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Centre collaborateur de lOMS
CYCLE DE MASTERE EN ADMINISTRATION SANITAIRE ET SANTE
PUBLIQUE
FILIERE : MANAGEMENT DES ORGANISATIONS DE SANTE
PROMOTION (2010-2012)
Mmoire de fin dtudes
ELABORE PAR :
M. ABOUABDELLAH Karim
Juillet 2012
INAS, Rue Lamfadel Cherkaoui, Madinat Al Irfane, Rabat Tl. :
(212) 05.37.68.31.62 - Fax (212) 05.37.68.31.61 - BP : 6329 - Rabat
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Email : [email protected] - Site Web :
www.sante.gov.ma/departement/inas/index.asp
Royaume du Maroc Ministre de la Sant
Institut National
dAdministration Sanitaire
CONTRIBUTION DE LA CONTRACTUALISATION
INTERNE DANS LAMELIORATION DE LA GOUVERNANCE HOSPITALIERE
ENCADRE PAR : Pr. Al Mountacer CHEFCHAOUNI
Royaume du Maroc Ministre de la Sant
Institut National
dAdministration Sanitaire
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Remerciements La prsentation de ce mmoire est pour nous
loccasion dexprimer notre fiert dappartenir
lInstitut Nationale dAdministration Sanitaire de Rabat,
institution historiquement florissante.
Cest aussi loccasion pour nous de rendre hommage notre Directeur
Professeur Abderrahmane
EL MAAROUFI qui dploie tous ses efforts pour mener bien la
formation des laurats de
lINAS.
Nous tenons, remercier profondment, Monsieur le Directeur du
Centre Hospitalier Ibn Sina de
Rabat Professeur Al Mountacer CHEFCHAOUNI, qui tait notre
encadrant de mmoire pour son
accueil, son encadrement et son soutien tout au long de la
priode que nous avons pass au niveau
du centre.
Nous ne saurons comment remercier Docteur Amina ESSOLBI notre
co-encadrant qui non
seulement nous a permis de bnficier de son enseignement mais
aussi de ses conseils, son
exprience. Quelle trouve ici le tmoignage de notre respect et de
notre gratitude
Cette tude a dabord t un travail denqute et dinvestigations men
auprs des gestionnaires et
des acteurs impliqus dans cette exprience. Le travail
prparatoire effectu par le service
dvaluation de la performance nous a t dun grand intrt. Travail
improbable galement sans
lappui trouv dans le bureau de monsieur Hamid OUAQOUAQ secrtaire
gnral par intrim du
CHIS que nous avons sollicit maintes reprises.
Nos remerciements vont bien sr Monsieur le mdecin chef de
lhpital Ibn Sina le Professeur
Abdelkader ERROGUANI qui a su couter nos observations comme nos
interrogations tout au
long de ce travail.
Nous tenons galement exprimer notre gratitude aux quipes des
services dexplorations
digestives et celui de transfusion sanguine et dhemovigilance.
Il faut galement saluer laccueil
favorable que nous ont rserv les chefs des deux services
contractualiss, Professeur Malika
ESSKALLI et le Professeur Naima HBABI AMRANI.
Merci tous ceux qui ont contribu de prs ou de loin la ralisation
de ce travail. Merci aux
membres de jury qui ont accept de juger ce travail. Quils
trouvent ici le tmoignage de notre
respect le plus distingu.
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Rsum : Suite la crise de financement du systme de sant au Maroc,
les hpitaux publics ne parviennent
plus fonctionner correctement mettant en pril la rationalisation
et la gestion participative et par
voie de consquence, la performance mme du systme de sant dans sa
globalit. Pour palier ce
dysfonctionnement, la direction du Centre Hospitalier Ibn Sina
(CHIS) de Rabat a lanc une
exprience pilote de contractualisation interne avec deux
services de lhpital Ibn Sina (HIS), le
service de transfusion sanguine et dhmovigilance (STSH) et celui
des explorations fonctionnelles
digestives (EFD).
Partant de ces faits, une tude a t mene afin de dcrire les
effets de la contractualisation interne
sur lamlioration de la gouvernance au niveau du service de
transfusion sanguine et du service des
explorations fonctionnelles digestives lhpital Ibn Sina. Cette
tude sest droule du mois de
janvier au mois de juin 2012.
Il sagit dune recherche qualitative vise exploratoire. Les
donnes proviennent dentrevues
approfondies auprs de personnes qui ont t impliques de prs dans
le contrat.
Les rsultats tablis ont fait ressortir que les effets de la
contractualisation interne sont nombreux. Il
y a eu un vritable dcloisonnement entre les services
contractualiss et ladministration et la
recherche de lamlioration de la qualit et de lefficacit des
soins. La contractualisation a permis
de mieux utiliser les moyens disponibles en responsabilisant les
diffrents acteurs impliqus pour la
cration, le maintien et la surveillance des bonnes pratiques
Le changement vers une culture dautonomie demandera cependant
plus de temps pour sa
ralisation. L'intrt gnral n'est pas toujours au centre des
proccupations de chacun. Par
consquent, malgr le fait que cette exprience dgage beaucoup
daspects positifs, de nombreux
doutes semblent subsister chez les praticiens. La premire
incertitude concerne les contraintes
financires et organisationnelles qui pseront sur la mise en uvre
pratique de la contractualisation
interne. La seconde incertitude concerne lappropriation de cette
nouvelle culture par les diffrents
acteurs qui souffrent dun manque de comptence en matire de
gestion.
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Table des matires
Rsum
......................................................................................................................................3
Introduction.
..............................................................................................................................5
I.
Mthode................................................................................................................................6
1. Design de ltude
.........................................................................................................6
2. Lieu de ltude
.............................................................................................................6
3. Echantillonnage
...........................................................................................................6
4. Variables ltude
.......................................................................................................6
5. Outils de collecte de donnes
......................................................................................7
6. Population cible :
.........................................................................................................7
II. Rsultats.
..............................................................................................................................8
III. Discussion.
.........................................................................................................................15
IV. Recommandations
..............................................................................................................17
Bibliographie.
...........................................................................................................................18
Annexes
....................................................................................................................................19
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Introduction Lhpital est aujourdhui un carrefour de son
dveloppement. Sous la pression des contraintes
politiques, rglementaires, conomiques et socitales de
lenvironnement, de nouveaux modes de
management sont de plus en plus, ncessaires au sein de cette
institution. Ces derniers exigent cependant la disponibilit, de
comptences humaines, de ressources matrielles et financires
appropries en vue datteindre les objectifs assigns savoir,
assurer des soins de qualit moindre
cot. La multiplication des contraintes et la dilution des
responsabilits, sont deux flaux existant au
niveau des tablissements de soins. Au-del de ce constat, lcart
entre le monde mdical et le
monde administratif tend se creuser et slargir, rendant
ncessaire l'volution de l'organisation
des pouvoirs au sein de l'hpital. Ces lments nous amnent
automatiquement rflchir sur la
ncessit de dvelopper et damliorer la gouvernance en milieu
hospitalier tenant compte des
particularits de nos tablissements et de notre de culture
organisationnelle. Sur la base de ce
constat, linteraction en synergie entre la gouvernance et la
clinique au niveau des tablissements de
sant reprsente une priorit fondamentale. Cette nouvelle
gouvernance est un nouveau mode de
gestion des organisations hospitalires, bas sur un contrat et
une participation effective des
personnels de terrain dans la prise de dcision. A partir de
2003, le Ministre de la Sant sengage dans une rforme d'une plus
grande envergure,
savoir l'adoption de nouveaux dispositifs de gestion budgtaire
axe sur les rsultats entre
l'administration centrale et les services dconcentrs.
Le processus de la contractualisation sinscrit dans le cadre
gnral de rforme de la gestion
hospitalire initie par le Ministre de la Sant au niveau de
lensemble des services de sant du
Royaume. La direction du Centre hospitalier Ibn Sina (CHIS) de
Rabat a, dans ce sens, lanc une
exprience pilote de contractualisation interne avec deux
services de lhpital Ibn Sina, le service de
transfusion sanguine et dhmovigilance (STSH) et celui des
explorations fonctionnelles digestives
(EFD).
Partant de ces faits, lobjectif vis de cette tude est de dcrire
les effets de la contractualisation
interne sur lamlioration de la gouvernance au niveau du service
de transfusion sanguine et
dhmovigilance et du service des explorations fonctionnelles
digestives lhpital Ibn Sina. Cette
tude sest droule du mois de janvier au mois de juin 2012.
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Mthodes 1. Design de ltude
Il sagit dune tude qualitative vise exploratoire. Les donnes
proviennent dune revue de
documents et dentrevues approfondies auprs de personnes
impliques de prs dans la
contractualisation interne. Les interviews ont t enregistres
puis retranscrites avant de faire lobjet
dune analyse thmatique de contenu.
2. Lieu de ltude Le choix de lhpital Ibn Sina se justifie par la
prsence dune exprience de contractualisation
interne avec deux services cliniques, une accessibilit aux
informations et aux bases de donnes et
par le fait quil est ltablissement o jai exerc auparavant en
tant que responsable dun service
administratif.
LHIS a t cr en 1954. Actuellement, il dispose du plateau
technique le plus important tant au
niveau du Centre Hospitalier Ibn Sina qu lchelle nationale. Il a
une capacit litire de 1 000 lits
et il stend sur une superficie de 10 hectares avec 5 tages et 2
sous-sols,
3. Echantillonnage La slection a t faite travers un
chantillonnage raisonn qui a cibl les acteurs cls de
lexprience de contractualisation interne mene au sein de lHIS,
compte tenu de leur connaissance
ou de leur implication dans le projet. 4. Variables ltude
Les dimensions ou variables explores dans cette tude sont:
1) les perceptions par rapport la contractualisation
2) limplication des acteurs dans la contractualisation 3) les
aspects positifs de cette exprience de
contractualisation interne
4) Les contraintes lies au dveloppement de la contractualisation
interne5) les effets de
contractualisation interne sur la gouvernance
6) les solutions proposes pour faciliter la contractualisation
interne ;
5. Outils de collecte de donnes Un ensemble doutils ont t
utiliss pour recueillir les donnes de ltude. Ces outils sont la
revue
documentaire, lobservation directe et les entretiens semi
structurs
Analyse des documents
Cette analyse a eu pour principal objectif de comprendre
lhistorique du projet et les rsultats obtenus.
Parmi les documents consults se trouvent les contrats et les
cahiers de prescription spciale des
diffrents marchs raliss. Lexploitation des rapports, des bilans
dactivits et des PV de diffrentes
runions a t galement ralise.
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Observation directe Des visites ont t effectues au niveau des
deux services pour percevoir de manire plus raliste les
ralisations effectues.
Entretien semi structur :
Des entrevues de type semi-structur ont t conduites auprs des
personnes slectionnes. La
mthode dentrevue utilise visait documenter lexprience de
contractualisation parmi les
diffrents partenaires.
6. Population cible : Pour conduire cette valuation un certain
nombre de personnes ont t slectionnes pour la collecte
des donnes brutes. Ces personnes sont :
Le Directeur Du CHIS
Le Mdecin Chef De LHIS
les deux Chefs De Services des services contractualises ;
les gestionnaires impliques dans ce projet au niveau de lHIS
;
Certains Mdecins et Infirmiers au niveau des deux services.
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LES RESULTATS
1. Prsentation du projet de contractualisation interne :
Le Centre hospitalier Ibn Sina sest engag depuis plus de trois
ans dans une dynamique visant
favoriser les pralables et les conditions critiques ncessaires
limplmentation et lancrage
progressif dun nouveau mode de gestion des grands services
publics hospitaliers et ce, travers la
contractualisation interne; Depuis 2006, le CHIS a dans ce sens,
lanc un vaste programme de
dveloppement et de renforcement des comptences de la
quasi-totalit des professionnels
particulirement, dans les domaines de management du changement ,
de gestion des projets , de
gestion des quipes, de la qualit, de la gestion du temps, et de
la gestion des conflits.
Lhpital Ibn Sina, considr comme la plus grande institution
hospitalo-universitaire du Royaume,
sest port volontaire dans la dmarche de contractualisation et
sest engag ds lanne 2009,
travers le service dexplorations fonctionnelles digestives et le
service de transfusion sanguine
adopter ce mode de gestion.
Le contrat tabli sappuie sur les projets inscrits au Projet
dtablissement hospitalier de lHIS
2007- 2011 et plus particulirement du projet mdical. Il traduit
la volont du Centre Hospitalier Ibn
Sina de commencer limplantation dun nouveau mode de gestion et
ce, conformment la
rsolution N17 du Conseil dadministration du CHIS tenu le
26.09.2008.
Lobjectif ultime de ce mode de gestion est de permettre aux
responsables des services cliniques
simpliquer dans la gestion stratgique et oprationnelle travers
une planification des actions de
leurs services sur trois ans et de dclencher un processus rel et
concret de management participatif
bas sur une logique de rsultat plutt que sur les moyens.
Cette dmarche de contractualisation interne au sein desdits
services constitue un projet pilote et un
modle de rfrence lchelle du Centre hospitalier. Les
enseignements tirs de cette exprience
permettront de tirer des leons pour optimiser lextension de la
contractualisation dautres services
cliniques et mdico-techniques.
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2. Les ralisations des deux services :
a/ Service EFD:
Projet 1 : Accompagner le service pour maintenir son statut de
ple dexcellence en EFD
Diminution des indicateurs de production de 25 % en 2009, - 29 %
en 2010 et 24 % en
2011.
Le dlai des rendez-vous des explorations fonctionnelles a stagn
durant 2010 2011 au
alentour de 18 jours.
Lenqute de satisfaction na pas t ralise au cours des annes 2009
et 2010.
Le cercle qualit qui a t implant avant 2009 na pas connu de
suite. Ce cercle nest plus
fonctionnel depuis ltape de la formation sur la dmarche qualit
;
Le taux daccroissement des facturations des chographies a
augment de 21% en 2010 par
rapport 2009
Le taux daccroissement des facturations des explorations
fonctionnelles na connu quune
augmentation de prs de 2% en 2010 par rapport 2009.
Ces rsultats se sont inverss en 2011, au moment ou les
facturations des explorations
fonctionnelles ont augments de 15% celles des chographies ont
chut a -3%.
Projet 2 : Dvelopper lefficacit du matriel et dquipement
biomdical
Le parc dendoscopie du service a connu une problmatique de
gestion et de suivi des
contrats de maintenance, avec un taux dimmobilisation qui
avoisine les 100 % pour le
bistouri lectrique, lchographe et le radio amplificateur de
brillance. Cette situation a
perturbe lefficacit du matriel technique du service.
b/ Service STSH:
Projet N1 : Consolider les activits du service
-Les examens immunologiques passent de 60 % en 2009 100 % en
2011.
-un accroissement annuel de facturation qui passe de + 45 % en
2010 et + 29 % en 2011 pour les
tests immunologiques.
Projet 2 : Tendre vers le statut de laboratoire de rfrence
Evolution dactivit croissante durant les 3 dernires annes
particulirement sur les tests
dimmunologie.
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La rpartition dactivit a concerne particulirement les
prestataires internes hauteur
progressive 64, 65 et 67 % pour les 3 dernires annes, avec un
taux de satisfaction de 100
% pour les tests immunologiques.
3. Un premier constat
Trois ans aprs linstauration de ces premiers contrats, les
professionnels du service STSH
souhaitent maintenir une attitude positive vis--vis du projet de
contractualisation interne, en lequel
ils veulent croire. Les mdecins du service EFD soulignent
cependant dans leur discours la quasi-
absence dautonomie, et se montrent extrmement prudents sur leur
capacit engager leur
responsabilit quand au rsultat final, Nous ne sentons aucun
changement en matire dautonomie
les dcisions sont toujours centralises au niveau de
ladministration
Selon le chef de service EFD Sur le principe, lengagement est
manifeste, on avait prvu un tas
de choses, cest le minimum. Je nai senti aucune faveur
particulire. Le niveau dautonomie est
absent Cest la croix et la bannire
Par rapport lautonomie, le chef de service du STSH rapporte le
service est gr comme avant, il
nya eu aucune autonomie ou dlgation de gestion, Les engagements
dans le contrat ne touchent
que le ct financier, lachat des quipements, la maintenance
biomdicaleetc., mais pas de
clauses concernant lautonomie ou la dlgation de gestion .
Le Pr Al Mountacer CHEFCHAOUNI confirme les propos du chef de
service de STSH en
dclarant dans notre histoire de contractualisation il na jamais
t question de leur donner
une quelconque autonomie de gestion, il tait simplement question
de dire qu au lieu que les
quipes des services cliniques passent leur temps se plaindre du
manque de moyens pour
travailler, ladministration se rapproche des services On a dcid
de changer la manire de faire.,
On va se mettre daccord sur les objectifs en commun et sur les
moyens pour les raliser
3. Les perceptions des rpondantes et des rpondants aux
entretiens : Pour le Pr Al Mountacer CHEFCHAOUNI, directeur du
CHIS, la nouvelle gouvernance des
hpitaux universitaires doit passer par une politique de
contractualisation interne qui est un outil
de modernisation de la gestion des tablissements. Elle vise
dconcentrer la gestion des ples
fonctionnels de production hospitalire dclaration faite pendant
la journe de signature des
contrats au niveau de lHIS.
La contractualisation, ses dbuts, est perue plutt positivement
par les rpondantes et les
rpondants. En effet, ces personnes ont beaucoup apprci la
mobilisation des moyens, le travail en
commun lors de la soumission lappel doffre et la participation
aux premires runions
organises par la direction. Nous voulons bien contribuer la
russite de ce projet et amliorer la
qualit de prise en charge de nos patients .
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Selon un administrateur interview la contractualisation est un
outil de communication et
dinformation pour ladministration de lhpital. Elle a permis de
dvelopper une vision
transversale de ltablissement et de rapprocher des mtiers
jusqualors loigns les uns des
autres .
Selon un autre, la contractualisation a permis galement de
sensibiliser les chefs de services aux
contraintes financires lies lhpital et aux procdures
administratifs en relation avec la
rglementation des marchs , objectif qui parat lgitime tant quil
est coupl avec un objectif de
soins.
Enfin, mme si les acteurs soulignent la lenteur du changement,
ils estiment que les responsables du
CHIS ainsi que ceux de l HIS sont sincres quand leur volont
donner plus dautonomie aux
services contractualiss. Ils ajoutent que la situation actuelle
ne reprsente quune phase
transitoire.
4. Limplication et la participation des personnes dans le
projet
Le mdecin chef de lHIS nouvellement nomm dans son poste na t
impliqu que partiellement
dans ce projet puisquil tait mdecin chef adjoint au moment du
lancement du projet. Selon lui,
la contractualisation interne a suscit beaucoup dintrt pour les
autres services de lhpital,
plusieurs dentre eux souhaitent sengager dans ce nouveau mode de
gestion , il ajoute, on
attend les rsultats de lvaluation de la contractualisation pour
juger du degr dimplication des
diffrents acteurs dans ce projet .
Le chef de service EFD concern par le projet rapporte que la
mise en uvre du contrat nest pas
optimale. Elle dclare ce propos: la procdure de concrtisation du
contrat au niveau de
lHIS a t ngative, deux runions pendant trois ans sans aucun
amnagement par rapport au
contrat (facilit du BAF.), aucune mise au point, ct rompu par
rapport ladministration de
lhpital, pour faire plus il faut recevoir plus, je ne peux pas
exiger au personnel dtre 8H et
recevoir les patients 10H30 .
Concernant son implication dans la prise de dcision, elle ajoute
cependant : Jai t fortement
implique dans les dcisions, sauf dans laffectation des
ressources humaines
Les mdecins des services contractualiss sont engags contribuer
assumer leur responsabilit
mais ceci selon leurs degrs dimplication dans le projet. Un
mdecin du service EFD dclare dans
ce sens dailleurs je nai pas particip aux travaux de prparation
du contenu du contrat et je
nai pas t inform sur sa version finale,
Parmi les interviews, plusieurs rapportent que la finalit du
projet est incontestable la sant des
citoyens mais que le processus comporte des imperfections. Selon
eux, il est temps de revoir
certains aspects dans le contrat et dans la manire de son
laboration. Un autre mdecin du mme
service ajoute dans le mme ordre dide, on na pas t impliqu dans
llaboration du contrat,
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ni informs sur son contenu, les patients non plus, cest
important pour clarifier les responsabilits
de chacun
Les administrateurs, quand eux, ont manifest leur disponibilit
pour jouer le rle de partenaires
efficaces en encadrant les services contractualiss dailleurs
nous avons proposs notre
contributions par la mise en place dun programme de formation
des quipes mdicales,
malheureusement la coordination na pas t suffisante , Les quipes
mdicales par contre se
plaignent dun manque de comptences en matire de gestion.
Laffectation dun infirmier chef de service EFD a reprsent un
engagement de ladministration
envers le service. Le chef de service dclare, ce propos
Linfirmier chef a apport grand-chose
dans le cadre du contrat
Linfirmier chef quand lui avance tre impliqu dans toutes les
actions relevant de ce projet, je
nai pas particip llaboration du contenu du contrat, je suis
motiv participer dans
llaboration du contenu du prochain contrat puisque actuellement
je suis au courant de tous les
besoins dont souffre le fonctionnement du service
De cela ressort que le service na pas encore intgrer une culture
de management participative
travers limplication des ressources humaines dans les diffrentes
dcisions.
5. Les contraintes lies la russite de la contractualisation
interne :
Le projet a rencontr plusieurs contraintes lies une
incomprhension du projet et labsence
dune vision globale quand lintrt gnral de ltablissement, les
services ne sintressant qu
leurs intrts propres.
Le manque de runions et labsence de mcanismes de suivi et de
contrle de lexcution des
prestations de la part du comit dtablissement, le retard de
lapprovisionnement en quipement,
linsuffisance de budget et la lourdeur des procdures
administratives, labsence dun systme
dinformation, labsence dun programme de formation des quipes de
soins concernant la
contractualisation interne sont autant dobstacles qui ont
galement mis en pril le projet de
contractualisation interne Des dlais dapprovisionnement en
quipement trop longues par
rapport au contrat,
Malgr la mise en uvre du contrat, des problmes daccessibilit
organisationnelle et financire
persistent par rapport aux patients reprsentant ainsi des dfis
auxquels ces derniers doivent faire
face de manire quotidienne. Selon le chef de service EFD le plus
grand problme pour nous cest
labsence de coordination avec le BAF et les services
hospitaliers, tous les rendez vous sont
donnes 8H, ce qui engendre un encombrement au niveau du BAF, les
premiers malades qui se
prsentent au service EFD ne commence arriver qu partir de 10H30,
alors que lquipe
soignante est au service depuis 8 H , ajoutons cela le cot de
certaines prestation qui est trop
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lev par rapport une catgorie de la population, ainsi que le
retard dapprovisionnement en
quipements, fongibles et mdicaments, tous cela entrave la
ralisation et latteinte des objectifs
assign dans le contrat.
Selon le chef du service STSH, la contractualisation a t bnfique
pour le service ; la majorit
des objectifs ont t atteints par excellence, sauf pour deux
points quil faut corriger dans le
prochain contrat : la dotation du service dun logiciel de
gestion du sang et la ralisation dun plan
de communication externe .
Monsieur le directeur du CHIS justifie linsuffisance de
ralisation de certains objectifs du service
STSH en dclarant Lexprience du service STSH est positive,
certaines contraintes ont entrav
la ralisation de deux objectifs. On commence par la
communication externe, la faute reviens
lquipe du service qui na pas prpar le contenu du plan de
communication, Elle ne possde pas
galement les bases pour la tarification des actes , Ceci est
important pour faire de la promotion
vis--vis de lextrieur en particulier pour la communication par
rapport aux collgues du priv, on
a perdu beaucoup de temps attendre que le ministre fasse la mise
jour de la nomenclature et
au final, on a dcid dtablir une tarification en interne.
Le deuxime point ngatif concerne le problme de linformatique. Le
cahier de charge labor
ne correspond qu un seul fournisseur lequel nest pas reprsent au
Maroc. Le chef de service a
demand un logiciel certifi tenant compte des critres de qualit.
En plus de cela la socit na pas
t intresse par le march. Le service possde le mme logiciel mais
avec une version ancienne,
on a donc dcid de faire une mise jour. Cette partie na pas t
concrtise par manque doffre
dans le march
Le service EFD justifie sa contre performance par un certains
nombres de difficults: Les
acquisitions tardives des quipements, le manque de recrutement
du personnel, les grves des
mdecins spcialistes et rsidents, la lenteur des rparations du
matriel biomdical, le manque du
suivi des contrats de maintenance et le problme dinformation et
de prise en charge correcte du
malade (prparation colique, le jeun...)
6. Les effets de la contractualisation interne sur la
gouvernance
La mise en place de la contractualisation au niveau du service
STSH entraine un dbut de
responsabilisation des acteurs travers la diffusion dune culture
mdico- conomique et
lappropriation doutils de pilotage
Selon le chef du service STSH Les praticiens commencent tre
impliqus dans les dcisions en
rapport avec la gestion et la stratgie de ltablissement. Lquipe
de direction est lcoute des
contraintes et des volutions de lactivit mdicale et
soignante.
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Certains professionnels se sont montrs cependant dubitatifs
quant aux liens tablir entre la
nouvelle gouvernance et lamlioration de la prise en charge du
patient.
Selon les rsultats prliminaires de lvaluation de la
contractualisation interne qui est en cours de
ralisation au niveau de lHIS depuis mars 2012, lvolution des
activits a t constante durant les
3 dernires annes par rapport lanne de rfrence 2009, cependant
par rapport lvolution
souhaite, on remarque une contre performance chiffre 26 % sur
les 3 annes.
Les projets contractualiss avec le service STSH ont connues un
pourcentage de ralisation trs
satisfaisant, et les engagements de lHIS et du CHIS ont t raliss
100 % pour rpondre aux
clauses du contrat relatives aux ressources financires.
Concernant la production, le service a raliss 140% des objectifs
en rapport avec lorganisation
interne, par contre pour la communication, il na raliss que 50%
.
Sur le plan datteintes des objectifs assigns au contrat, dans
son volet quantitatif : on note une
volution dactivit croissante durant les 3 dernires annes,
particulirement sur les tests
dimmunologie.
7. Les solutions proposes pour dvelopper la contractualisation
interne :
Lensemble des interviews demandent ce que les clauses des
contrats soient mises en uvre
comme prvu voire amliores car ce projet viendrait en aide aux
patients, et amliorerait les
conditions de travail des professionnels. Le projet leur
donnerait lopportunit dtre indpendants
et autonomes dans la ralisation de leurs projets
professionnels.
Ils demandent leur implication dans les diffrentes tapes du
processus dlaboration et de mise en
uvre de la contractualisation.
Certains acteurs proposent de dvelopper un cadre rglementaire
pour prciser les rles des uns et
des autres.
Les chefs de services souhaitent plus dautonomie dans la prise
des dcisions. Ils demandent
galement une souplesse dans les procdures administratives, la
rvision des processus
dacquisition des quipements ainsi que la rduction du nombre
dintervenants dans ces processus.
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IV. Discussion. Daprs les rsultats obtenus, il ressort qu
lorigine les diffrents acteurs avaient comme intrt
commun de russir le projet de contractualisation interne.
On constate cependant en premier lieu quil existe une
incomprhension de certaines closes des
contrats. Cest le cas titre dexemple, de lautogestion qui est
lorganisation polaire venir, la
contractualisation tant un outil de management au service dune
gouvernance rnove
Certes, pour une premire exprience, lautonomie et la dlgation de
gestion ne peuvent tre trs
dveloppes.
Cette premire exprience est cependant originale car elle vise
ancrer les nouvelles rgles de
gouvernance (le management participatif, les cercles qualit),
ladministration les exigeant
comme des lments pralable pour ltablissement du contrat
Les rsultats font galement ressortir lalourdissement des
procdures et labsence de coordination
avec les services hospitaliers qui reprsentent une contrainte
importante pour latteinte des objectifs.
En effet, au niveau managrial, les processus de circulation de
linformation ne sont pas encore bien
tablis, et le sentiment unanime qui prvaut est quune grande
partie du travail de ladministration a
bascul sur les services, sans pour autant entrainer des retombes
positives pour ces derniers.
Autre critique faire ladministration concerne le planning
dvaluation dfini pour le projet.
Dj au dpart, le service concern par le projet a t mal valu A
cela on ajoute le fait quil ne
soit pas non plus valu pendant dure du contrat. Si une telle
opration avait t mene, on aurait
pu arrter le processus et ainsi limiter les dgts
Les mdecins restent hsitants quand aux objectifs qui leur sont
assigns. Dans les entretiens, ils ne
font quasiment jamais rfrence aux objectifs de leurs contrats,
et affirment ne pas se sentir lis la
direction par une quelconque relation contractuelle. On peut
noter toutefois que certains dentre eux
cherchent ngocier leurs objectifs quantitatifs dactivit, ce qui
indique quils y attachent quand
mme une certaine importance.
Les effets de la contractualisation sur la gouvernance sont trs
variables au niveau des deux services
contractualiss. En effet, le niveau davancement dans la
comprhension de cet outil de gestion, de
la dfinition des contrats, de leur mise en uvre, et de la porte
de lautonomie sont trs
diffrentes dun service lautre. Si la signature des contrats a
permis de fixer des cibles dactivit
atteindre, lautonomie na t que rarement dveloppe, soit elle nest
pas mise en place, soit elle ne
concerne que des axes limits.
On peut ressortir galement partir de ces rsultats que la
prslection du service EFD tait en fait
une erreur probable, au dbut les responsables du CHIS ont t
prmisse ,ils avaient dcid de
prendre un service performant et un autre peu performant, cest
une exprience pilote et il ne faut
pas prendre que des bons a sera mauvais pour la gnralisation,
malheureusement, il y avait un
-
16
problme de comprhension au dpart, le service tait en retard,
leur cercle de qualit na pas
redmarr, et ils nont exprim que des besoins de matriels et de
maintenance , lpoque leur
activit tait trs minime, et les prs requis ntaient pas rellement
acquis (la gestion participative,
). Certes les dcideurs ont eu limpression que tous les lments en
rapport avec ce nouveau
mode de gestion taient assimils par les responsables concerns.
En fait leur attitude tait plutt
une posture quune ralit .Le choix tabli tait par consquent une
erreur en rapport avec
lvaluation de ce service par ladministration contractante.
Les effets de la contractualisation interne sur la prise en
charge du patient sont en revanche
clairement perceptibles malgr les dclarations antagonistes de
certains acteurs.
Cette exprience dgage des aspects positifs mais de nombreuses
doutes subsistent chez les
praticiens, la premire incertitude concerne les contraintes
financires et organisationnelles qui
pseront sur la mise en uvre pratique de la contractualisation
interne. La seconde incertitude
concerne lappropriation de cette nouvelle culture par les
diffrents acteurs qui souffrent dun
manque de comptence en matire de gestion.
Lintgration dune culture de changement demandera probablement
beaucoup plus de temps pour
tre ralis; de mme, l'intrt gnral n'est pas toujours et encore au
centre des proccupations de
chacun.
Le caractre progressif de la mise en uvre de lensemble des
lments de la contractualisation est
souligner mais ne doit pas tre relev comme une critique. En
effet, le dveloppement de la
contractualisation et la bonne gouvernance impliquent un travail
en profondeur, qui, pour tre
ralis srieusement, demande du temps et des moyens humains
dautant plus rares que le contexte
financier est difficile.
En conclusion on peut dire quon a deux rsultats diffrents, une
exprience russie et une autre un
peu moins. Cette conclusion est en relation avec :
Le leadership
Le management participatif
Le suivi proche de ladministration
-
17
V. Recommandations La contractualisation interne permet certes
damliorer la gouvernance du systme hospitalier mais
plusieurs pralables et conditions sont ncessaires. Il faudrait
:
avoir une volont des acteurs, relle et non affiche;
avoir une vision de production au service des patients ;
les pralables, de comprhension, de formation, du rel lengagement
de lquipe et du
management participative au niveau du service soient acquis
avant la mise en place de la
contractualisation ;
lexercice contractuel devrait tre tabli en cohrence avec les
orientations du projet
dtablissement et devra prendre en compte les relations
contractuelles HIS/DCHIS ;
la nouvelle politique contractuelle na de sens que dans le cadre
dune autonomie accrue des
services : Elle se fonde sur lvaluation des rsultats obtenus par
les services et la qualit de
leurs projets ;
ladministration doit modifier son mode de suivi budgtaire, en
passant dune logique
tablissement une logique service ;
Assurer un encadrement de proximit de la part du comit
dtablissement ;
Disposer dun cadre oprationnel pour la coordination (politique
contractuelle, guide de
formation) ;
Sensibiliser et informer le personnel de tout lhpital. Il est
impratif de sassurer que
lensemble des acteurs de lhpital sont au courant de ce projet et
de limportance de sa
russite ;
Motiver et valoriser les acteurs ;
Dfinir des domaines prioritaires selon la spcificit de chaque
service ;
Renforcer les capacits techniques des acteurs impliqus en matire
de management
(techniques de ngociation, dlaboration, de gestion, de suivi et
valuation des contrats )
en particulier le corps mdical ;
Dvelopper le reporting ;
Renforcer lvaluation et le monitorage pendant la priode du
contrat.
-
18
Bibliographie
(2012)Rapport dvaluation, service dvaluation de la performance,
hpital Ib Sina de Rabat
(2009)Contrat entre le service dexplorations Fonctionnelles
digestives et La Direction du CHIS
(2009)Contrat entre le service de transfusion sanguine et
dhmovigilance et La Direction du CHIS
(2001) La contractualisation. Numro spcial, ENSP; AlgrieLe
gestionnaire, 2
Achouri H. (2001) La rforme du systme de sant. La Tunisie
mdicale, Vol. 79, n5
Affane S, Allaoui A. (1998) L'exprience de la Rublique fdrale
islamique des Comores. Communication prsente la runion technique
"Vers de nouveaux partenariats pour le dveloppement de la sant dans
les pays en dveloppement: l'approche contractuelle comme un outil
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Auby J.F. (1995) La dlgation de service public. PUF, Collection
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Belghiti Alaoui A. (2001) La rforme de sant au Maroc; pertinence
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Chawla M, Govindaraj R. (1996) L'autonomie hospitalire: guide de
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Clment J, Lhuillier J-M. (2001) La contractualisation: un
nouveau mode de rgulation dans les tablissements de sant,
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de sant publique, thme n 11
Cueille S, Renucci A. Rformes juridiques du systme hospitalier:
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hpitaux publics. Document internet
Eric de ROODENBEK Lapproche contractuelle dans le systme
hospitalier franais : Une forme de stewardship Perrot J, Carrin G,
Sergent F. (1997) L'approche contractuelle: de nouveaux
partenariats pour la sant dans les pays en dveloppement.
WHO/ICO/MESD.24
Sgade J-P. (2000). La Contractualisation lhpital.
-
19
LES ANNEXES
Annexe 1: GRILLE DENTRETIEN SEMI-DIRIGE
Salutation, Prsentation et remerciement
Respect des rgles dthique et de confidentialit
AXES DENTRETIEN
1) les perceptions des acteurs;
ho : positif ou ngatif h1 : satisfait ou non satisfait h2 :
attractivit 2) limplication et la participation des personnes dans
la contractualisation ;
ho : engagement h1 : Participation h2 : dveloppement 3) les
contraintes lies au dveloppement de la contractualisation ;
ho : lis la comprhension h1 : lis aux procdures h2 : lis au
financement 4) les solutions proposes pour faciliter le partenariat
dans ce type de projet ;
ho : amlioration des procdures h1 : du systme de suivi h3 :
cahier de charge
-
20
Annexe 2 : Liste Des Personnes Interviewes Niveau dintervention
Le profil observation
Direction du CHIS Le Directeur du CHIS
Direction de lHIS Le mdecin chef de lHIS Le nouveau mdecin
chef
Lancien mdecin chef
Chefferie de service Chef de service de lEFD
Chef de service STSH
Equipes mdicales et
paramdicale
Les mdecins
Les infirmiers chefs
En nombre de 10
En nombre de 2
Gestionnaires Les administrateurs En nombre de 2
-
21
Annexe 3 : Contrat du service EFD
Contrat entre le service dexplorations Fonctionnelles digestives
et La Direction du CHIS
Entre
Le Centre Hospitalier Ibn Sina reprsent par Monsieur le
Professeur AL MOUNTACER CHARIF
CHEFCHAOUNI, Directeur du CHIS.
Dune part et
Le service dexplorations fonctionnelles digestives (EFD-HGE)
reprsent par le Professeur
NAIMA HBABI AMRANI, chef de service ;
Et Monsieur le Professeur YASSIR SEFIANI, Mdecin chef de lhpital
IBN SINA de Rabat.
Dautre part
Vu : - Considrant la stratgie du Ministre de la Sant 2007-2012
;
- Considrant le Projet de Dveloppement du CHIS labor
concomitamment avec les quatre CHUs
sous lgide du Ministre de la Sant avec le concours du Ministre
de lEconomie et des Finances ;
- Considrant la rsolution n17 du Conseil dAdministration du CHIS
tenu le 26.09.2008 invitant
le CHIS activer la mise place du projet dtablissement du CHIS
;
- Considrant le projet dtablissement d lHpital Ibn Sina
2008-2010.
- Considration la rsolution du Conseil dAdministration du 19
janvier 2009 saluant linitiative
prise par le Centre Hospitalier Ibn Sina visant limplantation de
la contractualisation tout en
recommandant la Direction du CHIS de procder la gnralisation
progressive de ce mode de
management dautres services hospitaliers.
-
22
Il est convenu ce qui suit : Article 1 - Lobjet Du Contrat
Le prsent contrat a pour objet de fixer les modalits dengagement
rciproque des signataires ci-
dessus dsigns, concernant les objectifs annuels du service
figurant dans le projet, les moyens mis
sa disposition, les indicateurs de suivi de sa gestion, les
modalits dvaluations des rsultats, les
modalits dintressement aux rsultats ainsi que les consquences en
cas dinexcution du contrat.
Article 2 - Lobjectif Gnral De La Contractualisation
Le contrat doit permettre lamlioration de la qualit de la prise
en charge des patients en tant que
clients externes, lamlioration de la performance du service et
la satisfaction au travail des
personnels en tant que clients internes dans une dmarche qualit
favorisant un management
participatif.
Article 3 Les Projets Dfinis Par Le Service EFD Et Les
Indicateurs De Suivi Deux projets structurants dcoulant dune part
dun tat des lieux et dune priorisation
consensuelle dautre part, sont retenus dans le prsent contrat
:
Projet 1 : Accompagner le service pour lriger en ple
dexcellence en EFD
OBJECTIFS STRATEGIQUES:
Assurer la prennit des soins et des services rendus ;
Accompagner le service pour consolider et renforcer son
positionnement en tant que
ple dexcellence en Exploration Fonctionnelle digestive lchelle
nationale.
OBJECTIFS SPECIFIQUES:
Renforcement du plateau technique du service par des quipements
spcifique aux
nouvelles activits
Dvelopper les comptences du personnel sur les nouvelles
techniques
Dvelopper le management qualit du service
Adapter les ressources humaines aux besoins du service
Evaluer la satisfaction des clients internes et externes
-
23
Les indicateurs de suivi et dvaluation
Indicateurs Anne de rfrence 2009 2010 2011
Les explorations fonctionnelles digestives
41361 5377 (soit +30 %) 5791
(soit +40 %) 6204
(soit +50 %) Les indicateurs de production
Echographies 5142 668 (soi +30%) 720
(soit +40%) 771
(soit +50 %)
Nombre de personnel affect au service
1 infirmier chef 3 infirmiers 3 infirmiers
Les explorations fonctionnelles digestives
25 Jours3 20 Jours 15 Jours 10 Jours Dlai des rendez vous
Echographies 19 Jours3 16 Jours 10 Jours 7 Jours
Taux de satisfaction des clients internes et externes
60 % 70 % 80 %
Nombre de session de formation 2 3 4
Nombre de bnficiaire de la formation 10 15 20
Nombre de cercle qualit implant 1 1 1 1
Taux daccroissement annuel des facturations 40 % 50 %
1 Moyenne dactivits ralises en exploration fonctionnelle
digestives des 3 annes (2006, 2007, 2008) 2 Moyenne dactivits
ralises en examens chographiques des 3 annes (2006, 2007, 2008) 3
Nombre de jours, calcul sur la base du mois de Mai 2009 comme
rfrence
-
24
Projet 2 : Dvelopper lefficacit du matriel et dquipement
biomdical
OBJECTIF STRATEGIQUE :
Dvelopper la performance du plateau technique et des quipements
biomdicaux du service
EFD/HIS.
OBJECTIFS SPECIFIQUES:
1 -Etablir la maintenance technique des appareils
2 - Suivi / valuation de la gestion des pannes
Les indicateurs de suivi et dvaluation
Taux dimmobilisation N Ordre Dsignation de lquipement Anne de
rfrence
2009 2010 2011
1 Colonnes de vido endoscopie marque Olympus
0 % 0 % 0 %
2 Colonne de vido endoscopie maque FUJINON
70 % 0 % 0 %
3 Colonnes de vido endoscopie marque PENATX
5 % 0 % 0 %
4 Bistouris lectrique marque ERBE (VIO 200)
50 % 0 % 0 %
5 Bistouris lectrique Marque ERBE (ICC 300)
40 % 0 % 0 %
6 Moniteur de surveillance marque MEK
0 % 0 % 0 %
7 Moniteur de surveillance marque MEK
0 % 0 % 0 %
8 Systme de PH metrie et manomtrie sophagienne
0 % 0 % 0 %
9 Echographie marque AU3 10 % 0 % 0 %
10 Echographie marque SIEMENS 0 % 0 % 0 %
11 Radio amplificateur de brillance marque SIEMENS
100 % 0 % 0 %
12 Fibroscan 10 % 0 % 0 %
13 Ensocapsule 40 % 0 % 0 %
-
25
Article 4 - Moyens Notifis Au Service
Ressources humaines
Affectation du personnel
2009
2010
Effectif du personnel infirmier affecter 3 3
Nomination dun infirmier chef 1
Plan et calendrier de financement
2009 2010 2011 Activit
Cot global
HIS DCHIS HIS DCHIS HIS DCHIS
Acquisition du matriel technique
2.331.998,99 DH 0
708.000,00 DH
377.333,33 DH
746.666,66 DH
166.666,00 DH
333.333,00 DH
Placer les appareils sous contrat de maintenance (voir
annexe2)
453.726,00 DH
23.726,00 DH
60.000 ,00 DH
370.000,00 DH
total 2.785.724,99 DH 23.726,00
DH 768.000,00
DH 377.333,33
DH 1.116.666,6
6 DH 166.666,00
DH 333.333,00
DH
Article 5 - Engagements des parties
Le service EFD sengage de mobiliser tous ses moyens pour
atteindre les objectifs fixs
dans larticle N3. Il est noter que si certains dentre eux
relvent de sa seule responsabilit,
dautres ncessiteront la collaboration dautres ples ou services.
Il sera ncessaire de tenir compte
de cette contrainte dans lapprciation des rsultats obtenus. Pour
ce faire, la direction de lhpital
Ibn Sina soutenue par la direction du CHIS sengage dployer tous
les moyens pour assurer une
rgulation efficace entre le service EFD et les autres entits
hospitalires de lhpital.
-
26
Article 6 Comit de pilotage
Un comit de pilotage est institu pour assurer le suivi et la
coordination des activits
inscrites au contrat. Ce comit prsid par le directeur du CHIS
est charg de :
Prendre les dispositions ncessaires pour faciliter lexcution du
prsent contrat ;
Discuter les difficults qui peuvent surgir au cours de lexcution
du contrat ;
Prendre acte des situations de suivi et des rapports dvaluation
trimestrielles et
annuelles.
Valider des amnagements appropris ou des rajustements de
certaines activits
retenues dans le contrat.
Le comit de pilotage est composs de :
Le directeur du CHIS ou son reprsentant (prsident) ;
Le secrtaire gnral du CHIS ;
Mdecin de lHIS;
Les chefs de divisions : DAMS / DSI ;
Le chef de service concern en sa qualit de chef de projet ;
Toutes personnes dont la prsence sera juge utile ;
Le comit de pilotage tiendra ses runions au moins 2 fois /
an.
Article 7 Comit Technique
Un comit technique est institu lHIS, en vue dassurer le suivi
oprationnel des activits
inscrites au contrat. Il sera prsid par le mdecin chef de lHIS,
est charg de :
Assurer le suivi et le monitorage de lensemble des activits.
Tenir des runions programmes (1 fois tous les trois mois) et des
runions spcifiques
la demande du mdecin chef du service, en sa qualit de chef de
projet.
Proposer au comit de pilotage les amnagements ncessaires pour la
bonne conduite du
contrat.
Ce comit est compos de :
Mdecin chef de lHIS (prsident) ;
Mdecin chef du service ;
-
27
Infirmier chef du service concern en sa qualit de chef de projet
;
Responsable des affaires mdicales ;
Service de SSI de lHIS ;
Service dapprovisionnement de lHIS ;
Service de la maintenance biomdicale de LHIS ;
Service financier de lHIS ;
Un reprsentant de la DCHIS.
Article 8 Modalit dintressement
Le service bnficie dun intressement condition que le rsultat
budgtaire de lexercice
du service soit positif conscutivement des conomies et / ou la
ralisation dune performance
suprieure aux prvisions initiales et sous rserve que le rsultat
budgtaire de ltablissement le
permette.
Lintressement est traduit sous forme dune dotation budgtaire
spcifique au service, en
vue de pourvoir des dpenses dexploitation permettant damliorer
le fonctionnement et les
conditions de travail du personnel au sein du service (Formation
continue, petit matriel,
documentation, ...)
Les matriels acquis dans ce cadre, devra tre inventoris dans les
registres dinventaire : (registre
particulier au niveau du service et registre gnral de
ltablissement).
Article 9 Dure du contrat
Le prsent contrat est conclu pour une priode de trois ans
2009-2011,
Article 10 Mesure en cas dinexcution du contrat
Dans lhypothse du non respect des objectifs contractualiss, des
mesures correctives
figureront aux objectifs et moyens de lexercice suivant. Ces
mesures seront proposes par le
comit technique de lhpital et valides par le comit de pilotage
de la direction du CHIS.
Article 11 Modification
Tout lment non prvu la signature du contrat ayant une incidence
significative sur les
objectifs ou les moyens du service devra justifier dun avenant
au prsent contrat.
-
28
Fait Rabat, 14 Dcembre 2009
Le Mdecin chef de lHIS Le praticien responsable du service EFD
Pr. YASSIR SEFFIANI Pr. NAIMA HBABI AMRANI
Le Directeur du CHIS Pr. AL MOUNTACER CHARIF CHEFCHAOUNI
-
29
Annexe 4 : Contrat du service STSH
Contrat entre le service de Transfusion Sanguine et
dHmovigilance
(STSH) et La Direction du CHIS Entre
Le Centre Hospitalier Ibn Sina reprsent par Monsieur le
Professeur AL MOUNTACER CHARIF
CHEFCHAOUNI, Directeur du CHIS
Dune part et Le Service de Transfusion Sanguine et dHmovigilance
(STSH) reprsent par le Professeur
MALIKA ESSKALLI, chef de service
Et Monsieur le Professeur YASSIR SEFIANI, Mdecin chef de lhpital
IBN SINA de Rabat.
Dautre part
Vu : - Considrant la stratgie du Ministre de la Sant 2007-2012,
notamment laxe
- Considrant le Projet de Dveloppement du CHIS labor
concomitamment avec les quatre CHUs
sous lgide du Ministre de la Sant avec le concours du Ministre
de lEconomie et des Finances ;
- Considrant la rsolution n17 du Conseil dAdministration du CHIS
tenu le 26.09.2008 invitant
le CHIS activer la mise place du projet dtablissement du CHIS
;
- Considrant le projet dtablissement d lHpital Ibn Sina
2008-2010.
Il est convenu ce qui suit : Article 1 - Lobjet Du Contrat
Le prsent contrat a pour objet de fixer les modalits dengagement
rciproque des
signataires ci-dessus dsigns, concernant les objectifs annuels
du service figurant dans le projet, les
moyens mis sa disposition, les indicateurs de suivi de sa
gestion, les modalits dvaluations des
rsultats, les modalits dintressement aux rsultats ainsi que les
consquences en cas
dinexcution du contrat.
-
30
Article 2 - Lobjectif Gnral De La Contractualisation
Le contrat doit permettre lamlioration de la prise en charge des
patients, lamlioration de
lefficience et la satisfaction au travail des personnels dans
une dmarche qualit participative et
concerte.
Article 3 Les Projets Dfinis Par Le Service STSH Et Les
Indicateurs De Suivi
2 projets sont retenus dans le contrat :
Projet 1 : Consolider les activits du service
Objectif stratgique :
Maintenir et amliorer lactivit de base du laboratoire
Objectifs spcifiques :
Maintenir lactivit actuelle du laboratoire
-Amliorer la qualit technique des analyses
Amliorer la scurit transfusionnelle
Amliorer les conditions de travail du personnel
Renforcer la formation continue du personnel
Amliorer le management qualit
Amliorer les recettes
-
31
Plan et calendrier de financement
2009 2010 2011 Actions
Cot global HIS CHIS HIS CHIS HIS CHIS
Acqurir le matriel technique
800000 600000 100000 100000
Acqurir les ractifs 6500000 2000000 2200000 2300000
Acqurir la verrerie, la papterie technique, le fongible
informatique
720000 200000 200000 50000 200000 70000
Etablir la maintenance technique des appareils
500000 100000 100000 100000 100000 100000
Acqurir des ractifs de groupage phnotypage plus performants
1000000 500000 500000
Acqurir des ractifs pour le contrle de qualit des groupages
150000 50000 50000 50000
Acqurir et mettre en uvre un logiciel de gestion de la
transfusion
500000 500000
Acqurir du mobilier de laboratoire
40000 20000 20000
Repeindre le service 30000 30000
Total 10240000 2300000 680000 260000
0 1220000 2700000 740000
-
32
Indicateurs de suivi et dvaluation - programmation
Indicateur 2009 2010 2011
Taux de performance au contrle de qualit (groupage
phnotypage)
60% 80% 100%
Pourcentage dappareils sous contrat de maintenance
37% 100% 100%
Taux de satisfaction du personnel 60% 80% 90%
Nombre de poches primes au service/an 4/1000 PSL
2/1000 PSL 1/1000 PSL
Taux daccroissement annuel des facturations
20% 20%
Projet 2 : Tendre vers le statut de laboratoire de rfrence
Objectif stratgique :
Accompagner le service pour lriger en ple dexcellence, de
rfrence du niveau
tertiaire.
Objectifs spcifiques :
Mettre en place les techniques dauto immunit
Mettre en place les techniques de cytomtrie
Informatiser la gestion des analyses dimmunologie et de la
biothque Augmenter le nombre dusagers du laboratoire
dimmunologie
Renforcer la formation du personnel
Renforcer la visibilit du service travers un plan de
communication interne et externe
-
33
Indicateurs de suivi et dvaluation programmation
Indicateur 2009 2010 2011
Nombre dexamens raliss en immunologie
536 900 1400
Taux de satisfaction des clients internes et externes
60% 70% 80%
Taux des examens raliss pour le secteur priv, publique externe
et interne au CHIS
Priv : 10%
Public ext : 20%
Public int : 70%
Priv : 20%
Public ext : 25%
Public int : 55%
Priv : 30%
Public ext : 25%
Public int : 45%
Plan et calendrier de financement
Actions Cot Global 2010 2011
HIS CHIS HIS CHIS
Acqurir les ractifs dauto immunit
800 000 140 000 260 000 130 000 270 000
Acqurir les ractifs de cytomtrie 100 000 17 000 33 000 16 000
34000
Acqurir un logiciel de gestion danalyses
500 000 160 000 340 000
Acqurir les outils de communication et de transmission rapide
des demandes et des rsultats
100 000 17 000 33 000 16 000 34000
1 500 000 334 000 666 000 162 000 338 000
-
34
Article 5 - Engagements des parties Le Service de Transfusion
Sanguine et dHmovigilance sengage mobiliser tous ses
moyens pour atteindre les objectifs fixs dans larticle N3. Il
est noter que si certains dentre eux
relvent de sa seule responsabilit, dautres ncessiteront la
collaboration dautres ples ou services.
Il sera ncessaire de tenir compte de cette contrainte dans
lapprciation des rsultats obtenus. Pour
ce faire, la direction de lhpital Ibn Sina soutenue par la
direction du CHIS sengage dployer
tous les moyens pour assurer une rgulation efficace entre le
service STSH et les autres entits
hospitalires de lhpital.
Article 6 la mise en uvre du contrat
Modalits de suivi : une analyse semestrielle de la performance
du service sur la base de
lapprciation des indicateurs de suivi et dvaluation mentionns
dans larticle 3.
Modalits dvaluation annuelle de la ralisation : analyse du degr
datteinte des
objectifs entre les signataires du contrat.
Intressement :
Le service bnficie dun intressement sous forme dinvestissement
et de formation du
personnel condition que le rsultat budgtaire de lexercice du
service soit positif
conscutivement des conomies et / ou la ralisation dune activit
suprieure aux prvisions
initiales et sous rserve que le rsultat budgtaire de
ltablissement le permette.
Dure du contrat :
Le prsent contrat est conclu pour une priode de trois ans
2009-2011,
Mesure en cas dinexcution du contrat :
Dans lhypothse du non respect des objectifs contractualiss, des
mesures correctives
figureront aux objectifs et moyens de lexercice suivant. Ces
mesures seront proposes par la
chefferie de lhpital et valides par la direction du CHIS.
Article 7 Modification
Tout lment non prvu la signature du contrat ayant une incidence
significative sur les
objectifs ou les moyens du service devra justifier dun avenant
au prsent contrat.
