Patrice Stern – Patricia Tutoy - acifr.org · Plusieurs études ont conduit à parler de styles ... Le navigateur stratégique livre les résultats de son étude dans un exposé

Patrice Stern – Patricia Tutoy

LE MÉTIER DE CONSULTANTPrincipes, méthodes, outils

Cinquième édition

© Éditions d’Organisation, 1995, 1997, 1998, 2001, 2003

ISBN : 2-7081-2899-X

Alliance des consultants industriels francophones - http://www.acifr.org

LES TYPES DE CONSULTANTS

Le terme consultant (ou conseil) convient à toute personne (ou groupede personnes) qui répond à la demande d’aide d’un client. Le consul-tant peut être un individu seul ou une équipe de personnes sollicitépour son expertise, être spécialisé dans un domaine tel que le manage-ment1, la formation ou le recrutement2. Et dans la méthodologie del’activité de consultation, soit le processus. Le consultant est chargé demaîtriser des dysfonctionnements, de préconiser des « remèdes », maisplus rarement d’en assurer la mise en œuvre, la concrétisation finaleappartient au dirigeant. Le consultant n’a aucune autorité directe pourfaire des changements ou implanter des programmes dans une organisa-tion, sinon il agirait non plus comme conseil mais comme gestionnaire.Le consultant ne fournit qu’une aide au client ; suite aux recommanda-tions qu’il préconise, seul le dirigeant est responsable de la prise de déci-sion. Le consultant peut être externe ou interne au système-client.

1. LE CONSULTANT EXTERNE

Le consultant externe est totalement indépendant de l’organisationdans laquelle il intervient, tant du point de vue juridique que du pointde vue administratif.

En général, une organisation fait appel à un consultant externelorsqu’une des situations suivantes se présente :

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1. Le conseil en management peut se décomposer en huit branches principales : stra-tégie et politique d’entreprise, marketing, production, ressources et structureshumaines, systèmes d’information et de gestion, technologie, finance et gestion,management de projet.

2. Liste non exhaustive.


– l’organisation ne possède pas en interne les ressources spécialiséesnécessaires pour réaliser une mission, un projet de service, etc. ;

– l’extériorité et la neutralité du consultant constituent des paramètresessentiels pour la réussite de la mission ;

– l’organisation n’a pas le temps nécessaire pour accomplir le travailsouhaité, même s’il existe des ressources internes compétentes ;

– la confidentialité.

L’organisation-cliente bénéficie ainsi de l’expérience du consultantenrichie par l’approche de nombreux contextes organisationnels diffé-rents. Toutefois, il existe une limite importante de la fonction deconsultant externe : sa méconnaissance de la dynamique interne ou dela culture de l’organisation dans laquelle il intervient. Il apparaît doncnécessaire que le consultant investisse un certain temps pour connaîtrela mentalité et le fonctionnement de l’organisation.

Une entreprise peut donc faire appel à un consultant externe pourl’intégralité d’une mission, ou plus étroitement pour aider au lance-ment d’une démarche et faire relayer ou accompagner l’action par le(ou les) consultant(s) interne(s).

Le choix d’un consultant externe ou interne doit se faire en fonction duprofessionnalisme de l’un ou l’autre, tant sur les compétences méthodo-logiques que sur le savoir, le savoir-faire et le savoir-être. Un autre critèredont doit tenir compte l’entreprise, dans son choix du statut externe ouinterne du consultant, est le budget dont elle dispose pour la mission.

2. LE CONSULTANT COACH3

Depuis deux à trois ans, on voit apparaître une nouvelle cohorte deconsultants : le consultant-coach. Ils se présentent comme une race àpart. Il semble bien que le coaching existait avant même que le mot nefut créé.

Le coaching est apparu et se développe parce qu’il permet de compen-ser des organisations du travail certes plus efficaces à court terme, maisplus avares de lieux, de temps et de parole.

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LE MÉTIER DE CONSULTANT – PRINCIPES, MÉTHODES, OUTILS

3. Gilles Forestier, Regards croisés sur le coaching, Éditions d’Organisation, 2002.


C’est un élément majeur de la gestion intelligente du capital humain.Puisqu’il va permettre à quelqu’un de créer de la valeur personnelle àpartir des ses expériences et de ses compétences. Cet enrichissementindividuel va devenir collectif si cette valeur est mise à disposition del’entreprise. On a donc là un apport complémentaire au conseil tradi-tionnel en ressources humaines.

Dans les grands comptes, on observe actuellement un développementdu coaching lié aux grands chantiers de management des compétences.

Ainsi Renault cherche à développer l’ouverture d’esprit et à favoriser ledéveloppement de managers soumis à des tensions extrêmes. Mais quidoivent être capables de les encaisser et de se battre pour que ces ten-sions se diluent dans l’action.

Si le coaching reste encore très concentré sur les dirigeants et les« hauts potentiels », il est engagé dans un processus de démocratisa-tion. Un processus qui touche le management intermédiaire, les chefsde projet, les agents de maîtrise, voire parfois de simples employés aucontact du client.

Le rôle des coachs est de canaliser l’énergie pour un projet profession-nel adapté aux valeurs de l’entreprise et de ses capacités. Le parcourspasse par trois étapes. Dans un premier temps, il s’agit de comprendre(faire un état des lieux). Dans un second temps, il s’agit de construire(bien intégrer ses valeurs et les points forts de l’entreprise). Dans untroisième temps, il s’agit d’oser agir pour lancer un projet profession-nel.

Le coaching porte en soi ses propres limites. Ce n’est pas la posturemagique appropriée à tous les cas de figure. C’est un volet parmid’autres, à l’image de la formation intra-entreprise ou de la communi-cation, d’une mission de conseil en réorganisation.

Aujourd’hui, le coach se positionne comme un accompagnateur duchangement. Il peut aider un dirigeant à avoir un regard neuf, per-mettre à une entreprise de créer du sens, accélérer un projet de change-ment, apporter un soutien très marqué, favoriser la cohésion entre diri-geants…


Les types de consultants


3. LE CONSULTANT INTERNE

L’appel à un consultant interne doit tenir compte de sa position dansl’entreprise. Il est souhaitable qu’il soit placé suffisamment en extério-rité du service concerné par le projet. Cependant, si la missionconcerne l’ensemble de l’organisation (par exemple un projet d’entre-prise), il apparaît essentiel que la personne (ou les personnes) pressentieprenne un recul suffisant par rapport à l’action engagée.

Comme le consultant externe, le consultant interne n’a aucune autoritéformelle directe sur la mise en œuvre des changements ; encore unefois, le dirigeant est seul responsable dans la prise de décision.

Certaines grandes organisations (Rhône-Poulenc, Accor, IBM) dispo-sent d’un service ou département de consultation interne (individu ouéquipe). Une organisation a tout intérêt à faire appel à un consultantinterne si la connaissance des relations interpersonnelles, des systèmes,des processus, des procédures, des politiques et des diverses fonctionsest une condition nécessaire à une mission qui doit se réaliser dans untrès court délai.

Le consultant interne est une ressource plus polyvalente ou moins spé-cialisée que le consultant externe à qui l’on fait appel pour une exper-tise précise. En outre, l’expérience du consultant interne est plus limi-tée quant à la variété des milieux d’intervention. Le fait d’appartenir àl’organisation engendre quelques difficultés évidentes pour le consul-tant interne :

– certains cadres de l’organisation peuvent avoir un comportementnégatif face au consultant interne – quid de ses interventions ?

– son statut hiérarchique connu dans l’organisation peut rendre diffi-cile les contacts avec les supérieurs hiérarchiques ;

– pris dans le même contexte organisationnel que les dirigeants, leconsultant interne n’a peut-être pas le recul nécessaire pour les aider.

Le consultant interne peut apporter une excellente connaissance dumilieu organisationnel lors d’une coopération avec des consultantsexternes et leur permettre une intégration rapide. L’association avec unconsultant externe peut permettre au consultant interne d’améliorer sacompétence personnelle.






Cinquième édition


ISBN : 2-7081-2899-X


STYLES DE CONSULTANTS ET TYPES DE RELATIONS

CONSULTANT/CLIENT

Médecins, avocats, architectes, psychologues, formateurs, publicistes...,exercent des métiers dont une des pratiques essentielles est la consulta-tion.

Ces quelques professions sont définies par un cadre institutionnelstrict : formation initiale certifiée, déontologie, tarifs, organismes régle-mentaires.

En revanche, certaines personnes se spécialisent et font de la consulta-tion leur activité professionnelle principale : ce sont des consultants(ou conseillers ou conseils) juridiques, fiscaux, en gestion, en manage-ment, en communication, en ressources humaines...

Le concept de consultant est utilisé dans cet ouvrage pour caractériserun type d’intervenant dont l’expertise porte principalement sur les pro-cessus et les situations de changements plutôt que sur le contenu qu’onlui soumet. Autrement dit, le consultant est un expert du processusplutôt qu’un expert du contenu. Du fait de cette particularité, leconsultant peut intervenir dans tous types d’organisation : entreprisede production, organisme public, hôpital, coopérative, école, associa-tion... Il peut traiter des situations aussi variées qu’un conflit entre despersonnes, une rivalité entre départements d’une même organisation,une planification stratégique, une clarification des rôles, un projet dedéveloppement organisationnel...

Dans une situation de consultation, nous rappelons qu’il y a toujoursune relation entre un système-client et un système-intervenant. La consultation étant d’aider un système-client à résoudre un pro-blème, améliorer ou faire évoluer une situation, quel style de consul-tant choisir ?



Plusieurs études ont conduit à parler de styles de consultants et à pré-senter des typologies. Nous retenons celles de Larry Greiner et DanielleNees1 qui proposent de classer les consultants en management en cinqcatégories :

� Les aventuriers intellectuels

Ils constituent le lot des « scientifiques » du conseil en management.Leur première préoccupation est de donner les moyens à l’entreprised’élaborer des solutions correspondant à des problèmes complexes. Ilspréfèrent le traitement des données quantitatives à celui des donnéesqualitatives et mènent des études scientifiques de façon minutieuse. Ilsagissent sur la base d’un savoir cumulé et d’un savoir constitué. Leurtravail est terminé lorsqu’ils ont fourni au client un rapport complet deleur étude : ils ne proposent pas au client de solutions clés en main, nimême parfois de solutions directement applicables à l’entreprise.

� Les navigateurs stratégiques

Ces consultants proposent les dernières techniques d’études. Ils ontune approche globale de l’entreprise intégrant à la fois des aspects tech-nologiques, économiques et commerciaux. Ils ont élaboré desméthodes utilisant des modèles analytiques ainsi que des approchesgraphiques des phénomènes organisationnels (savoir constitué et accu-mulé). Le navigateur stratégique livre les résultats de son étude dans unexposé oral, qu’un rapport succinct résume. Ce type d’étude permet demieux appréhender l’environnement de l’entreprise. Le navigateur stra-tégique n’est pas un homme de terrain et il n’est pas à même de pro-mouvoir le changement dans l’organisation.

� Les docteurs en management

Ce type de consultant adopte une vision systémique de l’organisation.Il a une vue d’ensemble de l’entreprise en analysant les sous-systèmesde l’organisation (structure organisationnelle, stratégie, processus et



1. Larry GREINER et Danielle NEES, Conseils en management : tous les mêmes ?Revue Française de Gestion, n° 75, novembre-décembre 1989.


procédures, valeurs partagées, personnel, style de management, savoir-faire) et en procédant à de nombreux entretiens. Ainsi donc, il chercheà établir un diagnostic, afin de soulever le véritable problème de l’orga-nisation, puis s’engage dans un processus ouvert (participatif ) d’élabo-ration des solutions. Il agit sur la base de savoir accumulé, constitué etparfois en cours de constitution s’il s’agit d’un chercheur-consultant.Enfin, une fois la solution choisie, il aide à sa mise en place.

� Les architectes de systèmes

On peut les considérer comme des techniciens du management. Ilsinterviennent dans les organisations afin de rationaliser leur processusdécisionnel. Ils sont donc souvent spécialisés dans des techniques parti-culières du management (comme l’élaboration de grilles de rémunéra-tion) et possèdent dans ces domaines de solides compétences formali-sées par des outils d’analyse (savoir constitué et accumulé). L’architectede systèmes, après avoir établi un diagnostic, propose des solutions auclient et peut participer à leur mise en œuvre. Toutefois, il n’appré-hende pas l’organisation dans sa totalité.

� Les copilotes amicaux

Ce sont, en général, soit des cabinets de petite taille, soit des consul-tants travaillant seuls, qui proposent d’intervenir eux-mêmes dans depetites entreprises afin de donner un avis sur la gestion de celles-ci. Leconseil est très personnalisé avec une relation étroite entre le consultantet son client. Ils travaillent en collaboration avec les dirigeants. Le plussouvent ce ne sont pas des experts dans des domaines particuliers maisils tentent d’apporter un conseil de généraliste.

Le tableau n° 1 présente un résumé des principaux traits particuliers2

(type de formation des consultants, rôle du consultant vis-à-vis duclient, approche du travail, objet principal des recommandations, ceque le client attend de l’intervention) qui caractérisent les cinq grandsstyles de consultants en management.

Nous venons de voir que l’offre des consultants est variée et les attentesdes entreprises différentes.


Styles de consultants et types de relations consultant/client

2. Cf. Conseils en management : tous les mêmes ?


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Comment faire pour que la relation de conseil soit satisfaisante pourl’entreprise, c’est-à-dire pour qu’il y ait une adéquation entre l’offre etla demande de conseil ?

La relation de conseil est un ensemble d’échanges financiers, écono-miques, techniques, cognitifs, informationnels, entre un système-clientet un système-intervenant. Ces échanges ont fait l’objet d’uneapproche théorique menée par E. H. Schein3 dont les principalesconclusions ont été reprises par H. Dumez4 :

� Le modèle expert

Le consultant est ici considéré comme un expert. Pour que la relationsoit efficace, cela suppose que le client ait :

– convenablement diagnostiqué le problème,

– véritablement identifié la compétence du consultant,

– correctement communiqué les données du problème et qu’il accepteles conséquences du changement à mettre en œuvre.

La relation client/consultant est donc réduite au minimum : un échanged’informations (solutions au problème) contre une rémunération.

� Le modèle médecin/patient

C’est une variante du modèle précédent car c’est le consultant qui établitlui-même le diagnostic. De ce fait, le client devient dépendant du consul-tant qui prend alors en charge le déroulement complet de l’intervention.

La relation de conseil revêt alors une dimension dépassant le seuldomaine technique.

Cependant, selon Schein, ces deux précédents modèles ne sont passatisfaisants car la relation client/consultant est déséquilibrée. En effet,le client transfère tout son pouvoir (et son angoisse) au consultant quicontrôle jusqu’à la mise en place des changements. Selon les décou-vertes de l’intervenant (par exemple au niveau des jeux de pouvoir dansl’organisation), une nouvelle angoisse apparaîtra chez le client qui se

3. E. H. SCHEIN, Process Consultation : its role in organizational development,Reading, Mass. : Addison Wesley, 1969.

4. De la pratique du chercheur-consultant, Gérer et Comprendre, juin 1988.


Styles de consultants et types de relations consultant/client


sentira dépendant du consultant. Il pourra alors lui mettre des « bâtonsdans les roues » (plus ou moins consciemment) et de ce fait annihilerles effets de la relation de conseil.

� La consultation dynamique (process consultation)Dans cette relation, autre modèle proposé par Schein, l’objectif pre-mier n’est pas d’aider le client à court terme, mais de l’aider à s’aider.La relation est alors tournée vers la découverte des processus qui ontproduit le problème ou le dysfonctionnement afin de pouvoir trouverconjointement des procédures à mettre en place pour le résoudre. Leclient prend alors la responsabilité des changements.

La relation consultant/client devient plus profonde car le consultant,outre la résolution du problème présent, a initié le client à une méthoded’analyse et de diagnostic pour faire face à de nouveaux problèmes.

Une autre analyse, qui distingue trois styles de relations consultant/clientproches des propositions de Schein, a fait l’objet d’un ouvrage deC. Bottin5. Selon cet auteur, l’intervention du consultant est étroitementcorrélée avec le diagnostic organisationnel du besoin de changement. Larelation peut être celle d’un thérapeute, elle est fondée sur :

– un diagnostic de régulation, l’organisation est malade ou affaiblie,l’intervention servira à la rétablir ;

– un diagnostic de faisabilité, le dirigeant souhaite implanter unnouveau modèle d’organisation, le consultant évaluera sa faisabilitéet participera à l’évolution de l’organisation vers ce nouveau modèle.

Ces deux types de relation de conseil ne contribuent pas à un nouvelesprit de changement chez le client. Bottin propose un troisième stylede relation de conseil dans laquelle le consultant est un pédagogue-stratège s’appuyant sur un diagnostic dynamique. Les changementsainsi obtenus seront plus ancrés au sein de l’organisation car ils résul-tent d’un processus participatif.



5. Diagnostic et changement : l’intervention des consultants dans les organisations, lesÉditions d’Organisation, Paris, 1991.




Cinquième édition


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COMMENT CHOISIR UN CONSULTANT ?

Les organisations ne doivent pas considérer l’utilisation d’un consul-tant comme une solution facile à la résolution de leurs problèmes.

Trouver le consultant qui sera le plus compétent à résoudre le pro-blème auquel l’organisation est confrontée n’est pas aisé et pourtant,c’est de cette adéquation entre le besoin de l’organisation et le style del’intervenant (c’est-à-dire ses méthodes d’investigation) que résulteral’efficacité de l’opération.

Il y a actuellement un déséquilibre sur le marché du conseil. D’unepart, la demande des organisations est mal définie, et d’autre part,l’offre d’un cabinet de conseil n’est pas adaptable à n’importe quelleorganisation.

Pour qu’une relation de conseil porte ses fruits, il convient que l’orga-nisation choisisse le consultant dont le style est en harmonie avec saculture et le type de problème auquel elle est confrontée.

De fait, avant de faire appel à un consultant et pour lui permettre demieux répondre aux besoins exprimés, il est nécessaire pour l’organisa-tion de :

– connaître le budget dont elle disposera, les aménagements et lesvariantes possibles ;

– avoir identifié sa marge de manœuvre pour l’opération : jusqu’oùpeut-on aller, avec quel personnel, dans quel délai, les moyens etalliés possibles ;

– avoir identifié les problèmes actuels et avoir une vision relativementclaire de la situation vers laquelle elle souhaite s’acheminer ;

– avoir identifié les manques – ce que l’on ne sait pas réaliser soi-même dans les services ;

– avoir identifié les personnes susceptibles de faire l’interface entre lesservices et le consultant.



Ce travail préalable permet de constituer un cahier des charges précis.

Il est important pour une organisation de consulter plusieurs cabinetset de les rencontrer à plusieurs reprises. Au cours de ces entretiens suc-cessifs, seront définis les termes du contrat qui liera le consultant à sondemandeur, ainsi, quoique moins formellement, leur contrat « psycho-logique ».

L’organisation doit être attentive à :– la manière dont le cabinet a répondu à l’appel, aussi bien dans son

contenu que dans le délai et sa forme ;

– la qualité de l’écoute de ses besoins ;

– la capacité de s’adapter à la situation présentée ;

– la qualité des propositions (étude des documents transmis ou remis,demande d’informations, visite, etc.).

Le choix final du consultant doit se faire sur plusieurs critères :– la qualité de la restitution du problème posé : adéquation de la pro-

position au problème posé,

– le réalisme des propositions délai-coût-faisabilité,

– la méthodologie et les références du cabinet ou du consultant sur letype d’intervention plus que sur sa notoriété.

Le consultant doit être capable de comprendre la spécificité de la situa-tion qui lui est présentée, de faire preuve de créativité pour adapter sesprestations au contexte sur lequel il va intervenir. Il doit égalementfaire preuve de bon sens et être capable de proposer des solutions derechange ; mais il doit aussi être capable de rester ferme sur les pointsdéontologiques de l’action.

Ce qu’une organisation est en droit d’exiger d’un cabinet conseil :– dans le cas de cabinets importants, il est impératif de pouvoir tou-

jours traiter avec le même interlocuteur ; si plusieurs consultantsdoivent intervenir, ils doivent être présentés à l’organisation-cliente(noms, qualités et références). Il est nécessaire de se mettre d’accordsur la nature et l’importance de leurs interventions ;

– le cabinet doit fournir des rapports ou des comptes rendus d’étapesuivant une périodicité à déterminer et à faire figurer au contrat.L’organisation doit pouvoir suivre l’avancement des opérations ;




– le cadre budgétaire négocié doit être respecté.

Le coût total du projet dépendra essentiellement du nombre de joursde l’intervention, celle-ci variant selon la taille du service, département,etc. Il est raisonnable pour un service de 200 personnes de compterune dépense de 300 000 à 500 000 francs (diagnostic, élaboration duprojet) ; la formation est à compter en sus.

Enfin, un contrat type liant les parties doit être établi. Il fait apparaître :

– le champ et la nature des prestations,

– les délais de réalisation de l’intervention,

– les modalités pratiques des entretiens, réunions, formations, etc.,

– le budget (honoraires mensuels fixes ou proportionnels au tempspassé),

– les modalités de règlement des litiges,

– les clauses de rupture du contrat,

– les modalités de suivi du contrat.

Le consultant ne doit pas conduire le projet à la place du demandeurqui reste le commanditaire de l’opération et le décideur. Il est doncnécessaire d’établir des relations de confiance mutuelle ; le dialoguepermanent, même informel doit être privilégié, en particulier avec lechef du projet ou son représentant.

Le décideur intervient chaque fois qu’il sent un dérapage possible ouen cours.

À terme, le transfert de savoir du consultant vers la structure doitaboutir au retrait du consultant.

Finalement une fois son choix de consultant fait, l’entreprise se doit devérifier une check-list finale avant d’entreprendre son voyage-projetavec le consultant. En fait cette sage précaution lui éviterait plus tardcertains désagréments dus à un manque de préparation.

Cette check-list interne se résume à un certain nombre de questionscomme1 :

– Notre cahier des charges est-il validé par les personnes concernéesdans notre entreprise ?


Comment choisir un consultant ?

1. « Consulting 2003 ».


– Avons-nous décrit de façon précise ce que nous attendons en termede résultats et d’actions à réaliser ?

– Sommes-nous sûrs du besoin exprimé ?

– Avons-nous décrit le contexte et la nature du problème que nousvoulons résoudre grâce à la prestation ?

– Donnons-nous les raisons de nos objectifs au prestataire afin qu’ilscomprennent nos soucis et notre motivation ?

– Avons-nous décrit les contraintes de mise en œuvre et de délais ?

– Nos exigences sont-elles explicites ?

– Nos délais de réponses sont-ils réalistes pour une réponse soignée ?






Cinquième édition


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AVANT-PROPOS .......................................................................... 13

INTRODUCTION : La consultation des années « 2000 » ............... 15

Partie 1

PROBLÉMATIQUE DE LA CONSULTATION

Chapitre 1 DÉFINITION ET DIMENSIONS DE LA CONSULTATION... 25

1. Qu’est-ce que la consultation ? ............................................. 25

2. Pourquoi les entreprises font-elles appel à des consultants

en management ?.................................................................. 26

2.1. D’après les théories .......................................................... 26

2.2. D’après un utilisateur « technique » de consultants ............ 27

Chapitre 2 LES TYPES DE CONSULTANTS ................................... 41

1. Le consultant externe ........................................................... 41

2. Le consultant coach.............................................................. 42

3. Le consultant interne............................................................ 44

Chapitre 3 STYLES DE CONSULTANTS ET TYPES DE RELATIONS

CONSULTANT/CLIENT.............................................. 45

Chapitre 4 COMMENT CHOISIR UN CONSULTANT ? ................... 51

Chapitre 5 COMMENT ÉVALUER L’INTERVENTION

D’UN CONSULTANT À LA FIN DE SA MISSION ? .......... 55

1. Évaluer l’intervention ........................................................... 55

2. Conseils donnés au client pour réussir une collaboration

avec un consultant................................................................ 57



Partie 2

SECTEURS D’ACTIVITÉS DE LA CONSULTATION ET DOMAINES D’INTERVENTION

Chapitre 1 LE MARCHÉ DE LA CONSULTATION EN FRANCE ........ 63

1. Les métiers de la consultation en France aujourd’hui ............ 63

2. Typologie de la consultation en management en France ....... 65

2.1. La distinction entre stratégie et organisation...................... 70

2.2. Les fonctions principales de l’entreprise ............................. 70

2.3. Répartition géographique................................................. 71

2.4. Les trois types d’index proposés par Le Guide des Sociétés de Conseil .................................................. 71

3. Les « familles » dans la consultation...................................... 72

3.1. Les organisations professionnelles ...................................... 72

3.2. Une association : l’AFOPE .............................................. 74

3.3. Les organismes publics et para-publics............................... 75

3.4. Les appuis financiers ....................................................... 76

Chapitre 2 LES NOUVELLES EXIGENCES DES MÉTIERS

DE LA CONSULTATION EN PÉRIODE DE CRISE............ 81

1. Les attentes sophistiquées des entreprises .............................. 81

2. La globalisation des problèmes ............................................. 82

3. L’intégration internationale des sociétés de conseil................ 84

4. La bipolarisation du métier de conseil .................................. 85

5. La fin des « gourous » ........................................................... 85

6. Les nouvelles fonctions du consultant................................... 85

Partie 3

LE PROFIL DU CONSULTANTPré-requis à la carrière de consultant

Chapitre 1 CARACTÉRISTIQUES SOCIO-DÉMOGRAPHIQUES......... 89

1. Formation initiale................................................................. 89

2. Expérience professionnelle.................................................... 90

3. Âge idéal du consultant ........................................................ 91




Chapitre 2 PROFIL INTELLECTUEL ET APTITUDES HUMAINES ..... 93

1. Profil intellectuel .................................................................. 93

2. Aptitudes humaines.............................................................. 94

Chapitre 3 LES PRINCIPAUX TRAITS DE PERSONNALITÉ

DU CONSULTANT.......................................................... 97

Partie 4

APPROCHES, MODÈLE ET OUTILS DE CONSULTATION

Chapitre 1 APPROCHES ............................................................ 101

1. L’approche analytique........................................................... 101

1.1. Les trois dimensions du modèle ........................................ 101

1.2. État des lieux de l’entreprise où le consultant intervient ..... 104

1.3. Le rôle du consultant : l’équilibre des 3 dimensions............ 105

1.4. Applications.................................................................... 106

2. L’approche systémique.......................................................... 107

2.1. Les leviers « Hard » du 7S ............................................... 108

2.2. Les leviers « Soft » du 7S ................................................. 108

2.3. Bâtir un questionnement autour des sept leviers ................ 109

2.4. Appréciation des points faibles sur les leviers du 7S ............ 110

2.5. Quelques voies de progrès pour améliorer la positiondes leviers ou encore la cohérence sur l’ensemble ................. 111

2.6. Le 7S idéal ..................................................................... 111

Chapitre 2 UN MODÈLE ORIGINAL DE CONSULTATION :

LA DYNAMISATION SOCIALE ..................................... 113

1. Philosophie et objectifs......................................................... 113

1.1. La philosophie ................................................................ 113

1.2. Les objectifs .................................................................... 114

2. Comment mettre en œuvre ces objectifs ?............................. 115

2.1. Le processus .................................................................... 115

2.2. Les principes d’action ...................................................... 117

2.3. Le plan d’intervention..................................................... 121


Table des matières


Chapitre 3 DES OUTILS DE CONSULTATION .............................. 129

1. La recherche et l’analyse des causes ....................................... 130

1.1. La méthode des critères .................................................... 130

2. La sélection des causes les plus importantes .......................... 133

2.1. Le Cube de Stern : outil d’analyse d'un problème .............. 133

2.2. Le diagramme de classification (causes de satisfaction et de non-satisfaction) .................................................... 136

3. La recherche des solutions .................................................... 138

3.1. Les méthodes de créativité rationnelles .............................. 138

3.2. Les méthodes de créativité infra-rationnelles...................... 143

4. La sélection des solutions...................................................... 146

4.1. Le Cube de Stern : outil de recherche et de sélection de solutions..................................................................... 146

5. La mise en œuvre ................................................................. 148

5.1. Guide plate-forme........................................................... 148

5.2. Fiche-action ................................................................... 148

6. Le contrôle des résultats ....................................................... 152

6.1. Les principes ................................................................... 152

6.2. Le contenu de la mesure .................................................. 153

6.3. Les outils de la mesure ..................................................... 154

Partie 5

LES DIFFÉRENTES ÉTAPES D’UN PROCESSUS DE CONSULTATION : LE CAS DE LA MAIRIE

DE MEYLAN

Chapitre 1 PRÉPARATION DE LA MISSION .................................. 163

1. Contact avec le client potentiel............................................. 163

2. Offre de service .................................................................... 165

3. Rencontre société de conseil et client.................................... 167

Chapitre 2 ORGANISATION ET MISE EN ŒUVRE DE LA MISSION .. 169

1. Phase 1 – État des lieux ........................................................ 169

2. Phase 2 – Diagnostic participatif .......................................... 170




2.1. Mise en place et déroulement des groupes Scanner ............. 170

2.2. La charte de fonctionnement........................................... 175

2.3. Thèmes des groupes de dynamisation ................................ 180

3. Phase 3 – Groupes de dynamisation ..................................... 182

3.1. Mise en place et déroulement des groupes de dynamisation ............................................................. 183

3.2. Propositions des consultants pour un plan d’action ............ 186

3.3. Le plan d’action ou plan de dynamisation ........................ 187

4. Phase de communication sur la mission................................ 189

5. Communication externe : le Baromètre Communal ............. 189

Chapitre 3 ÉVALUATION ET SUIVI DE LA MISSION...................... 191

1. Phase 4 – Mise en place et évaluation des actions ................. 191

2. Suivi du plan d’action par les consultants ............................. 191

Partie 6

HISTOIRES DE CONSULTATION

Chapitre 1 MISE EN PLACE D’UN DISPOSITIF D’ENTRETIEN

ANNUEL D’ACTIVITÉ AU CNRS ............................... 195

1. Le contexte........................................................................... 195

2. La demande.......................................................................... 196

3. Le dispositif d’intervention................................................... 196

4. La valeur ajoutée des consultants .......................................... 198

5. Les résultats dans les laboratoires – Quelques effets des EAA... 200

6. Les réflexions et limites de la démarche ................................ 201

Chapitre 2 AUDIT DE LA FORMATION CHEZ OFTR, UNE EXPÉRIENCE RÉUSSIE D’APPEL AUX RESSOURCES

EXTERNES............................................................... 203

1. Le problème ......................................................................... 203

2. La mission de conseil............................................................ 206


Table des matières


Chapitre 3 CONSULTATION DU PERSONNEL SUR LA NOUVELLE

IMAGE DE L’ENTREPRISE ADP ................................. 213

CONCLUSION : Consultation et éthique .............................................. 231

ANNEXES............................................................................................. 235

Annexe 1 — Documents SYNTEC Conseil................................. 237

Annexe 2 — Documents Meylan Mairie 2000............................ 243

Annexe 3 — Plan d’action Meylan Mairie 2000 ........................ 259

BIBLIOGRAPHIE.................................................................................... 283


