PDF LOUNIS 24 déc DIC9250 TEST AFFAIRES Albert Lejeune Déc 2009

8/14/2019 PDF LOUNIS 24 dc DIC9250 TEST AFFAIRES Albert Lejeune Dc 2009

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2009

Remis au professeur

Hakim Lounis par

Albert Lejeune

DIC 9250

Modlisation UML

dun EIAH pour

faciliter

lapprentissage des

EAAR

UQAMDpartement

dinformatiqueDoctorat eninformatique cognitive


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Modlisation UML dun EIAH pour faciliter lapprentissage des EAAR

A Lejeune UML DIC 9250 A2009 Page 2

Plan du travail

PLAN DU TRAVAIL 2

CONTEXTE 4

DFINITION DE EIAH 5

DFINITION DE EAAR 5

DFINITION DE TEST DHYPOTHSE 6

LIMPORTANCE DE LA MODLISATION ORGANISATIONNELLE : LAPPORT DE OM 7

LE PROCESSUS DE LA MODLISATION OM 8

LA MOLCULE PROCESSUS 9

LES TAPES DE MODLISATION OM 10

1. LA BASE DE RFRENCE 10

2. LA PORTE DE LINTERVENTION 10

3. LA COUCHE DE SPCIFICATION 11

4. LA COUCHE D'ALIGNEMENT 11

5. LA COUCHE DE RALISATION 11

MODLISATION UML DUN EIAH POUR EAAR 12

CAS DUTILISATION (1):MODLISER LE PROCESSUS ASIS ET TOBE 13

CAS DUTILISATION (2) :GRER LE TEST DHYPOTHSE 16

LE DIAGRAMME DE CLASSES 18

DIAGRAMME DE CLASSE (PARTIE 1):MODLISER ET GRER 18


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DIAGRAMME DE CLASSE (PARTIE 2):TRANSFORMER ET APPRENDRE 19

DIAGRAMME DE COLLABORATION 20

DIAGRAMME DTATS POUR LES PROCESSUS ASISTOBE 20

DISCUSSION ET CONCLUSION 21

RFRENCES UTILISES 22


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Contexte

Pour innover rapidement, la littrature rcente met lemphase sur des expriencesdaffaires bien cibles et structures tout en tant conformes la dmarche scientifique

de test dhypothse (Davenport, 2009). Selon Davenport, ces expriences d'affaires

deviennent une nouvelle faon d'organiser les activits de recherche et de

dveloppement, de dmarrer une nouvelle entreprise, dinnover en termes de produits

ou de services, ou de modifier tout processus d'affaires dans l'entreprise. Mais do

viennent les hypothses la base de ces expriences? Probablement de propositions

dides qui mergent dun collectif quelconque (cercle de qualit, quipe de travail,

quipe de projet, communaut de pratique, focus group etc..). Ces propositions ont

t tries, cribles et ordonnes vraisemblablement avec laide dun intrapreneurexpert

(dans les grandes organisations) ou directement par lentrepreneur, qui,

particulirement dans le cas de la nouvelle start-up, impose et simpose un cycle rapide

de tests dhypothses.

Avec Drucker (1994), nous pensons que les firmes qui varient, tendent, multiplient et

recoupent les contextes de test dhypothses et dexpriences daffaires sont plus

mme danticiper lenvironnement de la firme.

Rappelons que les enjeux tactiques des EAAR sont des enjeux minemment

stratgiques. Pour Brijnjolfson et Schrage (2009), ces expriences vont devenir la fois plus prsentes et dterminantes tant donn le potentiel croissant des

technologies de linformation (TI) permettant de reproduire ces expriences lchelle

dune grande organisation ou dun rseau organisationnel tendu. Les implications

sont grandes notamment sur le fonctionnement de la fonction R&D. Les Google

de ce monde se dpartissent des mthodes traditionnelles de R&D: les

propositions innovantes ne viennent plus de 3 ou 4 gurus mais de 50 ou 60

expriences menes l'chelle de la plante. Dans ces firmes, on ne parle plus

d'innover dans le futur, mais de mener des expriences sur une base continue.

Ce papier vise effectuer une premire modlisation UML dun environnement

informatis pour lapprentissage humain (EIAH) permettant de faciliter lapprentissage

individuel et organisationnel lors de la ralisation de tests dhypothses portant sur des

processus daffaires. Dans cette modlisation UML, lEIAH devra permettre le passage

du concret labstrait, c'est--dire du processus existant (AS IS) au processus futur (TO

BE) au moyen de la mthode OM (Organizational Modelling) daide la visualisation de


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larchitecture organisationnelle. Ce travail comporte de nombreuses limites : le

processus de design organisationnel est considr comme un processus limit dans

lespace et dans le temps (One Shot), les interventions ventuelles de personnes non

expertes ne sont pas modlises ni la possibilit dun travail collectif, sous forme de

communaut de pratique. Nous reprendrons brivement ces points dans la discussion.Ce papier est organis de la faon suivante : nous commenons par placer les dfinitions

couramment utilises dans ce texte comme EIAH, EAAR, test dhypothse et mthode

OM de modlisation. Ensuite, nous prsentons la modlisation UML de la faon

suivante : prsentation des cas dutilisation, prsentation des classes dobjets et

diagramme de collaboration et dtats. Nous concluons par une brve discussion.

Dfinition de EIAH

Pierre Tchounikine (2009) dfinit ainsi un environnement informatis pourlapprentissage humain (EIAH) :

Dans cette dfinition, SPI est lacronyme de situation pdagogique informatise et SAI

lacronyme de situation dapprentissage informatise. Dans le cadre de ce travail, nous

nlaborons pas sur lintention pdagogique lie notre modle UML.

Dfinition de EAARPrenons un exemple. Chez Merck, des dfis lis l'information sont omniprsents

tout au long des activits de dcouverte de nouveaux mdicaments. Traduire

efficacement le potentiel des nouvelles TI innovatrices pour offrir de nouvelles

capacits de R&D ncessite de combler les carts entre, dune part, les

innovateurs externes en TI et, dautre part , la R&D interne et le personnel


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informatique. Pour pallier cette faiblesse, Merck Research Laboratories (MRL) a

cr un nouveau groupe appel MRL Information Technology Innovation qui

construit ce que nous appelons des EAAR, des expriences daffaires agiles et rapides .

Le groupe identifie les nouvelles technologies d'information les plus prometteuses

et utilise ses connaissances privilgies des besoins daffaires actuels et mergentsde MRL pour mettre au point des applications. Les applications de ces nouvelles

technologies doivent rpondre aux dfis daffaires de Merck, sous forme de courtes

expriences agiles (EAAR). Pour toute initiative impliquant l'informatique innovante,

une hypothse est dveloppe. Son test va ncessiter la conception et l'excution

d'une exprience.

Dfinition de test dhypothse

Bien sr, pour Davenport (2009), la mthode scientifique n'est pas nouvelle, ni son

application dans le monde des affaires. Cest la disponibilit grande chelle de logicielsqui permettent de fonder des expriences scientifiquement fondes qui ne ncessitent

plus lintervention dun docteur en statistiques. Appliquer ces tests daffaires a jusqu'

rcemment t une entreprise majeure.

Figure 1 : les 6 tapes dun test dhypothse

Les tapes dun test dhypothse dans le milieu des affaires sont les suivantes : 1. Crer

ou affiner lhypothse 2. Concevoir le test 3. Excuter le test 4. Analyser le test 5.

Planifier la diffusion et 6. Diffuser lchelle de la firme.


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Pour Davenport (2009), le test dhypothse nest utile que dans des situations o les

rsultats souhaits sont dfinis et mesurables. Ainsi quand un nouveau programme de

formation est propos, avant de tester son efficacit, la firme doit identifier un objectif

(tel que Nous voulons augmenter les ventes croises), et elle devra tre capable de

mesurer ce changement. Les ventes et les variations des taux de conversion sontfrquemment utilises comme variables dpendantes dans les tests et sont mesures

de manire fiable des fins distinctes. Dautres rsultats, tels que la satisfaction des

clients et lengagement des employs, exigent plus d'efforts et imposent des mesures

caractre invasif. Les tests sont plus fiables quand de nombreuses situations ou sites

quivalents peuvent tre observs. Cet pourrait signifier sites physiques, comme avec

de magasins Sears, ou cela pourrait signifier des rglages plus phmres, comme les

versions successives dun site web.

Les distributeurs au dtail et chanes de restaurants comptent parmi les premiers et les

plus grands utilisateurs de tests. Tirer des infrences statistiques dun petit nombre desites d'essai est beaucoup plus difficile et reprsente le grand dfi de lapproche tester

et apprendre . Enfin, les tests formels n'ont de sens que si une hypothse logique a t

formule propos de la faon dont une intervention propose aura une incidence sur

une entreprise.

Limportance de la modlisation organisationnelle: lapport de OM

Bien qu'il semble possible de se passer dhypothse, de faire juste un changement, de

prendre du recul et dobserver ce qui arrive, cette approche conduira invitablement une hypothse, et souvent on ralisera qu'elle aurait pu tre formule l'avance et

teste avec plus de prcision. Cest toute la question du passage du concret labstrait,

et du retour de labstrait vers le concret. Poser une hypothse exige davoir une

reprsentation et, plus encore, de travailler au niveau symbolique. Cest exactement la

rflexion que se font, par exemple, des professeurs de mathmatiques i. Dans lexemple

donn sur ce site, des blocs de couleur figurent le niveau concret, des dessins des

reprsentations ordonnes - de ces blocs reprsentant un niveau intermdiaire, et,

finalement, le niveau abstrait est le niveau symbolique qui permet de modliser et

rsoudre des problmes. De la mme faon, dans notre dmarche, OM nous permet de

dvelopper des reprsentations et ensuite, de travailler un niveau abstrait laide de

lapproche objet applique au fonctionnement des molcules organisationnelles.

Mais cette modlisation ne portent pas que sur les aspects physiques et formels (hard),

elle va porter aussi sur les aspects intangibles et informels (soft). Ainsi, lpoque de

Taylor et de la production la chane, la conception physique du travail reprsentait


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lessentiel dune architecture organisationnelle. Aujourdhui, dans les organisations

apprenantes, la source de la cration de valeur rside dans des choses qui ne peuvent

tre explicitement conues et formules, comme les ides, le pote ntiel dun produit ou

dun service ou encore la trajectoire dune organisation qui se transforme.

Enfin, beaucoup de dirigeants comprennent que si les organisations peuvent dmontrercertaines caractristiques comme lagilit, la qualit, et la vitesse dexcution, ces

caractristiques sont mergentes. Elles sont issues dun pattern, dun patron

darrangements et dalignements entre des domaines organisationnels tel que

linformation, les processus, la culture, les personnes et lapprentissage (Morabito et al.,

1999). Pour ces dirigeants, une nouvelle comptence est exige : la pratique de

larchitecture qui consiste dmonter une organisation en ses composantes

fondamentales afin den comprendre les qualits mergentes.

Le processus de la modlisation OM

Se lancer dans un processus de design laide dOM est dabord un exercice de

visualisation (Morabito et al., 1999, p.131). La visualisation se compare la composition

dune symphonie ou la ralisation dune peinture. Lartiste dmarre laide dune

image mentale et se lance dans un processus de cration o le rendu est visualis mme

sil nest pas form entirement. Au fur et mesure que lartiste complte limage, la

composition commence prendre forme. Lartiste intervient avec son pinceau en

accord avec limage alors que la forme rsultante moule limage en retour. la fois

planifie et mergente, limage peinte est un produit de la visualisation.

La visualisation est labore, de faon artisanale, pour tenir compte des caractristiques

mergentes dsires, de la culture organisationnelle, des domaines organisationnels et

de la stratgie de changement. Tous ces lments reprsentent ensemble larchitecture

organisationnelle. Le succs de celle-ci est largement dtermin par sa capacit de

raliser le moulage du processus de visualisation et dimplmentation.

La visualisation est le mcanisme qui permet de concevoir une architecture

organisationnelle de faon radicale. Elle permet l'architecte organisationnel d'avoir

une vision globale de lorganisation, quoique des domaines de dcision particulierssoient implments de faon incrmentale, sous forme de domaines ou molcules

organisationnels spcifiques. Les molcules aident larchitecte organisationnel

travailler sur un problme spcifique incluant de multiples facettes de lorganisation.

Morabito et al. (1999, pp.78-93) expriment le concept de molcule organisationnelle

partir de la mtaphore de la molcule deau. En fait, leau se dcompose en deux


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lments soient lhydrogne et loxygne (H2O). Mais cest le principe de combinaison

dlments qui une fois assemble fait merger la molcule. De la mme faon, les

composants du processus (personnes, structure, information et outils) collaborent pour

former faire merger- le processus qui peut alors tre dfini par des spcifications.

La molcule Processus

Les processus daffaires sont une source davantage concurrentiel. Dans lapproche OM,

le processus daffaires gnrique, reprsent par la molcule Processus, nest pas un

lment tangible, mais plutt une abstraction des interrelations entre les personnes, les

structures de travail, linformation et les outils comme illustr dans la Figure 2.

Dans OM (Morabito et al., 1999, pp.169-198), il existe une sparation entre la

spcification et limplmentation. La spcification se fait au niveau du Processus alors

que limplmentation se fait via les composantes Personne, Structure, Information et

Outil. Cest au niveau de limplmentation que des caractristiques dsires duprocessus mergent.

Figure 2 : la molcule Processus et son contrat selon OM

Un processus nest pas simplement une orchestration des flux de tches, mais aussi le

reflet des principes de gestion et de la culture dune organisation. La formulation dunprocessus, selon lapproche OM, est une dmarche architecturale qui reprsente le

cur de la transformation organisationnelle. Cette dmarche est une squence

compose de la caractrisation, de la transformation, de la spcification, du design et

limplmentation de processus :


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La caractrisation implique le positionnement dun processus par rapport desparadigmes de gestion, qui peuvent comprendre des construits et modles

associs la thorie organisationnelle comme la chane de valeur de Porter

(Porter, 1985) pour guider la conception dun processus.

La transformation reprsente le contexte du changement organisationnel danslequel un processus est formul. La ringnierie, lamlioration continue, la

gestion intgrale de la qualit et lalignement stratgique sont des exemples

communs de changements organisationnels.

La spcification est ltape qui vise spcifier des contrats de comportementsorganisationnels dsirs pour un processus et dcomposer un processus.

Le design vise raffiner la situation dsire et la coordination entre les units detravail dun processus.

Limplmentation reprsente la mise en uvre des spcifications du design.

Ces tapes forment les liens entre un processus existant (AS IS) et un processus souhait

dans le futur (TO BE). Ces liens dtaills entre les processus AS IS et TO BE ne seront pas

modliss dans le cadre de ce premier travail.

Les tapes de modlisation OM

1. La base de rfrenceLe but premier de la cration d'une base de rfrence (Morabito et al., 1999, pp.112-

113) est de faire lanalyse du type d'organisation actuel et futur que larchitecteorganisationnel a l'intention de concevoir ou damliorer. La premire tche de

larchitecte consiste identifier l'invariant socioculturel1 de lorganisation tudie. La

deuxime tche consiste identifier l'invariant spcifique de cette organisation.

2. La porte de linterventionEn OM, la deuxime tape de visualisation dune architecture est la dtermination de la

porte de lintervention cest dire la dsignation des molcules qui doivent intervenir

dans le processus de visualisation (Morabito et al., 1999, pp.113-115). Faut-il visualiser

toute l'organisation et multiplier les domaines analyss (culture, stratgie, structure,

processus, apprentissage, personnes, information, etc.) ou faut-il cibler un ou deux

domaines organisationnels en particulier ? Le choix de la porte de l'intervention

dpend des objectifs poursuivis par le gestionnaire EAAR et larchitecte organisationnel.

1Linvariant socioculturel (ex: lindividualisme en Amrique du Nord) dfinit culturellement la socit dans laquellevolue une organisation.


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3. La couche de spcificationLa couche de spcification (Morabito et al., 1999, pp.116-117) est caractrise par la

dfinition prcise du comportement des domaines organisationnels ou molcules. Elle

consiste spcifier le comportement dun domaine travers un contrat et d'en

identifier les composantes. Le contrat comprend des pr-conditions qui sont la situation

avant l'excution, des post-conditions qui sont la situation aprs l'excution, les

invariants qui sont lensemble des rgles respecter durant l'excution et le

dclencheur qui est l'vnement initiant l'excution du contrat.

4. La couche d'alignementAvec OM (Morabito et al., 1999, pp.117-118), l'alignement doit se faire plusieurs

niveaux dans l'organisation. Le premier niveau est celui de la molcule

organisationnelle. Tous les lments constitutifs dune molcule doivent se renforcer

mutuellement afin que, par mergence, le comportement mergent soit un patron qui

prsente les caractristiques de performance souhaites.

Le deuxime niveau d'alignement se situe entre les molcules. Il est important de savoir

dans quelle mesure les molcules de l'organisation se supportent mutuellement et

quelle est la solidit du treillis qu'elles forment de par leurs relations rciproques. Les

liens entre les molcules doivent tre serrs pour procurer le maximum d'alignement

possible. Il est important de souligner ici l'importance de l'alignement de chaque

molcule par rapport la molcule "Culture". En effet, selon l'OM, la culture

organisationnelle est la premire source d'alignement tacite et contractuel. Sa force

d'alignement est tellement puissante qu'elle impose ses contraintes au reste desmolcules.

Le troisime niveau d'alignement concerne l'organisation et son environnement. Du

point de vue systmique, une organisation est un tout organique. Sa raction par

rapport l'environnement est caractrise par l'ensemble de ses comportements

gnrs par l'agrgation de ses composants. L'alignement ce niveau est un alignement

dynamique, car l'organisation, modlise comme un patron rsultant des patrons

d'alignement, doit tre agile par rapport son environnement volatile

5. La couche de ralisationEn OM (Morabito et al., 1999, pp.118-120), la cinquime tape de visualisation dunearchitecture organisationnelle est l'oprationnalisation du comportement de

l'alignement par la ralisation du modle conu dont les spcifications ont t dfinies

sous forme de contrats et dont les diffrents niveaux d'alignement ont t valids dans

les tapes prcdentes. tant donn que le but ultime dOM est d'oprationnaliser les


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domaines organisationnels via les contrats pour donner l'organisation les

comportements souhaits, l'tape de ralisation permet effectivement cette

oprationnalisation en dfinissant, en termes de dimensions temporelle et squentielle,

les proprits des molcules correspondantes.

Modlisation UML dun EIAH pour EAAR

Le modle des cas dutilisation est comment ici en deux parties. La partie suprieure

du modle Use Case UML (gnr par Altova 2009) prsente la problmatique de la

modlisation organisationnelle : comment dcrire un processus existant devant faire

lobjet dun changement (et devenir le processus TO BE) en 6 tapes? Deux acteurs vont

utiliser le EIAH pour EAAR : larchitecte organisationnel et un systme qui peut tre une

application dveloppe sous un diteur dontologies comme Protg pour maintenirune ontologie formelle de molcules et contrats de lentreprise tudie.

La cas principal se nomme : Modliser le processus AS IS et TO BE, laide de la relation

include, six sous-cas reprsentent les six couches du processus de modlisation OM. Le

sous-cas Layer 2 accde aux molcules organisationnelles et le sous-cas Layer 3 accde

aux contrats.

Figure 3 : Le diagramme des cas dutilisation (partie suprieure)

La partie infrieure du modle prsente, gauche, les acteurs stratgiques : le manager

stratgique qui peut autoriser un budget pour effectuer une EAAR, le gestionnaire de

cette EAAR et le systme organisationnel de planification stratgique qui va veiller la

diffusion des rsultats lchelle de lorganisation. Sur la droite, les acteurs relis la

problmatique de lapprentissage: le centre virtuel dapprentissage, un participant aux


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EAAR (lutilisateur type des rsultats des tests) et un rfrentiel de processus. Le cas

principal dutilisation est ici la gestion dune EAAR Grer le processus de test

dhypothse - EAAR - comprenant les tapes de 1 5 vues plus haut dans le texte pour

dfinir un test dhypothse.

Figure 4 : Le diagramme des cas dutilisation (partie infrieure)

Cas dutilisation (1): Modliser le processus AS IS et TO BE

Cas dutilisation : Modliser le processus S IS et TO BE (sans utiliser include pour les sous-cas

dutilisation)

Acteur(s) : Architecte organisationnelBut: Produire un modle du processus sur lequel porte le test dhypothse (AS IS) etsa cible (TOBE)

Dclencheur: Autorisation dun budget EAAR sur ce processusPrconditions : BD des molcules OM jour, BD des contrats OM jour, mandat EAAR dfini etnumro de processus attribu, architecte disponiblePostconditions : Modle OM du processus AS IS, modle OM du processus TO BE, mise jourdes BD molcules et contrats.Type : Essentiel, primaire


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Actions Acteur : Architecteorganisationnel

Rponses systme

1. Demande louverture dune session demodlisation OM pour le processus numro xx

2. Affiche lcran de travail Layer 1 AS IS3. Complte la saisie de Layer 1 AS IS

4. Sauvegarde les donnes de Layer 1 AS IS5. Affiche lcran de travail Layer 1 TO BE

6. Complte la saisie de Layer 1 TO BE7. Sauvegarde les donnes de Layer 1 TO BE8. Affiche lcran de Layer 2 AS IS9. Affiche laccs aux molcules OM dj dcrites

10. Complte la saisie de Layer 2 AS IS 11. Sauvegarde les donnes de Layer 2 AS IS12. Met jour la bibliothque de molcules 13. Affiche lcran de Layer 2 TO BE14. Affiche laccs aux molcules OM dj dcrites

15. Complte la saisie de Layer 2 TO BE16. Sauvergarde les donnes de Layer 2 TO BE17. Affiche lcran de Layer 3 AS IS18. Affiche laccs aux contrats OM dj dcrits

19. Complte la saisie de Layer 3 AS IS 20. Sauvegarde les donnes de Layer 3 AS IS21. Affiche lcran de Layer 3 TO BE22. Affiche laccs aux contrats OM dj dcrits

23. Complte la saisie de Layer 3 TO BE24. Sauvegarde les donnes de Layer 3 TO BE


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25. Sauvegarde les nouveaux contrats26. Affiche lcran de Layer 4 AS IS

27. Complte la saisie de Layer 4 AS IS

28.

Sauvegarde les donnes de Layer 4 AS IS

29. Affiche lcran de Layer 4 TO BE30. Complte la saisie de Layer 4 TO BE

31. Sauvegarde les donnes de Layer 4 TO BE32. Affiche lcran de Layer 5

33. Complte la saisie de Layer 534. Sauvegarde les donnes de Layer 535. Affiche lcran de Layer 6

36. Complte la saisie de Layer 637. Sauvegarde les donnes de Layer 638. Envoie un message de fin de session

Cas dutilisation : Modliser le processus AS IS et TO BE (en utilisant include pour les sous-cas

dutilisation)

Acteur(s) : Architecte organisationnelBut: Produire un modle du processus sur lequel porte le test dhypothse (AS IS) et sa cible (TOBE)Dclencheur: Autorisation dun budget EAAR sur ce processusPrconditions : BD des molcules OM jour, BD des contrats OM jour, mandat EAAR dfini etnumro de processus attribu, architecte disponiblePostconditions : Modle OM du processus AS IS, modle OM du processus TO BE, mise jourdes BD molcules et contrats.Type : Essentiel, primaire


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Actions acteur:

Architecte organisationnel

Rponses systme

1. Demande louverture dune session de modlisationOM

2. Affiche le menu: Layer 1, Layer 2, Layer 3, Layer 4,Layer 5, Layer 6

3. Choisit un item du menu: Layer 1

4. Propose Layer AS IS ou Layer 1 TO BE

5. Effectue son choix et effectue la saisie des donnesAS IS ou TO BE

6. Sauvegarde les donnes et affiche le menu: Layer 1,Layer 2, Layer 3, Layer 4, Layer 5, Layer 6

Voir 3.

Cas dutilisation (2) : Grer le test dhypothse

Cas dutilisation : Grer le processus de test dhypothse - EAAR (en utilisant include pour

les sous-cas dutilisation)

Acteur(s) : Manager EAARBut : Suivre et documenter les tapes du droulement dun test dhypothseDclencheur: Autorisation dun budget EAAR sur ce processusPrconditions : Modlisation OM du Processus AS IS et TO BE engage, gestionnaire EAARaffect

Postconditions : documentation de hypothse finalise, test conu, test excut, test analys etde diffusion planifieType : Essentiel, primaire


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Actions acteur:

Architecte organisationnel

Rponses systme

1. Demande louverture dune session de gestion duneEAAR

2. Affiche le menu: 1. Affiner lhypothse, 2. Concevoirle test, 3. Excuter le test, 4. Analyser le test, 5.Planifier la diffusion

3. Choisit un item du menu: 1. Affiner lhypothse

4. Propose Comparaison visuelle et textuelle OMProcessus AS IS - TO BE (2 crans) avec Affichage dumenu: 1. Base de rfrence, 2. Porte de lintervention,3. Couche de spcification, 4. Couche dalignement, 5.Ralisation

5. Effectue son choix et saisit les donnes (Affinerlhypothse) dans le champ rserv

6. Sauvegarde les donnes et affiche le menu: 1. Affinerlhypothse, 2. Concevoir le test, 3. Excuter le test, 4.Analyser le test, 5. Planifier la diffusion

Voir 3.


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Le diagramme de classes

Diagramme de classe (partie 1): Modliser et grer

Figure 5 : Le diagramme de classes (partie suprieure)

Le diagramme de classes est prsent en deux parties pour des raisons de commodit.

La partie suprieure est construite autour de deux grandes classes : le TestHypothse et

le ModleOMProcessus. La premire de ces deux classes est une composition des 5

tapes du droulement dun test dhypothse, la deuxime est une collection des 6

tapes de la modlisation OM. La classe processus est associs avec le test

dhypothse : cela permet de dcrire le processus et de distinguer ses associations avec

le processus AS IS et le processus TO BE.


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Diagramme de classe (partie 2): Transformer et apprendre

Figure 6 : Le diagramme de classes (partie infrieure)

La partie infrieure du modle exploite la capacit de OM de modliser les changements

top-down ou radicaux vs les changements bottom-up ou incrmentaux. Ainsi la classe

ProcessTOBERadical est associe avec la classe ProcessusASIS au niveau des

spcifications alors que la classe ProcessTOBEIncrmental est associe avec les classes

Personnes, Structure, Information et Outils qui sont une composition de la classe

Processus ASIS.


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Diagramme de collaboration

Le diagramme suivant prsente la faon dont les diffrents acteurs sont impliqus dans le cas

dutilisation Modliser OM Processus AS IS-TO BE. Une fois reue lautorisation de dmarrer

une EAAR, le gestionnaire EAAR va circonscrire le processus amliorer et envoyer cette

description larchitecte organisationnel (AO). AO va fournir un modle OM du processus AS IS

larchitecte organisationnel qui va lui renvoyer sa vision du processus TO BE. AO va retourner

un modle OM du processus TO BE. Un certain nombre ditrations pourrait tre envisag.

Figure 7 : Le diagramme de collaboration

Diagramme dtats pour les Processus AS IS TO BE

Le point de dpart est lobservation dun cart de performance sur un des processus cls

de la compagnie. Cet cart peut provenir dun systme de veille (Benchmarking) ou

dune volont de dvelopper un avantage concurrentiel dans un ensemble dactivits

gnratrices de valeur. Cependant la mise en route du EIAH pour EAAR ne se fait

quavec une autorisation budgtaire, accorde par un manager stratgique, visant

corriger un manque de performance sur un processus dfini. travers la modlisation

OM, ce processus devient un Processus AS IS OM susceptible de recevoir la vision du

manager EAAR pour crer un processus futur, un processus TO BE. Cest le passage du


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concret labstrait grce une reprsentation. Le processus OM TO BE abstrait va

maintenant devoir tre instanci. Le systme offre le choix dune approche radicale ou

incrmentale cette instanciation. Si lapproche est incrmentale, elle portera sur lune

ou plusieurs des composantes du processus, savoir : personnes, structure, information

et outils. Si le choix est radical, les nouvelles spcifications sont imposes, surtout parautomatisation accrue. Une mesure de performance est effectue par la suite : sans

dlai pour lautomatisation, avec un dlai (ex : un mois) pour un changement

incrmental. Si lcart est corrig, la squence est termine pour le processus

considr.

Figure 8 : Diagramme dtats pour les Processus AS IS TO BE

Discussion et conclusion

Comme annonc dans lintroduction, nous avons nglig dans ce premier modle UML

dun EIAH pour EAAR les aspects suivants : Le rle des experts et de lexpertise (Sanchez-


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Manzanares, 2008), le fait que processus de design organisationnel soit dans les faits un

processus continu et non de type one shot(idem). Nous avons galement mis de ct

la collaboration dans le design (Koivunen, 2007) et la dfinition tant des intentions

pdagogiques que des situations dapprentissage entre experts et non experts.

Nous avons pu cependant tablir une premire base de modlisation UML quipermettra dans des dlais raisonnables dincorporer les aspects manquants.

Rfrences utilises

Brijnjolfson et Schrage (2009). The New, Faster Face of Innovation, sur le Webhttp://sloanreview.mit.edu/business-insight/articles/2009/3/5139/the-new-

faster-face-of-innovation/

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Drucker, P. (1994). The Theory of the Business, Harvard Business Review,September-October.

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