Performance Logistique Riad Kawkab Soukaina

7/25/2019 Performance Logistique Riad Kawkab Soukaina

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Performance Logistique



Introduction

Partie 1 : Performance logistiqueI- Evolution de la performance logistiqueII- Notion de la performance logistiqueIII- Les référentiels

1- Dénition du référentiel2- Les principau référentiels

I!- Indicateurs de performance1- La pertinence des indicateurs2- Les caractéristiques d"un indicateur

#- Les catégories d"indicateurs de performances!- $a%leau de %ord

1- Dénition et r&le du ta%leau de %ord2- 'aractéristique du ta%leau de %ord#- Etapes de conception de ta%leau de %ord(- $)pe de ta%leau de %ord

!I- $a%leau de %ord reporting!II- $a%leau de %ord logistique classique!III- $a%leau de %ord prospectif

Partie 2 : Etude de cas

I- Principau indicateurs des principau processus1- Processus ac*at2- Processus production#- Processus stoc+age(- Processus transport

II- $a%leau de %ord de processus par responsa%le

1- $a%leau de %ord processus ac*at2- $a%leau de %ord processus production#- ta%leau de %ord processus transport

'onclusion



La performance d’une entreprise au sein de sa chaîne logistique

s’appréhende à travers la satisfaction d’un ensemble d’objectifs

inhérents à la stratégie choisie. Ces objectifs sont établis sur

plusieurs horizons et on parle alors d’objectifs stratégiques, tactiques

et opérationnels. Ceci implique la déclinaison de la performance sur

ces trois mmes niveau! décisionnels " et pour évaluer le degré

d’atteinte de chaque objectif, une entreprise a alors recours à la

mesure de ses performances élémentaires. #our cela, elle s’appuie

sur un ensemble d’indicateurs de performance ou s$st%me

d’indicateurs.

&ans une premi%re partie on va s’intéresser à la présentation de

la performance dans son conte!te général tel que son évolution sa

définition, les référentiels, les indicateurs de performance ainsi que

les tableau! de bord.

'pr%s on va entamer dans une deu!i%me partie pratique les

principau! indicateurs des principau! processus logistique par

catégorie enfin des e!emples de tableau! de bord par responsable



I- Evolution de la performance logistique

Le concept de la performance logistique a évolué parallèlement à

l’évolution de la logistique.

Dans un premier temps il a passé par une phase de pénurie (195!

19"#.

$n e%et face à une demande énorme& le souci de producteur était

de massi'er sa production tous en diminuant au maimum les co)ts

générés.

*insi& sa performance était liée au ratio co)t+pro't.

$nsuite& il , a eu un passage à la phase d’équili-re (19"!199#.

Dans cette phase& la demande est devenue hétérogène et le c,cle

de vie de produit a diminué.

e qui rend primordial de dévier la stratégie de l’entreprise vers

l’intégration de tous ses processus et de ci-ler le maimum de

clients (face à une concurrence acharnée#.

D"o, la nécessité de c*anger les repres de la

performance qui s"intéressait au co.ts/ délais/ qualité0

$n'n s’est arrivé la phase d’a-ondance (199 /usqu’à

au/ourd’hui#.

$n e%et& depuis 199& l’o%re a dépassé largement la demande& ce

qui a poussé les investisseurs à franchir les frontières nationales vers

les marchés mondiau par le recours à des relations de partenariats

avec les concurrents et l’intégration dans les cha0nes logistiques

glo-ales.



insi/ on parlera plus d"une performance locale d"une

entreprise3/ mais d"une performance glo%ale de la c*a4ne

logistique glo%ale30

II- Notion de la performance

La performance peut se dé'nir comme étant 2 l’obtention

con/ointe de la pertinence& de l’e3cience& et de l’e3cacité&

appréciées en termes de co)ts et de valeur& sur l’intégralité du c,cle

de vie du s,stème 4.

La pertinence désigne la meilleure adéquation entre les ressourcesmises en ouvres et les o-/ectifs prévues. ar& lors de 'ation des

o-/ectifs il faut prendre en considération les mo,ens disponi-les

(équipements& main d’uvres& capitau.. .# pour éviter le risque de

non réalisation de ces o-/ectifs par manque de mo,ens. Il s"agit de

l"articulation entre o%5ectifs et mo)ens0

L’e3cacité se relie au résultats réalisés. ar& 6tre e3cace signi'e

atteindre les o-/ectifs prévues. '6est l"articulation entre les

résultats et les o%5ectifs0

L’e3cience peut 6tre dé'nie comme étant la réalisation des

o-/ectifs 'és au minimum de ressources& c7est!à!dire une meilleure

optimisation des mo,ens disponi-les. 8l s’agit donc& de

l"articulation entre résultats et mo)ens0

La performance peut 6tre /ugée aussi en termes d’e%ectivité&

c’est ce qui nous amener à remettre en question l’eistence m6me

du s,stème de production si ses 'nalités ne /usti'ent pas les e%orts

à fournir. ar dé'nition& l’e%ectivité est l’adéquation des o-/ectifs&

des mo,ens et des résultats au regard de la 'nalité du s,stème

2$st!il raisonna-le de mettre en uvre les mo,ens su3sants pour



o-tenir des résultats satisfaisants les o-/ectifs que l’on cherche à

atteindre : 4.

III- Les référentiels

1- Dénition du référentiel :

;n référentiel est un s,stème d’évaluation composé de normes

auquelles sont rapportés les indicateurs de l’entreprise auditée ou

diagnostiquée. Il constitue une %ase de comparaison

indispensa%le 7 la formulation du 5ugement0 Le s,stème de

référence à la -ase de l7évaluation de la performance peut 6tre lesperformances de l7entreprise leader+celles des principales

entreprises concurrentes du secteur ou +les ratios calculés à partir

d7un panel d7entreprises& les normes sectorielle ou internationale& ou

tout simplement les o-/ectifs de l’entreprise.

2- Les principau référentiels :

9lusieurs référentiels sont au/ourd’hui disponi-les. Pu%liés

par des associations professionnelles du secteur de la

logistique/ ils enrichissent les -ases de données. 8ls permettent

non seulement d’e%ectuer des -enchmar<s en normalisant les

mesures mais aussi d’éta-lir des référentiels internes

compréhensi-les par les di%érents intervenants des processus

opérationnels d’eécution des =u.

8éférentiels 9ecteur d"application ou

nature9L; Evaluation des pratiques

9uppl) '*ain <E!L;= dette Logistics

Evaluation LE3

8enforcer la relation

client=fournisseur

dans le milieu de



l"automo%ile <9'8 9uppl) c*ain

a0 Le modle de l"9L; :

Le >éférentiel *?L@A est un formida-le outil de travail pourtous les auditeurs de la Logistique $n audit interne comme en audit

eterne.

L’*?L@A a réalisé un référentiel de huit indicateurs

tau de a%ilité des prévisions de vente

tau de service client

tau de réclamations tau de service production interne

tau de service fournisseur

tau de a%ilité des prévisions d"ac*ats

co.t logistique

tau de rotation des stoc+s

%0 Le modle 9'8 du suppl) c*ain 'ouncil :

Le modèle ?@> du ?uppl, hain ouncil est aussi une -onne

référence car la méthodologie emplo,ée anal,ser la performance à

travers cinq processus clé de la ?uppl, hain

Planier <

pprovisionner <

Produire <

Livrer <

8etourner0



$t hiérarchise les indicateurs selon trois niveau processus/

t>c*es et activité0 ette méthode utilise en'n cinq critères

d’anal,se

?ia%ilité <

8éactivité <

?lei%ilité <

'o.t <

ctifs0

Les apports du modèle SCOR :

@utre les -éné'ces liés à l’essence m6me du modèle& voicid’autres domaines de compétences couverts

?écurisation de la ?uppl, hain La représentation opérée par

l’intermédiaire du modèle permet la mise en évidence de

potentielles sources uniques d’approvisionnement& de ruptures

organisationnelles& de traitements redondants& de =u d’information

empruntant des circuits tortueuB Le modèle ?@> conduit donc à

identi'er les chemins critiques de la ?uppl, hain (nuds et



liaisons#. e qui est essentiel car il est nécessaire de centrer ses

ressources sur les points critiques. La -ase de métriques proposée

par le modèle peut permettre au entreprises de sélectionner des

indicateurs clés de performances pertinentes pour évaluer et suivrele niveau des risques dans un cadre préala-lement dé'ni. ;ne fois

les points de défaillances identi'és et évalués& des traitements

peuvent 6tre proposés par l’intermédiaire de meilleures pratiques

répertoriées par le ?.

Le modèle ?@> rend cohérentes les actions de diminution des

défaillances entre elles& a'n que la gestion des risques s’inscrive

dans un cadre d’actions glo-al et non pas local.

*lignement de la ?uppl, hain Cotons tout d’a-ord que& grce

au modèle& la ?uppl, hain peut répondre au o-/ectifs stratégiques.

*/outons que la modélisation ?@> permet des con'gurations et

recon'gurations rapides de la ?uppl, hain& rendant possi-le la mise

en place de modèles économiques répondant à l’environnement

changeant. Le modèle ?@> fournit donc à la ?uppl, hain lacapacité d’6tre à la fois ro-uste& grce à la structure du modèle&

mais également résiliente& grce au recon'gurations possi-les&

rendues indispensa-les. >appelons qu’appliquer à la ?uppl, hain& la

résilience est la capacité d’un s,stème de retrouver un état sta-le

après une pertur-ation (défaillance d’un fournisseur& augmentation

imprévue de la demande&B#.

Le modèle classe les indicateurs de performance en E grandesfamilles

Indicateurs a)ant un impact per@u par le 'lient'ustomer facing metrics3

Indicateurs a)ant un impact per@u en interneInternal facing metrics3:

;estion de la suppl) c*ain0 ;estion des retours0



'as*-to-cas* c)cle time0

Indicateurs a)ant un impact per@u par le 'lient'ustomer facing metrics3 :

Proces

sus

Nive

au

Indicateurs

L I ! 8 1 I 9 : N

1 F de commandes livrées complètes& dans lesdélais par rapport à la date demandée.

1 F de commandes traitées de faGon parfaite(respect du délai et des produits commandés&montant facturé identique au montant de lacommande#.

1 ar opposition& la non qualité se mesurera enévaluant le F de commandes livrées à une datesupérieure (voire inférieure# par rapport à la dateconvenue avec le lient.

E ?ource F d’ordres d’achat oud’approvisionnement commandes livrés complets&dans les délais par rapport à la date demandée.Ha<e F d’ordres de fa-rication ou d’ordres detransfert eécutés totalement dans les délaisselon le planning de fa-rication.

Deliver F d’ordres d’epédition traitéscomplètement dans les délais par rapport à ladate demandée.>eturn F d’ordres de retour reGus complets dansles délais

Processus

Niveau

Indicateurs

D é l a i d A e é c u t i o n

l o g i s t i q u e d e s

c o m m a n d e s ' l i e n

t

1 Délai d’eécution logistique temps écoulé entrel’acceptation de la commande lient et laréception des produits par le destinataire.

1 Iac< order duration il s’agit du délai d’eécutionlogistique des commandes non traitées entotalité.

E 8l s’agit de calculer les indicateurs du niveau 1par t,pe de clients& catégories de produits oupolitique de gestion (fa-rication sur commande&

pour stoc< et développement+fa-rication surcommande#.



E 8l s’agit de détailler les di%érentes dates clés desprocess de traitement a'n de calculer la durée dechaque opération ! Date de réception de la commande (*#

! Date d’acceptation de la commande! Date de dé-ut de fa-rication! Date de 'n de fa-rication (ou d’epéditionusine#! Date d’entrée en entrepJt! Date de sortie de l’entrepJt! Date de réception par le destinataire (I#! Date d’installation ou de mise en service! Délai d’eécution logistique K I ! *

Processus

Niveau

Indicateurs

8 é a c t i v i t é

d e l a 9 '

1 8l s’agit d’évaluer le temps de réponse de la ?&incluant l’ensem-le du process (dont lareplani'cation#& nécessaire pour répondre à uneaugmentation ou une diminution non plani'ée dela demande de EF sans sur!co)t ou altération du

niveau de service.1 8l s’agit de segmenter ce délai par process temps

de réponse de l’approvisionnement& temps dereplani'cation (délai entre le dé-ut de lareplani'cation et la di%usion du nouveauprogramme de fa-rication#& B.

Indicateurs a)ant un impact per@u en interne Internal

facing metrics3 ;estion de la 9'

Processus

cteurs=t>c*es Indicateurs

; e

s t i o n d e s

c o

m m a n d e s ?ervices client $nregistrement de la commande&

>éservation des stoc<s& acturation&>éclamation& etc.

Aestion de l’entrepJt

de produits 'nis

?toc<age& >éception& ic<ing+

réparation des commandes&$pédition



Mransport o)ts liés à l’acheminement descommandes lient.

Aestion des contrats o)ts liés à la comparaison entreles volumes réalisés et les volumes

convenus avec le lient (calcul desremises de 'n d’année& politiqued’incentives& B#.

' o . t

s d e

l " a p p r o v i s i

o n n e m e n t

*chatsAestion de l’entrepJtde matièrespremières

! >éception! ?toc<age! Mransfert

Nualité o)ts liés à la gestion de la qualitédes matières premières s,stème

qualité& véri'cations& mesures& B.8ngénierie + >OD o)ts liés au développement denouveau produits.

Mransport o)ts liés à l’acheminement desmatières premières.

aiement o)ts liés au paiement des factureset la gestion des réclamations.

'

o . t s d e p l a n i f c a t i o n

lani'cation de lademande

o)ts liés à la plani'cation desdemandes (dont prévisions#& des

ressources stoc<age& transport& BAestion de l’entrepJtde matièrespremières

! >éception! ?toc<age! Mransfert

lani'cation del’approvisionnement

o)ts liés à la plani'cation desapprovisionnements& au plandirecteur de production ou auplannings de fa-rication.

;estion des retours :1. Aestion des autorisations de retour

! $nregistrement et traitement de la demande! lani'cation des retours! Mraitement des remplacements ou desrem-oursements+crédits

E. $ntrepJt retours



! Aestion des réceptions! ?toc<age

P. Mransport

Q. ontrJle

!o)ts liés au contrJle diagnostic avant retour& tests enréception

'as*-to-cas* c)cle time :

L’indicateur EM

>eprésente le délai entre le stoc<age et la vente d’un produit par

rapport au paiement du fournisseur.

Exemple:

1. Com-re de /ours de stoc< K E. Délai de paiement des factures clients K P. Délai de paiement des créances fournisseurs K 9 /ours&

EM K 1RE!P K R!9 K ! 9 délai du c,cle. (Cas de la grande

distribution#

c0 Le modle E!L;

Le guide logistique proposé par l’organisation $S*L@A estdestiné à l’industrie automo-ile et ae son anal,se sur sithématiques ma/eures dont quatre sont de t,pe processus

8elation client <

8elation fournisseur <

Production/

Développement produit0

Les autres aes d’études concernant la stratégie de l’entreprise etson organisation.

I!- Indicateurs de performances



;n indicateurs de performance par dé'nition est 2 une donnée

quanti'ée (eprime la valeur d’une grandeur caractéristique de

l’epression de la performance# qui mesure l’e3cacité de tout ou

partie d’un processus ou d’un s,stème (réel ou stimulé# par rapportà une norme ou un o-/ectif déterminé et accepter dans le cadre

d’une stratégie d’entreprise 4 dé'nition de l’*A8& validée par

lT*C@>.

1-La pertinence des indicateurs de mesure de

la performance :

;ne ?uppl, hain est avant tout un centre névralgique de

l’entreprise qui doit permettre d’avoir une vision d’ensem-le et

coordonnée des opérations. Les informations que va di%user ou

eploiter une ?uppl, hain doivent donc se mettre en évidence par

rapport soit à des niveau relatifs soit à des situations antérieures.

Les indicateurs permettent d’o-tenir cette vision et

d’atteindre le stade d’une ?uppl, hain intégrée et sous contrJle.

La pertinence des indicateurs est de catégoriser l’information et de

la faire appara0tre a'n de provoquer les actions ou réactions

nécessaires. *insi& des indicateurs qui permettent de mesurer et

d’apprécier la volumétrie& la vitesse d’écoulement et le co)t des

opérations logistiques apportent& lorsqu’ils sont comparés dans le

temps et par rapport à un niveau ci-le& une information de qualité

qui permet d’agir en fonction de la stratégie ou des o-/ectifs de

l’entreprise.

Les indicateurs doivent mesurer la performance d’un

processus clé et o%rir un élément de comparaison. ’est en cela

qu’ils peuvent 6tre appelés U98 ou indicateur clé (tau de service&

co)t de fonctionnement& couverture de stoc<&B.#. $n cas d’écart&



l’anal,se se fait par des indicateurs secondaires disponi-les à la

demande (t,pologie des stoc<s& co)t par grandes fonctions

logistiques&B#. L’impact des actions engagées pour résoudre l’écart

se mesurera par l’indicateur clé (U98#.

2-Les caractéristiques d"un indicateur :

;n indicateur est une information de s,nthèse qui aide le

gestionnaire à apprécier une situation dans le s,stème placé sous

sa responsa-ilité. ’est une donnée quantitative qui permetd’epliquer une situation évolutive& une action ou les conséquences

d7une action& de faGon à les évaluer et à les comparer à leur état à

di%érentes dates. 8l doit 6tre succinct& claire et précis. 8l ne présente

en principe que l’essentiel des informations utiles pour interpréter

un phénomène.

Le -on indicateur est celui qui est parlant ou doté de sens. 8lne peut se limiter au simple constat de la situation. e dernier

entra0ne tou/ours une action ou une réaction du gestionnaire.

La pertinence/ l"arrimage de l"indicateur 7 la gestion

L’indicateur doit correspondre à une préoccupation& à un

o-/ectif ou à une attente. $n outre& il doit répondre au -esoin de

mesure& avoir urne signi'cation dans le contete d’étude ou degestion& il doit vouloir dire quelque chose pour ses utilisateurs et

6tre utilisé dans ce contete. @n doit tendre à donner à l’indicateur

la valeur a/outée maimale par mise en perspective par rapport à

des -alises pertinentes (o-/ectifs& marges accepta-les& valeurs

comparativesBetc.#

La qualité de l"indicateur0La précision de la dé'nition& de la mesure et des paramètres.



L’indicateur doit posséder certaines caractéristiques intrinsèques1

la précision dans son design& la clarté et la précision de sa

formulation& et sa qualité théorique (une formulation et une logique

d’articulation correspondant au dé'nitions reconnues dudomaine#. L’indicateur doit 6tre -ien formulé& dé'ni précisément et

ses paramètres -ien éta-lis (ventilation& périodicité& comparaisons&

forme de présentation# et tout doit 6tre -ien documenté.

$n outre& il doit 6tre asseV sensi-le pour faire ressortir toute

variation signi'cative de l’o-/et de mesure et asseV homogène dans

le temps et dans l’espace pour permettre la comparaison. Les

-alises de comparaison& quant à elles& doivent 6tre asseV sta-les

pour permettre la consistance des comparaisons dans le temps (par

eemple& l’amélioration du tau de réussite ne veut pas dire grand!

chose si on a réduit la di3culté des eamens#.

L"adapta%ilité

Les paramètres (ventilations& -alises& etc.!.# doivent 6tre

su3samment souples pour mettre l’adaptation de l’indicateur au

particularités sectorielles& tout en gardant sa valeur intrinsèque. La

documentation de l’indicateur doit clairement mentionner ces

particularités pour en permettre l’interprétation contetuelle

correspondante.

La spécicité et la focalisation0

Les indicateurs doivent 6tre structurés de faGon a -ien cerné

l’o-/et de la mesure& à -ien décoder la situation dans le -on

registre (dans les -onnes dimensions et -ons niveau& avec une

sensi-ilité adéquate& c’est!à!dire& un degré de réponse

correspondant au variations et au seuils critiques de l’o-/et

mesuré#& à l’utiliser dans le -on référentiel& dans le -on contete



décisionnel. @n vise& entre autres& à éviter la surinformation qui

'nit par ne plus rien signi'er.

La valeur mét*odologique0

La méthode de mesure ou d’o-servation doit 6tre valide et

'dèle (dans le sens statistique# W l’indicateur doit 6tre le plus

o-/ectif possi-le& di3cile à -iaiser 'a-le et homogène. @n devra

s’assurer des validations statistiques nécessaire& en particulier

dans le cas d’indicateurs liés à des champs de pratiques

professionnels ou des liens causals doivent 6tre utilisés (par

eemple& dans le domaine de la santé#.

La ro%ustesse0

L’indicateur doit 6tre su3samment 2 ro-uste 4 pour 6tre

utilisé durant la période prévue. ?i l’indicateur manque de

ro-ustesse& il peut devenir l’o-/ectif au lieu de re=éter l’o-/et à

mesurer. 9ar eemple& mesurer la qualité de l’empathie

d’intervenants par le degré de connaissance des noms des clients

risque d’amener ces préposés à apprendre les noms sans modi'er

leur empathie& l’indicateur en viendrait alors à ne plus mesurer

correctement le degré d’empathie.

La faisa%ilité de l"indicateur:

La possi-ilité de mesurer ou la disponi-ilité des données

@n doit d’a-ord avoir la possi-ilité informationnelle de produire

par l’utilisation de mécanisme de mesure et de traitement

rigoureu fournissant des données 'a-les& en temps opportun et

de faGon renta-le (la valeur a/outée par l’indicateur à la gestion

par rapport au co)t de sa production#.

@n doit aussi avoir la possi-ilité technique de disposer d’un

s,stème informatique permettant la consolidation et des interfaces



e3caces et un accès accepta-le en termes de délai de production

et de temps de réponse. @n doit 'nalement& avoir la possi-ilité

@rganisationnelle& c’est!à!dire s’assurer que quelqu’un assume la

responsa-ilité d’alimenter& de produire et de fournir les indicateurs.

'onvivialité

La convivialité représente la possi-ilité opérationnelle& visuelle

et cognitive d’utiliser correctement et conforta-lement l’indicateur.

X l’accessi-ilité 1 l’indicateur doit 6tre accessi-le& facile o-tenir et

à utiliser. ?i le s,stème est informatisé& il doit 6tre simple à utiliser&

dans la mesure des capacités des utilisateurs.

X l’intelligi-ilité 1 L’indicateur doit 6tre simple& clair&

compréhensi-le& compris de la m6me faGon par tous et son

interprétation doit 6tre commune et partagée.

X l’évocation 1 doit 6tre -ien illustré et présenté& visuellement

évocateur et facilement interpréta-le par ses utilisateurs& par le

choi de la forme de représentation (ta-leau& graphique ou

pictogramme#.

haque indicateur est anal,sé dans le temps 1

@n le compare dans son état à des périodes di%érentes pour

voir dans quel sens évolue une situation (croissance +

décroissance& gains + pertes B# W

La comparaison peut aussi 6tre faite par rapport austandards du marché (ratios& normes& mouvements o-servés

cheV les concurrents B#.

La gestion d’un indicateur se décompose en trois phases 1

*nal,se 1 Nue nous dit l’indicateur : Nue lisons!nous : Nue

comprenons!nous:



8nterprétation 1 Nu’elles peuvent 6tres les conséquences :

Nu’elle est leur niveau de gravité : quels sont les risques

possi-les : >éaction 1 Nu’elles sont les actions correctives ou

d’amélioration à entreprendre : ?ur quels points ou quels

éléments : De com-ien de temps dispose t!on pour le faire :

qui doit!on saisir :

#- Les catégories d"indicateurs logistiquea0 Indicateurs d"activité

;n indicateur d’activité est un instrument qui fournit des

indications quantitatives relatives à l’activité d’une organisation. 8ldécrit les mo,ens matériels& humains et 'nanciers mis en 5uvrepar l’organisation pour mettre en place ses activités.

!oici un eemple d"indicateurs d"activitélogistique :

8éception• nom-re de livraisons des fournisseurs

• volume des réceptions 1(total cumulé des

marchandises réceptionnées#• réceptions mo,ennes par /our 1 (total des quantités

réceptionnées sur la période+ nom-re de /ours ouvréssur la période#

• volume mo,en des livraisons par fournisseurs(nom-re mo,en de livraisons par fournisseurs sur unepériode donné#

9toc+age• nom-re de références produits

• nom-re de palettes stoc<és

• surface de stoc<age utilisée

Préparation de commandes• nom-re de commandes préparées par /our

• nom-re de lignes de commandes préparés par /our

• nom-re de palettes préparées par /our

• poids mo,en des commandes

Epédition• volume glo-al 1 (cumul des quantités de

marchandises epédiées#



%0 Indicateurs de productivité

e sont les indicateurs qui permettent de mesurer le rapport&en volume& entre une production et les ressources mises en 5uvrepour l7o-tenir.!oici un eemple d"indicateurs de productivitélogistique :

• temps de dé'lement des produit (lead time# 1 temps passé par

une pièce dans un site industriel entre le moment oY la matière

première est réceptionnée et celui oY& après transformation& elle

est epédiée cheV le client sous forme de produit 'ni.

et indicateur inclut notamment les temps de transport interne& de

manutention& de transformation du produit& de transfert des pièces

et de stoc<age.

• tau de rendement s,nthétique (M>?# 1 Zeures de productions

-onnes+Motal heures de production requises• temps de changement de fa-rication+série 1 alcul e%ectué sur

la machine principale ou la machine goulot d’un site ++ Hesure du

temps séparant la dernière pièce -onne d’une série de lapremière pièce -onne de la série suivante.

• respect 9D9 plan directeur de production 1 production

réalisée+production prévue au plan• tau de productivité 1 production réelle+capacité théorique

• tau d’e3cience 1 Nuantité produite temps alloué+ Memps réel

passé pour une production donnée• arr6t de production+rupture de cha0ne 1 à calculer en cas de

mauvais M>?• tau de panne 1 total heures de panne+heurs de production

• tau d’utilisation des mo,ens de production 1 Nuantité de pièces

-onnes produites sur la période considérée+ apacité théorique

du ou des mo,ens• tau d’utilisation des mo,ens de stoc<age 1 ?urface ou volume

utilisé de l’entrepJt+ ?urface ou volume utile total ou& Com-re

d’emplacements utilisés dans les palettiers +Com-re

d’emplacements total

• tau d’utilisation des mo,ens de transport 1 Com-re de mPutilisés dans les camions+ u-age total des camions.



• ratio de tension des =u 1 temps à valeur a/outée+temps de

dé'lement ou& total temps opératoires+leadtime

c0 Indicateurs de résultat?ervent à déterminer si l’activité a ou non atteint les o-/ectifs visés

ou produit les résultats voulus. 8ls sont divisés par deu catégories

d’indicateurs les premiers concernent les indicateurs de co)t et les

deuièmes concernent les indicateur de qualité de services.

!oici un eemple d"indicateurs de résultat

logistique :

'o.t :

• co)ts glo-au de transport 1 cumul de toutes les facturesrelatives à ce poste[

• co)t de transport unitaires 1 Motal des dépenses de

transport +Com-re d’unités transportées (palette& carton&

tonne...#• co)t de transports eceptionnels 1 cumul des facteurs

• co)ts 'nanciers du stoc< 1 ?omme des co)ts liées au

stoc<age1 frais 'nanciers& immo-ilisation de capitau& frais

d7o-solescenceB• co)t d’une rupture de stoc< 1 Motal des co)ts liés à un arr6t

d’activité 1 nom-re de personnes concernées \ tau horaire.

* ce chi%re peuvent éventuellement se gre%er des co)ts

annees (pénalités de retard& transport eceptionnelB#• co)ts d’entreposage 1 umul des dépenses liées à

l7eploitation de l7entrepJt1 personnel& matériel roulant&

manutentionB• co)ts de pilotage de la cha0ne logistique 1 umul des

dépenses liées au frais administratifs et informatiques de

pilotage de la cha0ne logistique.• co)ts logistiques glo-au 1 Motal des postes transport&

entreposage& stoc<age et pilotage de la cha0ne logistique.• co)ts logistiques unitaires o)ts logistiques glo-au+Com-re

d’unités vendues (palettes...#



• co)t du personnel logistique >apport entre la masse salarialerelative à la fonction logistique et la masse salariale totale

• re-uts et retouches o)t de revient de la non qualité ([# +*annuel ([# o)t de revient complet des re-uts R temps passé

tau horaire des retouches (R éventuellement co)ts detransport et de traitement des déchets#

• co)ts de sous!traitance Motal co)ts logistiques liés autransport& à l’entreposage& qui inclut également une quote!partdes co)ts d’encadrement et informatique.

Bualité de service• tau de service au clients Com-re de commandes complètes

livrées (dans les délais& selon la quantité& la qualité et lesréférences demandées# +ériode et le nom-re total de lignesdevant 6tre livrées sur la m6me période

• tau de service au fournisseurs Com-re de commandescomplètes livrées (dans les délais...# +Com-re total decommandes devant 6tre livrées par les fournisseurs sur lam6me période

• tau de service de production Com-re d’ordres de fa-rication(@# soldés dans les conditions demandées Com-re total d’@

•

réclamations des clients Com-re total de réclamations écrites(quels que soient les supports# des clients sur une périodedonnée.

• tau de réclamations clients Com-re de réclamations écrites+Com-re total de livraisons e%ectuées

• tau d’erreur des commandes Com-re de commandessignalées avec erreur +Com-re de commandes préparées sur lapériode

• tau de retours clients Com-re livraisons retournées+Com-re

total de livraisons. e quotient est ensuite multiplié par 1million.

• tau de litige client Com-re de commandes donnant lieu àlitige + Com-re total de commandes livrées sur la m6mepériode

• tau de re-ut om-re de pièces re-utées+ nom-re de piècesproduites

9toc+ :



• tau mo,en de couverture des stoc<s 1 Saleur en H*D dustoc< et des encours[+ valeur en H*D des pièces consomméespar /our de fa-rication [ matières premières valorisées au co)td7achat R encours valorisés au co)t de production R produits

'nis valorisés au pri de vente (moins la marge#• tau rotation des stoc<s 1 Sentes annualisées en H*D[ +valeur

du stoc< en H*D eistant en 'n de période [ calcul e%ectué enmultipliant par Q les ventes des P derniers mois glissants

• tau de rotation des stoc<s valeur du stoc<[P]+* net• valeur du stoc< Hontant total ZM des stoc<s dans l7entreprise• niveau glo-al des stoc<s Saleur totale du stoc< +* annuel ZM

net (moins la marge#• tau de rupture des stoc<s Com-re de cas oY tout ou partie

des commandes clients n7a pu 6tre livré à cause d7une ruptured7approvisionnement +Com-re total des livraisons

• nom-re de références tournantes Com-re de produits enstoc< utilisés régulièrement[ dans le cadre des activités del7entreprise [ périodicité à 'er par l7entreprise& car varia-led7un secteur d7activité à l7autre

• nom-re de références éteintes Com-re des produits en stoc<qui ne sont que peu ou rarement[ utilisés par l7entreprise

•

'a-ilité des inventaires Saleur ZM du stoc< ph,sique moinsSaleur du stoc< administratif +Saleur du stoc< ph,sique

!- $a%leau de %ord10 Dénition et r&le de ta%leau de %ord

Le ta-leau de -ord est un outil d’aide à la gestion composé

d’un ensem-le de rapports dont le -ut est de fournir au gestionnaire

une vision claire de la situation actuelle de son s,stème par rapport

au o-/ectifs 'és. ’est en théorie un ensem-le d7indicateurs

renseignés périodiquement et destinés au suivi. es derniers /ouent

un rJle d’alarme et se déclenchent automatiquement pour signaler

une anomalie ou une performance dans le fonctionnement du

s,stème.



Dans un véhicule& le ta-leau de -ord vous indique la vitesse de

marche& le niveau de car-urant& le niveau d’huile dans le moteur&

l’allumage des feu de route et des feu de directionB chaque fois

que l’un de ces éléments présente un défaut& le chau%eur estaussitJt renseigné. ’est eactement la m6me fonction que remplit

le ta-leau de -ord de gestion. 8l renseigne à tout moment le

gestionnaire sur l’état de 'a-ilité& d’e3cience et d’e3cacité de

l’ensem-le de son s,stème.

Le ta-leau de -ord n’est pas un outil de contrJle ou un

instrument de motivation du personnel. ’est un instrument decomparaison et d’amélioration. 8l est un déclencheur d’enqu6te.

Lorsqu’un d,sfonctionnement est mis en évidence par rapport au

o-/ectifs 'és& le ta-leau de -ord aide le gestionnaire à identi'er les

actions correctives adéquates.

20 'aractéristique de ta%leau de %ord

Le ta-leau de -ord se caractérise par sa

a. ?implicité et clarté il ne peut posséder qu’un nom-re limité

d’indicateurs

-. ertinence il ne peut contenir que les indicateurs relatifs au

responsa-ilités de son utilisateur W

c. acilité les sources de données doivent 6tre eistantes et

'a-le& avec des délais de traitement courts.

8l n’eiste pas de modèle standard de ta-leau de -ord. ’est un

instrument personnel& conGu sur mesure suivant les responsa-ilités

et les o-/ectifs de son utilisateur.

#0 Etapes de conception d"un ta%leau de %ord



Cous pouvons résumer qu’un ta-leau de -ord est un outil

essentiel de management opérationnel& fonctionnel et stratégique. 8l

se compose d’indicateurs pertinents et se limite au responsa-ilités

de son utilisateur. ’est en'n un outil de comparaison entresituations à des dates di%érentes.

?a mise en place passe par les étapes suivantes

a0Identication et délimitation du c*amp de

responsa%ilités cerner le contete3 :

aire un entretien avec le futur utilisateur du ta-leau de -ord W

irconscrire convena-lement l’ensem-le des activités dont ilest le responsa-le

?e renseigner sur les o-/ectifs qui lui sont assignés (@ptimiserle transport : *ccélérer la satisfaction des commandes : B# W

?électionner et trier un ensem-le d’indicateurs pertinents W

réciser la forme de présentation de chaque indicateur W

Dé'nir la périodicité de mise à /our de chaque indicateur W

ormaliser le processus de mise à /our (sources de donnée&méthode de traitement#.

%0Implication des équipes dans la mise en

Cuvre faire accepter les nouvelles

pratiques3 :

8denti'er toutes les personnes interpellées par le ta-leau de-ord W

>assurer tout le monde qu’il ne s’agit pas d’un outil decontrJle& mais d’amélioration W

$pliquer la qualité et la nature des données qui serontrecueillies au niveau de chacun W



?i nécessaire& concevoir des formulaires de collecte dedonnées W

$pliquer de quelle faGon remplir ces formulaires W

$valuer les e%orts supplémentaires requis pour ces nouvellesresponsa-ilités (temps& travail supplémentaire& co)ts#.

c0 ?ormalisation des processus de traitement

de l"information aner vos c*oi3 :

aire une critique des deu précédentes étapes

>essortir les o-/ectifs mesura-les *ssocier à chaque o-/ectif un indicateur pertinent

aire une sélection dé'nitive des sources de données

ormaliser les circuits hiérarchisés d’alimentation du ta-leau de-ord (qui va traiter les données& comment va!t!il les présenter :a qui sont!elles destinées : qui prendra ensuite le relais :B#

Discuter de la faisa-ilité avec l’utilisateur du ta-leau de -ord.d0 ise en place et essai du ta%leau de %ord

valider le résultat3 :

*vec l’utilisateur de ta-leau de -ord& dé'nir une périoded’essaie (E à P semaines#

aire plusieurs essais de mise à /our des indicateurs (collecte

des données& traitement& présentation#

?imuler di%érents scénarii& allant d’un disfonctionnement à laréalisation d’une performance

our chaque indicateur& suivre les étapes classiques suivantes

X *nal,se Nue nous dit l’indicateur : Nue lisons!nous : Nuecomprenons!nous:X 8nterprétation Nu’elles peuvent 6tres les conséquences :

Nu’elle est leur niveau de gravité : Nuels sont les risquespossi-les :



X >éaction Nu’elles sont les actions correctives oud’amélioration à entreprendre : ?ur quels points ou quelséléments : De com-ien de temps dispose t!on pour le faire :Nui doit!on saisir :

Lorsque le résultat de son eploitation est satisfaisant& validerle ta-leau de -ord.

$n fonction de l’organisation et de l’évolution de l’entreprise&

les priorités et les o-/ectifs changent. 8l est donc -ien entendu qu’un

ta-leau de -ord est un instrument évolutif. 8l faut régulièrement se

rassurer que les indicateurs en place correspondent tou/ours au

contete et restent en adéquation avec les nouveau o-/ectifs. ;ne

réponse négative à cette o-servation implique forcément une

révision du ta-leau de -ord.

4. $)pe de ta%leau de %ord

L’on distingue trois catégories de (ableau! de )ord

* le (ableau de )ord stratégique

* le (ableau de )ord tactique* le (ableau de )ord opérationnel

a. Tableau de bord stratégique

Les tableau! de bord stratégiques permettent à l’équipe dirigeante de suivre la

réalisation des objectifs stratégiques. +l permet de suivre le!écution des objectifs

stratégiques à chaque niveau de lorganisation.

+l offre une vue s$nthétique de l’activité du site. +l met en évidence les e!ceptions.

Ce t$pe de tableau sert à la gestion de l’entreprise. +l n’a pas pour but de permettre

l’anal$se ou l’action, seulement d’informer ou d’alerter.

-n tableau de bord aide les organisations à mesurer et à aligner les objectifs

stratégiques avec les activités, les processus et les personnes.

-n tableau de bord t$pe stratégique comprend les #+ stratégiques avec leurs cibles à

atteindre, les seuils de bonnes et mauvaises performances. #our permettre au!



dirigeants de gérer efficacement cette stratégie, il doit révéler les relations entre chaque

#+ et la fa/on dont la performance d’un indicateur influe sur les résultats d’un autre.

&e cette fa/on, les tableau! de bord jouent un r0le vital dans un s$st%me de gestion de

la performance.

b. Tableau de Bord tactique :

&estinés au! responsables déquipes, le tableau de suivi rend compte de

lévolution de la performance. 1ous la forme de constats, il aide lencadrement à savoir

ce quil se passe et à communiquer sur les progr%s et les succ%s. +l permet d’assurer un

travail de surveillance.

Les tableau! de suivi aident les responsables à suivre et anal$ser les activités

des départements, des processus ou des projets.

Les tableau! de suivi peuvent tre mises à jour à r$thme hebdomadaire ou mensuel. +ls

ne sont pas mis à jour aussi fréquemment que des tableau! de bord opérationnels.

'vec des tableau! de suivi, les responsables peuvent détecter des probl%mes etsaisir les tendances haussi%res ou baissi%res d’indicateurs de performance. 1i une

équipe présente des résultats en baisse, en dehors dune plage acceptable, les

responsables peuvent faire anal$ser les données pour comprendre pourquoi.

Le tableau de suivi livre les investigations à mener. Le responsable d’équipes peuvent

demander au! membres de son équipe d’enquter sur les raisons d’une contre*

performance ou à l’anal$ste 2eb de!plorer un ensemble plus large de données pour

l’aider à décider des ajustements nécessaires.

c. Tableau de Bord opérationnel

3éservé au! équipes opérationnelles, le tableau de performance fournit un état

de la performance. 1on contenu est tourné vers l’action et l’optimisation. +l a pour

objectif de révéler les points d’amélioration possible de la performance. L’accent est

mis sur l’anal$se.



Les tableau! de bord opérationnels permettent au! emplo$és en premi%re ligne

et au! superviseurs de suivre les principau! processus opérationnels. Le suivi est

essentiel dans leur activité.

Ces tableau! de bord fournissent au! membres des équipes opérationnelles une

visibilité immédiate sur les valeurs des #+s opérationnels. +ls rév%lent les

opportunités à saisir et favorisent les prises de décisions rapides de mesures

correctives.

F0 les limites de ta%leau de %ord

Le ta-leau de -ord compare l’état actuel au o-/ectifs 'és au

départ. ’est un outil d’anal,se à posteriori qui met en évidence les

disfonctionnements lorsque ces derniers sont e%ectivement

présents. 8l aide /uste à éviter leur aggravation. $n aucune manière il

ne permet de les prévoir et d’emp6cher leur genèse.

eci qui est un handicap& vu le contete actuel oY des

mutations émergent de faGon continue. Dans la fonction logistiqued’une entreprise& assurer une -onne gestion des opérations de

transports et d’entreposage eige de mettre en place un s,stème

>éactif avoir une vision permanente de l’état des stoc<s& des

ordres& des capacités de transport au niveau de chaque site&

réactif avoir une visi-ilité et une pro/ection de la situation auniveau de l7ensem-le des sites& dans un mode planning W

8nteractif avoir une vision glo-ale et détaillée des situations

en temps réel en prenant en compte tous les acteurs , compris

les autres fonctions de l’entreprise et les partenaires etérieurs

dans un mode colla-oratif&



roactif entreprendre des actions d7optimisation technique et

'nancière de la prestation logistique et des niveau de stoc<s.

our devenir compétitif& il convient d’intégrer ces quatre

facteurs. ;ne anal,se à posteriori ne permet pas d’entrevoir l’avenir&

de prévoir les changements futurs dans la cha0ne logistique. *vec un

ta-leau de -ord classique& on tient peu compte de l’in=uence des

autres fonctions de l’entreprise dans les d,sfonctionnements

enregistrés. ar conséquent& il se manifeste le plus un -esoin

d’anal,ses transversales& qui intègrent toutes les fonctions ('nance&

mar<eting& logistique& production& >Z B#& , compris les prestatairesetérieurs (marché amont& transporteurs& marché aval B# a'n de

garder une meilleure vision de in=uence de l’environnement. ette

contrainte amène les organisations à mettre en place un 2 entrepJt

de données 4 qui o%re une représentation plus précise et glo-ale des

activités& une meilleure aide à la décision. Mous les maillons de la

cha0ne logistique peuvent ainsi 6tre vérita-lement pris en compte

pour interpréter une situation. Les actions correctives ou

d’amélioration peuvent 6tre par la suite mises en place avec plus de

sérénité.

!I- $a%leau de %ord reporting10 Dénition

Le reporting est un ensem-le d7indicateurs de résultat& construit aposteriori& de faGon périodique& a'n d7informer la hiérarchie des

performances de l7unité.

Dans le cadre d7une gestion décentralisée& le reporting permet

de véri'er que les centres de responsa-ilité respectent leurs

engagements contractuels.



Le ta-leau de -ord est un outil de pilotage& le reporting est un outil

de contrJle.

?ouvent& on confond entre le ta-leau de -ord et le reporting&

m6me si on peut relever certains points communs mais ils restent

di%érents.

20 'ontenu du reporting:

&’apr%s 4.C5+'#4LL6 et 7. 5. &4L768&, le reporting est constitué de 9 la

portion de l’information que poss%de le responsable opérationnel et qui remonte au

niveau de son supérieur hiérarchique et non de l’ensemble de l’information locale de

pilotage :. +l comprend deu! volets ;

1°) un volet comptable ; qui compare les réalisations au! prévisions, de fa/on à

identifier et à anal$ser les écarts.

2°) un volet de gestion ; qui identifie les causes des écarts et définit des actions

correctes qui 9finalement retenues apr%s l’évaluation seront transmises à la hiérarchie

avec les autres documents :.

Le reporting fait donc parti du s$st%me d’information de la direction générale. +l doit

contenir toutes les informations permettant à la direction générale d’une part, de suivre

certaines données essentielles, d’autre part de mesurer les performances des unités.

3. Principe du reporting

(rois <=> principes sont à la base du reporting ;

• Le principe d’e!ception ; #our faciliter la vérification de la direction générale,

un seuil de tolérance est fi!é pour chaque rubrique " l’alarme ne se déclenche

que quand ce clignotant est au 9 rouge :.

• Le principe de contr0labilité ; Ce sont surtout les rubriques qui dépendent

réellement du responsable de l’unité qui seront suivies " ce qui évitera

d’évaluer le responsable sur la base d’un indicateur qu’il ne maîtrise pas.

• Le principe de correction ; 1’il $ a un écart, le responsable du centre doit tre

en mesure de proposer une action corrective.



4n guise conclusion, on pourrait dire que le reporting permet de suivre leso-/ectifs générau de puis le si%ge et peut servir à la consolidation. +l prend

généralement la forme

* d’informations donnant des résultats instantanés suivis par les tableau! de bord

de gestion

* de documents de suivi budgétaire

* de rapports ou comptes rendus.

(0 Points communs entre ta%leau de %ord et

reporting :

;ne simple description des deu notions& plusieurs similitudes

peuvent appara0tre

!tout les deu sont des outils d7aide à la prise de décision& o%rant la

possi-ilité d7adoption des mesures correctivesW

!ils reposent sur le principe de comparaison entre les o-/ectifs à

atteindre et les résultats réalisés.

!ils permettent de déceler les anomalies et les pertur-ations etmettent en évidence les tendances.

!en'n& ils s7adaptent à l7organisation et à son évolution.



20 Les diGérences entre le ta%leau de %ordet le reporting :

$a%leau de %ord 8eporting

9uit la manire dont leso%5ectifs sontréalisés<

?e focalise sur le degré deréalisation deso-/ectifsW

9)nt*étise des informationspropres 7 un

responsa%le0 Il est tourné/essentiellement/ vers uneinformation opérationnelleorientée vers le pilotage<

?,nthétise des informationsdestinées au

supérieurs hiérarchiques. esinformationssont orientées vers lavéri'cationW

Il repose sur une sélectiondes informationsqualitatives/ quantitativesou p*)siques3 pour ne

retenir quAun nom%re limitédAindicateurs<

8l est essentiellement constituéd7indicateurs 'nanciersdéterminés après l7action.

Il sert de suivre etdAanticiper les actions<

7est un outil de contrJle& aposteriori desresponsa-ilités déléguéesW

Il peut Htre dAune périodicitéquotidienne/*e%domadaire ou mensuelle

selon les %esoins dudirigeant et de lAactivitésuivie0

Aénéralement& il est depériodicité mensuelle.

!II- $a%leau de %ord logistique classique



L’orientation du concept d MI vers la logistique trouve tout son

compte vu les similitudes qui eistent en termes d’o-/ectifs et de

logique. D’ailleurs& les développements récents sur l’éla-oration des

MI répondent à deu logiques essentielles une logiqueorganisationnelle et une logique stratégique.

Le MIL (ta-leau de -ord logistique#& -ien qu’il se -ase sur les

fondements du MI traditionnel& il présente certaines spéci'cités

Mrès orienté vers l’aspect logistique de l’entreprise

onstitue un indicateur principal de l’approche conceptuelle du ^*M

8l s’agit d’un outil multifonctionnel (en termes d’indicateurs

utilisés#

Les sources sont plus variées

Les entreprises opèrent au/ourd’hui dans des environnementscomplees. 8l est donc vital qu’elles connaissent parfaitement leurs

o-/ectifs et la manière pour les atteindre. Le MIL traduit la mission et

la stratégie de l’entreprise en un ensem-le d’indicateurs de

performance qui constituent la -ase du s,stème de pilotage de la

stratégie. e s,stème ne perd pas de vue les o-/ectifs 'nanciers&

mais il tient compte également des mo,ens de les atteindre. 8l

permet au entreprises de suivre les résultats 'nanciers& mais aussisimultanément& les progrès dans le développement des

compétences et l’acquisition des actifs dont elles auront -esoin pour

asseoir leur croissance future.

8l s’agit d’un élément clef du pilotage logistique. Les

gestionnaires ont -esoin d’informations concernant le

fonctionnement de l’entreprise. es données de s,nthèse doivent



6tre faciles à interpréter et sont présentées dans un document

appelé 2 ta-leau de -ord 4

Nuotidiennement& les responsa-les logistiques doivent prendre

des décisions et réagir rapidement face au demandes clients& au

litiges&Bet trouver des solutions. @r& pour prendre des décisions& ils

ont -esoin d’informations sur les résultats du secteur dont ils sont

responsa-les.

8l peut s’agir en préparation de commandes d’évaluer le tau

de litige& d’en rechercher les di%érentes causes& d’évaluer les primes

à verser au préparateurs en fonction de di%érents paramètres& de

comparer les o-/ectifs prévus des o-/ectifs réalisés et mettre en

eergue les écarts qui seront ensuite anal,sés pour une prise de

décision.

!III- $a%leau de %ord prospectif $P3Le ta-leau de -ord prospectif (ou -alanced scorecard ! I?# est

un concept de management qui se focalise sur la stratégie et la

vision plutJt que sur le contrJle& fournissant les mo,ens de traduire

la vision de l’organisation en actions concrètes.

;ne dé'nition du ta-leau de -ord prospectif pourrait 6tre _ta-leau de -ord qui traite l’ensem-le des dimensions d’une

entreprise sans se limiter au aspects 'nanciers. ?on o-/ectif est de

transformer une vision stratégique en actions concrètes_.

$n e%et& en premier lieu& le ta-leau de -ord prospectif est un

ta-leau de -ord& mais& et c’est là que cela devient intéressant& ce

n’est pas uniquement cela. $n fait c’est une méthode qui doitpermettre à une entreprise de passer de la dé'nition de sa stratégie&



au pilotage de sa mise en uvre concrète en passant par la

dé'nition& suivant quatre aes ('nance& client& processus&

apprentissage#& des o-/ectifs stratégiques associés& d’un ar-re de

causes à e%ets entre ces o-/ectifs& d’actions à mettre en place...$n plus elle doit permettre de mieu di%user cette stratégie à

l’ensem-le des colla-orateurs de la société et ainsi de les rendre

acteurs de sa réussite.

Les ta-leau de -ord prospectifs ont été conGus pour

rééquili-rer l’approche traditionnelle de la performance en a/outant à

l’ae ha-ituel de la performance 'nancière (_e que voient lesactionnaires_ renta-ilité& valeur a/outée& etc.# trois autres aes qui

rendent compte des autres dimensions de la performance

un ae JclientsJ

• _our atteindre notre -ut& comment devons!nous

appara0tre auprès de nos clients :_

• _omment devons!nous appara0tre face à nos clients :_

• ar e. satisfaction et 'délité des clients& image de

marque...

un ae Jprocessus internesJ

• _our satisfaire nos clients& que devons!nous mettre en

place :_

• _omment devons!nous appara0tre face à nos clients :_

• rocessus clés à mettre sous contrJle W par e. les

processus d’innovation.

un ae Japprentissage organisationnelJ



• _Nue doit devenir notre entreprise pour réussir :_

• _Dans quelle mesure sommes!nous capa-les de changer&

de s7améliorer& d7innover :_

• *ccent mis sur les hommes& les s,stèmes et les

procédures.

• otentiel des salariés& capacités des s,stèmes

d’information& motivation et responsa-ilisation.

$a%leau de %ord prospectif en K étapes :

$tape 1 L’identi'cation des facteurs clés de succès (?#

Les ? sont les quelques aes de changement ma/eurs qui sont

indispensa-les pour accéder à la vision du dirigeant. 8l s’agit donc de

répondre à la question 2 Nu’est ce qui doit changer pour atteindre

nos o-/ectifs à long terme& pour accéder à notre vision du futur : 4

$tape E La dé'nition des mesures clés de succès (H?#

8l s’agit d’identi'er les mesures qui vont permettre de véri'er que

l’entreprise est sur la -onne tra/ectoire.$tape P Mrouver les -ons indicateurs 2 inanciers 4

8l s’agit de choisir les indicateurs 'nanciers qui re=ètent au plus /uste

les ? et les orientations stratégiques sous!/acentes. Nue faut!il

apporter au actionnaires:

$tape Q Mrouver les -ons indicateurs 2 lients 4

our atteindre nos o-/ectifs& comment devons!nous 6tre perGus par

les clients : Les indicateurs sont ici plus variés et s’epriment en

termes de perception& de comportement ou d’état du portefeuille.

$tape 5 Mrouver les -ons indicateurs 2 rocessus 4

$n quoi nos processus doivent!ils eceller pour satisfaire les clients

et les actionnaires: Les mesures concernent ici t,piquement la



qualité des produits et des prestations& les temps de c,cle& la

productivité& l’e3cacité et l’e3cience de l’organisation.

$tape ] Mrouver les -ons indicateurs 2 *pprentissage 4

Les performances d’une organisation dépendent largement de lamotivation et des compétences des individus qui la composent. Les

indicateurs seront donc essentiellement liés à la dimension des

ressources humaines dans l’entreprise compétences& motivation&

capacité à innoverB

$tape ` $ta-lir la carte stratégique

Moutes les H? ainsi dé'nies viendront con'rmer ou in'rmer que

l’entreprise est sur la tra/ectoire choisie et que les leviers associés

(?# sont -ien actionnés. L’étape de constitution du MI vise

ensuite à assem-ler ces H? et à identi'er entre elles des relations

de cause à e%et de manière à o-tenir un s,stème de mesures et de

pilotage.



I- Principau indicateurs des principau

processus

1- Processus ac*at

'atégorie 9u5et ode de calcul'o.t >éduction des

co)ts>éduction du co)t d7achat (* vs*!1 et vs o-/ectif....#o)t du département achat montant des achatso)t du département achat économie réalisée

o)t de

possession dustoc+

bvolution du co)t de possession

du stoc< vs o-/ectif

o)td7approvisionnement

o)t mo,en d7une ligne decommande (glo-al et parfournisseur#o)t d7achat en F du '*iGredAGaireso)t d7approvisionnementglo-al en F du total des co)tsde l7entreprise

c*ats ?tratégie *chats réalisés vs -udget vs *!1lassi'cation fournisseur en Fdu total des achats (*>$M@ *I#

?toc< bvolution du stoc< vs o-/ectif Mermes depaiement

$erme de Paiement mo,en vso-/ectif

Livraison Délai de livraison mo,en vso-/ectif Saleur des marchandises livréesen litige (au 'o.t des ventes#

valeur du total desmarchandises livrées (au o)t

http://www.indicateurs-performance.fr/glossaire/stock.html

http://www.indicateurs-performance.fr/glossaire/chiffre-daffaires.html


http://www.indicateurs-performance.fr/glossaire/terme-de-paiement.html

http://www.indicateurs-performance.fr/glossaire/co-t-des-ventes.html








des ventes#$3cacité glo-ale Com-re de fournisseurs actifs (*

vs *!1 et vs o-/ectif...#Com-re de fournisseurs actifstravaillant en ^uste * Memps& ou

$D8 .... et F du nom-re defournisseurs actifs (selonl7organisation de l7entreprise# Memps mo,en nécessaire à lasatisfaction d7un ordre d7achat

ri d7achat >éduction du pri d7achat vspri du marché& vs pri de ladernière période

$3cacitéopérationnelle

$au de service fournisseur(e Com-re de lignes decommande livrées a l7heure etconformes nom-re de lignesde commande total livré sur lam6me période#Disponi-ilité du stoc< parfournisseur (nom-re de ?U;sactives disponi-les nom-rede ?U;s actives#

Prévision des

ventes

ia-ilité des

prévisions

révision des ventes déterminée

il , a vs ventes réelles sur lapériode considéréePlanication desapprovisionnements

ia-ilité duplanning

lan d7approvisionnementréalisé il , a vsapprovisionnements réels sur lapériode considérée

?ournisseur Saleur annuelled7achat parfournisseur

Saleur d7achat annuelle parfournisseur (* vs *!1 et vso-/ectif...#

lassement *I *chats du fournisseur *chatstotau

Com-re de commandes aufournisseurs Com-re total decommandes

aiement Merme de aiement mo,en vso-/ectif Merme de aiement mo,en vs Merme de aiement contractuelpar fournisseur

Bualité bcarts delivraison

Salorisation des écarts (au o)tdes ventes# valeur totale des

produits livrés (au o)t desventes#

http://www.indicateurs-performance.fr/glossaire/taux-de-service.html




Litiges Com-re de lignes de commandeen litige de livraison nom-retotal de lignes de commandelivréesHontant des marchandises en

litige (au o)t des ventes# montant total des marchandiseslivrées (au o)t des ventes#

roduitsretournés

Saleur des produits retournéspas les clients valeur desproduits livrés

9ervice Mau de livraisonsà l7heure

Com-re de livraison à l7heure nom-re total de livraisons (enlignes de commande& mP&tonnesB#

Délai Délai de livraison mo,en (* vs*!1 et vs o-/ectif...# et évolution

Disponi-ilité >uptures en F du nom-re deréférences stoc<ées vs o-/ectif

8 roductivité desachats

Com-re d7appel d7o%res& ordresd7achat... (selon l7organisation#par $M d7acheteur par périodeCom-re de fournisseur par $Md7acheteuro)t par appel d7o%re& ordred7achat... par acheteur

roductivité desapprovisionnements

Com-re mo,en de commandesou lignes de commande par $Md7approvisionneur Memps mo,en nécessaire à laconstitution d7une commandeCom-re de ?U;s actives (* vs*!1 et vs o-/ectif...#

2- Processus production

ctivité 9u5et ode de calcularge ontri-ution à lamarge

Harge par catégorie de produit

'o.t roduction o)t de production vs an derniervs -udgeto)t de production o)t desventeso)ts 'es de productiono)ts varia-les de productiono)t de production mo,en de lapériode

bcart du o)t deroduction

o)t de production réel o)tde production standard







o)t 8ncrémental o)t associe à l7augmentation dela production d71 unité

o)t d7arr6t desmachines

o)ts associes à l7arr6t demachines

bcart de cout des

matières premières

o)t standard des matières

premières utilisées pour laproduction réelle o)t réel desmatières premières

bcart de la Haind7uvre DirecteH@D

o)t standard du nom-red7heures travaillées o)t réeldes heures travaillées

Saleur des roduitsinis

Saleur des produits 'nis o)ttotal de production

o)t de personnelpar unité produite

o)ts total >Z nom-re totald7unités produites

o)t de matièrepremière par produit

o)t total de matière première nom-re total d7unités produites

o)t de productionpar unité

o)t total de production nom-re total d7unités produites

Programmation

>éalisation duprogramme

roduction réalisée productionprévue

roductionquotidiennemo,enne

Ho,enne des unités produites par /our

;estion desmatires

Défauts causes parles matières

Com-re de défauts produits dus àla qualité des matières premières

nom-re de défauts totalo)t de défauts produits dus à laqualité des matières premières o)t total des défauts

roduits a-imes dusau erreurs dupersonnel

roduits a-imes dus au erreursdu personnel nom-re total deproduits a-imesout des produits a-imes dus auerreurs du personnel cout totaldes produits a-imes

Saleur des pertes de

production

Saleur des pertes de production

Saleur produiteerte de matièrepremière (surplus&démarque ouferraille...#

erte de matière première consommation totale de matièrepremière

bcart du volume desmatières utilisées

Nuantité standard de matièrepremière théoriquementnécessaire à la production Nuantité réellement utilisée

bcart du pri desmatières utilisées

out standard des matièrespremières utilisées en production out réel des matièrespremières

http://www.indicateurs-performance.fr/glossaire/arr-t.html




En cours deproduction

Com-re de /ours Com-re de /ours durant lesquelsles unités sont dans le processusde production sans 6treconsidérées produits 'nis

Com-re d7unités Com-re d7unités dans le

processus de production sans6tre considérées produits 'nisSaleur de l7encoursde production

Saleur des unités dans leprocessus de production

$emps dec)cle

Memps de c,cle deproduction Mempsde ,cle Ho,en MH

Délai entre le premier @rdre deroduction plani'é et la mise àdisposition du roduit inicommandé Memps de c,cle standard tempsde c,cle réel

erte de vitesse Memps de c,cle réel temps dec,cle idéal (temps de c,cleminimum#

roduction enrespect du tempsta<t (ta<t time#

Com-re de fois ou le délai deproduction est inférieur au délaimaimum autorise pour satisfairela demande du client

'apacité apacité deproduction inutilisée

apacité de production production réelle

out lie à lacapacité de

production inutilisée

o)t de la capacité de production! o)t de la capacité de

production utilisée;tilisation de lacapacité deproduction

roduction réelle capacité deproduction

apacité deproduction

Solume total pouvant 6tre produit

Mquipement Mau de >endement?,nthétique M>? @$$

Mau de disponi-ilité Mau deperformance Mau de qualité

Mau de disponi-ilité M>?

Memps de production réel + Mempsde production théorique

Mau deerformance M>?

Memps de c,cle roductionréelle+ Memps de production réel

Mau de Nualité M>? (roduction réelle ! roductionre/etée#+ roduction réelle

Nualité deséquipements

roduits 'nis conformes production totale

erformance Com-re de pièces produitesdurant le temps de production tau maimum de productionadence de production réelle cadence de production o-/ective

;tilisation de lacapacité des

apacité machines etéquipements utilisée en

http://www.indicateurs-performance.fr/glossaire/encours-de-production.html



http://www.indicateurs-performance.fr/production/temps-de-cycle-moyen-tcm.html




http://www.indicateurs-performance.fr/glossaire/temps-takt.html


http://www.indicateurs-performance.fr/production/taux-de-rendement-synthetique-trs-oee.html















machines etéquipements

production apacité machineset équipements totale

Disponi-ilité desmachines etéquipements

Memps de production réel et F dutemps total

Memps d7arr6t HMI Memps Ho,en entreannesK total (temps defonctionnement temps depanne# nom-re de pannesréquence des pannes Memps d7arr6t pour maintenancecurative Memps d7arr6t pour maintenancepréventive

Bualité >envoi au processusde production

erte de temps du au renvoi enproduction productivités priCom-re de pièces re/etées dansle processus de production et quiseront renvo,ées en productionpour remise en conformitéelai nécessaire au renvoi enproduction nom-re de piècesrenvo,ées en production

onformité roduits 'nis conformes austandards de qualité roductiontotale

Densité des défauts Com-re de défauts Maille duproduitDéfauts par unités Com-re de défauts nom-re

d7unités produiteso)ts des contrJlesqualité

o)t des contrJles qualité o)ts de production

o)ts d7@-tentionde la Nualité @N

o)t de non!conformités interneset eternes R co)ts des contrJlesR co)ts de prévention

Com-re de produitsnon conformes par

contrJle qualité

Com-re de produits nonconformes Com-re de

contrJles qualité>e/ets de production Com-re de pièces nécessitant un

retour au processus deproduction

>e/ets durant le présérie

Com-re de pièces nécessitant unretour au processus deproduction durant les pré séries

Memps Ma<t Com-re de commandes client par /our (unités + /our# Com-re deminutes travaillées par /our

(minutes + /our#Defect er Hillion Com-re de défauts Com-re

http://www.indicateurs-performance.fr/production/temps-moyen-entre-pannes-mtbf.html


http://www.indicateurs-performance.fr/production/co-t-d-obtention-de-la-qualite-coq.html


http://www.indicateurs-performance.fr/production/temps-takt.html

http://www.indicateurs-performance.fr/production/defect-per-million-opportunities-dpmo.html









@pportunities DH@

d7opportunités par défaut 1Hillion

9ervice roduction à l7heure Com-re d7@rdres de roductions'nis à l7heure nom-re totald7@rdres de roduction

@rdres deproduction achevésen retard

Com-re d7@rdres de roductions'nis en retard nom-re totald7@rdres de roduction

@rdres deproduction achevésen avance

Com-re d7@rdres de roductions'nis en avance nom-re totald7@rdres de roduction

>etard deproduction du à desruptures de matièrepremière

Com-re de retards de productiondus à des ruptures de matièrepremière + Com-re total deretards de production

>emarque deproduits 'nis

>emarque de produits 'nis roduction totale

8 *rr6t de productiondu au manque deformation dupersonnel

*rr6t de production du aumanque de formation dupersonnel + Motal des arr6ts deproduction

bcart d7e3cacité dela Hain d7uvreDirecte H@D

Com-re standard d7heuresnécessaires à la réalisation de laproduction nom-re réeld7heures requises

roductivité de

l7usine

Saleur totale produite Com-re

d7emplo,és

#- Processus 9toc+age

ctivité 9u5et ode de calcul'o.t o)t de ossession des

?toc<s ?o)t du capital R o)t dessurfaces de stoc<age R o)tdes manutentions en entrepJtR dépréciations de stoc<

? en F ? valorisation du stoc<? hi%re d7*%aires ZM

o)t de Aestion des?toc<s A?

o)t de passation decommande (ou co)td7acquisition# R ?

A? en F A? valorisation du stoc<!aleur bvolution de la valeur

du stoc< vs. o-/ectif Saleur mo,enne dustoc<

Civeau de stoc< enentrepJt Saleur totale du stoc< enentrepJt



http://www.indicateurs-performance.fr/glossaire/capital.html





http://www.indicateurs-performance.fr/glossaire/capital.html





Civeau de stoc< enmagasin

Saleur totale du stoc< enmagasin

Civeau de stoc< total Saleur totale du stoc<'ouverture =rotation

bvolution dela couverture de stoc<

(Com-re de /our delivraison en stoc<# vs.@-/ectif

Saleur mo,enne du stoc< consommation quotidienne

mo,enne

bvolution de la rotationde stoc< vs. @-/ectif

onsommation annuellemo,enne (passe ouprévisionnelle selon lecontete# ?toc< mo,en

?ai%lerotation etecs destoc+

$cès de stoc< Salorisation de l7ecès destoc<

?toc< de -asse rotation Salorisation du stoc< de fai-lerotation

%solescence

?toc< o-solète Salorisation du stoc< o-solète

?toc< o-solète en F dela valeur de stoc< totalevs. @-/ectif

Saleur du stoc< o-solète valeur totale du stoc<

?reinte reinte liée a ladémarque inconnue enF du co)t des

ventes détaillée parcause vs. @-/ectif

Saleur de la démarqueinconnue o)t des ventes

reinte liée a ladémarque connue en Fdu co)t des ventesdétaillée par cause vs.@-/ectif

Saleur de la démarque connue o)t des ventes

Mau de freinte Saleur de la freinte o)tdes ventes

Dépréciation Dépréciation en F de lavaleur de stoc<

Saleur de la dépréciation valeur de stoc<

Inventaireannuel

?U;s contrJlés Com-re de ?U;s contrJlées nom-re total de ?U;s enstoc<

bcart en F de la valeurde stoc< totale vs.o-/ectif

Salorisation des écarts valeur du stoc<

Inventairepermanent

?U;s contrJlés Com-re de ?U;s contrJlées nom-re total de ?U;s enstoc<

bcart en F de la valeur

de stoc< totale vs.o-/ectif

Salorisation des écarts

valeur du stoc<

http://www.indicateurs-performance.fr/logistique/ratio-de-rotation-des-stocks.html



http://www.indicateurs-performance.fr/glossaire/freinte.html



http://www.indicateurs-performance.fr/logistique/taux-de-freinte.html




http://www.indicateurs-performance.fr/glossaire/freinte.html



http://www.indicateurs-performance.fr/logistique/taux-de-freinte.html



Disponi%ilité Mau de rupture destoc< en F du nom-rede ?U;s entreposés vs.@-/ectif

Com-re de ?U;s en rupture nom-re total de ?U;s actives

Nuasi ruptures en F

du nom-re de ?U;sentreposés vs. @-/ectif

Com-re de ?U;s en quasi!

rupture nom-re total de?U;s activesbvaluation de la venteperdue vs. o-/ectif

bvaluation des ventesperdues au travers de lavalorisation des ruptures

F- Processus $ransport

ctivité 9u5et ode de calcul'o.t bvolution du co)t

vs. Iudgetbvolution du co)ten F du o)t desventes vs. Iudget

o)t des ventes K ?toc< dé-ut R*chats de marchandises ?toc<'n

o)t de transport +valeur transportée(au co)t desventes#

* détailler par transport enpropre + sous traite& par mo,ende transport...

o)t mo,en d7uneligne de

commande& mP&tonne& palette&...transportéeo)t de transportamont

o)t de transport total

o)t de transport en propre o)t de transport totalo)t de transport sous traités o)t de transport totalo)t de location ouamortissement des camions

o)t de transport o)t desventeso)t de transportaval

o)t de transport total

o)t de transport en propre o)t de transport totalo)t de transport sous traités o)t de transport totalo)t de location ouamortissement des camionso)t de transport o)t desventes

$ransport bquipement Com-re de camions

http://www.indicateurs-performance.fr/logistique/taux-de-rupture-de-stock.html












mont (camions#*ctivité Com-re de <m& nom-re d7heures

d7utilisation& nom-re de points decollecte par /our BSaleur des marchandises

transportées (au o)t desventes# o)t des ventesCom-re mo,en de stops parvo,age

Solume annueltransporte (tonnes&volumesB# Mau d7utilisation dela capacité

Com-re d7heures d7utilisation Com-re d7heures disponi-lesdurant la m6me périodeapacité utilisée (mP# capacitédisponi-le (mP# durant la m6mepériode

Mau de transport àvide

Com-re de <m à vide nom-retotal de <m réalisés durant lam6me période

$ransportaval

bquipement(camions#

Com-re de camions

*ctivité Com-re de <m& nom-re d7heuresd7utilisation& nom-re de livraisons... par /our

Saleur des marchandisestransportées (au o)t desventes# o)t des ventesCom-re mo,en de stops parvo,age

Com-re annuel delivraisons (outonnes& volumeslivrésB# Mau d7utilisation dela capacité

Com-re d7heures d7utilisation Com-re d7heures disponi-les

durant la m6me périodeapacité utilisée (mP# capacitédisponi-le (mP# durant la m6mepériode

Mau de transport àvide

Com-re de <m à vide nom-retotal de <m réalisés durant lam6me période

Bualité bcarts de livraison Salorisation des écarts (au co)tdes ventes# valeur totale desproduits transportés (au co)t des

ventes# durant la m6me périodeLitiges Com-re de lignes de commande

http://www.indicateurs-performance.fr/logistique/taux-d-utilisation-de-la-capacite-de-transport.html


http://www.indicateurs-performance.fr/logistique/taux-de-transport-a-vide.html






http://www.indicateurs-performance.fr/logistique/taux-d-ecarts-de-livraison.html

http://www.indicateurs-performance.fr/logistique/taux-de-litiges-de-livraison.html













en litige Com-re total de lignesde commande livrées durant lam6me périodeHontant des marchandises enlitige (au co)t des ventes#

valeur totale des produitstransportés (au co)t des ventes#durant la m6me période

9ervice Livraisons à l7heure Com-re de livraisons à l7heure Com-re total de livraisons durantla m6me période

8 roductivité Com-re de commandes clientslivrées par /our et par $M Memps d7attente par vo,age& parcamionB

Hasse salariale Hontant des salaires deschau%eurs

Com-re dechau%eurso)t mo,en d7unchau%eur

Hasse salariale nom-re dechau%eurs

II- $a%leau de %ord processus parresponsa%le

1- $a%leau de %ord du responsa%le c*at

indicateur Périodicité ode de calcul

* c t i v i t

é ?tratégie Hois& /our ou

semaine

*chats réalisés vs -udget vs

*!1régulier !nom-re de fournisseurs

!classi'cation fournisseuren F du total des achats(*>$M@ *I#

?toc< /our bvolution du stoc< vso-/ectif

Mermes depaiement

Hois& /our ousemaine

$erme dePaiement mo,en vso-/ectif

Livraison /our !nom-re de livraison!délai de livraison mo,en vs

http://www.indicateurs-performance.fr/logistique/taux-de-livraisons-a-l-heure.html








o-/ectif

$3cacitéglo-ale

régulier Com-re de fournisseursactifs (* vs *!1 et vso-/ectif...#

>égulier Com-re de fournisseursactifs travaillant en ^uste * Memps& ou $D8 .... et F dunom-re de fournisseursactifs (selon l7organisationde l7entreprise#


Memps mo,en nécessaire àla satisfaction d7un ordred7achat

ri d7achat ponctuel >éduction du pri d7achat vspri du marché& vs pri dela dernière période

/our Disponi-ilité du stoc< parfournisseur (nom-re de?U;s actives disponi-les nom-re de ?U;s actives#

9 r o d u c t i v i t

é

roductivité desachats

régulier Com-re d7appel d7o%res&ordres d7achat... (selonl7organisation# par $Md7acheteur par période

régulier Com-re de fournisseur par

$M (équivalant tempsplein# d7acheteurrégulier o)t par appel d7o%re& ordre

d7achat... par acheteur

roductivité desapprovisionnements

mois Com-re mo,en decommandes ou lignes decommande par $Md7approvisionneur

mois Memps mo,en nécessaire àla constitution d7unecommande

> é s u l t a t >éduction des

co)tsHois& /our ousemaine

>éduction du co)t d7achat(* vs *!1 et vs o-/ectif....#

mois o)t du département achat montant des achats

mois o)t du département achat économie réalisée

o)t depossession du


bvolution du co)t depossession du stoc< vs



' o . t

stoc+ o-/ectif

o)td7approvisionnement


o)t mo,en d7une ligne decommande (glo-al et parfournisseur#


o)t d7achat en Fdu '*iGre dAGaires

régulier o)t d7approvisionnementglo-al en F du total desco)ts de l7entreprise

> é s u l t a t

N u a l i t é

d e

? e r v i c e

bcarts delivraison

ponctuel Salorisation des écarts (auo)t des ventes# valeurtotale des produits livrés(au o)t des ventes#

Litiges ponctuel Com-re de lignes de

commande en litige delivraison nom-re total delignes de commande livrées

/our Hontant des marchandisesen litige (au o)t desventes# montant total desmarchandises livrées (auo)t des ventes#

roduitsretournés

/our Saleur des produitsretournés pas les clients valeur des produits livrés

Mau delivraisons àl7heure

/our Com-re de livraison àl7heure nom-re total delivraisons (en lignes decommande& mP& tonnesB#

Délai mois Délai de livraison mo,en (*vs *!1 et vs o-/ectif...# etévolution

Disponi-ilité régulier >uptures en F du nom-rede références stoc<ées vso-/ectif

$3cacitéopérationnelle

ponctel $au deservice fournisseur (e Com-re de lignes decommande livrées a l7heureet conformes nom-re delignes de commande totallivré sur la m6me période#











2- $a%leau de %ord du responsa%leProduction

Indicateur

Péridocité ode de calcul

* c t i v i t é Com-re de

machinesroductionréelleapacité deproductionNuantitématièrepremièreH@D utiliséroductionquotidiennemo,enne

/our Ho,enne des unitésproduites par /our

Com-re de /ours

Com-re de /ours durantlesquels les unités sont dansle processus de productionsans 6tre considéréesproduits 'nis

Com-red7unités

régulier Com-re d7unités dans leprocessus de production

sans 6tre considéréesproduits 'nis

Saleur del7encours deproduction

régulier Saleur des unités dans leprocessus de production

Memps de c,clede production Memps de,cle Ho,en MH

régulier Délai entre le premier @rdrede roduction plani'é et lamise à disposition du roduitini commandé

Memps de c,cle standard temps de c,cle réel

apacité deproductioninutilisée

Hois& /ours ousemaine

apacité de production production réelle

apacité deproduction

régulier Solume total pouvant 6treproduit

>e/ets deproduction

/our Com-re de piècesnécessitant un retour auprocessus de production

>e/ets durant

les pré séries

/our Com-re de pièces

nécessitant un retour auprocessus de production















durant les pré séries

9 r o d u c t i v i t é

>éalisation duprogramme

mois roduction réalisée production prévue

bcartd7e3cacité de

la Haind7uvreDirecte H@D

mois Com-re standard d7heuresnécessaires à la réalisation

de la production nom-reréel d7heures requises

erte devitesse

régulier Memps de c,cle réel tempsde c,cle idéal (temps dec,cle minimum#

roduction enrespectdu temps ta<t (ta<t time#

/our Com-re de fois ou le délaide production est inférieurau délai maimum autorisepour satisfaire la demandedu client

;tilisation dela capacité deproduction

mois roduction réelle capacitéde production

Mau dedisponi-ilité M>?

mois Memps de production réel + Memps de productionthéorique

Mau deerformance M>?

mois Memps de c,cle roductionréelle+ Memps de productionréel

Mau de

Nualité M>?

mois (roduction réelle !

roduction re/etée#+roduction réelle

;tilisation dela capacité desmachines etéquipements

mois apacité machines etéquipements utilisée enproduction apacitémachines et équipementstotale

Memps Ma<t /our Com-re de commandesclient par /our (unités + /our# Com-re de minutestravaillées par /our(minutes + /our#

> é s u l t a t roduction *n& semestre& mois o)t de production vs an

dernier vs -udget

*n& semestre& mois o)t de production o)tdes ventes

semestre& mois o)ts 'es de production

semestre& mois o)ts varia-les deproduction











ar période o)t de production mo,ende la période

bcart du o)tde roduction

o)t de production réel o)t de production standard

o)t8ncrémental

* chaque qu’ona/oute une unité

o)t associe àl7augmentation de laproduction d71 unité

> é s u l t a t

o)td7arr6t desmachines

régulier o)ts associes à l7arr6t demachines

bcart de coutdes matièrespremières

régulier o)t standard des matièrespremières utilisées pour laproduction réelle o)t réeldes matières premières

bcart de la

Hain d7uvreDirecte H@D

régulier o)t standard du nom-re

d7heures travaillées o)tréel des heures travaillées

Saleur desroduits inis

ponctuel Saleur des produits 'nis o)t total de production

o)t depersonnel parunité produite

mois o)ts total >Z nom-retotal d7unités produites

o)t dematièrepremière parproduit

o)t total de matièrepremière nom-re totald7unités produites

o)t deproduction parunité

o)t total de production nom-re total d7unitésproduites

> é s u l t a t Défauts causes

par lesmatières

régulier Com-re de défauts produitsdus à la qualité des matièrespremières nom-re dedéfauts total

régulier o)t de défauts produits dusà la qualité des matières

premières o)t total desdéfautsroduitsa-imes dusau erreurs dupersonnel

régulier roduits a-imes dus auerreurs du personnel nom-re total de produitsa-imes

régulier out des produits a-imesdus au erreurs dupersonnel cout total desproduits a-imes

Saleur despertes deproduction

régulier Saleur des pertes deproduction Saleur produite





erte dematièrepremière(surplus&démarque ou

ferraille...#

régulier erte de matière première consommation totale dematière première

bcart duvolume desmatièresutilisées

régulier Nuantité standard dematière premièrethéoriquement nécessaire àla production Nuantitéréellement utilisée

bcart du prides matièresutilisées

régulier out standard des matièrespremières utilisées enproduction out réel desmatières premières

> é s u l t a t N u a l i t é

d e

s e r v i c e

out lie à lacapacité deproductioninutilisée

régulier o)t de la capacité deproduction ! o)t de lacapacité de productionutilisée

Nualité deséquipements

mois roduits 'nis conformes production totale

erformance mois Com-re de pièces produitesdurant le temps deproduction tau maimumde production

/our adence de productionréelle cadence deproduction o-/ective

régulier erte de temps du au renvoien production productivités pri

ponctuel Com-re de pièces re/etéesdans le processus deproduction et qui serontrenvo,ées en productionpour remise en conformité

ponctuel elai nécessaire au renvoien production nom-re depièces renvo,ées enproduction

onformité /our roduits 'nis conformes austandards de qualité roduction totale

Densité desdéfauts

/our Com-re de défauts Mailledu produit



Défauts parunités

/our Com-re de défauts nom-re d7unités produites

o)ts descontrJles

qualité

mois o)t des contrJles qualité o)ts de production

o)tsd7@-tention dela Nualité @N

mois o)t de non!conformitésinternes et eternes R co)tsdes contrJles R co)ts deprévention

#- $a%leau de %ord du responsa%le $ransport

Indicateur périodicité ode de calcul

* c t i v i t é

Com-re decamions

bquipement (camions#

*ctivité Com-re de <m& nom-red7heures d7utilisation&nom-re de points de collectepar /our BSaleur des marchandisestransportées (au o)t des

ventes# o)t des ventesCom-re mo,en de stops parvo,age

Solume annueltransporte(tonnes&volumesB#Com-re dechau%eurs

9 r o d u c t i v i Mau

d7utilisation dela capacité

Hois& /our& semaine Com-re d7heuresd7utilisation Com-red7heures disponi-les durant

la m6me périodeapacité utilisée (mP#















t é

capacité disponi-le (mP#durant la m6me période

Mau detransport àvide

Hois& /our& semaine Com-re de <m à vide nom-re total de <m réalisésdurant la m6me période

roductivité régulier Com-re de commandesclients livrées par /our et par$M

régulier Memps d7attente par vo,age&par camionB

> é s u

l t a t . o ) t

bvolution duco)t vs.Iudget

?emestre& mois

bvolution duco)t en Fdu o)t desventes vs.Iudget

ponctuel o)t des ventesK ?toc< dé-ut R *chats demarchandises ?toc< 'n

o)t detransport +valeurtransportée(au co)t desventes#

régulier * détailler par transport enpropre + sous traite& parmo,en de transport...

o)t mo,end7une ligne decommande&mP& tonne&palette&...transportée

régulier

o)t detransportamont

régulier o)t de transport total

o)t de transport en propre

o)t de transport totalo)t de transport soustraités o)t de transporttotal

> é s u l t a t

o)t de location ouamortissement des camions

o)t de transport o)tdes ventes

o)t de

transport aval

régulier o)t de transport total















o)t de transport en propre o)t de transport total

o)t de transport soustraités o)t de transport

totalo)t de location ouamortissement des camions

o)t de transport o)tdes ventes

N u a l i t é

d e

? e r v i c e

o)t mo,end7un chau%eur

régulier Hasse salariale nom-re dechau%eurs

bcarts delivraison

régulier Salorisation des écarts (auco)t des ventes# valeurtotale des produitstransportés (au co)t desventes# durant la m6mepériode

Litiges /our Com-re de lignes decommande en litige Com-re total de lignes decommande livrées durant lam6me période

Hontant des marchandisesen litige (au co)t des ventes# valeur totale des produitstransportés (au co)t desventes# durant la m6mepériode

Livraisons àl7heure

/our Com-re de livraisons àl7heure Com-re total delivraisons durant la m6mepériode













La gestion d’une chaine logistique peut se baser sur le pilotage de ses

processus " et sa performance dépend de la pertinence des décisions

stratégiques, tactiques ou opérationnelles prises au niveau de chacun des

processus identifiés. Cette performance est mesurée à l’aide d’indicateurs

interconnectés et reflétant l’impact de différentes actions menées le long de la

chaîne logistique. Chacune de ces actions à un effet sur une partie des

indicateurs de performance d’une entreprise et l’un des concepts fondamentau!

d’un s$st%me d’évaluation de performance est d’identifier précisément les

principes de causes à effets liant les indicateurs de performances au! éléments

de mesure.



Documents

Performance Logistique Riad Kawkab Soukaina