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Projet de fin d’études : Les indicateurs de mesure de la per

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Article I.

LES INDIC TEURS DE MESURE DPERFORM NCE

Réaliser par :

SARIA HindSTI NouhailaTABRI Chaimae

Encadré par : M. LAKIR Radouane

Filière : Techniques de Management

Année universitaire : 2013-2014

Université Hassan 1er – Settat

Ecole Supérieure de Technologie BERRECHID

Projet fin d’étude




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Remerciements

Nos sincères remerciements à Monsieur LAKIR Radouane enseignant chercheur au sein del’ESTB, et aussi notre encadrant du PFE pour son aide considérable durant toute la

préparation de ce PFE, aussi pour le suivi et les informations qu’il nous a fournit au cours de

notre formation ainsi que le déroulement du PFE.

Sans oublier l’entier corps professoral de l’Ecole Supérieure de Technologie de Berrechid.

Ainsi que les entreprises qui nous ont aidés au niveau de notre étude de cas et qui nous ontfait confiance.




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Dédicace

Dans le cadre de notre préparation au diplôme universitaire de technologie en techniquesde Management à l’Ecole Supérieure de Technologie de Berrechid, les enseignants nousconvergent vers un autre type d’apprentissage basé sur la réalisation d’un projet de find’études, englobant tous les acquis théoriques au fil de notre cursus.

Nous avons eu l’opportunité de travailler sur un thème managériale ainsi que financier,intitulé les indicateurs de mesure de la performance, ce dernierétait d’une immense richesseet utilité pour chacuned’entre nous. De cette occasion, nous dédions ce travail à tous nos professeurs qui ont adhérer à bâtir nos connaissances à tous ces niveaux à savoir le niveau

financier, comptable, managériale, linguistique et communicationnel. Sans pour autant oubliernos familles qui ont été la source de nos premiers pas dans la vie estudiantine, et qui ont sunous orienter durant toute notre vie.

Que dieu leur accorde santé et prospérité




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SommaireChapitre I :LES INDICATEURS DE MESURE DE LA PERFORMANCE ...................................................................... 1

Section 1 : Notion de performance ............................................................................................................... 8

I. Définition : ........................................................................................................................................... 9

II. Facteurs de performance : ................................................................................................................. 10

Section 2 : Le couple valeur-cout ................................................................................................................ 12

I. Le contrôle de gestion valeur-coût : ................................................................................................... 12

II. La performance comme un couple valeur-coûts : ............................................................................... 13 Chapitre II: L'approche organisationnelle…………………………………………………………………………………………13

Section 1 : L’approche financière : .............................................................................................................. 15

I. Les types d’indicateurs financiers ...................................................................................................... 15

1. Les mesures comptables : .................................................................................................................. 15

2. Les indicateurs traditionnels de rentabilité : ...................................................................................... 16

II. Les limites des indicateurs financiers ................................................................................................. 17

1. Biais court terme ............................................................................................................................... 17

2. Signal tardif ....................................................................................................................................... 17 3. Prise de décision corrective ................................................................................................................ 17

4. Lisibilité ............................................................................................................................................. 18

Section 2 : L’approche non financière : ....................................................................................................... 19

I. L’élaboration du tableau de bord d’une entité ................................................................................... 20

II. le balanced scorecard. ....................................................................................................................... 22




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Chapitre III : Etude de cas " Société ARZAK"…………………………………………………………………………………23

I. Présentation de la société .................................................................................................................. 25

1. Les actionnaires : ............................................................................................................................... 25

2. Fiche Signalétique .............................................................................................................................. 26

3. L’organigramme ................................................................................................................................ 26

II. Les indicateurs non financiers ............................................................................................................ 27

1. La consommation des matières premières ......................................................................................... 27

2. La consommation des matières consommables ................................................................................. 29

3. La consommation de l’électricité ....................................................................................................... 31

4. La consommation du fuel ................................................................................................................... 32

5. La synthèse des indicateurs non financiers de la gestion ................................................................... 33

III. Les indicateurs financiers : ................................................................................................................. 34

1. Les ratios de structure........................................................................................................................ 34

2. Ratios d'endettement et de structure financière : .............................................................................. 35

IV. Le tableau de bord : ........................................................................................................................... 38

Conclusion de l’étude de cas ...................................................................................................................... 40

Conclusion………………………………………………………………………………………………………………………………….41

Bibligraphie/Webographie……………………………………………………………………………………………………………43




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Introduction

Le concept de performance occupe une place centrale dans les mécanismes de contrôle puisqu'il s'agit même d'un des mécanismes fondamentaux. D'une manière plus générale, dans

le domaine de la recherche en gestion cette place est capitale, l'objectif de nombreux travauxétant l'identification des paramètres ayant une influence sur la performance. Une tentative dedéfinition du concept de performance organisationnelle sera suivie d'une évocation desmoyens permettant de la mesurer.

En effet, la performance organisationnelle recouvre des concepts aussi divers quel'efficacité, l'efficience, la productivité... chacun de ces termes ayant une acception théorique précise bien que, souvent, des ambiguïtés puissent subsister dans certains exposés. Alors quel'efficacité est un construit ayant une importance centrale, un des problèmes majeurs est lecaractère élusif des définitions. Une première explication de cette ambiguïté pourrait êtrel'ascendance des sciences de gestion. En effet, les sciences de gestion émanent des scienceséconomiques et, pour l'économiste, seul le concept d'efficience existe, la productivité en étantun indicateur.

Dans un premier temps, une réflexion sur le concept de performance et ses dimensions

multiples sera menée avant de passer en revue les outils de mesure existants avec leursintérêts et limites. Concernant la thématique, son choixn’est pas du au hasard, mais il est duau rôle primordiale de la gestion de la performance organisationnelle au sein des entreprises,mais a quoi bon parler d’une bonne gestion de cette performance, alors que l’on ne peut lamesurer efficacement, pour ceci, nous avons choisi l’établissement des indicateurs afin demieux cerner la mesure de la performance, et c’est aussi car les entreprises marocaines neconvergent pas vers ce type de mesure, la chose qui facilite la gestion et la prise de décision par les manager




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Chapitre I :

Etude de la performance




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Section 1 : Notion de performance

La mesure de la performance est fondamentale à tout système organisationnel où l’on veut baliser, suivre et évaluer la progression vers des objectifs. Comme la mesure de la performance représente, pour plusieurs organisations, un changement radical qui peutoccasionner un choc culturel majeur, il est impérieux de bien cerner la complexité d’un telchangement, ses limites et ses enjeux. Une réflexion sur la mesure de la performance doit précéder le développement de systèmes de mesure, sinon leur raison d'être sera toujoursremise en question et leur utilisation sera aléatoire.

La performance est un concept englobant et intégrateur, donc, difficile à définir de façon précise. Selon la majorité des écrits consultés, il existe plusieurs définitions conceptuellementacceptables mais distinctives de la performance selon le domaine touche et le contexted’utilisation.Comme le souligne Saucier: «La notion de performance doit donc, elle aussi,être précisée à chaque fois que l'on veut l'utiliser ».

Oui, c'est possible de mesurer la performance correctement

On comprendra qu'il ne s’agit pas de s’empêcher de mesurer la performance en raison desdifficultés, mais bien d’accepter que la mesure de la performance ne puisse être interprétéerigoureusement et correctement que dans le contexte où elle a été effectuée et qui a servi à ladéfinir. C’est ce qu’il faut garder à l’esprit lorsqu’on réalise un système d’indicateurs.




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I. Définition :

La définition de la performance peut se placer sur un chemin partant des considérations les plus opératoires jusqu’aux plus abstraites. D’une part, on peut considérer la performancecomme une valeur ajoutée à un état initial (l'amélioration de la qualité du service,l’augmentation de l’achalandage, etc.), comme l'atteinte d'un résultat minimum requis ouacceptable ou comme la réduction du non-désirable (la réduction des pertes de temps, des

erreurs, des coûts, etc.). La performance peut être la réponse au besoin, ni plus (coûteux) nimoins (insuffisant) en termes de quantité, de qualité, de coût et de temps.D’une autre part, la performance peut représenter la juxtaposition de l’efficience, de l'efficacité, du bien-fondéd'une organisation.

La performance de l’organisation demeure un enjeu central pour la recherche en gestion.Dans de nombreuses analyses, la justification principale de l’objet étudié r epose sur son liensupposé voire simplement postulé, avec la performance de l’entreprise. Cependant, lesdonnées économiques ne sont pas toujours accessibles et les évaluations subjectives de la performance deviennent alors le seul recours pour les chercheurs.

La performance est :

L’efficacité :

L’efficacité renvoie à un objectif donné et indique si l’objectif a été atteint.

L’efficience :

L’efficience désigne l’obtention d’un extrant donné à partir d’un minimum d’intrants.

Le rendement :

Le rendement seréfère à l’efficience financière.

La productivité :

La productivité se réfère au degré d’efficience de la main-d’œuvre.




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II. Facteurs de performance :

Pour performer, il est important de se concentrer sur les facteurs qui produiront le maximum derésultats par rapport aux objectifs fixés.C’est la même chose lorsqu’on parle d’améliorersa performancedans la pratique d’un sport. Il faut identifier les exercices pertinents quicontribueront le mieux à améliorer la performance dans le sport pratiqué.

Dans une entreprise, il existe des stratégies, des activités, des ressources, des outils de gestion,des conditions externes et internes, des compétences requises et la satisfaction des parties prenantes pour assurer le succès de l'entreprise. Ces stratégies, activités, ressources. outils,conditions, compétences et satisfaction sont les facteurs de performance qui contribueront à ce quel'entreprise soit performanteet produise des résultats en fonction des objectifs fixés et/ou meilleursque les concurrents. Ces facteurs de performance doivent être identifiés, analysés et adaptéscontinuellement. La classification des activités de gestionest utilisée pour identifier les facteurs de performance d'une entreprise ou d'une stratégie spécifique. Les facteurs de performance identifiés peuvent être détaillés et adaptés aux besoins particuliers de l'entreprise ou de la stratégie.

Gestiongénérale

Gestionstratégique

Contexte

Stratégie

Gestion desprocessus

R & D

Marketing etvente

Gestion desressources

Ressourceshumaines

Ressourcesmatérielles

Ressourcesfinancières

Gestionperformance

Outils

Compétences

http://sites.google.com/site/barometredegestionstrategique/Accueil/articles/performance

http://sites.google.com/site/barometredegestionstrategique/Accueil/articles/classification-des-barometres-de-gestion

http://sites.google.com/site/barometredegestionstrategique/Accueil/articles/classification-des-barometres-de-gestion

http://sites.google.com/site/barometredegestionstrategique/Accueil/articles/performance




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Figure 1 : Les facteurs de la performance organisationnelle

Les facteurs de performance pour une entreprise ou pour une stratégie doivent êtreinterdépendants et conserver un équilibre entre eux. Tout changement majeur dans un ou plusieursdes facteurs de performance générera des conséquences sur les autres facteurs. De plus, si un facteurde performance est plus faible par rapport aux autres facteurs, cela crée un déséquilibre et la performance de l'entreprise ou de la stratégie en sera affectée. Si un des facteurs qui avait étéconsidéré comme critique est inexistant, cela pourra créer des difficultés.

Pour performer, il est important de se concentrer sur les facteurs qui produiront le maximum derésultats par rapport aux objectifs fixés.




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Section 2 : Le couple valeur-cout

Pendant longtemps, la performance de l’organisation a été assimilée à laminimisation des coûts,et nombreux sont encore ceux qui considèrent qu’elle constitue l’objectif principal du contrôle degestion. Au début du XXe siècle, les stratégies des grandes entreprises mettaient l’accent sur lesvolumes vendus, si bien que l’axecentral de la performance résidait dans la maîtrise des prix des produits, exigeant de ce fait une maîtrise importante des coûts en interne.

Si cette conception était cohérente dans le contexte des grandes entreprises du début du XXe siècle

qui initièrentles premiers systèmes de contrôle de gestion, elle est aujourd’hui insuffisante pourappréhender la performance de l’organisation.

I. Le contrôle de gestion valeur-coût :

L’une des définitions traditionnelles du contrôle de gestion, au début des années 60, le présentecomme « un dispositif permettant de s’assurer que les ressources sont utilisées de manière efficace

et efficiente pour atteindre les objectifs de l’entreprise » (Anthony, Dearden, 1984).

Historiquement, l’attention a surtout été portée sur l’objectif d’efficience, c’est-à-dire sur la productivité, définie comme le rapport entre les ressources consommées dans l’entreprise et lesobjectifs de résultat poursuivis. Cette préoccupation a conduit à la mise au point de comptabilitésanalytiques – aujourd’hui rebaptisées comptabilités de gestion – et de procédures budgétairesélaborées, permettant une planification et un suivi détaillés de la consommation des ressources.Initialement développées dans le contexte de l’Organisation Scientifique du Travail, lescomptabilités en coûts standard ont permis de piloter la productivité des processus industriels. Les

coûts standards ont pu ainsi tenir lieu d’objectifs économiques pour les managers intermédiaires.

Avec la progression du marketing et le développement des stratégies de différenciation, lesconditions de succès sur les marchés ont évolué, la variable prix prenant parfois une placesecondaire, comme c’est le cas par exemple pour l’industrie des produits de luxe. Dans ce type decontexte, les entreprises, pour devenir performantes, doivent désormais comprendre en quels termes

s’exprime la valeur qu’elles doivent créer pour leurs clients : il peut s’agir d’une production




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matérielle (produits) caractérisée par un certain nombre de fonctionnalités (niveau de qualité,exigence de sécurité, etc.) ou d’une production immatérielle (service, image, etc.).

II. La performance comme un couple valeur-coûts :

Il serait toutefois faux de dire que la performance-réduction de coût a cédé la place à la performance- production de valeur. La conception de la performance ne s’est pas transformée maisélargie, afin de tenir compte d’une plus grande variété des pratiques. Aujourd’hui, certaines

entreprises optent pour des stratégies de réduction decoût et d’autres pour des stratégies dedifférenciation, donnant ainsi, à travers deux conceptions radicalement différentes de la performance, des orientations elles-mêmes contrastées aux systèmes de pilotage.

C’est le cas par exemple dans le secteur de la distribution, où les grandes surfaces poursuiventune politique de prix bas alors que les moyennes et petites surfaces misent sur l’accueil, l’expertise,les services spécialisés. Cette diversité des stratégies selon la tailledes entreprises s’observeégalement de façon parlante, quoique inversée, dans le secteur du transport aérien : les grandes

compagnies, axées sur des critères comme la couverture des destinations et la qualité de service,sont concurrencées depuis les années 90 par de plus petites entreprises dites « low cost », dontl’objectif central est de proposer les tarifs les plus bas possibles. Mais surtout, malgré leursdifférences fondamentales, ces deux axes que sont la minimisation des coûts et la production devaleur sont en réalité indissociables. En effet, se préoccuper de maximiser la valeur créée pour lesclients sans tenir compte de la façon dont celle-ci a été produite, c’est à-dire en oubliant les coûts, peut s’avérer très dangereux en termes de rentabilité. À l’opposé, vouloir r éduire les coûts à tout

prix, c’est-à-dire au détriment éventuel de la qualité des produits ou de leur adaptation aux besoinsspécifiques des clients, serait tout aussi désastreux. La performance doit donc s’appréhender, defaçon générale, comme un couplevaleur/coût, c’est dans la comparaison de ces deux dimensionsque s’apprécie la performance « nette ».




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Chapitre I I :

a performance organisationnelle




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Section 1 : L’approche financière :

I. Les types d’indicateurs financiers

1. Les mesures comptables :

La mesure la plus facilement disponible est sans doute le résultat comptablede l’entreprise, telqu’il apparaît dans les états financiers légaux.

Sur cette base, la structuration du compte de résultat en soldes intermédiaires de gestion offre des possibilités d’analyse supplémentaires. Elle permet par exemple de neutraliser les élémentsfinanciers et exceptionnels pour apprécier le résultat d’exploitation de l’entreprise, plus cohérentavec l’activité récurrente et le métier propre de l’entreprise que le résultat net.

Elle permet également de dégager des indicateurs d’activité (par exemple le chiffre d’affaires, lamarge commerciale et la production de l’exercice) et des indicateurs de marge (par exemple lesrésultats d’exploitation, financier et exceptionnel, l’excédent brut d’exploitation, le résultat courantavant impôt). Cette dernière catégorie d’indicateurs appréhende la profitabilité de l’entreprise, c’est-à-dire sa capacité à dégager des résultats bénéficiaires en d’autres termes sa capacité à se positionner sur un marché (qui se traduit par un chiffre d’affaires) de façon cohérente avecl’organisation de ses processus de production (qui se traduit par des coûts).

Un des inconvénients des chiffres comptables pour appréhenderla performance de l’entrepriseest lié au fait qu’ils sont exprimés en valeur absolue. Ainsi, comparer le résultat d’exploitation de

deux entreprises n’a pas de sens en soi, car les chiffres ne sont pas nécessairement comparables.

Ceci a amené à privilégier les grandeurs relatives, sous forme de ratios, comme par exemple letaux de profitabilité, qui se définit comme le rapport entre le résultat d’exploitation et le chiffred’affaires (ou la production de l’exercice), ou encore le ratio frais financiers/chiffre d’affaires, leratio frais de personnel/chiffre d’affaires, etc. On s’intéresse ainsi moins aux chiffres eux-mêmesqu’à la structure du résultat, plus intéressante en termes de comparaison.






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Il est intéressant de comparer le ratio de rentabilité économiqueau coût du capital résultant d’une part du coût de la dette, d’autre part du coût des capitaux propres. Lecoût du capital est en généraldéterminé par les services financiers centraux.

Cette comparaison permet d’apprécier si la rentabilité de l’entreprise est supérieure à larémunération des apporteurs de capitaux (banquiers et actionnaires).

Ces ratios financiers constituent les mesures de performance du contrôle de gestion les plusanciennes et sont toujours en usage aujourd’hui dans les systèmes de pilotage des grands groupesinternationaux.

II. Les limites des indicateurs financiers

1. Biais court terme

Une des critiques les plus fréquentes à l’encontre des indicateurs financiers est qu’ils donnentune vision à court terme de la performance. Si on considère toutes les décisions prises dans lecourant d’une année n, l’indicateur financier mesuré à la fin de l’année va capter certains effets deces décisions, ceux qui se font sentir à court terme. En revanche, les effets qui apparaissent à pluslong terme échappent aux mesures financières à court terme. L’appréhension de la performance s’entrouve donc faussée.

Les entreprises ont donc besoin d’indicateurs plus prédictifs de la performance future.

2. Signal tardif

Une seconde limite est que le délai entre les décisions managériales et leur traduction dans lesindicateurs financiers peut être important. Une décision de formation, par exemple, ne se traduira par une augmentation de marge que tardivement. Le signal apporté aux managers par les indicateursfinanciers est peu réactif, ce qui est un handicap dans un contexte changeant.

3. Prise de décision corrective

Une autre limite des indicateurs financiers est liée à leur caractère synthétique. Si celui-ci est unevertu quand on cherche à appréhender la performancede l’organisation, puisqu’il permet de «




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résumer » la per formance en une mesure unique, en revanche il montre des limites dès lors qu’ils’agit d’interpréter les résultats.

La dynamique de contrôle est un processus en boucle, c’est- la à-dire que la mesure des résultats

n’est pas une fin en soi, son but principal est de permettre au manager d’établir un diagnostic : est-on dans la ligne des objectifs ou non ? Or le diagnostic est d’autant plus riche qu’il ne se limite pasà la seule fonction d’alerte, mais qu’il permet également de comprendre l’origine du dérapageéventuel. Il faut pouvoir établir un lien entre le résultat et les causes qui l’ont créé, et identifier en particulier les décisions managériales qui sont l’origine de ce résultat, car ce sont elles que l’on peutinfléchir pour tenter de corriger le tir. Par exemple, une baisse des ventes pourra être attribuée à une politique de communication insuffisante, ou à un développement des ventes à l’international plus

faibles que prévu, etc., ce qui permet de savoir sur quel élément il faut porter son attention en cas dedérapage.

Or les indicateurs financiers n’informent en rien sur les raisons qui ont permis d’obtenir tel ou telniveau de résultat. Ils sont la synthèse de décisions d’origines multiples (commerciales, de production, financières, etc.). Par ailleurs, le délai important entre une décision managériale et satraduction dans les indicateurs financiers, que nous avons souligné plus haut, implique que lesrésultats peuvent provenir de décisions plus ou moins lointaines (par exemple, ils peuvent résulter

d’actions de promotion récentes ou des décisions de formation engagées dans le passé). En casd’écart, l’éventail des causes possibles est très important, ce qui ne facilite pas le diagnostic.

4. Lisibilité

Enfin, les indicateurs financiers sont parfois jugés comme peu lisibles par les managers.Reposant sur des conventions de calcul parfois complexes et discutables, ils supposent un niveau deconnaissances comptables et financières que ne possèdent pas tous les managers. De ce fait, ils

peuvent être perçus comme coupés des réalités opérationnelles.

En effet, on ne peut agir directement sur un résultat financier, les décisions et actionsmanagériales portent sur des éléments physiques, opérationnels (les actions commerciales, lagestion des stocks, les consommations de matières, etc.).




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Section 2 : L’approche non financière :

Au niveau global de l’organisation, les limites des indicateurs financiers ont conduit audéveloppement de tableaux de bord, c’est-à-dire d’ensembles d’indicateurs plusdiversifiés pour piloter la performance de l’entreprise.

Le Balanced Scorecard, comme un outil permettant d’appréhender plusieurs catégoriesd’indicateurs au niveau global d’une entreprise. Initialement, l’accent a surtout été porté sur l’intérêt

d’un élar gissement de la mesure à des leading indicators : les quatre perspectives du BSC sont liées par des relations de cause à effet, et chacune d’elle poursuit la déclinaison en lag et lead indicators.Ce n’est que plus récemment que les concepteurs de l’outilse sont préoccupés du déploiement del’outil au sein de l’organisation, afin que celle-ci soit plus orientée stratégie. Cependant, laméthodologie est peu explicite sur les façons d’opérer, si bien que dans les faits, le BalancedScorecard demeure un outil de direction générale.

Cependant, il y a aussi la méthodologie OVAR qu’est un outil moins prescriptive en matière demodélisation, puisqu’elle ne recommande aucune typologie d’indicateurs.

En revanche, elle prescrit de façon plus claire que le tableau de bord de la direction généraleconstitue la pierre de base d’un « système de tableaux de bord », chaque entité ayant son propreensemble d’indicateurs, et les différents tableaux de bord étant coordonnés entre eux. Les mesuresfinancières agrégées issues du système comptable ne sont pas suffisantes pour assurer unecongruence d’objectifs entre les décisions des managers et les actions d’où vient l’utilité desmesures non financières de la performance organisationnelle à travers plusieurs méthodologies (letableau de bord ou le balanced scorecard).




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I. L’élaboration du tableau de bord d’une entité

Pour élaborer le tableau de bord d’une entité, la méthodologie OVAR prévoit en premier lieud’appliquer les mêmes principes que pour le tableau de bord global de l’entreprise :

- Les objectifs (O) de l’entité doivent être définis et traduits en indicateurs de résultat- Les variables d’action (VA) permettant d’atteindre ces résultats doivent être clarifiés et

elles-mêmes mesurées par des indicateurs spécifiques.- Les résultats (R) doivent être réaliser.

Figure 2 : La méthode OVAR

Prenons le cas d’une usine dans une entreprise industrielle, dont les objectifs ont été exprimés entermes de qualité des produits, maîtrise des coûts de production, respect des délais de livraison. Lesvariables d’action principales pour chacun de ces objectifs peuvent être les suivantes :

- Qualité des produits : bonne coordination avec les équipes commerciales, afin decomprendre la demande du client, qualification des ouvriers, machines performantes.

- Maîtrise des coûts de production : productivité des ouvriers, maîtrise des coûts d’achat desmatières.

- Respect des délais de livraison : bonne coordination avec les équipes commerciales,disponibilité des matières, machines et des ouvriers, maîtrise des délais de transport.




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Le tableau de bord d’une usine sera ainsi très différent de celui d’un service achats ou d’uneentité commerciale, car la nature de leur mission diffère et que leurs objectifs s’expriment en des

termes différents. Les tableaux de bord de deux usines pourront également différer si, à objectifséquivalents, les variables d’action diffèrent pour l’une, la qualité peut être le levier central de performance, pour l’autre le niveau de stock sera plus important.

Il existe toutefois un risque de créer une mosaïque de tableaux de bord sans aucune cohérence,voire qui soient contradictoires les uns avec les autres. Ceci peut s’observer dans certainesentreprises, et ce d’autant plus qu’elles sont cloisonnées. La coordination des tableaux de bord estdonc importante.




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II. le balanced scorecard.

1. Définition de balanced scorecard :

Le balanced scorecard revendique une nouvelle philosophie de pilotage, dépassant les seulsindicateurs financiers pour mettre véritablement en ligne le contrôle de gestion avec la stratégied'une part et l'opérationnel d'autre part. Un bon système de pilotage, devait faire apparaître les axesstratégiques et sélectionnera les axes et les indicateurs les plus pertinents en faisant une large place àla qualité, aux délais, à la valeur perçue par le client, à l'amélioration des processus internes.

La méthode de confection du balanced scorecard diverge de celle du tableau de bord classique.Là où le tableau de bord classique laisse une place prépondérante à l'adaptation aux conditions particulière de l'entreprise,Comme l’indique le nom de l’outil, l’objectif est d’offrir une visionéquilibrée (balanced) de la performance, c’est-à-dire non limitée aux seuls éléments financiers. Â un premier niveau, la méthodologie suggère de structurer les indicateurs en quatre catégories :

- Des indicateurs de résultats financiers, qui traduisent ce que les actionnaires attendent del’entreprise. Ils correspondent aux indicateurs traditionnels de mesure de la performance,mais nous verrons que les auteurs préconisent une sélection cohérente avec certainescaractéristiques propres à l’entreprise.

- Des indicateurs de satisfaction des clients. Ils correspondent à une perspective différente, puisqu’il s’agit de mesurer la performance pour les clients et non plus pour les actionnaires.Toutefois, Kaplan et Norton considèrent qu’il existe un lien de causalité entre les indicateursde cette catégorie et ceux de la catégorie financière, la satisfaction des clients étantconsidérée comme un déterminant de la performance financière.

- Des indicateurs liés aux processus internes, qui permettent à l’entreprise de piloter la qualitéde ses processus principaux : une importance particulière est apportée aux processus de

production, d’innovation, de service après-vente. Cette catégorie est elle-même considéréecomme un déterminant de la satisfaction des clients.- Des indicateurs d’apprentissage enfin, qui concernent à la fois la compétence et la

motivation du personnel, et les performances des systèmes d’information. Ils constituent lesocle qui conditionne l’ensemble des autres catégories.




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Figure 3 : Le Balanced Scorecard : des indicateurs organisés en quatre perspectives

Toutefois, la nature même des catégories peut être aménagée par l’entreprise, ce n’est pas unestructure figée. Ainsi, on peut prévoir des catégories supplémentaires (par exemple, une catégoried’indicateurs de performance environnementale).

Les quatre catégories d’indicateurs sont liées par une chaîne de causalité : la performancefinancière est considérée comme le but final, conditionné par la satisfaction des clients, elle-mêmedépendant de la bonne organisation des processus internes, qui reposent quant à eux sur unemotivation suffisante des acteurs et des systèmes d’information performants.

Les quatre perspectives ne sont donc pas en conflit, elles se conditionnent mutuellement. Lesquatre catégories d’indicateurs traduisent moins une volonté de multiplier les points de vue qu’unsouci d’appréhender la performance à la fois à court et long termes, en mesurant non seulement lesrésultats financiers d’aujourd’hui, mais également les déterminants des résultats financiers de

demain.




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.

Chapitre I I I :

Etude de cas société ARZAK




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I. Présentation de la société

La Société Anonyme ARZAK a été immatriculée au registre de commerce en 2007 sous lenom ARZAK avec un capital de 8 400 000 DH, et appartient au TRIA GROUPE, son activité

est la production des pâtes et couscous à partir de la semoule. La grande partie de cette production se vent au LADIS (le distributeur du groupe) et une faible partie s’exporte. Les principales ressources de la matière première (la semoule de différents types) sont :

EPIDORLGMBBODOR MILLS

1. Les actionnair es :

L ES ACTI ONNAI RES L A PART %

F I NASSED 8399500 99,9940%M USTAPH A JAM AL

EDDINE100 0,0012%

AHM ED JAMALEDDINE 100 0,0012%

BOUBKER JAMALEDDINE 100 0,0012%

MOHAMED JAMALEDDINE 100 0,0012%

AL I JAM AL EDDI NE 100 0,0012%TOTAL 8400000 100%




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2. Fiche Signaléti que

3. L’organigramme

Dénomination La société ARZAK

Sigle commercial

Forme juridique Société anonyme de droit marocain

Date de création 2007

Capital social 8.400.000.00 DH.Fondateur (s) MOHAMED JAMAL EDDINE

Siège social L OT 32-33-34-35 zone in dustri ell e OUL ED SALEH BOUSKOURACASABLANA

Téléphone 05.22.59.08.91 / 05.22.59.08.91

Fax 05.22.59.08.94Site Web www.tria.ma

PATENTE N° 6286258IF 1641848

http://www.tria.ma/

http://www.tria.ma/

http://www.tria.ma/






28

Le taux de consommation des matières premières :

Janvier Février Mars

2010 4,691 4,762 4,6672011 5,323 5,482 5,715

Tableau 3 : Le taux de consommation des matières premières

F igure 4 : Représentation gr aphique de l ' évolution du taux de la consommation desmatières premières

D’après ce graphique on constate que l’évolution du taux de consommation de la matière première de l’année 2011 par rapport à l’année 2010 est un peu faible ce qui signifie une perteen matières consommés.

Pour chaque exercice l’entreprise doit définir un niveau de taux de consommation minimunet maximum pour mieux gérer sa consommation de la matière première.




29

Après le contact du résponsable de la production on a pu fixé un taux minimum de 5,2 % etun taux maximum de 5,9 % pour l’exercice 2012. La gestion de cet indicateur sera avec l’outil

suivant :

F igur e 5 : L ' il lustration des dif férents états de l' indi cateur

Le rouge; si le taux de consommation dépasse 5,9 % et ce qui déclenche l’alerte pour legestionnaire pour revoir le stock ou la consommation des machines

Le jaune; en cas d’un taux qui s’écart entre 5,6 et 5,8 Le vert ; présente la situation idéale où le taux varie entre 5,2 et 5,5

2.

L a consommation des mati ères consommables

Le taux de consommation des matières consommables:


2010 0,028 0,029 0,036

2011 0,028 0,046 0,024

Tableau 4 : L e taux de consommation des matières consommables






31

3. L a consommation de l’électricité

Le taux de consommation l’électricité en 2010 et 2011


2010 0,112 0,113 0,111

2011 0,110 0,108 0,105

Tabl eau 5 : Le taux de consommation de l ' électricité

L’électricité est un facteur clé de la production, laconsommation des machines est trèsimportante ce qui a mené l’entreprise à réduire sa consommation en matière d’électricité pourmaintenir son coût de production dans un niveau plus ou moins faible que l’année de 2010, etce qui reflète le graphique ci-dessous :

F igure 7 : Représentation gr aphique de l ' évolution du taux de la consommation del' électr ici té








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III. Les indicateurs financiers :

L'analyste financier, qu'il soit interne ou externe à l'entreprise, pour mener son diagnosticfinancier, doit disposer du C.P.C et du bilan. Le 1er lui permet d'apprécier l'activité et la

rentabilité de l'entreprise notamment à l'aide des différents soldes de gestions normalisés parle plan comptable Marocain (P.C.M). Le second lui permet de juger l'équilibre financier etl'endettement de l'entreprise. Pour mener à bien son analyse financière, l'analyste utilise destechniques d'analyse très diversifiées.

Pour bien mener une analyse financière, l’entreprise doit, évidement, utiliser les ratiossuivants :

- Les ratios de structure,- Les ratios d'endettement ou de structure financière,

1. L es ratios de structur e

Ils ont pour objet de mesurer la part relative de chaque poste du bilan pour connaître lacomposition des emplois et des ressources de l'entreprise.

Lesratios Eléments de calcul

L’année2011

L’année2010

Lavariation

S1 Actif ImmobiliséActif total 0,74 0,51 0,23

S2 Actif circulant H.TActif Total 0,24 0,48 -0,24

S3 Trésorerie ActifActif total 0,02 0,01 0,01

S4Capitaux propres

Passif total 0,09 -0,03 0,12

S5Dettes de financement

Passif total 0,53 0,33 0,20S6 Dettes à court terme

Passif total 0,38 0,70 -0,32

Tabl eau 8 : Les ratios de structu re de 2010 et 2011, et ses variations




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2. Ratios d'endettement et de structu re financière :

Ratio de fonds de roulement

Ce ratio indique si l'entreprise possède un actif à court terme suffisant pour couvrir son passif à court terme. Lorsqu'il est inférieur à 1, c'est que le fonds de roulement est négatif.Lorsqu'il est supérieur à 2, cela signifie que l'entreprise n'investit pas son excédent deliquidité. La majorité des analystes estiment qu'un ratio entre 1,2 et 2,0 est suffisant; ARZAK

SA semble donc en mauvaise posture de ce point de vue.

Formule 2010 2011 Variation à

à 0.70 0.66 0.04

Le ratio de fond de roulement est de 0.66 % il connu une détérioration de 0.04 points parrapport à 2010 .Chose qui est négative pour l’entreprise et que ses actifs à court terme ne peuvent pas couvrir ses passifs à court terme.

Ratio d'autonomie financière

Appelé également le ratio d'autonomie financière, ce ratio mesure le degré d'endettement.En général, une entreprise est autonome lorsque plus de la moitié des ressources dont elledispose provient des fonds propres, c'est à dire lorsque ce ratio est plus grand que 50%. Pluson se rapproche de ce seuil, plus l'entreprise aura des difficultés pour recevoir de nouveauxcrédits.

Formule 2010 2011 Variation

-0.10 0.15 0.25

L’entreprise a un ratio d’autonomie très faible, il était de – 0,10 % en 2010 et il a augmentéde 25 % en 2011.






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Le ratio de la rentabilité commerciale nette met en évidence le résultat réalisé par l'activitécommerciale et les déductions faites sur toutes les charges supportées par l'entreprise.

h ff d’ ff

réalisé 2010

h ff d’ ff

réalisé en 2011 L’é

152 057 342,18 154 850 320,00 248 169,02

Formule 2010 2011 Variationé

-

0.01%0.54% 0.55%

La rentabilité commerciale a augmenté de 0.55% en 2011 par rapport à 2010 .Cetteaugmentation positive est due au résultat positif en 2011.




38

IV. Le tableau de bord :

Le tableau de bord n’est pas un élément de décor du bureau dumanager. Le tableau de bord doit être utilisé. Mais pour cela, encore faut-il qu’il ait une utilité pour l’entreprise. Laconstruction du tableau de bord ne doit rien laisser au hasard ni à l’im provisation.






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Conclusion de l’étude de cas

Le processus de contrôle de gestion vise à mesurer la performance mais aussi à l’améliorer

en permanence au travers des procédures de planification, d’analyse des résultats, d’allocationdes ressources, d’analyse et de diffusion de l’information. Ces procédures gagnent à êtreaccompagnées et complétées par des dispositifs situés au plus près des opérations et desactivités : c’est ce qu’offrent les programmes qui ont été présentés et discutés dans notretravail. Il existe une tradition ancienne autour de ces programmes, notamment en matièred’amélioration de la qualité, mais le périmètre de ces programmes s’est constamment élargi pour englober aujourd’hui qualité, pr oductivité, délai, et innovation dans des perspectives de

plus en plus stratégiques, prenant en compte les chaînes de valeur au sein desquelles évoluentles entreprises. Les méthodologies ont évolué en conséquence, avec un centrage de plus en plus marqué autour du concept de processus. L’un des paradoxes de ces dispositifs est qu’ilsse présentent sous un aspect fortement normé et technicisé, alors que pour réussir, ilsnécessitent un important cadrage politique et de véritables savoir-faire en accompagnement etconduite du changement !

On notera enfin que la course à l’efficacité opérationnelle ne peut se substituer à la

stratégie, l’amélioration constante de la performance opérationnelle est une conditionnécessaire mais non suffisante pour le maintien d’un avantage concurrentiel durable.

Celui-ci repose pour une large part sur la consistance stratégique entre les choix de positionnement, d’activités et d’organisation, permettant de maintenir une ligne claire etlisible pour les clients, les employés et les parties prenantes (fournisseurs, financeurs...).




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ConclusionPour conclure, nous pouvons dire que cette expérience nous a été d’un immense aide sur

plusieurs cotés. À savoir, le plan technique, car elle nous a permis de renforcer nosinformations et nos connaissances, sur un thème que nous avons pu traiter différemmentdurant notre cursus, mais qu’on a commencé à voir comme un projet à réussir pour sentir uneresponsabilité vis-à-vis l’accomplissement. de ce travail

Par ailleurs, nous étions surpris de toucher à un coté plus ou moins pratique via notre étude

de cas, car quoique l’on peut saisir l’importance de la thématique, et son rôle au sein del’entreprise, nous ne avions réussir à sentir ceci qu’en traitant le cas de deux entreprises dansdeux situations diversifiées. Chose qui nous a permis de bien englober le fonctionnement dusystème de l’entité.

E tant étudiants en techniques de managementau sein de l’ESTB, nous tenons à

manifester notre satisfaction et gratitude, d’avoir putravailler sur une thématique hors noscours théoriques, afin de bien forger notre formation et nous apprêter à un marché de travail plus exigent, ou tous les salariés d’une entité doivent se sentir comme étant un seul organedans le fonctionnement d’une entière organisation, chose qu’on a pu développer à traversnotre travail en groupe, à savoir, les membres de ce quadri-nôme en toute complémentarité

Enfin, nous tenons à exprimer notre satisfaction d’avoir pu travaillé dans de bonnes

conditions de même que dans un environnement ouvert au niveau des entreprises qui nous ontfait confiance pour la réalisation de ce travail.




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Les Tableaux :

Tableau 1 : page 27 Tableau 2 : page 27 Tableau 3 : page 28 Tableau 4 : page 29 Tableau 5 : page 31

Tableau 6 : page 32 Tableau 7 : page 33 Tableau 8 : page 34

Les figures :

Figure 1 : page 9 Figure 2 : page 19 Figure 3 : page 22 Figure 4 : page 27 Figure 5 : page 28 Figure 6 : page 29 Figure 7 : page 30 Figure 8 : page 31




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Bibliographie Contrôle de gestion et pilotage de la performance (2e édition - françoise giraud)

L’essentiel des tableaux de bord (alain fernandez)

Les indicateurs de performance financière et non financière : complémentarité ousubstitution? (Étude exploratoire sur des PME manufacturières - josée st-pierre)

La mesure de la performance organisationnelle (chapitre 16 hugues boisvert,claude laurin, alexandre mersereau)

DCG 11 contrôle de gestion manuel et applications - claude alazard, sabine sépari

Fonction achat et contrôle de gestion séminaire régional «contrôle de gestion»(vendredi 26 juin 2009, bordeaux -nathalie l’hostis)

Webographie

http://fr.wikipedia.org/wiki/Tableau_de_bord_(gestion)

http://www.tableaudebord.org/principal.html http://www.nodesway.com/tableau_de_bord/principe-tableau-de-bord.htm

http://www.nodesway.com/mesurer-toutes-performance.htm

http://www.journaldunet.com/solutions/0402/040218_bpms_chronique.shtml

http://10kq4s9h.posterous.com/mesurer-la-performance-de-la-fonction-qualit

www.performancezoom.com






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