un has been total. Aujourd’hui les jeunes veulent bosser parce que c’est un mal nécessaire ; et puis ne pas forcément en faire trop car ils ont vu leurs parents en faire trop et se faire virer quand même. Du coup nous, entrepreneurs, avons à réenchanter le travail. Nous avons à faire, en RH notamment, un vrai travail d’ingénierie pour remettre du merveilleux... »


« Aujourd’hui les jeunes sont dans une logique de capitalisation d’expérience. Donc ils veulent multiplier les expériences et c’est parfois difficile de leur faire comprendre que c’est dans la durée que l’on va construire une posture. »


« Sur la forme, on se doit d’offrir un écrin qui va parler aux jeunes.

Sur le fond, on a de plus en plus de VDI (vendeurs à domicile indépendants) dont la principale vertu, pour les jeunes, est une totale liberté. Dans ce vivier, on essaie de leur proposer des formations en vue d’une éventuelle carrière. Mais on est très prudents car dès qu’on parle de carrière ils se carapatent ! »


« Nous on a des métiers très physiques. Quand c’est très physique, il n’y a pas de jeunes au rendez-vous. On embauche des seniors pour faire le travail physique. Parce qu’on sait qu’ils sont durs à la tâche. On sait qu’ils vont faire le boulot. Les jeunes ils font un ou deux jours et puis ils repartent. On n’a pas de jeunes chez nous dans la partie production béton. On est du coup en train


61 7. GÉNÉRATIONS X, Y… Z

de modifier l’outil de production et de robotiser le process pour que ce soit très facile. »


« Quand on commence à parler de pénibilité, c’est sûr que ça ne donne pas envie ! »


« Vous n’imaginez pas ce que je vois. Des personnes qui ont 25 ans, au bout de deux mois et cinq jours, juste après la fin de la période d’essai, elles se mettent en maladie avec une tendinite. Elles s’arrêtent deux ans et ensuite elles touchent le chômage ! Elles commencent mal dans la vie ! »


« Malgré le fait que nous soyons un groupe de 210 salariés et que je laisse nos RH gérer les embauches, j’essaie de rencontrer personnellement les nouveaux collaborateurs avant leur entrée dans l’entreprise, pour me rendre compte de leur solidité. La facilité avec laquelle on se met aujourd’hui en arrêt maladie constitue une très forte perturbation pour le fonctionnement d’une entreprise. »


« Dans les populations de jeunes qui ont eu la chance de faire des études, il y a un certain nombre de personnes qui transposent dans leur travail leur attitude de consommateurs. Ils ont une relation à l’entreprise qui est une relation de consommation : “Je ne regarde pas ce que j’apporte. Je veux savoir ce que vous, entreprise, vous m’apportez.” »




« Il faut aussi que nous, chefs d’entreprise, soyons davantage à même de comprendre les aspirations des nouvelles générations. La valeur de l’en-treprise que vous rejoignez, le sens, le fameux “why”, sont extrêmement importants. La marque employeur est clé. Je ne suis pas certain que tous les chefs d’entreprise en France aient pris conscience de cela pour capter des talents jeunes qui sont zappeurs/slasheurs et qui veulent du sens dans ce qu’ils font. »


« Les collaborateurs de Numa et les jeunes startupeurs sont sur une logique d’intra-preneurs. Ils ont plutôt envie d’évacuer la question de l’emploi vu sous la forme de l’emploi protégé, CDI, CDD, etc. Ils réagissent dans l’entre-prise comme s’ils étaient le chef d’entreprise. »


En résumé

Le constat :

• Les comportements et les priorités de vie de la génération XY qui arrive sur le marché de l’emploi désarçonnent plus d’un chef d’entreprise.


• Mener une réflexion en profondeur sur le management adapté à cette nouvelle génération.

• Prendre davantage en compte ses besoins d’une vie hors entreprise.

• Accepter son hyperconnexion.

• Soigner la marque employeur.


8. VALEUR TRAVAIL

« On sait très bien que les personnes ne resteront pas à vie dans la même entreprise, mais là on est sur une volatilité complète et non encadrée. On voit des personnes qui terminent un CDD, à qui on propose un CDI mais qui préfèrent aller toucher le chômage. Et personne ne nous interroge jamais là-dessus !

Il faut parler du nerf de la guerre : il faut que celui qui travaille gagne mieux sa vie que celui qui ne fait rien. Aujourd’hui, si on regarde les postes de production par exemple, le delta est trop faible. Pour moi il n’y a pas de petits métiers. L’autre jour j’ai visité un abattoir. Maintenant quand je mange une côte de bœuf je ne la regarde plus pareil. Je dis respect à celui qui l’a préparée, il faut que ce gars-là ait le sentiment de faire un beau métier qui lui permette de gagner sa vie.

Il faudrait expliquer aux jeunes l’esprit dans lequel ont été créées la Sécurité sociale, l’indemnité chômage. Ce sont des systèmes de compensation. »


« Si vous ne faites pas un système où ceux qui vont créer de la richesse humaine sont plus reconnus, mieux payés, vivent mieux que ceux qui ne bougent pas, ça ne marchera pas.

Aujourd’hui les personnes qui ne travaillent pas sont-elles vraiment pénali-sées ? Non. »


« Il n’y a pas suffisamment de différence entre les personnes qui ne travaillent pas et celles qui travaillent. Avec les aides, une personne qui ne travaille pas va pouvoir compter sur 800-1 000 € alors qu’une personne que je vais



embaucher va tourner autour de 1 300 €. Il faudrait alléger les charges sur les bas salaires pour augmenter leur pouvoir d’achat. »


« Dans ma propre famille, je vois des jeunes qui n’acceptent pas un emploi parce qu’il ne correspond pas exactement à leur niveau de compétence. C’est assez impressionnant. »


J’entends dire que la règle envisagée c’est : “suppression des indemnités si refus de deux contrats de travail !” La question c’est : qui dans l’administra-tion est en mesure d’offrir deux emplois à quelqu’un qui est au chômage ? L’administration n’est absolument pas capable de faire ça aujourd’hui. La mesure qui dit qu’on va arrêter de verser les indemnités à un chômeur qui refuse deux emplois est tout simplement impossible à mettre en place. »


« Aujourd’hui, des enfants grandissent dans des familles qui depuis des années sont éloignées de l’emploi et vivent d’expédients. Ils n’ont pas un modèle de travail qui fait du sens. Un vrai accompagnement est nécessaire auprès de ces jeunes que l’on sacrifie. Pour eux il faut construire des ponts vers les entreprises. »


« Je pense qu’en laissant les personnes au chômage sans une contrepartie de travail d’intérêt général on les détruit. Je propose que toute personne au chômage intègre à mi-temps une filière de travail d’intérêt général. D’abord pour avoir le sentiment de son utilité et conserver la confiance en elle-même. L’autre moitié du temps serait consacrée à la recherche d’emploi. »



65 8. VALEUR TRAVAIL

« Quand vous voyez des millions de personnes qui sont au chômage qui passent du temps à regarder la TV avec un savoir qu’ils ne transmettent pas, cela me désole. Bien sûr il faut laisser un temps pour rechercher un emploi. Mais au bout de six mois de chômage, je ne connais pas un chercheur d’emploi qui travaille sept heures par jour pour chercher un emploi. Moi je mettrais les demandeurs d’emploi longue durée à disposition des entreprises. »


« Je pense que l’État devrait être en mesure d’identifier la somme des aides perçues par une personne ou un foyer et devrait mettre un plafonnement à ces aides. Sinon l’intérêt au travail est totalement diminué. »


« Il faut absolument revaloriser le travail. Je vous donne un simple exemple qui dit tout : j’ai une salariée super motivée qui est à douze heures par semaine. Je lui propose de passer à vingt-quatre heures par semaine. Elle me répond : “je suis désolée Boris, je perds déjà 200 € par mois en travaillant pour toi douze heures par semaine !” »


« On ne dit pas qu’il ne faut pas aider les personnes qui sont sans emploi, on dit qu’il faut un vrai écart entre ceux qui travaillent et ceux qui ne travaillent pas. »


« Il faut remettre les gens au travail. Il faut aider les bas salaires pour qu’il y ait au moins 500-600 euros d’écart entre celui qui travaille et celui qui ne travaille pas. »




« Le travail n’est plus une valeur et ça, pour moi, c’est dramatique. Il faut redonner sa valeur au travail. Je pense qu’on ne travaille pas assez en France. La solution passe par une augmentation de la durée hebdomadaire de travail. Sur ce point je ne crois pas que cela doive être négocié entreprise par entre-prise. Il faut une décision au niveau national.

Il faut une possibilité d’augmenter les bas salaires par une baisse des charges sociales. »

Alain Allaire (Président de Gestal, groupe industriel de serrurerie, chaudronnerie, mécanique, tuyauterie, électricité, 500 salariés)

« Dans la main-d’œuvre, nous sommes sur des niveaux de salaire pas très élevés et cela nous met en lutte permanente avec une problématique où l’écart entre la rémunération du travail et celle du chômage n’est pas suffisamment important.

Il y a des vraies choses à mettre en place sur l’accompagnement du bas salaire vers le retour à l’emploi. »


En résumé

Le constat :

• Le différentiel de revenus entre une personne au smic et une personne vivant avec les aides sociales est aujourd’hui trop faible pour motiver le retour à l’emploi.


• Augmenter le pouvoir d’achat des bas salaires par une baisse des charges sociales.

• Imposer une part de travail d’intérêt général aux bénéficiaires du chômage de longue durée pour revaloriser le travail.


9. LICENCIEMENT

« En France ce n’est pas tant la difficulté de l’embauche, c’est la difficulté de la débauche. Quand les entrepreneurs ont l’opportunité de saisir un nouveau marché, avant d’embaucher leur réflexion est la suivante : si dans six mois ou un an j’ai un creux, comment est-ce que je débauche ? Quel sera le coût ? Et est-ce que la fragilisation que cette débauche va induire sur ma société ne va pas mettre en péril les salariés que je garde ? »


« J’aimerais aussi parler de la peur du chef d’entreprise de se trouver trop chargé d’un point de vue salarial en cas de baisse d’activité. C’est un réel frein à l’embauche…

Du fait des difficultés de licencier en France, nous sommes prudents sur nos recrutements, quitte à devoir absorber une charge de travail plus importante avec les collaborateurs en place… »


« Si vous êtes dans la restauration et que vous avez une serveuse qui au milieu du service dit : “je pars !”, c’est un abandon de poste et elle touche les indem-nités chômage. Si en tant qu’employeur vous la licenciez subitement au milieu de son service, c’est tout juste si vous ne sortez pas du restaurant avec les menottes. Il faut de l’équité. Un équilibre dans les deux sens ! Ça va faciliter l’emploi. Des garde-fous oui mais pas seulement dans un sens. »




« Le coût et la durée pour défaire un contrat de travail en France sont tels que cela freine notre groupe (qui est implanté principalement sur trois pays européens) pour embaucher en France. Notre équipe en France, en raison du talent des profils et de l’importance du marché, pourrait être bien plus importante. »

Henri Seroux (Senior VPEMEA de Manhattan Associates, éditeur de logiciels, 230 salariés en Europe)

« Faciliter le licenciement pour stimuler les embauches, c’est le B-A-BA. Je parle notamment pour les TPE-PME. »


« Imaginez aujourd’hui que vous avez 10 clients dans votre entreprise. À eux 10 ils représentent 1 million d’euros de CA. Le cas de figure qui se présente à vous est le suivant : demain vous pouvez avoir un onzième client et il amène à lui seul 1 million de CA en plus. Dans la façon de raisonner actuelle vous pourriez envisager de ne pas le prendre car vous estimez que c’est dangereux qu’un seul client représente plus de X% de votre CA. Mais en réalité ce n’est pas la question. Si je sais que si je perds ce client je peux me séparer des 20 personnes supplémentaires que j’ai engagées, la question du danger n’est plus du tout la même. Donc aujourd’hui on serait prêt à ne pas prendre un client susceptible de représenter 50 % de notre chiffre d’affaires. C’est ridi-cule ! On prend la contrainte plutôt que de prendre l’opportunité. »


« Il y a une chose qui est insupportable aujourd’hui c’est que quand vous avez recruté quelqu’un, vous n’avez qu’une peur c’est d’être obligé de le sortir. Si ce salarié est protégé, c’est une galère ! Je ne parle même pas sur le plan financier mais sur le plan du comportement et de la relation humaine. »



69 9. LICENCIEMENT

« Si on pouvait embaucher et débaucher plus facilement, il y aurait beaucoup moins de chômeurs. C’est mathématique. Il est clair que dans mon groupe je m’interdis souvent d’embaucher pour cette raison. Quand c’est une filiale qui fait partie d’un groupe, on ne peut pas licencier. Si je dois licencier un couvreur à Niort, c’est tout juste si on ne me demande pas de le reclasser en comptable à Saint-Nazaire en m’interdisant d’engager un comptable à Saint-Nazaire. J’exagère à peine ! »

Cyriaque Guesneau (Dirigeant de Guesneau Services, société d’entretien et d’as-sainissement des bâtiments, 1 300 salariés)

« C’est presque plus facile de se séparer de sa femme que de son salarié ! J’ai un salarié qui est tombé dans l’alcool. Pas possible de le licencier car c’est soi-disant des problèmes de santé. Il mettait en danger mon entreprise mais aussi des gamins sur la route ! Vous n’imaginez pas le cauchemar que j’ai vécu pour le licencier. »


« On souhaite manager par la confiance. Mais si à un moment donné ça ne “matche” plus avec un collègue, c’est très compliqué de pouvoir mettre un terme à son contrat. Le chômage est vécu comme quelque chose d’épouvan-table et on est très ennuyés de mettre quelqu’un dans cette situation-là. La confiance ne peut pas exister quand on se retrouve dans un rapport de force imposé. Or, si à un moment donné, vous vous apercevez que vous devez vous séparer d’un collaborateur, vous ne pouvez pas lui en parler de façon très directe et organiser la suite de façon constructive avec lui. En effet, si jamais il lui prend l’idée d’aller voir son médecin et de se faire arrêter, la procédure est complètement bloquée. Finalement vous vous retrouvez à devoir faire des choses qui sont humainement difficiles, très brutales et en contradiction complète avec le rapport de confiance souhaité. »




« Le plafonnement des indemnités prud’homales est une évidence.

Je prends un exemple. J’ai travaillé pendant dix-sept ans avec une personne. Ça c’est très très bien passé. Au bout de dix-sept ans on ne s’entendait plus. Pourquoi doit-on aller au conflit ? On prend une grille : dix-sept ans, ça fait tant, on fait un chèque et on fait un pot de départ et tout se passe bien. Tout de suite c’est syndicat, combat, prud’hommes… Aujourd’hui en cas de conflit c’est l’inconnu et ça crée des mois et des mois de stress. »


« La législation du travail surprotège tellement le salarié qu’elle en est décou-rageante pour l’embauche. »


« J’ai une filiale en Inde et au Brésil. Au Brésil, vous avez un barème pour un licenciement, avec des grilles pour les indemnités. Vous pouvez licen-cier quelqu’un sans cause. En France, si vous avez besoin de licencier plus de 9 personnes, c’est inimaginable ! Déjà pour moins de 9 c’est compliqué. Mais si vous dépassez les 9 c’est une usine à gaz avec un processus très long. Pendant des mois vous allez mettre tous vos salariés sous stress !

Le licenciement économique est virtuellement impossible en France. Il faut le savoir. Les grands groupes n’y arrivent pas. Je vais vous expliquer, c’est très simple. Aujourd’hui quand il y a un licenciement économique, vous devez chercher des solutions de reclassement dans l’entreprise. Dans une PME de 10-20 salariés c’est encore faisable ; mais dans une usine de 500 personnes les combinaisons de reclassement possibles deviennent tellement nombreuses que c’est infaisable. Donc l’entreprise part en litige, prud’hommes, etc. Il n’y a plus alors que deux solutions. Soit on ferme un site complètement et on met tout le monde dehors. Ou alors c’est le volontariat et on fait une prime supra-légale énorme. Ce n’est pas étonnant que les investisseurs étrangers hésitent à venir en France. »



71 9. LICENCIEMENT

« En période de difficulté pour l’entreprise, quand on se trouve obligés de se séparer d’une partie du personnel les lois font que l’on ne peut pas choisir les personnes que l’on va garder. Donc on garde ceux que l’on doit garder. Et ce n’est pas toujours les plus performants. C’est là que l’on mélange tout. Car on va continuer à tirer l’entreprise vers le bas. Et le pire c’est que les personnes performantes vont parfois en profiter pour demander à être mises au chômage. Il faut changer ces règles pour permettre de conserver la perfor-mance dans l’entreprise et laisser le la possibilité au chef d’entreprise de faire les choix pour permettre à sa structure de survivre. »


« Ce qui est peut-être compliqué à comprendre quand on n’est pas dans le sujet, c’est qu’en facilitant le licenciement on facilite l’accès au travail. »


« Nous avons un groupe implanté à l’international et j’aimerais témoigner de certaines différences fondamentales qui existent avec la France. Nous venons par exemple de racheter deux usines au Québec. Elles fabriquent des fenêtres. Du fait du climat dans cette région, on ne peut pas changer les fenêtres tout au long de l’année. Il y a donc une très forte saisonnalité de l’activité. Entre l’hiver et l’été on passe d’un rapport de 1 à 2. Et ça ne pose aucun problème. Pourquoi ? Parce que l’environnement économique et culturel est ainsi fait. Les salariés savent très bien qu’ils vont trouver un autre emploi pendant la période d’hiver. »

Philippe Audureau (Membre du conseil de surveillance du groupe Herige, groupe vendéen de l’industrie du béton, de négoce de matériaux et de menuiserie indus-trielle, 2 800 salariés)

« Pour moi le principal frein à l’emploi c’est la sortie de l’emploi. Dans un contrat commercial, on précise toujours clairement comment on va sortir de ce contrat si on ne s’entend plus.



Ce qui est prévu actuellement en termes de plafonnement des indemnités prud’homales en fonction de l’ancienneté, je trouve que ça va dans le bon sens. Ça va assainir la relation contractuelle. »


« Je vais vous donner un exemple très concret qui m’a frappé. Il y a six mois de cela, les équipes de notre usine au Québec me disent : “on a trouvé un commercial, c’est quelqu’un qui connaît le métier parfaitement, il est capable de nous apporter du chiffre assez rapidement, on ne l’a pas prévu au budget mais on souhaiterait l’embaucher”. Moi à distance je pose quelques ques-tions pour mesurer la pertinence de la décision. Là je découvre que le gars a 65 ans ! En tant que bon français, je me suis dit : “ils ne sont pas bien !” Je réalise alors que je raisonne avec mes réflexes de chef d’entreprise français. Là-bas ce n’est pas un problème. Si au bout de quelques mois le gars n’est pas bon, on arrêtera et ça ne posera pas de problèmes. »

Philippe Audureau (Membre du conseil de surveillance du groupe Herige, groupe vendéen de l’industrie du béton, de négoce de matériaux et de menuiserie indus-trielle, 2 800 salariés)

« Aujourd’hui il y a des chefs d’entreprise qui ont peur de recruter parce qu’ils se disent qu’ils vont se retrouver avec des problématiques sociales et de prud’hommes s’ils sont contraints de licencier. Certaines personnes pensent qu’en fermant l’emploi on le favorise. Ce n’est pas vrai. La lutte n’est pas au bon endroit. »



73 9. LICENCIEMENT

En résumé

Le constat :

• La difficulté de licencier freine les entreprises pour embaucher.


• Aider les entreprises à saisir les opportunités de croissance qui se présentent à elles, et donc à créer davantage d’emploi, en leur permettant d’anticiper serei-nement les conséquences d’une possible baisse d’activité (cf. infra).

• Donner de la visibilité sur le coût induit par une rupture du contrat de travail.

• Simplifier les modalités permettant de mettre fin à un contrat de travail.

• Permettre aux entreprises engagées dans un plan de redressement de garder prioritairement les salariés les plus à même de relancer leur activité.



10. PRUD’HOMMES

« Les prud’hommes j’ai eu l’occasion de les vivre des deux côtés, en tant que salarié et en tant qu’employeur. Je pense que le vrai problème est qu’il s’agit d’une justice complètement aléatoire. Pour les PME le risque est vraiment là. Combien d’exemples je pourrais vous donner où un seul salarié est allé aux prud’hommes et a tout fait couler ! Pour autant, je ne suis pas pour le plafonnement des indemnités prud’homales. Cela voudrait dire cadrer un préjudice, ce qui est totalement impossible. Je pense que la justice ne se règle pas dans un tableur Excel. Ce qui me semblerait plus sensé, ce serait d’avoir une justice prud’homale plus professionnalisée avec des règles davantage uniformisées. »


« Je viens de vivre un cas incroyable. Une femme super bien, responsable des ressources humaines dans notre entreprise. Elle était parfaite. Elle se marie et a un enfant. Je suis heureux pour elle. Son mari est muté à Angers. Elle habite Saint-Nazaire. Elle me dit : “je veux faire du télétravail”. En RRH c’est compliqué quand même ! Je refuse. Elle dépose plainte pour harcèlement moral. À Saint-Nazaire, en première instance vous pouvez éventuellement gagner. Avec la cour d’appel de Rennes, d’office vous avez un chèque à faire ! Les prud’hommes dans leur fonctionnement actuel sont une honte pour la France. C’est un racket d’entreprise systématique. Aux prud’hommes on ne sait jamais la peine encourue. C’est la loterie. On ne peut pas travailler avec la loterie permanente.

Le harcèlement moral c’est un jackpot : menace de pénal sur un dirigeant ! Vous avez des avocats spécialisés sur le sujet : “tentez le harcèlement moral !” Il faudrait que pour un harcèlement moral non justifié il y ait un risque



de pénal pour le salarié. Le problème c’est d’avoir un intérêt sans risque à demander plus. »


« Il y a d’autres sujets aux prud’hommes que le motif de la rupture. On a tous connaissance de certaines façons d’agir, dans certaines entreprises. Sur certains sujets, je suis content que les prud’hommes soient là. Un des grands problèmes c’est qu’il y a une grande variabilité des jugements d’un prud’homme à l’autre. »


En résumé

Le constat :

• Les prud’hommes sont nécessaires mais méritent d’être profondément réformés.


• Veiller à des rendus de jugement moins disparates sur le territoire pour garantir aux salariés et entrepreneurs une justice équitable.

• Pénaliser les procédures prud’homales injustifiées.


11. RUPTURE CONVENTIONNELLE

« Je pense que la rupture conventionnelle c’est plutôt bien. On a un outil qui permet d’arrêter la collaboration, d’un côté ou de l’autre. »


« Des demandes de rupture conventionnelle j’en ai déjà refusé et j’en ai déjà accepté. J’ai accepté quand les personnes n’étaient pas bien dans leur travail et qu’elles voulaient repartir en formation professionnelle. J’ai refusé quand des personnes voulaient prendre un autre emploi et toucher des indemnités dans l’intervalle.

C’est une bonne mesure dans le sens où on est dans un cadre beaucoup plus transparent et positif dans lequel on n’a pas besoin d’avancer masqué. On peut avancer de façon plus professionnelle et humaine. »


« Maintenant les personnes évitent de démissionner car elles veulent profiter du système. Mais si un jeune veut créer une entreprise, je suis d’accord pour qu’on lui accorde la rupture conventionnelle. »


« Grâce à la rupture conventionnelle, on n’est plus tétanisés par la rupture du contrat de travail. En fluidifiant la sortie on a fluidifié l’entrée. »




« J’aimerais donner l’exemple d’un jeune qui a travaillé chez nous pendant sept ans. Il nous a demandé une rupture conventionnelle pour créer sa propre boîte. Nous avons accepté parce que nous avons considéré qu’il le méritait et en plus il allait créer de l’emploi. »


« La rupture conventionnelle, qui est un truc pas idiot en soi, est devenue un droit. C’est un chantage. »


« La rupture conventionnelle est plutôt un progrès même s’il y a de l’abus. »


« Mon associé a voulu démissionner. Il m’a demandé une rupture conven-tionnelle. Je le lui ai refusé. Cela aurait créé un précédent pas gérable. »

Roland de Cazenove (Gérant de Cazenove architectes, cabinet d’architecture, 12 salariés)

« Des ruptures conventionnelles on m’en demande une par semaine. Les personnes considèrent qu’elles ont travaillé une année et donc qu’elles ont droit à dix-huit mois de chômage. Je refuse les ruptures conventionnelles. Que font les gens ? Abandon de poste. Ils connaissent le truc. »


« Aujourd’hui il n’y a plus de démission. On vient vous voir dans le bureau et on ne vous dit plus : “j’aimerais démissionner”, on vous dit : “ce serait bien qu’on se sépare”. »



79 11. RUPTURE CONVENTIONNELLE

« À partir du moment où on refuse une rupture conventionnelle, ce qui se passe en général c’est qu’il y a abandon de poste et nous nous retrouvons à devoir faire une procédure de licenciement qui est plus lourde à gérer. »


« De toute façon, si un collaborateur veut vraiment quitter l’entreprise et toucher des indemnités il lui suffit de ne pas se présenter au travail. C’est un abandon de poste. On peut trouver cela sur tous les réseaux sociaux ! »


« Il ne faut surtout pas supprimer la rupture conventionnelle ! »

Fabrice Drouillard (Président de SOFAGEM-CORSER, société de nettoyage indus-triel, 300 salariés)

En résumé

Le constat :

• La rupture conventionnelle a été un réel progrès dans les modalités possibles de rupture du contrat de travail mais elle donne lieu à certains abus et place le chef d’entreprise face à des cas de conscience.


• Dans le cadre conjoint des réflexions menées sur la flexisécurité, s’interroger sur la protection, l’accompagnement et l’encadrement que la société civile souhaite donner aux salariés démissionnaires.



12. CONTRAT DE TRAVAIL : CDD, CDI, INTÉRIM, PARTAGE SALARIAL,

PORTAGE SALARIAL…

« Le code du travail c’est 35 contrats de travail différents et 40 régimes déro-gatoires. Il faut l’alléger ; pas tant pour le rendre plus simple mais avant tout pour le rendre plus lisible. Je travaille avec des patrons d’ETI qui emploient plusieurs centaines de salariés et qui sont dans l’incapacité d’en citer plus de quatre !

Les patrons de boîte manquent de confiance dans l’outil contrat de travail parce qu’ils ne le connaissent pas. Il y a une peur panique du chef d’entre-prise aujourd’hui, c’est qu’en recrutant, il risque de se retrouver avec un chewing-gum au bout du doigt. »


« La simplification est indispensable. Mais cela doit être fait par des personnes qui connaissent le monde de l’entreprise.

Dans le bâtiment nous aurions besoin d’un retour du travail à la tâche ce qui a été totalement interdit. Les bons ouvriers pouvaient se faire d’excel-lents salaires lorsque l’on fonctionnait ainsi. On a encore le droit d’avoir une rétribution au mérite pour les commerciaux. Mais pas pour les opérationnels techniques ! Pourquoi ?

Un autre problème des contrats de travail c’est qu’il y a un grand flou sur la prise en compte du travail au domicile qui correspond à une demande réelle d’une partie des entreprises et des salariés. »

Cyriaque Guesneau (Dirigeant de Guesneau Services, société d’entretien et d’as-sainissement des bâtiments, 1 300 salariés)



« Ce serait une bonne chose de ne plus avoir cette séparation CDD/CDI. Sur certaines de nos activités en transformation, nous avons plus de 10 % de nos effectifs qui sont en CDD. Ce n’est une situation confortable ni pour les sala-riés ni pour nous. »


« On devrait assouplir les règles en matière de CDD. Notamment concernant le renouvellement. Aujourd’hui il y a des personnes que l’on ne peut pas faire passer en CDI, mais que l’on aurait besoin de pouvoir renouveler en CDD et on ne peut pas le faire. Le problème c’est que l’on perd de la compétence avec des collaborateurs qui ont été formés. »


« Je commence à recruter en intérim et on enchaîne directement en CDI. On prévient qu’on renouvellera la période d’essai pour qu’il n’y ait pas de décep-tion à ce niveau-là. Je serais pour un contrat unique avec une constitution de droits au fur et à mesure. »


« Nous devons faire appel à beaucoup d’intérim pour être en mesure d’ab-sorber la charge de travail. Ce qui est insupportable pour nos collaborateurs engagés en CDI, c’est de voir des intérimaires partir au chômage de leur propre gré après avoir rechargé leurs droits. On a un système en France qui permet de recharger ses droits et de partir quatre mois en vacances sur le compte de la collectivité. À partir du mois de juin on n’a plus un soudeur ! C’est insupportable de se dire que l’on manque de soudeurs partout en Europe et qu’en France on ait un système qui en soit à indemniser les soudeurs ! On n’ose même plus proposer un CDI aux intérimaires, c’est vécu comme une agression. »



83 12. CONTRAT DE TRAVAIL : CDD, CDI, INTÉRIM, PARTAGE SALARIAL, PORTAGE SALARIAL…

« Parmi les personnes que l’on recrute, je constate que les personnes qui ont le moins de qualification souhaitent absolument un CDI alors que ceux qui sont les plus employables n’en ont rien à faire. J’ai de moins en moins de CDI parmi les personnes que je recrute ; parce qu’elles ne veulent pas. Elles me demandent à être en intérim ou en portage ou en indépendants. On arrive dans un monde qui est complètement changé de ce point de vue là. En privi-légiant le CDI dans sa forme actuelle, on protège avant tout les personnes qui sont dans l’emploi et on empêche l’accès à l’emploi à des personnes qui n’y sont pas.

Je fais partie des personnes favorables au contrat de travail unique et à un système de protection sociale unique pour tous, y compris pour les dirigeants. La logique du contrat de travail unique va dans le sens de l’équité.

Ça veut dire quoi CDI ? Contrat à durée indéterminée. Ce n’est pas un contrat à durée infinie contrairement à ce que beaucoup semblent penser. C’est un contrat dont on ne connaît pas la fin. Je propose qu’on revienne à la réalité sémantique du terme. »


« Lorsque notre établissement d’enseignement a changé de convention collec-tive, nous avons dû passer l’ensemble des enseignants en CDI. Le problème est que nous avions tout un ensemble d’intermittents du spectacle qui sont venus me voir en me disant qu’ils étaient là pour faire 507 heures, pas une heure de plus et qu’il n’était pas question qu’ils soient placés en CDI. Le résultat est qu’ils sont partis parce que ça ne les intéressait plus. Nous avons perdu des personnes qui étaient d’excellents professeurs qui ont légitimement suivi ce qui était le plus intéressant pour eux. J’aurais été à leur place j’aurais fait la même chose donc je ne vais pas les blâmer. Mais objectivement il y a quelque chose qui ne va pas. »


« Dans notre structure à Vannes, nous avons un emploi partagé grâce à Vénétis, une structure spécialisée dans le partage salarial. C’est une personne spécialisée dans les fusions-acquisitions. C’est facturé au temps passé. Je n’aurais jamais pris un profil de ce niveau-là tout seul. Je n’en avais pas les



moyens. Actuellement je cherche également un directeur informatique de bon niveau pour créer un ERP sur trois sites. Là encore, je n’aurai pas les moyens de me le payer seul donc je vais le partager avec quelqu’un d’autre. »


« Dans une entreprise de taille intermédiaire comme la nôtre nous réflé-chissons à engager des compétences en temps partagé. Je pense à un DAF notamment. »


« Tous nos contrats commencent par de l’intérim. Ça nous permet de connaître les personnes et de les jauger.

Et ça nous permet de nous adapter plus facilement en cas de retournement de situation. En 2009 nous avons fait moins 40 % en raison de la conjoncture. »


« J’ai une activité d’enseignant universitaire mais j’ai également une activité commerciale. J’ai eu jusqu’à 9 salariés. Mais pour un simple CDD de trois mois vous vous retrouvez à devoir encore remplir des papiers deux ans après le passage du salarié dans votre structure. Aujourd’hui je ne fonctionne plus qu’avec du portage salarial. »


« J’ai engagé des personnes par intérim et je me suis rendu compte qu’elles étaient aussi à Pôle emploi mais Pôle emploi ne me les a pas proposées. Cherchez l’erreur ! »




« On a une problématique du temps partiel qui à mon avis est mal comprise par les politiques qui ont tendance à partir du principe que le temps partiel est subi. Mon problème est qu’on n’arrive pas à mettre assez de monde au moment des gros rushs dans la restauration. Il y a des étudiants qui veulent travailler six heures alors que je dois les embaucher minimum douze heures.

Je trouve que le droit du travail ne permet pas d’avoir une bonne position managériale. Pour ne pas prendre de risques, avant de mettre un avertis-sement à quelqu’un, vous devez lui envoyer une lettre recommandée et le convoquer et vous n’avez pas le droit de lui en parler. Je vous laisse imaginer le climat que ça crée ! Les gens qui font les lois sont complètement déconnectés de la réalité des entreprises. Quand on lit le droit du travail on a l’impression qu’on est toujours à l’époque de Germinal. Mais c’est fini ! »


« Le code du travail et les conventions collectives ont la particularité pour les novices d’être particulièrement illisibles.

Je dois parfois relire quatre fois le texte pour être sûr de bien comprendre. Parfois, dans le doute, je finis par choisir ce qui me semble être le plus à l’avantage du salarié. Eh bien malgré tout, si je me suis trompé à l’avantage du salarié on vient me taper dessus quand même. C’est souvent illisible parce que très juridique et il n’y a pas de bienveillance. Ça n’a pas de lien direct avec l’emploi mais au final ça influence aussi mon envie de me développer car cette énergie passée à la gestion de l’application du code du travail ne me permet pas de me concentrer sur des choses plus constructives. »


« Il y a un phénomène qui percute les États-Unis et qui va nous percuter aussi, c’est celui des free-lances. Avant, la compétence devait être interne à l’entre-prise. Le free-lance, à travers des plates-formes comme Upwork (qui est passé de 20 millions à 162 millions de connectés en sept ans ; c’est Uber ++), va permettre d’avoir accès à des compétences sans avoir un contrat rigide. Tout



le monde est d’accord pour dire qu’il faut de l’agilité dans les entreprises. La réglementation du travail met de la rigidité et un temps long. »


« Il y a un marché de l’emploi à deux vitesses. Il y a aujourd’hui, notamment dans le numérique, ceux qui sont dans les entreprises et il y a par ailleurs toutes les plates-formes qui se créent. Beaucoup ont été créées par les grands du numérique. On trouve dans ces plates-formes ceux qui créent de la valeur. Il n’y a pas de relation de patron à salarié. Il y a des contrats avec des indépen-dants. C’est un business model différent. Il n’y a plus la dimension humaine à gérer pour l’entreprise. Les règles du jeu sont bouleversées. On est un peu au milieu du gué. Au niveau humain, il peut y avoir un retour de boomerang. »


« Quand vous faites travailler un autoentrepreneur exactement comme s’il était en CDI, ça ne peut pas fonctionner. Il faut bien distinguer les logiques d’ubérisation des logiques entrepreneuriales. »


« Sur la partie restauration, la législation du travail est clairement inadaptée en ce qui concerne les horaires et les temps d’interruption. Nous nous retrou-vons parfois à mettre dehors notre cuisinier qui aimerait préparer des choses pour le lendemain. Peut-être faudrait-il ne pas simplement raisonner au jour ou à la semaine mais de façon un peu plus large ? Il y a des métiers qui n’entrent pas dans le même moule que les autres métiers. Peut-être les négo-ciations que l’on va pouvoir avoir au sein des entreprises vont permettre de faire bouger les choses. »




« J’aimerais bien que l’on libère un peu les heures sup. Il y a plein de personnes qui ont envie de bosser. »


« Tout ce qui induira de la souplesse dans les contrats de travail sera bon à prendre. »


« Je pense que l’on doit arriver à trois ou quatre contrats de travail ou même un seul. »


En résumé

Le constat :

• Le CDI, qui était considéré comme un Graal, n’est plus souhaité par bon nombre de salariés alors même qu’il demeure une référence pour accéder à certaines prestations (prêt bancaire, logement…).

• Les contrats de travail dans leur forme actuelle sont perçus comme trop rigides, trop peu lisibles, trop multiples.

• Au vu des évolutions des modes de vie et de l’émergence des différentes formes de travail indépendant, de nombreux entrepreneurs souhaitent une simplification.


• Remettre à plat rapidement les formes de contrat actuelles pour aller vers un contrat unique facilement adaptable, avec une constitution de droits propor-tionnelle au temps passé dans l’entreprise.



13. FLEXISÉCURITÉ

« Il y a une réforme qui me semble importante, c’est celle de la flexibilité-sé-curité. C’est une réforme scandinave. Elle permet d’assurer l’activité et la subsistance de tout le monde, notamment grâce à la formation. La flexibilité c’est de permettre de licencier plus facilement et donc d’embaucher plus faci-lement. C’est vital pour s’adapter au marché. La partie flexibilité est facile à faire. La partie sécurité est plus longue et complexe à réaliser. Mais si ça marche, c’est une révolution. »


« J’aimerais témoigner du système danois. J’étais sur un salon horticole. Il y avait là une école de formation horticole qui formait un grand nombre de personnes de 40 ans. Au Danemark, quand il y a une baisse d’activité, plutôt que de licencier, on privilégie des plans de formation. Cela permet aux salariés d’acquérir des compétences supplémentaires et cela permet aux entreprises de conserver les compétences qu’elles ont contribué à former. »


« La notion de sécurité est prégnante chez les étudiants. Ce que je trouve dommage c’est que les jeunes essaient d’empiler des diplômes pour essayer de se sécuriser alors que c’est leurs compétences qui sont en mesure de les sécu-riser. Ils n’ont pas confiance en eux alors qu’il faudrait qu’ils se libèrent pour entreprendre dans l’entreprise.

Pour moi le chef d’entreprise est là pour assurer un environnement dans lequel les gens vont s’épanouir et avancer sans s’inquiéter de se faire piquer leur place. Il y a cette dualité chez les salariés de vouloir se sécuriser parce que c’est inquiétant dehors et en même temps ce besoin de se rassurer sur leurs propres compétences. La vraie sécurité pour les gens c’est d’avoir les vraies



compétences dont les entrepreneurs ont besoin. Une personne qui ne s’est pas formée dans l’entreprise prend le risque un jour de se retrouver dehors, en décalage. On ne peut pas se recroqueviller dans un coin en se disant ça y est j’y suis, j’y reste, et c’est pour trente ans. »


« Actuellement on réfléchit beaucoup en référentiels métiers et moins en compétences et savoir-faire. Si on avait un travail de mise en cohérence de l’offre et de la demande qui soit non pas sur les référentiels métiers tradition-nels mais sur les compétences, les entrepreneurs trouveraient plus facilement à recruter et les salariés trouveraient plus facilement à évoluer. Par exemple une personne dans l’hôtellerie qui a développé un sens aigu de la relation client pourra trouver une place dans un poste administratif pour lequel il y a besoin d’avoir ces qualités par rapport à un service interne. Ce passage vers une réflexion sur les compétences et non plus seulement sur les référentiels métiers est vital car on sait bien que pratiquement plus personne ne va faire trente ans dans la même entreprise. »


« Quand on dit aux gens (salariés) vous êtes uniques et irremplaçables, là les choses se libèrent. On a de jeunes personnes qui ont quitté l’entreprise. On a mis des personnes pour les remplacer pour faire vaguement la même chose mais en réalité l’entreprise s’est adaptée. Qu’est-ce que je veux dire quand je dis que mes collaborateurs sont uniques ? Je veux dire que je ne parle pas à mon assistante, je parle à Sonya, qui a une dimension qui est beaucoup plus importante que d’être provisoirement assistante. Quand on commence à considérer les gens comme ça, ils se considèrent comme des adultes et non plus comme des fonctions. Du coup ils se sentent partie prenante de cet envi-ronnement qui est beaucoup plus biologique que mécanique. Ils ne sont plus la bielle de douze. »



91 13. FLEXISÉCURITÉ

« Il faut absolument que l’on développe une forme de sécurité sociale qui permette d’avoir une employabilité tout au long de la vie. Il y a un contrat de société à avoir. Pas un contrat d’entreprise ; un contrat de société. Il faut un renversement de modèle : que les entreprises qui emploient n’aient pas de culpabilité à avoir si elles s’adaptent et licencient. En revanche elles ont à financer cela, depuis le départ.

Vous avez à protéger le salarié. Si l’employé perd son job il faut qu’il soit assuré socialement. On est tous d’accord qu’il ne faut pas que le licencié se retrouve dans la misère. Mais pourquoi serait-ce systématiquement au dernier employeur de faire un chèque pour permettre à la personne d’être protégée ? C’est ça qui freine l’embauche.

À 20 ans les salariés veulent de la liberté. Vers 30 ans, avec le premier enfant, le discours change. À 45 ans ils souhaitent plus de sécurité. C’est normal. »


« Je trouve le débat sur la flexisécurité passionnant. Dans les pays nordiques, ce n’est pas les entrepreneurs qui paient directement la sécurité du salarié, c’est l’État. »


« Je ne suis pas d’accord sur la notion de flexibilité qui dévaloriserait le travail. Au contraire je pense qu’elle peut lui redonner de la valeur ! Si l’on est capables de se séparer rapidement et dans de bonnes conditions, à l’initiative de l’employeur comme de l’employé, alors on facilite une meilleure adéqua-tion entre l’emploi proposé et la valeur travail propre à chaque individualité.

Par exemple, prenons le cas d’une entreprise ne pouvant faire évoluer un salarié jugé comme “moyen”. Ce dernier ne s’épanouit plus à son poste et n’a aucune perspective dans son entreprise actuelle. Dans un cas, le salarié part pour une autre entreprise lui proposant un poste qui lui correspond mieux. Dans un autre, il reste uniquement par sécurité financière, ce qui peut s’en-tendre côté salarié, mais entrave l’employeur. Il paraît alors évident que la meilleure solution pour tout le monde c’est que le salarié puisse démissionner en étant protégé par une couverture sociale. Il libère alors une place pour un(e) autre, donc contribue à “créer” de l’emploi disponible et permet de



fait à l’entreprise de chercher un meilleur profil. Le salarié sortant n’a plus besoin de se cramponner à son poste coûte que coûte et se donne une chance de trouver mieux ailleurs, voire de donner une nouvelle orientation à sa carrière. Ça, c’est redonner de la valeur à la “valeur travail”. »


« Puisque l’on est dans une économie mondiale, si on veut pouvoir garder une compétitivité au sein des entreprises françaises, il ne faut pas considérer les entreprises comme une organisation parasociale, avec des limites floues, mais comme une machine, une machine à générer de la plus-value (des actionnaires aux salariés). Pour cela il faut donner des règles simples. Tout ce qui va être du ressort de la collectivité et du social doit revenir à l’État. Par exemple quand une femme enceinte a besoin de trois jours, trois mois, trois ans pour sa maternité, c’est à la collectivité d’assumer cette charge. »



93 13. FLEXISÉCURITÉ

En résumé

Le constat :

• Le concept de flexisécurité, venu des pays scandinaves, est largement plébiscité par les entrepreneurs. Mais permettre le déploiement d’un système général de flexisécurité implique un véritable contrat de société qui dépasse la seule responsabilité des entreprises. Cela implique également une évolution des mentalités, en premier lieu chez les entrepreneurs.


• Réfléchir davantage en compétences et moins en référentiels métiers.

• Considérer chaque salarié dans son unicité sans le réduire à sa fonction dans l’entreprise.

• Intégrer plus de formation continue pour donner à chacun un maximum d’employabilité.



14. REPRÉSENTATION DU PERSONNEL ET DIALOGUE SOCIAL

« Je ne crois pas au surpouvoir du chef d’entreprise. Quel chef d’entreprise voudrait aujourd’hui prendre le risque de rompre l’équilibre entre l’intérêt des salariés et l’intérêt de l’entreprise ? »


« Les salariés sont la richesse de l’entreprise. Ils ont une capacité collective et aussi un pouvoir collectif bien plus forts que le chef d’entreprise. Les sala-riés ne nous suivent pas uniquement parce qu’on leur dit : “allez-y les gars il faut serrer les dents !” Ça ne marche pas ça ! Il est indispensable d’expliquer la direction et de comprendre les freins quand il y en a. C’est pourquoi le dialogue avec les collaborateurs est nécessaire.

En Allemagne, cet échange se fait de façon très constructive avec les syndicats qui sont beaucoup moins politisés qu’en France et qui sont très représenta-tifs et légitimes car tous les salariés ont l’obligation d’adhérer à l’un d’eux. Chez nous, il n’y a même pas 10 % des salariés qui adhèrent aux différents syndicats. Ils ne sont donc pas vraiment représentatifs et pourtant ils ont un pouvoir très fort.

Je suis pour un dialogue social représentatif. À l’heure de tous les outils digitaux, on pourrait certainement envisager des moyens de participation sociale plus efficaces.

Par ailleurs, les syndicats devraient moins recevoir leurs directives d’instances nationales qui ne savent pas exactement ce qui se passe dans l’entreprise. Or chaque situation est singulière et ne peut être appréhendée sans compréhen-sion du contexte. »




« En matière de représentation du personnel, on fonctionne avec un système qui date, avec des syndicats qui ont une priorité dans les systèmes d’élection alors qu’ils sont ultraminoritaires. Est-ce qu’il n’est pas temps de changer ça ? Le premier venu qui dit qu’il est de tel syndicat il est automatiquement élu. Il faut l’avoir vécu ! C’est inadmissible. C’était un système qui était nécessaire après guerre. OK. Aujourd’hui le monde a changé. »


« Les syndicats ils ne représentent personne aujourd’hui, à part dans le public, et ils ont une puissance énorme. C’est logique ça ? Ils paralysent la France avec une poignée d’apparatchiks. »

Fabrice Drouillard (Président de SOFAGEM-CORSER, société de nettoyage indus-triel, 300 salariés)

« On veut des syndicats avec qui on puisse discuter intelligemment. Les syndi-cats il faut les rendre intelligents. On en a besoin. Mais pas de ceux-là ! Il faut des syndicats positifs. Comme en Allemagne. »


« Je trouve que l’on a un CE avec un sur-pouvoir. Ce n’est pas équilibré. »


« Pour avoir des syndicats intelligents qui défendent réellement les salariés de façon constructive au sein de l’entreprise, il faut que les syndicats vivent de la cotisation des salariés, ce qui n’est pas le cas en France. Aujourd’hui les syndicats vivent de subventions ou de prébendes. C’est de la mafia. Ils n’ont pas besoin de travailler pour l’intérêt des salariés puisque ce n’est pas les salariés qui les paient contrairement à l’Allemagne ou aux pays d’Europe du Nord où les syndicats vivent de cotisations. »



97 14. REPRÉSENTATION DU PERSONNEL ET DIALOGUE SOCIAL

« Question représentation du personnel, on se retrouve à discuter avec des instances qui ne sont pas vraiment représentatives. On se rend compte qu’elles ne défendent pas réellement le personnel de l’entreprise. Elles sont très souvent là pour défendre une idéologie.

Les accords d’entreprise ne sont pas signés par les représentants du personnel mais par les délégués syndicaux nommés par les centrales. Ce n’est pas démo-cratique. Ça politise les relations au sein de l’entreprise. Faire descendre les négociations au sein des entreprises cela va dans le bon sens. C’est ce qui se fait dans les petites TPE. »


« Ce que je reproche aujourd’hui aux syndicats c’est qu’ils ne représentent que 8 %. Pour moi le vote au sein de l’entreprise devrait être obligatoire sous peine d’amende. J’essaie de dire aux personnes qui ne votent pas : “impli-quez-vous dans le syndicat”. J’aimerais que toutes les personnes motivées soient syndiquées ou au moins dans la représentation du personnel. »


« Chaque fois qu’il y a des élections de délégués du personnel, on cherche des volontaires ! »


« Les syndicats actuellement sont des microcosmes qui ne représentent plus personne. Il faut un vrai contre-pouvoir, mais un contre-pouvoir intelligent. J’aimerais que l’adhésion à un syndicat soit obligatoire dans le sens où cela permettrait d’avoir une représentation qui intègre aussi les éléments les plus intelligents au sein de l’entreprise. »


« J’ai travaillé pendant sept ans avec l’Allemagne. Dans un conseil d’admi-nistration, au lieu d’avoir deux sièges réservés aux salariés, vous avez 50 %



des sièges qui leur sont réservés. Il y a une cogestion et une responsabilisation bien plus fortes. Il faut que les dirigeants des entreprises françaises évoluent. On ne peut plus gérer comme grand-papa. À l’époque d’Internet, on est encore à vouloir cacher des choses aux gens ! En Allemagne il y a une beau-coup plus grande transparence. Mais quand il y a une crise on peut se mettre autour de la table et si besoin augmenter le temps de travail sans augmenter les salaires. En France on est dans une guerre de tranchées. On est encore dans les images d’Épinal. Les patrons sont des salauds, ils nous exploitent. On est toujours dans la lutte sociale. Elle est préjudiciable.

Moi j’ai toujours mis en place des plans d’intéressement au-delà de la parti-cipation de façon à ce que les salariés soient associés à la performance. Cela inquiète les syndicats qui pensent qu’ils vont perdre la main. J’ai travaillé dix-sept ans dans le groupe Eiffage où 85 % des salariés sont actionnaires, il n’y avait plus de grèves. Il y a un besoin de participation et de transparence. C’est très important dans l’imagerie populaire de remettre l’entreprise à un niveau important au même titre que la famille et l’éducation. L’entreprise est un creuset. L’entreprise doit être remise au centre du jeu.

Pour moi, en France les syndicats sont foutus parce qu’ils ne se sont pas remis en question.

Il faut que le premier tour des élections des représentants du personnel ne soit plus réservé aux syndicats. La situation actuelle est totalement anormale. Ce n’est pas la démocratie. Il faut fusionner toutes les instances de repré-sentation et limiter le nombre de mandats des syndicats sinon ça devient un métier. »


« En France on a l’habitude de légiférer. Beaucoup moins de négocier. »


« La souplesse, c’est la possibilité de négocier au niveau de l’entreprise. C’est donner toujours une chance au dialogue et à la concertation entre les salariés et les employeurs. La souplesse va avec un enjeu d’éducation et de pédagogie qui peut être assuré par les réseaux d’entreprises existants. Apprendre des


99 14. REPRÉSENTATION DU PERSONNEL ET DIALOGUE SOCIAL

codes de bonne conduite et des aptitudes comportementales pour développer entre différentes communautés des bonnes relations. »


« Dans les entreprises de taille intermédiaire, on peut avoir un dialogue avec les salariés sans passer par des syndicats. »


« La négociation au sein de l’entreprise serait déjà un grand pas en avant par rapport aux accords de branche. »


En résumé

Le constat :

• Les modes actuels de représentation des salariés, notamment pour leur part syndicale, sont obsolètes et non représentatifs.


• Avoir des syndicats financés par les cotisations des salariés.

• Avoir des syndicats et des représentants du personnel qui représentent une proportion significative des salariés (par exemple, vote obligatoire).

• Utiliser davantage les outils digitaux pour mettre en place de nouveaux moyens de participation directe.

• Privilégier un système de représentation qui mette sur la table les probléma-tiques de l’entreprise et de ses salariés plutôt que des problématiques nationales politisées.



15. SEUILS SOCIAUX

« Les seuils sont une vraie ânerie. J’ai racheté plusieurs entreprises dans ma carrière qui étaient bloquées à 49 salariés. Une fois passé le seuil il faut monter très vite les effectifs pour absorber le surcoût. »


« Dans une de mes sociétés, nous flirtions avec des effectifs autour de 240 sala-riés. Et une année nous avons terminé l’année à 250,25. Les 0,25 font très très mal car on n’a pas le chiffre d’affaires qui correspond aux 0,25. Le couperet est énorme. Toute l’année qui a suivi on a eu un seul objectif : redescendre sous les 250 ! Je suis d’accord pour que les obligations ne soient pas les mêmes en fonction de la taille de l’entreprise mais le problème du seuil... c’est le seuil ! Il y a une progressivité à introduire. Suite à cette expérience, sur notre activité drive on s’est battus pendant deux ans pour ne pas dépasser 50 sala-riés et ensuite nous sommes passés directement à 60 salariés. On a attendu avant d’embaucher d’avoir une activité suffisante pour dépasser largement le seuil et absorber les surcoûts induits. En faisant cela, on s’est privés de 10 emplois pendant deux ans et on a privé 10 personnes d’un emploi pendant deux ans ! »


« Dans mon activité de conseil, je vois énormément de chefs d’entreprise qui disent : “moi je reste en dessous de 50, je n’ai pas envie de gérer les ennuis !” »




« On voit bien que dans les nuages de points des entreprises, il y en a plein qui sont à 8-9, 18-19, 48-49 !

Nous proposons de faire une expérimentation, celle de doubler les seuils sociaux, pour voir ce que ça donne. »


« Avant de céder une partie des activités de mon entreprise, j’avais stabilisé les effectifs autour de 48 salariés pour ne pas franchir le seuil des 50. Le 51e salarié est catastrophique pour une entreprise. Si on est à 82, ce n’est pas très grave. Mais en doublant les seuils, on retombera dans le seuil ! »


« On a des effets de seuil dans tous les domaines. Par exemple au-delà de vingt-trois heures de travail hebdomadaires, une femme isolée avec des enfants perd pratiquement tous les droits sociaux. Elle préférera travailler plus mais au noir. On serait en mesure aujourd’hui de gérer la progressivité dans tous les domaines. Donc il faut que l’on arrête avec ces effets de seuils. »


En résumé

Le constat :

• Les effets de seuil liés au nombre de salariés amènent les entrepreneurs à stabi-liser leurs effectifs en dessous des seuils.


• Augmenter les seuils significativement pour libérer l’embauche des entreprises qui « plafonnent ».

• Remplacer les seuils par une progressivité des charges et des obligations.


16. RÈGLES DU JEU CLAIRES SUR LA DURÉE

« Il faut simplifier, mais il ne faut pas non plus changer les règles tous les matins. »


« En matière de droit social il y aurait énormément à dire sur la complexité que les chefs d’entreprise ont à gérer du fait des successions de dispositions. »


« Nous avons besoin de règles du jeu claires sur la durée. C’est un vrai sujet. En tant qu’entrepreneur on a besoin d’avoir confiance dans les règles du jeu. »


« Moi qui travaille dans un groupe international implanté dans plusieurs pays en Europe, je dirais que le premier frein à l’embauche en France est fiscal avec en permanence des usines à gaz non pérennes ! »


« Aujourd’hui les travailleurs détachés sont une vraie perturbation dans les métiers du bâtiment. Il y a une concurrence totalement déloyale liée au delta de charges. Cela touche peu le métier du béton mais surtout la main-d’œuvre



déplaçable comme les métiers de second œuvre. Si on veut une Europe qui fonctionne demain il faut une Europe avec des règles communes. »


« Il faut voir loin. Il faut que les politiques ne prennent pas des mesures ou des décisions qui vont être remises en cause le lendemain. Il est absolument vital de donner un cap clair pour que tout le monde puisse gérer son entre-prise en connaissance de cause. »


En résumé• Réformer oui, mais efficacement, intelligemment et pas tous les quatre matins !


PROPOSITIONS POUR L’EMPLOI DÉFENDUES PAR LE GROUPE ACTUAL

Lors de l’opération The Bridge, le groupe Actual a profité de la présence et de la disponibilité des nombreux entrepreneurs et dirigeants réunis sur le Queen Mary 2 pour prendre le pouls de leur quotidien en termes de ressources humaines et d’emploi.

En leur donnant la parole et en faisant le choix de privilégier la matière première de leurs verbatim, ce livre blanc donne à entendre directement les convictions de ceux qui, chaque jour, créent de l’emploi en développant l’activité de leurs entreprises.

Leurs témoignages et leurs contributions sont venus enrichir les constats faits par le groupe Actual depuis plusieurs mois, voire depuis plusieurs années, à travers les échanges avec ses 7 000 entreprises clientes.

Que ressort-il de ces échanges ?

Le premier constat, le plus insupportable sans doute dans un pays affaibli par un chômage chronique, c’est que les entrepreneurs sont confrontés de façon criante à un problème de recrutement.

Le second constat c’est que les entrepreneurs ne baissent pas les bras et qu’ils sont force de proposition pour améliorer la situation.

Le troisième constat c’est qu’ils ne veulent pas une « réformette », mais une véritable réforme pour restaurer la confiance : une réforme ambitieuse du code du travail, avec un droit du travail simple et facile à comprendre par les entreprises et les salariés.

Des actions de court terme sont attendues pour libérer la dynamique des entreprises. Des actions de long terme sont attendues pour renforcer la



capacité de notre société tout entière à s’adapter aux transformations du monde.

Parmi ces actions de court et long terme, le groupe Actual défend prioritai-rement quatre propositions-phares :

Proposition 1 : conjurons la peur à l’embauche.

L’essentiel des craintes porte sur la complexité et le coût du licenciement.

> Simplifions les modalités de licenciement économique en élargissant le motif pour mieux coller à la réalité des entreprises.

> Apprécions les difficultés au niveau de l’établissement et non du groupe auquel il appartient.

> Plafonnons les indemnités prud’homales en cas de licenciement sans cause réelle et sérieuse (mise en place d’un plafond de trois mois tous les cinq ans d’ancienneté, dans la limite de quinze mois).

Proposition 2 : rénovons le modèle social.

Les seuils actuels et leur cohorte de contraintes dissuadent beaucoup d’entre-prises de croître.

> Doublons les seuils sociaux :

• en élisant les délégués du personnel à partir de 22 salariés et non de 11 comme aujourd’hui ;

• en mettant en place un comité d’entreprise à partir de 100 salariés au lieu de 50…

> Mettons en place une instance unique de représentation du personnel avec un juste pouvoir de négociation.

Les solutions doivent davantage être cherchées sur le terrain et moins dans des lois qui s’imposent à tous.

> Mettons en place le principe de subsidiarité, avec le renforcement du rôle de négociation au niveau des entreprises et des branches.


107 PROPOSITIONS POUR L’EMPLOI DÉFENDUES PAR LE GROUPE ACTUAL

> Donnons aux dirigeants le pouvoir de négocier avec des élus du personnel non syndiqués.

> En absence de représentants du personnel, autorisons l’entreprise à mettre en place un référendum.

L’engagement des élus mérite d’être valorisé tout en étant limité dans le temps.

> Développons la formation des élus à l’exercice de leur mandat et certifions cette formation ainsi que les compétences acquises dans le cadre du mandat.

> Limitons à deux le renouvellement du mandat des élus.

Proposition 3 : repensons la formation.

L’école et l’entreprise doivent se réconcilier pour repenser leur complémentarité au sein de la société.

> Confions à l’Éducation nationale une double responsabilité :

• éduquer à la citoyenneté ;

• développer la capacité et l’envie d’apprendre tout au long de la vie (employabilité).

> Familiarisons les enfants avec l’esprit d’entreprise dès le plus jeune âge :

• en développant les relations écoles/entreprises ;

• en faisant une meilleure place dans les programmes scolaires au goût du risque, à l’esprit d’équipe, à la créativité…

> Institutionnalisons une journée annuelle des familles dans l’en-treprise pour que chaque enfant puisse découvrir le métier de ses parents et ainsi ramener le sujet du travail dans les foyers.

> Favorisons un accès simplifié à l’entreprise et aidons les entreprises à former leurs collaborateurs : c’est le “place and train”.



> Valorisons le temps passé à la transmission des savoir-faire dans l’entreprise par la mise en place d’un statut de tuteur et par son finan-cement dans la formation.

> Remettons l’entreprise au cœur des dispositifs de formation.

> Considérons l’apprentissage comme un premier emploi plutôt que comme un prolongement des études.

> Élargissons l’apprentissage à l’ensemble des jeunes diplômés pour accéder à leur premier emploi (apprentissage pour tous, de trois mois à vingt-quatre mois, selon le niveau).

> Renforçons les certifications et les diplômes au cours de la vie profes-sionnelle pour favoriser la validation des acquis professionnels et développer les passerelles entre métiers et formations.

Proposition 4 : simplifions les formes de contrat de travail.

Il existe actuellement pas moins de 38 formes de contrats différents avec 27 régimes dérogatoires et une dizaine d’organisations du temps de travail.

> Simplifions en créant 3 contrats :

• le contrat à droit progressif, issu de la fusion du CDI et du CDD, avec acquisition progressive de droits en matière de rupture du contrat, d’accès à la formation et, plus généralement, d’avantages sociaux ;

• le contrat à durée limitée, pour répondre aux besoins saisonniers, aux besoins d’accroissement temporaire d’activité ou de remplacement. Ces contrats seraient, comme l’intérim aujourd’hui, gérés par des tiers employeurs de confiance capables d’accompagner les compétences pour leur apporter la sécurité dont elles ont besoin ;

• le contrat opérationnel, un contrat réservé aux compétences autonomes qui souhaitent être indépendantes sans être isolées. Ces contrats seraient également portés par des tiers employeurs de confiance pour apporter, à ceux qui le choisissent, le statut de salarié (avec plus de sécurité) tout en préservant leur autonomie. Ce contrat répondrait aux attentes et aspirations des jeunes générations et remplacerait entre autres le statut d’autoentrepreneur qui montre ses limites.


CONCLUSION

Un maître mot ressort de l’ensemble de nos échanges : le bon sens entrepreneurial.

Les aspirations des entrepreneurs que nous avons rencontrés convergent globalement car ils sont confrontés aux mêmes difficultés.

Ce livre blanc n’est pas un énième rapport d’experts, de scientifiques tech-nocrates, encore moins le manifeste d’une branche professionnelle qui souhaite protéger son pré carré.

Il est simplement l’expression d’hommes et de femmes qui entreprennent, qui savent ce que c’est que d’avoir de l’audace, qui créent, qui développent, qui échouent quelquefois, et qui aimeraient, soit dit en passant, qu’en France l’échec puisse être considéré comme le brouillon de la réussite.

Je n’ai pas rencontré un seul chef d’entreprise pendant cette semaine qui m’ait laissé penser qu’il pouvait être satisfait de devoir se séparer d’un collaborateur. Pour chaque entrepreneur, quelle qu’en soit la cause, le licen-ciement est une épreuve. A contrario, l’embauche est source de vitalité et d’enthousiasme, du moins le serait-elle toujours si les risques, les pesanteurs et les incertitudes liés aux besoins de devoir rompre un contrat de travail ne faisaient, trop souvent, hésiter à créer de l’emploi.

Les entrepreneurs ont soif de développer leur activité en s’appuyant sur les bonnes compétences.

Ils revendiquent principalement trois choses : plus de liberté, plus de visi-bilité et plus de stabilité pour connaître les règles du jeu et construire durablement leur projet.



La France se doit d’être un pays connu pour sa capacité à entreprendre, à innover, à enthousiasmer la jeunesse, à avoir des projets, à rendre possible de s’épanouir dans son travail en donnant du sens à son action.

Les entrepreneurs aspirent collectivement à une société meilleure, dyna-mique pour les jeunes, gratifiante pour les anciens et rayonnante aux niveaux européen et international.

Des réformes audacieuses sont en cours d’être menées à bien. Nous nous en réjouissons.

Nous espérons que la parole des entrepreneurs de cet ouvrage sera entendue et qu’elle permettra de contribuer à ce que la France avance, innove et fasse une place à chacun, dans l’intérêt de tous.

Samuel Tual, Président du groupe Actual


www.groupeactual.eu



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Paroles d’entrepreneurs humanistes et engagés · ont notamment pu être appréhendées sous l’angle de leur impact sur les entre-prises françaises. ... « arrêtons de faire